Metódy hodnotenia personálu. Hodnotenie činnosti personálu organizácie Hlavné ciele a typy hodnotenia personálu
Personálne hodnotenie- ide o cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu (schopností, motivácií a vlastností) s požiadavkami pozície alebo pracoviska.
Proces hodnotenia zamestnancov pozostáva z nasledujúcich prvkov:
Teória a prax hodnotenia.
Hodnotenie individuálneho príspevku.
Certifikácia personálu.
Hodnotenie potenciálu zamestnanca.
Na základe stupňa tejto korešpondencie sa riešia najmä tieto úlohy:
výber miesta v Organizačná štruktúra a stanovenie funkčnej úlohy posudzovaného zamestnanca;
vývoj možných spôsobov zlepšenia odbornej resp osobné kvality zamestnanca
určenie miery plnenia stanovených kritérií odmeňovania a stanovenie jej hodnoty.
Okrem toho môže obchodné hodnotenie personálu pomôcť pri riešení mnohých ďalších úloh:
vytvorenie spätnej väzby so zamestnancom o odborných, organizačných a iných otázkach;
uspokojovanie potrieb zamestnanca pri posudzovaní vlastnej práce a kvalitatívnych vlastností.
Obchodné hodnotenie je základnou súčasťou procesu výberu a rozvoja zamestnancov. Existujú dva hlavné typy oceňovania podniku:
hodnotenie kandidátov na voľné miesto;
priebežné periodické hodnotenie zamestnancov organizácie.
Oba typy hodnotenia umožňujú riešiť v zásade podobné (z vyššie uvedeného) úlohy, preto treba v ich znení chápať slovo „zamestnanec“ aj ako „kandidát na pozíciu“.
Domáca a zahraničná prax obchodného hodnotenia kandidátov na voľné pracovné miesto nám umožňuje hovoriť o štyroch hlavných etapách, ktoré určujú obsah hodnotiaceho procesu tohto typu.
Tieto typické kroky zahŕňajú:
Analýza osobných údajov;
kladenie dotazov na testovaného pracovníka (na mieste predošlá práca alebo študovať)
overovacie testy;
rozhovor.
Súčasné pravidelné hodnotenie zamestnancov organizácie sa spravidla redukuje na dve hlavné etapy:
hodnotenie výsledkov práce a faktorov určujúcich mieru dosiahnutia týchto výsledkov;
rozbor dynamiky produktivity práce za určité časové obdobie, ako aj dynamiky stavu faktorov (podmienok), ktoré ovplyvňujú dosahovanie výsledkov.
Organizačný postup prípravy podnikateľského posudku zahŕňa tieto povinné činnosti:
vypracovanie metodiky oceňovania podnikov (ak je to vhodné, možno takúto metodiku získať) a viazania na špecifické podmienky organizácie;
vytvorenie hodnotiacej komisie za účasti priameho nadriadeného testovaného zamestnanca, špecialistov vyššej, rovnakej a nižšej úrovne hierarchie, ako aj špecialistov služby personálneho manažmentu organizácie alebo špecializovaných hodnotiacich centier;
určenie času a miesta obchodného hodnotenia;
stanovenie postupu na zhrnutie výsledkov hodnotenia;
vypracovanie problematiky dokumentácie a informačnú podporu proces hodnotenia (tvorba kompletného súboru dokumentácie v súlade s metodikou hodnotenia, jej reprodukcia, distribúcia a identifikácia kanálov a foriem prenosu informácií);
poradenstvo pre odhadcov zo strany spracovateľa metodiky alebo špecialistu, ktorý ju vlastní.
náčelník herec v personálnom hodnotení je líniový manažér. Zodpovedá za objektivitu a úplnosť informačnej základne potrebnej pre aktuálne periodické hodnotenie, vedie hodnotiaci rozhovor so zamestnancom. Pri posudzovaní kandidátov na voľné miesto je rozhodujúci názor budúceho priameho nadriadeného. Pri tvorbe aktuálneho periodického hodnotenia sa sumarizujú názory kolegov a zamestnancov, ktorí majú štrukturálne vzťahy s posudzovanými zamestnancami, podriadenými, výsledky v oblasti obchodného hodnotenia a výsledky sebahodnotenia zamestnanca.
V niektorých prípadoch je v komisii vedúci vyššieho stupňa organizačnej hierarchie (napríklad vedúci funkčného subsystému, celkového systému riadenia organizácie).
Ústrednou otázkou hodnotenia každého podniku je stanovenie jeho ukazovateľov. Môžu charakterizovať všeobecné body, ktoré sú ekvivalentné pre všetkých zamestnancov organizácie, ako aj špecifické normy práce a správania pre konkrétne pracovisko alebo konkrétnu pozíciu. V prvom prípade hodnotiace ukazovatele určujú príslušnosť zamestnanca ku konkrétnemu organizačnému a sociálnemu systému; v druhej - dodržiavanie odborných požiadaviek zamestnanca.
Personálne rozhodnutia by sa nemali líšiť pre dotknuté osoby rôzneho pohlavia, veku, národnosti a náboženstva.
Systém formálnych sťažností a kontrol spoločnosti by mal byť prístupný tým, ktorí nesúhlasia s týmito rozhodnutiami.
Mal by sa použiť viac ako jeden nezávislý posudzovateľ.
Pri všetkých akciách je dôležité nechať sa viesť úradný systém prijímanie personálnych rozhodnutí.
Osoby vykonávajúce hodnotenie by mali mať prístup k materiálom charakterizujúcim výkon hodnoteného pracovníka.
Treba sa vyhnúť hodnoteniu takých vlastností ako „spoľahlivosť“, „energia“, „schopnosť“ a „osobný prístup“.
Údaje o výkone by sa mali testovať empiricky.
S normami výkonu musia byť zamestnanci oboznámení.
Hodnotiteľom by sa malo poskytnúť usmernenie, ako vykonávať hodnotenie výkonu.
Hodnotenie by sa malo vykonávať na základe individuálnych špecifických pracovných zručností, a nie „všeobecne“.
Zamestnanci by mali dostať príležitosť získať názory na svoje kvality.
So všetkou rozmanitosťou hodnotiacich ukazovateľov ich možno rozdeliť do niekoľkých skupín:
produktivita práce;
profesionálne správanie;
osobné kvality.
Pri hodnotení produktivity práce treba rozlišovať medzi tzv. tvrdý" a "mäkký" ukazovatele.
„Tvrdé“ ukazovatele sú pomerne ľahko merateľné a sú spravidla pokryté informačným systémom organizácie. Ukazovatele tohto typu môže subjektívne formulovať tvorca metodiky hodnotenia, ale musia byť prístupné pomerne objektívnemu kvantitatívnemu hodnoteniu, napríklad manažérom. Výrobný systém organizácie, ako aj divízie v systéme riadenia, ktoré majú výrazné vzťahy s vonkajším prostredím, sú najviac v súlade s „tvrdými“ ukazovateľmi: marketingové oddelenie, oddelenie logistiky, oddelenie hlavného mechanika atď.
„Mäkké“ ukazovatele hodnotenia sú určené v závislosti od subjektívneho názoru hodnotiteľa a používajú sa v jednotke s obmedzenou schopnosťou merať konkrétny výsledok (napríklad vo výskumných jednotkách).
Pri všetkej dôležitosti a priorite ukazovateľov výkonnosti by ste mali vždy pamätať na nasledujúce pravidlá:
jasne neuprednostňovať žiadny ukazovateľ a vo všeobecnosti ani túto skupinu ukazovateľov, pretože to vedie k zanedbávaniu iných, často nemenej dôležitých aspektov činnosti zamestnancov;
určiť potrebný a dostatočný počet ukazovateľov tak, aby na jednej strane pokrývali všetky podstatné aspekty produktivity práce, ale na druhej strane nepreťažovali hodnotenie.
Tieto pravidlá sú dôležité nielen pre toto, ale aj pre nasledujúce skupiny ukazovateľov.
Ukazovatele profesionálneho správania sú podmienene rozdelené na faktory (alebo podmienky) dosahovania pracovných výsledkov a ukazovatele priameho profesionálneho správania.
Faktory (alebo podmienky) na dosiahnutie výsledkov práce sa chápu najmä ako schopnosť alebo túžba vykonávať všeobecné riadiace funkcie vo vzťahu k iným objektom vplyvu, ako aj vo vzťahu k sebe: plánovanie činnosti, organizácia a regulácia procesu, účtovníctvo a kontrolu postupu prác. Inými slovami, tieto ukazovatele charakterizujú stupeň vytvorenia svojej funkčnej úlohy zamestnancom.
Indikátory priameho profesionálneho správania zahŕňajú také aspekty činnosti, ako je spolupráca a kolektivizmus v práci, nezávislosť pri riešení určitých problémov, pripravenosť prevziať dodatočnú zodpovednosť alebo dodatočnú pracovnú záťaž atď.
Zároveň je dôležité vziať do úvahy moment, že priamo pozorované správanie je pri výkone práce skutočne nevyhnutné a že jeho zaradenie ako hodnotiaceho kritéria nenarúša, ale prispieva k dosiahnutiu určitých výsledkov (v niektorých prípadoch týchto výsledky možno považovať za spoločné pre zúčastnené strany). Pri vypracovaní týchto ukazovateľov je dôležité ich špecifikovať, čím sa zníži alebo odstráni možnosť viacnásobnej interpretácie hodnotiteľom.
Treťou skupinou hodnotiacich ukazovateľov sú osobné kvality. Napriek zjavnej jednoduchosti je táto skupina ukazovateľov spojená s veľké problémy pri ich výbere, formulovaní a účtovaní. Je to spôsobené širokou škálou osobných vlastností, výraznou subjektivitou v ich vnímaní a zvýšenou pravdepodobnosťou porušenia pravidiel výberu kritérií, ktoré boli formulované skôr pri zvažovaní ukazovateľov produktivity práce. Hlavný problém spočíva v chýbajúcej možnosti priameho pozorovania osobnostných vlastností.
Ak pozorujeme ľudí, keď vykonávajú určitú prácu, potom sa môžeme baviť najmä o ich správaní a dosiahnutých výsledkoch, v menšej miere o osobnostných črtách. Obtiažnosť spočíva v tom, že akýkoľvek spôsob správania môže byť výsledkom pôsobenia neprejavených osobnostných vlastností. Jednoznačné posúdenie týchto vlastností je možné pri opakovanom pomerne stálom sledovaní zamestnanca, čo je v skutočnosti veľmi náročná záležitosť a často vedie k skreslenému vnímaniu zamestnanca zo strany odhadcu, keďže posudzovanie nie je systematické. Určitú osobnú vlastnosť možno zároveň považovať za potenciál na dosiahnutie výsledku pre inú osobu a pre inú nie.
Tieto črty využívania osobných vlastností ako ukazovateľov personálneho hodnotenia si vyžadujú opatrný a vyvážený prístup s povinnou kombináciou s inými skupinami ukazovateľov.
Jednou z najdôležitejších otázok pri vykonávaní obchodného hodnotenia personálu je výber metód, ktorými sa hodnotia určité ukazovatele.
V každom prípade má spôsob alebo spôsob hodnotenia zabezpečiť čo najväčšiu objektivitu pri meraní konkrétnych hodnôt ukazovateľa. Je potrebné poukázať na dôležitosť dodržania nasledujúcej podmienky v metodike hodnotenia: potreba podrobného popisu kvantitatívnej a kvalitatívnej interpretácie možných stavov ukazovateľa. Zároveň hovoríme o túžbe minimalizovať subjektivitu hodnotení, keďže je len ťažko možné nájsť spôsob, ako dosiahnuť ich úplnú objektivitu. Rôzne metódy hodnotenia personálu sú uvedené v prílohe 14.1.
Zásady rozlišovania dvoch skupín metód hodnotenia možno formulovať takto:
sú vopred určené hodnotiace ukazovatele (testovanie, odborné posudky, spôsob komplexného hodnotenia práce a pod.);
odhadca si môže vybrať tieto ukazovatele ( obchodná hra, self-report, metóda analýzy konkrétnej obchodnej situácie).
Pri použití metód s predbežným stanovením hodnotiacich ukazovateľov tvorca hodnotiaceho systému určuje, čo sa má hodnotiť, na aké znaky sa má hodnotiteľ zamerať.
Pri hodnotení sa používa niekoľko metód, ktoré určujú vlastnosti zvýraznenia konkrétnych hodnôt ukazovateľov:
hodnotová charakteristika je nastavená na stupnici pre každého zamestnanca (metóda škálovania);
niekoľko odhadov je uvedených v rade zoradených vzhľadom na jednu hodnotu (metóda poradia);
jednotlivý zamestnanec je charakterizovaný z hľadiska prítomnosti a absencie navrhovanej hodnoty ukazovateľa (metóda alternatívnych charakteristík).
- ide o cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu s požiadavkami pozície resp.
Ciele personálneho hodnotenia
Administratívny účel sa dosahuje informovaným administratívnym rozhodnutím (povýšenie alebo preradenie, preradenie na inú prácu, odporúčanie na školenie, prepustenie) na základe výsledkov hodnotenia personálnej výkonnosti.
informačný účel je, že zamestnanci aj manažéri majú možnosť získať spoľahlivé informácie o činnosti. Takéto informácie sú pre zamestnanca mimoriadne dôležité z hľadiska skvalitňovania jeho činností a dávajú manažérom možnosť správne sa rozhodnúť.
motivačný cieľ je, že samotné hodnotenie je najdôležitejším prostriedkom motivácie správania ľudí, keďže adekvátne ohodnotené náklady práce zabezpečia ďalší rast pracovníkov, ale len vtedy, ak je práca človeka hodnotená podľa jeho očakávaní.
Úlohy personálneho hodnotenia:- posúdiť potenciál povýšenia a znížiť riziko povýšenia nekompetentných zamestnancov;
- určiť náklady na školenie;
- udržiavať zmysel pre spravodlivosť medzi zamestnancami a zvyšovať pracovnú motiváciu;
- organizovať spätnú väzbu so zamestnancami o kvalite ich práce;
- rozvíjať programy a personálny rozvoj.
Predmety personálneho hodnotenia:
- líniových manažérov. Spravidla sú hlavnými aktérmi obchodného hodnotenia personálu. Zodpovedá za objektivitu a úplnosť informačnej základne pre hodnotenie, vedie hodnotiace rozhovory;
- pracovníkov;
- kolegov a zamestnancov, ktorí majú štrukturálne vzťahy s tými, ktorí sú posudzovaní;
- osoby, ktoré s posudzovaným zamestnancom priamo nesúvisia. Sú medzi nimi nezávislí experti a hodnotiace centrá.
Všetky predmety hodnotenia sú rozdelené na formálne a neformálne. Komu formálne predmety hodnotenia zahŕňajú manažérov a zamestnancov služieb personálneho manažmentu. Práve oni majú právo na základe výsledkov posúdenia správne rozhodnúť.
Neformálne subjekty hodnotenia- kolegovia, nezávislí odborníci - vyjadrujú len svoj názor, ktorý formálne subjekty posudzovania zohľadňujú pri sumarizácii informácií pre prijímanie manažérskych rozhodnutí.
AT nedávne časy V praxi sa často využíva kombinované hodnotenie, kedy hodnotiteľom nie je jeden subjekt, ale viacero naraz.
Objekt personálneho hodnotenia
Predmet posudzovania- ten, kto je hodnotený. Predmetom hodnotenia môžu byť buď jednotliví zamestnanci, alebo skupina zamestnancov identifikovaná na určitom základe (napríklad v závislosti od úrovne v organizačnej štruktúre alebo na profesionálnom základe).
Hodnotiť výsledky práce robotníkov, najmä robotníkov, je pomerne jednoduché, pretože kvantitatívne a kvalitatívne výsledky ich práce sú vyjadrené v množstve vyrobených výrobkov a ich kvalite.
Je oveľa ťažšie hodnotiť výsledky práce manažérov a špecialistov, pretože charakterizujú ich schopnosť mať priamy vplyv na činnosť akéhokoľvek výrobného alebo riadiaceho prepojenia.
Predmet personálneho hodnotenia
predmetom hodnotenia Výsledkom práce personálu sú osobné vlastnosti zamestnancov a efektívnosť práce.
Klasifikácia faktorov, ktoré sa berú do úvahy pri hodnotení personálu|
prirodzené biologické |
|
|
Sociálno-ekonomické |
|
|
Technická a organizačná |
|
|
Sociálno-psychologické |
|
|
trhu |
|
Kritériá hodnotenia personálu
Na získanie spoľahlivých informácií je potrebné presne a objektívne identifikovať ukazovatele, pre ktoré sa hodnotenie robí. V tomto prípade je dôležité stanoviť jasné a premyslené kritériá na hodnotenie personálu.
Hodnotiace kritérium personál - prah, po prekročení ktorého stav ukazovateľa bude spĺňať alebo nespĺňať stanovené (plánované, normalizované) požiadavky.
Takéto kritériá môžu charakterizovať všeobecné body, ktoré sú ekvivalentné pre všetkých zamestnancov organizácie, ako aj špecifické normy práce a správania pre konkrétne pracovisko alebo konkrétnu pozíciu.
Existujú štyri skupiny kritérií, ktoré sa používajú v akejkoľvek organizácii s určitými úpravami:
- profesionálne kritériá personálne hodnotenia obsahujú charakteristiky odborných vedomostí, zručností, odborných skúseností osoby, jej kvalifikácie, pracovných výsledkov;
- obchodné kritériá personálne hodnotenie zahŕňa také kritériá ako zodpovednosť, organizácia, iniciatíva, efektívnosť;
- morálne a psychologické kritériá personálne hodnotenia, ktoré zahŕňajú schopnosť sebahodnotenia, čestnosť, spravodlivosť, psychickú stabilitu;
- špecifické kritériá hodnotenia personálu, ktoré sa formujú na základe vlastností človeka a charakterizujú jeho zdravotný stav, autoritu, osobnostné vlastnosti.
Hodnotenie výsledkov personálnej práce
Hodnotenie výsledkov práce sa musí vykonávať pre všetky kategórie pracovníkov, ale, ako je uvedené vyššie, je jednoduchšie hodnotiť výsledky pre kategóriu pracovníkov a oveľa ťažšie pre manažérov a špecialistov.
Pri hodnotení produktivity práce sa používajú dve skupiny ukazovateľov:
- priame ukazovatele(alebo kvantitatívne) ľahko merateľné, pomerne objektívne kvantifikovateľné a vždy vopred určené; na ich základe sa určuje miera dosiahnutia stanovených cieľov;
- nepriame ukazovatele charakterizovanie faktorov, ktoré nepriamo ovplyvňujú dosahovanie výsledkov; nemožno ich kvantifikovať, pretože „charakterizujú zamestnanca podľa kritérií zodpovedajúcich „ideálnym“ predstavám o tom, ako by sa mali vykonávať pracovné povinnosti a funkcie, ktoré tvoria základ tejto pozície.
|
pozície |
Zoznam ukazovateľov na hodnotenie výsledkov práce |
|
Vedúci organizácie |
|
|
Línioví manažéri (vedúci výroby, dielne, majstri) |
|
|
Vedúci oddelenia ľudských zdrojov |
|
|
HR manažér |
|
Kroky hodnotenia:
- popis funkcií;
- definícia požiadaviek;
- posúdenie podľa faktorov konkrétneho dodávateľa;
- výpočet celkového skóre;
- porovnanie so štandardom;
- hodnotenie úrovne zamestnanca;
- oznámenie výsledkov hodnotenia podriadenému.
Hlavná postava v personálnom hodnotení je líniový manažér. Zodpovedá za objektivitu a úplnosť informačnej základne potrebnej na priebežné periodické hodnotenie a vedie hodnotiaci rozhovor so zamestnancami.
Úloha personálnej službyÚlohou hodnotenia uchádzačov o zamestnanie je v podstate vybrať takého pracovníka, ktorý je schopný dosiahnuť organizáciou očakávaný výsledok. V skutočnosti je hodnotenie pri prijímaní jednou z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov organizácie.
Aj keď existuje veľké množstvo rôzne prístupy k hodnoteniu, všetky trpia spoločným nedostatkom - subjektivitou, rozhodnutie do značnej miery závisí od toho, kto metódu použije, prípadne koho zaujme ako odborníka.
Nevyhnutné podmienky a požiadavky na technológiu hodnotenia personálu:- objektívne- bez ohľadu na akýkoľvek súkromný názor alebo individuálne úsudky;
- spoľahlivo- relatívne bez vplyvu situačných faktorov (nálada, počasie, minulé úspechy a neúspechy, prípadne náhodné);
- spoľahlivé vo vzťahu k činnostiam- mala by sa posúdiť skutočná úroveň zručností - ako úspešne sa človek vyrovná so svojím podnikaním;
- prediktívne- hodnotenie by malo poskytnúť údaje o tom, aké druhy činností a na akej úrovni je osoba potenciálne schopná;
- komplexné- nehodnotí sa len každý z členov organizácie, ale aj prepojenia a vzťahy v rámci organizácie, ako aj schopnosti organizácie ako celku;
- proces mali by byť k dispozícii hodnotiace a hodnotiace kritériá nie pre úzky okruh špecialistov, ale zrozumiteľné pre odhadcov, pozorovateľov a samotných odhadcov (teda mať vlastnosť interných dôkazov);
- vykonávanie hodnotiacich aktivít by nemalo narúšať prácu tímu, ale byť začlenené do celkového systému personálnej práce v organizácii tak, aby skutočne prispievalo k jeho rozvoju a skvalitňovaniu.
Metódy hodnotenia personálu
Klasifikácia metód hodnotenia:
- posúdenie potenciálu zamestnanca;
- obchodné ocenenie.
Metódy hodnotenia potenciálu zamestnancov
1. Personálne hodnotiace centrá. Využívajú komplexnú technológiu postavenú na princípoch hodnotenia na základe kritérií. Používanie veľkého množstva rôznych metód a povinné vyhodnocovanie rovnakých kritérií v rôznych situáciách a rôznymi spôsobmi výrazne zvyšuje výpovednú hodnotu a presnosť hodnotenia. Je obzvlášť účinný pri hodnotení kandidátov na novú pozíciu (povýšenie) a pri hodnotení riadiacich pracovníkov (podrobnejšie pozri odsek 8.3).
2. Skúšky spôsobilosti. Ich cieľom je posúdiť psychofyziologické kvality človeka, schopnosť podávať výkon určitú činnosť. 55 % opýtaných používa testy, ktoré sú nejakým spôsobom podobné práci, ktorú bude musieť kandidát vykonávať.
3. Všeobecné testy schopností. Posúdenie všeobecnej úrovne rozvoja a individuálnych vlastností myslenia, pozornosti, pamäti a iných vyšších mentálnych funkcií. Obzvlášť informatívne pri hodnotení úrovne schopnosti učiť sa.
4. Biografické testy a biografické štúdie. Hlavné aspekty analýzy: rodinné vzťahy, povaha vzdelania, telesný vývoj, hlavné potreby a záujmy, črty intelektu, spoločenskosť. Využívajú aj údaje osobného spisu – akejsi dokumentácie, kde sa vkladajú osobné údaje a informácie získané na základe ročných hodnotení. Podľa osobného spisu sa sleduje postup rozvoja zamestnanca, na základe ktorého sa vyvodzujú závery o jeho vyhliadkach.
5. osobnostné testy. Psychodiagnostické testy na posúdenie úrovne rozvoja individuálnych osobných vlastností alebo relevantnosti osoby pre určitý typ. Skôr sa posudzuje predispozícia človeka k určitému typu správania a potenciálne príležitosti. 20 % opýtaných odpovedalo, že vo svojich organizáciách využívajú rôzne typy osobných a psychologických testov.
6. Rozhovor. Rozhovor zameraný na zhromaždenie informácií o skúsenostiach, úrovni vedomostí a hodnotení odborníka dôležité vlastnostižiadateľa. Pracovný pohovor môže poskytnúť podrobné informácie o kandidátovi, ktoré v porovnaní s inými metódami hodnotenia môžu poskytnúť presné a prediktívne informácie.
7. Odporúčania. Je dôležité venovať pozornosť tomu, odkiaľ odporúčania pochádzajú a ako sú zarámované. Známe a renomované spoločnosti sú obzvlášť náročné na vyhotovenie takýchto dokumentov – na získanie odporúčania je potrebná informácia od priameho nadriadeného osoby, ktorej sa toto odporúčanie predkladá. Odporúčania sú zostavené so všetkými podrobnosťami o organizácii a súradnicami pre spätnú väzbu. Pri prijímaní odporúčania od jednotlivca by sa mala venovať pozornosť postaveniu tejto osoby. Ak odporúčanie odborníkovi vydá osoba, ktorá je veľmi známa v kruhoch špecialistov, potom bude toto odporúčanie rozumnejšie.
8. Netradičné metódy. 11 % používa polygraf (detektor lži), indikátor psychologického stresu, testy čestnosti alebo postoja, založená spoločnosťou. 18 % používa u kandidátov testy na alkohol a drogy. Zvyčajne sú tieto testy založené na testoch moču a krvi, ktoré sú súčasťou bežnej lekárskej prehliadky pred nástupom do zamestnania. Žiadna zo skúmaných organizácií nepoužíva pre svojich kandidátov testy na AIDS. 22 % používa nejaký druh psychoanalýzy na identifikáciu schopností kandidátov možnú prácu v ich organizáciách.
Výsledky porovnávacej účinnosti metód hodnotenia kandidátovPorovnávacia účinnosť metód hodnotenia kandidátov
Metódy podnikového hodnotenia personálu
Prebieha obchodné hodnotenie zamestnancov pracovná činnosť možno vykonať nasledujúcimi spôsobmi:
Metódy individuálneho hodnotenia1. Dotazníky a porovnávacie hodnotenia
2. Prednastavená metóda výberu- dotazník, v ktorom sú stanovené hlavné charakteristiky, zoznam možností správania sa posudzovanej osoby. Stupnica dôležitosti bodovo hodnotí súbor charakteristík toho, ako posudzovaný zamestnanec vykonáva svoju prácu.
3. Hodnotiaca stupnica správania- dotazník, ktorý popisuje rozhodujúce situácie odborná činnosť. Hodnotiaci dotazník zvyčajne obsahuje od šesť do desať rozhodujúcich situácií s popisom správania. Osoba vykonávajúca hodnotenie zaznamená popis, ktorý viac zodpovedá kvalifikácii hodnotenej osoby. Typ situácie koreluje so skóre na škále.
4. Deskriptívna metóda hodnotenia spočíva v tom, že hodnotiteľ je požiadaný, aby opísal výhody a nevýhody správania zamestnanca. Často sa táto metóda kombinuje s inými, ako sú napríklad stupnice hodnotenia postojov.
5. Metóda hodnotenia kritickej situácie. Na použitie tejto metódy špecialisti pripravujú zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania zamestnancov v určitých (rozhodujúcich) situáciách. Tieto popisy sú rozdelené do nadpisov podľa charakteru práce. Hodnotiteľ vypracuje pre každého hodnoteného pracovníka denník záznamov, do ktorého pod každú rubriku zapíše príklady správania. Tento denník sa potom používa na hodnotenie výkonu. Metóda sa spravidla používa na hodnotenia, ktoré vydáva manažér, a nie kolegovia alebo podriadení.
6. Škála pozorovania správania, ako spôsob posúdenia rozhodujúceho stavu, je zameraný na opravné úkony. Na určenie správania zamestnanca ako celku odhadca na stupnici stanoví počet prípadov, keď sa zamestnanec správal tak alebo onak.
Metódy skupinového hodnoteniaMetódy skupinového hodnotenia umožňujú porovnávať efektivitu práce zamestnancov v rámci skupiny, porovnávať zamestnancov navzájom.
1. Spôsob klasifikácie: odhadca musí postupne zoradiť všetkých pracovníkov od najlepšieho po najhoršieho podľa jedného všeobecného kritéria. To je však dosť ťažké, ak počet ľudí v skupine presahuje 20 ľudí, je oveľa jednoduchšie vyčleniť úspešného alebo neúspešného zamestnanca, ako zoradiť priemerného.
Cesta von sa dá nájsť pomocou alternatívna metóda klasifikácie. Na to musí osoba vykonávajúca hodnotenie najskôr vybrať najlepších a najhorších zamestnancov, potom vybrať ďalších atď.
2. Porovnanie párov robí klasifikáciu jednoduchšou a spoľahlivejšou - každý sa porovnáva s každým v špeciálne zoskupených pároch. Na priesečníku priezvisk v páre sa zaznamená priezvisko zamestnanca, ktorý sa v tomto páre považuje za najefektívnejší. Potom sa zaznamená počet prípadov, kedy je zamestnanec najlepší vo svojom páre a na základe toho sa zostaví celkové hodnotenie. Hodnotenie môže byť náročné, ak je počet zamestnancov príliš veľký – počet párov bude príliš veľký a dotazník sa stane únavným.
3. KTU (miera účasti na práci) bol bežný v 80. rokoch. Hodnota základnej KTU sa rovná jednej.
V Spojených štátoch sa najčastejšie používa metóda geografickej hodnotiacej stupnice. Široko sa používa deskriptívna metóda a dotazníky. Podiel ostatných metód nie je väčší ako 5 %. Klasifikáciu a porovnávanie podľa párov využíva 10 – 13 % zamestnávateľov.
Úvod
Hodnotenie výkonu slúži ako nástroj, ktorý môže manažérovi pomôcť dosiahnuť ciele organizácie a jednotky. Manažér však musí byť nielen dobre oboznámený s existujúcimi metódami hodnotenia, ale musí byť schopný vybrať si metódy, ktoré sú vhodnejšie, a to tak pri prijímaní administratívnych rozhodnutí, ako aj pri rozhodovaní súvisiacich s rozvojom zamestnancov.
Relevantnosť štúdia otázok súvisiacich s hodnotením výkonnosti personálu organizácie je daná záujmom riešiť problém zvyšovania efektívnosti personálneho manažmentu, ktorý sa čoraz viac stáva určujúcim faktorom konkurencieschopnosti každého podniku.
V tomto smere je dôležité prácu s personálom nielen reprezentovať a kontrolovať, ale aj hľadať nové spôsoby, ako ju zlepšiť. Na dosiahnutie posledného cieľa je navrhnutý systém hodnotenia personálu, ktorý určuje, ako úspešný je konkrétny zamestnanec alebo zamestnanci organizácie ako celku a ako efektívne si plnia svoje povinnosti.
Problém hodnotenia práce personálu dodnes nemá konkrétne všeobecne akceptované riešenie. Existuje mnoho metód, štandardných i neštandardných, ktoré pomáhajú hodnotiť jednotlivé parametre činnosti personálu organizácie. Ale najúplnejšie a najspoľahlivejšie množstvo informácií môže poskytnúť iba komplexný systém hodnotenia zamestnancov.
Miesto a úloha personálneho manažmentu a efektívnosť jeho využívania na základe hodnotenia výkonnosti personálu v systéme manažérstva moderný podnik, ako aj nedostatočná znalosť tejto problematiky predurčili výber témy záverečnej kvalifikačnej práce a jej relevantnosť.
Predmetom štúdie bol personál organizácie a predmetom bolo hodnotenie výsledkov činnosti zamestnancov podniku.
Účel práce: na základe moderné prístupy a metódy na analýzu systému hodnotenia zamestnancov podniku a vypracovanie návrhov na jeho zlepšenie na príklade CJSC Maslotorg.
Na dosiahnutie tohto cieľa sa v priebehu práce riešia tieto konkrétne úlohy:
-zvážiť teoretické aspekty a miesto hodnotenia výkonu v systéme personálneho manažmentu organizácie;
-identifikovať hlavné ciele a zámery hodnotenia výkonnosti zamestnancov;
-analyzovať metódy hodnotenia výkonnosti manažérov a špecialistov organizácie
-hodnotiaci rozhovor považovať za hlavnú metódu hodnotenia výsledkov práce podriadených
-analyzovať súčasný systém hodnotenia práce personálu a metódy hodnotenia používané v CJSC Maslotorg;
-Na základe analýzy dokumentov a štúdia činnosti organizácie navrhnúť spôsoby, ako zefektívniť používanie metód hodnotenia výkonnosti personálu v CJSC Maslotorg.
Praktický význam práce spočíva v tom, že jej ustanovenia možno použiť na vybudovanie a rozvoj systému hodnotenia zamestnancov tak v CJSC Maslotorg, ako aj v iných komerčných organizáciách.
V procese práce boli použité tieto metódy: analýza a syntéza, štúdium literárnych a iných zdrojov venovaných problematike personálneho hodnotenia, črtám personálneho manažmentu, teórii a praxi personálneho manažmentu a pod.; analýza existujúce metódy hodnotenia a postupy ich uplatňovania.
1. Teoretické aspekty a miesto hodnotenia výkonu v systéme personálneho manažmentu organizácie
1.1 Koncepcia a prístupy k hodnoteniu výkonnosti
Personálna práca v každej organizácii je zameraná na vytvorenie čo najefektívnejšieho zloženia zamestnancov. Na dosiahnutie tohto cieľa možno použiť rôzne metódy a postupy špecifické pre rôzne štádiá rozvoja organizácie a špecifické úlohy personálneho manažmentu. Žiadna špecifická oblasť personálnej práce sa však v tej či onej miere nezaobíde bez personálneho hodnotenia.
Napísal to klasik manažérskeho poradenstva E. Shine efektívny manažér by mala venovať rovnakú pozornosť dvom oblastiam svojej činnosti: interakcii s vonkajším prostredím a zlepšovaniu vnútorné prostredie organizácií. V tomto zmysle hodnotenie personálnej výkonnosti prispieva k rozvoju vnútropodnikových vzťahov. Zvýšená pozornosť na hodnotenie a certifikáciu personálu preto nie je v súčasnosti náhodná. Manažéri sa tak snažia o posilnenie vnútorných radov a v konečnom dôsledku o zvýšenie odolnosti organizácie v nepriaznivých ekonomických podmienkach.
Personálne hodnotenie je proces zisťovania efektívnosti činností zamestnancov s cieľom dôsledne zhromažďovať informácie potrebné na prijatie za účelom prijatia ďalších manažérskych rozhodnutí.
Pri tejto definícii je potrebné venovať pozornosť nasledujúcim bodom.
Najprv hodnotíme výkon zamestnanca, nie samotného zamestnanca. V obchodnom prostredí nemáme právo hodnotiť osobné kvality podriadených pre osobné kvality samotné. V práci nie sú dobrí ani zlí ľudia. Sú ľudia, ktorých profesijné, behaviorálne a osobnostné charakteristiky zodpovedajú alebo nezodpovedajú vykonávanej práci a zastávanej pozícii.
Po druhé, činnosť zamestnancov nie je dôležitá sama o sebe, ale na dosiahnutie cieľov organizácie.
Po tretie, výsledkom hodnotenia je hromadenie informácií, ktoré sú potrebné na riadenie ľudí.
Hodnotenie môže byť formálne alebo neformálne. Hodnotenie je možné vykonávať pravidelne aj nepravidelne v závislosti od konkrétnych potrieb spoločnosti. Hodnotenie môže sledovať rôzne, niekedy dosť úzke, ktoré nemusia priamo súvisieť s pracovnými štandardmi.
Hodnotenie zamestnancov sa vykonáva v týchto prípadoch:
-zamestnanosť;
-certifikácia načas (plánovaná certifikácia), alebo vykonávaná selektívne, v súvislosti s potrebou (neplánovaná certifikácia);
-presuny zamestnania, t.j. povýšenie alebo zníženie úrovne; zmena v rozsahu úloh a zodpovedností, ktorá nemá za následok povýšenie a rast platu, t.j. počas otáčania;
-nominácie do rezervy na nahradenie riadiacej funkcie;
-v iných prípadoch vyžadujúcich posúdenie rôznych kvalít zamestnancov alebo na žiadosť samotného zamestnanca.
Hodnotenie osôb nemožno posudzovať oddelene od ostatných zložiek systému personálneho manažmentu.
Plánovanie počtu a kvality personálu je zosúladením plánov organizácie a dostupných ľudských zdrojov. Hodnotenie zamestnancov je vynikajúcim zdrojom informácií o dostupných zdrojoch. V závislosti od cieľa vieme posúdiť potenciál zamestnancov, možnosť zvýšenia produktivity práce, potrebu vzdelávania – t.j. faktory, ktoré sú potrebné na dosiahnutie cieľov.
S personálnym hodnotením samozrejme súvisí aj taká etapa personálnej práce, akou je prijímanie do organizácie. Po určitom čase je začiatočník hodnotený. Pre väčšiu objektivitu by hodnotenie malo prebiehať v rovnakej forme ako personálne hodnotenie. Takéto hodnotenie personálu vám umožňuje urobiť informovanejšie rozhodnutie o budúcom osude nováčika a v prípade kladného rozhodnutia mu načrtnúť plány na rast a zlepšenie.
Tradičná úloha mnohých spoločností -vypracovať plán školenia zamestnancov. Plán by mal zároveň spájať záujmy organizácie a skutočné potreby zamestnancov.
Okamžite urobte výhradu, že pri hodnotení personálu nie je určená mzdová štruktúra. Štruktúra platov a kompenzačný balík -samostatný projekt. Personálne hodnotenie umožňuje určiť, ako v rámci existujúcej štruktúry zmeniť individuálne odmeňovanie v súlade s ukazovateľmi výkonu. Ak sa rozhodnutie prijíma na základe výsledkov personálneho hodnotenia, je vyváženejšie a objektívnejšie a spôsobuje menej konfliktných situácií ako rozhodnutie zo zákulisia.
Motivácia zamestnancov a efektívna komunikácia v organizácii do veľkej miery závisia od kompetentného budovania systému hodnotenia zamestnancov a jeho racionálneho fungovania. Hodnotenie zamestnancov v správnych rukách môže byť silným motivátorom. Zamestnanec má možnosť komunikovať so svojimi nadriadenými, počas ktorej sa sčítajú výsledky práce za určité obdobie, zaznamenávajú sa úspechy a nedostatky. Personálne hodnotenie poskytuje príležitosť sprostredkovať každému zamestnancovi plány organizácie a prediskutovať s ním tieto plány. Vedúci zasa dostáva takzvanú spätnú väzbu, t.j. dozvie sa názor zamestnanca na aktuálnu situáciu a plány do budúcnosti.
Personálne hodnotenie pomáha zbierať informácie pre informované rozhodnutie o prepustení zamestnanca zo spoločnosti. A tí, ktorí vystrelili, prepustení a kolegovia, jasne pochopia dôvody. Vyhnete sa tak zbytočnému stresu a možno aj ďalšiemu prepúšťaniu – zamestnanci sú si vedomí toho, čo sa považuje za neuspokojenú prácu.
Je dôležité si uvedomiť, že personálne hodnotenie je predovšetkým nástrojom personálneho manažmentu. Rovnako ako všetky prvky systému musí byť v súlade s platnými právnymi predpismi.
Personálne hodnotenie -ide o systém periodického hodnotenia výsledkov práce zamestnanca v súlade s cieľmi činnosti stanovenými pre danú pozíciu, prípadne súlad kvalifikácie, zručností a postoja zamestnanca s jeho povinnosťami, požiadavkami pracovnej náplne, internými predpisov na určitú dobu.
Personálne hodnotenie - postup vykonávaný na zistenie súladu zamestnanca s voľným alebo obsadeným pracoviskom (miestom) zahŕňa:
-posúdenie potenciálu zamestnanca, odborných vedomostí a zručností, pracovných skúseností, obchodných, morálnych a psychických vlastností, zdravia a výkonnosti, úrovne všeobecnej kultúry;
-hodnotenie individuálneho prínosu - umožňuje určiť kvalitu, zložitosť a efektivitu práce konkrétneho zamestnanca a jeho význam pre obsadené miesto;
-personálna certifikácia – zohľadňuje potenciál a individuálny prínos zamestnanca ku konečnému výsledku.
Najdôležitejším smerom personálnej práce je cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu (schopností, motivácií a vlastností) s požiadavkami pozície a pracoviska. Uvedieme len hlavné personálne situácie, v ktorých je potrebné personálne hodnotenie:
-hodnotenie kandidáta, ktorý nepracuje v organizácii uchádzajúcej sa o voľné miesto;
-priebežné periodické hodnotenie;
-posúdenie zamestnanca organizácie uchádzajúcej sa o voľné miesto.
V súčasnosti neexistuje prístup k problému merania efektívnosti práce personálu. Proces pracovnej činnosti personálu úzko súvisí s výrobným procesom a jeho konečnými výsledkami, spoločenské aktivity spoločnosti, ekonomický rozvoj podnikov atď. Existujú tri hlavné pojmy hodnotenia efektívnosti riadenia.
Zástancovia prvého prístupu sa domnievajú, že zamestnanci organizácie sú celkovým verejným pracovníkom, ktorý priamo ovplyvňuje výrobu, takže konečné výsledky výroby by mali slúžiť ako kritériá pre ukazovatele výkonnosti zamestnancov. Medzi takéto ukazovatele patrí zisk organizácie za rok alebo štvrťrok, náklady na 1 rubeľ produktov, úroveň ziskovosti, dividendy na akciu atď., t.j. číselné hodnoty konečných výsledkov práce organizácie za konkrétne obdobie (rok, štvrťrok, mesiac). Nevýhodou tohto prístupu je, že činnosť personálu je ovplyvnená nielen faktorom materiálneho rozvoja podniku, ale aj inými:
-pracovné prostriedky - štruktúra fixných aktív, úroveň mechanizácie a automatizácie výroby, koeficient zmennosti a pod.;
-predmety práce - náklady na nakupovaný materiál, kvalita komponentov, zásoby materiálu v skladoch atď.;
-technológia výroby - stupeň špecializácie a kooperácie, trvanie výrobného cyklu, rytmus výroby atď.
Zástancovia druhého prístupu k hodnoteniu efektívnosti personálnej práce sa domnievajú, že ukazovatele kritérií by mali odrážať efektívnosť a kvalitu životnej práce alebo pracovnej činnosti. Medzi tieto ukazovatele patria: produktivita práce, tempá rastu produktivity práce, podiel miezd na nákladoch výroby, strata pracovného času, mechanizácia práce a pod.. Tieto ukazovatele pomerne komplexne odrážajú efektívnosť pracovnej činnosti personálu a môžu slúžiť ako základ pre výber kritérií.
Nevýhodou tohto prístupu však je, že necharakterizuje úroveň organizácie personálnej práce a spoločenskej efektívnosti, ktoré tiež ovplyvňujú konečné výsledky výroby a priamo súvisia s personálom organizácie.
Zástancovia tretieho prístupu sa domnievajú, že efektívnosť práce personálu je do značnej miery determinovaná organizáciou ich práce, pracovnou motiváciou a sociálno-psychologickou klímou v tíme, t.j. závisí viac od foriem a metód práce s personálom. Kritériá hodnotenia výsledkov činnosti zahŕňajú: fluktuáciu zamestnancov, úroveň kvalifikácie zamestnancov, úroveň pracovná disciplína, pomer pracovníkov a zamestnancov, čerpanie fondu pracovného času, sociálna štruktúra personál atď.
Zloženie ukazovateľov tretieho prístupu pomerne komplexne odráža organizáciu a sociálnu efektívnosť práce personálu a niektoré ukazovatele sú zložité a vyžadujú zber prevádzkových informácií na základe špecifických sociologický výskum.
Analýza prístupov teda naznačuje rôzne kriteriálne ukazovatele. Pre podniky možno odporučiť integrovaný prístup k hodnoteniu efektívnosti z hľadiska významu konečných výsledkov výroby, produktivity a kvality práce a organizácie personálnej práce ako sociálneho systému.
1.2 Ciele a zámery hodnotenia výkonnosti personálu organizácie
Hodnotenie personálnej výkonnosti a najmä výkonnostných výsledkov sa nevyhnutne vykonáva s cieľom zvýšiť produktivitu práce, zvýšiť predaj a dosiahnuť čo najväčší zisk, to znamená, že vždy sleduje ciele rozvoja organizácie.
Názory špecialistov na ciele a zámery systému hodnotenia výkonnosti personálu organizácie sa do určitej miery líšia. Nižšie sú uvedené niektoré názory na túto problematiku.
E.V. Maslov v učebnici „Enterprise Personnel Management“ uvádza tieto hlavné úlohy hodnotenia manažérov a špecialistov na základe výsledkov práce:
-identifikácia súladu zamestnanca so zastávanou pozíciou;
-určenie pracovného príspevku z hľadiska kolektívnych miezd s cieľom prepojiť celkovú efektivitu práce pracovníka a výšku jeho oficiálneho platu;
-zabezpečenie zvýšenia individuálnej návratnosti zamestnancov, ich jasná orientácia na konečný výsledok, prepojenie aktivít špecialistov a manažérov na hlavný cieľ oddelenie, podnik (firma).
Autor učebnice zároveň rozlišuje výslednú známku na konci dlhého medziatestačného obdobia (3-5 rokov) a aktuálnu. -po určitom čase v rámci medzicertifikačného obdobia. Fázový výpočet ukazovateľov podľa jednotlivých hodnotiacich kritérií umožňuje identifikovať trendy v zmenách v rôznych aspektoch činnosti zamestnancov (predovšetkým vo výsledkoch pracovného a odborného rastu zamestnanca), včas prijímať opatrenia na zlepšenie zručností a predvídať zmeny. vo výkonnostných výsledkoch. Výsledky aktuálneho hodnotenia sa berú do úvahy aj pri sčítaní výsledkov práce za celé medzicertifikačné obdobie.
S.V. Shekshnya, autor vzdelávacej a praktickej príručky „Personálny manažment modernej organizácie“, uvádza ďalšie úlohy na hodnotenie výkonnosti personálu. Takýto systém zlepšuje efektívnosť riadenia ľudských zdrojov organizácie prostredníctvom:
-pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov. Spätná väzba pôsobí priaznivo na motiváciu zamestnancov, umožňuje im prispôsobiť svoje správanie na pracovisku a dosiahnuť zvýšenú produktivitu;
-plánovanie odborného vzdelávania. Personálne hodnotenie umožňuje identifikovať medzery v kompetenciách každého zamestnanca a stanoviť opatrenia na ich odstránenie;
-profesionálny rozvoj a plánovanie kariéry. Hodnotenie zamestnancov odhaľuje ich slabé a silné profesionálne kvality, čo vám umožňuje starostlivo sa pripraviť individuálne plány rozvoj a efektívne plánovanie kariéry;
-rozhodovanie o odmene, povýšení, prepustení. Pravidelné a systematické hodnotenie zamestnancov poskytuje vedeniu organizácie informácie potrebné na prijímanie informovaných rozhodnutí o zvyšovaní platov (odmeňovanie najlepších zamestnancov má na nich a ich kolegov motivačný účinok), povýšenie alebo prepustenie.
Autori študijná príručka"Hodnotenie práce personálu, príprava a certifikácia" M.I. Magura a M.B. Kurbatova zase rozdeľuje ciele hodnotenia výkonnosti personálu do piatich hlavných cieľov:
-administratívne účely;
-hodnotenie kvality riadiacich činností;
-poskytovanie spätnej väzby zamestnancom o miere dodržiavania predpisov;
-ich výkon podľa požiadaviek organizácie;
-rozvoj zamestnancov;
-zlepšenie procesu personálneho manažmentu.
Administratívne ciele spočívajú v tom, že hodnotenie výkonu poskytuje manažmentu racionálny základ pre prijímanie takých administratívnych rozhodnutí, akými sú plat, povýšenie a zníženie, presuny v rámci organizácie a prepustenie. Na prijímanie administratívnych rozhodnutí sa zvyčajne používa všeobecné (integrálne) hodnotenie každého zamestnanca, ktoré pomáha porovnávať zamestnancov medzi sebou. Systém hodnotenia zahŕňa nielen ukazovatele, ktoré odzrkadľujú špecifiká vykonávanej práce, hodnotenie často zahŕňa aj zohľadnenie podmienok, v ktorých sa hodnotená práca vykonáva. Na získanie takýchto integrálnych odhadov môžete použiť:
-výpočet aritmetického priemeru všetkých známok, ktoré zamestnanec dostal;
-sčítaním všetkých známok získate celkovú známku;
-výsledné skóre možno získať sčítaním alebo spriemerovaním „vážených“ skóre získaných vynásobením každého skóre určitým koeficientom v závislosti od toho, aký prínos má podľa odborníkov hodnotená stránka práce k celkovej efektivite organizácie resp. jednotka.
Hodnotenie kvality riadiacich činností – druhá skupina cieľov. Hodnotenie práce personálu má za cieľ okrem iného zistiť, ako úspešne a ako dobre sa riešia úlohy, ktoré stoja pred manažérmi na rôznych úrovniach. Ide predovšetkým o tieto úlohy:
-plánovanie činností a prideľovanie zdrojov;
-riadenie v kritických situáciách;
-práca s dokumentmi;
-inovačná činnosť;
Delegácia;
-motivácia podriadených;
-školenie podriadených;
-zabezpečenie vysokej úrovne spolupráce medzi manažérmi a podriadenými;
-organizácia interakcie s ostatnými oddeleniami organizácie;
-formácia v tíme podriadených pracovnej morálky, ktorá spĺňa ciele organizácie.
Informovanie zamestnancov o súlade ich výkonu s požiadavkami organizácie je jedným z cieľov hodnotenia výkonnosti personálu, pretože to umožňuje zamestnancovi získať spätnú väzbu od manažéra. Táto spätná väzba je navrhnutá tak, aby usmerňovala úsilie zamestnancov v správny smer ujasnením nárokov kladených na ich prácu a motiváciou k zlepšeniu výkonu.
Ďalším cieľom hodnotenia práce personálu je rozvoj zamestnancov. Diferencované hodnotenie práce podriadených vám umožňuje identifikovať, čo presne v ich odborných činnostiach potrebuje zlepšenie. Na tento účel sa porovnávajú výkony a pracovné správanie zamestnanca s normami a normami stanovenými pre tento druh práce a požiadavkami na pracovné správanie, a nie s výsledkami ostatných zamestnancov. Hodnotenie by malo fungovať pre budúcnosť, pre budúcnosť, pre rozvoj zamestnancov.
Skvalitnenie procesu personálneho manažmentu je piatou skupinou cieľov. Hodnotenie výkonnosti môže byť použité ako jedna z metód monitorovania výkonnosti zamestnancov s cieľom zachovať stanovené výkonnostné štandardy. Ak sa ukáže, že práca personálu nespĺňa tieto normy, môže organizácia v závislosti od zistených príčin neuspokojivého výkonu podniknúť nasledujúce kroky:
-reorganizácia pracovného procesu: zjednodušenie práce, zmeny v organizácii práce atď.;
-zmena výrobných noriem;
-školenie alebo rekvalifikácia zamestnancov;
-rozvoj a implementácia programov zameraných na zvýšenie úrovne motivácie a angažovanosti personálu ich organizácie;
-presun zamestnancov, ktorí neplnia svoje povinnosti, na iné pozície;
-prepúšťanie nevhodných pracovníkov a nábor nových pracovníkov.
Vytvorenie efektívneho systému hodnotenia práce personálu zahŕňa riešenie nasledujúcich úloh:
1. Vývoj systému hodnotenia. Vyžaduje si to definovanie ukazovateľov a kritérií, ktoré sa budú využívať pri hodnotení práce rôznych kategórií zamestnancov, ako aj koordináciu tejto činnosti s ostatnými oblasťami práce v personálnom manažmente (výber personálu, adaptácia nových zamestnancov, školenia, motivácia a pod.).
2. Vývoj alebo výber metód a postupov, ktoré sa budú používať na hodnotenie výkonnosti personálu.
3. Vypracovanie, koordinácia a schvaľovanie príslušnej dokumentácie: predpisy, pokyny, formuláre, formuláre na podávanie správ.
4. Školenie vodcovstva. Manažéri musia veľmi jasne rozumieť cieľom a zámerom, ktoré sa riešia v priebehu hodnotenia výkonu, a musia mať znalosti a zručnosti potrebné na dosiahnutie týchto cieľov.
5. Kontrola správneho používania metód a postupov hodnotenia práce personálu.
6. Zhromažďovanie a uchovávanie informácií získaných ako výsledok hodnotenia. Zapísanie výsledkov ďalšej certifikácie do osobného spisu zamestnanca.
7. Analýza výsledkov hodnotenia personálnej výkonnosti a príprava správ pre vrcholový manažment. Tieto správy obsahujú materiály sumarizujúce konečné výsledky hodnotenia práce rôznych kategórií zamestnancov a návrhy zamerané na zvýšenie návratnosti ľudských zdrojov organizácie.
Ciele a zámery systému hodnotenia výkonnosti personálu organizácie sú teda do značnej miery determinované špecifikami činnosti podniku, črtami personálnej politiky a zásadami personálnej práce v organizácii. Je dôležité poznamenať, že ciele hodnotenia by mali byť v súlade s cieľmi organizácie.
1.3 Miesto hodnotenia výkonu v systéme personálneho manažmentu organizácie
Základná podmienka efektívnu prácu Systém hodnotenia je svojou povahou komplexný, zohľadňuje rôznorodosť úloh riešených každou konkrétnou organizáciou v celkovom systéme personálneho manažmentu.
Výkonové hodnotenie je určené na podporu lepšieho využívania ľudských zdrojov organizácie tým, že úlohy riešené pri hodnotení sú úzko prepojené s ostatnými oblasťami práce s personálom, predovšetkým s týmito oblasťami:
-analýza pracovných miest, definícia pracovných požiadaviek;
-školenie a rozvoj zamestnancov;
-vyhľadávanie a výber nových zamestnancov;
-personálne plánovanie;
-rozvoj zamestnancov a plánovanie kariéry;
-systém stimulov práce;
-tvorenie personálna rezerva a pracovať s ním.
Počiatočným prvkom personálneho hodnotenia, potrebného pre rozhodovanie o povýšení, pokročilom vzdelávaní a pod., je formálna úroveň vedomostí a skúseností, t.j. čisto osobné údaje. Hlavnými oblasťami hodnotenia sú však hodnotenie (účtovanie) výsledkov práce a hodnotenie (analýza) obchodných a osobných kvalít, ktoré tieto výsledky ovplyvňujú. Okrem toho je osobitne zdôraznené hodnotenie potenciálu zamestnancov, ako aj hodnotenie ich motivácie.
Účtovanie výsledkov práce sa týka takmer všetkých zamestnancov, keďže je základom systému odmeňovania. Výsledky práce pracovníkov a niektorých zamestnancov sú determinované, ako je známe, úrovňou plnenia noriem. Pokiaľ ide o pracovníkov, ktorých prácu nemožno striktne štandardizovať, hlavným kritériom hodnotenia jej efektívnosti je súlad výsledkov práce s vopred stanovenými cieľmi na určité obdobie.
Práca na identifikácii tohto súladu zahŕňa nasledujúce kroky:
1. Stanovenie viacerých hlavných povinností (funkcií) zamestnanca.
2. Konkretizácia každej z týchto funkcií a ich prepojenie s určitými ukazovateľmi (zisk, náklady, rozsah prác, načasovanie a kvalita ich realizácie a pod.).
3. Stanovenie merných jednotiek (percentá, dni, doláre atď.) a systému ukazovateľov odrážajúcich výsledky činností.
4. Stanovenie minimálnych a maximálnych „výkonnostných noriem“ pre každý ukazovateľ.
5. Porovnanie skutočných výsledkov práce s výkonovými štandardmi (nad maximálny štandard, na jeho úrovni, pod minimálny) a odvodenie odhadovaného skóre pre tento ukazovateľ.
6. Odvodenie priemerného skóre pre všetky ukazovatele.
Spolu s týmito hodnoteniami sa uplatňujú hodnotenia „úrovne príspevku“ zamestnanca k činnostiam organizácie: výsledky práce nekorelujú s individuálnymi plánované ukazovatele(druhé nie sú v tomto prípade definované), ale so všeobecnejšími formálnymi požiadavkami. Opis „výšky príspevku“ nevykonávajú jednotliví výkonní umelci, ale pracovné skupiny zamestnancov.
Napríklad v Stanford Research Center (USA) sa vo vzťahu k výskumnému personálu rozlišuje päť oblastí činnosti, prostredníctvom ktorých sa zamestnanec podieľa na riešení bežných problémov: odborný prínos (ako výskumník), komerčná realizácia nápadov ( príspevok k zvyšovaniu zisku centra), rozvoj vzťahov so zákazníkmi, riadenie a koordinácia výskumu a vývoja (úloha v činnosti komplexných projektových tímov), výkon funkcií líniového manažéra. Pre každú z oblastí je pridelených šesť „úrovní prínosu“ (kategórie hodnotenia) a pre každú je uvedený presný popis, ktorý je uvedený v „matici odbornej vyspelosti“ odborníka centra.
„Matrika profesijnej vyspelosti“ odráža tak výsledky práce, ako aj všeobecnú odbornú a kvalifikačnú úroveň. Je základom nielen pre aktuálne hodnotenie, ale aj pre certifikáciu zamestnancov.
Zvážte vzťah systému hodnotenia s ostatnými funkciami personálneho manažmentu.
1. Analýza práce. Hodnotiť výkon zamestnancov veľký význam má vypracované kritériá, podľa ktorých sa bude vykonávať hodnotenie, to znamená tie ukazovatele alebo charakteristiky práce, ktoré určujú úspech tejto profesionálnej činnosti.
Vypracovanie hodnotiacich kritérií zahŕňa dôkladnú analýzu práce vykonanej odborníkmi. Prvým krokom je vyplnenie špeciálneho dotazníka na analýzu zamestnania (ak je takáto analýza potrebná), analýza prijatých informácií a príprava popisov pracovných miest (alebo pozorné preštudovanie existujúcich).
Výsledkom analýzy práce a analýzy požiadaviek na zamestnanca zo strany práce je vypracovanie hodnotiacich kritérií. Hodnotiace kritériá môžu byť vyjadrené v kvantitatívnej aj kvalitatívnej forme. Príkladmi kvantitatívnych kritérií sú produktivita práce, sobášnosť, objem predaja, teda všetko, čo sa dá vyjadriť vo forme čísla; príklady kvality -postoj k podnikaniu, kvalita služieb zákazníkom, miera zodpovednosti a samostatnosti zamestnanca a pod.
2. Výber personálu. Jednou z najdôležitejších úloh pri výbere personálu je vypracovanie viacstupňových hodnotiacich postupov s cieľom vyradiť uchádzačov, ktorí nespĺňajú stanovené kritériá. Kandidáti, ktorí nespĺňajú požiadavky organizácie (napríklad nízke skóre v testoch špeciálnych schopností, ktoré merajú vedomosti a zručnosti v odborná oblasť v ktorých sa má kandidát použiť) nie sú pozvané ďalšia etapa výber.
Výberové kritériá môžu byť založené aj na stanovení minimálnej prijateľnej úrovne výkonnosti pre organizáciu, príp efektívnosť práce. Efektívny systém hodnotenia umožňuje vypracovať, spresniť a potvrdiť výberové kritériá a tým zlepšiť používané metódy výberu.
Výsledky periodického hodnotenia práce personálu potvrdzujú (alebo nepotvrdzujú) správnosť prognózy profesionálnej úspešnosti kandidátov, vypracovanej na základe použitých metód a výberových konaní. Bez tohto druhu spätnej väzby nie je možné zlepšiť systém výberu.
Systém hodnotenia pomáha organizácii riešiť celý rad úloh súvisiacich so zvyšovaním návratnosti ľudských zdrojov. Informácie získané na základe hodnotenia je možné využiť na vytvorenie personálnej rezervy identifikáciou zamestnancov s vysokým manažérskym potenciálom schopných vykonávať komplexnejšiu a zodpovednejšiu prácu.
Okrem toho hodnotenie výkonu podriadených pomáha manažérom pri plánovaní kariéry zamestnancov a riešení problémov súvisiacich s ich vzdelávaním a rozvojom.
3. Školenie a rozvoj. Hodnotenie výkonu je dôležité pri určovaní potrieb školenia zamestnancov, identifikácii nedostatku odborných vedomostí alebo zručností, ktoré bránia dosiahnutiu požiadaviek alebo výkonnostných štandardov stanovených organizáciou.
V mnohých Ruské spoločnostišpecialisti zo školiacich oddelení určujú potrebu školenia skôr intuitívne ako na základe hodnotenia práce zamestnancov. Vyhodnotenie výsledkov odbornej práce umožňuje určiť ako potrebu školenia jednotlivých zamestnancov, tak aj potrebu školenia rôznych kategórií personálu.
Toto hodnotenie poskytuje informácie, ktoré možno použiť ako základ pre plán (plány) na vykonávanie výcviku, pričom sa vypracujú vhodné plány na rôznych úrovniach. -od bežných pracovníkov až po vrcholových manažérov.
Výsledky hodnotenia personálnej výkonnosti je možné využiť aj na účely personálneho plánovania, ktoré pomáha zistiť, ako kvalifikácia, znalosti a skúsenosti zamestnancov zodpovedajú súčasným a budúcim potrebám organizácie.
4. Motivácia práce a stimulácia personálu. Hodnotenie výkonnostných ukazovateľov, ktoré sú organicky prepojené so systémom odmeňovania a programami zameranými na zvyšovanie úrovne pracovnej motivácie personálu, umožňuje udržiavať záujem zamestnancov o dosahovanie vysokých výkonov na správnej úrovni. Ako bolo uvedené, efektívnosť systému stimulov práce priamo závisí od toho, do akej miery je výška odmeny spojená s príspevkom zamestnancov k dosahovaniu cieľov organizácie (subdivízie), do akej miery to považujú za spravodlivé tí, ktorých práca je hodnotená. fér.
Najdôležitejšou úlohou hodnotiaceho systému pôsobiaceho v organizácii je teda inšpirovať zamestnanca k zlepšovaniu jeho práce, zaujať ho osvojovaním si nových prístupov k práci, stimulovať dosahovanie nových úrovní profesionálnej výkonnosti. Táto úloha sa dá úspešne vyriešiť propagáciou úspechov najlepších zamestnancov, upozornením zamestnancov na údaje, ktoré ukazujú, ako zvládajú svoju prácu.
1.4 Hodnotenie personálu as komplexné hodnotenie personál
Hlavnými cieľmi certifikácie sú:
-hodnotenie výsledkov práce zamestnancov;
-určenie súladu ich pozície (s požiadavkami pracovnej náplne, odborne - kvalifikačné požiadavky do pozície);
-identifikácia nedostatkov v úrovni prípravy (kvalifikácia, pracovné skúsenosti, praktické vedomostné zručnosti) pre výkon pozície;
-vypracovanie plánu rozvoja zamestnancov (vypracovanie opatrení na odstránenie zistených nedostatkov, zostavenie kariérneho plánu, tvorba rezervy na postup).
Medzi doplnkové ciele najčastejšie patria ciele ako: kontrola kompatibility zamestnanca s tímom (schopnosť pracovať v tíme);
-overenie motivácie pracovať, pracovať na tejto pozícii;
-určenie vyhliadok na kariérny rozvoj zamestnanca;
Celkovými cieľmi je zlepšenie personálneho manažmentu a zvýšenie efektívnosti personálnej práce a zvýšenie zodpovednosti a výkonnostnej disciplíny.
Medzi špecifické ciele patrí určenie okruhu zamestnancov a zoznamu pozícií podliehajúcich prepúšťaniu a redukcii a zlepšenie morálnej a psychickej klímy v organizácii.
Vo fáze prípravy na certifikáciu vystupujú do popredia tieto úlohy:
-vypracovanie nariadenia o certifikácii (alebo zdokonalenie existujúceho ustanovenia s prihliadnutím na súčasné požiadavky);
-výber metód a štandardné formuláre hodnotenie výkonných umelcov a samotný postup hodnotenia;
-príprava pokynov pre manažérov vykonávajúcich certifikáciu;
-príprava pokynov upravujúcich prácu atestačnej komisie;
-príprava a reprodukcia formulárov, štandardných formulárov potrebných na certifikáciu;
-zostavenie zoznamu zamestnancov podliehajúcich certifikácii;
-vytváranie a schvaľovanie zloženia atestačných komisií;
-príprava harmonogramu certifikácie;
-informovanie zamestnancov o načasovaní certifikácie;
-školenie osôb zodpovedných za personálne hodnotenie pri certifikácii (vedúci a členovia certifikačných komisií).
Certifikácia si vyžaduje množstvo prípravných činností a prípravu potrebného balíka dokumentácie.
Komu prípravné činnosti v prvom rade ide o uskutočnenie stretnutia vedením spoločnosti na stanovenie cieľov certifikácie pre členov certifikačných komisií a vedúcich oddelení.
Ciele certifikácie, priority najvyššia hodnota, postup a podmienky vedenia atestačných pohovorov -toto sú otázky, v súvislosti s ktorými by mali mať zamestnanci organizácie podieľajúci sa na príprave a vykonávaní certifikácie spoločné pochopenie.
Ďalšou dôležitou oblasťou prípravných prác je vykonávanie krátkodobých školení pre členov certifikačných komisií a všetkých manažérov, ktorí sa tak či onak podieľajú na procese prípravy a vykonávania certifikácie. Obsah tohto školenia je určený špecifikami cieľov a zámerov, ktoré sa majú počas certifikácie riešiť. V prvom rade ide o oboznámenie sa s tým, aké sú hlavné ciele certifikácie, ako správne vyplniť štandardné formuláre a formuláre, ako sa vyhnúť najčastejším chybám.
Všetku dokumentáciu používanú pri certifikácii personálu možno rozdeliť do nasledujúcich skupín:
-administratívne (príkazy, nariadenia);
-organizačné (schválené zoznamy certifikovaných zamestnancov, harmonogramy certifikácií);
-hodnotiace nástroje (hodnotiace formuláre, formuláre na správu certifikovanej osoby a na vypracovanie posudku priameho nadriadeného pre certifikovanú osobu, atestačné listy atď.).
Účinnosť certifikácie do značnej miery závisí od kvality dokumentov potrebných na jej implementáciu a od jasnej úpravy postupu uchovávania a analýzy zhromaždených informácií. Túto prácu možno rozdeliť do štyroch oblastí.
1. Príprava alebo úprava predpisu o certifikácii a jeho následné schválenie.
2. Príprava a podpísanie príkazu vrcholového manažmentu o certifikácii. V poradí musí byť uvedený vedúci (s hodnosťou nie nižšou ako zástupca prvého vedúceho organizácie), ktorý je poverený vedením certifikácie. Môže to byť zástupca náčelníka pre ľudské zdroje alebo aj vedúci oddelenia ľudských zdrojov.
3. Príprava a schválenie štandardných formulárov, ktoré sa budú používať pri certifikácii:
-certifikačný list;
-štruktúra písomných charakteristík certifikovanej osoby;
-formulár hodnotenia výkonu a obchodné kvality certifikovaný;
-správa certifikovaného o vykonanej práci;
-plán práce certifikovanej osoby;
-záver atestačnej komisie;
-štruktúra správy atestačných komisií na základe výsledkov atestácie.
4. Stanovenie postupu spracovania, analýzy a uchovávania informácií získaných ako výsledok certifikácie.
Konkrétna forma certifikačného listu môže byť odlišná v závislosti od vypracovaných požiadaviek a profesionálna skupina, ktorá zahŕňa zamestnancov prechádzajúcich certifikáciou.
Počas prípravy hodnotenia môže personálne oddelenie pripraviť materiály, ktoré pomôžu zamestnancovi, ktorý sa podrobuje hodnoteniu, vysvetliť ciele a postup hodnotenia.
Pri príprave hodnotenia sa určite postarajte o školenie zamestnancov, ktorí budú zodpovední za hodnotenie personálu. Ide o dve kategórie zamestnancov: manažérov a členov certifikačných komisií. Títo ľudia by mali jasne rozumieť cieľom a zámerom hodnotenia, použitým metódam a možným ťažkostiam a chybám spojeným s procesom hodnotenia. Tréningový program pre manažérov a špecialistov zúčastňujúcich sa na procese certifikácie zahŕňa nasledujúce otázky:
-zohľadnenie celkovej stratégie procesu hodnotenia, cieľov a cieľov sledovaných v priebehu hodnotenia zamestnancov. Rozvoj jednotného prístupu k postupu hodnotenia;
-oboznámenie sa s metódami hodnotenia, ktoré sa používajú pri certifikácii;
-analýza možné problémy a chyby, ktoré sa vyskytnú počas certifikačného procesu, a možné spôsoby ich prekonania. Dôraz sa kladie na zohľadnenie psychologických chýb pri posudzovaní (haló efekt, chyby v blahosklonnosti, nadmerná závažnosť atď.).
Vykonávanie certifikácie zahŕňa tak riešenie množstva organizačných záležitostí, ako aj prácu s informáciami získanými certifikačnou komisiou. Vo všeobecnosti existujú tri hlavné oblasti práce.
1. Príprava informácií, ktoré budú neskôr predložené certifikačnej komisii. Zamestnanci podliehajúci certifikácii, ich bezprostrední nadriadení alebo odborníci vypĺňajú požadované štandardné formuláre.
2. Zhromažďovanie a overovanie informácií o certifikovanom pre následné poskytovanie certifikačnej komisie.
3. Vedenie zasadnutí certifikačnej komisie podľa stanoveného harmonogramu a príprava záverov pre každého certifikovaného zamestnanca.
Najväčšou náročnosťou je proces konania zasadnutí atestačnej komisie. Je to spôsobené jednak potrebou zabezpečiť náležitú úroveň prípravy na zasadnutia všetkých členov komisie, ako aj zabezpečiť optimálny postup konania zasadnutí.
Predpisy o konaní zasadnutia atestačnej komisie často zahŕňajú predvedenie atestovaného zamestnanca jeho priamym nadriadeným. Potom sa uskutoční diskusia o materiáloch predložených zamestnancovi. Členovia atestačnej komisie kladú zamestnancovi otázky, ktoré objasňujú jeho podnikateľský potenciál. K povinnostiam tajomníka atestačnej komisie patrí vyhotovovanie zápisnice z rokovania. Na základe výsledkov atestácie sa pre každú atestovanú osobu vyplní atestačný hárok a vypracuje sa záver atestačnej komisie.
Na základe existujúcich predpisov a zavedená dlhoročná prax hodnotenia zamestnancov v organizáciách do značnej miery závisí od zákonnosti a spravodlivosti rozhodnutí atestačných komisií a v konečnom dôsledku aj od výsledkov hodnotenia ako celku.
Na základe výsledkov certifikácie možno udeliť jedno z nasledujúcich hodnotení:
-zodpovedá zastávanej pozícii;
-nezodpovedá zastávanej pozícii;
-povýšenie zamestnanca;
-pri vymenovaní do funkcie s redukciou;
-o smere štúdia;
O propagácii;
-o prepustení z dôvodu nespokojnosti s výsledkami atestácie.
Výsledky atestácie sa atestovanej osobe oznámia ihneď po hlasovaní. Po preštudovaní záznamov o výsledkoch hlasovania a odporúčaniach atestačnej komisie podpisuje atestačný hárok aj zamestnanec, ktorý atestáciu vykonal.
Vykonávanie rozhodnutí na základe výsledkov certifikácie. Záverečnou fázou atestácie je realizácia rozhodnutí atestačnej komisie. Na tento účel komisia zhŕňa výsledky certifikácie, najmä:
-z celkového počtu osvedčovaných sa zistí počet zamestnancov povolaných, aby zodpovedali alebo nezodpovedali zastávanej pozícii;
-sú identifikovaní zamestnanci, ktorí z rôznych platných dôvodov neprešli schváleným harmonogramom certifikácie;
-zostavuje sa zoznam manažérov a špecialistov, ktorí podliehajú recertifikácii o rok.
Vedúci organizácie na základe materiálov a odporúčaní predložených certifikačnej komisii vydáva príkaz (pokyn), ktorý analyzuje výsledky certifikácie, schvaľuje opatrenia na realizáciu odporúčaní komisie, tzv. algoritmu.
Žiaľ, mnohé organizácie považujú zhrnutie výsledkov atestácie za čistú formalitu. Zároveň sa často zabúda na to, že zmyslom hodnotenia výkonnosti špecialistov a manažérov je identifikovať nielen nevyužité odborné schopnosti certifikovaných, ale aj rezervy, ktoré existujú v organizácii ako celku na zvýšenie efektívnosti. práce rôznych kategórií personálu. Debrífing môže zahŕňať nasledujúce kroky:
1. Vypracovanie správ jednotlivých atestačných komisií na základe výsledkov atestácie (v termínoch ustanovených predpismi).
2. Príprava záverečnej správy o výsledkoch certifikácie (za organizáciu ako celok).
3. Príprava a schválenie:
-personálne (administratívne) rozhodnutia na základe záverov atestačných komisií;
-komplexný plán opatrení zameraných na zlepšenie efektívnosti práce hlavných kategórií personálu organizácie
. Ak sa hodnotenie výkonu vykonáva správne, má množstvo potenciálnych výhod pre organizáciu aj pre hodnotených ľudí.
Ak sa však počas hodnotenia vyskytnú nejaké chyby, tieto potenciálne prínosy sa nerealizujú a hodnotenie nemusí priniesť očakávané výsledky.
AT rozvinuté krajiny posledné roky existujú trendy, ktoré vám umožňujú vyhnúť sa nebezpečenstvu formálneho prístupu a získať maximálny úžitok z úsilia vynaloženého vo všetkých fázach tejto komplexnej a zodpovednej práce.
2. Namiesto tradičnej schémy, keď certifikáciu vykonával priamy nadriadený, sa vo veľkej miere využívali samocertifikácie, ako aj využívanie viacerých vyšších manažérov, kolegov a dokonca aj podriadených ako atestátorov. Zároveň sa odporúča konzultovať s certifikovanými zásadami pre výber odborníkov (certifikátorov);
3. Vedúcu úlohu v certifikačných postupoch majú línioví manažéri; personálne služby hrať úlohu aktívnych asistentov
. Certifikácia si teda vyžaduje veľmi značnú investíciu času a materiálne zdroje. Preto formálna certifikácia, keď nielen ciele nie sú jasne definované, ale v konečnom dôsledku ani nie konkrétna akcia ktoré môžu zlepšiť efektivitu určitých kategórií personálu a organizácie ako celku -je to nedostupný luxus.
Dopyt po výsledkoch certifikácie, pripravenosť vrcholového manažmentu prijímať konkrétne rozhodnutia na základe jej výsledkov -nevyhnutnou podmienkou efektívnosti tejto práce.
Vykonávanie hodnotení predovšetkým pre administratívne rozhodnutia (preradenie, prepustenie, odobratie platových prírastkov a prémií a pod.) a ignorovanie cieľov zvyšovania návratnosti ľudských zdrojov organizácie a rozvoja zamestnancov môže negovať všetky potenciálne výhody, ktoré by manažment mohol získať z využívania tento postup.
2. Metódy hodnotenia výkonnosti personálu organizácie
2.1 Metódy hodnotenia výsledkov práce špecialistov organizácie
Hodnotenie práce personálu umožňuje na jednej strane zabezpečiť normálne fungovanie jednotlivých oddelení a celej organizácie a úspešné riešenie výrobných problémov a na druhej strane -efektívnejšie využívať potenciál zamestnancov vďaka tomu, že systém hodnotenia umožňuje zvyšovať úroveň ich motivácie, určovať smer ich rozvoja a podnecovať potrebu vzdelávania a ďalšieho vzdelávania.
Existuje niekoľko metód, ktoré umožňujú hodnotiť výkonnosť zamestnancov organizácie. Medzi hlavné metódy patrí:
-stanovenie noriem a predpisov;
-hodnotenie na základe písomných charakteristík;
-hodnotiace stupnice;
-klasifikačné metódy;
-dané rozdelenie;
-riadenie podľa cieľov ako metóda hodnotenia výkonnosti;
-netradičné metódy hodnotenia: „360° certifikácia“, psychologické testovanie a pod.
Stanovenie noriem a predpisov. Pri tejto metóde hodnotenie výkonu pozostáva zo stanovenia noriem alebo smerníc a potom z porovnania výkonu každého zamestnanca s týmito normami. Táto metóda sa najčastejšie používa vo výrobných podmienkach.
Normalizačné metódy nám umožňujú odpovedať na tri hlavné otázky:
1. Čo sú skutočné príležitosti každý pracovník?
2. Ako najlepšie využiť schopnosti toho či onoho zamestnanca pri plnení úlohy?
3. Ako dlho by mali jednotlivé operácie trvať?
Tabuľka 1 uvádza príklady pracovných noriem.
stôl 1 -Vzorové pracovné štandardy
Pracovné normy Podmienky aplikácie Priemerná produktivita (denný výkon) pracovnej skupiny / tímu Keď úlohy, ktoré vykonávajú všetci jednotlivci, sú rovnaké alebo takmer rovnaké Priemerná produktivita práce (výrobná rýchlosť) jedného pracovníka časové výdavky Množstvo vykonanej práce na jednotku času Práce zahŕňajúce opakujúce sa úlohy Pracovné normy pre každý typ práce Jednorazová práca zahŕňajúca rôzne úlohy
Porovnanie výkonnosti zamestnancov s normou umožňuje porovnať zamestnancov navzájom, ako aj zistiť, či je zamestnanec vhodný na plnenie daných úloh alebo či nezvláda svoju prácu.
Meranie výkonu poskytuje objektívny základ na porovnávanie výkonu každého zamestnanca s určitým benchmarkom, ako aj na porovnávanie jeho výkonu s výkonom ostatných zamestnancov. Okrem toho umožňuje manažmentu mať reálny obraz o práci všetkých zamestnancov určitej špecializácie alebo kvalifikácie. Táto metóda je jedným z najspoľahlivejších prostriedkov na určenie a predpovedanie potreby pracovnej sily.
Existuje niekoľko podmienok pre úspešnú aplikáciu prídelových programov:
1. Normy by mali byť určené na základe najefektívnejšieho spôsobu vykonávania konkrétnej operácie (práce);
2. Je potrebné venovať náležitú pozornosť otázkam udržania vysokej úrovne pracovnej motivácie zamestnancov;
3. Práca musí byť organizovaná a definovaná tak, aby každá osoba jasne poznala svoje povinnosti a to, čo od nej vedenie očakáva;
4. Program by mali podporovať bežní účinkujúci.
Po určení štandardných ukazovateľov pre konkrétne typy práce je možné stanoviť súlad medzi úrovňou ukazovateľov výkonu a jednou alebo druhou kategóriou.
Výhodou prístupu založeného na výkonových štandardoch je, že v tomto prípade je hodnotenie výkonu zamestnancov založené na objektívnych ukazovateľoch. Aby bolo možné úspešne využívať štandardy (normy) na hodnotenie výkonu, musia byť nielen opodstatnené, ale aj zamestnancami vnímané ako spravodlivé.
Hodnotenie na základe písomných charakteristík. Písomnú charakteristiku zamestnanca zvyčajne vypracuje jeho priamy nadriadený. Potreba štandardizovať charakteristiky poskytované certifikačnému výboru vyžaduje, aby ich manažéri pripravili v súlade so zavedeným formulárom, ktorý určuje otázky, ktoré by sa mali pokryť.
Vzhľadom na to, že charakteristiku by mal pripraviť priamy nadriadený pracovníka organizácie, tlačí na administratívny aparát, aby analyzoval činnosť podriadených a identifikoval faktory, ktoré pozitívne alebo negatívne ovplyvňujú výsledky ich činnosti.
Skutočnosť, že manažér musí pri príprave písomného posudku pre podriadených dávať svoje návrhy a odporúčania na odmeňovanie, povýšenie, preradenie na inú prácu, či vyjadrovať svoj názor na ich vzdelávanie a ďalšie vzdelávanie, je sama o sebe dôležitým podnetom na analýzu a identifikovanie faktorov, ktoré negatívne ovplyvňujú výsledný výkon.
A tak samotné používanie takejto metódy hodnotenia, akou je písanie písomných posudkov o podriadených manažérov, ich tlačí k riešeniu otázky efektívnejšieho využívania potenciálu podriadených.
Hlavné ťažkosti pri hodnotení práce na základe písomných charakteristík sú tieto:
-rozsah a obsah prezentovaných charakteristík sa môže značne líšiť v závislosti od skúseností, postojov a charakteristík osobnosti hodnotiteľa. Napríklad jeden vodca môže veľa písať o potenciáli a silných stránkach podriadeného a mlčať o jeho nedostatkoch. Iný môže všetku pozornosť upriamiť hlavne na nedostatky pracovníka. Tretí môže podrobne zvážiť otázky školenia a ďalšieho vzdelávania. Hodnotiť zamestnancov a porovnávať ich výkon na základe takýchto charakteristík je niekedy veľmi ťažké;
-Hodnotenie môže byť ovplyvnené aj písaním hodnotiteľa. Vedúci, ktorý vie, ako dobre „podriadiť“ svojho podriadeného, ak je to žiaduce, to môže dosiahnuť priemerný pracovník na papieri bude vyzerať lepšie, ako v skutočnosti je;
-vážnym problémom mnohých organizácií je nedostatok praxe pri narábaní s informáciami obsiahnutými v písomných referenciách. Certifikačné komisie pri certifikácii hromadia hory materiálov, s ktorými nikto nepracuje: neexistujú jasné algoritmy na ich spracovanie a následnú systematizáciu výsledkov.
Uvedené ťažkosti možno do určitej miery prekonať používaním štandardných formulárov, ktoré nielen jasne uvádzajú, čo by sa malo v práci alebo pracovnom správaní podriadených posudzovať, ale ponúkajú aj konkrétne usmernenia („tipy“), ktoré uľahčia prípravu písomné svedectvo.
Hodnotiace škály. Hodnotiace škály umožňujú manažérovi posúdiť stupeň rozvoja obchodných kvalít u zamestnancov, sklony k určitým druhom pracovného správania či pripravenosť dosahovať určité pracovné výsledky. Hodnotiace škály zahŕňajú použitie špeciálnych hodnotiacich formulárov. Hodnotiaci formulár (formulár) pozostáva z množstva škál, ktoré hodnotia rôzne aspekty práce, ako sú odborné znalosti, kvalita a kvantita práce, schopnosť samostatne pracovať, úroveň rozvoja odborných zručností a pod.
Hodnotiace stupnice by mali mať tieto vlastnosti:
1. Posudzované charakteristiky a znaky pracovného správania by mali korelovať s obsahom a kľúčovými ukazovateľmi, ktoré určujú efektívnosť odborných činností zamestnancov.
2. Škály by mali byť zamerané na hodnotenie takých vlastností zamestnancov, za ktorými sú špecifické prejavy správania, ktoré môže posudzovateľ pozorovať.
3. Každá položka (gradácia) stupnice by mala byť stručná, jednoznačná a zodpovedať hodnotenému ukazovateľu. Zároveň sa treba vyhnúť príliš všeobecným charakteristikám.
4. Indikátory stupnice musia byť vyvážené a nesmú sa posúvať na jeden pól. Napríklad „veľmi dobrý“, „dobrý“, „priemerný“, „podpriemerný“ a „slabý“.
5. Použité stupnice by mali pokrývať celý rozsah možných ukazovateľov výkonnosti.
Vlastnosti dobre navrhnutého hodnotiaceho nástroja:
-používanie štandardného postupu hodnotenia, ktorý uľahčuje porovnávanie zamestnancov;
-relatívna jednoduchosť vyplnenia hodnotiaceho formulára;
-takéto nástroje sú dobre prijímané hodnotiteľmi aj hodnotenými;
Používanie stupníc hodnotenia pracovného správania môže čeliť mnohým vážnym problémom. Hlavné problémy sú nasledovné:
-jednou z hlavných nevýhod používania takýchto škál je, že ich vývoj si vyžaduje veľa času a veľký záujem interpretov (vývojárov, odborníkov a manažérov, ktorí robia hodnotenie);
-rôzni ľudia, ktorí robia hodnotenie, môžu v závislosti od vzdelania, skúseností a osobných charakteristík chápať obsah hodnotiacich škál rôznymi spôsobmi;
-vážnym problémom je výber posudzovaných aspektov pracovného správania. Hodnotiaci formulár často obsahuje také charakteristiky (vzorce pracovného správania, odborné vedomosti, pracovné zručnosti), ktoré slabo súvisia s obsahom odbornej činnosti posudzovaných zamestnancov. Zároveň existuje nebezpečenstvo, že do hodnotiaceho formulára nebudú zahrnuté také charakteristiky, ktoré tvoria jadro profesionálnej efektívnosti;
-pri použití hodnotiacich škál môžu negatívne prispieť aj bežné psychologické chyby, ktoré vznikajú v procese hodnotenia: haló efekt, chyby centrálnej tendencie, zhovievavosť a závažnosť.
Metódy hodnotenia. Pre manažéra je dôležité nielen porovnávať výsledok práce podriadeného so štandardom, ale porovnávať aj zamestnancov navzájom. Dá sa to urobiť pomocou metód hodnotenia.
Existuje niekoľko typov rebríčkov:
-priame poradie;
-rotujúce poradie;
-porovnanie párov.
Priame zaradenie vyžaduje, aby osoba, ktorá robí hodnotenie, zoradila zamestnancov v hodnotenej skupine podľa nejakého špecifického ukazovateľa (napr. odborná spôsobilosť, nezávislosť, úroveň rozvoja vodcovstva atď.) od najhoršieho po najlepšie alebo od najmenej efektívneho po najefektívnejšie. V tomto prípade najlepší pracovník dostane najvyššiu hodnosť a najhorší dostane najvyššiu hodnosť. nižšie.
Striedavé poradie sa používa nasledujúcim spôsobom: zostaví sa zoznam všetkých zamestnancov, ktorých je potrebné zaradiť, a rovnaké mená sa vypíšu oddelene, ale v určitom poradí: od najcennejšieho (vyššie) po najhoršieho (dole) .
Pri použití párových porovnaní sa zostaví zoznam podriadených a následne sa každý z podriadených porovná podľa špecifických vlastností. Prvý v zozname sa porovnáva s druhým, potom s tretím, štvrtým atď. Oproti menu podriadeného, ktorý lepšie vykonáva určité funkcie, uveďte „+“. Zamestnanca, ktorý získal najväčší počet plusov, možno považovať za najefektívnejšieho podľa zvoleného kritéria a toho, kto má najmenej, -ako najmenej efektívny.
Táto metóda je najnáročnejšia, pretože pri veľkom počte podriadených sa ich vzájomné porovnanie exponenciálne zvyšuje.
Určený spôsob distribúcie. Vopred určená distribúcia je forma porovnávacieho hodnotenia, pri ktorej manažér zaraďuje podriadených do určitej kategórie podľa vopred určeného pravidla. V tomto prípade sa predpokladá, že na prejav odhadovaného výkonu sa vzťahuje zákon normálneho rozdelenia. Na hodnotenie podriadených podľa spôsobu daného rozdelenia potrebuje hodnotiteľ určiť charakteristiky a parametre rozdelenia a do príslušných buniek tabuľky zadať mená zamestnancov, ktorí podľa jeho názoru zodpovedajú daným parametrom (tabuľka 2).
Nevýhodou tejto metódy je, že môže byť sama o sebe chybná. Napríklad, ak v spoločnosti všetci zamestnanci robia svoju prácu dobre, potom sa definícia niektorých podriadených v kategórii „zlí zamestnanci“ ukáže ako pritiahnutá, a teda nesprávna.
Riadenie cieľov. Jednou z najpopulárnejších metód hodnotenia zamestnancov v súčasnosti, ktorá sa často používa popri tradičnom hodnotení, je metóda riadenia stanovovania cieľov (MBO znamená Management by Objectives).
tabuľka 2 -Príklad použitia špecifikovanej distribučnej metódy
Charakteristika distribúcie Pridelená distribúcia Mená zamestnancov Vynikajúce výsledky 5 % Vysoké výsledky 10 % Priemerné výsledky 70 % Podpriemerné výsledky 10 % Neprijateľné výsledky 5 %
Hodnotenie personálu prostredníctvom riadenia podľa cieľov je založené na stanovení cieľov pre účinkujúcich, ktoré musia byť dosiahnuté za určité časové obdobie (mesiac, štvrťrok, rok). Najčastejšie sa táto metóda používa na hodnotenie práce špecialistov a manažérov rôznych pozícií.
Hlavné prvky riadenia podľa cieľov sú:
-stanovenie cieľov;
-plánovanie práce;
-kontrola prúdu;
-hodnotenie dosiahnutých výsledkov a zhrnutie.
V tabuľke 3 sú uvedené hlavné kontroly podľa cieľov.
Na konci atestačného obdobia zamestnanec a vedúci vyhodnotia plnenie každého cieľa spravidla percentuálne z celého osobného plánu zamestnanca (súboru cieľov).
Akýkoľvek cieľ, ktorému zamestnanec čelí, musí byť spojený s cieľmi jednotky a/alebo organizácie. Zároveň by sa malo sledovať, či stanovené ciele spĺňajú nasledujúce požiadavky.
1. Výkonnostné ciele by mali byť jasne kvantifikovateľné resp kvalitatívne hodnotenie. Tie ciele, ktorých dosiahnutie nie je možné potvrdiť (či už na základe meraní alebo kvalitatívnych / odborné posudky) by sa mali zlikvidovať vždy, keď je to možné.
Tabuľka 3 -Kľúčové ovládacie prvky cieľa
Základné prvky Obsah Nastavenie cieľa Formulácia dlhodobých strategických cieľov Formulácia konkrétnych úloh, pred ktorými stojí celá organizácia Stanovenie cieľov jednotky Definovanie úloh každého zamestnancaPlánovanie práce Stanovenie hlavných etáp práce Vypracovanie plánu konkrétnych akcií na dosiahnutie stanovených cieľov Identifikácia vzdelávacích potrieb Poskytovanie zdrojov Súčasná kontrola Vývoj a implementácia kontrolných postupov Vývoj mechanizmov na nápravu nežiaducich odchýlok v práci Vytvorenie mechanizmu spätnej väzby Vyhodnotenie dosiahnutých výsledkov a zhrnutie Stanovenie postupu pri debrífingu na konci práce Hodnotenie výkonu interpreta Identifikácia faktorov, ktoré bránia výkonu práce Ocenenie za úspech
2. Je potrebné stanoviť si pomerne zložité, intenzívne, sľubné ciele. Stanovenie príliš jednoduchých cieľov nemotivuje zamestnancov a spôsobuje formálny postoj k práci.
3. Ciele musia byť konkrétne. Ciele by nemali byť formulované všeobecne, ako napríklad: „zlepšiť reporting“, „zlepšiť komunikáciu“, „pracovať pozornejšie“, „venovať viac pozornosti zákazníkom“. Tieto ciele možno preložiť do konkrétnych pracovných cieľov takto:
-predložiť správu o pokroku do posledného piatku každého mesiaca;
-zaviesť povinnú prax valné zhromaždenia tím raz za dva týždne;
-urobiť si zoznam chýb, ktoré často robím a použiť ho na kontrolu akejkoľvek práce;
-Pravidelne (raz za tri mesiace) volajte zákazníkom na zozname a pýtajte sa ich, ako sú spokojní s našimi službami.
4. Termín musí byť jasne stanovený.
5. Ciele by mali byť reálne, teda také, ktoré môže interpret dosiahnuť.
6. Musia byť v kompetencii zamestnanca, pre ktorého sú dodávané. Ak situácia nezávisí úplne od úsilia tohto zamestnanca, potom môže svoju nedbalosť vždy pripísať nekvalitnej práci iných ľudí alebo iných služieb.
7. Zamestnanec musí vidieť, že dosiahnutie stanovených cieľov súvisí s jeho kariérnym rastom či rozvojom.
8. Ciele by mali byť napísané jasným, zrozumiteľným a presným jazykom.
9. Je dôležité, aby sa realizátori aktívne zapájali do procesu stanovovania cieľov aj tvorby akčného plánu. Vyžaduje sa vysoká úroveň spolupráce zo strany podriadených.
10. Ciele a akčný plán by mali tvoriť základ pravidelnej inventarizácie. Pravidelné stretnutia špecificky venované debriefingu poskytujú manažérovi a zamestnancovi príležitosť prediskutovať pokrok a v prípade potreby -upraviť ciele
. Jednou z ťažkostí, s ktorou sa mnohí manažéri stretávajú, keď využívajú riadenie podľa cieľov na hodnotenie práce podriadených, je, že musia pôsobiť ako konzultanti alebo asistenti, čo môže byť v rozpore s ich predstavami o tom, ako by sa mal správať „skutočný“ človek.
Ďalším problémom je, že niektorí zamestnanci sa cítia nepríjemne v úlohe, ktorú im v riadení prisudzujú ciele. Často nie sú pripravení prevziať iniciatívu pri stanovovaní cieľov svojej práce a pri definovaní oblastí zodpovednosti. Mnohí zamestnanci uprednostňujú, ak im ich šéf hovorí, čo a ako majú robiť. V prípadoch, keď zamestnanci dodržiavajú túto pozíciu, je použitie riadenia podľa cieľov ťažké.
Zároveň existujú manažéri, ktorí nie sú naklonení tomu, aby si podriadení sami stanovili ciele vo svojej práci. Pre túto kategóriu manažérov nie je riadenie podľa cieľov efektívnym nástrojom.
Výhody metódy stanovenia cieľov sú:
-účasť zamestnanca na definovaní kľúčových cieľov, čo výrazne zvyšuje objektivitu procesu hodnotenia v jeho očiach, poskytuje pochopenie kritérií, podľa ktorých bude hodnotený, a tiež zvyšuje motiváciu;
-dialóg so zamestnancom -zvyšuje objektivitu hodnotenia manažéra, posilňuje prepojenie jednotlivých cieľov s úlohami organizácie a útvaru, ako aj cieľovú orientáciu odborných činností zamestnanca.
Ale táto metóda má aj nevýhody. Hlavnou vecou nie je hodnotiť celý rozsah práce podriadeného, ale iba stupeň plnenia akýchkoľvek úloh ním.
Netradičné metódy hodnotenia výsledkov činnosti špecialistov. Ako bolo uvedené vyššie, každá metóda má určité nevýhody. Preto sa za posledných 15 rokov začali objavovať aj iné, netradičné metódy hodnotenia výkonnosti personálu. Medzi hlavné patrí metóda „360° certifikácie“ a metódy psychologického hodnotenia.
Pri metóde 360° hodnotenia zamestnanca hodnotí jeho manažér, jeho kolegovia a jeho podriadení.
Podstatou hodnotenia 360, ktorá vyplýva už z jeho názvu (360 stupňov), je „kruhové“ hodnotenie kompetencií a zručností človeka, teda hodnotenie rôzne strany- zdola (podriadení), zhora (vedúci), zvonku (kolegovia stojaci na rovnakom stupni riadenia). Okrem toho sa takmer vždy vykonáva hodnotenie osoby (sebahodnotenie) a často sú zapojené aj externé autority (zákazníci, dodávatelia, nezávislí hodnotitelia).
Na uplatnenie tejto metódy je v rámci organizácie potrebných niekoľko podmienok:
nízka fluktuácia v spoločnosti;
absencia v spoločnosti vyjadrených „záujmových“ miniskupín na hodnotenej úrovni a pod.
Postup hodnotenia pozostáva z niekoľkých krokov.
Krok 1. Stanovenie cieľa. Možné ciele pre 360° hodnotenie môžu byť:
-vybrať zamestnancov, ktorí sú z hľadiska kompetencií najvhodnejší pre niektoré ciele organizácie (ďalší rozvoj v personálnej rezerve, zamestnaní voľné miesto atď.);
-ukázať človeku jeho silné a slabé stránky očami rôznych zamestnancov spoločnosti;
-stimulovať človeka k rozvoju a zostaviť pre neho (spolu s ním) plán tohto rozvoja;
-identifikovať vzdelávacie potreby, individuálne aj skupinové, pre konkrétnu úroveň riadenia.
Krok 2. Vypracovanie kompetenčného profilu, ktorý zahŕňa znalosti o špecifikách práce, vedenie, operatívne riadenie, plánovanie a prognózovanie rizík, flexibilitu, inovácie, lojalitu atď.
Krok 3. Určenie hodnotiacich skupín, medzi ktoré zvyčajne patrí bezprostredný nadriadený zamestnanca, najbližší kolegovia zamestnanca – od 7 do 10 osôb (v závislosti od blízkosti interakcie), podriadení zamestnanca (ak je ich väčší počet, selektívne), zástupca personálnej služby ako externý orgán, sám zamestnanec (sebahodnotenie).
Krok 4. Vypracovanie dotazníkov pre každú kategóriu hodnotiteľov.
Krok 5: Vykonajte hodnotenie, ktoré môže byť efektívnejšie za nasledujúcich podmienok:
pred začiatkom prieskumu je povinný dať pokyny na vyplnenie dotazníkov, a to radšej ústnou ako písomnou formou;
miestnosť, kde sa hodnotenie vykonáva, by mala byť dostatočne priestranná, medzi ľuďmi by mal byť voľný priestor, inak budú neustále rozptyľovaní alebo v rozpakoch, aby úprimne hodnotili, skryli hodnotenia alebo sa snažili „kopírovať“ od suseda;
osoba z radov organizátorov hodnotenia musí byť prítomná spolu s hodnotiteľmi, aby odpovedali na otázky ľudí, ktoré sa pravdepodobne vyskytnú
Krok 6. Spracovanie výsledkov hodnotenia, ktorého výsledkom môže byť:
-súhrnný graf výsledkov hodnotenia (diagram ako vizuálne vyjadrenie);
-súhrnná tabuľka výsledkov hodnotenia;
-najsilnejšie bloky kompetencií - s podrobným rozpisom a konkrétnym znením (citáty z dotazníkov);
-relatívne slabé bloky kompetencií – s podrobným rozpisom a konkrétnym znením;
-porovnávacia analýza hodnotení rôznych skupín, ako aj externé hodnotenia a sebahodnotenie;
-rozvojový a tréningový plán na rok.
Krok 7. Správa zamestnancovi (metóda spätnej väzby).
"Skóre 360" -je to metóda, ktorej vývoj, vedenie, analýza výsledkov a podávanie správ si vyžaduje veľa času a úsilia. Zároveň je to skutočne veľmi zaujímavý spôsob hodnotenia zamestnanca organizácie a jeho výsledky berú samotní posudzovaní vážnejšie ako výsledky jednostupňového hodnotenia.
Psychologické metódy hodnotenia sú akýmsi netradičným spôsobom hodnotenia. Profesionálni psychológovia pomocou špeciálnych testov, rozhovorov, cvičení posudzujú prítomnosť a stupeň rozvoja určitých charakteristík u zamestnanca.
Psychologické metódy umožňujú dosiahnuť vysoký stupeň presnosti a detailnosti hodnotenia, avšak značné náklady spojené s potrebou zapojenia profesionálnych psychológov limitujú rozsah ich aplikácie.
Organizácia tak môže využiť celú škálu existujúcich metód hodnotenia výkonnosti zamestnancov. Je dôležité určiť ich súbor pre každú konkrétnu pozíciu, aj pre konkrétneho zamestnanca. Takáto špecifikácia zohľadní charakteristiky posudzovaných zamestnancov a pozícií a zvýši efektívnosť hodnotenia.
2.2 Metódy hodnotenia výkonnosti vedúcich pracovníkov organizácie
Všeobecná metodika hodnotenia práce manažérov vychádza z toho, že ich práca sa hodnotí predovšetkým podľa výsledkov práce ich podriadených útvarov. Špecifický súbor kritérií (ukazovateľov) pre tento druh hodnotenia je dosť rôznorodý a závisí od postavenia vedúceho, charakteru činnosti jednotky (výrobná jednotka, funkčné oddelenie, projekčná práca atď.). Takže ako hlavné ukazovatele charakterizujúce výsledky výrobných činností jednotky možno odporučiť:
výkon plánovaný cieľ podľa objemu a najdôležitejšej nomenklatúry;
produktivita práce;
kvalita produktu (vykonaná práca).
Hlavným účelom hodnotenia manažérov je nájsť spôsoby, ako zlepšiť efektivitu oddelení a organizácie ako celku. Tento cieľ možno dosiahnuť len vtedy, ak na jednej strane každý vodca maximálne využije všetky príležitosti, ktoré sa pred ním a jeho jednotkou (organizáciou) otvárajú, a na druhej strane, ak ten najdôstojnejší, najschopnejší, najviac znalí ľudia.
Keďže práca lídra zahŕňa riešenie veľkého množstva úloh (práca s ľuďmi, efektívne využitie materiálne zdroje, plánovanie, vysoká personálna organizácia atď.), je zrejmé, že za úspešnou manažérskou činnosťou sa skrýva značný súbor veľmi odlišných vlastností a zručností, ktorých hodnotenie zahŕňa použitie rôznych metód.
Integrovaný prístup k hodnoteniu práce manažérov naznačuje, že výsledky získané v priebehu používania jednej metódy, ak nie sú podložené informáciami z používania iných metód, môžu byť jednostranné, neúplné. Použitie takýchto jednostranných výsledkov napríklad pri rozhodovaní o vymenovaní môže viesť k závažným chybám.
V procese hodnotenia činnosti manažérov možno použiť rôzne metódy, ktoré pri komplexnom použití dávajú väčší efekt.
Medzi najčastejšie používané metódy hodnotenia manažérov patria:
-hodnotenie ukazovateľov výkonnosti jednotky;
-odborné posudky;
-psychologické testovanie;
-organizovanie špecializovaných seminárov;
-ročné hodnotenie výkonu;
Assessment centrá.
Hodnotenie ukazovateľov výkonnosti jednotky. Zhrnutie práce útvaru na čele s hodnoteným vedúcim za určité časové obdobie (mesiac, štvrťrok, rok) poskytuje dobrú príležitosť zhodnotiť jeho riadiace činnosti. Súhrn minulej výkonnosti je základom plánovania do budúcnosti. Manažéri v tomto prípade lepšie rozumejú požiadavkám, ktoré sú na nich kladené, ako aj tomu, čo musia urobiť, aby dosiahli lepšie výsledky.
Odborné posudky sa v praxi posudzovania manažérskej práce využívajú už dlhší čas. Ešte v ZSSR boli na tieto účely vyvinuté a široko používané metódy expertného hodnotenia, keď manažérov hodnotí súčasne niekoľko odborníkov: traja vyšší manažéri, traja manažéri jeho úrovne (kolegovia) a traja jeho podriadení. Zároveň z dôvodu zachovania mlčanlivosti metodika zahŕňala kódovanie nielen mien expertov, ale aj mien hodnoteného lídra.
Psychologické testovanie. Psychologické testy môžu slúžiť aj ako pomôcka pri hodnotení práce manažérov. Sú určené na hodnotenie osobnostných charakteristík, vlastností štýlu riadenia, úrovne a vlastností inteligencie, motivácie, pozornosti, temperamentu, komunikačných schopností atď. Testy umožňujú identifikovať ľudí s určitými intelektuálnymi, osobnými alebo psychofyziologickými vlastnosťami. Takéto testy však nedokážu poskytnúť presný obraz o závislosti výkonnosti manažérov od psychologických vlastností jednotlivca, preto úloha testov za posledných 20-30 rokov klesá.
Vedenie odborných seminárov. V niektorých prípadoch možno na zistenie manažérskeho potenciálu manažérov využiť semináre za účasti manažérov a špecialistov. Pre organizáciu je to dobrá príležitosť spojiť školenie s hodnotením potenciálu svojich zamestnancov. Jedným z najdôležitejších cieľov takýchto seminárov je identifikovať študentov s najvyšším potenciálom, čo im umožňuje považovať ich za kandidátov na zaradenie do talentového fondu alebo na vyššie pozície. Na prípravu a priebeh seminárov spravidla využívajú služby externých organizácií, ktoré majú s takouto prácou dostatočné skúsenosti.
Ročné hodnotenie práce manažérov a špecialistov. Certifikácia manažérov a špecialistov vykonávaná v mnohých organizáciách, žiaľ, nie vždy umožňuje úspešne vyriešiť problémy zvyšovania efektívnosti práce manažérskeho tímu. Organizácia získava neporovnateľne viac výhod, ak výsledkom hodnotenia práce manažérov a špecialistov je nielen záver o ich súlade alebo nezlučiteľnosti s vykonávanou pozíciou, ale aj každoročné riešenie úloh:
-vytvorenie (alebo objasnenie zloženia) personálnej zálohy;
-stanovenie potrieb manažérov a špecialistov v oblasti vzdelávania a ďalšieho vzdelávania (s prihliadnutím na stratégiu a ciele podniku);
-vývoj návrhov zameraných na zlepšenie efektívnosti práce špecialistov a manažérov podniku;
Assessment centrá. Sú navrhnuté tak, aby pomohli organizáciám vybrať zamestnancov, ktorí dokážu efektívne vykonávať vedúce pozície. Podstatou metódy je vytvorenie cvičení, ktoré simulujú kľúčové momenty činnosti hodnoteného, v ktorých by sa prejavili jeho odborne dôležité kvality.
Technológia assessment centier je založená na nasledovných princípoch: - modelovanie Kľúčové bodyčinnosti;
-vytvorenie systému hodnotiacich kritérií špecificky pre každý program v súlade so špecifikami činnosti, a nie štandardného súboru odborne dôležitých vlastností;
-testovanie rôznymi doplnkovými technikami a cvičeniami (v každom cvičení sa hodnotí niekoľko kritérií a každé kritérium sa hodnotí v niekoľkých cvičeniach);
-hodnotenie vykonávajú nielen špecialisti, ale aj špeciálne vyškolení pozorovatelia - zamestnanci tej istej organizácie, čo umožňuje zohľadniť také faktory, ktoré je ťažké opísať, ako je napríklad kultúra a filozofia organizácia;
-hodnotenie každého účastníka AC niekoľkými pozorovateľmi a každého pozorovateľa niekoľkých účastníkov umožňuje minimalizovať možné skreslenie a pomocou krížových hodnotení zvýšiť úroveň spoľahlivosti výsledkov;
-hodnotenie reálneho správania, a nie hypotézy o jeho príčinách, identifikácia a popis kvalitatívnych charakteristík, čŕt individuálneho štýlu činnosti posudzovaného, čo umožňuje hodnotiť nielen aktuálny, ale aj prediktívny stav subjektov.
Hodnotenie činnosti manažérov má teda svoje špecifiká, ktoré spočívajú v spojení hodnotenia výkonu zamestnanca a hodnotenia jeho výkonu manažérskych funkcií. Tu je potrebné brať do úvahy hľadisko subjektivity posudzovania a toho, kto vystupuje ako odhadca. Samozrejme, pri posudzovaní činnosti manažérov má veľký priestor názor odborníkov, ktorí pôsobia ako externí, nezávislí posudzovatelia.
2.3 Hodnotiaci rozhovor ako hlavná metóda hodnotenia výsledkov
Najdôležitejšou formou hodnotenia práce podriadených je hodnotiaci rozhovor. Hodnotiaci rozhovor -ide o štruktúrovaný rozhovor s posudzovanou osobou, ktorý rieši celkom špecifické úlohy. Potrebujete získať odpovede na nasledujúce otázky:
-čo bolo plánované vykazované obdobie?
-čo bolo plánované?
-Čo nebolo urobené podľa plánu?
-Čo bránilo realizácii plánovaných prác?
Vykonávajú sa aj hodnotiace rozhovory so zamestnancami s cieľom informovať ich o výsledku hodnotenia ich výkonu. Umožňuje manažérovi bilancovať prácu podriadeného, upevniť želané správanie, upozorniť na nedostatky v práci a vypracovať s ním plán na zlepšenie práce. V prípadoch, keď riadnou certifikáciou nie je poverená certifikačná komisia, ale priamy nadriadený, je hlavným prvkom certifikácie hodnotiaci pohovor.
Základom pre plánovanie práce do budúcnosti je zvyčajne debriefing, počas ktorého má manažér možnosť zhodnotiť nielen úroveň profesionálne úspechy podriadeného, ale aj súlad jeho pracovného správania so stanovenými požiadavkami. To pomáha zamestnancom lepšie pochopiť, čo sa od nich očakáva a čo musia urobiť, aby dosiahli požadované výsledky.
Na druhej strane pomáha manažérovi lepšie vidieť, čo možno od zamestnancov očakávať a aké zdroje sú potrebné na to, aby im pomohli tieto výsledky dosiahnuť.
Zvážte hlavné prístupy k vedeniu hodnotiaceho rozhovoru.
Hodnotiaci rozhovor vychádza z predstáv manažéra o riadení ľudí a ako ovplyvňovať ich správanie. Tieto reprezentácie sa realizujú v štruktúre rozhovoru a v obsahu kladených otázok. Manažér môže použiť najmenej tri prístupy:
sila;
Presvedčiť;
-zapojiť zamestnancov do rozhodovania.
Manažér na hodnotiacom rozhovore musí zvyčajne použiť všetky tri prístupy, ale najlepší výsledok v hodnotiacom rozhovore možno dosiahnuť, ak sa počas rozhovoru vytvorí atmosféra spolupráce, ak manažér zohľadní návrhy, názory a hodnotenia vyjadrené podriadenými .
Zapojenie pracovníka do rozhodovania prináša významné výhody:
-vedúci aj podriadený -obaja prispievajú k úspechu systému a obaja profitujú z úspechu systému;
-sú v súlade s cieľmi organizácie a cieľmi podriadeného;
-podriadený presne vie, z čoho bude posudzovanie vychádzať;
-obe strany sa dohodnú na tom, čo by mal podriadený dosiahnuť;
-tento systém zlepšuje vzťah medzi vedúcim a podriadeným;
-možno zistiť potrebu školenia alebo dodatočného školenia.
Úlohou manažéra je sledovať mieru zapojenia podriadeného do rozhodovacieho procesu, pričom osobitnú pozornosť venuje faktorom, ktoré ovplyvňujú úspešnosť hodnotiaceho rozhovoru.
Hodnotiaci pohovor sa môže uskutočniť:
-priamy nadriadený;
-v rámci pravidelnej certifikácie certifikačnou komisiou špeciálne vytvorenou na tento účel.
Úspešnosť hodnotiaceho pohovoru závisí v rozhodujúcej miere od manažéra a členov certifikačnej komisie (ak je tento pohovor vedený v rámci certifikácie). Existuje množstvo faktorov, ktoré ovplyvňujú mieru, do akej hodnotiaci rozhovor rieši celú škálu úloh, ktorým systém hodnotenia čelí.
Príprava a vedenie hodnotiaceho rozhovoru vo veľkej miere závisí od prístupov k hodnoteniu práce personálu, ktoré sa v danej organizácii vyvinuli. Môže ísť o rozhovor, ktorý vedie manažér s podriadenými po určitých časových úsekoch (štvrťrok, polrok, rok).
Môže ísť o pohovor, ktorý vedie certifikačná komisia ako súčasť bežnej certifikácie.
V procese prípravy na hodnotiaci rozhovor je potrebné, aby sa na jeho vedení rovnako aktívne podieľali nadriadený, ktorý vedie rozhovor, a podriadený. Na pohovor preto musia byť pripravené obe strany.
Manažéri a špecialisti zapojení do procesu hodnotenia by mali byť pripravení zbierať a analyzovať informácie, ako aj vyvodzovať z nich primerané závery, ktoré umožňujú prijať opatrenia, ktoré môžu pozitívne ovplyvniť výkon zamestnanca.
1. Stanovte si deň, čas a miesto pohovoru, ktorý bude vyhovovať každému. Treba to urobiť v dostatočnom predstihu, aby mali obe strany dostatok času na prípravu. Na prípravu zvyčajne stačí desať dní. Dajte podriadenému písomné potvrdenie termínu pohovoru. Ak je stanovený dátum pohovoru, snažte sa ho neposunúť.
2. Na pohovor si vyhraďte dostatok času, aby ste ho neunáhlili. Mali by ste si jasne naplánovať čas a držať sa stanoveného harmonogramu, aby nedochádzalo k ponáhľaniu sa a bezdôvodnému meškaniu. Všetci posudzovaní zamestnanci musia byť rovnaké podmienky o čase, ktorý strávia. Zvyčajne pohovor stačí od pol hodiny do hodiny, aj keď má zmysel plánovať čas s malou rezervou na prediskutovanie niektorých neočakávaných otázok.
3. Organizácia miesta pohovoru (bez rušenia a rozptyľovania, zabezpečenie dobré podmienky(dostatočná veľkosť miestnosti, dostatočný počet stolov a stoličiek, dobré vetranie a osvetlenie), dostupnosť kancelárskeho vybavenia a materiálu (perá, papier a pod.).
4. Vypracovanie typického scenára pohovoru, príprava jasných písomných pokynov pre všetky osoby (manažérov a personalistov), ktoré hodnotia, príprava otázok pre hodnotených zamestnancov.
5. Definícia zoznamu požadované dokumenty. Počas pohovoru môžu byť potrebné pracovné povinnosti a plány práce podriadených, osobné spisy, materiály z predchádzajúcich pohovorov a ďalšie dokumenty a materiály. Príprava (reprodukcia) potrebného počtu tlačív a tlačív s prihliadnutím na počet zamestnancov absolvujúcich hodnotiaci pohovor.
6. Vyplnenie certifikačného formulára pre podriadeného, napísanie recenzie (charakteristiky). Ak je hodnotiaci rozhovor vedený v rámci pravidelného hodnotenia, potom manažér potrebuje včas vyplniť vypracované a schválené hodnotiace formuláre pre podriadeného, napísať popis podľa stanoveného vzoru.
Proces hodnotiaceho rozhovoru je premyslený systém, ktorý umožňuje obom stranám dosiahnuť svoje ciele.
Úspešnosť hodnotiaceho pohovoru kriticky závisí tak od úrovne prípravy manažérov, ako aj od ich schopnosti riešiť problémy, ktoré počas pohovoru vzniknú.
Hodnotiaci rozhovor zahŕňa hodnotenie výsledkov svojej práce a úspechov podriadeného počas vykazovaného obdobia. Otázky manažéra počas pohovoru majú za úlohu zistiť nielen skutočnú úroveň výkonu zamestnanca, ale aj identifikovať faktory, ktoré negatívne ovplyvňujú jeho prácu.
Po preskúmaní výsledkov vykazovaného obdobia môžete prejsť k stanovovaniu nových cieľov a definovaniu plánov do budúcnosti. Hodnotiaci rozhovor vyžaduje od manažéra nielen schopnosť počúvať, ale aj aktívne počúvať.
Pri správe hodnoteného zamestnanca môže manažér použiť nasledujúce techniky aktívneho počúvania:
-počúvajte a klaďte otázky, aby ste objasnili svoje chápanie toho, čo počujete;
-ukázať, ako sa rozumie tomu, čo sa počúva, aby sa predišlo nedorozumeniu alebo nesprávnemu výkladu;
-používať otázky a pauzy, aby mohol podriadený hovoriť;
-z času na čas zhrnúť, čo bolo povedané;
-upozorniť podriadených na otázky, ktoré si vyžadujú ďalšie vysvetlenie alebo objasnenie;
-povzbudzovať zamestnanca, aby hovoril o svojich najvýznamnejších úspechoch;
-pre presnejšie pochopenie postoja zamestnanca k diskutovanej problematike pozorne sledujte tie prejavy neverbálneho správania (postoj, mimika, gestá, tón hlasu a pod.), ktoré sprevádzajú odpovede podriadeného na otázky manažér.
Mali by ste sa snažiť ukončiť pohovor pozitívne, aby podriadený odchádzal od manažéra s dobrým prístupom k práci. Na konci by mali byť jasne formulované konkrétne ciele, ktoré sa majú v budúcnosti dosiahnuť. Okrem toho je potrebné určiť dátum, kedy sa najbližšie spočítajú výsledky vykonanej práce.
Jednou z hlavných ťažkostí pri vedení hodnotiaceho pohovoru je, že hodnotiteľ musí vo vzťahu k hodnoteným zamestnancom pôsobiť súčasne ako sudca aj ako konzultant. Manažéri, ktorí vedú hodnotiace rozhovory, sa zároveň často snažia vyhnúť negatívnym hodnoteniam, aby si udržali dobré vzťahy s podriadenými.
Proces hodnotiaceho pohovoru môžete zlepšiť pomocou nasledujúcich techník:
-pravidelné neformálne monitorovanie a spätná väzba pred pohovorom, aby sa predišlo nepríjemným prekvapeniam počas samotného hodnotiaceho rozhovoru;
-maximálne zapojenie do posudzovania samotných posudzovaných. Pri hodnotení zamestnancov vychádza vedúci na jednej strane zo sebahodnotenia zamestnanca (hodnotenie výsledkov práce zamestnanca) a na strane druhej, -povzbudzuje zamestnanca, aby analyzoval svoje opomenutia, diskutoval o ich príčinách a navrhoval riešenia;
-kritika konania podriadeného by mala byť konštruktívna (to znamená, neobmedzovať sa na poukázanie na to, čo je zlé, ale zvážiť možnosti zlepšenia).
Aby manažéri mohli viesť efektívny hodnotiaci rozhovor, musia mať širokú škálu vedomostí a zručností potrebných na úspešné splnenie nasledujúcich úloh.
1. Pripravte si plán rozhovory, otázky podriadeným a kontrola priebehu rozhovoru. Predbežná príprava plánu rozhovoru, jasná formulácia jeho cieľov, sledovanie plnenia stanovených úloh (na rozdiel od nepripravenosti, keď pohovor prebieha bez jasného plánu alebo keď podriadený dostane možnosť počas neho dominovať).
2. Nadväzovanie a udržiavanie psychologického kontaktu. Nastolenie a udržiavanie priaznivej psychologickej klímy od samého začiatku rozhovoru, vedenie rozhovoru benevolentným spôsobom, upozorňovanie na problémy podriadeného (na rozdiel od vytvárania atmosféry nedôvery, odcudzenia alebo prílišnej známosti a známosti, ignorovanie problémy podriadeného). Tento druh rozhovoru pomáha vytvárať atmosféru spolupráce a zvyšuje ochotu podriadených prejaviť iniciatívu a zodpovednosť.
3. Reakcia na vypätú situáciu. Kľud a dobrá vôľa aj vtedy, keď podriadený vyvolá konflikt, ochota ospravedlniť sa v prípade vlastného previnenia, nevzdávať sa svojich pozícií, schopnosť obhájiť svoj názor v situácii útokov alebo iných negatívnych reakcií zo strany podriadeného (napr. na rozdiel od neadekvátnej reakcie na emocionálne intenzívne situácie podráždenosť alebo obranná pozícia v reakcii na tvrdenia alebo obvinenia zo strany podriadeného a prílišná mäkkosť a poddajnosť v prípade stretu názorov).
4. Riadenie konfliktov. Efektívne riešenie konfliktov akéhokoľvek druhu medzi podriadeným a ostatnými zamestnancami (úloha mediátora), stanovenie realistických pracovných cieľov pre podriadených, ktoré zabránia konfliktom na pracovisku, pomoc a rady, ktoré môžu zabrániť vzniku konfliktnej situácie (na rozdiel od príliš drzých resp. moralizujúca diskusia pri vzniku konfliktov, neposkytnutie pomoci alebo návrh takých riešení, ktoré zvyšujú konfrontáciu a prehlbujú konflikt podriadeného s ostatnými zamestnancami, stanovovanie cieľov, ktoré zámerne vyvolávajú konflikty medzi podriadenými).
5. Získanie potrebných informácií. Schopnosť oddeliť podstatné od nepodstatného, schopnosť vyzdvihnúť spoľahlivé informácie, schopnosť zbierať informácie o všetkých kľúčové problémy(na rozdiel od zaseknutia sa v konkrétnych problémoch a detailoch, kladenia irelevantných otázok, neoddeľovania faktov od názorov, nepozerania sa na problém z pohľadu podriadeného).
6. Motivácia zamestnancov. Výber účinných prostriedkov na ovplyvňovanie motivácie zamestnancov, zlepšovanie ich postoja k organizácii a podnecovanie k svedomitému vykonávaniu zverenej práce; stimuly pracovať s plným nasadením, udržiavať výkonnosť personálu na najvyšších štandardoch produktivity a kvality (na rozdiel od neschopnosti ponúknuť hodnotenému zamestnancovi stimuly, ktoré zvýšia ich spokojnosť s prácou v organizácii alebo ich prinútia pracovať naplno obetavosť v záujme organizácie, nedostatočná podpora úsilia zamestnancov o dosahovanie vyšších výkonov v práci).
7. Rozvoj zamestnancov. pomoc zamestnancovi pri jeho profesionálnom rozvoji, prejavenie záujmu o jeho odborný rast; identifikovať rozvojové potreby podriadeného a navrhnúť konkrétne opatrenia, ktoré sa môžu pozitívne odraziť na úrovni jeho profesionálnych úspechov (na rozdiel od odmietania pomoci podriadenému vo veciach profesionálneho rozvoja, nezáujmu o jeho profesijný rast, neschopnosti dávať podnety na profesijný rozvoj zamestnanca alebo zbytočné rady, ktoré nezohľadňujú jeho reálne možnosti).
Hodnotený zamestnanec musí byť na pohovor dobre pripravený. Termín pohovoru by mal byť zamestnancovi oznámený, aby mal možnosť sa čo najlepšie pripraviť. Čím viac času strávia prípravou, tým väčší úžitok môžu mať z hodnotiaceho rozhovoru.
Medzi faktory ovplyvňujúce úspešnosť hodnotiaceho pohovoru zo strany zamestnanca sa rozlišujú:
1. Aktivita zamestnanca.Čím aktívnejšie sa zamestnanec zúčastňuje procesu hodnotenia, tým vyššia je jeho zodpovednosť za realizáciu rozhodnutí prijatých počas hodnotiaceho rozhovoru;
2. Vnímanie hodnotenia jeho práce zamestnancom ako spravodlivé a oprávnené.Čím spravodlivejšie zamestnanec považuje hodnotenie svojej práce, tým väčšiu zodpovednosť má za realizáciu rozhodnutí prijatých počas hodnotiaceho pohovoru, čím viac je spokojný s priebehom pohovoru, tým je pripravený súhlasiť s konečným hodnotením. , a tým vyššia je pravdepodobnosť, že podnikne skutočné kroky na zlepšenie efektívnosti vlastnej práce a ich profesionálny rast nabudúce;
3. Účasť zamestnancov na stanovovaní pracovných cieľov vedie k lepším výsledkom ako nátlak alebo kritika od vodcu;
4. Účasť zamestnancov na diskusii a riešení problémov, ovplyvňujúc výsledky svojej práce, zvyšuje úroveň svojej spolupráce pri hodnotiacom pohovore;
5. Pochopenie výhod pre organizáciu. Ako lepší pracovník chápe, ako výsledky jeho práce súvisia s dosahovaním cieľov celej organizácie, tým viac výsledkov možno očakávať od hodnotiaceho rozhovoru.
Na záver treba dodať, že proces hodnotenia a hodnotiace kritériá by mali byť prístupné a zrozumiteľné nie úzkemu okruhu odborníkov, ale aj hodnotiteľom, pozorovateľom a samotným hodnoteným. Realizácia hodnotiacich aktivít by mala byť zároveň začlenená do celkového systému personálnej práce v organizácii tak, aby skutočne prispievala k jej rozvoju a skvalitňovaniu.
Existujúce metódy hodnotenia výkonnosti personálu teda poskytujú široké možnosti efektívneho riadenia činností zamestnancov. Dôležitým faktorom je kompetentný výber metód pre každý typ hodnotenia, berúc do úvahy špecifiká pozície a zamestnanca, ktorý je predmetom hodnotenia.
Okrem tradičných metód (testovanie, rozhovory) je potrebné zaviesť aj zložitejšie, no overené metódy hodnotenia v organizáciách (assessment centrá, 360 Assessment a pod.).
3. Zvýšenie efektívnosti hodnotenia výkonnosti personálu (na príklade obchodnej organizácie CJSC Maslotorg)
3.1 Stručný popis a štruktúra organizácie
ZATVORENÉ akciová spoločnosť Maslotorg je právnická osoba a svoju činnosť buduje na základe Charty a platnej legislatívy Ruskej federácie.
Úplný názov spoločnosti: Uzavretá akciová spoločnosť Maslotorg. Skrátený názov: ZAO Maslotorg. Sídlo a poštová adresa spoločnosti: 305022, Kursk kraj, Kursk, ul. 1. Shchigrovskaya, 52. Účelom CJSC "Maslotorg" je dosiahnuť zisk rozširovaním trhu s tovarom a službami.
CJSC "Maslotorg" má právo vykonávať akékoľvek činnosti, ktoré nie sú zákonom zakázané. Predmetom činnosti sú:
-obchod a obchodná a obstarávacia činnosť vrátane veľkoobchod mliečne výrobky, vajcia, jedlé oleje a tuky;
-investičné činnosti;
-sprostredkovateľská činnosť;
-poskytovanie dopravných služieb;
-zahraničná ekonomická činnosť;
-vykonávanie iných prác a poskytovanie služieb, ktoré nie sú zakázané a nie sú v rozpore s platnou legislatívou Ruskej federácie.
Na dosiahnutie cieľov svojej činnosti môže Spoločnosť nadobúdať práva, niesť povinnosti a vykonávať akékoľvek činnosti, ktoré nebudú v rozpore s platnou legislatívou Ruskej federácie a Chartou CJSC Maslotorg.
CJSC "Maslotorg" vykonáva svoje činnosti na základe akýchkoľvek transakcií, s výnimkou tých, ktoré zakazuje zákon, vrátane:
dodanie produktov, výkon prác, poskytovanie služieb na úver, poskytovanie finančnej alebo inej pomoci za podmienok určených dohodou zmluvných strán;
účasť na činnosti iných právnických osôb nadobúdaním ich akcií alebo akcií, vkladaním akcií;
implementáciu spoločné aktivity s inými fyzickými a právnických osôb všetky formy vlastníctva na dosiahnutie spoločných cieľov.
Organizačná štruktúra je funkčná. Obrázok 1 zobrazuje organizačnú štruktúru ZAO Maslotorg.
Priame riadenie podniku vykonáva riaditeľ ZAO Maslotorg. Riaditeľovi sú priamo podriadení personálny riaditeľ, obchodný riaditeľ, riaditeľ logistiky a finančný riaditeľ.
Hlavnú zodpovednosť za realizáciu obchodných procesov pri predaji produktov zo skladu má obchodný riaditeľ, zodpovedá za nákup produktov a ich realizáciu. Jemu samému sú zverené funkcie vyhľadávania dodávateľov a formovania klientskej základne, ako aj funkcie vyjednávania a uzatvárania zmlúv.
Ak v prvej fáze činnosti podniku stačilo úsilie jedného človeka v týchto oblastiach, tak v súčasnosti stojí za to uvažovať o zavedení pozície obchodného manažéra, ktorý prevezme blok budovania zákazníckej základne, vyjednávanie s potenciálnymi zákazníkmi a podpisovanie zmlúv. To umožní obchodný riaditeľ dôkladnejšie analyzujte ponuky od dodávateľov, nájdite viac ziskové možnosti kooperácie, čím sa zníži nielen jej zaťaženie, ale aj optimalizácia nákladov na predaj zo skladu. Výkonné funkcie v uvažovaných obchodných procesoch, ako je nákup, skladovanie a predaj produktov zo skladu, sú rozložené optimálne.
Vzhľadom na to, že spoločnosť patrí medzi malé podniky, nemá schopnosť udržiavať dodatočný personál na implementáciu podporných obchodných procesov. To je dôvod, prečo podpora procesov, ako je bezpečnosť a právna služba outsourcované.
Kontrolu operatívneho a kvalitného výkonu podporných funkcií vykonáva personálny riaditeľ. Zodpovedá aj za organizáciu administratívneho a ekonomického zabezpečenia činnosti spoločnosti. Vypočíta optimálne množstvo Peniaze ktoré si podnik môže dovoliť minúť na implementáciu tohto obchodného procesu. Kontroluje aj zamýšľané použitie pridelených prostriedkov.
Matica silných a slabiny CJSC Maslotorg je uvedený v tabuľke 4.
Tabuľka 4 -Matica analýzy SWOT CJSC Maslotorg
Silné stránky Príležitosti: - dobré obchodné vzťahy so spotrebiteľmi produktov a dodávateľmi; - poskytnutie čísla doplnkové služby kupujúci; - organizačná štruktúra je optimálna; - dobre organizovaný firemný štýl - vysoká miera rastu trhu; - miery rastu predaja prevyšujú všeobecné miery rastu trhu; - zámery vedúceho postavenia v odvetví v oblasti kvality nové produkty; - dostupnosť všetkých potrebných certifikátov; CJSC Maslotorg má pozitívne aj negatívne aspekty svojho rozvoja. Pre dosiahnutie konkurenčných výhod CJSC Maslotorg je potrebné vykonávať starostlivú kontrolu nielen v rámci CJSC Maslotorg, ale aj sledovať negatívne trendy na trhu s týmito službami.
Ako hlavné metódy riadenia v CJSC Maslotorg používajú ekonomické metódy zvládanie. Hlavnými metódami riadenia CJSC Maslotorg sú systém miezd a prémií. Odmeňovanie manažéra navyše priamo súvisí s výsledkami jeho činnosti v oblasti zodpovednosti alebo s výsledkami činnosti celej spoločnosti.
Významnú úlohu v procese riadenia podniku zohrávajú organizačné a administratívne metódy riadenia založené na disciplíne, zodpovednosti, moci, nátlaku.
Keďže ľudia sú účastníkmi procesu riadenia, sociálne vzťahy a zodpovedajúce metódy riadenia, ktoré ich odrážajú, sú dôležité a úzko súvisia s inými metódami riadenia. Ako príklad aplikácie sociálno-ekonomických metód riadenia možno považovať tieto prvky personálnej politiky CJSC Maslotorg:
-dávky sa vyplácajú pri narodení dieťaťa;
-organizované a vykonávané slávnostné večery(Nový rok, 8. marca), pracovné sviatky (Deň obchodu atď.);
-dávky sa vyplácajú pri úmrtí príbuzných.
Podľa personálnej tabuľky uvedenej v tabuľke 5 CJSC Maslotorg prísne monitoruje fluktuáciu zamestnancov.
Tabuľka 5 - personálne obsadenie ZAO Maslotorg
PozíciaPočet ľudíRiaditelia5Zamestnanci oddelenia ľudských zdrojov4Zamestnanci oddelenia nákupu a predaja1Zamestnanci oddelenia logistiky7Účtovníci2Celkovo:19
V súčasnosti musí CJSC Maslotorg zabezpečiť, aby úroveň vzdelania, kvalifikácia, osobné a obchodné kvality kandidáta nominovaného na manažérsku pozíciu, povahe činnosti a profilu spravovaného objektu zodpovedali. Na to sa hodnotí pozícia a kvality zamestnanca.
Zamestnanci CJSC Maslotorg sú veľmi spokojní so svojimi vzťahmi s kolegami. To znamená, že zamestnanci sa prispôsobili tímu, majú radi ľudí, ktorí s nimi pracujú na smene, nie sú v konflikte a celkovo sa cítia byť súčasťou tímu.
Vonkajšie prostredie CJSC Maslotorg znamená všetky podmienky a faktory, ktoré vznikajú v životné prostredie, bez ohľadu na aktivity CJSC Maslotorg, ktoré však majú alebo môžu mať vplyv na jej fungovanie, a preto si vyžadujú rozhodnutia manažmentu. Z environmentálnych faktorov najviac ovplyvňujú CJSC Maslotorg: spotrebitelia, dodávatelia.
Konkurenti majú malý vplyv na aktivity CJSC Maslotorg, pretože majú nízku ziskovosť a zaberajú na tomto trhu zanedbateľný objem.
Tabuľka 6 -Výhody a nevýhody systému personálneho manažmentu Maslotorg CJSC
Výhody Nevýhody Školenie personálu pred prijatím služobných povinností; Pri prijímaní do zamestnania sa uprednostňuje kandidát so skúsenosťami, čo vám umožňuje nemíňať peniaze na školenie; Rýchla adaptácia zamestnancov v neformálnom prostredí; Zohľadňovanie názorov personálu Nedostatok dlhodobého personálneho plánovania; Nedostatok jasnej personálnej politiky; Nedostatok personálnej rezervy; Veková hranica; Nedostatok pohybu personálu na zabezpečenie vzájomnej zameniteľnosti na pracovisku
Vnútorné prostredie CJSC Maslotorg zahŕňa:
-personál: štruktúra, potenciál, kvalifikácia, počet zamestnancov, produktivita práce, fluktuácia zamestnancov, náklady práce, záujmy a potreby zamestnancov;
-organizácia riadenia: organizačná štruktúra, systém riadenia; úroveň riadenia, kvalifikácia, schopnosti a záujmy vrcholového manažmentu; firemná kultúra; prestíž a imidž spoločnosti; organizácia komunikačného systému;
-marketing: tovar vyrobený firmou, podiel na trhu; schopnosť zbierať potrebné informácie o trhoch; distribučné a marketingové kanály; marketingový rozpočet a jeho plnenie.
Nedostatky uvedené v tabuľke 6 sú mínusom organizácie systému personálneho manažmentu CJSC Maslotorg. Odstránenie týchto nevýhod by mohlo viesť k riešeniu mnohých problémov, ako napr práceneschopnosť, dovolenka.
Vedenie musí venovať pozornosť uvedeným nedostatkom, pretože v konečnom dôsledku ovplyvňujú konečný výsledok činnosti CJSC Maslotorg.
3.2 Metódy používané na hodnotenie výkonnosti zamestnancov
Súbor metód hodnotenia personálu závisí nielen od aktuálnych cieľov stanovených pre personálny manažment, ale aj od rozsahu organizácie.
Pre malú organizáciu, akou je CJSC "Maslotorg" s počtom zamestnancov do 100 ľudí, je hlavnou úlohou personálneho hodnotenia vybrať tých "správnych" ľudí pre organizáciu. Navyše v tomto prípade sa hlavný dôraz nekladie ani tak na odborné kvality, ale na schopnosť „zapadnúť“ do tímu, pracovať v súlade so skutočnými potrebami organizácie. Po prijatí kandidáta HR manažér sleduje jeho prispôsobenie sa organizácii a výkonu, čo pomáha objasniť kritériá pri hodnotení ostatných kandidátov.
Za 10 rokov existencie CJSC Maslotorg sa nikdy neuskutočnilo komplexné hodnotenie personálu, ako hlavnú metódu hodnotenia výkonu personálu sme navrhli atestáciu.
V procese certifikácie sa vyhodnocujú reálne výsledky činnosti zamestnanca. Centrálne miesto v hodnotení zaujíma osobná komunikácia zamestnanca s priamym nadriadeným a HR manažérom. Počas takéhoto rozhovoru, ktorý prebieha v priateľskej obchodnej atmosfére, sa vyhodnocujú dosiahnuté výsledky, dohodnú sa plány na ďalšie obdobie, predpovedajú sa možné prekážky a spôsoby ich prekonania, načrtnú sa plány vzdelávania a profesijného rozvoja na daný rok.
Ako pri každom projekte, certifikácia začína definíciou cieľa. Správny cieľ -nevyhnutnou podmienkou budovania systému a dosahovania výsledkov.
Aké podmienky musia spĺňať účel certifikácie?
-cieľ musí byť jasne formulovaný;
-cieľ musí byť merateľný;
-cieľ musí byť realistický;
-cieľ musí zohľadňovať časový interval;
-účel atestácie by mal byť účelom atestácie a nemal by nahrádzať nedostatky v iných oblastiach;
-Účel hodnotenia by mal byť dohodnutý a zdieľaný všetkými zamestnancami zapojenými do procesu hodnotenia.
Účel personálneho hodnotenia v CJSC Maslotorg -stanovenie potrieb odbornej prípravy. Výsledkom by preto mal byť zoznam vzdelávacích programov a zoznam tých, ktorí budú v rámci týchto programov študovať.
HR manažér CJSC Maslotorg má dve úlohy:
-získavanie spätnej väzby od zamestnancov na plánovanie školiacich programov;
-zoznam tých, ktorí budú vyškolení v rámci týchto programov.
Zvážte základné podmienky certifikácie. Certifikácii podliehajú všetci zamestnanci obchodných oddelení, ktorí v organizácii odpracovali minimálne 6 mesiacov. Zároveň sa certifikácia vykonáva nie viac ako raz ročne, najmenej však raz za dva roky.
Bez ohľadu na to, aká dôležitá je z pohľadu manažmentu (najčastejšie) alebo personálu ako príležitosť deklarovať svoje odborné schopnosti (menej často), nesmieme zabúdať, že atestácia je subjektívnym hodnotením vedenia svojich zamestnancov. Líder počas certifikácie nedobrovoľne (a prirodzene) prejavuje viac sympatií k podobne zmýšľajúcim ľuďom.
Prípravná fáza je najdôležitejšou fázou organizácie certifikácie. Konečné výsledky certifikácie v CJSC Maslotorg do značnej miery závisia od toho, ako včas av súlade s vypracovaným nariadením o vykonávaní certifikácie sa vykonávajú príslušné prípravné práce stanovené v tejto fáze.
Príprava na certifikáciu by sa mala vykonávať systematicky a mala by zahŕňať tieto kroky:
-organizácia vysvetľovacej práce v tíme o cieľoch, zámeroch a postupe pri atestácii personálu v CJSC Maslotorg;
-objasnenie okruhu zamestnancov podliehajúcich certifikácii;
-schvaľovanie harmonogramov a podmienok certifikácie;
-vytvorenie atestačnej komisie;
-príprava potrebných dokumentov pre tých, ktorí sa certifikujú (prípadná správa o certifikácii zamestnanca a certifikačný list a predloženie týchto dokumentov certifikačnej komisii);
-preverenie dostupnosti a oboznámenie členov atestačnej komisie s náplňou práce atestovaného.
Príprava na certifikáciu by mala začať vydaním príkazu vedúceho organizácie. S prihliadnutím na konkrétne dátumy certifikácie vedúci organizácie vypracuje a schvaľuje harmonogram certifikácie, ktorý by mal obsahovať:
-názov oddelenia, v ktorom certifikovaná osoba pracuje;
-jeho priezvisko, meno, priezvisko;
-držaná pozícia;
-dátum, čas a miesto certifikácie;
-lehoty na predloženie potrebných dokladov za certifikovanú osobu certifikačnej komisii.
Jeden z dôležitých prípravné etapy vykonávanie atestácie je vytvorenie atestačnej komisie, kde sa predkladajú na posúdenie potrebné doklady atestovaného.
Príprava potrebných dokumentov spravidla zabezpečuje poskytnutie spätnej väzby (charakteristiky). Právny význam spätná väzba (charakteristika) je vyjadrená v tom, že je jednou z hlavných písomné dokumenty, čo do značnej miery potvrdzuje skutočnosť, že certifikovaný zamestnanec si splnil alebo nesplnil pracovné povinnosti, ktoré mu boli pridelené v súlade s jeho postavením.
Spätnú väzbu (charakteristiku) o certifikovanom zamestnancovi zostavuje priamo vedúci a podpisuje vedúci útvaru, v ktorom certifikovaný zamestnanec pracuje. Posudok by mal obsahovať v prvom rade objektívne informácie o práci certifikovaného na obsadzovanú pozíciu, zoznam problémov, na ktorých sa osobne alebo v tíme podieľal, motivované hodnotenie odborných, osobnostných kvalít a výsledkov práce. . Vhodné je reflektovať aj včasnosť plnenia úloh a pokynov súvisiacich s prácou certifikovaného, kvalitu a náročnosť práce, mieru samostatnosti pri jej realizácii, iniciatívnosť, prítomnosť prvkov kreativity a používanie efektívnych metód práce. Preskúmanie by malo tiež zaznamenať nedostatky v práci certifikovanej osoby.
Po ukončení všetkých potrebných prípravných prác certifikačná komisia v súlade so schváleným harmonogramom certifikácie pristúpi k jej realizácii, riadi sa predpisom. Certifikácia by sa mala začať zorganizovaním stretnutia certifikačnej komisie. Musí sa vykonať v dňoch a hodinách uvedených v harmonograme certifikácie.
Hlavným dokumentom obsahujúcim informácie o priebehu a výsledkoch certifikácie je zápisnica zo zasadnutia certifikačnej komisie. Vedie ho v súlade so stanoveným postupom tajomník komisie. Protokol uvádza:
dátum stretnutia;
-prítomných členov atestačnej komisie;
-priezvisko, meno, priezvisko, zastávaná funkcia, otázky a odpovede na ne.
Protokol bezpodmienečne odráža hodnotenie výkonu certifikovanej osoby a výsledky hlasovania, počet hlasov „za“ a „proti“ konkrétne hodnotenie práce certifikovanej osoby, ako aj odporúčania. jemu adresovanej certifikačnej komisie. Riadne vyhotovenú zápisnicu podpisuje predseda a tajomník. Atestačná komisia posúdi dokumenty predložené k osvedčovanej osobe, potom si vypočuje správu o úradnej činnosti (a v prípade potreby aj jej priameho nadriadeného). Otázky členov atestačnej komisie certifikovaného sa môžu týkať len jeho odbornej činnosti.
Najzodpovednejšou časťou rokovania atestačnej komisie je príprava rozhodnutia o hodnotení práce certifikovaného. Posudzovanie odbornej činnosti by malo vychádzať predovšetkým z jej súladu s kvalifikačnými požiadavkami na obsadzovanú funkciu, z vymedzenia jej úlohy a miery participácie na riešení stanovených úloh, z náročnosti ním vykonávanej práce, jeho špecifická účinnosť.
Na základe uvedených údajov a s prihliadnutím na diskusiu o výsledkoch práce a osobných kvalitách certifikovanej osoby komisia primerane posúdi jej činnosť. Rozhodnutie komisie vo veci samej je konečným právnym úkonom, keďže práve v tomto rozhodnutí sú výsledky atestácie zhrnuté do konečnej podoby. Hlasovanie na základe výsledkov prerokovania výsledkov práce a osobných kvalít posudzovanej osoby sa uskutočňuje v neprítomnosti posudzovanej osoby. Na hlasovaní sa zúčastňujú členovia atestačnej komisie prítomní na rokovaní.
Na certifikácii aj na hlasovaní sa musia zúčastniť najmenej dve tretiny členov schváleného zloženia certifikačnej komisie. Hlasuje sa za každé hodnotenie samostatne. Členovia atestačnej komisie majú právo hlasovať len raz. Akceptuje sa skóre s najväčším počtom hlasov. Pri rovnakom počte hlasov pri hodnotení práce certifikovanej osoby je akceptované aj pozitívnejšie hodnotenie.
Hodnotenie prijaté komisiou a odporúčania zapisova tajomník do atestačného hárku. Výsledky atestácie sa atestovanej osobe oznámia ihneď po hlasovaní. Po preštudovaní záznamov o výsledkoch hlasovania a odporúčaní atestačnej komisie podpíše atestačný list certifikovaná osoba, ktorá vykonala certifikáciu. Atestačné materiály sa po ich dokončení odovzdajú vedúcemu organizácie na prijatie príslušných rozhodnutí.
Záverečnou fázou atestácie je realizácia rozhodnutí atestačnej komisie. Na tento účel komisia sumarizuje výsledky certifikácie, najmä:
-z celkového počtu certifikovaných sa zistí počet zamestnancov povolaných na príslušné a nevhodné pozície;
-identifikujú sa zamestnanci, ktorí z rôznych platných dôvodov neprešli certifikáciou podľa schváleného harmonogramu certifikácie;
-je zhrnuté účtovanie návrhov certifikovaných pracovníkov na zlepšenie podmienok a organizácie práce, prácu s personálom a pod.
Vedúci organizácie na základe materiálov a odporúčaní predložených certifikačnou komisiou vydáva príkaz (pokyn), ktorý analyzuje výsledky certifikácie, schvaľuje opatrenia na realizáciu odporúčaní komisie zameraných na zlepšenie práce s personálom.
-zlepšenie pracovných náplní zamestnancov, ako aj predpisov o oddeleniach;
-plánovanie výkonu zamestnancov, cieľavedomý rozvoj ich odborných schopností;
-rozvoj efektívneho systému materiálnych a morálnych stimulov pre prácu;
-vytvorenie a zlepšenie uceleného systému školenia pracovníkov;
-vývoj a implementácia v praxi metodiky, ktorá zabezpečuje hodnotenie kvality a schopností zamestnanca, jeho osobného prínosu k výsledkom činnosti pracovný kolektív. Výkonom rozhodnutí atestačnej komisie sa ukončuje atestačný proces.
3.3 Spôsoby zlepšenia účinnosti metód hodnotenia výkonnosti personálu
Po preštudovaní činnosti personálneho oddelenia v CJSC Maslotorg môžeme povedať, že systém hodnotenia zamestnancov je reprezentovaný iba jednou metódou - certifikáciou.
Zamestnanie v organizácii v organizácii sa vykonáva na základe uzatvorenej pracovnej zmluvy. Po prijatí vedie HR manažér osobný pohovor s potenciálnym zamestnancom. Od neho sa dozvie miesto predošlá práca, dôvod prepustenia, pracovné skúsenosti, vzdelanie, prečo sa chce zamestnať práve v tejto organizácii.
Zamestnanec je povinný mať tieto dokumenty:
-pracovný zošit vypracovaný predpísaným spôsobom, s výnimkou prípadov, keď sa pracovná zmluva uzatvára prvýkrát;
-cestovný pas alebo iný doklad totožnosti;
-poistný list dôchodkového poistenia;
-vojenské registračné dokumenty;
-doklad o získanom vzdelaní, kvalifikácii alebo dostupnosti špeciálnych znalostí - pri uchádzaní sa o prácu, ktorá si vyžaduje špeciálne znalosti alebo špeciálne školenie;
-ďalšie dokumenty v súlade s požiadavkami súčasnej legislatívy Ruskej federácie.
Aby bolo viac úplné hodnotenie odborných a obchodných kvalít prijímanej osoby, vyžaduje personálny manažér stručný písomný popis (zhrnutie) predtým vykonávanej práce.
Potom sa kandidát dohodne s riaditeľom, ktorý môže prijatie konkrétnej osoby odmietnuť alebo schváliť. Ak kandidáta na voľné pracovné miesto schváli riaditeľ, vyplnia sa všetky doklady, vypracuje sa pracovná zmluva, zamestnanec sa oboznámi s popis práce, interné predpisy a dokumenty potrebné na výkon pracovných funkcií.
Zamestnanie v organizácii sa spravidla vykonáva v skúšobnej dobe. v trvaní 3 mesiacov.
Personálne hodnotenie sa nevykonáva priamo v procese činnosti. Zdokonaľovacie školenia sa realizujú len s jednotlivými zamestnancami, firma hradí školenia 50 percent.
Vykonaná certifikácia má významné nevýhody:
-pomerne vysoká subjektivita hodnotení, ktorá silne závisela od postoja priameho nadriadeného k zamestnancovi;
-malý vplyv členov atestačnej komisie na výsledky atestácie, keďže členovia atestačnej komisie sa spoliehali najmä na stanovisko prednostu;
-nejednoznačné chápanie kritérií hodnotenia osobných kvalít zamestnancov ich vedúcimi;
-bezvýznamné možnosti zamestnanca ovplyvňovať výsledky certifikácie;
-pracnosť vyplnenia atestačných formulárov, značné množstvo času, ktorý manažéri venovali posudzovaniu zamestnancov.
Zanedbávala sa najmä taká dôležitá oblasť personálneho hodnotenia, akou je hodnotenie práce a pracoviska, čo vedie k iracionálnemu plánovaniu a využívaniu pracovného času, ako aj k poklesu produktivity práce.
Organizácia nemá dokumentáciu, ktorá by odrážala postup vykonávania hodnotenia personálu inými metódami.
Riaditeľ organizácie a vedúci oddelení sú zbavení komplexných informácií o činnosti svojich podriadených a nedokážu čo najefektívnejšie riadiť organizáciu ako celok.
Na zlepšenie tohto stavu je potrebné prijať účinné opatrenia na zavedenie plnohodnotného systému hodnotenia personálu, ktorý zahŕňa celý súbor existujúcich foriem a metód.
Na odstránenie uvedených nedostatkov systému hodnotenia zamestnancov sa navrhuje vykonať tieto zmeny:
-nové hodnotiace formuláre;
-zavedenie ďalšieho atestačného kritéria - charakteristika a hodnotenie zamestnanca (podobná forma pre zamestnanca, s mierne upravenými kritériami vo forme).
Tento prístup umožní pochopiť, kde sa líšia hodnotenia zamestnanca a manažéra, umožní zhodnotiť spôsob riadenia (ukázalo sa, ktorých zamestnancov si manažér vysoko cení a prečo), zamestnanec dostal aj možnosť ovplyvniť jeho vlastné hodnotenie;
-zavedenie takej zložky, ako sú ciele a zámery zamestnanca na ďalšie atestačné obdobie. Vďaka tomu bolo možné na konci nasledujúceho atestačného obdobia porovnať plánované výsledky so skutočnými;
-odstránenie všetkých ťažko hodnotiteľných kritérií, ponechanie vo formulári vyplniť len tie, ktoré síce na kvalitatívnej úrovni umožňovali, ale celkom presne odrážali postoj manažéra k podriadenému.
Zadávanie kritérií ako: celková spokojnosť zamestnancov, pripravenosť zamestnancov na prácu -v prípade potreby bez ohľadu na čas a osobné plány, postoj k práci a pod.
Tieto kritériá vo väčšej miere charakterizujú typy zamestnaneckých vzťahov a interakcie s ním.
Na uľahčenie hodnotenia sa okrem bodov (na 10-bodovej stupnici) zaviedlo „Hodnotenie zamestnanca na oddelení“ (hodnotenie udeľuje iba vedúci oddelenia).
V rámci tohto hodnotenia musí vedúci oddelenia zoradiť všetkých zamestnancov oddelenia podľa daného kritéria. Celkové skóre sa vypočíta pomocou vzorca, ktorý zohľadňuje hodnotenie manažéra, hodnotenie zamestnanca, hodnotenie zamestnanca a tiež integrálne odhady niektoré kritériá. Týmto hodnotením sa zároveň zistia prípady, kedy sa hodnotenie zamestnanca manažérom zhoduje s jeho miestom v kolektíve, podľa hodnotenia toho istého vedúceho zamestnanca.
Možno odporučiť aj rozšírenie súboru metód hodnotenia personálu v organizácii. Na hodnotenie činnosti zamestnancov môžete použiť metódu hodnotenia 360 °, ktorej účelom je získať údaje o konaní osoby v reálnych pracovných situáciách a o obchodných kvalitách, ktoré vykazuje.
Hlavné ciele 360° hodnotenia sú:
vytvorenie personálnej rezervy;
identifikácia potrieb odbornej prípravy;
hodnotenie výsledkov vzdelávania;
tvorba individuálnych tréningových plánov;
korekcia správania.
Hodnotenie podľa 360° systému v CJSC Maslotorg by malo podliehať stredným manažérom.
Hodnotiteľmi sú:
bezprostredný nadriadený – posúdenie zo strany priameho nadriadeného jeho podriadeného z hľadiska súladu funkčné povinnosti, kvalita realizácie plánov a úloh;
vedúci príbuzných oddelení - posúdenie komunikačných kvalít vedúceho, začlenenie do riadiaceho tímu, užitočnosť a efektívnosť funkcie pre príbuzné oddelenia.
Organizáciu 360-stupňového hodnotenia manažérov je možné zlepšiť používaním informačných technológií pri realizácii prieskumu to urobí prieskum anonymným, čo zase poskytne objektívny výsledok, pretože podriadení sa nebudú báť hodnotiť svojho vedúceho. Na to je potrebné uskutočniť výberové konanie medzi poskytovateľmi s povinnými nástrojmi automatizovaného hodnotenia.
360-stupňové hodnotenie by malo zahŕňať: hodnoteného manažéra, podriadených, nadriadených a kolegov v práci.
Využitie informačných technológií umožní zapojiť do hodnotenia prednostu aj priamych podriadených. Navrhované vylepšenia znížia čas strávený vyhodnocovaním a spracovaním výsledkov, ako aj poskytnú objektívnejší výsledok.
Treba poznamenať, že toto zlepšenie nie je bez nevýhod. Hlavná nevýhoda- nedostatok neverbálnych informácií. Ďalšou nevýhodou je nedostatok možnosti pridávať otázky.
Ale hlavné výhody pokrývajú tieto nedostatky. V dôsledku zlepšenia organizácie 360° hodnotenia sa totiž zvýši efektívnosť hodnotenia a jeho objektivita.
Výsledky obchodného hodnotenia zamestnancov Maslotorg CJSC teda možno použiť na riešenie nasledujúcich úloh:
hodnotenie a rozbor personálnej situácie (tvorba personálnej rezervy);
výber miesta v organizačnej štruktúre a stanovenie funkčnej roly konkrétneho zamestnanca;
porovnávacie hodnotenie zamestnancov (napríklad pri optimalizácii počtu zamestnancov – identifikovať zamestnancov „navyše“);
rozvoj možných spôsobov zlepšenia obchodných a osobných kvalít zamestnanca, rozvoj jeho kompetencií;
rozvoj osobnostne orientovaného systému motivácie a odmeňovania.
Záver
Hodnotenie personálnej výkonnosti je cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu (schopností, motivácií a vlastností) s požiadavkami pozície alebo pracoviska. Mnohé manažérske rozhodnutia týkajúce sa personálu organizácie sú založené na výsledkoch hodnotenia.
Voľba metód personálneho hodnotenia pre každú konkrétnu organizáciu je jedinečnou úlohou, ktorú môže vyriešiť len samotný manažment organizácie (prípadne s pomocou odborných konzultantov). Hodnotiaci systém by mal zohľadňovať a odrážať množstvo faktorov: strategické ciele organizácie, stav vonkajšieho prostredia, organizačnú kultúru a štruktúru, tradície organizácie, charakteristiky pracovnej sily v nej zamestnanej.
Na základe vyššie uvedeného možno vyvodiť niekoľko záverov.
Personálne hodnotenie je proces zisťovania efektívnosti činností zamestnancov s cieľom dôsledného zhromažďovania informácií potrebných na prijatie za účelom prijímania ďalších manažérskych rozhodnutí.
Ako ukazuje prax, pravidelné a systematické hodnotenie personálu má pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov, ich profesionálny rozvoj a rast. Výsledky hodnotenia zároveň poskytujú vedeniu organizácie možnosť prijímať informované rozhodnutia týkajúce sa odmeňovania, postupu zamestnancov, vzdelávania a rozvoja a prepúšťania.
Ciele a zámery systému hodnotenia výkonnosti personálu organizácie sú do značnej miery determinované špecifikami činnosti podniku, črtami personálnej politiky a zásadami personálnej práce v organizácii. Je dôležité poznamenať, že ciele hodnotenia by mali byť v súlade s cieľmi organizácie.
Jedným z najbežnejších typov personálneho hodnotenia je personálne hodnotenie. Certifikácia je postup systematického formalizovaného hodnotenia podľa stanovených kritérií súladu činnosti zamestnanca s normami pre výkon práce na danom pracovisku na danej pozícii počas určitého časového obdobia.
Organizácia môže využiť celú škálu existujúcich metód hodnotenia výkonnosti zamestnancov. Je dôležité určiť ich súbor pre každú konkrétnu pozíciu, aj pre konkrétneho zamestnanca. Takáto špecifikácia zohľadní charakteristiky posudzovaných zamestnancov a pozícií a zvýši efektívnosť hodnotenia.
Hodnotenie výkonu manažérov má svoje špecifiká, ktoré spočívajú v spojení hodnotenia výkonu zamestnanca a hodnotenia jeho výkonu manažérskych funkcií. Tu je potrebné brať do úvahy hľadisko subjektivity posudzovania a toho, kto vystupuje ako odhadca. Samozrejme, pri posudzovaní činnosti manažérov má veľký priestor názor odborníkov, ktorí pôsobia ako externí, nezávislí posudzovatelia.
Pohovor je najdostupnejšou metódou hodnotenia zamestnanca, a preto sa používa všade. Všimnite si, že pri všetkej svojej jednoduchosti má táto metóda svoje vlastné charakteristiky, špecifiká a rozsah. Rozhovor by sa mal využívať v kombinácii s inými metódami, čím sa zvýši efektívnosť hodnotenia výkonnosti zamestnancov.
Proces hodnotenia a hodnotiace kritériá by mali byť prístupné a zrozumiteľné nie úzkemu okruhu odborníkov, ale aj hodnotiteľom, pozorovateľom a samotným hodnoteným. Realizácia hodnotiacich aktivít by mala byť zároveň začlenená do celkového systému personálnej práce v organizácii tak, aby skutočne prispievala k jej rozvoju a skvalitňovaniu.
Analýza súčasnej schémy hodnotenia zamestnancov v CJSC Maslotorg ukázala, že tradičné používané metódy sú príliš neefektívne, pretože nezohľadňujú potrebu posudzovať nielen výsledky práce, ale ani potenciál zamestnanca. Okrem toho takéto metódy hodnotenia nedokážu posúdiť vlastnosti, ktoré sa od zamestnancov moderných organizácií vyžadujú: kreativita, iniciatíva, odolnosť voči stresu, flexibilita atď.
Po preštudovaní činnosti personálneho oddelenia v CJSC Maslotorg môžeme povedať, že systém hodnotenia zamestnancov je reprezentovaný iba jednou metódou - certifikáciou. Organizácia nemá dokumentáciu, ktorá by odrážala postup vykonávania hodnotenia personálu inými metódami.
Ďalší dôležitý aspekt personálneho hodnotenia -štúdium výsledkov pracovnej činnosti zamestnancov sa v CJSC Maslotorg tiež nepoužíva, takže kontrola nad činnosťou personálu je značne oslabená a jej záujem o výsledky práce sa znižuje.
Pre zlepšenie systému hodnotenia výkonnosti zamestnancov v organizácii je potrebné optimalizovať proces atestácie zamestnancov, aplikovať ďalšie metódy hodnotenia a zlepšiť regulačný rámec. Nekonvenčné metódy sú účinných metód hodnotenie personálu v nestabilnom vonkajšom prostredí, tvrdá konkurencia, potreba zavádzania inovácií, kedy sa od zamestnancov vyžaduje kreativita, tvorivosť, iniciatíva, flexibilita, ochota k zmenám, schopnosť pracovať v tíme.
Podnikateľské hodnotenie personálu teda pôsobí ako spätná väzba od manažmentu, podľa jeho výsledkov hodnotia okrem iného efektívnosť implementovanej personálnej politiky, systémov personálneho manažmentu a pod.
Hodnotiaci systém umožňuje sledovať, čo sa deje so zamestnancom po nástupe do spoločnosti, plánovať jeho rozvoj a vzdelávanie a pracovať na vytváraní personálnej rezervy na manažérske pozície.
Voľba metód personálneho hodnotenia pre každú konkrétnu organizáciu je jedinečnou úlohou, ktorú môže vyriešiť len samotný manažment organizácie (prípadne s pomocou odborných konzultantov). Systém hodnotenia by mal zohľadňovať a odrážať množstvo faktorov – strategické ciele organizácie, stav vonkajšieho prostredia, organizačnú kultúru a štruktúru, tradície organizácie, vlastnosti pracovnej sily v nej zamestnanej.
V stabilných organizáciách so stabilnou hierarchickou štruktúrou možno spravidla efektívne využívať tradičné metódy hodnotenia; pre dynamické organizácie pôsobiace v meniacom sa prostredí sú vhodnejšie netradičné metódy.
Pri výbere hodnotiaceho systému je potrebné dbať najmä na jeho súlad s ostatnými systémami personálneho manažmentu. -odmeňovanie, plánovanie kariéry, odborné vzdelávanie s cieľom dosiahnuť synergie a vyhnúť sa konfliktom a rozporom.
Bibliografia
1. Azanova, E.A. Úloha manažéra v personálnom hodnotení [Text] / E.A. Azanova // Príručka personálneho manažmentu. - 2006. - č.2. - S. 24-26
2. Allin, O.N., Salniková, N.I. Personál pre efektívne podnikanie[Text]. - M.: Genesis, 2009. - 215 s.
3. Andreeva, I.V. Personálny manažment [Text] / I.V. Andreeva. - M.: "Olma - Press", 2003 - 415 s.
4. Anisimov, V.M. Personálna služba a personálny manažment organizácie [Text] / V.M. Anisimov. - M.: 2008. - 702 s.
5. Antsupov, A.Ya., Kovalev, V.V. Sociálno-psychologické hodnotenie personálu [Text] / A.Ya Antsupov, V.V. Kovalev. - M.: UNITI, 2006. - 416 s.
6. Apenko, S.N. Metodika, teória a prax personálneho hodnotenia v modernej organizácii [Text] / S.N. Apenko. - M.: Inform-Knowledge, 2009. - 564 s.
7. Armstrong, M. Prax riadenia ľudských zdrojov [Text] / M. Armstrong. - Petrohrad: Peter, 2007. - 384 s.
8. Borisová, E.A. Hodnotenie a certifikácia personálu [Text] / E.A. Borisov. - St. Petersburg; 2002. - 253 s.
9. Borisová, Ya.V. Personálne hodnotenie v rýchlo rastúcej spoločnosti [Text] / Ya.V. Borisova // Príručka personálneho manažmentu. - 2006. - č. 7 - S. 18-24
10. Varlamová, E.P. Ako si vybrať systém personálneho hodnotenia [Text] / E.P. Varlamov // Príručka personálneho manažmentu 2008. - č. 8 -
s. 25-32 .
11. Verkhovskaya, E.S., Kosheleva, A.N. Príručka HR manažéra [Text] / E.S. Verkhovskaya, A.N. Košelev. - M.: "Alpina - Obchodné knihy", 2010. - 272 s.
12. Vyazigin, A.V. Výber, hodnotenie a certifikácia personálu v oblasti obchodu a služieb [Text] / A.V. Vyazigin. - M.: Vershina, 2010. - 312 s.
13. Ganikhina, D.Yu. stupňa odborná spôsobilosť[Text] / D.Yu. Ganikhina // Príručka personálneho manažmentu 2008. - č. 9. - s. 26-32
14. Dyatlov, V.A. Aktuálne otázky personálneho manažmentu [Text] / V.A. Dyatlov. - M.: 2010. - 577 s.
15. Egorshin, A.P. Personálny manažment [Text] / A.P. Jegoršin. - M.: 2006. - 714 s.
16. Kabushkin, N.I., Bondarenko, G.A. Manažment obchodných podnikov [Text] / N.I. Kabushkin, G.A. Bondarenko. - M., Nové poznatky, 2009. - 541 s.
17. Cuming, M.V. Teória a prax personálneho manažmentu [Text] / M.V. Cuming. - M.: Novinky, 2005. - 312 s.
18. Karpová, N.N. Základné princípy certifikácie [Text] / N.N. Karpova // Príručka personálneho manažmentu. - 2008. - č. 4. - s. 32-36
19. Kibanov, A.Ya. Základy personálneho manažmentu [Text] / A.Ya. Kibanov. - M.: 2009. - 304s
20. Krymov, A.A. Ste personálny manažér [Text] / A.A. Krymov. - M.: 2008. - 379 s.
21. Cooper, D., Robertson, I.T., Tinline, G. Výber a nábor: technológie testovania a hodnotenia [Text] / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M.: Vershina, 2005. - 455 s.
22. Kurbatová, M.B., Magura, M.I. Hodnotenie výkonnosti personálu, príprava a certifikácia [Text] / M.B. Kurbatová, M.I. Magura. - M .: Obchodná škola "Intel-Sintez", 2009 - 315 s.
23. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Hodnotenie práce personálu [Text] / M.B. Kurbatová, M.I. Magura. - M.:, 2010 - 243 s.
24. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Moderný personál- technológie [Text] / M.B. Kurbatová, M.I. Magura. - M.:, 2008. - 376 s.
25. Loginova, A.Yu. Zábery zo života HR manažéra [Text] / A.Yu. Loginova. - M.: 2008. - 235 s.
26. Maslov, E.V. Personálny manažment podniku [Text] / E.V. Maslov. - M.: 2008. - 312 s.
27. Melnikov, E. F.; Kachai, A.V. "Zlatá rezerva" organizácie [Text] / E.F. Melnikov, A.V. Stiahnuť // Príručka personálneho manažmentu - 2008. - č. 6 - S. 38-42
28. Mornel, P. Nový systém hodnotenie a výber personálu [Text] / P. Mornel. - M.: Láskavá kniha, 2009. - 413 s.
29. Muzychenko, V.V. Personálny manažment [Text] / V.V. Muzyčenko. - M.: 2009. - 524 s.
30. Nessonov, G.G. Základy personálneho manažmentu [Text] / G.G. Nessonov. - M.: 2008. - 366 s.
31. Odegov, Yu.G., Kartashova, L.V. Personálny manažment: hodnotenie efektívnosti [Text] / Yu.G. Odegov, L.V. Kartašov. - M.: Skúška, 2009. - 399 s.
32. Poletaev, Yu.N. Certifikácia zamestnancov: právna úprava, organizačné záležitosti [Text] / Yu.N. Poletajev. - M., 2010. - 112 s.
33. Cancer, N. G; Medvedev, A.V. Personálne hodnotenie [Text] / N.G. Rak, A.V. Medvedev. - M.: 2010. - 243 s.
34. Reznik, R.D., Igoshina, I.A., Reznik, V.S. Vedenie organizácie [Text] / R.D. Rezník, I.A. Igoshina, V.S. Rezník. - M.: Logos, 2009. - 466 s.
35. Romanov, P.V. Sociológia manažmentu a organizácií [Text] / P.V. Romanov. - Rostov na Done, 2004. - 312 s.
36. Skopylatov, I.A. Personálny manažment [Text] / I.A. Skopylatov. - Petrohrad, 2010. - 399 s.
37. Sokolová, M.I., Dementieva, A.G. Riadenie ľudských zdrojov [Text] / M.I. Sokolová, A.G. Dementieva. - M.: Prospekt, 2006. - 486 s.
38. Stadnik, A.K. Personálne hodnotenie: príručka pre personálny manažment [Text] / A.K. Stadnik - M.: Begin Group LLC, 2009. - 182 s.
39. Technológia personálneho manažmentu / Pod. vyd. Zhuravleva P.V. [Text] / P.V. Žuravlev. - M.: 2010. - 575 s.
40. Travin, V.V; Dyatlov, V.A. Personálny manažment podniku [Text] / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. - M.: 2008. - 270 s.
41. Riadenie procesov organizácie pracovnej činnosti v podniku / Ed. Bazarová T.Yu. [Text] / T.Yu. Bazarov - M.: Akademický projekt, 2008. - 312 s.
42. Utkin, E.A. Inovácie v riadení ľudských zdrojov podniku [Text] / E.A. Utkin - M.: Teis, 2009. - 288 s.
43. Utkina, M.A. Ako organizovať systém hodnotenia zamestnancov [Text] / M.A. Utkin // Adresár personalistu. - 2004 - č. 8. - 25-32 s.
44. Fedorová, I.O. Ako prekonať odpor certifikácie [Text] / I.O. Fedorovej // Príručka personálneho manažmentu. - 2007. - č. 6. - s. 28-34
45. Fedoseeva, V.N. Personálny manažment organizácie [Text] / V.N. Fedosejev. - M.: 2008. - 366 s.
46. Tsypkin, Yu.A.; Lyukshin, A.N. Personálny manažment [Text] / Yu.A. Tsypkin, A.N. Lukshin. - M., 2010. - 406 s.
47. Chizhov, N.A. Corporate personal management [Text] / N.A., Chizhov. - Petrohrad: Piter, 2009. - 379 s.
48. Shekshnya, S.V. Personálny manažment modernej organizácie [Text] / S.V. Shekshnya. - M.: Obchodná škola "Intel-Sintez" M.: 2010. - 512 s.
49. Schneider, B., Schmitt, N. Personál pre organizácie: Vedecký prístup k hľadaniu, výberu, hodnoteniu a udržaniu zamestnancov. [Text] / B. Schneider, N. Schmitt. - Petrohrad: Ekonomická škola, 2009. - 355 s.
Kontrole personálu dnes – v podmienkach tvrdej konkurencie – venujú šéfovia podnikov zvýšenú pozornosť. Úspech spoločnosti priamo závisí od kritérií, podľa ktorých sa tvoria zamestnanci a ako efektívne sa využíva ich potenciál. A dobrí vodcovia veľmi dobre tomu rozumieš. V súvislosti s dopytom diktovaným dobovou realitou vyššie vzdelávacích zariadení začali produkovať špecialistov novej úrovne – personálnych manažérov. Veľmi obľúbené sú aj kurzy tejto špecializácie. Umožňujú manažérom na strednej úrovni rýchlo si osvojiť nové zručnosti potrebné pre efektívnu prácu.
Na prvý pohľad sa môže zdať, že nie každý podnik a firma potrebuje HR špecialistov. V skutočnosti však fungujú veľmi dobre dôležitá práca ktoré nemožno delegovať na iných zamestnancov. Vysokokvalifikovaní riadiaci pracovníci vlastnia širokú škálu metód a techník hodnotenia profesionálneho výkonu. Navyše v tomto procese sú veľmi dôležité získané skúsenosti a často sa ako efektívne prejavia aj vlastné úspechy manažérov. Dnes si popíšeme proces personálneho hodnotenia a pokryjeme všetky jeho etapy.
Hodnotenie zamestnancov: niekoľko všeobecných informácií
Prvýkrát sa o personálnom overovaní s vedeckým prístupom k tejto problematike hovorilo približne v dvadsiatych rokoch minulého storočia. Najväčší záujem o tento proces bol medzi americkými podnikateľmi, ktorí sa snažili využiť každú príležitosť na zvýšenie produktivity práce.
O tridsať či štyridsať rokov neskôr sa objavili špecialisti, ktorí sa zaoberali len personálnymi otázkami. Začali sa spoliehať na nábor zamestnancov do výroby a analýzy úrovne ich kvalifikácie vo vzťahu k ich pozícii. V tejto súvislosti vznikla potreba formovania základných vedomostí, ktoré by sa mohli stať základnými nástrojmi v činnosti HR manažérov. Boli teda vyvinuté typy hodnotenia personálu, metódy vykonávania analýz a klasifikácia kritérií, podľa ktorých profesionálna vhodnosť zamestnancov. Samozrejme, v tomto období boli ešte takpovediac „surové“, no napriek tomu podávali dobré výsledky.
V deväťdesiatych rokoch boli kurzy HR čoraz viac žiadané. Postupne sa nový smer pretransformoval na plnohodnotnú vednú disciplínu, ktorá dodnes systematizuje nazbierané poznatky za roky svojej existencie. Väčšina úspešných firiem nešetrí na HR špecialistoch, ktorí môžu byť buď súčasťou kolektívu organizácie, alebo môžu byť civilnými zamestnancami. Veľkí podnikatelia sa dnes snažia aspoň dvakrát do roka analyzovať činnosť svojich zamestnancov. Táto predvídavosť zachraňuje pracovny cas, mzdy, čo najefektívnejšie personálne zmeny a inými spôsobmi zvýšiť produktivitu práce a tým aj efektivitu samotného podniku.
Hodnotenie a klasifikáciu uvedieme o niečo neskôr) možno reprezentovať ako kombináciu niekoľkých systémov, ktoré fungujú ako nástroje. Tie vám umožňujú najefektívnejšie vykonávať funkcie personálneho manažmentu. Tie obsahujú:
- výber zamestnancov;
- určenie pracoviska pre nich;
- motivačná zložka;
- školenia zamestnancov;
- rozvoj individuálnych schopností zamestnancov prispievajúcich ku kariérnemu postupu;
- vytvorenie rezervnej personálnej základne;
- riešenie všetkých personálnych otázok vrátane reorganizácie vo všetkých kategóriách personálu.
Vyššie sme uviedli hlavné funkcie manažérov, ale to málo prezrádza ich vzťah k hodnotiacim činnostiam. Ale táto otázka je veľmi dôležitá v téme, ktorú študujeme. O tom si povieme neskôr.
Funkcie personálneho manažmentu a hodnotenie výkonnosti zamestnancov
Predtým, ako prejdeme k typom personálneho hodnotenia, je potrebné podrobnejšie sa porozprávať o vzťahu medzi hodnotiacimi činnosťami a hlavnými funkciami manažérov, ktoré sme už vymenovali. Poďme sa teda na tieto procesy pozrieť bližšie.
Bez personálneho plánovania je už teraz veľmi ťažké predstaviť si prácu akéhokoľvek podniku. Dokonca malé firmy snažia sa tejto problematike venovať veľkú pozornosť. Na základe výsledkov hodnotenia personalista odhalí úroveň kvalifikácie existujúcich zamestnancov a na základe analýzy je zrejmá potreba spoločnosti nových zamestnancov.
Nábor nových zamestnancov pre každého HR manažéra je náročný proces. Vďaka aplikácii odlišné typyŠpecialisti na personálne hodnotenie určujú, ako efektívne spoločnosť využíva svoje zdroje na prilákanie vysokokvalifikovaných pracovníkov.
Bez školenia zamestnancov je každá spoločnosť odsúdená na zánik. Nebude môcť držať krok s dobou a rýchlo stratí svoje pozície v prospech obchodných konkurentov. Hodnotiaca činnosť preto umožní vyvodiť správne závery o tom, aká vysoká je potreba zamestnancov vo vzdelávaní. Posúdením personálu podniku sa tiež ukazuje, či existujúce vzdelávacie programy zodpovedajú duchu doby a aké výsledky v skutočnosti prinášajú.
Personálnu rezervu možno bez preháňania nazvať „zlatou“ rezervou podniku. Táto databáza je aktualizovaná na základe výsledkov hodnotenia činnosti zamestnancov a ich efektívnosti v rôznych pracovných procesoch.
Školenie a rozvoj personálu sú si veľmi blízke, no stále nejde o identické funkcie. v tomto smere determinuje nielen kvalifikačné úrovne personálu, ale aj jeho doposiaľ neobjavený potenciál. No na jeho 100% odhalenie bude potrebné školenie, o ktorom sme už písali skôr.
Bez motivačných a stimulačných zložiek je proces interakcie medzi zamestnávateľom a zamestnancami nemožný. Presnejšie povedané, môže byť účinný len krátky čas. Potom je potrebné zavedenie niektorých motivačných systémov. Hodnotenie vám pomôže vybrať najefektívnejšie nástroje, ktoré povzbudia zamestnancov k vyšším výkonom.
Proces personálneho hodnotenia v niektorých etapách organizácie pracovných činností je jeho neoddeliteľnou súčasťou. Napríklad si nemožno predstaviť prijímanie pracovisko nového zamestnanca bez definitívneho posúdenia jeho osobnostných a odborných kvalít. Pri povyšovaní určitých zamestnancov sa tiež vykonáva dôkladná analýza ich činností a potenciálu, ktoré je možné odhaliť nová pozícia.
Ciele hodnotenia zamestnancov
Riadiaci personál v prvom rade sa stará o zvýšenie efektívnosti každého jednotlivého zamestnanca a celého podniku ako celku. Ide však o akúsi zovšeobecnenú formuláciu cieľov, ktoré manažér sleduje, zavádzajúc postup hodnotenia do pracovných dní. Vedecké zdôvodnenie stanovenia cieľov tohto procesu ho pokrýva širšie. Predpokladá sa, že hlavné ciele v hodnotiacich činnostiach zamestnancov podniku sú tri ciele:
- Identifikácia výhod udržania zamestnanca. Vykonáva sa tak, že sa určí pomer nákladov na každého konkrétneho zamestnanca a kvalitatívne množstvo ním vykonanej práce. Po obdržaní výsledkov analýzy personálneho hodnotenia sa manažér môže rozhodnúť, či zamestnanca naďalej ponechá na svojom mieste, alebo pristúpi k zníženiu počtu zamestnancov.
- Identifikácia potenciálu zamestnanca. Hodnotenie personálu v tejto oblasti je dôležité pri hľadaní kandidáta na povýšenie. Vedúci spoločnosti musí jasne pochopiť, či medzi jeho zamestnancami existuje osoba, ktorá je schopná prevziať zodpovednosť a zaujať uvoľnené miesto. V opačnom prípade bude mať podnik náklady na nájdenie, prilákanie a školenie osoby zvonku.
- Identifikácia funkčnej úlohy. Každý zamestnanec má v spoločnosti určitú úlohu. A často to nesúvisí s jeho postavením a profesionálnymi schopnosťami. Funkčná rola je dôsledkom kombinácie osobných vlastností a vlastností. Hodnotenie zamestnancov vám umožňuje určiť kategórie personálu: tímový hráč, jasná osobnosť, potenciálny vodca atď.
Zaujímavé je, že v mnohých krajinách Ázie je personálne hodnotenie neoddeliteľnou súčasťou pracovného procesu. A často je na tom úplne založený. Toto je najrelevantnejšie pre Japonsko. Tam HR manažéri dôkladne a mnohostranne posúdia zamestnanca, zistia jeho schopnosti a až podľa výsledkov vykonanej práce ho vymenujú na konkrétnu pozíciu. Každý podnik tak využíva svojich zamestnancov čo najefektívnejšie, čo zvyšuje jeho konkurencieschopnosť a posúva ho na novú úroveň rozvoja.
Ruské spoločnosti sú stále ďaleko od svojich zahraničných kolegov. Zahraničný vývoj sa však každým rokom viac a viac prispôsobuje ruskej realite a zavádza do praxe. Stále však veľmi často vznikajú problémy v dôsledku nedostatku jednotný systém, ktorá by zároveň splnila všetky požiadavky manažérskeho tímu.
Kritériá hodnotenia
Ako môžete hodnotiť výkon zamestnancov? V prvom rade podľa súboru kritérií. Odborníci pod nimi chápu množstvo charakteristík: osobné, profesionálne, behaviorálne atď. Mali by individuálne odpovedať na otázku manažéra, ako presne bude zamestnanec vykonávať svoje povinnosti. V dôsledku toho sa ukáže, či schopnosti zamestnanca zodpovedajú požiadavkám zamestnávateľa na osobnú a podnikovú etiku.
Dnes sa dá povedať, že zamestnanci sú rozvíjaní s prihliadnutím na mnohé faktory. Špecialista študuje špecifiká činnosti spoločnosti, aktuálny stav spoločnosti, ako aj to, čo presne chce manažér dostať ako konečný produkt. Je veľmi dôležité, aby personálny odhadca porozumel účelom, na ktoré sa personálne hodnotenie vykonáva. To znamená, že je potrebné určiť prioritné kritérium v závislosti od typu činnosti zamestnanca. Napríklad pri výbere personálu pre zamestnanie na výrobnej linke je priorita vysoká kvalita práca. Zamestnanec musí byť zároveň výkonný, lojálny, disciplinovaný a musí byť schopný vykonávať veľké množstvo práce.
Výsledok auditu a jeho efektívnosť pre vedúceho podniku závisí predovšetkým od hodnotiacich kritérií. Dnes sa tieto kritériá delia hlavne do dvoch skupín:
- Odhalenie Do tejto skupiny patrí hodnotenie odborných kvalít zamestnanca. Špecialista hodnotí svoje vedomosti, zručnosti nadobudnuté prácou, ako aj fixné zručnosti. Okrem toho sa študuje model správania zamestnanca, ktorý je tvorený najmä súhrnom jeho osobných vlastností. Najpohodlnejšie je vykonať takéto hodnotenie stanovením určitých úloh pre zamestnanca vo forme niekoľkých typických situácií, s ktorými sa najčastejšie stretáva na pracovisku. A musí ich vyriešiť, spoliehajúc sa na svoje profesionálne schopnosti. Podobným spôsobom je pomerne efektívny, pokiaľ ide o identifikáciu úrovne spôsobilosti zamestnanca.
- Určenie efektívnosti práce. V tejto skupine súvisia všetky prístupy a metódy komparatívna analýza. Pre neho sa berú skutočné výsledky jednotlivého zamestnanca a ukazovatele plánované manažmentom za rovnaké obdobie. Pred vykonaním hodnotenia podľa takýchto kritérií je však potrebné najprv veľmi jasne načrtnúť rozsah úloh pre zamestnanca a oznámiť mu očakávané výsledky. Musia však byť vyjadrené v určitých kategóriách. Napríklad objemy predaja, uzatvorené transakcie, výška zisku a pod.
Je potrebné poznamenať, že vypracovanie kritérií hodnotenia zamestnancov je veľmi dôležitou etapou, ktorá predchádza procesu hodnotenia práce personálu. Zároveň prácu vykonáva skupina ľudí: personalista, manažér, personálny manažér. V budúcnosti oznámia zamestnancom všetky kritériá, aby všetci účastníci procesu rovnako chápali, čo sa od nich očakáva a ako sa bude hodnotiť ich profesionálny výkon.
Primárne požiadavky
Pri tvorbe kritérií sa vždy zohľadňujú interné potreby spoločnosti a jej manažmentu. Vždy však musia byť dodržané všeobecné požiadavky platné v tomto odvetví. Zvyčajne aspoň sedem všeobecné požiadavky, ktorý by nemal odporovať jednotlivcovi.
V prvom rade je potrebné, aby kritériá boli splniteľné. Ak napríklad firma uzatvorí desať až pätnásť zmlúv ročne s hlavnými partnermi spoločným úsilím celého manažérskeho tímu, potom sa neoplatí každému z nich stanoviť ako hlavnú úlohu rovnakých desať zmlúv a následne posudzovať činnosti na základe tieto kritériá.
Dôležitou podmienkou pre vypracovanie kritérií je ich objektivita. Špecialista musí v prvom rade brať do úvahy pozíciu, ktorú zamestnanec zastáva, a už sa na ňu zamerať a viesť vývoj. Zaujatosť spočíva v zameraní sa na konkrétneho zamestnanca, čo je zásadne nesprávny prístup k hodnoteniu profesionálneho výkonu.
Nezabudnite na transparentnosť. Koniec koncov, výsledky hodnotenia priamo závisia od toho, do akej miery sú zamestnancom jasné úlohy, ktoré im boli pridelené, a prezentované požiadavky.
V procese tvorby kritérií je potrebné brať do úvahy také požiadavky, ako je motivácia a plnenie pracovných povinností. To znamená, že hodnotiaca činnosť by mala byť kombinovaná s motivačnou zložkou. Zároveň je potrebné mať na pamäti, že požiadavky nemôžu byť širšie ako rozsah povinností, ktoré zamestnanec vykonáva na svojej pozícii.
Kritériá by tiež mali zodpovedať pojmom ako „zrozumiteľnosť“ a „dynamický“. Posledná požiadavka na kritériá je veľmi dôležitá, pretože v modernej realite sa pracovné podmienky spoločností veľmi rýchlo menia. A to znamená, že ich musia dodržiavať aj zamestnanci podniku.
Typy hodnotenia výkonu zamestnancov
Vysokokvalifikovaní riadiaci pracovníci vlastnia niekoľko typov alebo metód hodnotenia práce iných zamestnancov. Čím je ich súbor rozsiahlejší, tým je väčšia pravdepodobnosť, že výsledky hodnotenia budú pre podnikateľa presné a užitočné.
V súčasnosti existujú tri typy hodnotenia. Sú rozdelené podľa zamerania:
- Opisný.
- Kvantitatívne.
- Kombinované.
Popisné hodnotenie zamestnancov
HR manažéri stále veľmi často nazývajú tento typ kvalitatívnym, keďže úplne vylučuje použitie kvantitatívnych charakteristík. Umožňuje vám čo najúplnejšie opísať zamestnanca pomocou niekoľkých jednoduchých techník vo vašej práci:
- maticová metóda. Spočíva vo vytvorení ideálneho modelu zamestnanca pre každú dostupnú pozíciu v spoločnosti. V budúcnosti sa personál bude porovnávať s touto maticou.
- Systém ľubovoľných charakteristík. Na takéto hodnotenie je potrebné vyčleniť najvýznamnejšie úspechy a neúspechy z celej pracovnej činnosti zamestnanca. Manažér alebo špecialista zodpovedný za personálny manažment ďalej vykonáva personálne hodnotenie na základe získaných údajov.
- Hodnotenie plnenia úloh. Tento prístup sa považuje za najjednoduchší zo všetkých. Často ho používajú začínajúci špecialisti, keď ciele personálneho hodnotenia neovplyvňujú povýšenie zamestnanca. V tomto prípade si hodnotenie vyžaduje údaje o celej práci konkrétnej osoby, čo vám umožní pochopiť, ako dobre zvláda svoje priame povinnosti.
- "Tristošesťdesiat stupňov." Na získanie materiálu potrebného na analýzu výrobných činností zamestnanca sú potrebné informácie od jeho kolegov, nadriadených a podriadených.
- Diskusia v skupine. Každý zamestnanec individuálne vedie rozhovor so svojím manažérom a prizvanými odborníkmi v rovnakej oblasti, aby zistil efektivitu svojej práce a ďalšie vyhliadky v tomto odvetví.
Kvantitatívny typ hodnotenia
Tento typ hodnotenia sa považuje za najpresnejší, pretože jeho výsledok je prezentovaný vo forme čísel, tabuliek a grafov. Pri jeho použití sa používajú nasledujúce metódy:
- Bodové skóre. Pred kontrolou práce personálu je vyvinutý bodový systém, ktorý je postavený na priradení určitého bodu zamestnancovi za každý z možných úspechov. Po uplynutí požadovaného časového obdobia sa spočítajú výsledky, ktoré jasne ukazujú efektivitu personálu.
- Zoradené. Táto metóda si vyžaduje veľmi dlhú prípravu a veľa skúseností. Je založený na systéme hodnotenia. Kritériá na jeho zostavenie sa v každom prípade líšia v závislosti od potrieb manažéra. Stručne sa to dá opísať ako proces prideľovania ratingu zamestnancom, pričom tí, ktorí sú na najnižších pozíciách, podliehajú zníženiu, prepusteniu alebo odvolaniu z funkcie.
- Voľné bodovanie. Tento prístup je kombináciou dvoch predchádzajúcich. Zamestnanec spoločnosti získava body za svoje osobné a profesionálne kvality. Výsledkom je zostavenie ratingu, ktorý manažér používa na svoje účely.
Kombinované skóre
Ak chce manažér čo najširšie pokryť všetky kvality a úspechy personálu, aby získal čo najviac detailné informácie v procese hodnotenia sa musí odvolávať na jeho kombinovanú formu. Zahŕňa dve hlavné metódy:
- Súčet bodov. Každý zamestnanec podlieha starostlivá analýza a jeho charakteristikám je priradené skóre. V dôsledku toho sa spočítajú a potom porovnajú s ideálnym ukazovateľom odvodeným pomocou matice.
- Zoskupovanie. Tu výsledok hodnotenia vylučuje individualitu, pretože všetci zamestnanci sú rozdelení do skupín. Môžu mať rôzne účely a účely. Napríklad manažér prideľuje bezchybných zamestnancov do jednej skupiny, do druhej - iniciatívnej, ale bez dostatočných skúseností, a do tretej - najbeznádejnejších. Existuje niekoľko variácií tejto metódy.
Napriek tomu, že všetky vyššie uvedené typy hodnotení pôsobia komplexne, v skutočnosti umožňujú hodnotiť len určité aspekty výkonu zamestnanca. Personalisti preto pracujú na vytvorení efektívnejších metód, ktoré by umožnili získať čo najpresnejšie výsledky vo viacerých parametroch.
Formát ukazovateľov hodnotenia personálu: možné možnosti
Výsledok personálnej kontroly zvyčajne končí na stole manažéra vo forme hodnotiaceho hárku. Jeho najpohodlnejším dizajnom je stôl. A môže byť v rôznych formátoch.
Napríklad kvantitatívny formát zahŕňa porovnanie hodnotení pre každého zamestnanca. Zároveň sú splnené všetky kritériá deklarované na počiatočná fáza kontroly. Individuálny formát založený na hodnotení osobných a profesionálnych kvalít však dáva manažérovi informácie o tom, aké typy práce môže zamestnanec vykonávať a aké má zručnosti.
Personálny manažment a personálne hodnotenie sú veľmi dôležitými aspektmi činnosti spoločnosti, ktoré prispievajú k jej rozvoju a určujú perspektívy rastu.
Metóda riadenia podľa cieľov je zameraná na konečný výsledok práce personálu, meraný kvantitatívne. Podľa tejto metódy sa posudzuje miera dosiahnutia vopred stanoveného cieľa zamestnancom. Ciele sa spravidla stanovujú po vzájomnej dohode s podriadeným. Príklad takéhoto cieľa: zvýšiť hrubý predaj na 380 tisíc rubľov. do 20. júna.
Riadenie podľa cieľov znamená, že manažér spolu so svojím podriadeným určuje spoločné ciele., hlavné oblasti zodpovednosti podriadeného a okamžité výsledky, ktoré musí podriadený dosiahnuť. Stanovené ciele sa neskôr použijú ako meradlo na určenie efektívnosti práce.
Táto metóda je teda zameraná nie na posudzovanie subjektívnych vlastností zamestnanca a jeho prístupov k výkonu práce ovplyvňujúcich konečné výsledky, ale na posudzovanie samotných konečných výsledkov práce posudzovaného zamestnanca. Konečné výsledky sa dajú ľahko pozorovať a dajú sa ľahko merať na rozdiel od skôr subjektívnych charakteristík osobnosti.
Napriek tomu je riadenie podľa cieľov spojené s určitými ťažkosťami: ciele by sa nemali preceňovať ani podceňovať, čo nie je vždy jednoduché, najmä ak sú stanovené rok vopred.
Jedným z hlavných problémov tejto metódy je, že nie vždy je možné stanoviť cieľ zameraný na konečný výsledok pre zamestnanca. Ak zamestnanec cieľ nedosiahol (alebo ho nedosiahol úplne), tak metóda riadenia podľa cieľov nehovorí nič o tom, prečo sa tak stalo, ale len konštatuje skutočnosť.
Súbor nástrojov formalizovaných systémov hodnotenia a atestácie personálu, najmä systém personálneho manažmentu podľa cieľov, je založený na racionalistickom modeli riadenia, ktorého nedostatky spolu so zjavnými výhodami je potrebné brať do úvahy a v maximálnej miere eliminovať. možné. Vysvetlenie cieľov zavedenia takéhoto systému, vytvorenie priaznivej psychologickej klímy v organizácii pred oficiálnym zavedením, si vyžaduje značné úsilie vedenia spoločnosti a personalistov.
Dôležité je tiež v prípade očakávaného výrazného znižovania stavu zamestnancov alebo iných akcií, ktoré sú zamestnancami vnímané negatívne, neviesť ich súčasne s kampaňou na diskusiu o výsledkoch certifikácie, nezdôrazňovať priamu súvislosť týchto udalostí.
Ďalším vážnym problémom je možnosť posilnenia „orientácie na ukazovateľ“ v dôsledku zavedenia rigidného systému plánovania a hodnotenia výkonnosti. Bolo pozorované, že manažéri vynakladajú skutočné úsilie na dosiahnutie len tých cieľov, za ktoré sú priamo zodpovední a ktoré sú vyjadrené v merateľných ukazovateľoch. Použitie systému riadenia založeného na cieľoch, založeného na skúsenostiach iných, najmä amerických, organizácií zvyšuje individuálnu zodpovednosť a motiváciu, vertikálnu komunikáciu (na línii šéf – podriadený) a mocenské kanály. Spolu s pozitívami existujú aj negatíva. Môže to ovplyvniť najmä zhoršenie interakcie medzi vedúcimi rôznych oddelení pri ignorovaní tých svojich povinností, ktoré priamo neovplyvňujú dosahovanie ich cieľov. Preto bude systém personálneho manažmentu / podľa cieľov účinný najmä v určitom sociokultúrnom prostredí, ktoré formuje vhodné hodnotové orientácie a postoje.
Ďalším veľmi vážnym problémom je subjektivizmus známky, ktorým sa nemožno úplne vyhnúť v žiadnom systéme hodnotenia, ale mali by byť čo najnižšie.
Personálne rozhodnutia na základe subjektívnych hodnotení vyvolávajú veľké množstvo konfliktov, veľa problémov v oblasti medziľudských vzťahov. K posilneniu dôvery v hodnotenia a k zlepšeniu morálnej a psychickej klímy dochádza lepším pochopením kritérií hodnotenia ich výkonu zamestnancami, prekonaním hlavného nedostatku, ktorý prakticky ničí snahu o subjektivitu hodnotenia, a tiež vytvorením tzv. užšie prepojenie medzi zmenami v odmeňovaní a postupe a príspevkom na prácu.
Systém personálneho manažmentu podľa cieľov je navrhnutý tak, aby podporoval formálny proces plánovania činností organizácie, berúc do úvahy realitu fungovania podnikov v Rusku, so systémom individuálnej zodpovednosti a stimulov pre manažérov. Tento mechanizmus využíva známu metódu „management by destinations“ alebo jednoducho „management by destinations“ (z angl. Management By Objectives – MBO) v kombinácii s praxou hodnotenia zamestnancov vedúcich finančné inštitúcie USA. Riadenie podľa cieľov vám umožňuje maximalizovať potenciál každého zamestnanca v organizácii, dať prácu so zamestnancami na pevný systematický základ, to znamená v konečnom dôsledku prispieť k úspechu spoločnosti.
Pomocou systému riadenia podľa cieľov spoločnosť alebo iná organizácia zabezpečuje, že personálna práca je naviazaná strategické plánovanie. Komplexný systém plánovaných a vykazovacích ukazovateľov je nevyhnutne dosť stabilný. V rovnakom čase špecifické podmienkyČinnosť spoločnosti a jej divízií a úlohy, ktoré riešia, sa dnes veľmi rýchlo menia. MVO umožňuje rýchlo reagovať na zmeny podmienok činnosti spoločnosti.
Využitie MVO umožňuje spoločnosti úzko prepojiť aktivity rôzne úrovne zvládanie, funkčné služby a umelci.
Hodnotenie činnosti a certifikácia zamestnancov spoločnosti, ako súčasť systému personálneho manažérstva podľa cieľov, by mala poskytnúť čo najobjektívnejšiu analýzu činnosti každého zamestnanca spoločnosti (minimálne - každého manažéra a špecialistu spoločnosti) pri založení jeho osobného prínosu v hodnotenom období k úspechu spoločnosti, konkrétna analýza silných a slabých stránok činnosti hodnoteného zamestnanca. Rovnako dôležité je využiť možnosti postupu MBO s cieľom pomôcť líniovému manažérovi dosiahnuť zvýšenie individuálnej výkonnosti jeho podriadených zamestnancov a tým aj dosiahnutie hlavných cieľov spoločnosti.
Hodnotenie výkonnosti sa vykonáva vo firme na ročnej (alebo polročnej – podľa výberu vedenia firmy) na báze, certifikácia – raz za štyri roky. Hodnotenia a hodnotenia môžu v podniku zohrávať veľmi dôležitú úlohu, ale len vtedy, ak sa nepovažujú za formálny nástroj rozdeľovania odmien, ale za najdôležitejší nástroj personálnej práce vôbec.
To zahŕňa serióznu prípravnú prácu v organizácii s cieľom vyvinúť čo najobjektívnejšie, na základe úradné povinnosti a práva zamestnancov hodnotiacich kritérií a školenia manažérov pri uplatňovaní hodnotení, oboznámenie sa (zapojenie sa do rozvoja) so základnými koncepciami personálnej politiky spoločnosti.
Personálne oddelenie a vedúci pracovníci spoločnosti môžu pomocou hodnotení a certifikácie dosiahnuť úzke prepojenie medzi jednotlivými personálnymi rozhodnutiami, najmä o mzdách a stimuloch, postupe zamestnancov a plánovaní kariéry, vrátane individuálneho výberu vzdelávacích programov.
Využitie MVO zahŕňa vnesenie určitej rigidity do systému manažérstva a je pomerne jemným nástrojom, pri ktorom by sa mali dodržiavať všetky pravidlá a odporúčania pre tvorbu ukazovateľov, postupy hodnotenia, diskusiu o výsledkoch hodnotenia so zamestnancom, plánovanie. následné personálne rozhodnutia s cieľom získať z nich maximálny efekt.realizácia a predísť personálnym komplikáciám či negatívnym reakciám zamestnancov.
Mimoriadne starostlivá kontrola sa vykonáva nad novo prijatými zamestnancami a s novým menovaním. Manažéri a špecialisti musia prejsť povinnou certifikáciou pri každom povýšení (preradení) na pozíciu, ako aj po 6 mesiacoch od dátumu prijatia do zamestnania alebo presunu na inú pozíciu. Neformálne hodnotenie (neprevedené na personálne oddelenia) pre novoprijatých zamestnancov a pre zamestnancov preradených z jednej pozície na druhú v rámci spoločnosti sa odporúča vykonať po troch mesiacoch. Dôsledné sledovanie časového úseku zodpovedajúceho nástupu zamestnanca do funkcie je určené na urýchlenie tohto procesu, ako aj na stanovenie vysokých štandardov práce zamestnanca a overenie správnosti rozhodnutia o vymenovaní.
Komické súťaže pre stredoškolákov na jesenný ples
Stojí za to riskovať v podnikaní a živote?
Ako urobiť prezentáciu v powerpointe
Pravidlá pre poskytovanie dodatočných dní dovolenky za nepravidelný pracovný čas Dodatočné platené voľno za nepravidelný pracovný čas
Zriadenie brigády
Ako fotografovať ohňostroj na zrkadlovke: nastavenia a tipy?
Základné pravidlá správania sa pri práci Pravidlá správania sa na pracovisku v kancelárii