Personálny manažment v podniku cestovného ruchu. Personálny manažment v cestovnom ruchu Personálny manažment v podniku cestovného ruchu

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Koncepcie personálneho manažmentu organizácie v podmienkach trhových vzťahov. Organizačné a ekonomické charakteristiky cestovnej kancelárie "Sirius". Hodnotenie systému personálneho manažmentu v organizácii. Vlastnosti zmluvnej politiky podniku.

diplomová práca, pridané 21.10.2010


Štúdium organizácie systému personálneho manažmentu v podnikoch služieb. Charakteristika cestovnej kancelárie "Odyssey" a jej hodnotenie pracovné zdroje. Funkčná analýza systému personálneho manažmentu cestovnej spoločnosti a zlepšenie jeho efektívnosti.

práca, pridané 17.01.2014


Osobnosť lídra v personálnom manažmente v cestovná kancelária. Analýza využívania pracovných zdrojov a aplikácia nových metód hodnotenia personálu v cestovnej spoločnosti. Opatrenia na zlepšenie zručností pracovníkov, na stimuláciu práce.

práca v kurze, pridané 17.11.2011


Systémový prístup na riadenie podniku. Moderné metódy personálneho manažmentu. Štruktúra riadenia organizácie IP Pervyshin VN, kvalitatívne zloženie zamestnancov. Hodnotenie efektívnosti projektu na zlepšenie metód personálneho manažmentu.

práca, pridané 1.11.2011


Teoretické aspekty systémy personálneho manažmentu. Organizačné a ekonomické charakteristiky JSC "Kurgankhimmash". Analýza jeho činností v personálnom manažmente. Hlavné opatrenia na zlepšenie personálneho manažmentu a hodnotenie ich efektívnosti.

práca, pridané 1.11.2011


Systémový prístup k riadeniu podniku. Metódy personálneho manažmentu. Analýza a hodnotenie systému personálneho manažmentu na príklade OAO "Ikar". Rozvoj opatrení na zlepšenie personálnej služby, kvalifikačnej úrovni personálne obsadenie.

práca, pridané 28.03.2011


Personál organizácie ako objekt riadenia. Hlavné ukazovatele na hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu v cestovnej spoločnosti "Melkiades" LLC, vývoj opatrení na jeho zlepšenie. Analýza personálna politika a personálne plánovanie organizácie.

práca, pridané 21.06.2015

Úvod ……………………………………………………………………………………………… 3

Kapitola 1. Teoretické základy personálneho manažmentu v podnikoch hotelového priemyslu.

1.1 Podstata, základy a funkcie personálneho manažmentu v podniku……….7

1.2.Personál ako kľúčový faktor pri riadení hotelového podniku…….13

1.3. Výber a školenie hotelového personálu………………………………...16

1.4. Systém adaptácie a motivácie zamestnancov hotela …………………………...18

1.5. Školenie a rozvoj hotelového personálu …………………………………………24

Kapitola 2

2.1. Všeobecné informácie o hoteli JSC "Rossiya" ……………………….................................. .....32

34

2.3 Hodnotenie úrovne motivácie zamestnancov …………………………………………...41

2.4. Hodnotenie spotrebiteľských preferencií a spokojnosti………………………..47

2.5. Rozvoj systému opatrení na zlepšenie procesu personálneho manažmentu………………………………………………………………………………………... .48

Záver……………………………………………………………………………………………….56

Bibliografický zoznam odkazov……………………………………………….59

Žiadosti……………………………………………………………………………………….. 61

Úvod.

Moderný cestovný ruch je tak rozporuplný ako procesy prebiehajúce v modernom svete. Ale práve cestovný ruch sa stal jedným zo spôsobov formovania univerzálnych hodnôt, najdostupnejším spôsobom poznávania, štúdia a uchovávania historického, kultúrneho a prírodného dedičstva v 21. storočí. Príjmy z medzinárodného cestovného ruchu dosahujú približne bilión dolárov. Cestovný ruch predstavuje 8 % svetového exportu, viac ako 31 % medzinárodného trhu so službami a viac ako 100 miliónov pracovných miest na celom svete. Po ropnom priemysle sa stalo druhým odvetvím hospodárstva. Cestovný ruch patrí do sektora služieb a je jedným z najväčších a najdynamickejších odvetví hospodárstva. Vysoká miera rozvoja, veľké objemy devízových príjmov aktívne ovplyvňujú rôzne odvetvia hospodárstva, čo prispieva k formovaniu vlastného cestovného ruchu. V modernej odbornej literatúre sa hojne používa pojem „turizmus a pohostinstvo“ a hoci pohostinstvo je v tomto termíne zahrnuté ako integrálny prvok, treba poznamenať, že pohostinstvo je priestrannejšie a všeobecný pojem, keďže jej úlohou je uspokojovať potreby nielen turistov v užšom zmysle, ale aj spotrebiteľov vo všeobecnosti. Cestovný ruch a pohostinstvo nemožno považovať za rôzne odvetvia, pretože turisti sú predovšetkým spotrebitelia, ktorí majú rôzne potreby, vrátane špecifických, v závislosti od cieľov a motívov cestovania, ako aj od mnohých bodov. Turisti sú však v prvom rade spotrebitelia, a preto by sa mal cestovný ruch a pohostinstvo chápať ako celok kvôli neoddeliteľnej komunite. Treba poznamenať, že pohostinstvo sa historicky formovalo a rozrastalo zo sektora ubytovania, reprezentovaného rôznymi typmi hotelových podnikov. V klasickom zmysle je hotel dom so zariadenými izbami pre návštevníkov. AT moderné podmienky hotel je podnik určený na poskytovanie hotelových služieb občanom, ako aj individuálnym turistom a organizovaným skupinám. Moderný hotelový podnik poskytuje spotrebiteľom nielen ubytovacie a stravovacie služby, ale aj širokú škálu dopravných, komunikačných, zábavných, exkurzných služieb, lekárskych, športových služieb, ako aj služieb kozmetických salónov. Hotelové podniky v štruktúre odvetvia cestovného ruchu a pohostinstva v skutočnosti plnia kľúčové funkcie, pretože tvoria a ponúkajú spotrebiteľom komplexný hotelový produkt, na ktorého tvorbe a propagácii sa podieľajú všetky odvetvia a prvky odvetvia cestovného ruchu a pohostinstva. Na základe toho je legitímne vyčleniť hotelový priemysel alebo hotelierstvo ako najväčšiu integrovanú zložku odvetvia cestovného ruchu a pohostinstva a posudzovať ho nezávisle, pričom sa do značnej miery stotožňuje s jedným odvetvím cestovného ruchu a pohostinstva. Pohostinstvo, jeden zo základných pojmov ľudskej civilizácie, sa teraz pod vplyvom vedecko-technického procesu zmenilo na silné odvetvie, v ktorom pracujú milióny odborníkov, vytvárajúc pohodu a pohodlie v prospech ľudí. Pohostinstvo spája rôzne odborné oblasti činnosti ľudí: cestovný ruch, hotelierstvo a reštauračné podnikanie, stravovanie, rekreáciu a zábavu, organizovanie konferencií, seminárov a výstav, šport, múzejnú a výstavnú činnosť, výletnú činnosť, ako aj oblasť odborného vzdelávania v r. oblasti pohostinstva. Pohostinstvo je komplexná, komplexná oblasť profesionálnej činnosti ľudí, ktorých úsilie je zamerané na uspokojenie rôznorodých potrieb zákazníkov (hostí), turistov aj miestnych obyvateľov.

Cieľom predmetovej práce je systém opatrení na zlepšenie procesu personálneho manažmentu v hotelierstve na základe štúdia teoretických, metodologických aspektov personálnej politiky podniku. Na dosiahnutie tohto cieľa sú formulované nasledujúce úlohy:

1. Analyzovať úlohu efektívneho systému personálneho manažmentu organizácie v súčasnom štádiu rozvoja spoločnosti;

2. Zvážte vlastnosti ekonomickej činnosti a študujte štruktúru personálneho manažmentu v hotelovom podniku;

3. Vypracovať hlavné smery na zlepšenie procesu personálneho manažmentu v hotelovom podniku.

Predmetom štúdia predmetovej práce je systém personálneho manažmentu v hotelierstve a predmetom štúdia je podnik poskytujúci hotelové služby - hotel JSC "Rusko".

Jedným z hlavných smerov tvorby strategických konkurenčných výhod v hotelový biznis je poskytovať služby nad Vysoká kvalita v porovnaní s konkurentmi. Tu je kľúčové poskytovať služby, ktoré spĺňajú a dokonca prekračujú očakávania. cieľoví zákazníci. Všetko závisí od ochoty schopnosti personálu poskytnúť požadované služby.

V súčasnosti sa téma personálneho manažmentu v hotelierstve stáva čoraz aktuálnejšou. Tejto téme sa venujú práce ako napr "Personálny manažment" Bazarova T.Yu., Eremina B.L., "Motívy a stimuly pre prácu" Bacurin A., "Manažérsky personál: výber a hodnotenie" Bizyukova I.V., "Personálna motivácia podnikových štruktúr" Blinov A.N., "Základy riadenia" v pohostinstve“ Brimer R.A., „Systém motivácie zamestnancov“ Verkhoglazenko V., „Motivácia práce ako faktor zvyšovania“ Gushchina I., „Manažment zamestnancov v podmienkach trhové hospodárstvo» Volgin A.P., „Expres - adaptácia zamestnancov v podniku“ Ganov K.V., „Pracovná motivácia ako faktor zvyšovania efektivity práce“ Gushchina I., „Úvod do pohostinnosti“ John R. Walker., „Personálny manažment“ Egorshin A.P., „Cestovný ruch ako predmet riadenia“ Kvartalnov V.A., „. Výber a zaškolenie personálu“ Kokhanov E.F., „Manažment motivácie zamestnancov“ Mishurova I.V., „Personálny manažment v podnikoch hotelového podnikania“ Nagimova Z.A., „Organizácia a riadenie hotelového podnikania“ Lesnika A.L., Chernysheva A.V., „Manažment v pohostinstve priemysel“ Papiryan G.A., „Hotelový a turistický biznis“ Chudnovsky A.D., „Motivácia je úspešným kľúčom k personálnemu manažmentu“ Shevelev A.I. a mnoho ďalších diel.

Práca pozostáva z úvodu, dvoch kapitol, záveru, bibliografického zoznamu odkazov a aplikácií.

Prvá kapitola skúma úlohu systému personálneho manažmentu v súčasnej etape rozvoja spoločnosti, analyzuje podstatu a koncepcie personálneho manažmentu.

Druhá kapitola analyzuje činnosť hotela as "Rusko", analyzuje štruktúru, zloženie personálu hotela a hodnotí ich vplyv na hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu.

Výsledkom štúdie je vypracovaný systém opatrení na zlepšenie personálneho manažmentu.

1.Teoretické základy personálneho manažmentu v podnikoch hotelového priemyslu.

1.1 Podstata, základy a funkcie personálneho manažmentu v podniku.

Žiadna organizácia nemôže existovať bez riadenia ľudí. Bez kvalifikovaného personálu nebude organizácia schopná dosiahnuť svoje ciele. Len ťažko môžeme spochybniť fakt, že príjmy každej spoločnosti závisia predovšetkým od toho, ako profesionálne v nej pracujú špecialisti. Personálny manažment je zameraný na dosiahnutie efektívneho fungovania organizácie a korektnosti vzťahov medzi zamestnancami. Pružná organizácia práce, sebaorganizácia pracovníka a skupín pracovníkov, ich vedomá účasť nielen na výrobný proces, ale aj v riadení výroby sa stáva východiskom pre tvorbu riadiacich systémov ľudskými zdrojmi. Rast konkurencie, zdokonaľovanie technológií, boj o spotrebiteľa a kvalitu produktov nútia podnik zvažovať celý rad otázok manažmentu novým spôsobom. Zmenili sa aj požiadavky na pracovníka. Tu ide predovšetkým o uznanie vysokej spoločenskej zodpovednosti, ktorá leží predovšetkým na manažéroch. Moderná organizácia je adekvátnou reakciou na rýchle zmeny, neustále sa meniace technológie a neistotu prostredia. Moderný prístup organizácie je vyváženou kombináciou ľudských hodnôt, organizačných zmien a neustáleho prispôsobovania sa zmenám. vonkajšie prostredie. To všetko si vyžiadalo výrazné zmeny v princípoch, metódach a formách práce s človekom v organizácii. Ľudský potenciál sa stane hlavným faktorom úspechu organizácie. Do popredia sa dostávajú problémy manažmentu: schopnosť lídra správne stanoviť cieľ a efektívne riadiť ľudské zdroje organizácie. Ľudské zdroje (personál organizácie) sú všetci zamestnanci akejkoľvek organizácie. Zahŕňajú výrobný personál a riadiaci personál (riadiaci personál - manažéri a špecializovaní manažéri). Riadenie ľudských zdrojov predpokladá, že ľudia sú majetkom organizácie, zdrojom, ktorý treba efektívne využívať na dosiahnutie cieľov. Pri tomto prístupe sú zamestnanci považovaní za zdroj nevyužitých rezerv. Najčastejšie sa pojem riadenie ľudských zdrojov vykladá ako mobilizácia zamestnancov prostredníctvom aktívnej práce manažérov. Používajú sa na to aj tieto prístupy:

1) postoj k práci ako zdroju príjmu pre organizáciu;

2) vytvorenie priestoru pre každého zamestnanca na prácu, aby mohol osobne prispieť k spoločnej veci;

3) aktívna sociálna politika.

Cieľom riadenia ľudských zdrojov je získať kompetentných a motivovaných zamestnancov, schopnosť udržať si ich a zlepšiť ich odbornú prípravu. Práve človek ako racionálna, mysliaca bytosť pôsobí ako hlavný činiteľ nielen pri produkcii celej organizácie. Osoba nie je len nákladom, ale aj faktorom príjmu, zvyšovania produktivity práce a zlepšovania kvality prijímaných rozhodnutí. Organizačný personálny manažment je široký pojem, ktorý zahŕňa nasledujúce zložky.

Federálny štát vzdelávacia inštitúcia vyššie

odborné vzdelanie

Ruská akadémia verejnej správy

za prezidenta Ruskej federácie

Katedra sociálnych a ekologických systémov

Personálny manažment cestovného ruchu

Vyplnil študent:

Kharitonova O.B.

Úvod ………………………………………………………………………………………… 3

1.1 Paradigmy riadenia ľudských zdrojov v XX storočí………………………………… 6

1.2 Strategický personálny manažment………………………………… 9

Kapitola 2 Cestovný ruch ako objekt manažmentu

2.1 Základné pojmy organizácie a riadenia v oblasti cestovného ruchu…………12

2.2 Špecifiká organizácie a riadenia personálu v oblasti cestovného ruchu ...... 14

Záver………………………………………………………………………………..21

Zoznam použitých prác………………………………………………..22

Úvod

V súčasnosti sú najdôležitejšími aktívami ľudia v náročnom cestovnom ruchu a pohostinstve, a preto má riadenie ľudských zdrojov za úlohu koordinovať silné aktíva podniku cestovného ruchu. Väčšina spoločností v pohostinstve nevenuje dostatočnú pozornosť personálnemu riadeniu, pričom personál považuje za pomocnú zložku. Nie je to však pravda, keďže pracovníci v cestovnom ruchu sú súčasťou podniku a čoraz častejšie aj finálnym produktom, za ktorý organizácia dostáva peniaze od klienta. Pohostinstvo bude v dlhodobom horizonte preorientovať svoju pozornosť na zvyšovanie efektívnosti využívania ľudských zdrojov ako hlavná stratégia podnikania. Kvalita služieb zákazníkom bude poskytovaná pod tlakom zamestnancov, ktorí vyžadujú väčšiu pozornosť manažmentu na rozvoj ľudských zdrojov. Spoločnosti v tomto odvetví si uvedomujú, že na to, aby sa stali orientovanými na zákazníka, je potrebné výrazne investovať do zlepšovania pohody zamestnancov a ich rozvoja. Zároveň sa výsledok nedosiahne okamžite, ale vyžaduje si dlhodobú cieľavedomú prácu v tomto smere.

Tento príspevok popisuje hlavné smery štúdia personálneho manažmentu v oblasti cestovného ruchu v domácej a západnej praxi. Relevantnosť tejto práce sa zvyšuje v dôsledku množstva okolností a faktorov. Tie kľúčové sú:

Dôkaz o zvýšenej konkurencii medzi podnikmi v rôznych odvetviach, najmä v sektore služieb: hotel, reštaurácia, cestovný ruch si vyžaduje kvalitný prístup k personálnemu riadeniu

zameranie domáceho podnikania na dosahovanie „chvíľkových“ praktických výsledkov, podceňovanie schopností personálneho manažmentu v tejto oblasti

Nedostatok reálnych programov a nástrojov na rozvoj personálneho manažmentu v oblasti cestovného ruchu

Rozvoj vedeckého prístupu k personálnemu manažmentu vznikol na Západe a je zameraný skôr na západný biznis. S príchodom trhovej ekonomiky v našej krajine stáli ruskí teoretici a praktici pred vážnou úlohou – vytvárať teórie personálneho manažmentu na základe existujúcich teórií, ktoré zodpovedajú ruskej podnikateľskej realite.

objekt tejto práce sú teória a prax personálneho manažmentu v oblasti cestovného ruchu ako integrálnej funkcie riadenia organizácie.

Predmet práce - rozvoj personálneho manažmentu v oblasti cestovného ruchu v Rusku a vo svetovej praxi.

Cieľ práce - zvážiť spôsoby a perspektívy rozvoja personálneho manažmentu v oblasti cestovného ruchu vo svetovej a ruskej praxi

Medzi úlohy tejto práce patrí:

Zoberme si paradigmy personálneho manažmentu v 20. storočí

Preskúmajte význam strategický manažment personál

Zvážte základné pojmy organizácie riadenia v oblasti cestovného ruchu

Študovať špecifiká personálneho manažmentu v oblasti cestovného ruchu

Problém- štúdium špecifík rozvoja personálneho manažmentu v oblasti cestovného ruchu na Západe a v domácej praxi.

Spracovanie témy- Významnými predstaviteľmi klasických teórií sú: D. Nixon, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A.K. Gastev, P.M. Kerzhentsev a i.. K predstaviteľom teórií ľudských vzťahov patria: E. Mayo, K. Argeris, R. Lee-cart, R. Blake a i.. Autormi teórií ľudských zdrojov sú: A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor a ďalší V Rusku sa problémom riadenia ľudských zdrojov v oblasti cestovného ruchu zaoberajú Shchekin G.V., Vesnin V.R., Krupenina T.V., N.A. Rybnikov, N.E. Vvedensky, E.N. Dementiev.

1. kapitola Personálny manažment v systéme moderného manažmentu

1.1. Paradigmy personálneho manažmentu v XX storočí.

V rozvoji personálneho manažmentu as odborná činnosť V priebehu 20. storočia sa celkom zreteľne rozlišujú obdobia spojené s presadzovaním zásadne nových myšlienok, doktrín a prístupov k personálnej práci. V období medzi prvou a druhou svetovou vojnou, odvolávajúc sa najmä na skúsenosti vyspelých krajín Západu, sa zvyčajne hovorí o dvoch hlavných prístupoch k práci s personálom:

doktrína vedecký manažment alebo vedecká organizácia práce;

doktrína medziľudských vzťahov.

Ak sa prvá doktrína zamerala na využitie metód optimalizácie organizačných, technických a sociálnych zložiek výrobné systémy, potom sa druhá doktrína snažila odhaliť význam morálno-psychologických a sociálno-organizačných faktorov v efektívnom fungovaní personálu organizácií. Oveľa ťažšie je dať jednorozmernú klasifikáciu pre prístupy používané v práci s personálom v druhej polovici 20. storočia. Vznik mnohých škôl (vrátane národných) v oblasti personálneho manažmentu, vzájomná výmena skúseností spôsobuje, že jednoznačné zaradenie týchto prístupov je veľmi pochybné. Dá sa skôr hovoriť o orientácii paradigmy prebiehajúcich „tektonických“ posunov v dominantných konceptuálnych schémach manažérskeho myslenia. Prenikanie myšlienok humanistickej psychológie, príklady podnikateľského hrdinstva, maximálne zapojenie personálu do záležitostí spoločnosti, demokratizácia štýlu organizačné správanie a delegovanie zodpovednosti, kvalita produktov, služieb a pracovného prostredia personálu, investície do ľudský kapitál, multifunkčné pracovné a riadiace tímy - to je neúplný zoznam kľúčových charakteristík spomínaných zmien. Ich povaha je v premene foriem organizácie spoločné aktivity v dvadsiatom storočí

Formovanie foriem spoločnej tvorivej činnosti súvisí s premenou historicky predchádzajúcich foriem organizácie spoločnej činnosti: spoločná-sekvenčná, spoločne-interagujúca, spoločná-individuálna. V tomto poradí, ako ukazujú skúsenosti manažmentu, v dvadsiatom storočí rôzne organizácie v rozvinuté krajiny, dochádza k rozvoju zásadných foriem spoločnej tvorivej činnosti. Tento proces, ak sa uvažuje v rámci organizačno-kultúrneho prístupu, možno interpretovať ako fázy formovania participatívneho organizačná kultúra a tie transformácie, ktorými byrokratická, organická a podnikateľská kultúra prešli dôsledne vytváranými paradigmami personálna práca v riadení kapitalistických krajín.

Technokratický prístup, zakorenený vo filozofii pozitivizmu, sa preniesol (najznámejšou postavou tohto prístupu je F. Taylor) do praxe organizácie výroby a pracovné procesy v súvislosti s prudko zvýšenou potrebou zefektívniť veľkovýrobné systémy zamerané na výrobu sériových masových produktov. Pracovník v tento druh systémy človek-stroj sa považovali za „ozubené koliesko“ a problém optimalizácie fungovania takýchto technológií sa vyriešil racionalizáciou sociálnych a priemyselných vzťahov a pracovných procesov pomocou efektívnejších mechanizmov kontroly a odmeňovania. Konečným cieľom racionalizácie je zvýšiť úroveň využívania všetkých základných prvkov (vrátane „ľudského materiálu“) týchto systémov.

Negatívne sociálne dôsledky tohto druhu racionalizácie sa napriek dosiahnutému rastu produktivity práce najmä v krízových situáciách (predovšetkým počas vojen) v dôsledku zavádzania prvkov jej vedeckej organizácie prejavili už v druhej polovici 20. rokov 20. storočia. a dali podnet k sérii sociálnych experimentov (Hawthornove štúdie E. Maya). Humanizácia Pracovné vzťahy, zapájanie zamestnancov do diskusie o otázkach súvisiacich s ich výrobnou činnosťou, využitie pozitívnych efektov skupinovej sebaorganizácie – to sú najdôležitejšie princípy doktrína ľudské vzťahy. Jeho realizácia po prvýkrát dala zamestnancovi postavenie (aj keď nerovnocenného) partnera vo vzťahoch s manažérom a majiteľom podniku, keď bolo potrebné vyriešiť najzložitejšie sociálne a pracovné otázky. Tento štýl vzťahov by mohla zaručiť iba kolektivistická solidarita pracujúceho ľudu, ktorá nachádza inštitucionálne vyjadrenie v činnosti odborov.

Agamirová E.V. Personálny manažment v cestovnom ruchu a hotelierstve a reštauráciách. Dielňa

Táto príručka bola vyvinutá ako vzdelávací materiál za vedenie praktických hodín a seminárov z kurzu personálneho manažmentu. Rozoberá kľúčové aspekty personálneho manažmentu s prihliadnutím na špecifiká fungovania podnikov pohostinstva v trhovej ekonomike, stanovuje moderné metódy a prístupy k personálnemu manažmentu.

Pre študentov obchodných škôl, študentov vysokých škôl, ako aj skutočných a potenciálnych manažérov podnikov pohostinstva.

Časť 1. Zvažovanie situácií

Téma 1. Poslanie a ciele organizácie

Situácia 1. Vývoj poslania spoločnosti Line-invest

Téma 2. Podniková kultúra

Situácia 2. Firemná kultúra reštaurácie Baltschug

Téma 3. Organizačná štruktúra služby personálneho manažmentu (SMS)

Situácia 3. Projektovanie oddelenia personálneho manažmentu hotela "Z"

Téma 4. Personálna politika, personálna stratégia

Situácia 4. Reštaurácia "Amur Passage"

Situácia 5. Stratégia riadenia ľudských zdrojov prostredníctvom znižovania nákladov

Téma 5. Personálne plánovanie

Metódy plánovania pracovnej sily

Personálne plánovanie

Výpočet plánovaných dodatočných požiadaviek na personál

Metódy na porovnávanie skutočnej a požadovanej pevnosti

Plánovanie počtu a štruktúry personálu

Plánovanie počtu zamestnancov

Plánovanie personálnej štruktúry

Téma 6. Manažérske personálne rozhodnutia

Situácia 6. Proces prijímania manažérskych personálnych rozhodnutí v cestovnej kancelárii Otdykh

(metóda viacrozmerných matíc)

Téma 7. Nábor. Selekčné technológie

Situácia 7. Vypracovanie popisov práce pre zamestnancov reštaurácie Amursky

Téma 8. Metódy výberu zamestnancov

Téma 9. Hodnotenie (certifikácia) personálu

Holding integrované hodnotenie robotník

Téma 10. Rozvoj (školenie, rekvalifikácia, zdokonaľovanie) personálu

Situácia 8. Organizácia výcviku počas reorganizácie medzinárodného letiska Samara LLC

Téma 11. Rozvoj obchodnej kariéry

Téma 12. Motivácia zamestnancov

Situácia 9. Motivačný systém zamestnancov podniku "B"

Stanovenie výšky odmeny

Téma 13. Účtovníctvo a kontrola výsledkov práce zamestnancov

Klasifikácia nákladov práce podniku

Analýza dynamiky ukazovateľov nákladov na pracovnú silu podniku

Analýza ukazovateľov charakterizujúcich využívanie ľudských zdrojov

stupňa ekonomická efektívnosťčinnosti personálneho manažmentu

Téma 14. Psychologické a sociálne aspekty personálneho manažmentu

Situácia 10. Konflikt medzi vrcholovými manažérmi Aeroflotu
Časť 2. Vykonanie analýzy činností personálneho manažmentu

1. Analýza zloženia a štruktúry personálu

2. Analýza využitia pracovného potenciálu

3. Rozbor čerpania fondu pracovného času

4.1. Analýza vonkajšieho pohybu personálu

4.2. Analýza vnútorného pohybu personálu

5. Analýza náborovej organizácie

5.1. Analýza konkurencieschopnosti podniku na trhu práce

5.2. Analýza efektívnosti náborových metód používaných v podniku

6. Analýza motivačného systému

ČASŤ 1. ZVÁŽENIE SITUÁCIÍ
Téma 1. Poslanie a ciele organizácie
V teórii a praxi manažmentu existujú dve chápania poslania organizácie. Poslanie možno považovať za vyjadrenie filozofie a účelu firmy, zmyslu existencie organizácie. Takéto poslanie môže byť premietnuté do reklamného sloganu, firemného sloganu a prezentované v firemných kódexoch alebo firemných politikách.

Ako príklad nižšie uvádzame úryvky z misií rôznych organizácií.

Divízia švajčiarskej spoločnosti „Novartis“, zaoberajúca sa výrobou pesticídov na ničenie dvojklíčnolistových burín obilných rastlín: „Existujeme, aby sme zabezpečili obyvateľstvo glóbus jedlo."

The Ford Company: "Dať ľuďom lacný produkt."

Otis: "Naším poslaním je poskytnúť zákazníkovi spoľahlivejšie prostriedky na pohyb ľudí a predmetov hore, dole, do strán na krátke vzdialenosti ako naši konkurenti."

Americký Červený kríž: "Naším poslaním je zlepšovať životy ľudí, starať sa o ľudí, pomáhať im vyhýbať sa a zvládať kritické situácie."

Dougan Corporation: „Chránená kvalita a chránené zdravie“.

Zoo Montana: "Vytvorte pre návštevníka príjemnú zábavu a náučný zážitok pri poskytovaní kvalitnej starostlivosti o zvieratá a rastliny a realizácii správneho chovného programu pre zvieratá, ktoré to potrebujú."

Poslanie možno považovať aj za formulované vyhlásenie (dokument) o tom, prečo alebo z akého dôvodu organizácia existuje, v ktorom sa prejavuje rozdiel medzi touto organizáciou a jej podobnými. V tomto prípade má poslanie organizácie určitú štruktúru.

Štruktúra misie ako dokumentu môže byť reprezentovaná nasledujúcimi časťami:

1. Krátky príbeh firmy. Stručný opis oblasti firmy.

2. Akou filozofiou sa spoločnosť riadi?

3. Existujúci štýl správania:

vo vzťahu k spotrebiteľom (aký je systém hodnôt; aké sú záväzky voči spoločnosti, voči regiónu, v ktorom pôsobí);

vo vzťahu k zamestnancom (aké záväzky má spoločnosť voči zamestnancom; ako vysoko si váži svojich zamestnancov);

vo vzťahu k partnerom (aký je hodnotový systém a etika podnikania).

4. Má koncepcia riadenia, na ktorú sa firma zameriava, výhody oproti konkurencii?

5. Určité obchodné schopnosti a príležitosti:

zdroje, ktoré môže použiť na dosiahnutie svojich cieľov;

aká je politika spoločnosti v oblasti pokročilých technológií.

6. Aká stabilná je spoločnosť a aké sú vyhliadky na jej rozvoj? Požadovaný imidž spoločnosti v budúcnosti.
Situácia 1. Vývoj poslania spoločnosti Line-invest

Spoločnosť Line-invest je jedným z najväčších touroperátorov v Moskve v Tunisku. Po začatí svojej činnosti dňa turistický trh neskôr ako mnohí účastníci sa cestovná kancelária takmer okamžite stala jedným z hlavných touroperátorov v tomto smere a odvtedy si upevnila svoju pozíciu. Do piatich rokov plánuje spoločnosť zaujať stabilnú pozíciu touroperátora v Turecku (druhý smer cestovnej kancelárie), aby dosiahla objemy predaja porovnateľné s obratom popredných spoločností na trhu cestovného ruchu.

Spoločnosť Line-invest bola zaregistrovaná začiatkom roku 2000 ako spoločnosť s ručením obmedzeným a cestovná kancelária už začiatkom roku 2003 obsadila jedno z popredných miest v rebríčku najväčších touroperátorov v Tunisku.

Za necelé 2 roky sa spoločnosti Line-invest podarilo výrazne zvýšiť rozsah predávaných cestovných služieb. Počnúc rokom 2000 predajom niekoľkých predplatiteľských čísel najžiadanejšie hotelov v hlavných turistických centrách Tuniska má spoločnosť podpísané zmluvy s 90 % hotelov na pobreží Stredozemného mora.

Hlavnými kritériami pre výber poskytovateľov cestovných služieb spoločnosti sú ich kvalita a cena. Cestovná kancelária sa snaží uspokojiť potreby rôznych kupujúcich: niektorí spotrebitelia uprednostňujú mimoriadne kvalitné cestovné služby, iní kupujú lacnejšie. Preto spoločnosť ponúka širokú škálu služieb rôznym spoločnostiam v cestovnom ruchu a zákazníci majú možnosť vybrať si to najvhodnejšie pre svoje požiadavky. Spoločnosť ponúka štandardný systém benefitov, zliav a odkladov. Množstvo stálych zákazníkov cestovnej kancelárie "Line-invest" neustále pribúda.

Spoločnosť vytvorila integrovaný Informačný systém, ktorá umožňuje manažérom, účtovníkom a manažmentu spoločnosti získavať on-line informácie o stave vysporiadania s odberateľmi a dodávateľmi o plnení zmlúv, umiestňovať zájazdy v plnom rozsahu na rôzne inzertné stránky a pod. V roku 2002 bola otvorená pobočka, v r. kde bol nainštalovaný rovnaký systém, čo manažmentu umožnilo rozhodovať sa, keď boli k dispozícii potrebné informácie.

Moskovské cestovné kancelárie tvoria asi tretinu všetkých predaných zájazdov, zvyšné dve tretiny predáva samotná spoločnosť a jej pobočka. Pre spoluprácu s moskovskými cestovnými kanceláriami má spoločnosť agentúrne oddelenie, v ktorom sa zamestnanci snažia čo najviac automatizovať spracovanie požiadaviek agentúr.

Od konca 90. rokov. konkurencia sa trochu zmenila, keďže sa zmenili aj účastníci trhu: došlo k rozdeleniu na veľké a malé spoločnosti. Väčšina malých spoločností, ktoré nie sú schopné konkurovať kvantitou a kvalitou poskytovaných služieb, trh opúšťa alebo ho v budúcnosti opustí. Vedenie Line-invest však verí, že obrat dostatočný na vysokú úroveň konkurencieschopnosti sa podarí dosiahnuť v najbližších rokoch.

V súčasnosti vedenie cestovnej kancelárie Line-invest vypracováva stratégiu rozvoja do roku 2007 vrátane stratégie personálneho manažmentu. V rámci tejto stratégie sa plánuje rozvoj podnikovej kultúry, organizovanie účasti personálu na rozdeľovaní zisku. Dôležitou etapou je rozvoj poslania spoločnosti a jej priblíženie všetkým zamestnancom cestovnej kancelárie.

Rozvíjajte poslanie spoločnosti "Line-invest" podľa navrhovaného plánu a prezentovaných charakteristík cestovnej kancelárie.
Otázky na diskusiu:

1. Definovanie poslania organizácie.

2. Štruktúra misie.

3. Koncepcia účelu organizácie (strategický, dlhodobý

nie, krátkodobo).

4. Strom cieľov.

5. Charakteristika cieľov (SMART).

6. Spôsob riadenia podľa cieľov.
Téma 2. Podniková kultúra
Firemná kultúra má mnoho aspektov a možno ju klasifikovať podľa rôznych kritérií na formálnu a neformálnu, objektívnu a subjektívnu, subkultúry a kontrakultúry a iné.

Organizačná kultúra má špecifickú štruktúru, je to súbor predpokladov, hodnôt, presvedčení, symbolov a pravidiel správania. Pri určovaní prvkov firemnej kultúry sa často používa schéma jej rozdelenia do troch úrovní podľa E. Shaina:

vonkajšie fakty alebo „symbolická úroveň“;

„podpovrchová“ úroveň, ktorá ovplyvňuje hlbšie hodnoty zdieľané členmi organizácie;

„hlbokej“ úrovni, vrátane skrytých a akceptovaných predpokladov, ktoré usmerňujú správanie ľudí a pomáhajú im vnímať atribúty, ktoré charakterizujú organizačnú kultúru.
Situácia 2. Firemná kultúra reštaurácie Baltschug

Reštaurácia Baltschug a hotel Baltschug Kempinski je jeden komplex, ktorý je jedným z najznámejších na trhu hotelových a reštauračných služieb v Moskve.

Riadiaci personál komplexu, ktorý je založený na záväzku k európskym štandardom pohostinského priemyslu, je vysoko profesionálny.

Kariéru V. Ivanova ako manažéra reštaurácie v otázkach obsluhy možno nazvať úspešnou: bol pokladníkom, čašníkom, vrchným čašníkom a vyrástol na manažéra. Pracovať „v európskom štýle“ sa naučil v Taliansku, kde ako študent na Caricyno College v Moskve absolvoval prax v reštaurácii štvorhviezdičkového hotela. Po absolvovaní stáže v Taliansku bol V. Ivanov pozvaný pracovať do Baltschugu.

24-hodinová reštaurácia "Baltschug" má kapacitu 160 osôb súčasne. Hostia do nej prichádzajú najmä kvôli dirigovaniu obchodné rokovania. Bufetové menu zahŕňa celý rad jedál: od studených predjedál až po dezerty a je zastúpené množstvom národných kuchýň.

Utorok a štvrtok sú tradične „dňami ruskej kuchyne“. „Na rozdiel od zdržanlivých cudzincov, ktorí poznajú svoje hranice, Rusi milujú extrémy, napríklad veľmi silnú kávu (v Baltschuge ju varia v multifunkčnom stroji nemeckej firmy WMF),“ hovorí V. Ivanov. V týchto dňoch sú v ponuke tradičné ruské jedlá, ktoré sú pripravované pod vedením ruského šéfkuchára.

Podľa zamestnancov reštaurácie Balchug je to jeden veľká rodina. V Baltschuge sa občas konajú večierky pre zamestnancov hotela, na ktorých sa zabáva každý od stewardov až po generálneho riaditeľa. Zahraničný manažment harmonicky dopĺňa iniciatíva ruského štábu. Hotel akoby spájal dve kultúry, dva prístupy k práci, nemeckú a ruskú. Neustále sa konajú semináre na tému „Medzikultúrny manažment“. Hoteloví pracovníci sú posielaní do Nemecka, aby študovali kultúru a podnikanie tejto krajiny. Kuchári Balchug reprezentovali ruskú kuchyňu vo Švajčiarsku, Bangkoku.

Čašníka z Balchugu spoznáte podľa jeho prísneho postoja, ako aj podľa dlhej zástery, ktorá je znakom uniformy. Charakteristické je, že ľudia s vyšším vzdelaním pracujú v Balchugu nielen v reštauráciách, ale aj v iných oddeleniach hotela. Mnohí čašníci sú študenti Plechanovova akadémia a nepovažujú sa za „hanebné slúžiť“. Existujú nepísané pravidlá, ktoré sa naučil každý člen obslužného personálu: nepoužívať výťahy, nefajčiť počas služby, pracovať rýchlo, sledovať svoj vzhľad. Každý zamestnanec jasne pozná rozsah svojich povinností, ktorý je definovaný popis práce a ďalšie interné dokumenty.

„V. Ivanov opakovane oslovovali jeho podriadení,“ píše I. Andreeva, novinárka z časopisu Hotel, o svojich postrehoch práce reštaurácie Balchug. Uniformované dievča potichu oznámilo, že dvaja hostia odmietajú zaplatiť za objednaný šalát. Ďalšia žena, ktorá k nemu prišla, zadýchaná, oznámila svojmu šéfovi, že do večera nedostala všetky vyznamenania. So slovami: „Teraz na to prídeme,“ V. Ivanov na chvíľu odišiel.

Hotelová izbová služba je k dispozícii 24 hodín denne, 7 dní v týždni. Špička je ráno, keď sa raňajky doručujú hosťom na izbu. Výška prepitného vyplácaného zamestnancom za službu nie je obmedzená, ale „zneužívanie“ sa prísne trestá, až po prepustenie.

Jedinečný štýl "Balchug", verí I. Andreeva, pozostáva z rôznych vlastností, jednou z najdôležitejších a základných je vysoká úroveň kvality reštauračných služieb.

1. Popíšte organizačnú kultúru reštaurácie Baltschug. Aké prvky kultúry daná situácia odráža (rozdeľte ich do troch hlavných úrovní podnikovej kultúry).

2. Aké metódy podpory firemnej kultúry možno použiť (alebo ukázať v situácii) v reštaurácii Baltschug na zvýšenie efektívnosti organizácie?

Otázky na diskusiu:

1. Definícia firemnej kultúry organizácie.

a kontrakultúry, tri úrovne podnikovej kultúry).

3. Tvorba a udržiavanie firemnej kultúry.

4. Rozvoj a zmena firemnej kultúry.

5. Vplyv kultúry na efektívnosť organizácie.
Téma 3. Organizačná štruktúra služby personálneho manažmentu (SMS)
V mnohých korporáciách západné krajiny viceprezidenti sú vedúcimi služieb personálneho manažmentu. Vzhľadom na vysoké postavenie má vedúci oddelenia personálneho manažmentu prehľad o všetkých záležitostiach organizácie a vie o zmenách v jej politike a stratégii rozvoja. To vám umožní rýchlo vykonať zmeny v taktike práce s personálom.

Budovanie štruktúry služby personálneho manažmentu (ďalej len HMS) závisí od množstva faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie. Súbor funkcií, ktorý určuje manažérske zloženie každého pododdelenia EMS, je priamo závislý od štruktúry cieľov personálneho manažmentu podniku. Zároveň dôležitým faktorom ovplyvňujúcim návrh štruktúry EMS je charakteristika situácie, ktorá sa vyvinula na trhu práce. Napríklad v neprítomnosti pracovná sila na trhu práce možno prioritné smerovanie v činnostiach personálneho manažmentu definovať ako rozvoj zamestnancov organizácie, čo znamená, že v štruktúre CMS možno vyčleniť samostatnú štrukturálnu jednotku (divíziu), ktorá plní množstvo funkcií na školenie a organizovanie povyšovania zamestnancov organizácie. V podmienkach vysokej konkurencie na trhu práce, so zvyšujúcou sa potrebou organizácie o ďalší počet zamestnancov, je možné v činnostiach personálneho manažmentu klásť dôraz na funkcie náboru a výberu, teda v útvare, ktorý vykonáva príslušné činnosti. funkcií, možno zvýšiť počet zamestnancov, zapojiť aj špecialistov (imidžmaker, psychológ a pod.). Jednotku, ktorá vykonáva prioritné funkcie v personálnom manažmente, možno rozdeliť do niekoľkých oddelení.
Situácia 3. Projektovanie oddelenia personálneho manažmentu hotela "Z"

Pred príchodom nového lídra v hoteli Z, ako vo väčšine Ruské organizácie, bol tradičný postoj k SUP ako k službe ústredia. Hotel nemal dlhodobú stratégiu personálneho manažmentu. Vykonané iba SUP technické funkcie práca personálnej kancelárie. Hlavné personálne postupy realizovali vedúci funkčných oddelení a služieb, ktorí samostatne vyhľadávali potrebných špecialistov, starali sa o zdokonaľovanie a pripravovali rezervu na výmenu, čím vykonávali funkcie personálnej služby.

Podľa výsledkov personálny audit boli identifikované tieto problémy:

nesúlad štruktúry organizácie s úlohami podniku v súčasnom štádiu rozvoja;

neschopnosť vykonávať mnohé funkcie personálneho manažmentu (nedostatok konsolidácie kľúčové funkcie personálny manažment pre zamestnancov);

nedostatočný počet zamestnancov vo všeobecnosti a podľa úrovní riadenia;

nesúlad úrovne pripravenosti personálu s požiadavkami činnosti;

vysoká miera fluktuácie zamestnancov;

nezáujem zamestnancov o dosahovanie celkových cieľov organizácie.

Bolo rozhodnuté o reorganizácii riadiacej štruktúry, vytvorením CMS, ktorý plne vyhovuje moderné požiadavky organizácie a zamerané na vytváranie, zachovanie a rozvoj konkurencieschopnosti podniku, a to aj na trhu práce.

V rámci celkovej stratégie organizácie vypracovali vrcholoví manažéri funkčné stratégie vrátane personálnej stratégie.

Bola vykonaná analýza personálnej situácie v regióne, z ktorej vyplynulo, že podnik pracoval v podmienkach nedostatku kvalifikovanej pracovnej sily. Významný podiel na regionálnom trhu profesií v cestovnom ruchu a hotelierstvo obsadil trh (segment) absolventov vzdelávacích inštitúcií, čo bola príležitosť pre hotel. Pri posudzovaní potenciálu tohto segmentu však možno konštatovať nedostatok praktických skúseností zainteresovaných pracovníkov.

Mnohé vzdelávacie inštitúcie realizovali rekvalifikáciu odborníkov v tomto odvetví, organizovali doškoľovacie kurzy.

V takýchto podmienkach sa prioritou stali tieto oblasti práce s personálom:

Rozvoj zamestnancov;

plánovanie kariéry zamestnancov;

problémy motivácie (uspokojenie potreby stability, istoty, spoločenskej akceptácie); začatie procesu vývoja inovácií.

Teda na tejto fáze bola realizovaná štrukturalizácia cieľov personálneho manažmentu. V ďalšej etape projektovania EMS hotela „Z“ manažéri určili zloženie riadiacich funkcií, ktoré by umožnili tieto ciele dosiahnuť.

1. Systém plánovania:

analýza zloženia a využitia pracovnej sily;

monitorovanie a hodnotenie činností;

vypracovanie programov rozvoja pracovných zdrojov.

2. Systém náboru a hodnotenia zamestnancov:

výber a umiestnenie zamestnancov na základe analýzy ich kvalifikácie a perspektívy postupu (rastu) v organizácii;

nadviazanie kontaktov s fungujúcimi organizáciami

na trhu práce a vo vzdelávacích inštitúciách.

3. Systém prispôsobenia personálu:

organizácia udržateľných komunikačných systémov pokrývajúcich všetkých zamestnancov;

vytváranie postupov riadenia konfliktov;

organizovanie a koordinácia systému mentoringu.

4. Motivačný systém:

vytvorenie systému na evidenciu individuálnych a skupinových výsledkov;

vytvorenie systému odmeňovania zamestnancov s využitím objektívnych metód hodnotenia práce a zohľadnením inovatívnych riešení v činnosti zamestnanca;

vytvorenie systému na podporu implementácie nových a výrazne zmenených funkcií a práce;

vytvorenie programu na formovanie motivačného potenciálu zamestnanca pre produktívnu prácu;

vytvorenie programu na udržanie firemnej kultúry.

5. Systém personálneho rozvoja:

organizácia a koordinácia rozširovania kompetencie zamestnanca a jeho rozvoj kariéry V organizácii;

organizácia a koordinácia systému hodnotenia výkonnosti personálu líniovými manažérmi a systémy školenia na pracovisku;

zostavovanie individuálnych kariérnych plánov (osobný a kariérny postup) všetkých zamestnancov;

organizáciu školení a profesionálny vývoj pracovníkov.

Na implementáciu týchto funkcií bola navrhnutá štruktúra BMS hotela „Z“ (obr. 1.1). Stanovilo sa a rozvinulo zloženie personálnej služby personálne obsadenie. Pri plánovaní zloženia a počtu personálu CMS zo strany vrcholových manažérov hotela Z sa viac uprednostňovali oddelenia zodpovedné za realizáciu hlavných cieľov: motivácia a rozvoj personálu.

Obr. 1.1. Organizačná štruktúra služby personálneho manažmentu hotela "Z"
Postavenie EMS Hotela Z určuje osobitný predpis, ktorý zahŕňa:

všeobecné ustanovenia;

funkčné povinnosti;

zodpovednosť;

povinnosti všetkých zamestnancov služby. Nariadenie upravuje podriadenosť, postup menovania a presunu manažérov a špecialistov, zodpovednosť zodpovedajúcu právam a výkon funkcií v spoločnosti (v súlade s komunikačnou štruktúrou).

Pre správna organizácia práce, okrem ustanovení EMS boli vypracované ďalšie regulačné dokumenty (v súlade s personálna politika) návody, návody, iné ustanovenia.

Dôležitým krokom je stanovenie rozpočtu nákladov na CMS. Pri projektovaní personálneho oddelenia hotela „Z“ sú náklady rozložené do oblastí: náklady na údržbu oddelenia, mzdy personálu CMS: odhad na r. firemné akcie; náklady na nábor, testovanie a školenie zamestnancov.

1. Vymenujte etapy formovania EMS v organizácii.

2. Schematicky znázorňujú možný EMS v tej istej organizácii s prihliadnutím na prioritu v činnostiach personálneho manažmentu v nasledujúcich oblastiach (relevantné pri uskutočňovaní otvorenej personálnej politiky v podmienkach vysokej konkurencie na trhu práce):

nábor kvalifikovaného personálu, prispôsobenie sa špecifikám podniku;

vytváranie priaznivého obrazu pre realizáciu personálnej politiky;

zvýšenie konkurencieschopnosti podniku na trhu práce. Vykonávať prideľovanie riadiacich funkcií zamestnancom každého oddelenia EMS.

3. Uveďte popis dokumentu „Predpisy oddelenia / oddelenia ZZS“ na príklade hotela „Z“.

4. Urobte možnú schému funkčných vzťahov hotela „Z“, zohľadňujúcu horizontálne prepojenia funkčných oddelení riadiaceho aparátu s divíziami CMS, vrátane funkčných vzťahov medzi divíziami CMS.

V tabuľke. zadávajú sa symboly vyjadrujúce mieru účasti funkčných jednotiek na výkone funkcií personálneho manažmentu:

О zodpovedá za výkon funkcie, organizuje jej výkon, pripravuje a vypracúva záverečný dokument;

P predstavuje počiatočné údaje, informácie potrebné na vykonanie funkcie;

Y sa podieľa na výkone tejto funkcie;

C schvaľuje pripravený dokument;

P robí rozhodnutie, schvaľuje, podpisuje.

Otázky na diskusiu:

1. Koncepcia a úlohy personálnej služby.

2. Štruktúra personálnej služby,

3. Etapy formovania personálnych služieb.

4. Profesionálna kvalifikácia HR pracovníci.

5. Vplyv personálnej stratégie a politiky na formovanie a fungovanie CMS.
Situácia 4. Reštaurácia "Amur Passage:"

Divízia reštaurácie JSC "Amur Passage", Amursk. Otvorená v decembri 1994 v zrekonštruovanej budove, obchodnú oblasť 266 štvorcových Odvtedy prebehli ďalšie dve rekonštrukcie, posledná v roku 2000. V roku 1999 bola otvorená predajňa cukroviniek so všetkými potrebnými priestormi a vybavením; produkcia viac ako 100 tisíc rubľov. za mesiac. V hlavnej sále je 30 miest na sedenie. K dispozícii sú aj dve banketové sály s kapacitou 10 miest

Obrat reštaurácie bol: v roku 2000 3,5 milióna rubľov; v roku 2001 6,0 milióna rubľov; v prvom štvrťroku 2002 1,75 milióna rubľov. Ziskovosť prevádzky v roku 2000 bola 3,5 %, prechodom na jednotnú daň z imputovaných príjmov od 1. januára 2001 sa ziskovosť reštaurácie zvýšila o 12 %. Ďalšie zisky boli použité na zvýšenie mzdy pracovníkov v reštauráciách, čo sa zvýšilo v priemere o 40

päťdesiat percent. Priemerný plat kuchára špecialistu bol teda viac ako 3 000 rubľov. za mesiac. Rast a včasné vyplácanie miezd, vyplácanie bonusov na základe výsledkov mesiaca považuje vedenie reštaurácie za hlavné faktory zabezpečujúce udržanie vysokokvalifikovaných odborníkov v podniku.

Jedlá zaradené do jedálneho lístka reštaurácie Amursky Passage sú pripravované z miestnych surovín (reštaurácia má uzatvorené dohody so všetkými lokálnymi výrobcami). V ponuke je jedlo, ktoré bolo pomenované podľa mena kuchára, ktorý ho vymyslel a vyvinul technológiu: „Mäso v Gorbunovskom“. Ak sa jedlo objednáva len zriedka, odborníci skúmajú, čo je dôvodom: nevyhovujúca kvalita, nevhodný dizajn alebo nedostatočná reklama. Potom, po spresnení, sa dopyt po miske opäť študuje. Ak tieto opatrenia zlyhajú, jedlo sa z ponuky odstráni.

V ponuke sú aj jedlá pripravované podľa receptov starej ruskej kuchyne.

Mapa menu pozostáva z viac než len tradičných sekcií. Zahŕňa aj nasledovné: „Novinky“, „Obchodný obed“, „Hviezdne menu“ (ktoré zahŕňa jedlá odporúčané znamením zverokruhu), „Umelecká trieda“ (vrátane jedál s neobvyklým dizajnom). Pre zahraničných hostí je jedálny lístok zostavený s prihliadnutím na ich národné preferencie, pre ktoré personál študuje zbierky receptov z rôznych národných kuchýň.

Organizovaná spätná väzba s klientom. Napríklad po podaní rautu (obed, večera) pre viac ako 10 osôb mu s dovolením zákazníka na druhý deň zavolá pracovník reštaurácie a zaujíma sa o kvalitu služieb. Všetky preferencie a komentáre sa berú do úvahy.

Neustále sa hľadajú nové formy práce. Už viac ako tri roky sa rozvíja ponuka služieb pre obsluhu mimo podniku: recepcie mimo pracoviska, pracovné obedy a pod. trvalá sieť podniky na mieru. Na konci mesiaca sa analyzujú nákupné objednávky a potom sa s prihliadnutím na analýzu zmení ponuka. Služby klientom sú poskytované pri odchode kuchárov a čašníkov (na jedálnom lístku reštaurácie alebo individuálne); dopoludňajšie detské predstavenia sa konajú so zábavným programom a lekciami etikety v priestoroch reštaurácie. Reštaurácia „Amur Passage“ vyhrala tri roky súťaž na stravovanie pre školákov v 18 školách v meste.

Personál reštaurácie tvorí 116 osôb (spolu s personálom školských jedální a predajňa cukroviniek), „obrat“ je 10-12 % ročne.

Kvalifikácia personálu je vysoká: traja procesní inžinieri, dvaja procesní technici (kuchári-majstri), kuchári kategórie V-VI s špeciálny výcvik, cukrári a pekár so špeciálnym vzdelaním. V práci využíva personál súčasnej literatúry, stravovacie časopisy a reštauračné podnikanie. Personál reštaurácie sa neustále zapája do rôznych služieb a prezentácií. V roku 2000 v krajská súťaž kuchár O. Gorbunov a cukrárka O. Solovieva získali prvé miesta, v roku 2001 bola reštaurácia v regionálnej súťaži ocenená ako najlepšia medzi podnikmi verejného stravovania. Piková dáma sa prezentovala v súťaži Tematické stoly, ktorá bola aj ocenená.

Organizácia odmeňovania je prácna. Bonusové príplatky zo zisku na základe výsledkov práce za každý mesiac sú až do výšky 150 % mzdy. Zamestnanci reštaurácie Amursky Passage zároveň poznajú výsledky svojej práce, zisky, náklady a koľko dodatočného zisku bude rozdelené.

„Ako manažér ma najviac znepokojuje výber a umiestnenie personálu,“ hovorí K. Gladshtein, vedúci reštaurácie Amur Passage. Tento problém sa týka celého odvetvia. Teraz sa podľa môjho názoru táto situácia vyvinula takmer všade: zamestnanci ani zamestnávatelia nie sú pripravení na novú realitu prijímania pracovníkov. V praxi sme ešte nechránili práva vlastníka-zamestnávateľa a pracovníka špecialistu. znevýhodnené finančný stav väčšina zariadení stravovacích služieb viedla k tomu, že príkazy na potrestanie už nie sú účinné. Na oplátku v skutočnosti nič nevytvorili. Dôsledok: negatívny postoj k výrobe, nízka kvalita práce plus neschopnosť zlepšovať kvalifikáciu a v konečnom dôsledku fluktuácia zamestnancov. Medzi vlastníkom a výrobou neexistuje silné medzičlánok: prepojenie kompetentných manažérov, ktorí riadia výrobu, ktorí sú schopní skĺbiť záujmy vlastníka a pracovníka. Aby sme tieto problémy vyriešili, uzavreli sme medzi majiteľmi a kolektívom dohodu o prerozdelení časti zisku. Jedna štvrtina jej pracovníkov dostáva vo forme dodatočného zárobku, a to tvorí veľkú časť ich hlavného príjmu. včasné vyplatenie mzdy a poskytnutie dovolenky, dní voľna, starostlivosť o pracovné podmienky, poskytnutie kombinézy, úhrada za lekárske prehliadky, práceneschopnosť všetky tieto záruky sú prísne dodržiavané. Ľudia potrebujú dôveru v budúcnosť, perspektívu, rast, kariéru. Stabilita umožňuje udržať si vysokokvalifikovaných pracovníkov; zlepšiť kvalitu práce, získať dodatočný zisk, a preto je možné stimulovať vysoko produktívnu prácu.

1. Určiť typ stratégie organizácie a typ personálnej politiky JSC Amur Passage.

2. Formulujte (tabuľka 1.3.):

HR stratégiu organizácie a dlhodobé HR ciele;

Vo všeobecnosti systém personálneho manažmentu zahŕňa dva hlavné aspekty: hľadanie silných zamestnancov mimo firmy a rozvoj personálu v rámci firmy. Pre každú firmu je výber externého resp domáci trh bude závisieť od možností a obmedzení vonkajších a vnútorné prostredie organizácií, situácie na trhu cestovného ruchu, trhu práce a tiež v závislosti od cieľov spoločnosti, ktoré určujú ciele náboru nových zamestnancov.

Zvážte technológiu náboru na príklade voľného miesta obchodného manažéra. AT všeobecný pohľad táto technológia pozostáva z Ďalšie kroky(obr. 5).

Obrázok 5. Technológia náboru zamestnancov

1. Formulácia požiadaviek na zamestnanca. Na základe cieľov organizácie, firemnej kultúry a situácie na trhu sa formujú požiadavky na kandidátov podľa nasledujúcich parametrov:

§ vedomosti;

§ zručnosti a schopnosti;

§ obchodné a osobné vlastnosti.

Ideálny profil požiadaviek na obchodného manažéra môže byť reprezentovaný v podmienenej forme.

2. Výber metód zberu informácií. V tejto fáze sa vyberú zdroje na zber informácií o žiadateľoch, ktoré budú použité na ich vyhodnotenie podľa kritérií záujmu. Je žiaduce, aby informácie o každom z kritérií bolo možné potvrdiť z dvoch alebo troch zdrojov.

Spôsoby výberu a hodnotenia uchádzačov o voľné pozície najčastejšie sa delia na personálne a technické (obr. 6).

Obrázok 6. Nástroje na výber a hodnotenie zamestnancov

V skupine osobných prostriedkov hodnotenia personálu je najväčším problémom vedenie pohovoru. V skupine technických prostriedkov personálneho hodnotenia najlepšie účinkujú takzvané assessment centrá, teda personálne hodnotenie prebieha v špeciálne organizovaných inštitúciách. Hodnotiace centrá plnia dve hlavné úlohy: identifikujú manažérske schopnosti subjektov a pre každý z nich stanovujú individuálny vzdelávací program určený na zvýšenie úrovne organizačnej kultúry a rozvoj zistených schopností.

Vzhľadom na to, že výber metódy hodnotenia je do značnej miery ekonomickou úlohou, vyčleňuje sa skupina pomerne efektívnych a ekonomických základných metód, ktoré sa používajú vo väčšine prípadov a poskytujú riešenie problémov správneho výberu kandidátov a ďalšie metódy, ktoré sa používajú v jednotlivých prípadoch a za prítomnosti podmienok na to. Medzi hlavné metódy patria: životopis, prihláška, predbežný telefonický rozhovor, analýza dotazníka, hlavný rozhovor, prehľad recenzií. Medzi ďalšie metódy patrí testovanie schopností (IQ), psychologické testovanie, testovanie vedomostí a zručností, vykonávanie testovacích úloh atď. Každá spoločnosť sa však sama rozhodne, aké metódy použije pri výbere konkrétneho kandidáta. Zhukova M.A. Manažment v cestovnom ruchu. M.: Kino-Rus, 2005 S. 103

3. Výber zdroja príťažlivosti kandidátov. Umiestnenie informácií o voľnom mieste. Najčastejšie sa používa na vyhľadávanie nasledujúcimi spôsobmi(obr. 7).

Obrázok 7. Metódy náboru

Pracovné inzeráty v tlačených médiách masové médiá, apely na personálne agentúry, informácie od známych, internet sú využívané oveľa častejšie ako iné. Výber spôsobu vyhľadávania závisí od mnohých faktorov:

§ charakter samotného voľného pracovného miesta a požiadavky na kandidáta;

§ behaviorálne charakteristiky potenciálnych kandidátov;

§ finančné možnosti a náklady na pracovný čas;

§ technické možnosti a stupeň utajenia, s ktorým sa vyhľadávanie vykonáva.

4. Zber a analýza informácií o žiadateľoch. Podľa doručených žiadostí je potrebné vyhodnotiť uchádzačov, teda určiť, ktorý kandidát sa na túto pozíciu najlepšie hodí. Vedenie organizácie by malo vždy pamätať na to, že je zodpovedné za správny výber ľudí, ktorí by mohli realizovať stratégiu firmy, ako aj za to, aby sa zamestnanci cítili v práci dobre a zodpovedala ich schopnostiam a možnostiam.

Po zapísaní na pozíciu sa zamestnanec začne zamestnávať, to znamená, že je poslaný do voľné miesto v súlade s potrebami organizácie a jeho záujmami. Bezprostredný nadriadený tam vykonáva svoje uvedenie do pozície, čo je súbor postupov zameraných na urýchlenie rozvoja práce nováčika, skrátenie doby adaptácie v tíme a pomoc pri nadväzovaní kontaktov s ostatnými. K tomu sa začiatočníci zoznámia výrobné cykly a rôznych divízií, rozprávajú o histórii spoločnosti, poskytujú videá o spoločnosti a návody na interné predpisy. Zdorov A.B. Ekonomika cestovného ruchu: Učebnica. M.: Financie a štatistika, 2004 S. 217

Napríklad v hoteli Cosmos chodia noví zamestnanci na úvodné prednášky a školenia. Sú k nim pripojení skúsení mentori, ktorí pomáhajú v prvých fázach. pracovná činnosť zoznámiť sa s vlastnosťami hotela.

V hoteli Aerostar absolvujú noví zamestnanci „Kurz služieb pre hostí“. V hoteli Radisson SAS Slavyanskaya sa novoprijatí zamestnanci školia podľa dvoch programov: „Vitajte, nový kolega!“ a „Áno, môžem! - Plnenie sľubov." Prvý program je navrhnutý na osemhodinový tréning a zahŕňa štúdium Organizačná štruktúra OOO "Slavyanskaya Hotel and Business Center", kódex podnikovej kultúry, interné pracovné predpisy atď. Program "Áno, štíhle! - Dodržiavanie sľubov" bol vyvinutý spoločnosťou a je povinný pre všetkých zamestnancov hotelového reťazca. Vysvetľuje základné princípy firemnej filozofie „Áno, môžem!“. a štandardy profesionálneho správania. Lekcia je navrhnutá na päť hodín - ide o pozeranie a diskusiu o videu, praktické cvičenia, hry na hranie rolí. Druhá časť programu má názov "Áno, môžem! Na vašom oddelení" a vedú ju vedúci jednotlivých oddelení hotela. Konkrétne situácie a ich riešenie sa posudzuje v súlade so zásadami a štandardmi „Áno, môžem!“. Senior manažéri tiež absolvujú školenie Yes, I Can! Idea Explorer, ktoré pomáha podriadeným pracovať.

Odborná príprava nového zamestnanca podľa pravidiel „Radisson SAS“ trvá minimálne dva týždne. Na konci školenia absolvuje skúšku a až potom začne samostatne pracovať.

Oddelenie ľudských zdrojov hotela Novotel Sheremetyevo organizuje školenie s názvom „Úvod“ pre nových zamestnancov. Umožňuje nováčikovi poskytnúť informácie o hoteli, histórii spoločnosti Accor a pravidlách práce v hoteli.

To dáva človeku pocit, že naňho čakali, pripravovali sa na jeho príchod, umožňuje vám to najskôr vyhnúť sa mnohým chybám a tým znížiť pravdepodobnosť sklamania a skorého odchodu.

Potom začína proces adaptácie nového zamestnanca, teda jeho prispôsobenie sa obsahu a pracovným podmienkam, sociálnemu prostrediu. Existujú tri typy adaptácie: profesionálna, psychofyziologická a sociálno-psychologická.

Profesionálna adaptácia spočíva v aktívnom rozvoji profesie, jej jemností, špecifík, potrebných zručností, techník vzhľadom na techniku ​​a technológiu činnosti, metód rozhodovania o začatí v štandardných situáciách. Profesionálna adaptácia začína tým, že po zistení skúseností, vedomostí a charakteru začiatočníka určia pre neho najvhodnejšiu formu školenia, napríklad sú vyslaní na kurzy alebo je priradený mentor. Keďže kurzy sú najčastejšie oddelené od života a zásoby teoretických vedomostí sa získavajú vo vzdelávacej inštitúcii, je vhodnejšia druhá možnosť. Pomáha okamžite vstúpiť do práce v procese jej realizácie, pomáhať skúsenejším kolegom, rozumieť im a ich vlastným činom.

Psychofyziologická adaptácia na pracovné podmienky, spôsob práce a odpočinku atď. nepredstavuje žiadne zvláštne ťažkosti a vo väčšej miere závisí od zdravia človeka, jeho prirodzených reakcií, vlastností týchto stavov samotných.

Naopak, sociálne a psychologické prispôsobenie sa tímu môže byť spojené so značnými ťažkosťami a je obzvlášť ťažké pre vedúcich. V prvom rade môže byť medzi nimi a ich novými podriadenými rozpor z hľadiska úrovne. Ak sa manažér ukáže ako hlava a ramená nad kolektívom, ten nebude akceptovať jeho požiadavky a vodca sa v podstate ocitne v pozícii generála bez armády. V opačnom prípade bude kolektív v pozícii „stáda bez pastiera“.

Ďalším problémom je hľadanie bežný jazyk, pretože spočiatku sa obe strany vzájomného vzťahu nemôžu inak ako obozretné. Začiatočníci sú jasne viditeľní pozitívne vlastnosti a negatívne sú starostlivo ukryté, takže kým je možné si o nich vytvoriť potrebnú predstavu, musí prejsť veľa času.

Dôležitým prvkom systému taktického personálneho manažmentu, ktorý priamo súvisí s jeho odborným prispôsobením, je personálna príprava. Nedostatok kvalifikovaného personálu stále zostáva akútnym problémom podnikov cestovného ruchu, a to najmä z toho dôvodu, že na získanie licencie musí personál cestovnej kancelárie tvoriť 30 % zamestnancov s vyšším, stredným odborným resp. dodatočné vzdelanie v oblasti cestovného ruchu. Šéfovia spoločností cestovného ruchu však uvádzajú, že program špecializovaných univerzít má vo väčšine prípadov ďaleko od skutočných potrieb trhu, mladí odborníci často nie sú pripravení naplniť úradné povinnosti. Na základe toho mnohí turistické podniky sú nútení školiť personál svojpomocne, najmä preto, že náklady s tým spojené sú predovšetkým investíciami do rozvoja firmy, zárukou jej stability a pedagogický aspekt sa stáva dôležitým prvkom firemnej kultúry.

Náklady na školenia v Petrohrade na konci roku 2006 boli: pozvanie špecialistu - od 300 do 600 dolárov, školenia a semináre so zapojením ruštiny poradenské spoločnosti- od 1000 dolárov za deň školenia, školenia a semináre so zapojením zahraničných odborníkov - od 2000 do 3000 dolárov za deň školenia, účasť špecialistu spoločnosti na otvorená trieda- od 250 USD (školenie v oblasti predaja) do 900 - 2 500 USD (master class alebo terénny program).

Jednou z najbežnejších foriem školenia zamestnancov na mieste sú semináre, kde manažéri dostanú všetky informácie, ktoré potrebujú k práci. Často ich vedú špecialisti na strednej úrovni, ktorí zdieľajú svoje skúsenosti a dávajú svoje odporúčania „nováčikom“.

Tematické semináre operátori často využívajú na informovanie manažérov agentúrnych spoločností. Spravidla majú informatívny charakter a pozostávajú zo série 1-2-hodinových prednášok na určité témy, na ktoré sú pozývaní odborníci v konkrétnych oblastiach. Semináre sa zvyčajne konajú pred každou sezónou.

V súčasnosti sú široko využívané špeciálne školiace programy, ktoré aktívne ponúkajú poradenské centrá. Obchodné školenie je krátky opakovací kurz (1-4 dni). Dĺžka jedného vyučovacieho dňa je zvyčajne 8-10 hodín. Optimálny počet členov skupiny je 10-12 osôb. To umožňuje na jednej strane každému predviesť plnenie úlohy učiteľovi a na druhej strane si vymieňať skúsenosti, učiť sa jeden od druhého.

Počas školenia sa riešia tieto úlohy:

§ na firemnej úrovni vám kurzy umožňujú vytvoriť mobilný a priateľský tím, ktorý je schopný dosahovať vysoké výsledky, zvoliť efektívnu taktiku rozhodovania pri interakcii, identifikovať a flexibilne meniť celková štruktúra skupiny, sociálne roly, osvojiť si efektívne komunikačné a spätnoväzbové zručnosti;

§ v personálnej rovine sa vytvárajú podmienky na odomknutie potenciálu zamestnanca a v dôsledku toho zvýšenie celkového tvorivého potenciálu tímu, rozvoj schopnosti prevziať zodpovednosť za výsledok skupiny a prijať ciele spoločnosti za svoje, počúvať a počúvať nápady iných, prijímať a podporovať ich na rovnakej úrovni ako ich vlastné;

§ v emocionálnej rovine tréningy odbúravajú nahromadený stres, dodávajú náboj pozitívne emócie, pocit vnútornej slobody a ľahkosti, vytvárajú priaznivú psychickú klímu v kolektíve.

Špecifikom školenia personálu v hotelierstve je, že zamestnanci všetkých úrovní bez výnimky sa počas celej doby práce v hoteloch zúčastňujú pokročilých školení. Spoločnosť "Corinthia" platí Osobitná pozornosťškolenie vašich zamestnancov. V oddelení personálneho rozvoja sú dve prioritné oblasti: odborné vzdelanie a školenia zamerané na osobný rast zamestnanca. Hotel Corinthia Nevsky Palace tak vytvoril špeciálne programy pre bežných zamestnancov v oblastiach: kulinárske zručnosti, barmanské a čašnícke umenie, zásady práce zamestnancov recepcie a servisu, štandardy práce zamestnancov ekonomické oddelenie. Strední manažéri hotelov sú pravidelne školení v základoch manažmentu zamestnancov, manažmentu konfliktov, time managementu a pod.

V hoteli Aerostar sú strední a mladší manažéri pozvaní, aby absolvovali program Mastery of Management, po ktorom môže zamestnanec získať certifikát supervízora.

Hotel Radisson SAS Slavyanskaya vyvinul špeciálny tréningový kurz pre stredných manažérov na témy "Som líder a mentor. Moje silné stránky a slabé stránky,,Moje vzhľad, spôsoby, štýl správania - vzor, ​​"Zodpovednosť. Kontrola. Dôsledky správania", "Povzbudzovanie zamestnancov. Vyjadrenie súhlasu", "Udeľovanie disciplinárnych sankcií". Každý tréning je navrhnutý na 60-90 minút, spôsob vedenia hodín zahŕňa interaktívne diskusie, diskusiu konkrétne situácie, hry na hranie rolí. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Manažment v sociálno-kultúrnych službách a cestovnom ruchu. Petrohrad: PETER, 2007, s.246

Osobitné miesto v politike každého hotela zaujímajú pokročilé školenia a školenia vrcholových manažérov. Hotel Corinthia Nevsky Palace vytvoril pre vedúcich pracovníkov špeciálny dvojročný vzdelávací program Excelerator, ktorý poskytuje možnosť priamo sa zoznámiť s prácou všetkých oddelení a pripravuje zamestnancov na potenciálnu pozíciu generálneho riaditeľa.

Hotely zvyčajne organizujú firemné školenia, ktoré sú povinné pre všetkých zamestnancov. Zameriavajú sa hlavne na štúdium štandardov služieb, komunikačných zručností so zákazníkmi, funkcií protokolu a etikety a oveľa viac.

Hotel "National" má vyvinutý vlastný systém "vzdelávania" zamestnancov. Napríklad podľa tohto systému musí zamestnanec v procese komunikácie s hosťom povedať jeho meno aspoň dvakrát. Faktom je, že pri vývoji noriem sa čo najviac zohľadňovala psychológia medziľudských vzťahov. Práca vo fokusovej skupine ukázala, že ak vyslovíte meno aspoň dvakrát, zamestnanec dokáže nadviazať s hosťom najdôveryhodnejší vzťah. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Manažment v sociálno-kultúrnych službách a cestovnom ruchu. Petrohrad: PETER, 2007, s.247

Vo všeobecnosti by sa malo uznať, že prevažná väčšina podnikov služieb nemá holistický koncept o práci s personálom a systém praktických opatrení na jeho realizáciu. Personálne oddelenie má často nízke administratívne a organizačné postavenie a neplní množstvo úloh personálnej politiky. Pomerne často zostávajú tieto personálne problémy mimo pozornosti manažérov:

§ motivačná a sociálno-psychologická diagnostika zamestnancov;

§ analýza a regulácia skupinových a osobných vzťahov;

§ zvládanie priemyselných, sociálnych konfliktov a stresu zamestnancov;

§ hodnotenie a výber kandidátov na voľné pozície;

§ Personálny marketing, plánovanie a kontrola obchodnej kariéry.

Medzitým sú v praxi podniku služieb všetky tieto personálne problémy veľmi dôležité. Personál, ktorý sa tesne stretáva so spotrebiteľmi a obsluhuje ich, osobne preukazuje úroveň efektívnosti spoločnosti.