Vysvetlite úspech politík pomocou teórie očakávania motivácie. Motivácia správania zamestnancov počas pracovného procesu

Prečo ľudia pracujú? Prečo niektorí ľudia robia ľahkú prácu a zostávajú nespokojní, zatiaľ čo iní áno ťažká práca s radosťou? Čo je potrebné urobiť, aby ľudia pracovali lepšie a produktívnejšie? Ako urobiť prácu zábavnejšou? Čo spôsobuje chuť pracovať? Tieto a mnohé ďalšie podobné otázky nevyhnutne vznikajú pri riadení ľudí. Manažment organizácie môže vypracovať vynikajúce plány a stratégie, nájsť optimálne štruktúry a vytvoriť efektívne systémy na prenos a spracovanie informácií a vytvoriť čo najviac moderné vybavenie a využívať najnovšie technológie. To všetko však bude anulované, ak členovia organizácie nebudú správne pracovať, ak si nebudú plniť svoje povinnosti, nebudú sa správať primerane v tíme a budú sa svojou prácou snažiť pomáhať organizácii dosahovať jej ciele a napĺňať jej ciele. poslanie.

Pripravenosť a chuť človeka robiť svoju prácu sú jedným z kľúčových faktorov úspechu organizácie. Človek nie je stroj; nemožno ho „zapnúť“, keď je jeho práca potrebná, a „vypnúť“, keď už jeho práca nie je potrebná. Aj keď človek musí vykonávať rutinnú prácu, obsahovo veľmi jednoduchú a ľahko ovládateľnú a zúčtovateľnú, prácu, ktorá si nevyžaduje tvorivý prístup a vysokú kvalifikáciu – ani v tomto prípade mechanické nútenie k práci nemôže priniesť vysoký pozitívny výsledok. Otrocký systém farmárčenia a komunistický táborový systém jasne dokázali, že na rozdiel od vôle a túžby človeka sa od neho veľa dosiahnuť nedá.

Človek, ktorý má určitú dispozíciu, túžby a náladu založenú na určitom hodnotovom systéme, dodržiava určité normy a pravidlá správania, zosobňuje každé konkrétne dielo, a preto ho „humanizuje“, čím mu dáva do určitej miery jedinečný charakter. To však v žiadnom prípade neznamená, že sa to nedá efektívne riadiť. Naopak, ak dobre viete a rozumiete tomu, čo človeka motivuje, čo ho vedie k činnosti a o čo sa pri výkone určitej práce snaží, je možné, na rozdiel od nátlaku, ktorý si vyžaduje neustály vplyv a kontrolu, riadiť človeka takým spôsobom, že on sám sa bude snažiť vykonávať svoju prácu čo najlepšie a najefektívnejšie z hľadiska dosahovania cieľov organizácie.

Cesta k efektívne riadeniečlovek klame cez pochopenie svojej motivácie. Len poznaním toho, čo človeka motivuje, čo ho motivuje konať, aké pohnútky sú základom jeho konania, sa môžeme pokúsiť vyvinúť efektívny systém foriem a metód riadenia človeka. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ako určité motívy vznikajú alebo sú spôsobené, ako a akými spôsobmi možno motívy uviesť do činnosti, ako sú ľudia motivovaní.

Keď sa pred tromi rokmi stal Pjotr Romanov riaditeľom a hlavným spolumajiteľom privatizovaného podniku Mäsokombinát Podmoskovnyj, bolo to v poriadku. finančná situácia. Závod predával svoje produkty do všetkých blízkych oblastí a regiónov a objem týchto predajov rástol o 20 % ročne. Ľudia kupovali produkty rastliny pre ich kvalitu. Romanov si však čoskoro všimol, že pracovníci závodu nevenovali dostatočnú pozornosť úrovni výkonu svojej práce. Urobili veľké chyby: poplietli si napríklad obaly a nálepky pre rôzne vzorky výrobkov; pridané nesprávne prísady do pôvodných produktov; zloženie párkov a párkov bolo zle premiešané. Vyskytli sa prípady, keď sa pracovníci neúmyselne poškodili hotové výrobkyčistiace prostriedky na pracovisku. Vo všeobecnosti ľudia robili osem hodín len to, čo im bolo povedané, a potom išli domov.

S cieľom zvýšiť motiváciu a angažovanosť zamestnancov závodu sa Romanov a ďalší manažéri závodu rozhodli zaviesť do riadenia systém účasti zamestnancov na rozhodovaní. Na začiatok poverili zamestnancov kontrolou kvality produktov. Výsledkom bolo, že „chuť“ produktov neurčoval vrcholový manažment, ale samotní pracovníci, ktorí to robili na svojich miestach. Tento stav ich čoskoro prinútil vyrábať viac produktov Vysoká kvalita. Pracovníci sa začali zaujímať o to, koľko ich výrobky firmu stoja a čo si kupujúci myslia o rôznych druhoch mäsových a údenárskych výrobkov.

Jeden z tímov dokonca vyvinul technológiu na zavedenie špeciálneho plastového vákuového balenia pre produkty podliehajúce skaze na ich stránkach. Členovia tímu na to museli zozbierať potrebné informácie, definovať problém, nadviazať pracovné vzťahy s dodávateľmi a ďalšími zamestnancami v mäsokombináte a vykonať prieskumy v supermarketoch a mäsových kioskoch, aby sa dozvedeli, ako zlepšiť balenie. Tím prevzal zodpovednosť za určenie kvality a následne za zlepšenie výrobného procesu. To všetko viedlo k tomu, že sa medzi zamestnancami začali objavovať sťažnosti na tých, ktorých úroveň pracovného výkonu bola nízka a ich ľahostajnosť bránila zlepšeniu práce. Neskôr sa sťažnosti začali šíriť aj na riadiaci personál a sprevádzali ich požiadavky na ich preškolenie alebo prepustenie. Bolo rozhodnuté, že namiesto toho

Po prepustení absolvujú rekvalifikáciu priamo v podniku za účasti všetkých záujemcov.

Romanov, ďalší vrcholoví manažéri závodu a zástupcovia zamestnancov vyvinuli nový platobný systém s názvom „zdieľaná účasť na výsledkoch mäsokombinátu“. Podľa tohto systému sa pevné percento zisku „pred zdanením“ rozdelilo každých šesť mesiacov medzi všetkých zamestnancov podniku. Individuálna účasť na delených ziskoch bola založená na výsledkoch hodnotenia úrovne práce vykonanej každým z účastníkov tohto procesu. Samotný systém hodnotenia vyvinula a implementovala skupina pracovníkov mäsokombinátu zastupujúca jeho jednotlivé divízie. Zamestnanci podniku boli teda hodnotení: podľa ich príspevku k skupinovej práci; tým, ako komunikujú s členmi skupiny; v ich postoji ku skupinovej práci ako takej; o disciplíne pracovnej dochádzky a dodržiavaní bezpečnostných predpisov.

Okrem toho boli skupiny alebo tímy zodpovedné za výber, školenie a hodnotenie svojich pracovníkov a v prípade potreby aj za prepustenie svojich spolupracovníkov. Rozhodovali aj o pracovných harmonogramoch, požadovaných rozpočtoch, meraniach kvality a modernizácii zariadení. Mnohé z toho, čo bývalo prácou vedúceho tímu v takomto podniku, sa teraz stalo súčasťou práce každého člena skupiny.

Peter Romanov veril, že úspech jeho podnikania bol určený týmto:

Ľudia chcú byť významní. A ak sa to nerealizuje, dôvod je vo vedení.

Ľudia podávajú výkon na úrovni, ktorá spĺňa ich očakávania. Povedať ľuďom, čo od nich očakávate, môže ovplyvniť úroveň ich výkonu a tým ich motivovať.

Očakávania samotných zamestnancov sú určené cieľmi, ktoré si sami stanovia, a systémom odmeňovania.

Akékoľvek kroky manažmentu a manažérov podniku výrazne ovplyvňujú formovanie očakávaní medzi zamestnancami.

5. Každý zamestnanec je schopný naučiť sa vykonávať mnoho nových a rôznorodých úloh ako súčasť svojej práce.

6. Výsledky podniku ukazujú, kto som a čo moja práca predstavuje. Mojou úlohou je vytvárať podmienky, v ktorých najvyššia úroveň výkonu každého slúži tak jeho individuálnym záujmom, ako aj záujmom podniku ako celku.

Otázky pre konkrétnu situáciu

1. Ako a do akej miery Romanovova motivačná politika uspokojuje potreby Maslowovej hierarchie?

2. Vysvetlite úspešnosť politík pomocou teórie očakávania motivácie.

3. Chceli by ste pracovať v mäsokombináte neďaleko Moskvy? Svoju odpoveď zdôvodnite.

4. Zameral sa Romanov vo svojom motivačnom programe na „zdravotné“ faktory alebo na Getzbergove motivačné faktory?

5. Popíšte existujúci systém odmeňovania v mäsokombináte.

Je možný úspech takéhoto motivačného programu aj v podnikoch v iných odvetviach, vrátane odvetví nehmotnej výroby?

Uveďte päť najdôležitejších motivátorov podľa vášho názoru pre nasledujúcich ľudí:

vy osobne v práci (v triede):

1.__________________________________________________________________________

skúsený pracovník:

2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________

4.___________________________________________________________________________

5.___________________________________________________________________________

kancelársky pracovník

1.___________________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________

4.___________________________________________________________________________

5.___________________________________________________________________________

odborník (lekár, právnik, učiteľ):

1.___________________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________

4.___________________________________________________________________________

5.___________________________________________________________________________

nekvalifikovaný pracovník

1.___________________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________

4.___________________________________________________________________________

5.___________________________________________________________________________

Poznámka: Najprv robte toto cvičenie individuálne 10-15 minút a potom diskutujte v skupine 20-30 minút a dosiahnite konsenzus. V triede s učiteľom diskutujte a formulujte spoločné stanovisko k tomuto cvičeniu 15-20 minút.

Vyplňte tabuľku a uistite sa, že vysvetlenie vašich túžob a potrieb má logiku.

Test slúži na identifikáciu nasledujúcich typov motivácie medzi zamestnancami:

egoistický. U neho je vyslovená túžba viac od organizácie dostávať, ako jej dávať;

racionálny. Očakáva rovnosť nákladov a odmien a

altruista (kolektivista). S tým je spojená túžba dávať organizácii a iným ľuďom viac, ako od nich prijímať.

V procese motivácie musí manažér brať do úvahy typ zamestnancov. „Egoistickí“ pracovníci by mali byť zdržanliví, „vzdelávaní“, vysvetľovať im rovnaké práva všetkých ostatných členov pracovnej skupiny a neopodstatnenosť ich nadmerných nárokov na odmeňovanie. Zamestnanci, ktorí sú svojím typom „racionálni“, konajú v súlade s Adamsovou teóriou spravodlivosti, praktické závery a odporúčania tejto teórie sú pre nich vhodnejšie. Manažéri majú najmenšie problémy s „altruistickými“ zamestnancami, pretože pracujú bez toho, aby dôsledne počítali vlastné náklady a porovnávali ich s odmenami, ktoré dostávajú. Ich organizačný altruizmus by sa však nemal zneužívať.

Inštrukcie

Za zodpovedanie každej z 5 otázok dostanete 10 bodov, ktoré možno rozdeliť medzi dve navrhované odpovede „a“ a „b“ v závislosti od ich dôležitosti pre vás. Za odpoveď, ktorá vás osloví, môžete udeliť viac bodov, pokiaľ obe odpovede majú spolu 10 bodov. Každej odpovedi môžete dať rovnaký počet bodov alebo použiť 0 pre jednu z nich.

Dotazník

V akejkoľvek organizácii, kdekoľvek pracujete:

1. Čo by bolo pre vás dôležitejšie, je skutočnosť, že:

a) dostávate viac, ako dávate svojej práci;

b) svojej práci dávate viac, ako dostávate.

2. Bolo by pre vás dôležitejšie:

a) pomáhať iným ľuďom;

b) starať sa o svoje potreby.

3. Viac by vás zaujímalo:

a) dostanete od organizácie, v ktorej pracujete;

b) prispievate organizácii, pre ktorú pracujete.

4. Tvrdá práca, ktorú by ste museli urobiť, by mala:

a) v prospech organizácie;

b) prospievať vám.

5. Vaše motto vo vzťahoch s organizáciou by bolo:

a) nikto vám nepomôže okrem seba;

b) je lepšie dávať ako brať.

Zhrnúť

Pomocou kľúča sčítajte body v tomto poradí: 16 + 2a + 36 + +4a + 56. Mali by ste dostať číslo od 0 do 50. V závislosti od získaných výsledkov sa rozlišujú tri typy zamestnancov:

„Benevolentní“ („altruistickí“) sú ľudia, ktorí radšej dávajú organizácii viac, ako si od nej berú.

„Advokáti spravodlivosti“ („racionálni“) sú ľudia, ktorí zastávajú názor, že pomer prínosu všetkých zamestnancov a výnosu z organizácie by bol pre všetkých rovnaký.

„Oprávnení“ („sebeckí“) - zamestnanci, ktorí uprednostňujú, aby pomer ich prínosu a výnosu z organizácie bol výraznejší v porovnaní s ostatnými zamestnancami (sú viac naklonení organizácii brať ako jej dávať).

Menej ako 29 bodov - k altruistickému typu;

19-32 bodov - k racionálnemu typu;

viac ako 32 bodov - ste typickým predstaviteľom egoistického typu.

Samozrejme, pri určovaní motivačného typu zamestnancov treba brať do úvahy aj charakter organizácie, v ktorej pracujú alebo predtým pracovali. Skúsenosti s prácou v organizáciách, ktoré sa nestarajú o ľudí, s vysokou mierou vykorisťovania, nadvlády autoritársky štýl manažment a pod., negatívne ovplyvňuje postoj k organizácii a výkon testov.

Rovnaký test možno použiť na určenie typov motivácie zamestnancov vo vzťahoch s blízkymi. V tomto prípade treba slovo „organizácia“ nahradiť výrazom „priatelia“ alebo „priateľská skupina“. Najmä v Rusku sú často ľudia, ktorí sú „sebeckí“ vo vzťahu k organizácii, ale „benevolentní“ vo vzťahoch s blízkymi ľuďmi vrátane spolupracovníkov. Na efektívnu motiváciu takýchto zamestnancov je vhodné udržiavať s nimi neformálne (samozrejme v určitých medziach) vzťahy.

(test úprimnosti odpovedí D. Marlow a D. Crown)

Na posúdenie pravdivosti tvrdení subjektov dotazníky často obsahujú takzvané škály podvodu alebo škály na získanie súhlasu. Nižšie je jedna verzia takejto stupnice, ktorú vyvinuli D. Marlow a D. Crown. Odporúča sa vykonať tento test na začiatku kurzu „Manažment ľudských zdrojov“, aby ste určili stupeň úprimnosti odpovedí skupiny.

Inštrukcie

Pozorne si prečítajte každé z nižšie uvedených vyhlásení. Ak si myslíte, že je to správne a zodpovedá charakteristikám vášho správania, napíšte vedľa neho „áno“, ale ak je nesprávne, potom „nie“.

Dotazník

Každú knihu som si pred vrátením do knižnice pozorne prečítal.

Neváham pomôcť niekomu v núdzi.

Vždy si dávam veľký pozor na to, ako sa obliekam.

Doma sa správam pri stole rovnako ako v jedálni.

Nikdy som voči nikomu necítila antipatiu.

Boli časy, keď som prestal niečo robiť, pretože som si bol istý svojimi schopnosťami.

Občas rád ohováram neprítomných.

Vždy pozorne počúvam partnera, bez ohľadu na to, kto to je.

Boli časy, keď som prišiel na dobrý dôvod ospravedlniť sa.

Stalo sa, že som využil nadhľad človeka.

Svoje chyby si vždy ochotne priznám.

Niekedy sa namiesto odpustenia človeku snažím

oplatiť mu v naturáliách.

Boli časy, keď som trval na tom, že si budem robiť veci po svojom.

Nemám žiadne vnútorné protesty, keď som požiadaný o poskytnutie služby.

Nikdy sa necítim naštvaný, keď sa ľudia vyjadrujú

názor opačný ako môj.

Pred dlhou cestou si vždy dobre premyslím, čo si zbaliť.

Boli časy, keď som žiarlil na šťastie iných.

Niekedy ma rozčuľujú ľudia, ktorí ma oslovujú

s otázkami.

Keď sa ľudia dostanú do problémov, niekedy si myslím, že dostali, čo si zaslúžili.

Nikdy som nehovoril nepríjemné veci s úsmevom.

Zhrnúť

Vypočítajte si body pomocou kľúča.

1 bod získate za odpoveď „áno“ na otázky: 1, 2, 3, 4,5, 8, 11, 14, 15, 16, 20 a za odpoveď „nie“ na otázky: 6, 7, 9, 10, 12. 13, 17, 18, 19.

Spočítajte všetky body získané za dve pozície. Celkové skóre je indikátorom „motivácie na schválenie“. Čím vyšší je konečný ukazovateľ, tým vyššia je motivácia k súhlasu a následne aj ochota človeka prikrášliť sa, prezentovať sa pred ostatnými ako plne v súlade so spoločenskými normami. Nízke skóre môže naznačovať neakceptovanie tradičných noriem a vysoké nároky na seba.

Podnecovanie záujmu o prácu je veľmi dôležitým faktorom pri zvyšovaní pracovnej motivácie.

Inštrukcie

Vyberte si zo 6 možností výpisov uvedených nižšie tri najefektívnejšie, ktoré zvyšujú záujem o vykonávanú prácu (súčasne špeciálne prípady sú vylúčené).

A. Vedenie musí podrobne informovať tím o povahe práce, ktorú vykonáva.

B. Z času na čas treba zmeniť prácu pridelenú zamestnancom, aby nenudila.

C. Ak potrebujete primäť ľudí k práci, mali by ste zamestnancov, ktorí si dobre rozumejú, spojiť do jednej skupiny.

D. Zamestnancom je potrebné podrobne vysvetliť povahu práce a pomôcť im ju dokončiť bez prerušenia.

D. Práca, ktorú je potrebné vykonať, by mala byť z času na čas doplnená o nové úlohy. Je dobré zorganizovať súťaž o najlepší výsledok.

E. Presne poukázať na nedostatky a pozitívne stránky vykonávanej práce zamestnancov.

Zhrnúť

Porovnajte svoj výsledok so správnymi riešeniami: možnosti A, D, E.

Informácie o povahe práce, ako aj záujem o ňu, zabezpečený zaradením nových úloh a konkurenciou, sú rozhodujúce faktory úspechu. Je tiež veľmi dôležité poznať svoje úspechy a nedostatky, ktoré sú pre manažéra lepšie viditeľné.

Charakter zamestnanca priamo ovplyvňuje jeho motiváciu, postoj k práci, k ostatným členom skupiny a k manažmentu. Efektívny vodca musí poznať svoje základné charakterové črty aj charakterové črty svojich zamestnancov. Navrhovaný test vám v tom pomôže.

Inštrukcie

Pred vami je výsledková listina (pozri tabuľku 6). Pomocou neho na sedembodovej stupnici určite závažnosť dôležitého obchodné aktivity vlastnosti vlastnej povahy alebo charakteru inej osoby, ktorá sa hodnotí umiestnením príslušného bodu na bodovej škále. Potom spojte všetky bodky plnou čiarou a získate profil postavy. V tomto prípade sa na hodnotenie výrazných čŕt vysoko morálneho správania používa sedem bodov (ľavá strana škály).

Urobte záver o štyroch typoch vzťahov. Za týmto účelom vypočítajte body získané sekciami:

postoj k ľuďom - ja, 2, 3;

Hodnotenie charakteru zamestnanca

Netaktnosť

Bezohľadnosť

Ľahostajnosť

Neusporiadaný

Namyslenosť

Nedostatok iniciatívy

Neistota

Nedbalosť

Extravagancia

Túžba po zisku

1. Taktnosť

2. Bezúhonnosť

3. Schopnosť reagovať

4. Organizovaný

5. Tvrdá práca

6. Sebakritika

7. Iniciatíva

8. Altruizmus

9. Sebadôvera

10. Presnosť

11. Šetrnosť

12. Umiernenosť v potrebách

do bodu - 4, 5, 6;

pre seba - 7, 8, 9;

na veci ~ 10, 11, 12.

Požiadajte ostatných, aby formulár vyplnili. Porovnajte údaje z dvoch hodnotení. Vyvodiť závery.

(test bol vyvinutý v koordinačnej skupine pre štúdium charakteru centra sociologický výskum Moskovská štátna univerzita v roku 1992)

Potenciál personálnej služby je ukazovateľom súladu práce s personálom v konkrétnej organizácii moderné požiadavky. Pomocou tohto testu môže byť hodnotená akákoľvek organizácia. Odborníkom alebo priamym organizátorom testovania môže byť každý odborne spôsobilý zamestnanec, ktorý v organizácii pôsobí minimálne rok a dobre pozná skutočný stav veci, okrem manažérov a personálnych zamestnancov.

Inštrukcie

Test obsahuje 10 položiek, z ktorých každá obsahuje 10 úsudkov. Vyberte možnosť úsudku, ktorá najviac zodpovedá stavu vecí v hodnotenej organizácii. Každá odpoveď má rozsah od 0 do 10 bodov. Skóre sa určuje na základe hodnôt uvedených vedľa každého z 10 rozsudkov. Súčet bodov za všetkých 10 pozícií ukáže hodnotu stanoveného potenciálu. Je užitočné porovnať získané výsledky s výsledkami hodnotení iných organizácií. To vám umožní identifikovať silné a slabé stránky v činnosti personálnej služby.

1. PERSONÁLNA SLUŽBA: zaoberá sa len registráciou prijatia, prestupu, prepustenia a pod. - 1; osobné účtovníctvo a školenia - 2; aj certifikácia - 3; vykonáva aj jednu alebo dve ďalšie funkcie - 5; vykonáva osem štandardných funkcií (sú vymenované v odsekoch 2-9 tohto dotazníka) - 8; vykonáva viac ako osem funkcií - 10.

2. NÁBOR: vykonáva sa sám, podľa okolností, bez účasti personálnej služby - 0; podľa inzerátu - 1; na základe dohôd s inými organizáciami, oddeleniami, vzdelávacie inštitúcie- 2; prostredníctvom krátkych zverejnených oznamov - 3; vďaka podrobným publikáciám so zoznamom požiadaviek na zamestnancov - 5; existuje špeciálny pracovník personálnej služby, ktorý vyberá malú časť zamestnancov - 7; vyberá väčšinu pracovníkov - 10.

3. VYBAVENIE DIVÍZIE: robené čisto náhodou a len tak profesionálny princíp- 1; manažér sa snaží vyberať zamestnancov podľa oka, berúc do úvahy, kto bude s kým spolupracovať - 3; existujú metódy, ktoré zaisťujú psychologickú kompatibilitu pracovníkov a normálnu psychologickú klímu, ale zatiaľ neboli skutočne aplikované - 5; takéto metódy sa používajú, ale iba v určitých oddeleniach - 8; tieto metódy sa používajú bez problémov - 10.

4. SYSTÉM ZMLUV: chýba - 0; sa používa na jednotlivých pracovníkov v samom všeobecný pohľad- 2; pre mnohých pracovníkov vo všeobecnosti - 4; pre niekoľkých pracovníkov, ale jasne stanovuje práva, povinnosti a sankcie v prípade nedodržania na oboch stranách - 7; pre takmer všetkých zamestnancov zhora nadol v jasne vyjadrenej forme - 10.

5. POPISY PRÁCE: prakticky chýba - 0; existujú pre jednotlivých pracovníkov v najvšeobecnejšej forme - 2; pre mnohých pracovníkov v rovnakej všeobecnej forme - 4; pre niekoľkých, ale s krátkym zoznamom zodpovedností a funkcií - 5; pre pár, ale s veľmi podrobným zoznamom, doplneným o predpisy, kontakty a prevádzkové hodiny - 7; Takmer takéto pokyny boli zavedené všade - 10.

6. SÚČASNÝ TRÉNING: prakticky chýba - 0; týka sa len odbornej prípravy v robotníckych a technických odboroch - 3; Príležitostne sa uskutočňujú prednášky a/alebo sú jednotliví zamestnanci posielaní do kurzov ďalšieho vzdelávania - 4; Pravidelne sa organizujú série prednášok a/alebo sa mnohé posielajú do kurzov - 6; existuje jeden systém aktuálna príprava vrátane interného, externého a samostatného štúdia - 8; takýto systém zahŕňa všetkých zamestnancov bez výnimky - 10.

7. POSTAVENIE POZÍCIE: záležitosť je náhodná, nepredvídateľná a do značnej miery závisí od úradov - 0; závisí od úradov, ktoré berú do úvahy pri výbere a obchodné kvality, a osobný postoj k zamestnancovi - 2; závisí od konkrétnych manažérov, ktorí pri výbere robia objektívne, ale rázne rozhodnutia - 4; vyrobené na konkurenčnom základe, ale čisto formálne - 5; na konkurenčnom základe podľa objektívnych kritérií - 7; existuje rozvrh povýšenie pre každého a metódy, ktoré zaručujú dodržiavanie pracovných povinností; 10.

8. CERTIFIKÁCIA: prakticky sa nevykonáva - 0; vykonávané z času na čas pre určité kategórie personálu - 1; pre väčšinu kategórií personálu, ale čisto formálne - 3; pre takmer každého a pomocou niekoľkých metód, ktoré zabezpečujú objektivitu, ale nepravidelne - 5; prísne pravidelne používať rovnaké metódy - každé tri až päť rokov - 6; podľa testovacích metód, ktoré zabezpečujú automatické výsledky - každé tri roky - 8; podľa skúšobných metód ročne - 10.

9. PREPUSTENIE: vykonáva sa jednoducho, bezodkladne a je rutinou - 0; Vedenie sa snaží pod hodnovernou zámienkou zadržať tých, ktorí odstupujú na želanie- 1; HR zamestnanci alebo manažment nesú morálnu zodpovednosť za akékoľvek prepustenie - 5; každá skutočnosť prepustenia z vlastnej alebo nedobrovoľnej vôle ovplyvňuje vrecká zamestnancov personálnych služieb - 10.

10. PRI ZNÍŽENÍ PERSONÁLU: pracovníci sú okamžite prepustení v súlade s pracovnou legislatívou - 0; odchádzajúci sú na to vopred upozornení - 1; snažia sa nájsť si inú prácu - 3; Hľadajú si inú prácu a vždy vo svojej špecializácii - 5; poskytovať kariérové poradenstvo a v prípade potreby poskytovať novú špecializáciu na vlastné náklady alebo spoločne s prijímajúcim podnikom - 10.

Tento test možno použiť na zistenie schopnosti študenta viesť výberový pohovor (pohovor), ako aj stupeň zvládnutia príslušnej témy vzdelávacieho kurzu.

Inštrukcie

Prečítajte si každý výrok a označte ho písmenom „P“ (pravda) alebo „L“ (nepravda).

Dotazník

1. Počas pohovoru s uchádzačom o pracovisko Najlepšie je spoliehať sa na svoje pocity.

2. Vypísanie zoznamu požiadaviek na zamestnanca je nevyhnutná podmienka pri vedení rozhovoru so žiadateľom.

3. Ak chcete zistiť, či môže uchádzač pracovať samostatne, je najlepšie požiadať ho, aby opísal, ako zvláda svoje súčasné zamestnanie.

4. Otázka, akú záľubu má uchádzač o miesto, umožňuje okrem iného vyvodiť záver, či je alebo nie je spoločenský človek.

5. Ak zástupca spoločnosti opíše uchádzačovi podmienky na novom pracovisku ako veľmi sťažené, bude vedieť zistiť, či je na takúto prácu pripravený a akú záťaž znesie.

6. Nepremeškajte príležitosť opýtať sa uchádzača na jeho postoj k opačnému pohlaviu.

7. Otázka, či je s navrhovateľom v manželskom živote všetko v poriadku, by sa mala z taktických dôvodov vynechať.

8. Opýtanie sa, ako sa uchádzač cíti pri práci v tíme, vám pomôže získať predstavu o jeho štýle vedenia.

9. To tiež pomôže pochopiť, ako žiadateľ vychováva svoje deti.

Môžete sa pokúsiť zistiť náboženské názory žiadateľa.

Odpoveď na otázku, aké noviny a časopisy žiadateľ pravidelne číta, poskytne predstavu o tom, aké sú jeho politické názory.

Zistením, od akého krajčíra si uchádzač vyrába oblečenie, môžete zistiť, akú pozíciu sa snaží dosiahnuť.

Inteligencia a vzdelanie by mali byť pri hodnotení uchádzača rozhodujúce.

Netreba sa pýtať, prečo si žiadateľ chce ponechať svoje staré miesto práca: v tomto prípade nikdy nepovie pravdu.

Ak ten, kto rozhoduje o prijatí uchádzača o vedúcu pozíciu, po 20-minútovom rozhovore s ním urobí chybu pri výbere, potom si za to môže sám.

Tento test by vás mal povzbudiť, aby ste sa na problém hodnotenia uchádzačov pozreli z uhla, ktorý je pre vás nezvyčajný.

Zhrnúť

Test pomáha identifikovať osobné odborné poradenstvo a preferencií a môžu byť užitočné tak pri výbere charakteru práce, ako aj pri hodnotení zamestnanca v procese prijímania do zamestnania a certifikácie.

Inštrukcie

Dotazník

Vzrušujúca práca, ktorá vám prinesie potešenie.

Vysoko platená práca.

Úspešné manželstvo alebo manželstvo.

Spoznávanie nových ľudí, spoločenské akcie.

Zapojenie sa do spoločenských aktivít.

Tvoje náboženstvo.

Športové cvičenia.

Intelektuálny rozvoj.

Krásne autá, oblečenie, dom atď.

Trávenie času s rodinou.

Niekoľko blízkych priateľov.

Dobrovoľnícka práca v neziskových organizáciách.

Meditácia, premýšľanie, modlitba atď.

Zdravá vyvážená strava.

Čítanie náučnej literatúry, sledovanie vzdelávacích programov, sebazdokonaľovanie a pod.

Zhrnúť

Rozdeľte body podľa tabuliek (čísla v sekciách číslovanie príslušných vyhlásení).

Keď sa pred tromi rokmi stal Peter Romanov riaditeľom a hlavným spolumajiteľom sprivatizovaného podniku Mäsokombinát Podmoskovnyj, bol v dobrej finančnej situácii. Závod predával svoje produkty do všetkých blízkych oblastí a regiónov a objem týchto predajov rástol o 20 % ročne. Ľudia kupovali produkty rastliny pre ich kvalitu. Romanov si však čoskoro všimol, že pracovníci závodu nevenovali dostatočnú pozornosť úrovni výkonu svojej práce. Urobili veľké chyby: poplietli si napríklad obaly a nálepky pre rôzne vzorky výrobkov; pridané nesprávne prísady do pôvodných produktov; zloženie párkov a párkov bolo zle premiešané. Vyskytli sa prípady, keď pracovníci neúmyselne pokazili hotové výrobky čistiacimi prostriedkami na pracovisku. Vo všeobecnosti ľudia robili osem hodín len to, čo im bolo povedané, a potom išli domov.

S cieľom zvýšiť motiváciu a angažovanosť zamestnancov závodu sa Romanov a ďalší manažéri závodu rozhodli zaviesť do riadenia systém účasti zamestnancov na rozhodovaní. Na začiatok poverili zamestnancov kontrolou kvality produktov. Výsledkom bolo, že „chuť“ produktov neurčoval vrcholový manažment, ale samotní pracovníci, ktorí to robili na svojich miestach. Tento stav ich čoskoro podnietil vyrábať produkty vyššej kvality. Pracovníci sa začali zaujímať o to, koľko ich výrobky firmu stoja a čo si kupujúci myslia o rôznych druhoch mäsových a údenárskych výrobkov.

Peter Romanov veril, že úspech jeho podnikania bol určený týmto:

1. Ľudia chcú byť skvelí. A ak to tak nie je, tak sa to deje, pretože si to manažment neželá.

2. Ľudia podávajú výkon na úrovni, ktorá spĺňa ich očakávania. Povedať ľuďom, čo od nich očakávate, môže ovplyvniť úroveň ich výkonu a tým ich motivovať.

3. Očakávania samotných zamestnancov sú určené cieľmi, ktoré si sami stanovia, a systémom odmeňovania.

4. Akékoľvek kroky podnikových manažérov výrazne ovplyvňujú formovanie očakávaní medzi zamestnancami.

5. Každý zamestnanec je schopný naučiť sa vykonávať mnoho rôznych nových úloh ako súčasť svojej práce.

6. Výsledky podniku mi ukazujú, kto som a aká je moja práca. Mojou úlohou je vytvárať podmienky, za ktorých: najvyššia úroveň výkonu každého slúži tak jeho individuálnym záujmom, ako aj záujmom podniku ako celku.

1. Ako a do akej miery Romanovova motivačná politika uspokojuje potreby z hierarchie A. Maslowa?

2. Vysvetlite úspešnosť politík pomocou teórie očakávania.

3. Chceli by ste pracovať v závode na spracovanie mäsa v Moskovskom regióne? Svoju odpoveď zdôvodnite.

4. Zameral sa Romanov vo svojom motivačnom programe na hygienické faktory Herzbergovej teórie?

5. Popíšte existujúci systém odmeňovania v mäsokombináte.

6. Je možné, aby bol takýto motivačný program úspešný aj v podnikoch v iných odvetviach, vrátane odvetví nehmotnej výroby?

15. Mladý vedúci podniku poveril svojho zástupcu, aby vykonal skrytú kontrolu zamestnancov s cieľom zistiť, či sú v súlade s požiadavkami a akceptoval morálne normy. Na výsledky sa zamestnanci nedostali a na základe výsledkov manažér načrtol program personálneho pohybu. Čo je zlé na správaní lídra?

16. Prečítajte si konkrétnu situáciu a odpovedzte na otázky.

Vodnár mení stratégiu

Priekopník ruskej výroby počítačov (správnejšie by bolo hovoriť o montáži počítačov), spoločnosť Aquarius System In-form, v apríli 1995 oznámila, že prakticky opúšťa tento biznis a sústreďuje sa na predaj zahraničných počítačov v Rusku. Vzhľadom na to, že sa plánovalo vstúpiť ruský trh Takí známi výrobcovia počítačov ako Fujitsu a Digital, Aquarius dúfali v úspech v predaji. Bolo rozhodnuté o výrobe naftových počítačov, kým nebudú vytvorené predpoklady pre návrat do „výrobného“ podnikania.

zhromaždenie osobné počítače Spoločnosť Aquarius začala fungovať v roku 1990. Vtedy išlo o revolučnú iniciatívu. A nie až tak preto, že Aquarius, ktorý mal v tom čase štatút spoločného podniku, sa rozhodol zapojiť do výroby, a nie ako drvivá väčšina ostatných sovietskych počítačových spoločností, dovoz výpočtovej techniky. Ale predovšetkým preto, že spoločnosť otvorila celý závod na montáž počítačov v meste Shuya v regióne Ivanovo. V tých augustových dňoch roku 1990 kolovalo množstvo nadšených recenzií a lichotivých vyjadrení o iniciatíve spoločnosti Aquarius. Prognózy boli mimoriadne optimistické.

Kapacita závodu v Shuya umožňovala vyrábať 10 tisíc počítačov mesačne. V podmienkach socialistickej ekonomiky bolo dôležité zapadnúť do systému plánovaných dodávok, firme sa podarilo uzavrieť výhodnú zmluvu so spoločnosťou SojuzEVMkomplekt, ktorá po celý čas dodávala osobné počítače Sovietsky zväz. V súlade s dohodou SoyuzEVMkomplekt kúpil 35 tisíc osobných počítačov od spoločnosti Aquarius. Potom sa toto číslo automaticky zvýšilo na 75 tisíc Do jari 1991 závod dosiahol produkciu 6 tisíc osobných počítačov mesačne. Avšak, neúspešný rubeľ a zavedenie zvýšenej colné poplatky pre počítačové komponenty bola zmluva uzavretá v rubľoch so SoyuzEVMkomplekt úplne nerentabilná. Spoločnosť Aquarius súhlasila s ukončením zmluvy a zaplatením pokút. Potom musela hľadať kupcov na trhu. To ho prinútilo znížiť výrobu na 1 tisíc počítačov mesačne. Potom sa situácia ešte viac skomplikovala. V dôsledku toho výroba klesla na 200 – 300 počítačov mesačne a počet pracovníkov závodu sa znížil trojnásobne: zo 150 na 50 ľudí. Na to, aby závod fungoval na hranici rentability, bolo potrebné vyrobiť 1,5 tisíca počítačov mesačne, ale odbyt takého množstva firma nedokázala zabezpečiť. Uskutočnil sa pokus o spustenie výroby pokladne. Tento pokus však nepriniesol požadovaný výsledok. Zoči-voči znižovaniu výroby sa vedenie spoločnosti snažilo udržať zamestnancov, no aj tak bolo nútené pracovníkov prepustiť. V roku 1995 ostali v závode len kvalifikovaní montážnici, ktorí slúžili ako ochrankári a ak sa objavili objednávky na počítače, tak ich montovali.

Aquarius dokázal prekonať ťažkosti z roku 1992 vďaka tomu, že sa v Rusku začali rozvíjať finančné trhy a začal boom individuálnej bytovej výstavby. Spoločnosť sa začala diverzifikovať. Po presmerovaní kapitálu z výroby počítačov do finančný sektor, obchod a stavebníctvo, spoločnosť dosiahla, že jej ročný obrat v roku 1993 predstavoval približne 100 miliónov USD. Zároveň podiel počítačového biznisu tvoril len štvrtinu obratu, čo bolo porovnateľné s podielom obratu v stavebníctve. (20 %) a menej ako obrat akcií pripadajúci na finančné investičných projektov(32 % z celkového obratu).

Diverzifikácia činností viedla k zmenám Organizačná štruktúra. Namiesto spoločného podniku Aquarius vznikla skupina desiatich prakticky nezávislých spoločností pôsobiacich v určitých oblastiach podnikania, ako je stavebníctvo, počítačový biznis atď. Na čele skupiny stojí holding, ktorý vlastní kontrolný podiel akcií

Otázky na konkrétnu situáciu

1. Do akej miery možno manažment v Aquarius považovať za strategický?

2. Ako dosiahol Vodnár rovnováhu s vonkajším prostredím?

3. Do akej miery boli „želania“ spoločnosti prečiarknuté zmenami v vonkajšie prostredie?

17. Americká korporácia ZM je známa po celom svete. Má 83-tisíc zamestnancov, z toho 7-tisíc vedcov. Sortiment výrobkov vyrábaných spoločnosťou predstavuje viac ako 60 tisíc položiek. ZM Corporation je jednou zo 100 najúspešnejších spoločností v Spojených štátoch.

Základom činnosti korporácie je spojenie inovatívnych nápadov s ich technickou realizáciou, v dôsledku čoho vzniká kvalitný, dobre predajný produkt a korporácia ZM zaujíma popredné miesto v oblasti inovácií. Prispieva k tomu aj efektívne riadenie.

Činnosť spoločnosti možno rozdeliť do piatich hlavných oblastí:

Výroba nové produkty - finančný cieľ. Nie menej ako 1/4 predaných produktov musí byť pre produkty, ktoré sa začali vyrábať v priebehu posledných piatich rokov. Podľa tohto kritéria sa hodnotí práca manažérov spoločnosti. Z toho vyplýva ich túžba podporovať vedecký výskum na vysokej úrovni a povzbudzovať k tomu svojich zamestnancov;

Bezplatná výmena informácií medzi zamestnancami v rôznych fázach vývoja projektu. To poskytuje na jednej strane možnosť využitia vytvorených moderné technológie; na druhej strane sledovanie postupu každej práce;

Neúspechy sú vnímané ako zdroj inovácií. Manažment sa snaží ťažiť z chýb, voči ktorým nie je nikto imúnny. Z tohto dôvodu korporácia naďalej pracuje na technológiách, ktoré spočiatku negenerujú zisk;

Dať zamestnancom priestor a čas na premýšľanie a vlastné nápady. Ľudia majú tendenciu byť obzvlášť aktívni pri práci na svojich nápadoch. Preto môžu zamestnanci spoločnosti venovať takýmto vývojom až 15 % svojho pracovného času;

Vytvorenie a poskytnutie nezávislosti dočasným divíziám korporácie. Zamestnanec, ktorý predložil nápad na nový produkt, ak ho schváli vedenie spoločnosti, sa stáva hlavným manažérom a dostáva potrebné finančné zdroje a vybavenie. Vyberie si skupinu špecialistov (špecialisti na výrobu, marketéri, predajcovia, cenoví špecialisti) a vytvorí dočasnú jednotku. Úlohou takéhoto tímu je vyvinúť produkt od prototypu až po implementáciu do sériovej výroby s následnou implementáciou.

Všetci zamestnanci v tejto skupine dostanú povýšenie a zvýšenie platu, ak sa projekt úspešne dokončí.

Otázky na konkrétnu situáciu

1) Formulovať stratégiu činnosti korporácie ZM. Čo je hlavné v stratégii?

2) Aká je úloha manažérov v úspechu firmy?

3) Aké podmienky sú potrebné na využitie zážitku? inovačná činnosť ZM korporácie v ruských podnikoch?

1. Ako a do akej miery Romanovova motivačná politika uspokojuje potreby Maslowovej hierarchie?

Potreby z Maslowovej hierarchie sú:

Pozrime sa na to zhora:

Potreba sebarealizácie v sebarealizácii je systémom participácie zamestnancov na rozhodovaní.

Potreba rešpektu a hodnotenia – kontrola kvality produktov zamestnancami.

Potreba afiliácie (spájanie ľudí do skupiny) – práca v tíme v nových podmienkach.

Potreba istoty – finančné a manažérske záležitosti riešia sami.

Fyziologické potreby – dostávajú slušný plat, ktorým môžu uspokojovať svoje fyziologické potreby.

2. Vysvetlite úspešnosť politík pomocou teórie očakávania.

Úspešnosť použitia expektačnej teórie motivácie bola zabezpečená vopred, keďže využívala úplné uspokojenie potrieb jednotlivca z Maslowovej hierarchie.

3. Chceli by ste pracovať v mäsokombináte neďaleko Moskvy?

V takýchto podmienkach by som tam rád pracoval.

4. Zamerali sa Romanovci vo svojom motivačnom programe na „zdravotné“ faktory alebo na Getzbergove motivačné faktory?

Prítomnosť hygienických faktorov nebude podľa Herzbergovej teórie pracovníkov motivovať. Môže len zabrániť pocitom pracovnej nespokojnosti. Na dosiahnutie motivácie musí manažér zabezpečiť prítomnosť nielen hygienických, ale aj motivačných faktorov.

5. Popíšte existujúci systém odmeňovania v mäsokombináte

Existujúci systém odmeňovania v mäsokombináte je jednou z možností systému odmeňovania účasť na práci(koeficient práce).

6. Je úspech takéhoto motivačného programu možný aj v podnikoch v iných odvetviach, vrátane odvetví nehmotnej výroby?

Úspech takéhoto motivačného programu v podnikoch v iných odvetviach je celkom možný, len je potrebné pri tvorbe motivačného programu brať do úvahy špecifiká odvetvia.

Téma 6 Stanovenie cieľov v organizácii

Otázky na konkrétnu situáciu

1. Ktoré z cieľov uvažovaných v situácii sú individuálne, skupinové a organizačné?

Kvalita služby:

· Individuálny cieľ – ak vezmeme do úvahy prácu každého zamestnanca;

· Skupinový cieľ – ak zvažujeme kvalitu služieb ako celku pre skupinu;

· Organizačný cieľ – ak zvažujeme kvalitu služieb ako celku pre organizáciu.

Bezpečnostné opatrenia:

· Individuálny cieľ – ak zvažujeme dodržiavanie bezpečnostných predpisov každým zamestnancom;

· Skupinový cieľ – ak zvažujeme dodržiavanie bezpečnostných predpisov pre skupinu ako celok;

· Organizačný cieľ – pri pohľade na dodržiavanie bezpečnosti v celej organizácii.

Disciplína príchodu a odchodu:

· Individuálny cieľ – ak berieme do úvahy každého zamestnanca;

· Skupinový cieľ – ak berieme do úvahy čas príchodu a odchodu pre skupinu ako celok;

· Organizačný cieľ – ak zvažujeme čas príchodu a odchodu v organizácii.

Úspora nákladov:

· Individuálny cieľ – ak vezmeme do úvahy úsporu nákladov každého zamestnanca;

· Skupinový cieľ – ak uvažujeme o úspore nákladov pre skupinu ako celok;

· Organizačný cieľ – ak uvažujeme o úspore nákladov organizácie.

2. Prečo si myslíte, že štyri uvedené ukazovatele boli vybrané na monitorovanie práce skupín?

Tento príklad bol vzatý za určité časové obdobie (90. roky 20. storočia). Na základe skutočnosti, že systém odmeňovania nezávisel od množstva a kvality práce ľudí, boli zvolené tieto ukazovatele. Okrem toho sa tieto ukazovatele dali pomerne jednoducho určiť a teda porovnať. S najväčšou pravdepodobnosťou došlo k určitému druhu podávania správ Štátnej colnej služby iným organizáciám práve o týchto ukazovateľoch (to znamená, že práca vedúceho Štátnej colnej služby bola hodnotená podľa týchto ukazovateľov).

3. Aká metóda bola použitá na stanovenie cieľov v každej zo skúmaných skupín? Boli použité prvky „riadenia podľa cieľov“? ak áno, ktoré? Podporte faktami.

Situácia uvádza, že každá skupina bola skúmaná na jeden zo štyroch účelov. V jednej zo skupín majster raz týždenne informoval, kto v skupine dosiahol svoje ciele v predchádzajúcom týždni.

4. Vysvetlite dôvod, prečo skupina „sebaúcty“ stratila?

Táto skupina za svoje úspechy nedostala posilu.

5. Čo by ste odporučili Stepanovi použiť ako kvantitatívne vyjadrenie každého zo štyroch ukazovateľov stanovených pre skupiny.

S cieľom zvýšiť motiváciu a angažovanosť zamestnancov závodu sa Romanov a ďalší manažéri závodu rozhodli zaviesť systém účasti zamestnancov na rozhodovaní v predstavenstve. Na začiatok poverili zamestnancov kontrolou kvality produktov. Výsledkom bolo, že „chuť“ produktov neurčoval vrcholový manažment, ale samotní pracovníci, ktorí to robili na svojich miestach. Tento stav ich čoskoro podnietil vyrábať produkty vyššej kvality. Pracovníci sa začali zaujímať o to, koľko ich výrobky firmu stoja a čo si kupujúci myslia o rôznych druhoch mäsových a údenárskych výrobkov.

Peter Romanov veril, že úspech jeho podnikania bol určený týmto:

Ľudia chcú byť významní. A ak sa to nerealizuje, dôvod je vo vedení.

Ľudia podávajú výkon na úrovni, ktorá spĺňa ich očakávania. Povedať ľuďom, čo od nich očakávate, môže ovplyvniť úroveň ich výkonu a tým ich motivovať.

Očakávania samotných zamestnancov sú určené cieľmi, ktoré si sami stanovia, a systémom odmeňovania.

Akékoľvek kroky manažmentu a manažérov podniku výrazne ovplyvňujú formovanie očakávaní medzi zamestnancami.

Každý pracovník je schopný naučiť sa vykonávať mnoho nových a rôznorodých úloh ako súčasť svojej práce.

Výsledky podniku ukazujú, kto som a čo moja práca predstavuje. Mojou úlohou je vytvárať podmienky, v ktorých najvyššia úroveň výkonu každého slúži tak jeho individuálnym záujmom, ako aj záujmom podniku ako celku.

Otázky

Ako a do akej miery Romanovova motivačná politika uspokojuje potreby Maslowovej hierarchie?

Vysvetlite úspech politík pomocou teórie očakávania motivácie.

Chceli by ste pracovať v mäsokombináte neďaleko Moskvy? Svoju odpoveď zdôvodnite.

Zameral sa Romanov vo svojom motivačnom programe na „zdravotné“ faktory alebo na Herzbergove motivačné faktory?

Popíšte existujúci systém odmeňovania v mäsokombináte.

Je možný úspech takéhoto motivačného programu aj v podnikoch v iných odvetviach, vrátane odvetví nehmotnej výroby?

Ak by som stál pred voľbou, pre akého šéfa pracovať, nepochybne by som si vybral človeka s vysokými požiadavkami na úspech.

Verím, že ochota a chuť človeka robiť svoju prácu, vnútorná stimulácia, túžba dosiahnuť svoje ciele je jedným z kľúčových faktorov úspechu. Pracovať pre človeka s potrebami úspechu znamená uvedomiť si, že všetko, čo má, sú len jeho zásluhy, osobné úspechy, jeho vlastná práca a vytrvalosť. Následne takýto šéf bude len podporovať a povzbudzovať zamestnancov, ich chuť pracovať, tvoriť, tvoriť. Má záujem svojich zamestnancov motivovať, poskytovať im školenia a rekvalifikácie, pretože... vie, že od toho vo veľkej miere závisí prosperita a budúcnosť spoločnosti.

Šéf s vysokou potrebou moci sa nebude zaujímať o motívy a túžby zamestnancov. Budú sa musieť riadiť iba jeho pokynmi, nebudú sa môcť tvorivo rozvíjať, pretože budú úplne závislí od svojich nadriadených.

Zdá sa mi, že úzke vzťahy s nadriadenými nie sú najlepšia možnosť, pretože je oveľa zaujímavejšie dosiahnuť osobný úspech na vlastnú päsť, bez toho, aby ste sa uchýlili k pomoci blízkych, hoci to nie je také jednoduché.

2. Situácia pre analýzu „Motivácia pracovníkov mäsokombinátu“

1. Ako a do akej miery Romanovova motivačná politika
uspokojuje potreby Maslowovej hierarchie?

Romanovova motivačná politika uspokojuje potreby Maslowovej hierarchie takto:

A) fyziologické potreby: - na ich uspokojenie je zameraný dobre organizovaný systém odmeňovania. Podľa tohto systému sa pevné percento zisku pred zdanením rozdeľovalo každých 6 mesiacov medzi všetkých zamestnancov podniku. tieto potreby zamestnancov sú absolútne uspokojené.

B) Potreby istoty a dôvery v budúcnosť – na ich uspokojenie sú zamerané tieto opatrenia: vysoká, stabilná mzda, účasť na zdieľaných ziskoch; individuálny systém kontroly kvality produktov samotnými zamestnancami. Tieto potreby sú splnené na 100%.

C) sociálne potreby – sú uspokojované vďaka pocitu spolupatričnosti každého zamestnanca k organizácii, aj vďaka pocitu sociálna interakcia v tejto organizácii. Tieto potreby sú plne uspokojené.

D) Potreby rešpektu – sú uspokojované účasťou každého zamestnanca na výrobnom procese, zavádzaním inovácií samotnými zamestnancami, rozvojom nový systém odmeňovanie, implementácia nového systému hodnotenia pracovná činnosť každý zamestnanec. Tieto potreby sú plne uspokojené.

E) potreby sebavyjadrenia - sú uspokojované zavedením systému participácie zamestnancov na rozhodovaní o kvalite výrobkov, zavádzaní nových technológií do výroby a hodnotením úrovne pracovného výkonu každého zamestnanca;

Čo sa týka výberu, školenia a hodnotenia pracovníkov, čo sa týka harmonogramu prác, rozpočtu, merania kvality a obnovy zariadení. Tieto potreby sú splnené na 100%.

2.Vysvetlite úspešnosť politík pomocou teórie očakávania motivácie.

Úspech politiky využívania motivačnej teórie očakávaní spočíva v nasledujúcom: manažéri podnikov vytvorili pevný vzťah medzi dosiahnuté výsledky a odmenou. Odmeny sa udeľujú len za efektívnu prácu. Manažéri nastavujú vysoké, ale realistické úrovne výkonu očakávané od podriadených a vštepujú im , že ich môžu dosiahnuť, ak vynaložia úsilie. To, ako zamestnanci hodnotia svoje silné stránky, do značnej miery závisí od toho, čo od nich manažment očakáva.

3. Chceli by ste pracovať v mäsokombináte neďaleko Moskvy? odôvodniť
tvoja odpoveď.

Chceli by sme pracovať v mäsokombináte neďaleko Moskvy, pretože:

1) je tu veľmi efektívny systém motivácie zamestnancov

2) je to veľmi dobré podmienky pre sebarealizáciu

3) tu všetko závisí od našich schopností, vedomostí, zručností a našej túžby

4) je tu veľmi priaznivá organizačná klíma

5) spravodlivý mzdový systém

4. Sústredil sa Romanov na faktory „zdravia“ alebo na
Herzbergove motivačné faktory v jeho motivačnom programe?

Romanov sústredil svoju pozornosť na hygienické aj motivačné faktory.

Hygienické:

1) politika jeho spoločnosti nebola zameraná na zlepšenie pracovných podmienok

2) bola pridelená mzda zodpovedajúca príspevku zamestnanca na spoločnú vec

3) kontrola inými pracovníkmi

Motivačné faktory:

1) vysoké šance na povýšenie

2) všeobecné uznávanie a schvaľovanie výsledkov práce

3) vysoký stupeň zodpovednosť každého zamestnanca

4) príležitosti pre kreatívny a obchodný rast pre všetkých zamestnancov

5. Popíšte existujúci systém odmeňovania v mäsokombináte.

Existujúci systém Odmeňovanie v mäsokombináte je efektívne a progresívne. Individuálne rozdelenie zisku bolo založené na hodnotení úrovne výkonnosti každého zamestnanca. Pracovníci tak dostávajú mzdy zodpovedajúce ich príspevkom výrobný proces. Tento systém prebúdza zamestnancov k väčšej oddanosti na pracovisku.

6. Je možné, aby bol takýto motivačný program úspešný aj v podnikoch v iných odvetviach, vrátane odvetví nehmotnej výroby?

Veríme, že takýto motivačný program by mohli byť použité v podnikoch v rôznych priemyselných odvetviach s veľkým úspechom, pretože Nie je kritický typ odvetvia, ale kľúčové prvky programu, ako napríklad:

1) účasť zamestnancov na rozhodovacom procese

2) kontrola výrobného procesu pracovníkmi

3) progresívny mzdový systém.

3 Situácia pre analýzu „Motivácia v Alfa Bank“

Aké sú charakteristiky systému finančných stimulov Alfa Bank?

1) vypracovanie minimálnych a maximálnych limitov odmeňovania pre všetky pozície v oddeleniach jednej podskupiny

2) schválenie na základe týchto hraníc pre každú divíziu banky fondu mzdy

3) zamerať sa na každého zamestnanca

4) orientácia na zmeny podmienok na trhu práce

5) neustále upravovanie hraníc odmien a skutočnej mzdy.

6) vecná odmena za víťazstvo v súťaži medzi regionálnymi divíziami

7) bol vyvinutý systém nepeňažných materiálnych stimulov:

Plné zdravotné poistenie

Nastavenie limitu používania mobilný telefón, firemné kratoy

Vydanie osobného auta do užívania.

- prepojenie s obchodnými procesmi

Popíšte systém morálnych stimulov Aké formy morálnych stimulov sú podľa vás najúčinnejšie? prečo?

1) bol vyvinutý systém korporátnych kruhov banky

Zoradenie zamestnancov do 3 podnikových okruhov podľa úrovne hierarchie práce

Poskytnutie kompenzačného balíka

Vydávanie firemných odznakov z drahých kovov

2) ocenenia na základe výsledkov krajskej súťaže:

Vydávanie diplomov

Udelenie titulu „Najlepší odbor roka“

Podpora podnikania

Pokrytie v podnikových novinách "Alfa Navigator"

Firemné školenia (semináre, stáže a pod.), nefiremné (konferencie v západných krajinách)

Najúčinnejším prejavom morálnej stimulácie sa mi zdá vytvorenie 3 korporátnych kruhov. Toto podujatie je určené pre veľký okruh účastníkov, podporuje zdravú súťaživosť, a preto vedie k vyššej produktivite. Každý zamestnanec, ktorý je v určitom kruhu, cíti svoju dôležitosť a potrebu, nehovoriac o statuse, a ak status, tak podľa toho plat, čo je tiež dosť dôležité.

Ako a do akej miery uspokojuje motivačná politika Alfa Bank potreby hierarchie A. Maslowa?

Profesionálne údaje

Finančné údaje

Rodinné údaje

Sociálne údaje

Celkový počet bodov:

Verejné údaje

Duchovné údaje

Fyzické údaje

Inteligentné údaje

Celkový počet bodov:

Čím vyšší je celkový počet bodov v každej sekcii, tým je pre vás táto oblasť cennejšia. Navyše, čím bližšie sú hodnoty vo všetkých ôsmich sekciách, tým ste všestrannejší človek.

Inštrukcie

Napíšte diktát v rozsahu siedmich až desiatich riadkov. Zhodnoťte svoj rukopis podľa navrhnutých faktorov, pre ktoré vyberte jeden ukazovateľ v každej zo siedmich sekcií.

	1. VEĽKOSŤ PÍSMEN
	malý
	veľmi malé


2. Šikmé písmená

ostro doľava

ostro vpravo
priamy pravopis
3. Tvar písmena
zaoblené
beztvarý
hranatý
4. Stehy
„plazenie“ sa

„skĺznutie“ dole




6. Vlastnosti písania písmen v slovách
tendencia spájať sa
tendencia oddeľovať sa
zmiešaný štýl
7. celkový dojem z rukopisu
usilovný
nerovnomerné
neopatrný

Zhrnúť

Určite počet bodov, ktoré ste získali, a urobte o sebe závery.

Skóre 38-51 bodov je typické pre ľudí so zlým zdravím;

52-63 bodov - títo ľudia sú bojazliví, pasívni, flegmatici;

64-75 bodov - títo ľudia sú nerozhodní, pokorní, naivní, ale nie bez sebaúcty;

76-87 bodov - sú to ľudia, ktorí sú spoločenskí, ovplyvniteľní a priamočiari;

88-98 bodov sú ľudia so stabilnou psychikou, odvážni, dôvtipní a proaktívni;

99 - 109 bodov - to sú ľudia, ktorí majú rýchlu myseľ a nezávislý úsudok, zároveň sú temperamentní a trochu sebeckí;

110-121 bodov – to sú ťažko zvládnuteľní ľudia.

Inštrukcie

Položte pred seba nejaký rukopis (list) a ohodnoťte charakter jeho autora podľa nasledujúcich ukazovateľov:

1. Časté čiarky, najmä dlhé a s tlakom - agresivita.

2. Dlhé slučky, najmä v spodnej časti písmen (vyúsťujúce do úzkych písmen) - efektívnosť a tendencia skôr k materiálnemu než duchovnému.

3. Nedokončené slučky v spodnej časti písmen (namiesto slučiek sa píšu rozhodujúce polovičné slučky alebo dokonca ťahy) - konzervativizmus.

Ťažké slučky spodných písmen - nerozhodnosť.

Neúmerne veľké veľké písmená sú znakom sebectva.

6. Ozdobnosť a prekrúcanie – sklon k puntičkárstvu, škrupulóznosti a sebestrednosti.

Uhlové veľké písmená - zvedavá myseľ.

Dokončené spodné slučky písmen „d“, „u“, „z“ - spokojnosť a tendencia baviť sa.

9. Nezvyčajné zvraty na horných častiach písmen - túžba po idealizme.

10. Okázalo písané veľké písmená – extravagancia.

P. Ak druhý a tretí zvislý ťah veľkými písmenami

„n“, „p“, „t“, „f“, „m“ atď. nad prvým - neurotizmom.

Písmená rôznych veľkostí v riadku a najmä jedným slovom - nepozornosť a neprítomnosť v rôznych aspektoch života.

Jednoduchosť a ľahkosť písania veľkými písmenami - pokoj, vyrovnanosť a spokojnosť.

Prehnane veľké písmo znamená nezvládnutie života a sklon ku konfliktom.

Plynulý tok párnych písmen v slovách je znakom logického zdravého rozumu.

Otvorené (nedokončené) horné časti písmen A, O, D - sklon k zhovorčivosti.

Veľký, hranatý rukopis znamená miernu dráždivosť.

Ťažký (veľký) a nedbalý rukopis - bohatá fantázia.

Ak písmená slov stúpajú nahor alebo naopak, klesajú - romantika, nepokoj.

Ak sú koncové písmená slov zreteľné a väčšie ako začiatočné - otvorenosť.

Súhlasíte s týmito výrokmi? Na príkladoch ľudí, ktorých dobre poznáte, sa pokúste analyzovať súlad medzi vyššie uvedenými charakteristikami rukopisu a charakterovými vlastnosťami.

Účel hry: naučiť študentov (poslucháčov) správne identifikovať a prakticky preukázať tie zručnosti a vlastnosti, ktoré sú potrebné pre úspešné zamestnanie v personálnej službe.

Podmienky a pravidlá hry: v študijná skupina je vytvorená výberová komisia zložená z troch ľudí: učiteľa a dvoch študentov, zvyšní študenti vystupujú ako uchádzači voľné pozície. Moderátor vyhlasuje výberové konanie na personálnu obsluhu v novovytvorenej pobočke prestížnej spoločnosti na výrobu a predaj výpočtovej techniky v skupinách: plánovanie a prijímanie zamestnancov; motivácia, stimuly a odmeňovanie; pracovné a disciplinárne vzťahy; kariérové poradenstvo a sociálna adaptácia; školenie a podpora personálu; štúdium a hodnotenie personálu; zlepšenie kvality pracovný život; bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci (počet skupín možno znížiť na dve).

Na výber uchádzačov slúži panelový pohovor, ktorý vedie špeciálna výberová komisia. Každý kandidát má 5 minút na prípravu a 10 minút na prezentáciu. Vo svojom prejave musí:

opísať motívy, ktoré ho podnietili zúčastniť sa

súťaž, vysvetlite svoj výber konkrétnej skupiny;

preukázať odbornú spôsobilosť;

hovoriť o tom, čo nové a užitočné môže priniesť

Výberová komisia hodnotí kandidátov na špeciálnych kartách päťbodovým systémom.

Dialer najväčší počet bodov je vyhlásený za víťaza, t.j. bude zamestnaný.

(vyvinutý D.K. South, modifikovaný G. Vorobyovom, používaný vo vzťahu k mladým špecialistom niekoľkých kategórií)

Inštrukcie

Certifikujte mladého odborníka, ktorého poznáte zo svojej práce (ak je táto podmienka pre vás nemožná, vyberte si študenta).

Dostanete 33 otázok, ktoré budú zoskupené do 5 skupín zručností s maximálnym počtom bodov pre každú skupinu - 20, spolu 100. Každá otázka je výpoveďou o vašom zamestnancovi s určitým počtom bodov. Na základe tohto čísla dáte svoje skóre medzi 0 a týmto číslom (ako uznáte za vhodné). Komentujte prijaté údaje samostatné skupiny zručnosti a všeobecne. Počet získaných bodov a ich komparatívna analýza nám umožňujú posúdiť hlavné skupiny vlastností mladého odborníka (alebo študenta).

Komunikačné schopnosti (20)

Píše tak, aby mu každý rozumel - 3.9

Diela, ktoré napísal, si zriedka vyžadujú prepracovanie - 3.6

Jeho prejavy sú vždy dôkladne premyslené – 2.8

Pracovné záznamy sú vždy správne a presné - 2.7

Vždy vie, ako zdôrazniť hlavné body; neutápa sa v detailoch - 2.5

Vie diskutovať o výsledkoch svojej práce stručne, jasne, komplexne - 2.3

Vedieť podať vysvetlenie - 2.2

Vzťahy (20)

Trpezlivý s tými, ktorí majú menej vedomostí ako on - 4.5

Dobre vychádza so všetkými typmi ľudí – 4.4

Rešpektuje úsudok a schopnosti iných ľudí - 3.9

Pripravený prijať radu - 3.6

Počúva pohľad niekoho iného - 3.6

Motivácia (20)

Ochota v prípade potreby odpracovať hodiny navyše - 4.6

Venuje všetky svoje sily a schopnosti riešeniu zadanej úlohy - 3.7

Ak má voľný čas, aktívne si hľadá prácu - 3.1

Často vykonáva prácu „nadnormálne“ - 3.1

Neukončí prácu, kým nie je hotová - 2.8

Usiluje sa dokončiť úlohu úplne, bez chýb - 2.7

Špeciálne zručnosti (20)

Radšej študentov vedie ako na nich tlačí - 3.6

Schopný organizovať prácu iných - 3.6

Trávi čas čítaním odbornej literatúry - 3.1

Vyžaduje vážne dôkazy pred súhlasom s návrhom - 2.9

Vedieť aplikovať svoje teoretické vedomosti v praxi - 2.4

Schopný nájsť spôsob, ako vyriešiť existujúci problém - 2.4

Schopný rozdeliť zložitý problém na relatívne jednoduché časti - 2.0

Nezávislosť (20)

Nenechá sa vyviesť z cesty, keď sa v práci dejú neočakávané veci - 3.8

Nie je výstup z pokoj v duši faktory ako preťaženie v práci, krátke termíny atď. - 3.8

Nevyhýba sa rozhodnutiam a neváha pri ich prijímaní - 2.5

Sám rieši problémy, nežiada to od iných - 2.2

Ľahko znáša poznámky a ľahkovážne výčitky - 2.2

Nebojte sa klásť otázky - 2.1

Ak je to možné a rozumné, spolieha sa na vlastný úsudok - 1.9

Pripravený priznať chybu, ak som ju skutočne urobil - 1.5

Test je možné využiť pri štúdiu otázky postatestačného pohovoru. Počas procesu certifikácie zamestnanci často vyjadrujú svoje želanie zmeniť zamestnanie alebo urobiť viac zaujímavé aktivity. Organizácia nemá vždy takéto možnosti a často to nie je pre zamestnanca vhodné. Navrhovaná metodika testovania pomáha prehĺbiť pochopenie problému a urobiť správne rozhodnutie.

Inštrukcie

Jeden z vašich podriadených uviedol, že nie je spokojný so svojou prácou, nepáči sa mu a žiada ho poveriť zaujímavejšou úlohou. Ako by ste reagovali na takéto vyjadrenie podriadeného?

A. Určím, aká práca by ho uspokojila a ak je to možné, čo najskôr takúto prácu zabezpečím.

B. Myslím si, že každý by chcel mať prácu, ktorú miluje a ktorá prináša uspokojenie. Spoločnosť však nemôže poskytnúť túto možnosť všetkým zamestnancom. Preto sa pokúsim zamestnanca presvedčiť, že veľa zamestnancov trpezlivo pracuje v oblastiach, ktoré im boli pridelené.

B. Dovoľte mi vysvetliť, že spokojnosť s prácou závisí od toho, ako sa v nej cítite a ako ju vykonávate. Je potrebné dokázať, že človek môže získať veľké zadosťučinenie z práce, ktorú vykonáva, ak v nej vidí kreativitu.

Správna odpoveď: možnosť B.

Pracovná spokojnosť je pocit, že naplno odhaľujete svoje silné stránky a uvedomujete si svoje schopnosti a že vaše aktivity sú zmysluplné a patrične ocenené ostatnými. Tá istá práca môže vyvolať spokojnosť aj nespokojnosť, nespokojnosť: všetko závisí od vášho postoja k nej. Ak je teda uchádzač presunutý na prácu, po ktorej túži, a jeho nálada a postoj k vykonávaným povinnostiam zostanú rovnaké, dočasná spokojnosť na novom mieste pravdepodobne dlho nevydrží. Samotná zmena zamestnania pravdepodobne nebude prospešná pre zamestnanca aj pre organizáciu. Navyše, akonáhle jeden zamestnanec nasleduje vedenie, okamžite vyvstáva otázka o potrebe prestupu na najlepšie miesta a ďalšie. Preto je v každom prípade potrebné dosiahnuť u podriadených správne pochopenie podstaty pracovnej spokojnosti.

Test hodnotí mieru, do akej sú uspokojené základné potreby človeka. S jeho pomocou dokážete identifikovať najdôležitejšie potreby – motivátory zamestnancov. Znalosť takýchto potrieb umožňuje manažérovi efektívne vybudovať motivačný systém pracovná skupina. Ak teda u niektorých zamestnancov dominujú materiálne potreby, ich pracovné zanietenie možno zvýšiť predovšetkým tým, že im dáme príležitosť zarobiť si dobré peniaze (napríklad zabezpečením komplexnej, dobre platenej úlohy, práca nadčas a tak ďalej.).

Pracovníci, ktorí majú silné bezpečnostné potreby (strach zo straty zamestnania, pokarhania, kompromitovania v očiach svojich súdruhov atď.), by mali byť ubezpečení a uistení o stabilite ich pozície. Pri dominancii sociálne potreby Pre človeka sú najdôležitejšie dobré, priateľské vzťahy v kolektíve a dobrá morálna klíma.

Ak je hlavnou potrebou zamestnanca potreba uznania, potom jeho prioritnými stimulantmi budú vyhliadky na pracovný rast, znaky a symboly uznania a rešpektu a kariéra.

Pre tých zamestnancov, u ktorých dominuje potreba sebarealizácie, je najdôležitejším stimulantom tvorivá práca, samostatnosť a účasť na rozhodovaní. Šikovným využívaním rôznych stimulov založených na individuálnom prístupe k zamestnancom a znalosti ich vedúcich potrieb sa manažérovi podarí zvýšiť motiváciu.

Inštrukcie

Najprv porovnajte nižšie uvedené tvrdenia (jeden po druhom) a potom zapíšte každý výsledok do stĺpca v tabuľke. Ak teda pri porovnávaní prvého výroku s druhým zistíte, že je vhodnejší druhý, zadajte číslo 2 do úvodnej prázdnej bunky prvého stĺpca. Ak je preferovaný prvý výrok, zadajte číslo 1. Potom vykonajte to isté s druhým tvrdením: porovnajte ho najprv s tretím, potom so štvrtým a výsledok zadajte do druhého stĺpca.

Rovnakým spôsobom prepracujte aj zvyšok výpisov a postupne vyplňte celý formulár.

Dotazník

Pre každý výrok vyslovte nahlas frázu „Chcem...“:

Dosiahnuť uznanie a rešpekt.

Majte vrúcne vzťahy s ľuďmi.

Zabezpečenie vašej budúcnosti.

Zarobiť si na živobytie.

Majte dobrých partnerov.

Posilnite svoju pozíciu.

Rozvíjajte svoje silné stránky a schopnosti.

Doprajte si materiálny komfort.

Zvýšiť úroveň zručností a kompetencií,

Vyhnite sa problémom.

11. Usilujte sa o nové a nepoznané.

Zabezpečte si vplyvnú pozíciu medzi ostatnými.

Nakupujte dobré veci.

Urobte niečo, čo si vyžaduje plné nasadenie.

Aby ho ostatní pochopili.

Zhrnúť

Pomocou kľúča vypočítajte body.

1. Keď skončíte, určite počet bodov (t. j. preferencií alebo možností) pre každý výrok. Vyberte päť výrokov s najvyšším skóre a zoraďte ich v hierarchii. Toto sú vaše hlavné potreby. 2. Na určenie miery uspokojenia piatich druhov základných potrieb vypočítajte súčet bodov za päť relevantných častí v nasledujúcich otázkach:

Materiálne potreby: 4, 8, 13;

Bezpečnostné potreby: 3, 6, 10;

Sociálne (interpersonálne) potreby: 2, 5, 15;

Potreba uznania: 1, 9, 12

Potreba sebavyjadrenia: 7, 11, 14.

Vyhodnoťte svoje výsledky. Za týmto účelom vypočítajte celkový počet bodov pre každú z piatich sekcií a vyneste ich na zvislú os výsledného grafu. Pomocou bodov – skóre zostavte všeobecný graf výsledku, ktorý bude indikovať tri zóny uspokojenia pre päť potrieb.

Test pomáha určiť hlavné potreby jednotlivca. Jeho metodický základ slúži ako teória motivácie D. McClellanda, ako aj množstvo jej modernejších interpretácií. Poznanie svojich základných potrieb je východiskovým bodom sebamotivácie a osobného manažmentu. Okrem toho, poznaním hlavných potrieb zamestnancov a využitím vhodných stimulov môže manažér zvýšiť pracovnú motiváciu zamestnancov.

Inštrukcie

Ponúka sa vám 15 výpisov. Vyjadrite svoj súhlas ("Úplne súhlasím" - "PS") alebo nesúhlas ("Nesúhlasím" - "C") s každým z nich výberom príslušného počtu bodov.

Vyhlásenia
1. Vynakladám maximálne úsilie, aby som zlepšil svoj pracovný (študijný) výkon v porovnaní s tým, aký bol predtým
2. Baví ma, že musím s niekým súťažiť, najmä ak vyhrávam.
3. Často si všímam, že sa s kolegami v práci rozprávam o „nepracovných“ témach.
4. Rád robím ťažkú prácu.
5. Rád preberám zodpovednosť.
6. Páči sa mi, ak sa ku mne ostatní správajú dobre.
7. Chcem vedieť, ako dobre som vlastne splnil tú či onú úlohu.
8. Som v konflikte s ľuďmi, ktorí robia veci, ktoré sú mi nepríjemné.
9. Mám dobré vzťahy s kolegami v práci.
10 Rád sa nastavujem skutočné problémy a vykonávať ich.
11. Rád mám vplyv na iných ľudí a využívam túto výhodu pre svoje účely.
12. Rád patrím do určitých skupín alebo som súčasťou určitých organizácií
13. Mám zadosťučinenie z plnenia náročných úloh.
14. Často pracujem na kontrole toho, čo sa okolo mňa deje.
15. Mám rád prácu v skupine viac ako sám.

Zhrnúť

Ak chcete určiť svoje dominantné potreby, vyplňte tabuľku. Musíte dať počet bodov, ktorý zodpovedá vašej odpovedi na otázku.

dosiahnutie celkového úspechu	Túžba po moci	Sklon k afiliácii (skupinové uznanie a rešpekt)
Číslo výpisu	Číslo výpisu	Vyhlásenia

Súčet v každom stĺpci by mal byť od 5 do 25 bodov. Stĺpec, v ktorom je skóre najvyššie, určí vašu dominantnú potrebu.

Test umožňuje posúdiť stupeň pripravenosti na riziko. Riziko sa chápe ako činnosť náhodná v nádeji na šťastný výsledok alebo ako možné nebezpečenstvo, ako činnosť vykonávaná v podmienkach neistoty.

„úplne súhlasím“, „úplne áno“ - 2 body;

„viac áno ako nie“ - 1 bod;

„ani áno, ani nie“, „niečo medzi“ - 0 bodov;

„viac nie ako áno“ - 1 bod;

"úplne nie" - 2 body.

	Kompletné č	Nie viac ako áno 1 bod	Ani áno, ani nie, niečo medzi 0 bodmi	Viac áno ako nie 1 bod	Absolútny súhlas, úplné áno
1. Prekročili by ste nastavenú rýchlosť, aby ste rýchlejšie poskytli potrebnú pomoc? zdravotná starostlivosť vážne chorý človek?
2. Súhlasili by ste pre dobro? dobrý zárobok zúčastniť sa nebezpečnej a zdĺhavej výpravy?
3. Postavili by ste sa do cesty nebezpečnému zlodejovi na úteku?
4. Dokázali by ste jazdiť na schodoch vagóna rýchlosťou nad 100 km/h?
5. Dokážete na druhý deň po prebdenej noci normálne pracovať?
6. Prešli by ste ako prvý veľmi studenú rieku?
7. Požičali by ste veľké množstvo peňazí priateľovi bez toho, aby ste si boli úplne istí, že vám bude môcť peniaze vrátiť?
8. Vošli by ste vy a váš psovod do klietky s levmi, keby vás uistil, že je to bezpečné?
9. Dokázali by ste pod vonkajším vedením vyliezť na vysoký továrenský komín?
10. Dokázali by ste sa plaviť na plachetnici bez tréningu?
11. Riskovali by ste chytiť bežiaceho koňa za uzdu?
12. Dokázali by ste po 10 pohároch piva jazdiť na bicykli?
13. Vedeli by ste zoskočiť padákom?
14. Mohli by ste v prípade potreby cestovať z Pskova do Moskvy bez lístka?
15. Mohli by ste ísť na výlet, keby šoféroval niekto, koho poznáte a kto mal nedávno vážnu dopravnú nehodu?
16. Dokázali by ste skočiť z 10-metrovej výšky na hasičský stan?
17. Aby ste sa zbavili dlhotrvajúcej choroby pokojom na lôžku, mohli by ste podstúpiť život ohrozujúcu operáciu?
18. Dokázali by ste zoskočiť zo stúpačky nákladného vagóna pohybujúceho sa rýchlosťou 50 km/h?
19. Mohli by ste sa výnimočne zviezť s ďalšími siedmimi ľuďmi vo výťahu, ktorý je určený len pre 6 osôb?
20. Mohol by si za veľa peňažná odmena prejsť cez rušnú križovatku ulíc so zaviazanými očami?
21. Prijali by ste život ohrozujúcu prácu, keby bola dobre platená?
22. Vedeli by ste vypočítať percentá po 10 pohároch vodky?
23. Mohli by ste na pokyn svojho šéfa vziať vysokonapäťový kábel, ak by vás uistil, že drôt je bez napätia?
24. Mohli by ste po niekoľkých predbežných vysvetleniach pilotovať helikoptéru?
25. Mohli by ste sa s lístkami, ale bez peňazí a jedla dostať z Moskvy do Chabarovska?

Zhrnúť

Vypočítajte si počet bodov, ktoré ste dosiahli podľa pokynov a vyhodnoťte svoj výsledok.

Celkové skóre testu sa uvádza na súvislej stupnici ako odchýlka od priemeru. Pozitívne odpovede naznačujú chuť riskovať. Testovacia hodnota; od -50 do +50 bodov.

Menej - 30 bodov. Si príliš opatrný.

10 - +10 bodov. Priemerné hodnoty.

Viac ako +20 bodov. Ste riskantný.

Vysoká ochota riskovať je sprevádzaná nízkou motiváciou vyhýbať sa zlyhaniam (ochrana). Ochota riskovať je priamo úmerná počtu urobených chýb. Výskum tiež ukázal, že:

s vekom klesá ochota riskovať; skúsenejší pracovníci majú nižšiu toleranciu rizika ako neskúsení pracovníci;

Inštrukcie

Ponúka sa vám 41 výpisov. Potvrďte každú z nich odpoveďou „áno“, ak súhlasíte, alebo „nie“, ak nesúhlasíte.

Keď je na výber medzi dvoma možnosťami, je lepšie to urobiť rýchlo, ako to odkladať na určitý čas.

Ľahko sa nahnevám, keď si všimnem, že nie som schopný úplne dokončiť úlohu.

Kedy k tomu dôjde problematická situácia, často som jeden z posledných, kto sa rozhoduje.

Keď odmietnem ťažkú úlohu, potom sa tvrdo odsúdim, pretože viem, že by som v tom bol úspešný

Viac ma láka iná práca ako tá, ktorou som vyťažený.

Viem, že ma kolegovia považujú za múdreho človeka.

Prekážky mi sťažujú rozhodovanie.

Je pre mňa ľahké stať sa ambicióznym.

Niekedy odkladám to, čo som mal urobiť teraz.

Niekedy neviete, akú prácu budete musieť urobiť.

Zvyčajne venujem málo pozornosti svojim úspechom.

Keď pracujem s ostatnými, moja práca prináša lepšie výsledky ako práca iných.

Závidím ľuďom, ktorí nie sú prepracovaní.

Nezávidím tým, ktorí sa usilujú o moc a postavenie.

Keď som si istý, že som na správnej ceste, potom, aby som dokázal, že mám pravdu, idem do extrémnych opatrení.

Zhrnúť

Pomocou kľúča vypočítajte počet bodov. 1 bod získate za odpoveď „áno“ na otázky: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30 , 32, 37, 41 a za odpoveď „nie“ na otázky: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Odpovede na otázky 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 sa neberú do úvahy.

1-10 bodov. Nízka motivácia uspieť.

17-20 bodov. Stredne vysoká úroveň motivácie.

Viac ako 21 bodov. Príliš vysoká úroveň motivácie k úspechu.

Porovnajte svoje skóre s výsledkami nasledujúcich dvoch testov: „Motivácia vyhnúť sa zlyhaniu“ a „Ochota riskovať“.

Výskum ukázal, že ľudia, ktorí sú stredne až vysoko orientovaní na úspech, preferujú miernu mieru rizika. Tí, ktorí sa boja neúspechu, preferujú malú alebo naopak príliš vysokú mieru rizika. Čím vyššia je motivácia človeka k úspechu – dosiahnutiu cieľa, tým nižšia je ochota riskovať. Motivácia k úspechu zároveň ovplyvňuje aj nádej na úspech; so silnou motiváciou k úspechu sú nádeje na úspech zvyčajne skromnejšie ako so slabou motiváciou k úspechu.

Navyše ľudia, ktorí sú motivovaní uspieť a mať veľké nádeje má tendenciu vyhýbať sa vysokým rizikám. Tí, ktorí sú vysoko motivovaní uspieť a majú vysokú ochotu riskovať, majú menej nehôd ako tí, ktorí majú vysokú ochotu riskovať, ale sú vysoko motivovaní vyhnúť sa zlyhaniu (ochrana). Naopak, keď má človek vysokú motiváciu vyhýbať sa zlyhaniam (ochrana), zasahuje to do motívu úspechu – dosiahnutia cieľa.

Inštrukcie

Ak chcete zistiť, aká silná je vaša motivácia dosiahnuť svoj cieľ, skúste to bez rozmýšľania, ale na každú z navrhovaných otázok jasne odpovedzte „áno“ alebo „nie“.

Dotazník

Ak existuje výber medzi dvoma možnosťami, potom je lepšie to urobiť rýchlo, ako to odložiť na určitý čas.

Ľahko sa nahnevám, keď si všimnem, že nemôžem dokončiť úlohu na 100 %.

Keď pracujem, je to tak, že dávam na vec všetko.

Ak nastane problémová situácia, často sa rozhodujem medzi poslednými.

Keď dva dni po sebe nemám čo robiť, strácam pokoj.

Niektoré dni podávam podpriemerný výkon.

Som na seba prísnejšia ako na ostatných.

Som priateľskejší ako ostatní.

Keď odmietnem ťažkú úlohu, potom sa tvrdo odsúdim, pretože viem, že by som v nej uspel.

Pri práci potrebujem malé prestávky na oddych.

Pracovitosť nie je mojou hlavnou črtou.

Moje úspechy v práci nie sú vždy rovnaké.

Viac ma láka iná práca ako tá, ktorou som vyťažený.

Vina ma stimuluje viac ako chvála.

Viem, že moji kolegovia ma považujú za podnikateľa.

Prekážky ešte viac sťažujú moje rozhodovanie.

Ľahko sa stávam ambicióznym.

Keď pracujem bez inšpirácie, väčšinou sa to prejaví.

Pri mojej práci sa nespolieham na pomoc iných.

Niekedy odkladám to, čo som mal urobiť okamžite.

Treba sa spoliehať len na seba.

V živote je len málo vecí dôležitejších ako peniaze.

Vždy, keď mám splniť dôležitú úlohu, nemyslím na nič iné.

Som menej ambiciózny ako mnohí iní.

Na konci prázdnin som zvyčajne rád, že sa čoskoro vrátim do práce.

Keď inklinujem k práci, robím to lepšie a kvalifikovanejšie ako ostatní.

Stále ľahšie sa mi komunikuje s ľuďmi, ktorí dokážu tvrdo pracovať.

Keď nemám čo robiť, cítim sa nesvoja.

Musím robiť zodpovednú prácu častejšie ako ostatní.

Keď sa mám rozhodnúť, snažím sa to urobiť čo najlepšie.

Moji priatelia si niekedy myslia, že som lenivý.

Môj úspech do určitej miery závisí od mojich kolegov.

Nemá zmysel odporovať vôli vodcu.

34. Niekedy neviem, akú prácu mám robiť.

Keď veci nejdú dobre, som netrpezlivý.

Zvyčajne venujem málo pozornosti svojim úspechom.

37. Ak spolupracujem s ostatnými, moja práca prináša výsledky ako práca iných.

Veľa vecí, ktoré robím, nedokončujem.

Závidím ľuďom, ktorí nie sú veľmi pracovne vyťažení

Nezávidím tým, ktorí sa usilujú o moc a postavenie

41. Ak som si istý, že mám pravdu, môžem dokonca pristúpiť k extrémnym opatreniam, aby som dokázal, že mám pravdu.

Zhrnúť

Pomocou kľúča vypočítajte body. Pre každú odpoveď „áno“ na otázky: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17 19, 21, 22, 23 25, 26, 27, 28, 29 , 30, 32, 37, 40, 41 a za každú odpoveď „nie“ na otázky: 6, 11, 12, 13, 18, 20, 24, 31, 33, 34 si dajte 1 bod. Potom nájdite súčet bodov. Vyhodnoťte svoje výsledky.

28-32 bodov. Veľmi silná motivácia k úspechu, ste vytrvalý pri dosahovaní svojich cieľov, pripravený prekonať akékoľvek prekážky.

15-27 bodov. Priemerná motivácia k úspechu, rovnaká ako u väčšiny ľudí. Vaša túžba po cieli prichádza vo forme prílivov a odlivov: niekedy sa chcete vzdať všetkého, pretože si myslíte, že cieľ, o ktorý ste sa snažili, je nedosiahnuteľný.

bodov alebo menej. Motivácia k úspechu je veľmi slabá. Ste spokojní so sebou a so svojím postavením, presvedčení, že bez ohľadu na vaše úsilie, všetko pôjde ako obvykle.

(test na posúdenie úrovne osobnej ochrany, motivácie vyhnúť sa zlyhaniu, strachu z nešťastia navrhol T. Ehlers)

Inštrukcie

Zobrazí sa zoznam slov s 30 riadkami, 3 slová v každom riadku. V každom riadku vyberte len jedno z troch slov, ktoré vás najlepšie vystihuje a označte ho


1. Odvážny	ostražitý	podnikavý
2. Pokorný
3. Opatrný	rozhodujúci	pesimistický
4. Nestály	neslávne	pozorný
5. Hlúpy	zbabelý	nerozmýšľajúci
		obozretný
7. Chladnokrvný	kolísavý
8. Rýchly	ľahkomyseľný	bojazlivý
9. Nemyslenie	roztomilý	neopatrný
10. Optimistický	svedomitý
I. Melancholický	pochybovanie	nestabilná
1 2. Zbabelý	neopatrný	vzrušený
13. Bezohľadný		bojazlivý
14. Pozorný	nerozvážny
15. Rozumné		odvážny
16. Podnikavý	opatrný	obozretný
17. Nadšený	duchom neprítomný
18. Zbabelý	neopatrný	neslávne
19. Hanblivý	nerozhodný
20, výkonný riaditeľ	oddaný	dobrodružný
21. Rozvážny		zúfalý
22. Skrotený	ľahostajný	neopatrný
23. Opatrný	bezstarostný	pacient
24. Rozumné	starostlivý
25. Predvídavý	neohrozený	svedomitý
26. Unáhlený	bojazlivý	bezstarostný
27. Neprítomný	nerozvážne	pesimistický
28. Diskrétne	rozumné	podnikavý
	neorganizovane	bojazlivý
30. Optimistický	ostražitý	bezstarostný

Zhrnúť

Pomocou kľúča vypočítajte body. Pre ďalšie výbery dostanete 1, prvá číslica pred riadkom znamená číslo riadku, druhá číslica za riadkom znamená číslo stĺpca, v ktorom sa nachádza požadované slovo:

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Napríklad 1/2 znamená, že slovo s 1 bodom je v prvom riadku, v druhom stĺpci je „bdelý“. Ostatné výbery nezískajú body.

Čím vyšší súčet bodov, tým vyššia úroveň motivácie vyhnúť sa zlyhaniam a chrániť sa.

2-10 bodov. Nízka motivácia chrániť.

12-15 bodov. Priemerná úroveň motivácie.

17-20 bodov. Vysoká úroveň motivácie.

Viac ako 20 bodov. Príliš vysoká úroveň motivácie vyhnúť sa zlyhaniam a chrániť.

Porovnajte svoje ukazovatele s výsledkami testov „Motivácia k úspechu“ a „Ochota riskovať“.

Výskum D. McClellanda ukázal, že ľudia s vysokou úrovňou ochrany, t.j. ľudia, ktorí sa boja nehôd, sa dostanú do takýchto problémov častejšie ako tí, ktorí sú vysoko motivovaní uspieť. Navyše ľudia, ktorí sa obávajú zlyhania (vysoká úroveň ochrany), uprednostňujú malé alebo naopak príliš veľké riziká, kde zlyhanie neohrozuje prestíž.

Nemecký výskumník F. Burkard tvrdí, že postoj k ochrannému správaniu v práci závisí od troch faktorov: od miery vnímaného rizika; prevládajúca motivácia; skúsenosť s neúspechom v práci.

Postoj k ochrannému správaniu posilňujú dve okolnosti: po prvé, keď je možné dosiahnuť požadovaný výsledok bez rizika; druhý, keď rizikové správanie vedie k nehode. Dosiahnutie bezpečného výsledku rizikovým správaním, naopak, oslabuje ochranný postoj, t.j. motivácia vyhnúť sa neúspechu

- Sebavyjadrenie - Uznanie, sebapotvrdenie - Zapojenie a spolupatričnosť - Bezpečnosť

- účasť bankových špecialistov na medzinárodných sympóziách, seminároch a konferenciách popredných západných vzdelávacích a poradenských spoločností. - vedenie firemného školiaceho seminára pre sekretárky „Psychológia obchodná komunikácia. Kancelárske práce“ – organizovanie konferencií riadiacich pracovníkov – poskytovanie veľkej miery nezávislosti zamestnancom – implementácia „Koncepcie organizácie integrovaný systémškolenie zamestnancov OJSC Alfa-Bank. - stáž špecialistov z regionálnych divízií banky - vytváranie firemných okruhov - dirigovanie okrúhle stoly(semináre-stretnutia vo funkčných oblastiach) - poistenie liečebných nákladov

Na základe teórie motivácie F. Herzberga poukázať na „hygienické faktory“ a „motivátory“, ktoré Alfa Bank používa. Čo sú zač?

Je konkurencia medzi regionálnymi divíziami banky motivačným faktorom? Vysvetli svoju odpoveď.

Samozrejme, konkurencia medzi regionálnymi divíziami banky je motivačným faktorom, pretože v prvom rade slúži ako stimul pre úspešnú prácu samotných divízií. Rámec súťaže núti každé oddelenie a každého zamestnanca odhaliť svoj potenciál a pracovať naplno.

Ako ovplyvňuje systém vzdelávania zamestnancov Alfa Bank OJSC pracovnú motiváciu?

Systém vzdelávania zamestnancov Alfa Bank OJSC dáva zamestnancom možnosť zvyšovať si kvalifikáciu, získavať nové zručnosti a vymieňať si skúsenosti. To všetko pomáha zamestnancovi etablovať sa, rozvíjať chuť pracovať a dosahovať svoje vonkajšie a interné úlohy. Je to sebavedomie, uvedomenie si vlastnej dôležitosti a kompetencie, ktoré stimuluje zamestnanca začať svoju činnosť s novým elánom.

Je možný úspech takéhoto motivačného programu v malých organizáciách a iných odvetviach?

Podobný motivačný program je možné úspešne zaviesť v malých organizáciách a aj v iných odvetviach. Je však, samozrejme, dôležité vziať do úvahy rozsah podniku, schopnosti a v súlade s tým zvoliť pomer materiálnych a morálnych motívov, zvoliť konkrétne formy motívov, uplatniť individuálny prístup zamestnancom.

4 Situácia na analýzu „Komu mám zaplatiť?“

Na optimálne vyriešenie tohto problému je podľa nášho názoru potrebné vystúpiť v predstavenstve a navrhnúť vypracovanie kompromisného plánu, ktorý rozdelí odmeny medzi manažment a pracovníkov.

Pomer odmien by sa mal vo väčšej miere implementovať v prospech zamestnancov, ktorí sú priamo zapojení do kľúčových činností. Ak manažment odmietne svoj vlastný prísľub vyplatenia odmien, môže zamestnancov úplne demotivovať, znížiť kľúčové ukazovatele výkonnosti a zvýšiť fluktuáciu zamestnancov.

Toto bude najracionálnejšie východisko z tejto situácie, pretože:

1) očakávania zamestnancov zostanú, že úsilie nakoniec prinesie požadovaný výsledok;

2) túžba zamestnancov úspešne vykonávať svoju prácu nezmizne;

5) zlepšia sa medziľudské vzťahy medzi manažérom a zamestnancom.