S personálnou politikou a nie. Personálna politika

Vývoj a implementácia personálnej politiky sú typické pre systémy štátnej služby a veľké kampane v súkromnom sektore. V závislosti od firemnej stratégie sú vhodne motivovaní a vhodne špecializovaní zamestnanci dôležitou zložkou pre dosiahnutie cieľov stanovených organizáciou.

Udržiavanie personálnej politiky organizácie je obzvlášť dôležité, ak:
zvyšuje sa rast požadovanej kvality práce zamestnancov;
klesá trh špecializovaného personálu, najmä v úzko zameraných typoch výroby a činností.
zvyšujú sa náklady na údržbu a školenie personálu organizácie;
zvyšuje sa sociálna aktivita pracovníkov kampane;
menia sa nároky obyvateľstva na úroveň odbornej činnosti.

Personálna politika zahŕňa používanie určitých metód náboru a personálnych opatrení, zvyčajne bez podrobnej analýzy a špecifických čŕt práce s konkrétnym personálom. Teraz sa rozsah pokrytia záujmov personálnej politiky výrazne rozšíril.
V tejto fáze tento rozsah zahŕňa:
rozsah vzťahov s kolegami a administratívnymi zástupcami;
vzťahy s rôznymi verejnými organizáciami vo výrobnom procese;
rôzne sociálne programy realizované organizáciami pre najlepšiu prácu personálu.

V moderných podmienkach sa preto personálnej politike venuje zvýšená pozornosť. Personálna služba podniku plní funkciu nielen získavania a vedenia personálnych záznamov, ale vykonáva aj ďalšie úlohy v personálnom riadení. Personálna politika obsahuje princípy, ktoré pomáhajú spájať záujmy organizácie, zamestnávateľa a zamestnancov a vytvárať jeden efektívny tím. Personál podniku je hlavným a nevyhnutným predmetom personálnej práce. Personál organizácie zahŕňa personál zamestnancov.

Všeobecná úroveň práce podniku závisí od odbornej a sociálnej prípravy zamestnancov.
Existuje niekoľko možností, ako zachovať cielenú personálnu politiku:
hľadať personál s potrebným odborným vzdelaním;
samostatne vzdelávať a školiť personál;
v prípade potreby prijať ďalších pracovníkov alebo preškoliť svojich vlastných;
pri znižovaní výroby prepúšťať zamestnancov alebo ich preraďovať na alternatívne formy práce, napríklad na kratší pracovný deň.

Stratégia podniku závisí od viacerých faktorov. Patrí medzi ne finančná úroveň možností organizácie a výška osobných nákladov, ktoré dokáže tolerovať. Medzi faktory stratégie patrí aj profesionalita už pracujúceho personálu, ponuky na trhu práce, úroveň príležitostí na odmeňovanie. Významnú úlohu v práci s personálom zohráva vplyv odborových organizácií a požiadavky pracovnej legislatívy.

V modernej realite existujú všeobecné trendy v požiadavkách na personálnu politiku:
HR politika by mala byť integrovaná so strategickými cieľmi organizácie;
práca s personálom by mala byť flexibilná a dynamická podľa potreby, ale zároveň dávať určitú záruku stability pre pracujúcich ľudí;
mať vlastnú organizačnú kultúru;
zohľadniť finančné a ekonomické možnosti kampane.

Pri hodnotení práce s personálom sa zvyčajne zohľadňuje zloženie personálu z hľadiska kvantity a kvality. Na analýzu kvantitatívneho zloženia je rozdelená do troch skupín: vedúci pracovníci, manažéri a pracovníci. Medzi ďalšie kategórie patria vekové skupiny, ľudia na dovolenke a zamestnanci pobočiek. Zloženie kvality je dané úrovňou vzdelania, kvalifikáciou a pracovnými skúsenosťami. Hlavným ukazovateľom personálnej práce v organizácii je úroveň fluktuácie zamestnancov.

Personálna politika – súbor pravidiel a noriem, cieľov a predstáv, ktoré určujú smerovanie a obsah práce s personálom. Prostredníctvom personálnej politiky sa uskutočňuje realizácia cieľov a zámerov personálneho manažmentu, preto je považovaná za jadro systému personálneho manažmentu. Personálnu politiku tvorí vedenie organizácie, realizované personálnou službou v procese vykonávania jej funkcií jej zamestnancami. Odráža sa v nasledujúcich regulačných dokumentoch:
Interné predpisy
kolektívna zmluva.
Pojem „personálna politika“ má široký a úzky výklad:
1) systém pravidiel a noriem (ktoré je potrebné chápať a formulovať určitým spôsobom), ktoré zosúlaďujú ľudské zdroje so stratégiou spoločnosti (z toho vyplýva, že všetky činnosti pre prácu s personálom: výber, personálne obsadenie, certifikácia, školenia) , propagácia - vopred sú plánované a dohodnuté so spoločným chápaním cieľov a zámerov organizácie); 2) súbor špecifických pravidiel, želaní a obmedzení vo vzťahu medzi ľuďmi a organizáciou. V tomto zmysle môžu byť ako argument pri riešení konkrétnej personálnej otázky použité napríklad slová: „Personálnou politikou našej spoločnosti je prijímať ľudí s vyšším vzdelaním“.
Typy personálnej politiky:
Pasívna personálna politika. Vedenie nemá program činnosti vo vzťahu k personálu a personálna práca je redukovaná na elimináciu negatívnych dôsledkov. Takáto organizácia sa vyznačuje absenciou prognózy personálnych potrieb, prostriedkov hodnotenia práce a personálu, diagnostiky personálnej situácie atď.
Reaktívna personálna politika. Vedenie podniku sleduje príznaky negatívneho stavu v práci s personálom, príčiny a situáciu vývoja krízy: vznik konfliktov, nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily, nedostatok motivácie k práci. vyvinutý, ale neexistuje holistický program na predpovedanie vývoja personálu.
Preventívna personálna politika. Vedenie má rozumné prognózy vývoja personálnej situácie. Organizácia však nemá prostriedky, ako to ovplyvniť. Rozvojové programy organizácie obsahujú krátkodobé a strednodobé prognózy potreby personálu, formulujú sa úlohy na rozvoj personálu. Hlavným problémom je rozvoj cielených personálnych programov.
Otvorená personálna politika sa vyznačuje skutočnosťou, že organizácia je transparentná pre potenciálnych zamestnancov na akejkoľvek úrovni, organizácia je pripravená najať akéhokoľvek špecialistu s príslušnou kvalifikáciou bez zohľadnenia pracovných skúseností v iných organizáciách. Takáto personálna politika môže byť adekvátna pre nové organizácie, ktoré presadzujú agresívnu politiku dobývania trhu, zameranú na rýchly rast a rýchly vstup do popredia svojho odvetvia.
Uzavretá personálna politika je charakteristická tým, že organizácia sa zameriava na zaraďovanie nových zamestnancov len z najnižšej oficiálnej úrovne a k výmene dochádza len z radov zamestnancov organizácie. Takáto personálna politika je typická pre spoločnosti zamerané na vytváranie určitej firemnej atmosféry, formovanie špeciálneho ducha angažovanosti.

Korelácia medzi pojmami „personálna politika“ a „personálny manažment“.
Keď už hovoríme o personálnej politike, nemožno ju stotožňovať s personálnym riadením. Pojmy „personálny manažment“ a „politika“ nie sú v žiadnom prípade totožné. „Manažment“ je oveľa širší pojem, ktorého jednou zo zložiek je politika, v tomto prípade personálna politika.
Hlavný obsah personálnej politiky
poskytovanie vysokokvalitnej pracovnej sily vrátane plánovania, výberu a prijímania do zamestnania, uvoľňovania (dôchodok, prepúšťanie), analýzy fluktuácie zamestnancov atď.;
rozvoj zamestnancov, odborné poradenstvo a rekvalifikácia, certifikácia a hodnotenie úrovne kvalifikácie, organizácia kariérneho postupu;
zlepšenie organizácie a stimulácie práce, zabezpečenie bezpečnosti, sociálnych výhod. Útvary personálneho manažmentu sa aktívne zúčastňujú na rokovaniach s odbormi pri uzatváraní kolektívnych zmlúv, na analýze sťažností, reklamácií a vykonávajú kontrolu pracovnej disciplíny.

Základné princípy tvorby personálnej politiky
vedeckého charakteru, využitie všetkých moderných vedeckých poznatkov v tejto oblasti, ktoré by mohli poskytnúť maximálny ekonomický a sociálny efekt;
komplexnosť, kedy by mali byť pokryté všetky oblasti personálnej činnosti;
konzistencia, t.j. s prihliadnutím na vzájomnú závislosť a prepojenosť jednotlivých zložiek tohto diela;
potrebu brať do úvahy hospodárske aj sociálne účinky, pozitívny aj negatívny vplyv udalosti na konečný výsledok;
efektívnosť: akékoľvek náklady na činnosti v tejto oblasti by sa mali splácať prostredníctvom výsledkov hospodárskej činnosti.

Aké typy personálnej politiky existujú.
Aké prvky obsahuje systém personálnej politiky.
Ako vyhodnotiť efektivitu personálnej politiky vo vašej spoločnosti.
Ako známe firmy implementujú personálnu politiku.

Personálna politika- všeobecná línia v interakcii so zamestnancami.

Personálna politika organizácie tvorí:

požiadavky na zamestnancov pri prijímaní do zamestnania (na úroveň vedomostí, dĺžku služby a pod.);
investovanie do pracovných zdrojov. Postoj k systematickému ovplyvňovaniu zvýšenie kvalifikačnej úrovne zamestnancov v správnej oblasti;
opatrenia na stabilizáciu tímu (úplne alebo konkrétnej štrukturálnej jednotky);
špecifiká školenia pracovných rezerv spoločnosti a rekvalifikácie špecialistov.

Smery personálnej politiky organizácie sú stanovené s prihliadnutím na možnosti zvyšovania potenciálu spoločnosti v rámci existujúcich trendov vývoja trhu.

Účel personálnej politiky- zvyšovanie odbornej úrovne a udržiavanie počtu špecialistov, ktorý je potrebný pre efektívne fungovanie spoločnosti. Mal by vyriešiť problémy s formovaním atmosféry v tíme a budovaním kapacít pre rozvoj kariéry .

Aká je HR politika vo vašej organizácii?

Pasívna politika

Je ťažké si to predstaviť, ale sú lídri, ktorí nemajú záujem rozvíjať svoj personál. Najčastejšie je tento typ personálnej politiky typický pre spoločnosti, ktoré nemajú vytvorené personálne programy. Vedúci zasahuje do kolektívu spravidla len vtedy, keď hrozí vážny konflikt. V takýchto spoločnostiach sa nerozumie tomu, čo zamestnanci chcú, manažéri nevyvíjajú kritériá na hodnotenie personálu. Manažérska úloha sa redukuje na rýchle odstraňovanie následkov konfliktov.

Reaktívna politika

Implementácia personálnych opatrení zahŕňa neustále monitorovacie činnosti s cieľom identifikovať nedostatky v politike. Je to potrebné na odhalenie potenciálne nebezpečných situácií a pochopenie ich príčin. Krízové procesy v organizáciách sú často dôsledkom nedostatku dostatočných ľudských zdrojov na splnenie výrobných cieľov alebo nízkej motivácie zamestnancov.

Na prekonanie takýchto trendov je politika organizácie postavená na základe diagnostických nástrojov a strednodobého plánovania.

Preventívna politika

Dá sa povedať, že adekvátna politika prebieha tam, kde manažér dostáva objektívne údaje o prognózach v rôznych aspektoch. Ale na primerané ovplyvnenie takejto situácie sú potrebné preventívne personálne opatrenia. Zoznam hlavných problémov v tomto prístupe k podnikaniu by mal obsahovať úlohy profesionálneho rozvoja a analýzy potenciálnej potreby zamestnancov v určitých intervaloch.

Aktívna politika

Ak má organizácia nielen nástroje na strednodobé prognózovanie, ale aj spôsoby, ako ovplyvňovať personálnu politiku na základe premysleného protikrízového programu, tak manažér dostane možnosť včas vykonať potrebné úpravy.

V takejto situácii existujú dôvody potvrdzujúce realizáciu aktívnych opatrení vo vzťahu k personálu. Na prijímanie efektívnych rozhodnutí možno použiť racionálne (vedomé) a iracionálne metódy prognózovania (v tomto prípade základom pre zostavenie obrazu budúcnosti sú faktory, ktoré sa nedajú opísať a štruktúrovať podľa zrozumiteľných algoritmov). Takáto skúsenosť nám umožňuje tvrdiť, že existujú dva poddruhy aktívnej personálnej politiky: racionálna a dobrodružná.

S racionálnou politikou vodca vytvára nástroje vplyvu na základe objektívnych záverov a rozumných predpovedí. Pre rozvoj intervencií musí mať HR oddelenie k dispozícii diagnostické nástroje na extrapoláciu situácie do strednodobého horizontu. Pomocou tohto mechanizmu sa tvoria rozvojové programy, prognózy kvality a kvantity personálnych rezerv, ktoré môžu byť v budúcnosti potrebné na dosiahnutie cieľov. Jedným z najdôležitejších bodov racionálneho prístupu sú dobre premyslené možnosti realizácie plánovaných personálnych programov.

Pri adventuristickej politike sa personálne otázky riešia bez objektívnej analýzy situácie a reálnej prognózy jej vývoja v strednodobom horizonte. Je to spôsobené tým, že personálnemu oddeleniu chýbajú potrebné nástroje na presnú diagnostiku a vypracovanie vhodných rozvojových programov. Tu sú opatrenia týkajúce sa zamestnancov, aj keď sa vykonávajú s prihliadnutím na stratégiu organizácie, ale nie podľa predpovedí zmien vo vonkajšej a vnútornej situácii. Rozvoj personálnej politiky prebieha na emocionálnej úrovni bez zohľadnenia objektívnych faktorov.

Dobrodružná práca s personálom môže viesť ku krízovým situáciám v rámci organizácie, ktoré budú spôsobené zmenami vonkajšieho prostredia. Napríklad objavenie sa konkurencieschopnejšieho produktu na trhu môže znížiť obrat podniku. Omladenie personálu, školenie personálu a ďalšie vzdelávanie zamestnancov pomôže túto situáciu napraviť. Je dosť ťažké implementovať takýto program v organizácii s veľmi skúsenými odborníkmi.

V mladom, ambicióznom kolektíve, aj keď s menej kvalifikovaným personálom, sa takýto problém rieši oveľa ľahšie. Tento príklad naznačuje dôležitosť zohľadnenia všetkých faktorov pri tvorbe personálnej politiky vrátane takého kritéria, ako je kvalita odborníkov.

Správajte sa k ľuďom tak, ako chcete, aby sa oni správali k vám: 5 princípov ľudských zdrojov spoločnosti Tesco

Prvky personálnej politiky

Personálna politika a personálna práca organizácie sú jednotný systém, ktorý zahŕňa sedem hlavných komponentov.

1. Personálne účtovníctvo

Účtovná politika pre personál organizácie vychádza z noriem platnej legislatívy a interných predpisov. Realizáciou predpísaného toku dokumentov je poverené HR oddelenie. Na reguláciu tejto jednotky sa vypracúvajú predpisy o personálnych záznamoch organizácie. Príslušná služba podniku vypracuje tento zoznam dokumentácie: štruktúru spoločnosti, schému riadenia, pokyny pre zamestnancov rôznych pozícií, normy pre oddelenia a pod. Všetky tieto ustanovenia musia byť zjednotené.

2. Problémy s náborom a registráciou

Táto zložka personálnej politiky je zodpovedná za nábor a adaptáciu zamestnancov v organizácii. Pre normálnu prevádzku tejto oblasti je potrebná jasná regulácia všetkých procesov. Všetky štrukturálne jednotky podniku sa musia riadiť náborovými a adaptačnými štandardmi, ktoré tvorí personálne oddelenie vo forme príslušného dokumentu. Okrem toho je potrebné vypracovať aj tieto interné ustanovenia: „Pas pozície“, „Zoznam požiadaviek na uchádzača o voľné pracovné miesto“, „Scenár na vedenie pohovorov s uchádzačom“, „Plán školenia a uvedenia na pozíciu“ .

3. Otázky hodnotenia a certifikácie

Systém recertifikácií by mal byť prepojený s plánmi vzdelávania a zvyšovania kvalifikačnej úrovne zamestnancov. Takáto závislosť by sa mala budovať s prihliadnutím na motivačné programy. Ak neexistuje motivačný prvok a systém hodnotenia personálu nie je prepojený s problematikou pokročilej prípravy, potom hrozí, že samotný postup potvrdenia úrovne špecialistov sa stane len formalitou. Normy, na ktorých je založený postup pri atestácii personálu, by mali byť predpísané v predpisoch o posudzovaní činností zamestnancov.

4. Systém školenia personálu

Tento prvok personálnej politiky organizácie zahŕňa opatrenia na formovanie cieľov odborného vzdelávania, určenie potreby takéhoto konania, ako aj realizáciu konkrétnych vzdelávacích programov a školení. Existuje niekoľko typov vzdelávacích aktivít: adaptačný kurz, mentoringové systémy, profesionálny rozvoj, teambuildingové tréningy a aktivity na predstavenie profesionálnej kultúry. Úlohy organizovania súvislého plánovaného školiaceho procesu sú zverené internému školiacemu stredisku (VTsO). Prácu ECU upravuje osobitný predpis o príprave špecialistov.

5. Systém motivácie zamestnancov

Starodávna technika palice a mrkvy v našich dňoch nestratila svoj význam. Okrem týchto dvoch vzájomne súvisiacich nástrojov (motivácia a stimulácia) si odborníci všímajú aj dôležitosť takéhoto nástroja, ako je prejavenie záujmu o vykonanú prácu. Človeka, ktorý je zapálený pre svoje povolanie, netreba nútiť k produktívnej práci. Svoju prácu robí s radosťou. V personálnej politike organizácie možno využiť všetky motivačné nástroje. Zároveň je potrebné zachovať rovnováhu rôznych metód (materiálnych a morálnych). Ako finančný stimul možno zaviesť systém odmeňovania založený na hodnotení kľúčových ukazovateľov výkonnosti zamestnancov.

Neignorujte také nehmotné motivátory, akými sú interné súťaže. V organizácii môžete napríklad usporiadať súťaž o titul „Najlepší zamestnanec mesiaca“. Pre víťazov sa oplatí pripraviť nielen diplomy, ale aj určitú prémiu.

Takýto motivačný komplex pre zamestnancov upravuje v rámci personálnej politiky spoločnosti osobitný predpis o systéme motivácie a stimulov pre zamestnancov.

6. Firemná kultúra

Efektívne podnikanie má svoje vlastné firemná kultúra, ktorý obsahuje súbor upravených noriem pre vzťah zamestnancov v rámci organizácie. Aby sa vytvorila potrebná mikroklíma a úroveň komunikácie, je potrebné jasne pochopiť poslanie podniku a určiť jeho hlavné ciele. Existujú príklady, keď sa v samostatných štruktúrach jednej spoločnosti vytvorili rôzne typy firemných kultúr. Táto situácia môže viesť k rozporom vo vzťahoch medzi zamestnancami rôznych oddelení. Systematické zavádzanie želanej firemnej kultúry posilňuje organizáciu, zvyšuje lojalitu zamestnancov a znižuje počet konfliktov v tíme.

7. Monitorovanie

Efektívna personálna politika spoločnosti nie je možná bez neustálej analýzy situácie vo vnútri podniku a vo vonkajšom prostredí. Získané výskumné dáta umožňujú adekvátne reagovať na meniace sa situácie a prijímať efektívne opatrenia v súvislosti s personálom. Tento prvok personálnej politiky organizácie upravuje Nariadenie o monitorovaní, ktoré obsahuje úplný súbor popisov používaných metód. Na štúdium situácie možno použiť nástroje, ako je analýza úrovne miezd, dopyt po špecialistoch v správnych oblastiach, dotazovanie zamestnancov na zistenie ich postoja k organizácii, rozhovory s manažérom atď.

Schémy, v ktorých vám zamestnanci kradnú peniaze

Bývalý bezpečnostný dôstojník prezradil typické schémy na vyberanie financií z biznisu redakcie časopisu Generálny riaditeľ a hovoril o spôsoboch, ako zabrániť krádežiam.

Na čom by mala byť založená HR politika?

Zákonník práce je právnym aktom, ktorý definuje najdôležitejšie aspekty personálnej problematiky v organizáciách. Stanovuje normy pre pracovné vzťahy a mzdy. Na základe hlavného dokumentu sú vypracované predpisy o personálnej politike v organizáciách. Takéto normy nemôžu obsahovať podmienky, ktoré umožňujú znížiť výšku mzdy pod úroveň uvedenú v zákonníku.

Organizácie vo vzťahu k personálnej politike tvoria tri hlavné dokumenty.

1. Pravidlá vnútorného poriadku

Hlavnou úlohou, ktorú má tento dokument riešiť, je stanoviť režim vykonávania prijímania/prepúšťania, poskytovania dovolenky, prémií, pokút atď. v súlade s požiadavkami kódexu. Normy, ktoré sú súčasťou Vnútorných predpisov, musia byť schválené riaditeľom organizácie a sú pre zamestnancov záväzné. Tento dokument často slúži ako príloha ku kolektívnej zmluve pracovníkov. Jednou z definujúcich častí pravidiel je klauzula o pracovnom čase, ktorá obsahuje ustanovenia:

o trvaní pracovného týždňa;
o čase začiatku a trvaní pracovného dňa;
práca nadčas a nočná práca;
o odchode zamestnancov cez víkendy a sviatky.

Podľa noriem uvedených v tomto dokumente je každý špecialista povinný vykonávať úlohy organizácie počas celého pracovného času.

2. Predpisy o mzdách

Samostatným dokumentom upravujúcim niektoré aspekty personálnej politiky je Vyhláška o mzdách. Tento súbor noriem je vypracovaný s prihliadnutím na záujmy spoločnosti a želania zamestnancov, po ktorých je certifikovaný riaditeľom.

Vypracovanie nariadenia o mzdách sa uskutočňuje s prihliadnutím na normy zakotvené v Zákonníku práce, ako aj na špecifiká odvetvia, v ktorom podnik pôsobí.

V nariadení musí organizácia predpísať pravidlá výpočet odmeny a zamestnanecké stimuly. Je potrebné zabezpečiť dodatočné časové rozlíšenie za nadčasové hodiny, za chodenie do práce vo sviatok a pod. Úprava personálnej politiky v mzdových otázkach by mala byť vypracovaná tak, aby jej ustanovenia neviedli k zníženiu úrovne odmeny ustanovenej pracovnoprávnymi predpismi.

Mzdové sadzby v organizácii sa tvoria na základe personálnej tabuľky a kvalifikačnej úrovne špecialistu. Ako samostatnú položku v odmeňovacích predpisoch je potrebné predpísať technológiu zmeny ceny práce v závislosti od kolísania cien tovarov a služieb na národnom trhu. Riaditeľ organizácie musí stanoviť jasné parametre zvýšenia platu pre situácie, ktoré sa líšia od štandardných.

Minimálna mzda je stanovená právnymi predpismi Ruskej federácie. Minimálna mzda nemôže klesnúť pod životné náklady, ktoré sú zakotvené v článku 133 Zákonníka práce Ruska. To znamená, že mesačné platby odmeny špecialistovi, ktorý si pri plnení svojich povinností odpracoval predpísaný časový limit, by nemali byť nižšie ako minimálna mzda.

Na zvýšenie úrovne motivácie zamestnancov v záujme zvyšovania produktivity práce sa v organizácii vytvára systém odmeňovania.

Problematiku časového rozlíšenia motivačných odmien upravujú samostatné normy platového poriadku organizácie. V niektorých prípadoch bude vhodné vypracovať dve rôzne nariadenia – o zmluvných sadzbách ao materiálnych stimuloch. Manažér tak môže v organizácii rozlišovať medzi nákladmi na mzdy a výplatami bonusov.

Ďalší bod, ktorý treba v dokumente o mzdách zdôrazniť, sa týka popisu základu na zrážku odmien. Tu je potrebné načrtnúť otázky znižovania výšky stimulačných platieb, ako aj úplné zbavenie sa takýchto prírastkov individuálneho odborníka aj celej štrukturálnej jednotky organizácie. Personálna politika zabezpečuje vytvorenie závislosti takýchto opatrení od miery vplyvu zanedbania zamestnancov na prosperitu podniku a efektívnosť riešenia výrobných problémov.

3. personálne obsadenie

Dôležitým faktorom v systéme personálnej politiky je personálna tabuľka. Tento dokument sa vytvára a schvaľuje v počiatočnej fáze vytvárania organizácie, ešte pred náborom odborníkov. Zároveň sa často vyskytujú prípady, keď sa formálny prístup pri tvorbe personálneho stola uplatňuje alebo sa naň vo všeobecnosti zabúda. To môže mať vážne dôsledky na ladenie výrobných procesov organizácie. Napriek tomu, že Zákonník práce neobsahuje pravidlá o povinnom personálnom obsadení, možno uviesť viacero faktorov, ktoré poukazujú na dôležitosť takéhoto dokumentu pre personálnu politiku:

V § 57 zákonníka sa hovorí o potrebe zahrnúť do pracovnej zmluvy informácie o postavení špecialistu a jeho odbornej kvalifikácii. Zároveň sa uvádza v súlade s personálnou informáciou;
v personálnej politike hrá personálna tabuľka úlohu regulačného ustanovenia, ktoré stanovuje potrebný počet zamestnancov na úspešné riešenie výrobných problémov, ako aj určuje výšku nákladov na údržbu špecialistov;
priame náznaky potreby takéhoto dokumentu sú uvedené v zákonoch, ktoré ustanovujú normy fiškálnej politiky. Potvrdzujúcou skutočnosťou je personálne obsadenie vo veciach benefitov za povinné odvody do rozpočtu, ako aj pri kalkulácii nákladov na tovary a služby. Vzhľadom na túto situáciu majú kontrolóri pri daňovej kontrole právo požadovať predloženie dokladu upravujúceho štruktúru a počet zamestnancov.

Personálna tabuľka je formulár, ktorý neobsahuje konkrétne mená a ďalšie informácie o zamestnancoch. Uvádzajú sa tu len údaje o počte pozícií a platoch pre každú z nich. Vymenovanie určitého špecialistu na konkrétnu pozíciu sa vykonáva na príkaz riaditeľa na základe existujúcej personálnej tabuľky.

Tento dokument môže byť vypracovaný samostatne pre každé odvetvie alebo štrukturálnu jednotku alebo pre celú organizáciu ako celok. Pre divízie spoločností sú typické situácie, keď ich vedúci pracuje na základe splnomocnenia od generálneho riaditeľa korporácie. V tomto prípade by písomné právomoci vedúceho mali obsahovať možnosť riešenia otázok personálnej politiky a zostavenia personálnej tabuľky v podriadenom podniku.

Ďalší bod pri práci s personálom organizácie, týkajúci sa personálnej tabuľky, sa týka prepúšťania špecialistov. Jedným z dôvodov takéhoto konania môže byť tento regulačný dokument. V priebehu konania na súdoch o pracovnoprávnych sporoch o prepustení je potrebné poskytnúť súdu personálny stôl. Ak chýbajú alebo sú do nich zadané nepresné informácie, zvyšuje sa pravdepodobnosť prehry v súdnom spore.

Formulár, ktorý sa v organizácii používa na zostavenie personálnej tabuľky, má označenie č. T-3. Osobitným uznesením ho schválil Štátny výbor pre štatistiku. Dokument je vypracovaný a prijatý na vykonanie na príkaz riaditeľa organizácie.

Metódy personálnej politiky

Pre každý prvok personálnej politiky v organizáciách sa používajú samostatné metódy. Uvádzame zoznam najdôležitejších z nich.

Metóda 1 Optimalizácia personálu organizácie

Kvalitatívne a kvantitatívne zloženie podniku je stanovené podľa nasledujúcej schémy.

Na základe existujúceho rozsahu práce a budúcich úloh sa vypočíta potrebný počet pracovníkov organizácie a jej štruktúrnych jednotiek.
Stanovuje sa požadovaná úroveň kvalifikácie odborníkov na rôznych pozíciách.
Personálne obsadenie prebieha na základe údajov opísaných v predchádzajúcich odsekoch.

Zásady personálnej politiky organizácie vo vzťahu k odborníkom na voľné pozície by nemali zahŕňať také kritériá, ako sú priateľské alebo rodinné väzby, osobné sympatie atď.

Metóda 2 Vytvorenie efektívneho systému pracovnej motivácie

Úlohy personálnej politiky organizácie vybudovať efektívny motivačný systém súvisia s vytvorením situácie, v ktorej bude mať každý zamestnanec záujem o úspechy, ktoré zodpovedajú cieľom podniku, ako aj o zlepšenie plánovaného výkonu.

Najdôležitejším prvkom motivačného mechanizmu pre zamestnancov organizácie je dobre premyslený systém finančného odmeňovania za pracovný úspech. Je založená na princípe rovnakého odmeňovania zamestnancov na podobných pozíciách a vykonávajúcich rovnaké úlohy.

Hlavnou zložkou systému motivácie zamestnancov spoločnosti je mechanizmus peňažnej odmeny za prácu. Jeho hlavným princípom je rovnaká odmena za ekvivalentné triedy, čo znamená rovnakú úroveň sadzieb pre špecialistov na pozíciách (práci) podobnej zložitosti a dôležitosti a vykazujúcich porovnateľnú úroveň výkonu. Mzda sa skladá z dvoch zložiek:

konštantný. Ide o garantovanú sadzbu alebo plat zodpovedajúci zastávanej pozícii;
premenlivý. Vypočítava sa na základe výsledkov činnosti špecialistu, štrukturálnej jednotky, organizácie ako celku.

Môžeme teda dospieť k záveru, že personálna politika zabezpečuje tvorbu predpisov o odmeňovaní a stimuloch pre zamestnancov organizácie, ktoré určia algoritmus na získanie odmien.

Metóda 3 Vytváranie a udržiavanie pevného organizačného poriadku v spoločnosti

Aby organizácia úspešne vyriešila svoje problémy, každý jednotlivý zamestnanec je povinný prísne dodržiavať pracovnú disciplínu a presne vykonávať svoje úradné funkcie. Tento moment by mala zabezpečiť personálna politika zameraná na prísne podriadenie personálu príkazom manažmentu a zvýšenie efektívnosti každého špecialistu.

Výkonnosť zamestnancov je základom úspechu organizácie. Od každého zamestnanca sa predpokladá, že presne a v plnom rozsahu bude na svojej pozícii vykonávať povinnosti, ktoré sú predpísané v príslušných personálnych pokynoch. Všetci predstavitelia riadiacej úrovne organizácie sú zároveň zodpovední za prijaté rozhodnutia, realizáciu opatrení na kontrolu a plánovanie činnosti štruktúrnych jednotiek a jednotlivých špecialistov.

Vyššie uvedené normy sú zahrnuté vo vnútornom pracovnom poriadku. Okrem nich sa v praxi personálnej politiky rôznych spoločností používajú ustanovenia Kódexu správania spoločnosti, ako aj také regulačné dokumenty, ako sú popisy práce podniku.

Keďže pevný organizačný poriadok je základom efektívnosti spoločnosti, všetky jeho porušenia možno považovať za závažné disciplinárne previnenia a mali by viesť k prísnym postihom (finančné postihy, pokarhanie, prepustenie).

Metóda 4 Tvorba a rozvoj v organizácii systému vzdelávania a zdokonaľovania

Systém vzdelávania zameraný na udržanie požadovanej úrovne kvalifikácie personálu a zvyšovanie odbornosti špecialistov by sa mal stať integrálnou súčasťou personálnej politiky organizácie. Osobitnú úlohu v tomto smere zohráva interné vzdelávanie, ktoré môže mať rôzne formy: mentoring, školenia, kurzy pre pokročilých a pod. Na zvýšenie motivácie zamestnancov k rozvoju úrovne kompetencií sa využívajú metódy morálnych a materiálnych stimulov. Organizácia v rámci personálnej politiky kompenzuje náklady na vzdelávanie a získavanie zručností, ktoré prispievajú k zvyšovaniu produktivity a kvality práce.

Metóda 5 Formovanie a posilňovanie podnikovej firemnej kultúry organizácie

Úspešná HR politika zahŕňa organizovanie celofiremných podujatí, ktoré prispievajú k formovaniu firemnej kultúry. V priebehu takýchto akcií sa rozvíja lojalita zamestnancov k spoločnosti, tímové kvality a spoločné priemyselné záujmy. To vám umožní zlepšiť imidž organizácie a vytvorí pozitívnu psychologickú atmosféru v personálnom prostredí.

Za vývoj opatrení na formovanie firemnej kultúry sú zodpovední personalisti, ktorí musia spolupracovať s vedúcimi oddelení a štruktúrou riadenia celej spoločnosti.

Formovanie personálnej politiky organizácie: 2 úrovne rozvoja

Personálna politika organizácie je vypracovaná na dvoch úrovniach.

Regionálne. Tento plán interakcie s personálom je zostavený s ohľadom na územné a národné osobitosti v oblasti legislatívy a vývoja výskumu. Organizáciu personálnych činností v tomto štádiu komplikuje absencia jasne definovaného predmetu činnosti.
In-house. Tu prebieha práca s tímom s prihliadnutím na špecifiká odvetvia a špecifiká činnosti firmy.

Pri tvorbe personálnej politiky sa zohľadňujú faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

Materiálne zabezpečenie podniku, ktoré určuje prijateľnú úroveň financovania personálneho manažmentu;
Kvantitatívne a kvalitatívne parametre ľudských zdrojov organizácie a potreba zvyšovania úrovne potenciálnych schopností tímu v strednodobom horizonte;
Činnosť trhu práce pre odbornosti, ktoré sú zaradené do okruhu záujmov spoločnosti (kvantitatívne a kvalitatívne parametre návrhov pre zástupcov požadovaných profesií);
Úroveň dopytu po ľudských zdrojoch zo strany podnikov pôsobiacich v podobnom segmente;
Činnosť odborových zväzov v rámci ochrany záujmov priemyselných špecialistov;
Legislatívne normy týkajúce sa personálnej politiky a práce s prijímanými zamestnancami.

Určité požiadavky musí spĺňať aj systém vzťahov s personálom.

Rozvoj personálnej politiky organizácie sa musí vykonávať s prihliadnutím na jej strategické smery rozvoja. Dá sa povedať, že personálne rozhodnutia by mali byť zamerané na realizáciu ekonomických programov podniku.
Pri personálnom rozhodovaní musí existovať primeraná flexibilita. Politika organizácie v tejto veci je postavená tak, aby spájala zdanlivo protichodné vlastnosti, akými sú stabilita a dynamika. Musí byť zabezpečená konzistentnosť z hľadiska pracovných podmienok, ktoré musia spĺňať očakávania zamestnancov, a aktívna stránka zahŕňa včasné úpravy s prihliadnutím na ekonomickú situáciu a potreby výroby.
Výber a príprava rezervných špecialistov si vyžaduje od organizácie určité finančné prostriedky, preto musí byť personálna politika ekonomicky opodstatnená.
V procese zavádzania programov pre prácu s personálom v rámci spoločnosti je dôležité riadiť sa zásadou individuálneho prístupu ku každému zamestnancovi.

Zhrnutím vyššie uvedeného možno konštatovať, že ciele personálnej politiky organizácie by sa mali určovať na základe dosiahnutia požadovaného ekonomického a sociálneho efektu s prihliadnutím na súčasné legislatívne normy.

Proces tvorby personálnej politiky organizácie pozostáva z niekoľkých po sebe nasledujúcich etáp

Sledovanie situácie s prípravou prognóz ohľadom vývoja organizácie. Formovanie jej strategických cieľov.
Formulovanie základných princípov personálnej práce s vymedzením najvýznamnejších aspektov.
Schválenie ustanovení personálnej politiky vedením organizácie.
Informovanie zamestnancov o úlohách a smerovaní zásad interakcie s tímom, prijímanie spätnej väzby.
Analýza dostupných materiálnych zdrojov, ktoré je možné zamerať na realizáciu cieľov systému personálneho manažmentu. Príprava metodiky rozdeľovania financií a postupov stimulácie zamestnancov.
Plánovanie činností na implementáciu personálnej politiky: rozvoj štruktúry organizácie a zostavenie personálnej tabuľky, určenie hlavných kritérií pre vytvorenie personálnej rezervy spoločnosti.
Vykonávanie plánovaných operatívnych činností: vytváranie podmienok pre úspešnú implementáciu systému personálneho manažmentu, získavanie zamestnancov a ich adaptácia, odborná príprava a vzdelávanie za účelom zvyšovania úrovne kompetencií.
Analýza získaných výsledkov: štúdium súladu plánovaných opatrení personálnej politiky s hlavnými smermi rozvoja organizácie, identifikácia problémových oblastí a posúdenie potenciálu ľudských zdrojov.

4 kritériá na hodnotenie personálnej politiky vo vašej spoločnosti

Na vykonanie objektívnej analýzy efektívnosti personálnej politiky je potrebné použiť nasledujúce hodnotiace kritériá.

Kritérium 1. Kvantitatívny a kvalitatívny personál

Pre zjednodušenie štúdia možno personálne zloženie firmy rozdeliť do niekoľkých kategórií.

Vedúci, riadiaci a servisný personál;
Zamestnanci a zamestnankyne v dôchodkovom veku;
Pracovníci a dovolenkári (vrátane tých, ktorí sú na neplatenej alebo rodičovskej dovolenke);
Zamestnanci centrály a pobočiek.

Kvalitatívne personálne obsadenie možno tiež rozdeliť podľa určitých kritérií.

špecialisti s vyšším/stredným/špeciálnym vzdelaním;
Personál so skúsenosťami;
Zamestnanci, ktorí absolvovali zdokonaľovacie kurzy atď.

Kritérium 2. Miera fluktuácie zamestnancov

Hodnotenie fluktuácie zamestnancov je najinformatívnejším ukazovateľom politiky organizácie v tejto oblasti. Tento aspekt možno vnímať pozitívne aj negatívne. Odliv pracovnej sily zvyšuje potenciál špecialistov a zvyšuje ich mieru adaptácie na firemnú kultúru. Príchod nových zamestnancov navyše prispieva k toku nových nápadov, čo má tiež pozitívny vplyv na rozvoj organizácie.

Kritérium 3. Flexibilita politiky

Na posúdenie flexibility sa používajú kritériá ako dynamika a stabilita. Personálna politika by sa mala uskutočňovať tak, aby bola možná rýchla reorganizácia za meniacich sa vonkajších okolností bez straty stability v strategických smeroch.

Kritérium 4. Miera zohľadnenia záujmov zamestnanca / výroby a pod.

Analýza podľa tohto kritéria zahŕňa identifikáciu prítomnosti metodiky individuálneho prístupu k zamestnancom. Hĺbka zohľadnenia priorít špecialistov by sa mala posudzovať v kontexte záujmov rozvoja organizácie.

Problémy personálnej politiky

Problémy personálnej politiky možno rozdeliť do štyroch skupín.

Ťažkosti v procese zostavovania plánu práce s personálom.
Komplikácie organizačného charakteru.
Problémy v oblasti riadenia a stimulov.
Problémy organizácie kontroly.

Ako ukazuje prax, ak okamžite nevyriešite zložité problémy, ktoré vznikajú na začiatku implementácie personálnej politiky, časom sa len zhoršujú a môžu spôsobiť úplne neočakávané výsledky. Rozpory je potrebné odstraňovať už od ich vzniku tak, aby sa zabezpečila stabilizácia vývoja situácie s personálom zo strany kontrolingu, najmä v otázkach zvyšovania odbornej spôsobilosti.

Príčiny problémov personálnej politiky

Vykonávanie transformácií v štruktúre organizácie bez zodpovedajúcej personálnej reštrukturalizácie.
Konsolidácia viacerých divízií spoločnosti alebo prevzatie inou spoločnosťou.
Prechod na prácu na diaľku, vytváranie internetových skupín či virtuálnych tímov.
Nepripravené vykonávanie opatrení na zmenu mzdovej technológie alebo bonusového programu.
Personálne riadenie a administratívne rozhodovanie bez zohľadnenia meniacich sa vonkajších sociálno-ekonomických faktorov.
Spätná informačná podpora personálneho systému organizácie.
Nízka starostlivosť a nepozorný prístup administratívy k zamestnancom (najmarkantnejšou formou tohto trendu môže byť prejav diskriminácie zamestnancov).
Nízka miera informovanosti o ľudských zdrojoch.
Nedomyslené personálne obsadenie.
Chýba mechanizmus na kompetentné rozdeľovanie zdrojov, zodpovednosť a stanovovanie cieľov.
Zmeny v štruktúre správy.

Na riešenie a prevenciu problémov sa robia zmeny v personálnej politike. Transformácie v systéme personálneho manažmentu sa vykonávajú v nasledujúcom poradí.

Zhromažďovanie potrebných informácií pre plánovanie opatrení personálnej politiky s prihliadnutím na existujúce problematické otázky.
Vypracovanie novej schémy činností v oblasti práce s personálom alebo reforma existujúceho systému riadenia ľudských zdrojov podľa plánovaného plánu na prekonávanie ťažkých chvíľ.
Motivačné a stimulačné opatrenia pre personálnych špecialistov, ako aj tých zamestnancov, ktorí môžu ovplyvniť pozitívne riešenie problémových otázok.
Prísna kontrola implementácie protikrízových opatrení, ako aj využívanie techník spätnej väzby na zlepšenie personálnej politiky.

Efektívny systém interakcie s tímom slúži ako spoľahlivý nástroj na prispôsobovanie firmy sociálno-ekonomickým zmenám a pomáha minimalizovať negatívne dôsledky problémových situácií.

HR oddelenie: prečo je potrebné a ako ho vytvoriť od začiatku

Personálna politika organizácie: príklady zo zahraničnej praxe

Systém interakcie s personálom, ktorý pôsobí ako jeden z najdôležitejších nástrojov riadenia organizácie, je ovplyvnený sociálno-ekonomickými podmienkami, trhovými procesmi, regionálnymi charakteristikami atď.

Príklad 1 Britské korporácie veria, že profesionálna organizácia personálnej politiky pomáha posilňovať ich imidž a poskytuje ďalšie konkurenčné výhody. Na dosiahnutie kompromisu medzi administratívou a zamestnancami firiem tu bol vyvinutý Investors in People (IiP). Vznikla v roku 1991 a bola pod kontrolou ministerstva zamestnanosti až do vytvorenia organizácie Investors in People (1993), ktorá certifikuje a predáva franšízy v mnohých krajinách.

Medzi investorov do štandardov kvality People patria:

štandardy kvality pre riadenie zamestnancov, prispievajúce k zvýšeniu úrovne implementácie podnikových procesov;
stupeň integrácie personálnej politiky do systému riadenia podniku;
ukazovatele kvality rozvojových a vzdelávacích procesov, ktoré prebiehajú v rámci riešenia podnikateľských problémov.

Príklad 2 Väčšina príkladov z učebníc personálnej politiky o organizáciách, ktoré majú najlepšie predpoklady na rozvoj odborníkov, dokazuje mimoriadnu charizmu manažérov. V tomto rade sú zastúpené spoločnosti ako Google, Microsoft atď.. Ďakujeme?

Jedným zo základných kameňov moderného podnikania je personál. Konkurencieschopnosť firmy a jej produktov, postavenie na trhu, perspektívy ďalšieho rozvoja a možnosti zvyšovania zisku do veľkej miery závisia od úrovne vyškolenosti personálu, jeho disciplíny, tvorivej činnosti a súdržnosti.

Vzhľadom na kľúčovú úlohu personálu pre úspešný rozvoj podnikania sa zamestnávatelia všetkých odvetví ekonomickej činnosti a foriem vlastníctva snažia prilákať čo najlepšie sily na prácu pre ich podniky so známymi finančnými obmedzeniami.

Základné požiadavky na zamestnancov sú spravidla univerzálne. V ideálnom prípade by zamestnávateľ chcel získať na trh práce zamestnanca, ktorý spĺňa tieto kritériá:

a) musí byť disciplinovaný, čestný a slušný;

b) telesne a duševne zdravý;

c) kompetentní a dobre odborne vyškolení;

d) tvorivý a učenlivý.

Zamestnávateľ by zároveň chcel minimalizovať také negatívne charakterové vlastnosti zamestnancov, ako sú:

Klamstvo a hrubosť;
nekompetentnosť;
Nesplnenie prevzatých záväzkov, nevykonanie;
Zneužívanie alkoholu;
Krádeže a nemorálne činy.

Zoznamy pozitívnych a negatívnych vlastností zamestnancov by sa mohli výrazne rozšíriť. V závislosti od oblasti obchodnej činnosti alebo pozície zamestnanca sú niektoré vlastnosti prijateľné a môžu byť prítomné (vrátane negatívnych, pretože neexistujú žiadni ideálni ľudia), v iných sú úplne neprijateľné. Napríklad vrcholový manažér spoločnosti môže mať množstvo nepopierateľných výhod, byť špičkovým profesionálom, no má jednu nevýhodu, ktorá ruší všetky jeho pozitívne vlastnosti. Takouto nevýhodou môže byť závislosť na alkohole, drogách alebo predaj technologických tajomstiev firmy konkurenčným podnikom.

Ako viete, státisíce a dokonca milióny spoločností pôsobia v ekonomických systémoch rôznych štátov. Majitelia každého podniku by chceli získať najlepšie pracovné zdroje s vysokými osobnými a profesionálnymi kvalitami. V tomto aspekte je úloha nájsť a vytvoriť konkurencieschopný personál oveľa komplikovanejšia. Navyše nájdených a zamestnaných kvalifikovaných zamestnancov je potrebné nejakým spôsobom udržať, aby sa z nich vytvorili podobne zmýšľajúci ľudia oddaní svojmu tímu a spoločnosti.

Treba tiež pamätať na to, že podnikanie sa najčastejšie vyvíja v cykloch, s obdobiami vzostupov a pádov. Prirodzene, v štádiu zvyšovania výroby a zvyšovania tržieb spoločnosť rozširuje počet zamestnancov prijímaných na novovytvorené pracovné miesta. A naopak, v období zhoršujúcich sa trhových podmienok je vedenie spoločnosti nútené znižovať stav zamestnancov, pričom sa uchyľuje k prepúšťaniu. Okrem toho je postup prepúšťania veľmi citlivým psychologickým a sociálno-ekonomickým procesom; zamestnávajúca spoločnosť by to mala organizovať tak, aby si nezískala nepriateľov zoči-voči prepusteným zamestnancom. Navyše, po čase ich môže spoločnosť opäť potrebovať. A potom, ak bolo prepustenie vykonané nesprávne, tento cenný zdroj bude nenávratne stratený.

Vyššie uvedené požiadavky na personál, jeho kvalitatívnu úroveň a kvalifikáciu robia z procesu hľadania, prijímania a udržania zamestnancov komplexnú a mnohostrannú úlohu zahŕňajúcu množstvo etáp a čiastkových úloh (pozri obr. 1).

Po prvé, vedenie spoločnosti dostane informáciu o potrebe nového zamestnanca s určitými znalosťami, skúsenosťami a zručnosťami. Vedenie spoločnosti (alebo personálne oddelenie podniku) organizuje hľadanie požadovaného zamestnanca. Existujú dva hlavné spôsoby vyhľadávania:

nezávislý; realizované umiestnením relevantných reklám na webovú stránku spoločnosti alebo v médiách;
prostredníctvom sprostredkovateľov, ktorých zastupuje štátna služba zamestnanosti alebo personálna agentúra.

Obe tieto metódy majú svoje výhody a nevýhody. Výhodou vlastného hľadania personálu je absencia honoráru sprostredkovateľovi, kandidát je posudzovaný podľa vnútropodnikových testov a metód, je možné obsadiť voľné miesta osobami, ktoré požívajú osobitnú dôveru alebo umiestnenie vedenia spoločnosti. Nezávislé vyhľadávanie personálu je opodstatnené a účelné, ak na to existujú vhodné zdroje a príležitosti: skúsený personálny psychológ, špeciálne testy vedomostí a zručností, systém na overenie spoľahlivosti informácií o žiadateľovi. Absencia týchto príležitostí robí nezávislé hľadanie personálu riskantným a neopodstatneným. Najímanie priateľov a príbuzných môže byť tiež plné problémov - porušenie podriadenosti, pracovnej a výrobnej disciplíny, únik dôverných údajov atď.

Nepochybnou výhodou personálnej agentúry je profesionalita jej zamestnancov, ich skúsenosti, kontakty, znalosti, dostupnosť špeciálnych testov a metód. Dobre zavedené agentúry majú rozsiahle databázy rozdelené podľa profesií, úrovne odbornej prípravy, miezd; disponujú špecialistami, ktorí skúšajú uchádzačov zo znalosti cudzích jazykov, špeciálnych otázok technického, technologického a manažérskeho charakteru. V arzenáli moderných náborových agentúr sú polygrafy (detektory lži), algoritmy na identifikáciu osobných vlastností podľa rukopisu, hlasu, krvnej skupiny.

V krátkosti sa zastavíme pri podstate týchto metód a ich možnostiach.

Testy vedomostí a zručností. Potreba používania testov je z rôznych dôvodov - napríklad zníženie kvality vyššieho a stredného odborného vzdelávania, keď vydané diplomy neodrážajú vedomosti absolventov; pokles efektívnosti rekvalifikačného systému, nedostatočné sebavzdelávanie pracovníkov. Okrem toho testy poskytujú kvantitatívne hodnotenie vedomostí a zručností uchádzačov, čo vám umožňuje posúdiť úroveň ich kvalifikácie. Môže však byť nedostatočná aj nadmerná. Nadmerná kvalifikácia dáva dôvod domnievať sa, že uchádzača o určitú prácu čoskoro omrzí práca. Po strate záujmu o prácu bude zamestnanec buď pracovať horšie, alebo si bude hľadať atraktívnejšie a vysoko platené miesto.

Testy sú najčastejšie kombináciou otázok a úloh zostavených podľa rôznych princípov - pre základné a aplikované vedomosti, pre bystrosť, pre spoločenskosť, pre kreativitu. Za každú otázku alebo úlohu sa udeľuje určitý počet bodov. V závislosti od počtu správnych a nesprávnych odpovedí sa zobrazí celkové skóre. Ide najmä o testy na stanovenie koeficientu intelektového rozvoja (IQ), testy zdravotníckych pracovníkov, inžinierov, kvalifikačných kategórií zváračov, strojníkov, murárov a ďalších kategórií pracovníkov.

Testovanie osobnosti. Pre dobre koordinovanú prácu personálu spoločnosti je veľmi dôležité starostlivo vyberať zamestnancov podľa princípu psychologickej kompatibility. Nikto nepotrebuje tímy roztrhané vnútornými konfliktmi, vzájomnou nevraživosťou a nevraživosťou. Analýza vzniku a vývoja konfliktných situácií, ktoré vznikajú vo firmách, dáva HR manažérom dôvod tvrdiť, že mnohé krízové situácie sú naprogramované dávno pred ich vrcholom a vyvíjajú sa podľa známych zákonitostí. Tak je možné a potrebné predchádzať vnútropodnikovým konfliktom vo fáze výberu personálu. Na to musia mať personalisti úplné informácie o každom z členov tímu – o jeho vkuse, zvykoch, temperamente, silných a slabých stránkach.

Časť potrebných informácií získavajú personalisti z psychologických testov zostavených vo forme otázok, geometrických tvarov a situácií. Tieto techniky však väčšinou nedokážu určiť, kedy človek odpovedá úprimne a kedy sa niečo skrýva. Z tohto dôvodu je testovanie osobnosti doplnené takými testovacími metódami, ktoré by tento nedostatok kompenzovali. Najmä v modernom podnikaní sa široko používajú polygrafické testy, grafologické metódy a hemotesty.

Kontrolujú sa zamestnanci spoločnosti polygraf (detektor lži) v prípade výberu na voľné alebo vyššie miesto, pri vyšetrovaní krádeží, úniku informácií a v niektorých ďalších prípadoch. Metóda je založená na tom, že niektoré fyziologické parametre (elektrická vodivosť kože, dýchanie, krvný tlak, tepová frekvencia, rečové reakcie) sa menia príslušným smerom v závislosti od toho, či človek hovorí pravdu alebo klame. Reakcie subjektu zaznamenáva počítač a skúsený operátor ich ľahko dešifruje.

C. Lombroso (1835-1909)

Taliansky psychológ a forenzný vedec Cesare Lombroso ako prvý využil výdobytky fyziológie na odhalenie podvodu. V 80. rokoch 19. storočia začal podozrivým merať krvný tlak počas ich vypočúvania vyšetrovateľmi. Tvrdil, že ľahko rozozná, kedy podozriví klamú.

Grafologické metódy na základe rozboru individuálnych charakteristík ľudského rukopisu, ktorý stelesňuje jeho osobnosť, temperament a emocionálny stav. Predpokladá sa, že určitými znakmi a zmenami v rukopise zamestnanca možno identifikovať množstvo chorôb, predispozíciu k kriminalite a neopodstatnené riziko. Špecialisti-grafológovia na rukopis človeka určujú vlastnosti jeho povahy (fyzické a psychologické), inteligenciu, dedičnosť, vzdelanie, morálny charakter.

Grafologická metóda vám umožňuje študovať osobné vlastnosti kandidátov bez toho, aby ste ich upozorňovali. Preto eliminuje simuláciu alebo učenie sa „správnych“ odpovedí, na rozdiel od metód ako testovanie a rozhovory. Typicky sa grafologická metóda používa v kombinácii s inými metódami, ktoré sa dobre dopĺňajú.

Hemotesty umožňujú na základe krvnej skupiny identifikovať vodcovské vlastnosti zamestnanca, jeho psychologické dominanty a vlastnosti.

Bežným nástrojom výberu personálu je pozorovanie zamestnanca v akcii skúšobná doba. V tomto období vedenie spoločnosti zisťuje, do akej miery uchádzač o ktorúkoľvek pozíciu zodpovedá deklarovaným kvalitám, do akej miery je schopný zorganizovať a zrealizovať zadanú prácu, nájsť spoločnú reč s klientmi a kolegami. Skúšobná doba je efektívnou formou výberu najvhodnejších zamestnancov, pretože prax je najlepším kritériom na overenie odbornej spôsobilosti.

Okrem vyššie uvedených metód výberu zamestnancov existujú aj ďalšie, ktoré sa používajú v špeciálnych prípadoch. Na prenikanie do vnútorného psychologického obsahu jednotlivca sa v posledných rokoch čoraz viac využívajú metódy vizuálnej psychodiagnostiky, založené na štúdiu vonkajších vlastností a vzhľadu človeka. Zahŕňajú fyziognómiu, chiromantiu, „telesné testy“ (analýza postavy, mimiky, gest, spánku, jedla, tvaru rúk, prstov, nechtov) atď.

Niekedy sa teda do popredia dostávajú také požiadavky ako sláva a dobré meno uchádzača (napríklad na pozvanie na post vrcholového manažéra alebo nezávislého riaditeľa do dozornej rady), obchodné a politické väzby, pracovné skúsenosti vo vládnych štruktúrach ( špeciálne služby, ministerstvá a rezorty). V týchto špeciálnych prípadoch výber kandidátov vykonáva vedenie firmy v rámci konzultačného procesu. Spravidla sa nevykonávajú žiadne dodatočné testy.

Konsolidácia a udržanie personálu. Motivácia zamestnancov. Výber a prilákanie kvalifikovaných a efektívnych zamestnancov do spoločnosti je dôležitou a zodpovednou etapou. Na jeho realizáciu môže spoločnosť vynaložiť veľa úsilia a finančných prostriedkov. Všetky tieto náklady však môžu byť neefektívne a dokonca zbytočné pri výraznej fluktuácii zamestnancov, keď novoprijatí zamestnanci odídu zo zamestnania.

Vysoká fluktuácia zamestnancov je varovným signálom, ktorý naznačuje neuspokojivý stav v spoločnosti, slabú prácu personálnej služby a riadenia podniku. Nebezpečenstvo a deštruktívnosť tohto procesu je nasledovné:

častá personálna obmena bráni vytvoreniu priaznivej morálnej klímy v tíme, vytvoreniu súdržného kolektívu zamestnancov schopných riešiť zložité výrobné, marketingové a technologické problémy;
nadmerná fluktuácia zamestnancov je obzvlášť deštruktívna medzi kvalifikovanými pracovníkmi. Nájsť za ne adekvátnu náhradu môže byť pre firmu veľmi náročné a veľmi zaťažujúce. Odchod kvalifikovaných zamestnancov je spojený s tým, že:

a) je narušený proces odovzdávania skúseností a odborných zručností mladým pracovníkom;

b) v dôsledku odchádzajúcich pracovníkov sa posilňuje personálne zloženie konkurenčných firiem;

c) medzi zamestnancami spoločnosti sa vytvára atmosféra neistoty z budúcnosti a priaznivých vyhliadok spoločnosti.

vysoká fluktuácia zamestnancov vytvára pre spoločnosť negatívnu povesť, vytvára zlú povesť u verejnosti a kolegov, vytvára pôdu pre fámy a špekulácie.

Vzhľadom na negatívny vplyv fluktuácie zamestnancov na firemný imidž a peňažnú výkonnosť sa vedenie spoločnosti snaží tento jav minimalizovať na prijateľnú mieru. Na udržanie a konsolidáciu zamestnancov v podniku sa vykonáva analýza súčasnej situácie a vypracúvajú sa vhodné opatrenia.

Analýza nestability personálneho zloženia je založená na údajoch o nálade v pracovnom kolektíve, dôvodoch prepúšťania, spokojnosti zamestnancov s podmienkami a náplňou práce. Tieto pocity sa zisťujú prostredníctvom rozhovorov, prieskumov alebo anonymných dotazníkov. Zároveň treba brať do úvahy skutočnosť, že prepúšťanie zamestnancov z vlastnej vôle je len jasným prejavom pôsobenia niektorých latentných faktorov – nespokojnosti s prácou alebo jej podmienkami, vyššie mzdy u konkurencie alebo v iných odvetvia hospodárstva atď.

Tak či onak, vedenie spoločnosti musí prijať opatrenia na zabezpečenie a udržanie zamestnancov. Podstata tejto práce sa neredukuje na mechanické zvyšovanie miezd nespokojných. Jej základom je zisťovanie záujmov a úrovne nárokov zamestnancov všetkých úrovní a kategórií, ich porovnávanie s možnosťami, ktoré má spoločnosť k dispozícii, a napokon realizácia opatrení zameraných na zmiernenie vzniknutých rozporov.

Záujmy najatého personálu sú spravidla univerzálnej povahy a sú vyjadrené takto:

V dobrých mzdách, ako aj vo výhľadoch na ich neustále zvyšovanie;
V riadnych pracovných podmienkach (dodržiavanie bezpečnostných predpisov, ochrany zdravia pri práci, v pohodlných pracovných podmienkach);
V možnosti sebarealizácie;
Záujem o vykonanú prácu;
S úctou od manažérov, podriadených a kolegov;
Dostupnosť vyhliadok na kariérny rast;
V sociálnej podpore od spoločnosti (poskytnutie bezplatného stravovania, kúpeľnej liečby, organizovanie rekreácií, zabezpečenie bývania, dopravy, doplnkového dôchodkového a liečebného poistenia a pod.).

Úplné uspokojenie všetkých potrieb zamestnanca je, samozrejme, takmer nemožná úloha, drvivá väčšina firiem na to nemá sily ani prostriedky. V tejto perspektíve však úloha nie je stanovená, spočíva v niečom inom – nájsť optimálnu kombináciu záujmov firmy a zamestnancov. Starostlivosť zamestnávateľa o zamestnancov vytvára predpoklady na zabezpečenie a udržanie zamestnancov na jednej strane a efektivitu práce na strane druhej.

V systéme stimulov za efektívnu prácu má prednosť mzda. Peniaze ako univerzálny ekvivalent stelesňujú hodnotu práce zamestnanca, kompenzujú mu nepríjemnosti a náklady spojené s prácou na konkrétnej pozícii. Peňažná odmena je preto pre zamestnanca prvoradá. čo by to malo byť?

Na prvý pohľad je všetko jednoduché – kto lepšie pracuje, zarába viac. Vonkajšia jednoduchosť však skrýva vážne ťažkosti: kto a ako by mal hodnotiť množstvo a kvalitu práce zamestnancov, prínos každého pre spoločnú vec. Narastajú najmä ťažkosti s hodnotením intelektuálnej práce. Ako napríklad adekvátne ohodnotiť prácu účtovníka, inžiniera či manažéra? V praxi moderného podnikateľského podnikania sa používa niekoľko základných mzdových systémov.

Časová mzdová forma.

Pri časovej forme odmeňovania sa zárobok zamestnanca časovo rozlišuje v závislosti od odpracovaného času a tarifnej sadzby. Existuje aj systém menovania oficiálnych platov. Napríklad manažéri firmy dostávajú platy, ktoré sa zvyšujú so zvyšovaním ich kvalifikácie a skúseností. Platba sa vykonáva buď za celý mesiac práce (mesačná platba), alebo za deň (denne) alebo hodinu (hodinu).

Časová forma odmeňovania je v podnikaní pomerne rozšírená. Jeho nepochybnou výhodou je, že pri takomto systéme je možné nájsť určitý kompromis v platení odpracovaných hodín pri množstve a kvalite práce pracovníka. Zároveň je zrejmý aj výrazný nedostatok časovej formy odmeňovania. Spočíva v tom, že platba sa uskutočňuje za skutočne odpracované hodiny alebo dni; zároveň sa nezohľadňuje produktivita práce a nie je finančne ohodnotená.

Zbavenie sa tohto nedostatku do určitej miery umožňuje zavedenie systému príplatkov a prémií za konečné výsledky práce do časovej formy odmeňovania. Tento spôsob platby je tzv časový bonus. Tento formulár umožňuje zamestnancom poberať dodatočnú odmenu (bonusy), ktorá sa spravidla vypláca ako percento zo mzdy a pripočítava sa za skutočne odpracovaný čas. Odmena sa vypláca zamestnancom na základe výsledkov za mesiac, štvrťrok, rok.

Kusová mzda.

Pri kusovej forme odmeňovania sa mzda zamestnancom za skutočne vykonanú prácu pripisuje na základe stanovených cien za jednotku výkonu. Forma odmeňovania za kus má niekoľko druhov, medzi ktoré patria:

Priama práca na kusoch;
Kusovo-progresívne;
nepriame;
Kus-prémiové.

Pozrime sa stručne na každú z týchto foriem.

Priama mzda za kus predstavuje najušľachtilejšiu formu kusovej práce. Jeho hlavným princípom je „koľko ste urobili, toľko ste dostali“. Zároveň sa vôbec nezohľadňuje, koľko času zamestnanec strávi výrobou jednotky práce, nezohľadňujú sa pracovné podmienky a použité technológie. Dôležitý je konečný výsledok, podľa ktorého sa platí. Na princípoch priamej kusovej práce môže byť platená práca murárov, strojníkov, predavačov a iných kategórií robotníkov.

Kusová progresívna mzda sa líši od priamej kusovej práce tým, že stimuluje výrobu ďalších výrobných jednotiek, to znamená, že platby za ďalšie jednotky výroby vyrobené nad normu sa uskutočňujú so zvýšenými sadzbami.

Nepriama forma odmeňovania, sa spravidla vzťahuje na pomocný personál zabezpečujúci základné práce. Mzda takého pomocného robotníka je celkom alebo čiastočne viazaná na mzdu kusového robotníka. Napríklad nevýrobní pracovníci firmy budú za svoju prácu dostávať rôzne odmeny podľa toho, aký zisk bude mať firma na konci roka.

Kusová-prémiová forma odmeňovania kombinuje priamu kusovú prácu so systémom príplatkov a prémií.

Kusová mzda môže byť individuálne a kolektívne. Pri individuálnej forme odmeňovania za prácu je zárobok zamestnanca úmerný individuálnemu výkonu a pri kolektívnej forme odmeňovanie každého výkonného pracovníka závisí od konečných výsledkov tímu pracovníkov (štrukturálnej jednotky alebo podniku ako celku). V tomto prípade sa odmeňovanie uskutočňuje dvoma spôsobmi: individuálnymi sadzbami a komplexnými sadzbami stanovenými pre zamestnancov ako celok.

Akordová forma odmeňovania.

Pojem „akord“ forma odmeny pochádza z francúzskeho slova accord – súhlas; súhlas strán. Pri kusovom systéme odmeňovania sa strany dohodnú na načasovaní práce, jej kvalite a celkovej cene (preto sa táto forma odmeňovania nazýva aj tzv. obchodovateľné). Vo väčšine prípadov sa bonus vypláca za skrátenie pracovných podmienok. Akordový systém odmeňovania je možné použiť v prípadoch, keď je potrebné neodkladné vykonanie jednorazovej práce alebo rýchle odstránenie vzniknutých porúch alebo havárií.

Osobitná pozornosť sa v modernom podnikaní venuje odmeňovaniu manažérov, pretože úspešná alebo neúspešná práca spoločnosti závisí najmä od ich práce. Obyčajné vymenovanie vysokých úradných platov nestimuluje manažérov k hľadaniu nových nápadov, riešení, oblastí komerčnej činnosti, keďže na vysoké mzdy si človek rýchlo zvykne a stráca to na stimulačnej hodnote. Majitelia firiem preto dnes využívajú jemnejšie mechanizmy, ktoré umožňujú zohľadňovať prácu manažmentu na základe objektívnych ukazovateľov – napríklad na základe rastu trhovej hodnoty firmy. Za týmto účelom sú manažéri podporovaní prostredníctvom manažéri akciových opcií(exekutívne akciové opcie), ktoré umožňujú nákup akcií spoločnosti v určitom čase v budúcnosti za vopred stanovenú cenu. Niekedy sa na zníženie vplyvu vonkajších faktorov (všeobecná stagnácia akciových trhov) používa systém prémiové akcie(výkonnostné podiely), t.j. akcie dané konateľom spoločnosti ako odmena za výkon, merané objektívnymi ukazovateľmi - zisk na akciu, rentabilita aktív, rentabilita vlastného kapitálu. Napríklad spoločnosť Honeywell používa ako primárny ukazovateľ výkonnosti zisk na akciu. Firma stanovuje pre svojich manažérov dve čiastočne sa prekrývajúce štvorročné obdobia, pričom interval medzi začiatkom prvého obdobia a začiatkom druhého obdobia je dva roky. Na začiatku každého obdobia je každému zo zodpovedných zamestnancov pridelený určitý počet akcií od 10 000 akcií od prezidenta až po 1 000 akcií od nižších manažérov. Ak spoločnosť dosiahne svoje ciele, ako je zvýšenie zisku na akciu v priemere o 13 % ročne, manažéri dostanú 100 % akcií, ktoré im boli pridelené. Ak je výkonnosť korporácie vyššia ako plánovaná, manažéri môžu získať viac akcií – maximálne 130 % s nárastom zisku na akciu o 16 % ročne. Ak je však táto miera nižšia ako 13 % ročne, manažéri dostávajú menej ako 100 % akcií a ak je priemerný ročný nárast zisku na akciu nižší ako 9 %, nedostávajú nič. Aby boli manažéri oprávnení na ocenené akcie, musia byť vo firme počas celého hodnotiaceho obdobia. (Podrobnejšie pozri: Brigham Y., Gapensky L. Finančný manažment. V.1. – S.24).

Na konsolidáciu a udržanie personálu mnohé firmy v súčasnosti využívajú mechanizmy sociálnej podpory zamestnancov, ktoré sú tzv sociálne balíčky. Sociálne balíčky sú zvyčajne súborom nástrojov finančnej podpory pre zamestnancov spoločnosti, ktoré zlepšujú ich sebadôveru, vytvárajú atmosféru starostlivosti a dôvery v budúcnosť. Sociálny balíček zvyčajne obsahuje:

Vnútropodnikový systém doplnkového dôchodkového zabezpečenia. Prevodom prostriedkov do neštátnych dôchodkových fondov spoločnosť poskytuje svojim zamestnancom po dosiahnutí určitého veku ďalší dôchodok;
Balík lekárskych služieb vrátane zdravotného poistenia v súkromných poisťovniach;
Bezplatná strava a vnútropodniková vending(získanie kávy, minerálnej vody, chlebíčkov, lisov cez predajné automaty);
Pomoc pri obstaraní bývania (nákup hotových bytov, chát alebo chát spoločnosťou alebo poskytnutie benefitov alebo poskytnutie zvýhodneného úveru na kúpu bývania);
Platba za dopravné služby, účty za energie, zvyšok zamestnancov.

Pomerne veľký počet podnikateľov a majiteľov firiem sa domnieva, že uvedené nástroje sociálnej podpory pracujúcich sú zbytočné, nákladné a vhodné len pre socializmus. Toto hľadisko je chybné, keďže moderné podnikanie si vyžaduje náležité investície do „ľudského kapitálu“, aby sa im zodpovedajúca návratnosť v podobe zvyšovania produktivity práce, zlepšovania kvality a konkurencieschopnosti produktov. Inými slovami, prostriedky vyčlenené na sociálnu podporu personálu by sa nemali považovať za náklady, ale za investície do ľudského faktora.

Vzhľadom na spôsoby motivácie personálu pre vysoko produktívnu prácu, ako aj z hľadiska jej konsolidácie v podniku nemožno ignorovať opatrenia morálnych stimulov pre zamestnancov. Už vyššie sme spomenuli, že zamestnanci firmy potrebujú za svoju prácu psychickú odmenu, sebapotvrdenie, rešpekt kolegov v práci. Do určitej miery pomáhajú pri riešení tejto najdôležitejšej úlohy nástroje morálneho povzbudenia. Patria sem: pochvala, poďakovanie, ocenenie diplomom, pamätným darčekom, interným firemným čestným názvom. Vysokou stimulačnou hodnotou je zabezpečenie zamestnancov v čestnej rade, uznanie najlepších v odbore, poskytovanie stáží v zahraničných firmách a organizáciách.

Nemalý význam pre uvoľnenie tvorivého potenciálu zamestnancov a zvýšenie produktivity práce má vnútropodniková konkurencia. Vzájomnou konkurenciou zamestnanci spoločnosti výrazne prekračujú zavedené štandardy pre vývoj produktov, racionalizujú výrobu a zlepšujú svoje odborné zručnosti. Stav vzrušenia, ktorý vzniká v procese konkurenčnej činnosti, vedie k zvýšeniu produktivity práce a objemu produkcie. V súvislosti s touto okolnosťou sa v mnohých krajinách sveta rozšírila vnútropodniková konkurencia.

Ako sa hovorí, kádre sú všetko. Toto príslovie je aktuálne aj dnes, pretože kvalifikovaný personál je najdôležitejšou súčasťou úspechu takmer každého podnikania. Poskytnúť firme takýchto zamestnancov, udržať ich úroveň, aby sa nestalo, že profíci odídu ku konkurencii, je potrebná dôkladne premyslená personálna politika. Čo to je, aké sú jeho funkcie, kto ho vyvíja, aké body by ste mali venovať pozornosť - povieme v článku.

Pojem personálna politika a jej druhy

Jedným z rozhodujúcich faktorov, ktoré zabezpečujú efektivitu a konkurencieschopnosť každej spoločnosti, je vysoký potenciál ľudských zdrojov. Zároveň je potrebné pripomenúť, že práca s personálom nekončí prijímaním zamestnancov - proces práce s personálom by mal byť vybudovaný tak, aby čo najkratšou cestou dosiahol požadovaný výsledok vo vzťahu k akejkoľvek problematike a aj v personálnej sfére. Napomáha tomu vypracovaná a jasne formulovaná personálna politika – súbor pravidiel a noriem, cieľov a predstáv, ktoré určujú smerovanie a obsah práce s personálom. Prostredníctvom personálnej politiky sa realizujú ciele a zámery personálneho manažmentu, preto sa považuje za jadro systému personálneho manažmentu.

Personálnu politiku tvorí vedenie spoločnosti a realizuje ju personálne oddelenie v procese vykonávania svojich funkcií svojimi zamestnancami. Princípy, metódy, pravidlá a normy v oblasti práce s personálom musia byť formulované určitým spôsobom, personálna politika musí byť zakotvená v miestnych a iných právnych aktoch spoločnosti, napríklad vo vnútorných pracovnoprávnych predpisoch, kolektívnej zmluve. V dokumentoch to samozrejme nie je vždy jasne uvedené, ale bez ohľadu na mieru vyjadrenia „na papieri“ má každá organizácia svoju vlastnú personálnu politiku.

Predmetom personálnej politiky, ako sme už pochopili, je personál organizácie. Predmetom je však systém personálneho manažmentu, pozostávajúci zo služieb personálneho manažmentu, samostatných štruktúrnych celkov, zjednotených podľa princípu funkčnej a metodickej podriadenosti.

Poznámka.Personálna politika definuje filozofiu a princípy implementované manažmentom vo vzťahu k ľudským zdrojom.

Existuje niekoľko typov personálnej politiky.

Aktívne. Vedenie spoločnosti takouto politikou dokáže nielen predvídať vývoj krízových situácií, ale aj vyčleňovať prostriedky na ich ovplyvňovanie. Služba personálneho manažmentu je schopná vypracovať protikrízové programy, analyzovať situáciu a vykonať úpravy v súlade so zmenami vonkajších a vnútorných faktorov.

V tomto type personálnej politiky sa rozlišujú dva poddruhy:

- racionálne (keď má personálne oddelenie prostriedky na diagnostiku personálu aj predpovedanie personálnej situácie v strednodobom a dlhodobom horizonte. Programy rozvoja organizácie obsahujú krátkodobé, strednodobé a dlhodobé prognózy potreby personálu (kvalitatívne Neoddeliteľnou súčasťou plánu je aj HR program s možnosťami jeho implementácie);

- dobrodružný (keď manažment nemá prognózu vývoja situácie, ale snaží sa ju ovplyvniť. Personálne oddelenie podniku spravidla nemá prostriedky na predpovedanie personálnej situácie a diagnostiku personálu, pričom personálny pracovný plán je založený na dosť emocionálnej, zle odôvodnenej, ale možno správnej predstave o účele tejto činnosti).

Pasívne. Pri tomto type politiky manažment organizácie nemá akčný program pre zamestnancov a personálna práca sa redukuje na elimináciu negatívnych dôsledkov vonkajších vplyvov. Takéto organizácie sa vyznačujú absenciou prognózy personálnych potrieb, spôsobov hodnotenia zamestnancov a systému diagnostiky motivácie zamestnancov.

Personálna politika sa vykonáva na všetkých úrovniach riadenia: vrcholový manažment, línioví manažéri, služba personálneho manažmentu.

Preventívne. Vykonáva sa v prípadoch, keď vedenie má dôvod predpokladať možnosť vzniku krízových situácií, existujú nejaké prognózy, ale personálne oddelenie organizácie nemá prostriedky na ovplyvnenie negatívnej situácie.

Reaktívny. Vedenie organizácie, ktorá si zvolila tento typ personálnej politiky, sa snaží kontrolovať ukazovatele, ktoré poukazujú na výskyt negatívnych situácií vo vzťahoch s personálom (konflikty, nedostatok dostatočne kvalifikovanej pracovnej sily na riešenie úloh, nedostatok motivácie pre vysoko produktívnu prácu) . Oddelenia ľudských zdrojov v takýchto firmách majú zvyčajne prostriedky na odhalenie takýchto situácií a prijatie núdzových opatrení.

V závislosti od zamerania na seba alebo na externých pracovníkov, na stupeň otvorenosti vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu sa rozlišuje otvorená personálna politika (organizácia sa obracia na externé zdroje, aby uspokojila potreby zamestnancov, to znamená, že môžete začať práca v organizácii z nižšej pozície aj na úrovni vyššieho manažmentu; najčastejšie sa to deje v nových spoločnostiach, ktoré sa snažia rýchlo dobyť trh, dostať sa do popredia v odvetví) a uzavreté (uskutočňuje sa vtedy, keď je spoločnosť zameraná na zaradenia nových zamestnancov z nižšej úrovne a voľné miesta sa obsadzujú len z radov zamestnancov, teda s využitím vlastného personálneho potenciálu).

Rozvoj personálnej politiky

Niektoré dlhodobo etablované firmy, najmä ak úzko spolupracujú so zahraničnými partnermi, majú dobre zdokumentované pochopenie personálnej politiky, personálnych procesov a činností na ich realizáciu. Pre niektorých existuje myšlienka, ako pracovať s personálom, na úrovni porozumenia, ale nie je zakotvená v dokumentoch spoločnosti. V každom prípade, tvorba politiky personálneho manažmentu začína identifikáciou potenciálnych príležitostí v oblasti manažmentu a identifikáciou tých oblastí práce s personálom, ktoré je potrebné posilniť pre úspešnú implementáciu stratégie spoločnosti.

Na formovanie personálnej politiky vplývajú vonkajšie a vnútorné faktory. Organizácia nemôže meniť faktory prostredia, ale musí ich brať do úvahy, aby správne určila potrebu personálu a optimálne zdroje krytia tejto potreby. Tie obsahujú:

— situácia na trhu práce (demografické faktory, vzdelávacia politika, interakcia s odbormi);

— trendy hospodárskeho rozvoja;

- vedecký a technologický pokrok (ovplyvňuje povahu a obsah práce, potrebu určitých špecialistov, možnosť rekvalifikácie personálu);

— regulačné prostredie (pracovné právne predpisy, právne predpisy v oblasti zamestnanosti a ochrany práce, sociálne záruky atď.).

Faktory vnútorného prostredia podliehajú kontrole zo strany organizácie. Tie obsahujú:

- ciele organizácie, ich časové hľadisko a miera prepracovanosti (napr. firma zameraná na rýchly zisk a následné zatvorenie vyžaduje úplne iných odborníkov ako firma zameraná na postupný rozvoj);

- štýl riadenia (prísne centralizovaný prístup alebo princíp decentralizácie - v závislosti od toho sú potrební rôzni špecialisti);

- personálny potenciál organizácie (spojený s hodnotením schopností zamestnancov organizácie, so správnym rozdelením zodpovedností medzi nich, čo je základom efektívnej a stabilnej práce);

- pracovné podmienky (miera škodlivosti práce pre zdravie, umiestnenie pracovných miest, miera voľnosti pri riešení problémov, interakcia s inými ľuďmi v procese práce a pod. Ak existuje aspoň niekoľko zamestnaní, ktoré sú neatraktívne v personálna služba bude musieť vypracovať programy na prilákanie a udržanie zamestnancov v nich);

- štýl vedenia (do značnej miery ovplyvní charakter personálnej politiky).

Formovanie personálnej politiky možno rozdeliť do niekoľkých etáp.

V prvej fáze sa formulujú ciele a zámery personálnej politiky. Je potrebné zosúladiť princípy a ciele práce s personálom so zásadami a cieľmi spoločnosti, vypracovať programy a spôsoby na dosiahnutie cieľov personálnej práce. Je potrebné poznamenať, že ciele a ciele personálnej politiky sú stanovené v súlade s ustanoveniami regulačných dokumentov a sú prepojené s cieľmi a zámermi na zabezpečenie efektívneho fungovania organizácie ako celku.

Poznámka.Hlavným cieľom personálnej politiky je plné využitie kvalifikačného potenciálu zamestnancov. Dosahuje sa tak, že sa každému zamestnancovi poskytne práca zodpovedajúca jeho schopnostiam a kvalifikácii.

V druhej fáze sa vykonáva personálny monitoring. Na to sa vyvíjajú postupy diagnostiky a predpovedania personálnej situácie. V tejto fáze je potrebné určiť najmä:

- požiadavky na kvalitu zamestnancov na základe požiadaviek na danú pozíciu;

- počet zamestnancov podľa pozície, kvalifikačnej charakteristiky a pod.;

— hlavné smery personálnej politiky pre výber a umiestnenie zamestnancov, tvorbu rezervy, hodnotenie personálneho rozvoja, odmeňovanie, využívanie ľudských zdrojov atď.

No a v záverečnej fáze sa vypracuje plán personálnych opatrení, metódy a nástroje personálneho plánovania, vyberú sa formy a metódy personálneho manažmentu a vymenujú sa zodpovední vykonávatelia.

Poznámka.Nástroje na realizáciu personálnej politiky sú: personálne plánovanie; súčasná personálna práca; personálny manažment; opatrenia na profesionálny rozvoj, ďalšie vzdelávanie zamestnancov, riešenie sociálnych problémov; odmenou a motiváciou. V dôsledku používania týchto nástrojov sa mení správanie zamestnancov, zvyšuje sa efektivita ich práce, optimalizuje sa štruktúra tímu.

Smery personálnej politiky

Smery personálnej politiky sa zhodujú so smermi personálnej práce v konkrétnej organizácii. Inými slovami, zodpovedajú funkciám systému personálneho manažmentu fungujúceho v organizácii. Personálna politika sa teda môže realizovať v týchto oblastiach:

— predpovedanie potreby vytvárania nových pracovných miest pri zohľadnení zavádzania nových technológií;

- vypracovanie programu personálneho rozvoja za účelom riešenia súčasných aj budúcich úloh organizácie na základe skvalitnenia systému vzdelávania a pracovného zaradenia zamestnancov;

— rozvoj motivačných mechanizmov, ktoré zabezpečia zvýšenie záujmu a spokojnosti zamestnancov s prácou;

- vytváranie moderných systémov pre nábor a výber personálu, marketingové aktivity vo vzťahu k personálu, formovanie koncepcie odmeňovania a morálnych stimulov pre zamestnancov;

- zabezpečenie rovnakých príležitostí pre efektívnu prácu, jej bezpečnosť a bežné podmienky;

— stanovenie základných požiadaviek na personál v rámci prognózy rozvoja podniku, tvorby nových personálnych štruktúr a rozvoja postupov a mechanizmov personálneho manažmentu;

— zlepšenie morálnej a psychickej klímy v tíme, zapojenie radových pracovníkov do riadenia.

Pripomeňme, že na každom zamestnancovi záleží, pretože v konečnom dôsledku konečné výsledky celej firmy závisia od práce jednotlivca. V tomto ohľade by morálne a materiálne stimuly, sociálne záruky mali byť hlavným aspektom personálnej politiky vykonávanej v organizáciách. Vyplácanie odmien a systém účasti zamestnancov na rozdeľovaní zisku zabezpečí vysokú mieru ich záujmu o konečné výsledky činnosti organizácie.

Hodnotenie voľby personálnej politiky

Vypracovaná a realizovaná personálna politika po určitom čase podlieha hodnoteniu. Zisťuje sa, či je to účinné alebo nie, či treba niečo opraviť. V praxi sa hodnotenie personálnej politiky vykonáva podľa týchto ukazovateľov:

- produktivita práce;

— dodržiavanie zákona;

- stupeň spokojnosti s prácou;

- prítomnosť/neprítomnosť neprítomnosti a sťažností;

- fluktuácia zamestnancov;

— prítomnosť/neprítomnosť pracovných konfliktov;

- frekvencia pracovných úrazov.

Dobre sformovaná personálna politika zabezpečuje nielen včasné a kvalitné personálne obsadenie, ale aj racionálne využívanie pracovnej sily podľa kvalifikácie a v súlade so špeciálnym školením, ako aj udržanie vysokej úrovne kvality života zamestnancov, čo robí prácu v konkrétnej organizácii žiaduce.

Konečne

V článku sme teda veľmi stručne hovorili o personálnej politike organizácie. Čo je hlavným cieľom oddelenia ľudských zdrojov? Zabezpečenie organizácie personálom schopným efektívne riešiť naliehavé problémy v trhových podmienkach, efektívne využitie tohto personálu, odborný a spoločenský rozvoj. A požiadavky na personálnu politiku sú nasledovné.

Po prvé, musí byť úzko prepojená so stratégiou rozvoja podniku a musí byť dostatočne stabilná, umožňujúca jej prispôsobovanie v súlade so zmenami v stratégii podniku, výrobnej a ekonomickej situácii.

Po druhé, personálna politika by mala byť ekonomicky opodstatnená, teda založená na skutočných finančných možnostiach organizácie, a mala by zabezpečovať aj individuálny prístup k zamestnancom.

Zavedenie personálnej politiky zahŕňa reštrukturalizáciu práce služby personálneho manažmentu organizácie. Na základe údajov o mimoriadnej certifikácii bude potrebné vypracovať koncepciu personálneho manažmentu, aktualizovať predpisy o personálnych útvaroch, prípadne preorganizovať riadenie organizácie; zaviesť nové metódy výberu, výberu a hodnotenia zamestnancov, ako aj systém ich odborného postupu. Okrem toho bude potrebné vypracovať programy kariérového poradenstva a adaptácie personálu, nové systémy stimulov a pracovnej motivácie a riadenia pracovnej disciplíny.