Etapy procesu strategického riadenia organizácie. Otázky na samovyšetrenie

Proces strategický manažment pozostáva z niekoľkých po sebe nasledujúcich krokov (obr. 1)

Ryža. 1. Hlavné fázy procesu strategického riadenia

Analýza vonkajších a vnútorné prostredie

Poslanie

Stanovenie cieľov

Rozvoj stratégií

Implementácia stratégie

Oprava (na základe plánovanej/skutočnej analýzy)

Fázy „Formulácia misie“, „Definícia cieľov“ a „Vývoj stratégií“ je možné spojiť do jednej fázy "Strategické plánovanie" - kľúčová fáza strategického riadenia.

Strategické plánovanie - súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele.

Komentáre učiteľa:

Chýba tu materiál o poslaní a cieľoch organizácie, sú to samostatné otázky na štátnu skúšku.

Po formulovaní strategických cieľov podniku alebo organizácie sa určia spôsoby, ako ich dosiahnuť, to znamená, že sa vypracuje stratégia.

Stratégia - dlhodobý, kvalitatívne vymedzený smer rozvoja organizácie, týkajúci sa rozsahu, prostriedkov a foriem jej činnosti, systému vzťahov vo vnútri organizácie, ako aj postavenia organizácie v r. životné prostredie.

Stratégia - prioritné smerovanie podniku, ktoré sa formuje na základe existujúcej oblasti projektov (spôsoby riešenia problémov a hodnotenie existujúcich potenciálov). .

Charakteristické črty stratégie:

jeden). Proces vypracovania stratégie nekončí konkrétnym konaním a vývojom smerov, ktorých presadzovanie zabezpečuje rast a upevňovanie pozície spoločnosti.

2). Formulovaná stratégia by sa mala použiť na rozvoj projektov pomocou metódy vyhľadávania. Úlohou stratégie je zamerať sa na určité oblasti alebo príležitosti a všetky ostatné príležitosti zahodiť ako nezlučiteľné so stratégiou.

3). Potreba tejto stratégie zaniká, akonáhle priebeh udalostí dovedie organizáciu k želanému rozvoju.

Stratégia je spojivom medzi poslaním a konkrétnym plánom. Od misie sa líši tým, že je zameraná na dosahovanie konkrétnych cieľov. Konštrukcia plánu sa uskutočňuje na základe formulovaných stratégií.

Stratégia organizácie sa teda vyvíja na základe cieľov organizácie, pričom sa zohľadňujú výsledky analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Typy stratégií

1. Základná stratégia- zásadné rozhodnutie pre rozvoj organizácie. Teda, či bude organizácia rásť alebo redukovať (obmedzovať) aktivity. Alebo opravte rozsah činnosti na existujúcej úrovni. Rast alebo obmedzenie činností sa zvyčajne odhaduje z hľadiska objemu predaja vo fyzickom vyjadrení (a nie v hodnotovom vyjadrení).

Základné stratégie odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu firmy a sú spojené so zmenou stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov: produkt, trh, odvetvie, pozícia firmy v rámci odvetvia, technológia.

Prvá skupina základných (referenčných) stratégií tvoria takzvané stratégie koncentrovaný rast. Patria sem tie stratégie, ktoré súvisia so zmenou produktu a/alebo trhu a neovplyvňujú ostatné tri prvky.

stratégia posilňovania postavenia na trhu, na ktorej spoločnosť robí všetko preto, aby s týmto produktom na tomto trhu zvíťazila najlepšie pozície. Na implementáciu tejto stratégie je potrebné veľké marketingové úsilie;

stratégie rozvoja trhu, ktorá spočíva v hľadaní nových trhov pre už vyrobený produkt;

stratégia vývoja produktu,čo zahŕňa riešenie problému rastu prostredníctvom výroby nového produktu a jeho implementácie na trh, ktorý už podnik ovláda.

Druhá skupina základných stratégií. Tieto stratégie sa nazývajú stratégie integrovaný rast. Firma sa zvyčajne môže uchýliť k implementácii takýchto stratégií, ak je v silnej obchodnej činnosti. Firma sa môže usilovať o integrovaný rast, a to tak prostredníctvom získania vlastníctva, ako aj prostredníctvom expanzie zvnútra. V oboch prípadoch ide o zmenu postavenia firmy v rámci odvetvia.

Dva hlavné typy:

stratégia reverznej vertikálnej integrácie zameraná na rast spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi, ako aj prostredníctvom vytvorenia dcérskych spoločností, ktoré vykonávajú dodávky;

dopredná integračná stratégia, vyjadrená v raste spoločnosti prostredníctvom získania alebo už posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi spoločnosťou a koncovým používateľom, t. j. nad distribučnými a predajnými systémami.

Tretia skupina základných stratégií sú stratégie diverzifikovaný rast.

Tieto stratégie sa implementujú, ak sa firmy už nemôžu rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia.

Ide o tieto typy stratégií:

sústredená diverzifikačná stratégia založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí v existujúcom biznise na výrobu nových produktov (auto - motocykel);

horizontálna diverzifikačná stratégia. Pri tejto stratégii by sa firma mala zamerať na výrobu takých technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využili existujúce možnosti firmy napríklad v oblasti zásobovania. Pretože Nový produkt by mal byť zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu, potom by mal byť svojimi kvalitami súbežný s už vyrobeným produktom (klub zdravia pre predplatiteľov);

stratégia diverzifikácie konglomerátu, ktorá spočíva v tom, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby technologicky nesúvisiacich nových produktov, ktoré sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažších rozvojových stratégií na implementáciu (Coca-Cola je športové vybavenie).

Štvrtý typ základných stratégií stratégie rozvoja podnikania sú škrty. Tieto stratégie sa implementujú, keď firma potrebuje preskupiť sily po dlhom období rastu alebo kvôli potrebe zvýšiť efektivitu, keď nastanú recesie a dramatické zmeny v ekonomike.

Existujú štyri typy:

stratégia likvidácie, čo je extrémny prípad redukčnej stratégie a vykonáva sa vtedy, keď spoločnosť nemôže ďalej podnikať;

zberová stratégia, zahŕňajúce odmietnutie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie príjmu v krátkodobom horizonte. Táto stratégia sa aplikuje na perspektívne podnikanie, ktoré nie je možné predať so ziskom, ale môžu generovať príjem počas „žatvy“;

redukčná stratégia, ktorá spočíva v tom, že spoločnosť zatvorí alebo predá jednu zo svojich divízií alebo podnikov za účelom dosiahnutia dlhodobej zmeny hraníc podnikania. Túto stratégiu často implementujú diverzifikované firmy, keď sa jedno z odvetví nehodí k ostatným;

2. Konkurenčná stratégia- voľba medzi zameraním sa na celý trh alebo na jeho časť, ako aj medzi hlavnou konkurenčnou výhodou (nízka cena produktu alebo jeho charakteristické vlastnosti). Konkurenčné stratégie:

Vedenie nákladov- produkty sú podobné, firma sa snaží znižovať cenu.

Diferenciačná stratégia- niektoré vlastnosti produktu (balenie, rozmery, popredajný servis, šetrnosť k životnému prostrediu atď.) sa odlišujú (samozrejme k lepšiemu) od produktov konkurencie. V rámci tejto konkurenčnej stratégie je produkt zameraný na všetkých spotrebiteľov.

Stratégia koncentrácie- Orientácia na izolované segmenty trhu (na uspokojenie konkrétnej potreby). Predpokladá sa, že je potrebné sa špecializovať na kvalitu (rozlíšenie zamerania).

3. Funkčná stratégia– výber pravidiel rozhodovania v každej funkčnej oblasti. Každá organizácia má teda niekoľko funkčných stratégií (napríklad marketingová stratégia, finančná stratégia atď.). Je žiaduce, aby boli stanovené písomne vo forme politík.

Funkčné stratégie sú najmä tieto:

Výrobná stratégia („vyrobiť alebo kúpiť“) - určuje, čo presne spoločnosť vyrába sama a čo získava od dodávateľov alebo partnerov, teda ako hlboko je prepracovaný výrobný reťazec.

Finančná stratégia – voľba hlavného zdroja finančných zdrojov: rozvoj na úkor vlastných zdrojov (odpisy, zisk, emisia akcií a pod.), alebo na úkor požičaných prostriedkov (bankové úvery, dlhopisy, komoditné úvery dodávateľov a pod.). ).

Organizačná stratégia – rozhodnutia o organizácii práce zamestnancov (výber typu organizačnej štruktúry, systém odmeňovania a pod.).

Možno rozlíšiť aj iné typy funkčných stratégií, napríklad stratégiu výskumu a vývoja (R&D), investičnú stratégiu atď.

Okrem toho je možné každú z funkčných stratégií rozdeliť na komponenty. Napríklad organizačnú stratégiu možno rozdeliť do troch zložiek:

stratégia budovania organizácie - výber typu štruktúry (divízna, funkčná, dizajnová atď.);

HR stratégia je spôsob školenia personálu (hlavne riadiaci personál 1), školenie zamestnancov (v podniku alebo v vzdelávacie inštitúcie), plánovanie kariéry zamestnancov a pod.;

stratégia odmeňovania (v širšom zmysle - stimuly a sankcie) - najmä prístup k odmeňovaniu vrcholových manažérov (mzda, prémie, podiely na zisku a pod.).

Proces strategického riadenia je súbor dôsledných akcií zameraných na dosiahnutie cieľov organizácie, umožňujúci optimálne využitie existujúceho potenciálu a flexibilnú reakciu na podmienky dynamického, neistého vonkajšieho prostredia.

V súčasnosti existuje päť hlavných etáp strategického riadenia:

1. Stanovenie rozsahu činností a formulovanie poslania organizácie.

2. Stanovenie dlhodobých a krátkodobých cieľov pre činnosť organizácie na základe poslania.

3. Vypracovanie stratégie na dosiahnutie cieľov organizácie.

4. Implementácia stratégie organizácie.

5. Monitorovanie implementácie stratégie, hodnotenie jej efektívnosti na základe výsledkov činnosti organizácie a zavádzanie nápravných opatrení.

Vzťah medzi fázami strategického riadenia je znázornený na obr. 4.1.

Ryža. 4.1. Proces strategického riadenia

Proces strategického riadenia začína definovaním pôsobnosti organizácie a formulovaním jej poslania. Ďalej sa uskutočňuje stanovenie strategických cieľov pre úrovne riadenia v organizácii.

Fáza vývoja stratégie pozostáva z troch čiastkových etáp:

- prvá podetapa - analýza vonkajšieho prostredia;

− druhá podetapa – analýza vnútorného prostredia;

- tretia čiastková etapa - tvorba strategických alternatív a výber najprijateľnejšej možnosti.

Implementácia stratégie prechádza piatimi fázami:

− porovnanie zvolenej stratégie a prostredia organizácie;

− určenie úrovne zmeny potrebnej na implementáciu stratégie;

− prispôsobenie prostredia organizácie stratégii;

− výber prístupu k implementácii stratégie;

− implementácia strategických opatrení.

Efektívnosť implementácie stratégie sa vyhodnocuje vo fáze kontroly av prípade potreby sa vykonajú zmeny v predchádzajúcich fázach.

Keďže podmienky moderného podnikania sú mimoriadne dynamické, tento proces je kontinuálny a ide o neustále obnovovaný cyklus s intenzívnou spätnou väzbou, čo je znázornené na obr. 4.1 s bodkovanými čiarami.

Strategické rozhodnutia nie sú nikdy konečné a podliehajú neustálemu prispôsobovaniu prebiehajúcim zmenám. To však neznamená, že by sa stratégia mala prehodnocovať takmer denne. Takáto situácia by bola jasným znakom nízkej kvality riadenia a navyše nebezpečná, pretože nevyhnutne spôsobí organizačný neporiadok, dezorientáciu zamestnancov a ďalšie negatívne faktory.

Avšak stabilita stratégie je relatívna: manažéri nemajú právo ignorovať nepredvídané udalosti, nové príležitosti, neočakávané hrozby, iné zásadné zmeny. Okrem toho manažéri nemajú právo vyhýbať sa oneskoreným úpravám, ako aj obmedzovať prijímanie strategických rozhodnutí formálnymi plánovacími predpismi.

Pri zvažovaní procesu strategického riadenia je potrebné brať do úvahy aj to hranice medzi fázami sú skôr podmienené a najvýznamnejšie nie je oddelenie etáp a formálna postupnosť, ale ich integrácia a vzájomné vzťahy.

Napríklad konkrétne nastavenie strategických cieľov určite ťaží z istoty podnikateľských vyhliadok. Na druhej strane, stanovenie cieľov a výber stratégie zase stimulujú ďalší rozvoj koncepčných predstáv o mieste organizácie v podnikaní, hlavných smeroch jej činnosti, základných princípoch, štandardoch správania a pod. implementácia strategického plánu môže radikálne zmeniť všetky zložky plánu (a celkovú koncepciu, zamýšľané ciele a zvolené stratégie).

Zároveň je potrebné poznamenať, že relatívna dôležitosť etáp sa líši v závislosti od konkrétnej organizačnej situácie: vytvorenie podniku alebo jeho stabilný rozvoj. Napríklad organizácia, ktorá práve hľadá alebo seriózne aktualizuje svoju stratégiu, môže vyžadovať intenzívne opakovanie prvých troch fáz, aby získala prijateľný výsledok, zatiaľ čo pre organizáciu, ktorá sa „unáša v súlade“ so stanoveným strategickým plánom, je relevantnejšie hľadať racionálne spôsoby jej realizácie a súčasných úprav.

Vyššie uvedené znaky etáp procesu strategického riadenia viedli k tomu, že v literatúre existujú rôzne pohľady na obsah etáp, z ktorých každá má právo na existenciu, ale treba pripomenúť, že Aby bolo strategické riadenie efektívne, je potrebné nielen poznať podstatu každého jeho štádia, ale pamätať aj na ich blízky vzťah a vzájomnú závislosť.

Takže v prvej fáze strategického riadenia je potrebné najprv určiť rozsah organizácie.

To znamená:

– určenie uspokojenej potreby;

– identifikácia spotrebiteľov;

– určenie, ako uspokojiť potreby konkrétnych spotrebiteľov.

Inými slovami, na určenie rozsahu činnosti je potrebné odpovedať na otázky: Čo? Pre koho? Ako vyrábame?

Moderná organizácia má na jednej strane slobodu zvoliť si svoj smer ekonomická aktivita a ich pomer. Na druhej strane sú možné určité obmedzenia. Jedným z najzreteľnejších vzorov pri výbere smerov ich ekonomickej činnosti je napr veľké spoločnosti, je širokým spestrením aktivít.

Na začiatku priemyselný podnik mal jednoduchý a veľmi zrozumiteľný profil: hutnícke podniky patria do hutníctva, automobilové podniky do automobilového priemyslu atď. Už v druhej polovici 20. storočia bola väčšina najväčších korporácií na svete diverzifikovanými spoločnosťami. Podobné trendy majú dnes aj ruské firmy.

Dôležitým krokom pri určovaní smerovania organizácie je formulácia jej spoločenského účelu alebo poslania.

Poslanie organizácie - toto je hlavný spoločensky významný funkčný účel organizácie vyjadrený verbálne v dlhý termín(okrem dosahovania zisku).

Doslova tento pojem znamená „zodpovedná úloha, úloha“, teda podnikateľská filozofia.

1) uspokojené potreby;

2) vlastnosti produktu;

3) hlavní spotrebitelia;

4) predajné trhy;

5) rozsah činností,

6) technológia;

7) kultúra organizácie;

8) konkurenčné výhody;

9) vyhliadky na rast podnikania.

Poslanie sa zároveň zameriava na spotrebiteľa a nie na produkt, keďže poslanie (filozofia) podnikania sa najčastejšie určuje s prihliadnutím na spotrebiteľské záujmy, potreby a požiadavky, ktoré podnik uspokojuje. Preto definícia poslania úzko súvisí s marketingom a zahŕňa odpoveď na otázku: „Akú hodnotu môže spoločnosť priniesť spotrebiteľom pri dosahovaní väčšieho úspechu na trhu?“

Pri formulovaní poslania treba mať na pamäti, že má široký a úzky obsah.

Široký výklad misie umožňuje odhaliť všetky výhody organizácie, no je príliš dlhá a ťažko vnímateľná.

V užšom zmysle poslania vnímané ako vyhlásenie o tom, prečo organizácia existuje. V tomto prípade by poslanie malo byť jasnou, stručnou, dynamickou konštrukciou, ktorá je ľahko pochopiteľná (často je to slogan).

Analýza ruskej reality ukazuje, že aj lídri mnohých podnikov sa snažia definovať poslanie svojho podnikania.

Napríklad čeľabinská pekáreň "Mary" má nasledujúce poslanie: "Chlieb pre ľudí kedykoľvek počas roka"; známy slogan-poslanie jedného z operátorov celulárna komunikácia: "TELE2 - vždy lacnejšie"; poslanie Inkombank: "Šetríme Váš čas a peniaze."

Oneximbank: „Nepodlieham živlom“; Sukhoi Aviation Complex: "Snažíme sa vyrábať konkurencieschopné a vysoko kvalitné vojenské a civilné lietadlá, ktoré dokážu splniť moderné potreby globálneho trhu a požiadavky domáceho štátneho poriadku."

Tu sú príklady vyhlásení o poslaní zahraničných firiem:

Vyhlásenie o poslaní Xeroxu dokonale demonštruje perspektívy rastu podniku: „Od kopírky po kanceláriu budúcnosti.“

V polovici 70. rokov definoval Polaroid svoje poslanie ako „Vývoj a propagácia rýchlej fotografie na uspokojenie potrieb bohatých rodín na lásku, priateľstvo, dobré spomienky a humor“.

McDonald's to urobil takto: "Poskytovanie teplého, chutného jedla v čistej reštaurácii za rozumnú cenu."

Pri analýze a diskusii o perspektívach rozvoja organizácie a jej stratégie sa diskutuje o poslaní veľký význam, keďže pomáhajú manažérom a ostatným zamestnancom získať širšiu panorámu podnikania, umožňujú pozrieť sa na činnosť organizácie „z vtáčej perspektívy“, bez ktorej je dlhodobá konkurencia nemysliteľná.

Poslanie podniku má veľký význam pre komunikáciu v rámci podniku aj mimo neho (obr. 4.2).

Na jednej strane poslanie umožňuje zamestnancom firmy lepšie porozumieť jej činnosti, manažérom – mať dlhodobé usmernenia.

Ryža. 4.2. Úloha misie v komunikačnom procese

Aby sa misia stala prijateľnou pre zamestnancov organizácie a motivovala jej činnosť, musia byť splnené tieto podmienky:

1. Vytvorte kontinuitu medzi starými hodnotami a novými.

2. Premyslieť si systém zmien v tréningových programoch, etapy distribúcie nových pokynov.

3. Vykonajte zmenu v individuálnych nastaveniach členov tímu. Okrem toho je veľmi dôležité, kto ako prvý zmení nastavenia. Mali by to byť ľudia, ktorí sú pre tento tím spoločensky významní – nie nevyhnutne formálni lídri. „Pionieri“ musia mať silnú vnútornú energiu (charizmu) schopnú zaujať aspoň časť tých najmenej inertných zamestnancov.

4. Od zmeny individuálnych postojov musí nasledovať zmena individuálneho správania a správania skupín. AT Nová hra nemôžu byť žiadni pozorovatelia, iba účastníci.

5. Vysvetlite tímu potrebu inovácie.

Na druhej strane poslanie prispieva k poskytovaniu informácií akcionárom, spotrebiteľom a dodávateľom, teda bezprostrednému okoliu spoločnosti.

Toto je dvojaký účel misie. Voľba
úzke poslanie, zohľadňujúce len vyhliadky na výrobu a predaj tovaru, môže obmedziť horizont rozvoja organizácie, viesť k tomu, že sa premeškajú obchodné príležitosti.

Misia teda môže byť účinná len vtedy, ak sú splnené tieto podmienky:

- realizácia misie skutočne pomôže organizácii stať sa lepšou;

- koncentruje skutočnú víziu budúcnosti organizácie;

zdieľaná väčšinou organizácie.

Veci sa riadia svojimi cieľmi;
vtedy sa čin nazýva veľký, ktorý má veľký cieľ.

A. P. Čechov

Ak poslanie stanovuje všeobecné smernice, smery fungovania organizácie, vyjadrujúce zmysel jej existencie, tak konkrétne záverečné stavy, o ktoré sa organizácia snaží, sú zafixované v podobe jej cieľov.

Cieľ- ide o kvantitatívne alebo kvalitatívne vyjadrený želaný stav objektu strategického riadenia.

Ciele sú východiskovým bodom plánovania, základom stavby organizačné vzťahy. Motivačný systém používaný v organizácii vychádza z cieľov. Napokon ciele sú východiskom v procese sledovania a hodnotenia výsledkov práce. jednotlivých pracovníkov oddelenia a organizácia ako celok.

Správne stanovenie cieľa v tvrdšej konkurencii má kľúčový význam, pretože v prípade sformulovania falošného cieľa (bez potrebného zdôvodnenia) môžu byť straty v štádiu jeho realizácie stokrát, ba tisíckrát väčšie ako skôr získané úspory.

Proces stanovovania cieľov v rôzne organizácie má svoje vlastné charakteristiky. V niektorých organizáciách je stanovovanie cieľov úplne centralizované, v iných existuje decentralizovaná schéma stanovovania cieľov. Existuje aj kompromisná možnosť stanovenia cieľov, ktorá je medzi úplnou centralizáciou a decentralizáciou. Každá možnosť má svoje výhody a nevýhody, svoje vlastné implementačné vlastnosti.

Kedy úplná centralizácia pri stanovovaní cieľov sú všetky určené najvyššou úrovňou riadenia organizácie. S týmto prístupom sú všetky ciele predmetom jedinej orientácie. To je jednoznačná výhoda. Významnou nevýhodou tejto možnosti je, že na nižších úrovniach organizácie môže dochádzať k odmietaniu stanovených cieľov a dokonca k odporu voči nim.

Kedy decentralizácie na procese stanovovania cieľov sa spolu s vyššou úrovňou podieľajú aj nižšie úrovne organizácie. Existujú dve schémy decentralizovaného stanovovania cieľov. V prvej schéme postupuje proces stanovovania cieľov zhora nadol. K rozkladu cieľov dochádza nasledovne: každá z nižších úrovní v organizácii určuje svoje ciele na základe toho, aké ciele sú stanovené pre vyššiu úroveň. Druhá schéma naznačuje, že proces stanovovania cieľov postupuje zdola nahor. V tomto prípade si nižšie prepojenia stanovujú ciele, ktoré slúžia ako základ pre stanovenie cieľov pre nasledujúcu vyššiu úroveň.

Ako vidíte, medzi rôznymi prístupmi k stanovovaniu cieľov sú značné rozdiely. Avšak všeobecná požiadavka k stanovovaniu cieľov je potrebné nájsť efektívny spôsob vzájomného prepojenia cieľov. Efektívnym mechanizmom na riešenie tohto problému je konštrukcia takzvaného stromu cieľov (obr. 4.3).

Ryža. 4.3. Strom cieľov

Strom cieľov- Ide o grafické znázornenie vzťahu a podriadenosti cieľov a zámerov jedného alebo viacerých systémov.

Zložité a komplexné dlhodobé ciele sú zároveň rozdelené podľa zvolených kritérií na niekoľko menej komplexných krátkodobých cieľov, ktoré sa tiež delia na jednoduché ciele(čiastkové ciele) a úlohy. Strom cieľov vám umožňuje posúdiť pravdepodobnosť dosiahnutia nižších aj vyšších cieľov v súlade s dostupnými zdrojmi, ako aj stanoviť prioritu cieľov.

Strom cieľov musí spĺňať dve základné požiadavky: úplnosť a konzistentnosť. Opis každého cieľa by mal úplne odhaľovať jeho obsah a mal by byť jednoznačný, t. j. neumožňovať rôzne interpretácie. Každý cieľ by mal zverejniť obsah iba jedného cieľa vyššej úrovne. Na strome cieľov by nemali byť cykly, ktorých prítomnosť znamená nesúlad cieľov, ktoré sú v cykle.

1. Strom cieľov sa buduje zhora nadol, s formuláciou hlavného spoločenského cieľa organizácie – poslania.

2. Ciele rovnakej úrovne by do seba nemali vstupovať, ale môžu sa len čiastočne prelínať. Rozdelenie prelínajúcich sa cieľov na nižších úrovniach spravidla vedie k selekcii prakticky identických menších cieľov v ich vetvách.

3. Ciele jednej úrovne by mali byť vo svojom význame dosť homogénne, t. j. mali by hrať takmer rovnakú úlohu pri dosahovaní cieľov vyšších úrovní.

4. Ciele vyššej úrovne, rozdelené na menšie pre nižšie úrovne riadenia, je potrebné prekódovať do jazyka zodpovedajúcej jednotky s transformáciou pojmov a ich symbolických označení.

5. Počet úrovní rozdelenia misií je určený požadovanou presnosťou riešenia problémov. Rozdeľovať ciele manažmentu je však možné len dovtedy, kým zostanú v rámci sociálnych a ekonomických kategórií. Ciele podniku majú spravidla štyri úrovne rozdelenia.

6. Vykonávatelia nižších úrovní cieľov by mali poznať celú svoju vetvu a poslanie.

Strom cieľov je určený najmä na prepojenie cieľov s prostriedkami na ich dosiahnutie (najnižšia úroveň vlastne odhaľuje súbor prostriedkov na dosiahnutie všeobecného cieľa), na identifikáciu vzťahov, ktoré existujú medzi podcieľmi a menšími cieľmi rôznych vetiev stromu na každú úroveň. Pri stanovovaní cieľov je povinné posúdiť ich dosiahnuteľnosť, t.j. vypracovať stratégiu na dosiahnutie týchto cieľov.

Všetky ciele organizácie možno rozdeliť na všeobecné dlhodobé (3-5 rokov a viac) a špecifické krátkodobé (1-2 roky).

Pojem "celkové dlhodobé ciele" znamená ciele širokého rozsahu a času, ktoré spravidla nemajú jasne definované kvantitatívne charakteristiky.

Príklady dlhodobých cieľov:

− dopravná spoločnosť: „Staňte sa najväčším a najlepším prepravná spoločnosť vo svete";

− General Electric Company: „Staňte sa najkonkurencieschopnejšou spoločnosťou na svete a zaujmite prvé a druhé miesto vo všetkých oblastiach podnikania, v ktorých spoločnosť pôsobí.“

Krátkodobé ciele sú konkrétnejšie a zahŕňajú operatívne akcie v krátkom časovom období (1 – 2 roky) zamerané spoločne na dosiahnutie dlhodobého cieľa.

Krátkodobé ciele podrobne popisujú výsledky, ktoré sa majú dosiahnuť v blízkej budúcnosti. Určujú tak tempo rozvoja spoločnosti, ako aj úroveň ukazovateľov výkonnosti, ktorá sa plánuje na najbližšie obdobie.

Krátkodobé ciele sa môžu zhodovať s dlhodobými cieľmi, keď spoločnosť už funguje na úrovni ukazovateľov plánovaných dlhodobo. Napríklad, ak si firma dala za cieľ neustále ročné zvyšovanie zisku o 15 % a tento moment splnení tejto úlohy sa dlhodobé a krátkodobé ciele spoločnosti zhodujú.

Dôležitejšia je situácia, keď sa krátkodobé ciele líšia od dlhodobých. K tomu dochádza, keď sa manažéri snažia zlepšiť výkonnosť spoločnosti a nedokážu dosiahnuť dlhodobé ciele len za jeden rok. Krátkodobé ciele tu slúžia ako odrazové mostíky na ceste k dosiahnutiu konečného cieľa.

Pri formulovaní cieľov akejkoľvek úrovne treba pamätať na to, že musia mať množstvo charakteristík, ktoré sa spolu nazývajú SMART charakteristika.

SMART je skratka pre nasledujúcich päť slov a pojmov:

− Špecifické- špecifickosť, aby nevznikol priestor pre ich nesprávne alebo viacnásobné interpretácie.

− Merateľné- merateľnosť, to znamená, že všetko by malo byť vyjadrené kvantitatívne a v prvom rade subjektívne očakávania s fixáciou toho, aký môže byť výsledok, ak sa cieľ dosiahne.

− Dosiahnuteľné- dosiahnuteľnosť. Ciele by mali byť flexibilné a mali by mať priestor na úpravu v súvislosti s nepredvídanými zmenami vo vonkajšom prostredí a interných možnostiach podniku. To zaisťuje, že ciele sú dosiahnuteľné.

− súvisiace- korelácia: so stratégiou, ekonomickými cieľmi organizácie, záujmami dodávateľa, t.j. akcie a rozhodnutia zamerané na dosiahnutie jedného cieľa by nemali byť v rozpore s dosiahnutím iného.

− limitovaný časom- obmedzený čas na dosiahnutie.

vyčnieva osemkľúčové oblasti v rámci ktorého každá organizácia definuje svoje ciele:

1. Postavenie na trhu. Cieľom trhu môže byť získanie vedúceho postavenia v určitom segmente trhu alebo zvýšenie podielu na trhu.

2. Inovácia. Ciele v tejto oblasti sú spojené s definovaním nových spôsobov podnikania: organizácia výroby nového tovaru, rozvoj nových trhov, využívanie nových technológií alebo metódy organizácie výroby.

3. Výkon. Efektívnejší je podnik, ktorý vynakladá menej ekonomických zdrojov na výrobu určitého množstva produktov. Ukazovatele produktivity práce, úspory zdrojov sú dôležité pre každý podnik.

4. Zdroje. Je určená potreba všetkých druhov zdrojov. Súčasná úroveň sa porovnáva s potrebnou a predkladajú sa ciele týkajúce sa rozšírenia alebo zníženia zdrojovej základne, čím sa zabezpečí jej stabilita.

5. Ziskovosť. Túto skupinu cieľov možno kvantifikovať. Napríklad na dosiahnutie určitej úrovne zisku alebo ziskovosti.

6. Aspekty riadenia. Zisk je možné dlhodobo zabezpečiť len na úkor organizácie efektívne riadenie, ktorej absencia podľa mnohých odborníkov bráni rozvoju ruských podnikov.

7. personál. Ciele vo vzťahu k personálu môžu súvisieť so zachovaním pracovných miest, zabezpečením prijateľnej úrovne odmeňovania, zlepšením pracovných podmienok a motivácie, zlepšením zručností a pod.

8. Sociálna zodpovednosť . Zahŕňa vypracovanie opatrení na vytváranie priaznivého imidžu spoločnosti, starostlivosť o nespôsobovanie škôd na životnom prostredí, zabezpečenie dobré podmienky práca pre zamestnancov organizácie.

Rozmanitosť cieľov sa vysvetľuje skutočnosťou, že akýkoľvek podnik, akýkoľvek ekonomický systém sú viacúčelové. A problém spočíva v stanovení priorít.

Dôležitosť stanovenia cieľov súvisí s tým, že:

- sú základom pre riadiaci proces ako celok;

− sú základom prijatia akéhokoľvek manažérske rozhodnutie;

− sú východiskovým bodom plánovania;

− sú základom budovania organizačných vzťahov;

− určiť systém motivácie používaný v organizácii;

- umožňujú kontrolovať a vyhodnocovať výsledky práce jednotlivých zamestnancov, oddelení a organizácie ako celku;

− identifikovať spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť organizácie.

Správne nastavenie cieľa vám umožňuje riešiť nasledujúce úlohy riadenia:

− transformovať misiu na dosiahnuteľné ciele;

- zvoliť kritériá na stanovenie spôsobu dosiahnutia cieľov;

- stanoviť si realistické ciele, ktoré si vyžadujú určitý čas;

− aby bola činnosť spoločnosti proaktívnejšia a cieľavedomejšia.

Pri dosahovaní cieľov si však treba dávať pozor na sebavedomie, pasivitu, neporiadok a formalizmus.

L. Seivert teda tvrdil: "Bez cieľa je každý výsledok práce rovnako pravdivý a nepravdivý." Preto je voľba smeru činnosti, definovanie poslania organizácie a stanovenie cieľov prioritami v procese strategického riadenia. Ďalším krokom bude vypracovanie stratégie, ktorá je cestou k dosiahnutiu cieľov.

1. Formulujte definíciu pojmu „proces strategického riadenia“.

2. Prečo je strategické riadenie prezentované ako proces? Popíšte jeho kroky.

3. Aký je vzťah medzi fázami strategického riadenia?

4. Ako často by mal manažment prehodnocovať zvolenú stratégiu?

5. Prečo sú v literatúre rôzne pohľady na obsah etáp strategického manažmentu?

6. Čo je podstatou pojmu „poslanie organizácie“?

7. Uveďte príklady diverzifikovaných zahraničných a Ruské spoločnosti. Aké sú ich poslania?

8. Popíšte ciele organizácie, aké sú požiadavky na ich formuláciu? Ako sa krátkodobé ciele líšia od dlhodobých cieľov?

9. Čo je podstatou metódy konštrukcie „stromu cieľov“? Vymenujte základné pravidlá pre jeho konštrukciu.

Administratívne a právne garancie práv občanov vo sfére verejnej správy. Výzvy občanov. Správne a súdne odvolacie konania.

Správne delikty proti poriadku hospodárenia.

Administratíva ako typ riadenia. Funkcie a povinnosti správcu.

Analýza a návrh pracoviska: koncepcia, etapy, metódy

Anglická revolúcia 17. storočia (predpoklady, míľniky a začiatok)

Téma 3 Proces strategického riadenia organizácie

Výskumníci rozlišujú také fázy strategického riadenia, ako sú:

formulovanie poslania a cieľov podniky, t.j. stanovenie smerníc pre
o ktoré sa bude podnik pri svojej činnosti usilovať;

identifikáciu aktuálnych úloh a stratégií s
účelom demonštrovať rozdiely medzi skutočným použitím a
požadované správanie;

environmentálna analýza z uhla skutočnej možnosti dosiahnuť
stanoviť ciele;

analýza vnútorného prostredia podniku, čo na jednej strane dáva
schopnosť identifikovať dostupné zdroje a na druhej strane,
umožňuje identifikovať silné a slabé stránky podniku. Identifikácia
týchto faktorov a ich komplexné porovnanie s tým, čo je k dispozícii
konkurentov, by mala pomôcť zistiť skutočné šance na dosiahnutie cieľa
na základe tých finančných, materiálnych, ľudských a informačných
zdroje, ktoré má podnik k dispozícii;

identifikácia strategických príležitostí a hrozieb s cieľom
zváženie využitia dostupných zdrojov, potrieb produktu
podnikov, využívanie nových technológií. Nepoužíva sa zobrazenie na
trh príležitostí a direktívnu implementáciu predtým prijatého
stratégia sa môže zvrhnúť v ohrozenie existencie samotného podniku resp
viesť k strate ich konkurenčná výhoda;

stanovenie rozsahu a rozsahu potrebných politických zmien.
Vykonáva sa za účelom porovnania zamýšľaných výsledkov a toho, čo skutočne je
dosiahnuté v procese implementácie stratégie. Slúži analýza získaných nezrovnalostí
zdroj pre ďalšiu prácu na zlepšení prijatej stratégie resp
predstavuje základ pre jeho modifikáciu;

prijímanie strategických rozhodnutí. Pochopte proces výberu
medzi mnohými možnosťami (alebo akciami), ktoré vedú k zmene
pôvodne prijaté počiatočné predpoklady;

implementáciu stratégie. Ide o komplexný prenos akcií na
konkrétne činnosti, ako aj vypracovanie operačných plánov a rozpočtov
pre všetky oblasti činnosti podniku;

kontrolu nad implementáciou stratégie . Spočíva v kontrole dodržiavania stanovených termínov a v hodnotení dosiahnutých výsledkov.

Strategický manažment do určitej miery zahŕňa všetky doterajšie systémy riadenia, a to: rozpočty na finančné ohodnotenie a rozdelenie nákladov na realizáciu jednotlivých strategických rozhodnutí; používanie extrapolačných metód na predpovedanie stabilných faktorov; strategické plánovanie, ktoré je neoddeliteľnou súčasťou strategického riadenia.

Proces strategického riadenia možno znázorniť ako Ďalšie kroky spôsobom (obr. 3.1.):

Obrázok 3.1 - Proces (etapy) strategického manažmentu

Zložitosť tohto procesu je daná obsahom každej etapy, čo si vyžaduje veľké množstvo výskumnej práce.

Etapa 1. Formovanie poslania a cieľov organizácie : toto je prvé a najdôležitejšie rozhodnutie, slúžia ako usmernenia pre všetky nasledujúce etapy a ich vývoj.

2. fáza Environmentálna analýza: skúma ekonomické, politické, technologické, sociálne, demografické, medzinárodné a iné faktory prostredia nepriameho vplyvu, konkurentov, spotrebiteľov, dodávateľov a ďalšie faktory prostredia s priamym vplyvom z hľadiska ponúkaných príležitostí a identifikovaných hrozieb. k súčasnej stratégii.

3. fáza Analýza silných stránok a slabiny organizácií(vplyv vnútorné faktory): sa uskutočňuje metódou diagnostiky vnútorných problémov (tzv. manažérsky prieskum). Proces diagnostiky vnútorných problémov je tzv manažérsky prieskum. Na účely strategické plánovanie Do prieskumu sa odporúča zahrnúť päť funkčných oblastí:

1) marketingové funkcie: podiel na trhu a konkurencieschopnosť; rozmanitosť a kvalita sortimentu; klienti (spotrebitelia); prieskum a vývoj trhu; predpredajný a popredajný zákaznícky servis; predaj, reklama a propagácia tovarov; zisk.

2) finančná situácia: analýza finančné aktivity, finančné ťažkosti; možnosť získať dlhodobé a krátkodobé pôžičky; možnosť použitia alternatívy finančné stratégie; hodnota kapitálu organizácie, jeho štruktúra v porovnaní s ukazovateľmi odvetvia a ukazovateľmi konkurentov; spolupracovať s vlastníkmi organizácie, investormi, akcionármi; efektívna kontrola nákladov.

3) analýza výroby:či organizácia môže vyrábať svoje tovary a služby pri nižších nákladoch ako konkurenti; má prístup k novým materiálom, existuje možnosť výberu dodávateľov; aké má vybavenie (zastarané, nové); či existujú mechanizmy na kontrolu kvality vstupov; či môže slúžiť trhom, ktoré nemôžu obsluhovať konkurenti; či existuje účinný systém kontroly kvality výrobkov; aké sú technológie a organizácia výrobného procesu.

4) personálna analýza: Aká je kompetencia a odborná príprava vrcholového manažmentu organizácie? Existuje plán nástupníctva vedenia (rezerva)? Existuje účinný a konkurencieschopný systém odmeňovania? Využíva sa efektívne vzdelávanie a rozvoj vodcovstva? Je zavedený systém hodnotenia výkonu a kedy bol naposledy vykonaný?

5) analýza organizačnej kultúry ( správanie ľudí, normy, hodnoty, štýl riadenia, náchylnosť na zmeny a pod.) a image organizácie(vo vnútri aj mimo organizácie), ktorý je determinovaný dojmom, ktorý sa vytvára pomocou zamestnancov, zákazníkov a všeobecne verejnej mienky.

4. fáza Analýza alternatív a výber stratégie : pozostáva z čiastkových etáp vývoja, dolaďovania a analýzy (hodnotenia). V praxi je ťažké ich oddeliť, pretože predstavujú rôzne úrovne toho istého procesu analýzy, ale používajú rôzne metódy.

Na čiastkové štádium vývoja Stratégie sa vytvárajú na dosiahnutie stanovených cieľov. Tu je dôležité vypracovať čo najviac alternatívnych stratégií, zapojiť do tejto práce nielen vrcholových manažérov, ale aj stredných.

Na dokončovacie čiastkové štádium stratégie sa dopracujú do úrovne primeranosti cieľom organizácie a vytvorí sa spoločná stratégia. Vývoj stratégie zahŕňa aj doladenie celkovej stratégie na úroveň primeranosti jej rozvojovým cieľom organizácie.

Často sa dolaďovanie stratégie vykonáva pomocou konceptu životný cyklus produkt, ktorý umožňuje prepojiť stratégiu vývoja so štruktúrou životného cyklu produktu (obr. 2.1). Tradičná krivka zahŕňa odlišné obdobia zavedenia, rastu, zrelosti, poklesu.

Napríklad, ak si firma chce zvoliť rastovú stratégiu a jej produkt je v štádiu nasýtenia životného cyklu, potom je zrejmé, že firma by mala vyvíjať nový produkt.

Na čiastkové hodnotenie (analýza) alternatívne stratégie sú analyzované a hodnotené podľa miery vhodnosti na dosiahnutie hlavných cieľov v rámci celkovej zvolenej stratégie a je naplnená konkrétnym obsahom.

Výber stratégie je ústredným momentom strategického plánovania.

Vrcholným bodom pri výbere stratégie rozvoja je analýza a vyhodnotenie alternatívnych možností.

5. fáza Riadenie implementácie stratégie. Aby vedúci organizácie kontrolovali proces implementácie stratégie a mali istotu, že sa dosiahnu stanovené ciele, musia určiť a realizovať potrebné strategické zmeny, vypracovať plány, programy, projekty, motivovať proces, t.j. spravovať to. Bez týchto zmien môže byť aj tá najrozumnejšia stratégia neúčinná. Dá sa rozlíšiť tri úrovne strategickej zmeny v organizácii:

1 - zásadná reorganizácia: organizácia opúšťa jedno odvetvie a presúva sa do iného, pričom mení rozsah produktov, trhov, technológií, zloženia zdrojov, a teda aj poslania. Líder má najväčšie ťažkosti s implementáciou stratégie.

2 - drastické zmeny: hlboké štrukturálne zmeny v rámci organizácie (spájanie alebo oddeľovanie oddelení, vznik nových produktov, zmeny v organizačná kultúra atď.).

3 - mierne zmeny: sú najčastejšie (v marketingu, organizácii výroby, aktívnom vyhľadávaní nových distribučných kanálov, vysvetľujúcej reklame a pod.).

6. fáza Hodnotenie stratégie: jeho účinnosť, nutnosť vykonania úprav a pod.

Zložky strategického manažmentu. Strategické riadenie podniku zahŕňa päť hlavných komponentov, ktoré tvoria nasledujúci reťazec perspektívno-cieľových rozhodnutí (obr. 1).

Vízia je obrazom možného a želaného budúceho stavu podniku.
Oblasť podnikania – druh činnosti spojenej s konkrétnou hospodárskou jednotkou, programom a pod. Definovanie podnikania zahŕňa posúdenie jeho vyhliadok a pochopenie jeho špecifického miesta a príležitostí v ňom.
Poslanie alebo spoločensky významná úloha podniku je kvalitatívne vyjadrený súbor hlavných cieľov podnikania.

Ryža. 1. Reťazec perspektívno-cieľových rozhodnutí v riadení rozvoja podniku

Stratégia - integrovaný model činností určený na dosiahnutie cieľov podniku. Obsahom stratégie je súbor rozhodovacích pravidiel slúžiacich na určenie hlavných smerov činnosti.
Programy a plány sú systémom opatrení na implementáciu stratégie prijatej podnikom, ktoré sú určené na riešenie problémov rozdelenia zdrojov, právomocí a zodpovedností medzi oddelenia (zamestnancov) zapojené do implementácie stratégie; vypracovanie operačných plánov a programov.

Etapy strategického riadenia. Hlavné fázy strategického riadenia sú:

analýza prostredia;
definovanie poslania a cieľov organizácie;
formovanie a výber stratégie;
implementácia stratégie;
hodnotenie a kontrola implementácie stratégie.

Analýza prostredia je počiatočným procesom strategického riadenia, pretože vytvára základ pre stanovenie poslania a cieľov organizácie, vypracovanie stratégie jej rozvoja. Vnútorné prostredie organizácie je analyzované v nasledujúcich oblastiach: marketing, financie a účtovníctvo, výroba, personál, organizácia riadenia. Pri analýze vonkajšieho prostredia sa skúmajú ekonomické, politické, sociálne, medzinárodné faktory, ako aj faktory konkurencie. V tomto prípade je vonkajšie prostredie rozdelené na dve zložky: bezprostredné prostredie(prostredie priameho vplyvu) a makroprostredie (prostredie nepriameho vplyvu). Účelom strategickej analýzy je identifikovať hrozby a príležitosti vonkajšieho prostredia, ako aj silné a slabé stránky organizácie (ide o tzv. SWOT analýzu).

Proces definovania poslania a cieľov pozostáva z troch čiastkových procesov:

formulovanie poslania organizácie, ktoré v konkrétnej podobe vyjadruje zmysel jej existencie;
definovanie dlhodobých cieľov;
definovanie strednodobých cieľov.

Formulácia a výber stratégie zahŕňa formovanie alternatívnych smerov rozvoja organizácie, ich vyhodnotenie a výber najlepšej strategickej alternatívy pre implementáciu. V tomto prípade sa používajú špeciálne nástroje vrátane metód kvantitatívneho predpovedania, vývoja scenárov budúceho vývoja a analýzy portfólia.

Implementácia stratégie je kritickým procesom, ako je tomu v tomto prípade úspešnej implementácii vedie spoločnosť k dosiahnutiu jej cieľov. Implementácia stratégie sa uskutočňuje prostredníctvom vypracovania programov, rozpočtov a postupov, ktoré možno považovať za strednodobé a krátkodobé plány implementácie stratégie. Hlavné zložky úspešnej implementácie stratégie:

ciele stratégie a plány sa oznamujú zamestnancom, aby z ich strany dosiahli pochopenie toho, o čo sa organizácia usiluje a zapojili ich do procesu implementácie stratégie.
manažment včas zabezpečuje príjem všetkých zdrojov potrebných na realizáciu stratégie, tvorí plán realizácie stratégie vo forme cieľov;
v procese implementácie stratégie každá úroveň riadenia rieši svoje úlohy a vykonáva funkcie, ktoré sú jej zverené.

Vyhodnocujú sa výsledky implementácie stratégie a pomocou spätnoväzbového systému sa sleduje činnosť organizácie, pri ktorej sa môžu upravovať predchádzajúce etapy.

Postupnosť vzájomne súvisiacich prác na strategickej analýze, výbere a implementácii stratégie tvorí proces strategického riadenia (obr. 2).

Ryža. 2. Model procesu strategického riadenia

Ako je zrejmé z diagramu, proces vývoja stratégie je iteratívny (cyklický). Definícia a výber stratégie sa teda môže uskutočniť vo fáze analýzy vonkajšieho prostredia a vyhodnotenie stratégie si bude vyžadovať dodatočnú externú analýzu. Okrem toho zmena stratégie vedie k potrebe monitorovať a každoročne upravovať strategické rozhodnutia a plány.

Aby sme čo najlepšie charakterizovali pojem „strategický manažment“ je potrebné začať s popisom stratégie vo všeobecnosti. Stratégia je preložená zo starogréčtiny ako „umenie veliteľa“, preto sa toto slovo pôvodne používalo vo vojenskej sfére. Hlavným stratégom bol zároveň veliteľ, ktorý pomocou vojenského strategického plánu dosiahol celkový úspech spoločnosti. Stratégia je teda predovšetkým systematický plán. Neskôr, ako sa spoločnosť a dejiny ako celok vyvíjajú, sa tento pojem začína používať najskôr v politickej, neskôr aj v ekonomickej sfére. Existuje však veľa definícií stratégie. Stratégia je podľa Ansoffa súbor pravidiel rozhodovania, ktoré organizáciu usmerňujú v jej činnosti. Podľa Rumjancevovej je stratégia celkový komplexný plán určený na zabezpečenie realizácie poslania organizácie a dosiahnutie jej cieľov. Stratégia je podľa Popova obchodný koncept organizácie pre danú strategickú perspektívu, prezentovaný vo forme dlhodobého programu. konkrétna akcia ktorí sú schopní tento koncept implementovať a poskytnúť organizácii konkurenčnú výhodu pri dosahovaní cieľov. Nech je však formulácia akákoľvek, každý z autorov má na mysli to isté.

Stratégia každého podnikateľského subjektu je realizovaná prostredníctvom strategických aktivít, ktoré sa vyznačujú týmito vlastnosťami:

Zamerajte sa na prekonávanie budúcich problémov a riešenie konkrétnych budúcich úloh.

Má to dlhodobé a rozsiahle následky.

Je to zodpovednosť vrcholového manažmentu organizácie.

Drahé pre akúkoľvek organizáciu (v porovnaní s taktickými aktivitami).

Kľúčovými pojmami strategického manažmentu sú strategické riadenie a strategické plánovanie.

Pojem „strategický manažment“ sa začal používať na prelome 60-70-tych rokov. s cieľom naznačiť rozdiel medzi súčasným riadením na výrobnej úrovni a riadením vykonávaným na najvyššej úrovni. Môžeme poukázať na niekoľko konštruktívnych definícií, ktoré navrhli autoritatívni tvorcovia teórie strategického manažmentu. Schendel a Hatten ho považovali za „proces definovania a nadviazania vzťahu medzi organizáciou a jej prostredím, spočívajúci v realizácii vybraných cieľov a v snahe dosiahnuť želaný stav vzťahu s okolím. prostredníctvom alokácie zdrojov, ktorá umožňuje organizácii a jej jednotkám fungovať efektívne a efektívne.

Podľa Higgensa „strategické ovládanie - je to proces riadenia na dosiahnutie poslania organizácie riadením interakcií organizácie s jej prostredím. Pierce a Robinson definujú strategické riadenie ako „súbor rozhodnutí a akcií na formulovanie a realizáciu stratégií určených na dosiahnutie účelu organizácie“. Existuje množstvo definícií, ktoré sa zameriavajú na určité aspekty a črty strategického manažmentu, prípadne na jeho odlišnosti od „bežného“ manažmentu.

Strategické riadenie je teda také riadenie organizácie, ktoré sa opiera o ľudský potenciál ako základ organizácie, orientuje výrobné činnosti na potreby spotrebiteľov, pružne reaguje a robí v organizácii včas zmeny, ktoré reagujú na výzvy okolia a umožňujú dosahovať konkurenčné výhody. , čo spolu dáva schopnosť organizácie dlhodobo prežiť pri dosahovaní svojich cieľov.

Pre prehľadnosť štruktúry strategického riadenia uvádzame diagram (obr. 1).

Obr 1. Štruktúra strategického manažmentu

Strategický manažment možno považovať za dynamický súbor piatich vzájomne prepojených procesov riadenia:

Analýza prostredia.

Environmentálna analýza sa zvyčajne považuje za počiatočný proces strategického manažmentu, pretože poskytuje základ pre definovanie poslania a cieľov firmy, ako aj pre rozvoj stratégie správania, ktorá firme umožňuje napĺňať jej poslanie a dosahovať jej ciele. Analýza prostredia zahŕňa štúdium jeho troch zložiek:

makro prostredia;

vonkajšie prostredie;

Vnútorné prostredie organizácie.

Definícia poslania a cieľov.

Poslanie každej organizácie v širšom zmysle znamená účel, zmysel existencie organizácie. Ak poslanie stanovuje všeobecné smernice, smery fungovania organizácie, vyjadrujúce zmysel jej existencie, tak konkrétny konečný stav, o ktorý sa organizácia v každom okamihu usiluje, je zafixovaný v podobe jej cieľov. Inými slovami, ciele sú špecifický stav individuálnych charakteristík organizácie, ktorých dosiahnutie je pre ňu žiaduce a na dosiahnutie ktorých smeruje jej činnosť. Definícia poslania a cieľov organizácie, ktorá je považovaná za jeden z procesov strategického riadenia, pozostáva z troch čiastkových procesov:

Formovanie poslania podniku, ktoré v koncentrovanej podobe vyjadruje zmysel existencie podniku, jeho účel.

Definície dlhodobých cieľov.

Stanovenie krátkodobých cieľov.

Formovanie poslania a stanovovanie cieľov spoločnosti vedie k tomu, že je jasné, prečo spoločnosť pôsobí a o čo sa snaží.

Výber stratégie.

Po definovaní poslania a cieľov začína fáza analýzy a výberu stratégie. V tejto fáze sa rozhoduje o tom, ako, akými prostriedkami podnik dosiahne svoje ciele. Proces tvorby stratégie sa považuje za jadro strategického riadenia. Definovanie stratégie je rozhodovanie o tom, čo robiť s konkrétnym podnikom alebo produktom, ako a akým smerom rozvíjať organizáciu, aké miesto na trhu zaujať atď.

Implementácia stratégie.

Zvláštnosťou procesu implementácie stratégie je, že nie je procesom jej implementácie, ale vytvára len základ pre realizáciu stratégie a dosahovanie cieľov podniku. Hlavnou úlohou fázy realizácie stratégie je vytvorenie nevyhnutných predpokladov pre úspešnú implementáciu stratégie. Implementácia stratégie je teda implementáciou strategických zmien v organizácii, jej prenesením do stavu, v ktorom bude organizácia pripravená implementovať stratégiu.

Hodnotenie a kontrola implementácie.

Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie sú logicky konečným procesom strategického manažmentu. Strategická kontrola je zameraná na zistenie, či je možné prijatú stratégiu v budúcnosti realizovať a či jej realizácia povedie k dosiahnutiu stanovených cieľov. Hlavné úlohy akejkoľvek kontroly sú nasledovné:

Určenie toho, čo a akými ukazovateľmi kontrolovať;

Posúdenie stavu kontrolovaného objektu v súlade s prijatými normami, predpismi alebo inými štandardmi;

Zistenie príčin odchýlok, ak nejaké existujú, sú odhalené ako výsledok hodnotenia;

Vykonávanie úprav, ak je to potrebné a možné.

Strategické riadenie ako komplexný komplexný systém teda pozostáva z 5 vzájomne prepojených procesov.

Druhým kľúčovým pojmom strategického manažmentu je strategické plánovanie, bez ktorého je fungovanie akejkoľvek organizácie nemysliteľné.

Strategické plánovanie je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele. Preto je potrebné chápať manažérske činnosti v rámci procesu strategického plánovania. Tie obsahujú:

1) Distribúcia zdrojov. Tento proces zahŕňa: plánovanie, prideľovanie zdrojov, ako sú materiálne, finančné, pracovné, informačné zdroje atď. Stratégia fungovania podniku je založená nielen na rozširovaní podnikania, spokojnosti obchodný dopyt, ale aj na efektívnej spotrebe zdrojov, neustálom znižovaní výrobných nákladov. Preto je efektívna distribúcia zdrojov medzi rôznymi oblasťami podnikania, hľadanie kombinácií ich racionálnej spotreby najdôležitejšou funkciou strategického plánovania.

2) Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu. Prispôsobenie by sa malo vykladať v najširšom zmysle slova. Zahŕňa všetky akcie strategického charakteru, ktoré zlepšujú vzťah spoločnosti k svojmu okoliu. Spoločnosti sa musia prispôsobiť vonkajším príležitostiam aj nebezpečenstvám, identifikovať vhodné možnosti a zabezpečiť, aby bola stratégia efektívne prispôsobená prostrediu. Strategické plánovanie úspešných spoločností sa zaoberá vytváraním nových príležitostí prostredníctvom rozvoja lepších výrobných systémov, prostredníctvom interakcie s vládou a spoločnosťou vo všeobecnosti atď.

3) Vnútorná koordinácia. Zahŕňa koordináciu strategických činností s cieľom zmapovať silné a slabé stránky firmy s cieľom dosiahnuť efektívnu integráciu vnútorných operácií. Neoddeliteľnou súčasťou manažérskej činnosti je zabezpečenie efektívnej internej prevádzky vo veľkých alebo malých organizáciách.

4) Uvedomenie si stratégií organizácie. Táto činnosť zahŕňa implementáciu systematického rozvoja myslenia manažérov formovaním organizácie, ktorá sa môže poučiť z minulých strategických rozhodnutí. Schopnosť učiť sa zo skúseností umožňuje organizácii správne ju prispôsobiť strategické smerovanie a zlepšiť profesionalitu strategického riadenia.

Strategické plánovanie možno chápať ako dynamický súbor šiestich vzájomne prepojených procesov riadenia, ktoré logicky plynú jeden od druhého. Zároveň existuje stabilná spätná väzba a vplyv každého procesu na ostatné.

Proces strategického plánovania zahŕňa:

Definícia poslania podniku, organizácie;

Formulácia cieľov a zámerov fungovania podniku,

organizácie;

Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia;

Hodnotenie a analýza vnútornej štruktúry;

Vývoj a analýza strategických alternatív;

Výber stratégie.

Hlavné zložky strategického plánovania:

Definícia poslania organizácie. Tento proces spočíva v stanovení zmyslu existencie spoločnosti, jej účelu, úlohy a miesta v nej trhové hospodárstvo. V zahraničnej literatúre sa tento termín zvyčajne nazýva firemná misia alebo obchodný koncept. Charakterizuje smerovanie podnikania, ktorým sa firmy riadia, na základe potrieb trhu, povahy spotrebiteľov, vlastností produktu a prítomnosti konkurenčných výhod.

Formulácia cieľov a zámerov. Na opísanie povahy a úrovne obchodných nárokov spojených s konkrétnym typom podnikania sa používajú výrazy „ciele“ a „ciele“. Ciele a zámery by mali odrážať úroveň zákazníckych služieb. Mali by vytvárať motiváciu pre ľudí pracujúcich vo firme. Cieľový obrázok musí mať aspoň štyri typy cieľov:

kvantitatívne ciele;

ciele kvality;

strategické ciele;

Taktické ciele atď.

3. Analýza a hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia. Environmentálna analýza sa zvyčajne považuje za počiatočný proces strategického manažmentu, pretože poskytuje základ pre definovanie poslania a cieľov firmy, ako aj pre rozvoj stratégie správania, ktorá firme umožňuje napĺňať jej poslanie a dosahovať jej ciele.

Analýza vonkajšieho prostredia (makro- a bezprostredného prostredia) je zameraná na zistenie, s čím môže firma počítať pri úspešnom vykonávaní práce a aké komplikácie ju môžu čakať, ak sa jej nepodarí včas odvrátiť negatívne útoky, ktoré jej môžu poskytnúť prostredie.

Analýza makroprostredia zahŕňa štúdium vplyvu ekonomiky, právnej regulácie a riadenia, politických procesov, prírodného prostredia a zdrojov, sociálnych a kultúrnych zložiek spoločnosti, vedeckých, technických a technologický rozvoj spoločnosť, infraštruktúra atď.

Bezprostredné prostredie sa analyzuje podľa týchto hlavných komponentov: nákupcovia, dodávatelia, konkurenti, trh práce.

Analýza vnútorného prostredia odhaľuje tieto príležitosti, potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurenčnom boji v procese dosahovania svojich cieľov. Analýza vnútorného prostredia tiež umožňuje lepšie pochopiť ciele organizácie, presnejšie formulovať poslanie.

Vnútorné prostredie sa analyzuje v týchto oblastiach:

Personálny potenciál;

Organizácia riadenia;

Financie;

Marketing;

Organizačná štruktúra atď.

4. Vývoj a analýza strategických alternatív, výber stratégie. Vypracovanie stratégie sa uskutočňuje na najvyššej úrovni riadenia a je založené na riešení vyššie uvedených úloh. V tejto fáze rozhodovania je potrebné zhodnotiť alternatívne spôsoby fungovania organizácie a vybrať najlepšie možnosti na dosiahnutie svojich cieľov. Na základe analýzy vykonanej v procese tvorby stratégie sa formuje strategické myslenie diskusiou a dohodou s manažérskym lineárnym aparátom na koncepcii rozvoja podniku ako celku, odporúčaním nových stratégií rozvoja, formulovaním návrhov cieľov. , príprava smerníc pre dlhodobé plánovanie, vypracovanie strategických plánov a ich kontrola.

5. Implementácia stratégie. Realizácia strategického plánu je kritický proces, pretože v prípade reálneho plánu vedie podnik k úspechu. Často sa to stáva naopak: dobre navrhnutý strategický plán môže „zlyhať“, ak sa nepodniknú kroky na jeho realizáciu.

Ak to zhrnieme, treba povedať, že strategické riadenie má dve najdôležitejšie časti:

Strategický manažment.

Strategické plánovanie.

V konečnom dôsledku efektivita fungovania akejkoľvek organizácie závisí od dokonalosti znalostí strategického manažmentu a pochopenia procesov strategického plánovania.