Podoprigorské organizačné správanie. Organizačné správanie: základné metódy a modely

ALE) ľudí, organizačných štruktúr, technológií a vonkajšieho prostredia organizácie;

B) ľudia, pracovné skupiny, divízie;

C) ľudia, organizačné štruktúry, vedúci;

D) vnútorné prostredie organizácie, pracovné skupiny, personál.

Vysvetlenie: Povaha organizácie sa formuje v procese interakcie rôznych síl, ktorých rozmanitosť možno klasifikovať do štyroch oblastí - ľudia, organizačné štruktúry, technológie a vonkajšie prostredie, v ktorej organizácia pôsobí. [Newstrom D. Základy organizačného správania].

Organizačné správanie je:

A) správanie ľudí v organizácii;

B) systematická vedecká analýza správania jednotlivcov, skupín, organizácií;

C) správanie ľudí v pracovných skupinách;

D) činnosti organizácie ako celku.

Vysvetlenie: Organizačné správanie (OP) je odvetvie poznania, ktorého podstatou je systematické a vedecká analýza správanie jednotlivcov, skupín, organizácií s cieľom pochopiť, predpovedať a zlepšiť výkonnosť jednotlivcov a v konečnom dôsledku aj organizácií, ktorých sú súčasťou. [Podoprigora M. G. Organizačné správanie].

Čo sú to modely organizačného správania?

A) Toto sú pravidlá správania sa v organizácii;

B) Ide o systémy viery, ktoré určujú aktivity lídra v konkrétnej spoločnosti.;

C) Ide o organizačné štruktúry;

D) Ide o plánovanie činnosti organizácie.

Vysvetlenie:Modely organizačného správania sú systémy viery, ktoré dominujú mysleniu manažmentu a určujú konanie manažérov tejto organizácie. [Podoprigora M. G. Organizačné správanie].

Vyberte odpoveď, ktorá zodpovedá definícii:

„Implicitná teória osobnosti, podľa ktorej je človek vnímaný ako lenivý, nezasvätený, neambiciózny, ľahostajný k organizačným potrebám a potrebuje neustále monitorovanie, aby sa zabezpečil uspokojivý výkon“

ALE) teória "X";

B) Teória "U";

C) Model opatrovníctva;

D) Organizačné správanie.

Vysvetlenie:Teória X. V tejto teórii manažment predpokladá, že pracovníci sú zo svojej podstaty leniví a budú sa vyhýbať práci, kedykoľvek to bude možné. Z tohto dôvodu musia byť pracovníci pod prísnym dohľadom, pre ktorý sa vyvíjajú komplexné kontrolné systémy. Je potrebná hierarchická štruktúra so zníženou mierou kontroly na každej úrovni. Podľa tejto teórie zamestnanci bez atraktívneho programu odmeňovania prejavujú málo ambícií a ak je to možné, vyhýbajú sa zodpovednosti. [Podoprigora M. G. Organizačné správanie].

Štýl vedenia je:

A) proces riadenia skupiny ľudí, ktorý vykonáva vodca ako sprostredkovateľ medzi sociálnou mocou a členmi komunity na základe zákonnej autority;

B) zovšeobecnené typy správania vedúceho vo vzťahoch s podriadenými v procese dosahovania cieľov;

C) vzťahy dominancie a podriadenosti;

D) vplyv, ktorý má vodca.

Vysvetlenie:Štýl vedenia- spôsob správania sa vedúceho vo vzťahu k podriadeným v procese dosahovania cieľov; formy a metódy riadenia používané jednotlivcom. [Podoprigora M. G. Organizačné správanie].

Americkí vedci J. French a B. Raven identifikovali hlavné formy moci:

ALE) donucovacia moc, odmeny, tradičné, expert, referencia;

B) charizmatický, stavovský, osobný, vodcovský;

C) moc jednotlivca, postavenie, právomoc, zodpovednosť;

D) tradičná (právna) a netradičná (psychologická) moc.

Vysvetlenie:J. French a B. Raven identifikovali tieto formy moci: moc založená na odmene, nátlak, legitímna moc, referenčná moc, expertná moc. [Ledyaev VG Power: koncepčná analýza].

Rozlišujú sa tieto typy záväzkov zamestnanca organizácie:

ALE) afektívny, behaviorálny, normatívny;

B) vysoká, stredná, nízka;

C) skutočný, potenciálny, skutočný;

D) organizačné, skupinové, personálne.

Vysvetlenie: Zahraniční vedci, najmä Gerald Greenberg a Robert Baron, tradične rozlišujú tri typy lojality:

behaviorálna, vzhľadom na oddanosť organizácii a trvanie (skúsenosti) práce v podniku („dlhodobá lojalita“); afektívny(citový záväzok, oddanosť); normatívne(viazanosť). [Podoprigora M. G. Organizačné správanie].

Hlavné komponenty pracovný potenciál zamestnanci sú:

A) odborné vedomosti, zručnosti, schopnosti;

B) pracovná motivácia, profesionálne zručnosti a schopnosti;

AT) psychofyziologické, sociodemografické, kvalifikačné, personálne;

D) zdravie, vek, pracovná motivácia, potenciál rozvoja.

Vysvetlenie:Pracovný potenciál zamestnanca závisí od miery vzájomnej dohody pri rozvoji psychofyziologické, sociodemografické, kvalifikačné a osobný potenciál. [Podoprigora M. G. Organizačné správanie].

Porovnanie národných kultúr v štyroch parametroch: mocenská vzdialenosť, individualizmus-kolektivizmus, maskulinita-ženskosť, odmietanie neistoty sa uskutočnilo v nasledujúcich štúdiách:

A) A. Klukhona;

B) G. Hofstede;

C) F. Strodtbek;

D) M. Bond.

Vysvetlenie:Gert Hofstede je holandský sociopsychológ a antropológ, ktorý študuje interakciu medzi kultúrami. Za svoj interkultúrny výskum získal množstvo ocenení po celom svete. Jedným z jeho najvýznamnejších úspechov je vývoj teórie merania kultúr, ktorá poskytuje systematický rámec pre hodnotenie rozdielov medzi národmi a kultúrami.

Teória je založená na myšlienke, že hodnota môže byť rozdelená medzi šesť dimenzií kultúry. Tieto dimenzie zahŕňajú moc (rovnosť vs. nerovnosť), kolektivizmus (vs. individualizmus), vyhýbanie sa neistote (vs. tolerancia neistoty), "mužský" typ (vs. "ženský"), strategické myslenie a zhovievavosť (vs. zdržanlivosť). ). Väčšina Hofstedeho vedomostí o globálnych kultúrnych hodnotách pochádza z prieskumov, ktoré uskutočnila IBM, americká technologická a poradenská spoločnosť. Navrhol systém hodnotenia na stupnici od 1 do 120. [Podoprigora M. G. Organizačné správanie].

Vývoj koncepcií riadenia a organizačného správania.

V prvej polovici dvadsiateho storočia boli vyvinuté 4 školy manažérskeho myslenia: škola vedecký manažment, School of Administration, School of Human Relations a School of Behavioral Sciences. Zakladatelia a prívrženci každého zo smerov verili, že sa im podarilo nájsť spôsob, ako čo najefektívnejšie dosiahnuť ciele organizácie; neskoršie výskumy a neúspešné pokusy aplikovať teoretické objavy škôl v praxi však ukázali, že mnohé z navrhovaných riešení boli len čiastočne správne.

School of Scientific Management (zakladateľ - F. Taylor; ako aj F. Gilbreth, G. Gandt). Táto doktrína bola založená na mechanistickom chápaní človeka, jeho miesta v organizácii. F. Taylor vyvinul aj množstvo metód pre vedeckú organizáciu práce, založených na štúdiu pohybov robotníka pomocou časovania, štandardizácii metód a nástrojov práce. Do praxe boli zavedené vedecké prístupy k výberu, umiestňovaniu a stimulácii práce pracovníkov. Zásluhou školy bolo, že manažment sa po prvý raz začal považovať za samostatnú vedeckovýskumnú oblasť.

Administratívna škola (zakladateľ - A. Fayol) študovala najmä riadenie výroby na najvyššej administratívnej úrovni, zdokonalila riadenie organizácie ako celku. Cieľom školy bolo vytvorenie univerzálnych princípov riadenia, ktoré pokrývali dva hlavné aspekty: rozvoj racionálneho systému riadenia organizácie a budovanie štruktúry organizácie a riadenia zamestnancov. Fayol vypracoval 14 princípov riadenia, od ktorých podľa jeho názoru závisel úspech riadenia.

Významnými predstaviteľmi školy boli aj: M. Bluefield, ktorý vypracoval koncepciu „personálneho manažmentu“ a M. Weber, ktorý navrhol koncepciu „racionálnej byrokracie“.

Predstavitelia školy vedeckého manažmentu a administratívna škola uznávaný význam ľudského faktora sa však obmedzovali na také otázky, ako je spravodlivé odmeňovanie, ekonomické stimuly a vytváranie formálnych funkčných vzťahov.

Škola ľudských vzťahov (zakladatelia - E. Mayo, R. Owen) vznikla ako reakcia na nedostatky administratívnej školy (vzniknutej v čase, keď psychológia bola v r. detstvo). Experiment E. Mayo Hawthorne ukázal, že skupina robotníkov je sociálny systém , ktorá má svoje formy kontroly a určitým ovplyvňovaním takéhoto systému je možné zlepšiť výsledky práce. Owenova myšlienka bola, že spoločnosť by sa mala venovať nielen strojom a strojom, ale aj ľuďom, pretože. to má veľký vplyv na produktivitu práce.Presun ťažiska manažmentu na človeka dal vznik rôznym behaviorálnym školám manažmentu (behaviorizmus možno preložiť ako „behaviorálna psychológia; zakladateľom je J. Watson).Človek v pojem behaviorizmus sa chápe ako reagovanie, konanie, učenie sa tvora naprogramovaného na určité reakcie, akcie, správanie. Zmenou stimulov a posilnení je možné naprogramovať človeka na požadované správanie Rozvoj teórií motivácie u behavioristov prispel k rozvoju školy medziľudských vzťahov v 40.-60. XX storočia. Jednou z teórií je hierarchická pyramída potrieb A. Maslowa, ktorý obrovským spôsobom prispel k rozvoju behaviorizmu v manažmente. V 20. storočí predstavil behaviorizmus svoje koncepty v novom svetle – v teórii sociálneho učenia (D. Rotter) má podľa nej každý človek určitý súbor akcií, behaviorálnych reakcií, ktoré sa sformovali v tech. život – „behaviorálny potenciál“, ktorý zahŕňa 5 hlavných. bloky – „techniky existencie.“ Škola behaviorálnych vied sa výrazne odklonila od školy medziľudských vzťahov, ktorá sa zameriavala predovšetkým na metódy nadväzovania medziľudských vzťahov. Jej predstavitelia sa snažili pomôcť zamestnancovi vo väčšej miere realizovať svoje vlastné schopnosti – a v širšom zmysle zvyšovaním efektivity ľudských zdrojov sa zvyšovala aj efektivita organizácie. Napriek mnohým dôležitým pozitívnym výsledkom sa však behaviorálny prístup niekedy ukázal ako neudržateľný v situáciách, ktoré sa líšili od tých, ktoré skúmali jeho prívrženci. Významnou mierou prispeli aj vedy ako matematika, štatistika, inžinierske vedy (a s nimi súvisiace). rozvoj manažérskych teórií.oblasti poznania). Objavil sa nový smer - operačný výskum (aplikácia vedecko-výskumných metód na prevádzkové problémy organizácie), zaoberala sa ním Kvantitatívna škola. Kľúčovou charakteristikou manažérskej vedy je podľa tohto smeru nahradenie verbálneho uvažovania a deskriptívnej analýzy modelmi, symbolmi a kvantitatívnymi hodnotami. Proces sa neskončil, o princípoch ľudského správania sa predkladá stále viac nových myšlienok. v organizácii. Priemyselná psychológia a škola medziľudských vzťahov Škola vedeckého manažmentu a administratívna (klasická) škola vznikla, keď bola psychológia v plienkach. Navyše, keďže tí, ktorí sa zaujímali o psychológiu, sa len zriedka zaujímali o manažment, vtedajšie skromné znalosti ľudskej mysle nesúviseli s problémami práce. Preto, hoci predstavitelia vedeckej manažérskej školy a administratívnej (klasickej) školy uznávali dôležitosť ľudského faktora, ich diskusie sa obmedzovali na také aspekty, ako je spravodlivé odmeňovanie, ekonomické stimuly a vytváranie formálnych funkčných vzťahov. Hnutie „ľudských vzťahov v manažmente“ vzniklo ako reakcia na neschopnosť plne uznať ľudský prvok ako kľúčový prvok efektívnosti organizácie. Keďže vznikla ako reakcia na nedostatky administratívnej (klasickej) školy, škola medziľudských vzťahov sa niekedy nazýva aj neoklasická škola.Najznámejšou etapou formovania princípov školy je Hawthornov experiment vedený E. Mayo - prvá veľká empirická štúdia v oblasti manažmentu. Prvotnou úlohou výskumníkov bolo zistiť, ako osvetlenie, dĺžka pracovného dňa a množstvo ďalších faktorov, ktoré formujú pracovné podmienky, ovplyvňujú produktivitu práce. No ukázalo sa, že na produktivitu práce má väčší vplyv ľudský aspekt ako zmena jej podmienok. Skupina pracovníkov je sociálny systém, ktorý má svoje systémy kontroly a ich ovplyvňovaním def. Týmto spôsobom je možné dosiahnuť zlepšenie výsledkov práce E. Mayo veril, že ak vytvoríte prísl. vzťahu, bude človek pracovať so záujmom a nadšením. Manažéri podľa Mayovej musia dôverovať pracovníkom a Osobitná pozornosť zamerať sa na vytváranie priaznivých vzťahov v tíme.V dôsledku toho sa škola medziľudských vzťahov stala protiváhou celého vedeckého hnutia, pretože v ňom sa dôraz presunul na ľudí a nie na starosť o výrobu. Myšlienkou bolo, že jednoduché prejavenie pozornosti ľuďom dáva body. veľký vplyv na produktivitu práce; tie. išlo o zvýšenie efektívnosti organizácie zvýšením efektívnosti využívania jej ľudských zdrojov.Zástupcovia školy ľudských vzťahov však:

prehnaný vplyv psychologického faktora;

· nezohľadnili osobitosti podnikovej kultúry, pričom svoje metódy rozšírili napríklad na brigády nakladačov, ako aj na skupiny pre rozvoj špičkových počítačových technológií;

neponechal manažérovi možnosť robiť ťažké organizačné rozhodnutia, ak si to situácia vyžaduje;

· nebral do úvahy vzťah psychologického faktora so systémom iných faktorov (sociálne, kultúrne, technologické, štrukturálne, nesystémové a pod.);

· považoval organizáciu len za uzavretý systém bez zohľadnenia vplyvu trhu a inštitucionálneho prostredia, problémov distribúcie a prerozdeľovania moci a iných zdrojov v organizácii.

Škola behaviorálnych vied.

Škola behaviorálnych vied vznikla na základe Školy ľudských vzťahov ako výsledok rozvoja psychológie, výskumu v oblasti behaviorizmu (psychológia správania). Osobnosťou je z hľadiska behaviorizmu všetko, čo jednotlivec má, jeho schopnosť prispôsobiť sa prostrediu, t.j. zručnosti, sociálne regulované inštinkty, socializované emócie plus schopnosť byť plastický, aby sa vytvorili nové zručnosti, a schopnosť udržať a udržať si zručnosti. To znamená, že osobnosť je organizovaný a relatívne stabilný systém zručností. Človek v poňatí behaviorizmu je chápaný ako reagujúca, konajúca, učiaca sa bytosť, naprogramovaná na def. správanie. Zmenou stimulov a posilnení môže byť človek naprogramovaný na požadované správanie. J. Watson je považovaný za zakladateľa behaviorizmu. Obrovský prínos k rozvoju behaviorizmu v manažmente mal A. Maslow, ktorý vytvoril teóriu hierarchickej pyramídy potrieb Rozvoj psychológie a sociológie, zdokonalenie výskumných metód urobilo štúdium ľudského správania na pracovisku vedeckejším . Najväčšie postavy neskoršieho obdobia smeru správania: K. Arjiris, R. Likert, D. McGregor a F. Herzberg. Študovali rôzne aspekty sociálna interakcia, motivácia, povaha moci a autority, organizačná štruktúra, komunikácia v organizáciách, vedenie, zmena kvality pracovného života McGregor bol autorom dvoch možností predpokladov o postoji človeka k práci a typoch správania, ktoré ovplyvňujú konanie a správanie manažérov (teória X a teória Y).A Ouchi následne dopracoval McGregorovo učenie, vytvoril svoju teóriu správania zamestnancov, nazval ju teóriou Z. Škola behaviorálnych vied sa výrazne vzdialila od školy medziľudských vzťahov, ktorá sa zameriavala predovšetkým na vytváranie medziľudské vzťahy v organizácii. Jej predstavitelia sa snažili pomôcť zamestnancovi vo väčšej miere realizovať svoje vlastné schopnosti – a v širšom zmysle zvyšovaním efektivity ľudských zdrojov sa zvyšovala aj efektivita organizácie. Napriek mnohým dôležitým pozitívnym výsledkom však behavioristický prístup niekedy zlyhal v situáciách odlišných od tých, ktoré skúmali jeho prívrženci.

Organizačné správanie (OB) je relatívne nová oblasť vedomostí, ktorá obsahuje predstavy o organizácii. Má veľký praktický význam pre manažérov, ktorí potrebujú usmerňovať pracovné zdroje správnym smerom k dosiahnutiu dobrých výsledkov v práci.

Organizačné správanie: pojem, podstata, metódy

Pre lepšie pochopenie EP je potrebné mať znalosti z psychológie ľudí, ale aj sociológie. S pomocou údajov týchto vied sú konštruované hlavné teórie EP. Najprv definujme tento pojem.

Organizačné správanie je systém vedomostí a ich pravidelné dopĺňanie o nové skutočnosti pomocou výskumu, ktorý sa venuje organizácii: ich interakcia s kolegami, vyšším manažmentom, ako aj štúdium postoja zamestnancov k predmetu ich činnosti. .

Podstatou organizačného správania je pravidelná analýza prvkov organizácie ( jednotlivých ľudí a skupiny), ktorých účelom je predvídať a zlepšovať ich fungovanie. V súčasnosti je to nevyhnutné opatrenie na organizáciu úspešnej práce, pretože je zložité výrobné štruktúry potrebujú dobrý manažment veľké skupinyľudí: rozvoj špeciálnych motivačných systémov a správne rozloženie pracovných síl.

Hlavné metódy v EP sú tie, ktoré sa pôvodne používali v sociológii a psychológii:

pozorovanie. Umožňuje vám študovať pracovné prostredie a vzhľad zamestnancov, ako spĺňajú požiadavky a identifikovať nedostatky na ich odstránenie.
Rozhovor. To zahŕňa prieskumy, rozhovory a testovanie. Tieto metódy umožňujú zistiť, ako sú zamestnanci spokojní so svojou prácou a pochopiť všeobecnú atmosféru vzťahov v tíme: priateľských, konkurenčných alebo nepriateľských.
Zhromažďovanie dokumentárnych informácií. To zahŕňa štúdium predpisov, etických profesionálne kódy, popisy práce, zmluvy, zakladateľská listina a pod.
Experimentujte. Táto metóda môže byť organizovaná podľa typu laboratória (s predbežnou prípravou a ponorením ľudí do určité podmienky) alebo vykonávané v prírodných podmienkach.

Modely organizačného správania

Existujú 4 základné vzorce správania. Sú kombináciou predstáv, hodnôt človeka a na základe nich aj jeho reakcie na ostatných v procese práce.

pôvodné organizačné správanie. S takýmto správaním sa človek snaží realizovať, pričom sa vyhýba dodržiavaniu svojich tradícií a prijatých noriem správania. Pri tomto variante nie je nezvyčajné, že sa „konzervatívne“ zloženie skupiny stretne s rozporuplným pohľadom na originál.
Rebelské organizačné správanie. Toto je najbystrejšia osoba v skupine, pretože popiera normy a pravidlá. Stáva sa podnecovateľom konfliktov, ktoré jeho osobnosť v práci sprevádzajú takmer neustále. Takýto zamestnanec porušuje pracovný proces a komplikuje všetky vzťahy, čo vedie k slabému výkonu.
Adaptívni zamestnanci. Napriek tomu, že tento zamestnanec neakceptuje hodnoty organizácie, správa sa v súlade s nimi. Dodržiava všetky pravidlá, stanovy a predpisy, avšak pre svoju nespoľahlivosť predstavuje určitú hrozbu pre organizáciu: kedykoľvek ju môže opustiť a tým narušiť pracovný proces.
Disciplinovaný a oddaný zamestnanec. Tento typ správania je najlepší pre organizáciu aj pre zamestnanca. snaží sa dodržiavať všetky pravidlá správania a hodnoty organizácie nie sú v rozpore s jeho hodnotovým systémom. Plne si plní svoju úlohu a podáva dobré výsledky, ktoré závisia od schopností.

EP je teda veľmi dôležitý pre tímový manažment, keďže umožňuje predpovedať efektivitu ich práce v tíme na základe správania ľudí.

Obsah:

Úvod………………………………………………………………………………….…2

Kapitola 1.1.Individuálne správanie a osobnosť………………………………3

1.2. Vplyv typu individuálneho temperamentu……………………………….3

1.3. Charakter postoja k normám organizácie…………………………………6

1.4. Osobnostné typy vo vzťahu k zdroju kontroly…………………7

1.5. Potreba úspechu, spolupatričnosti a moci………………….8

1.6. Vplyv sociodemografických charakteristík a osobné kvality pracovníkov na pracovnú činnosť…………………………………..9

Kapitola 2.1. Riadenie individuálneho správania v organizácii…….14

2.2 Stanovenie cieľov ako mechanizmus riadenia jednotlivca

správanie ………………………………………………………………………….. 14

Záver……………………………………………………………………………….. 16

Referencie……………………………………………………………………….. 17

Úvod

Od raného detstva sa človek stretáva s mnohými organizáciami a stáva sa členom niektorých z nich. Organizácia je zložitý organizmus. Koexistuje a spája záujmy jednotlivca a skupín, stimuly a obmedzenia, disciplína a kreativita, regulačné požiadavky a neformálne iniciatívy. Organizácie majú svoj vlastný imidž, kultúru, tradície a povesť. Sebavedome sa rozvíjajú, keď majú správnu stratégiu a efektívne využívajú zdroje. Blaho a život mnohých ľudí na zemi a dokonca aj existencia ľudstva závisia od správania a individuálnych činov organizácie, ako aj jednotlivých ľudí zahrnutých v organizáciách a zosobňujúcich ich. Tieto otázky znepokojujú každého človeka, ktorý z nutnosti alebo z dobrej vôle vstupuje do vzťahov s organizáciami, a zástupcov záujmov mnohých skupín a organizácií, ktorí sú tiež nútení alebo ochotní vstúpiť do interakcie s inými organizáciami. Preto je téma eseje „Individuálna úroveň organizačného správania“.relevantné , pretože na súčasné štádium rozvoj, hľadanie spôsobov aktivizácie ľudského potenciálu v rámci organizácie a zohľadnenie psychologických charakteristík sú jedným z hlavných faktorov zvyšovania efektívnosti každej organizácie.

Táto téma dobre pokrytý vo vedeckej literatúre. O probléme individuálno - psychologických rozdielov sa začalo uvažovať od konca 19. storočia. Počnúc teóriou psychoanalýzy 3. Freud, ktorú ďalej rozvinuli K. Jung, A. Adler. podrobne vlastnosti osobnosťami a ich typológiou sa uvažuje v základoch socioniky. Téma individuálnych charakteristík je tiež široko obsiahnutá v rôznych učebniciach manažmentu a organizačného správania.

cieľ Účelom tejto práce je zistiť vplyv jednotlivých osobnostných čŕt na správanie organizácie a vypracovať odporúčania pre personálny manažment s prihliadnutím na tieto črty. Na dosiahnutie cieľa je potrebné sa rozhodnúťúlohy :

Analyzujte vplyv individuálnych osobnostných čŕt na organizačné správanie

základné teoretické aspekty: modely organizačného správania, metódy štúdia atď.

Znalosť individuálneho správania je teda kritickým nástrojom, ktorý nám pomáha pochopiť, ako sa ľudia správajú a ako medzi sebou interagujú, a možno dokonca pochopiť naše vlastné správanie v organizačnom kontexte.

Kapitola 1.1. Individuálne správanie a osobnosť

Východiskom pre štúdium individuálneho správania v organizácii je osobnosť. Teória osobnosti sa prelína s inými disciplínami, najmä psychológiou a existuje veľa teórií osobnosti (Ewen, 1988), z ktorých každá sa na ňu pozerá zo svojho uhla pohľadu. Existuje mnoho rôznych definícií osobnosti, čo robí tento koncept ešte mätúcim. Osobnosť definujeme takto:špecifické vlastnosti jednotlivcov, zjavné alebo skryté, ktoré môžu určiť buď uniformitu alebo rozdiely v správaní v organizácii.
Vyššie uvedená definícia predpokladá, že osoba ovplyvňuje iných ľudí v organizácii prostredníctvom interakcie, ale ovplyvňuje aj to, ako jednotlivci vnímajú samých seba, a teda mieru, do akej sú jednotlivci v organizácii pozitívnou alebo negatívnou silou. Napríklad osobnostné rozdiely môžu viesť k nepriateľstvu medzi jednotlivcami, čo bráni vytváraniu efektívnych tímov, pričom správna kombinácia rôznych osobností prispieva k vytvoreniu takýchto tímov (Belbin, 1996). Osobnosť ovplyvňuje postoje a motiváciu v tom zmysle, že jednotlivci reagujú na motivačné podnety, alebo ako negatívny sebaobraz môže spôsobiť rozvoj postojov, ktoré jednotlivcov odrádzajú od motivácie na organizačnej úrovni. Ovplyvňuje aj štýly vedenia a schopnosť dosahovať spoločné ciele môže byť veľmi dôležitá v súvislosti s procesom rozvoja silnej organizačnej kultúry.
Dá sa tvrdiť, že osobnosť má veľký vplyv na to, ako sa ľudia v organizácii správajú. Stupeň tejto interakcie je často sporný, pretože správanie je údajne určené množstvom vrodených faktorov spojených s osobnými charakteristikami, ako aj množstvom faktorov. vonkajšie prostredie mimo kontroly jednotlivca.

1.2. Vplyv typu individuálneho temperamentu

melancholický

Melancholický podriadený vždy zaujíma vedúcu pozíciu. Nikdy sa nestane neformálnym vodcom, ktorý kritizuje svojho vodcu. Melancholikovi vyhovuje vedenie: menšia zodpovednosť. Melancholik potrebuje podporu. Stáva sa, že príde na hlavu len na úprimný rozhovor, najmä keď si vezme viteál dôležité rozhodnutia. Melancholickí podriadení sa často stávajú „dospelými deťmi“ pre silného a energického vodcu. Radí im, ako robiť opravy, kam ísť na dovolenku, ako sa obliecť atď. Pozorne počúvajú jeho rady.

Melancholik, ktorý získava sympatie od vodcu, je tiež schopný emocionálnej podpory. Ako prvý cíti pocity druhého človeka a snaží sa ho upokojiť. Melancholik je v kolektíve dobrý emocionálny „barometer“. Usiluje sa o pozitívne prostredie. Ťažko sa vyrovnáva s konfliktami. Spravidla sa všetkými prostriedkami vyhýba napätiu vo vzťahoch s kolegami.

Ak kolegovia rešpektujú podriadeného s melancholickým temperamentom, stáva sa mierotvorcom medzi súperiacimi vodcami a frakciami. S každým si bude rozumieť a s každým súcití, pričom si zachová zmierlivý postoj. V práci je zameraný na dôkladné plnenie úloh, pretože sa bojí chýb. Riskantný a ambiciózny projekt – nie pre neho. Melancholik lepšie plní obvyklé funkcie v rámci svojho vzdelania a skúseností.

Dobre sa uplatní na pozíciách súvisiacich s podpornou komunikáciou: HR manažér, HR manažér. Ale v tých divíziách, kde je komunikácia spojená s aktivitou a schopnosťou presvedčiť, bude melancholik pracovať usilovne, ale s veľkým úsilím. Napríklad pri realizácii predaja v reálnej komunikácii alebo po telefóne sa rýchlo prepracuje a „vyhorí“.

Melancholik má často vyvinuté tvorivé schopnosti, takže ním môže byť dobrý zamestnanec reklamné, marketingové a dizajnérske oddelenia.

sangvinik

Sangvinický podriadený sa len málo líši od vodcu s rovnakým temperamentom. Je rovnako pracovitý a húževnatý. Zdržanlivý a vecný, usilujúci sa o vysokú kompetenciu vo svojom odbore. Vzťahy s kolegami sú priateľské, no bez zbytočnej známosti. Stáva sa, že je „hrubý“: rád si robí srandu zo svojich kolegov bez toho, aby premýšľal, či sa im to páči alebo nie.

Zúčastňuje sa firemné večierky baviť sa, ale ísť domov načas. Preferuje zdravý životný štýl, venuje sa športu. Sanguine je disciplinovaný, chodí do práce načas a domov chodí nie neskoro. Snaží sa dobre organizovať pracovny cas. Pracuje s nasadením, no bez zbytočnej nervozity a rozruchu.

Citovo si na spoločnosť nezvykne. Ak v práci necítite vyhliadky na povýšenie mzdy, ľahko sa presťahuje na nové pracovisko.

Kritiku vníma z hlavy konštruktívne, snaží sa chybu napraviť a zlepšiť svoj výkon. Sanguine možno umiestniť do oblastí práce, kde sa vyžaduje vysoká intenzita. Dobre komunikuje s veľkým množstvom rôznych ľudí, „nevyhorí“ a nepreťažuje sa. Schopný pracovať v stresových podmienkach pri zachovaní pokoja a kontroly.

Má rád všetko nové, a tak sa rád ujme nový projekt. Treba to ovládať: po štádiu vášne prichádza obdobie poklesu motivácie až ľahostajnosti. V tomto čase môže sangvinický človek prejsť na nové podnikanie a ešte nedokončí projekt, ktorý začal.

Sanguine je dobrý stratég a politik. Často sa stáva, že je neformálnym obchodným lídrom v tíme, ale vždy podporuje oficiálneho lídra a nesúťaží s ním. Sangvinik čaká v krídlach. Nebude však dlho čakať: ak mu iná spoločnosť ponúkne lepšie kariérne vyhliadky, skončí.

Flegmatický človek

O takomto podriadenom hovoria: "Človek a zamestnanec sú dobrý, povinný a zodpovedný, ale bez iniciatívy." Vie a vie veľa, je kompetentný a vzdelaný, ale je zameraný na výkon práce a neponúkne nové nápady a projekty.

Je lepšie použiť takého zamestnanca v monotónnych oblastiach práce, kde je potrebná dôkladnosť a dôkladnosť. Dobre sa vyrovná s úlohami analýzy veľkého množstva informácií, vykonávaním rovnakých a rutinných akcií. Pri formulovaní úlohy mu treba dať čas na otázky, diskusiu a nahrávanie.

Na pochopenie úlohy a jej splnenie mu treba dať dostatok času. Netreba sa ponáhľať. Do pracovných oblastí, kde je to potrebné vysoká rýchlosť a sociabilita, je lepšie nevsádzať.

Nemá zmysel „lámať“ temperament žiadneho podriadeného: aj tak to nepôjde. Cholerik sa bude ponáhľať a robiť chyby, flegmatik - pomaly, ale opatrne. Umením manažmentu je nájsť pre zamestnancov ten správny priestor a efektívne ho využiť silné stránky v prospech spoločnosti.

Flegmatik, ktorý je často „mužom procesu“, musí byť kontrolovaný a stimulovaný, aby sa dosiahol konkrétny výsledok. Zodpovedný a povinný flegmatik sa bude snažiť dokončiť prvú úlohu a prejsť k ďalšej úlohe.

Zdržanliví a pokojní flegmatici sú pre firmu cenným zdrojom. Áno, nie sú to „revolucionári“ a nie inovátori, ako sú cholerici. Práve oni však tvoria kontingent stabilných zamestnancov oddaných firme. Keď spoločnosť zažije lepšie časy, práve flegmatik bude trpezlivo čakať na východisko z krízy a radovať sa s vedením z nových úspechov.

Cholerik

Pre priameho nadriadeného je podriadený s takýmto temperamentom na jednej strane šťastím a na druhej skúškou sily. Cholerický zamestnanec je aktívny, podnikavý a energický. Nepotrebuje byť upravovaný, testovaný a špeciálne motivovaný k práci: je motivovaný sám k úspechu a úspechu. Je to ambiciózny profesionál. Jeho hlavnou potrebou je nové informácie a nové skúsenosti. Rád sa učí a vždy sa snaží zlepšovať kompetencie. Pre manažéra sa však takýto zamestnanec časom stáva vážnym konkurentom.

1.3. Povaha vzťahu k normám organizácie

Autoritárska osobnosť . Autoritatívna osobnosť verí v poslušnosť a úctu k autorite, že silní by mali viesť slabých. Jednotlivci tohto typu sa príliš zaoberajú myšlienkou moci, čo sa vysvetľuje presvedčením, že niektorí ľudia sú lepší ako ostatní a mali by viesť ostatných.

Kvôli svojej viere v hierarchický poriadok sú autoritári dobrými podriadenými, ak rešpektujú aprijať šéfa. Dostať sa s nimi však môže byť ťažké. Skutoční autoritári majú tendenciu využívať iných ľudí a Najlepšia cesta pracovať s nimi - ak je to možné, presadzovať svoju vlastnú silu. Tento typ osobnosti pravdepodobne nebude vhodný pre spoločnosť, ktorá sa snaží využívať demokratickejšie metódy, ktoré zapájajú zamestnancov do rozhodovania.

byrokratická osobnosť. Postoje a hodnotový systém človeka ho môžu predurčovať k prijatiu pravidiel, noriem a poriadku ako spôsobu riadenia organizácií. Byrokratická osobnosť si však cení najmä hierarchiu, dodržiavanie pravidiel, neosobné a formálne vzťahy. Byrokratická osobnosť zastáva názor, že tí menej skúsení by mali ustúpiť skúsenejším zamestnancom, výsadu rozhodovania by mali mať vyššie postavené osoby. Ľudia pracujúci v organizácii musia uprednostniť záujmy organizácie pred svojimi osobnými záujmami. Silná byrokratická osobnosť sa dobre hodí do vojenských organizácií a cíti sa lepšie tam, kde sa dodržiavajú pravidlá, poriadok a normy.

Jedinci s týmto typom osobnosti sú vhodní ako manažéri pre rutinnú, monotónnu, usporiadanú prácu.

Machiavelistický. Machiavelizmus je koncept odvodený zo spisov Niccola Machiavelliho. Odôvodnil politiku manipulácie ľudí a taktiku manipulátorov voči svojim oponentom s cieľom posilniť štát.

Machiavelisti sú spájaní s túžbou po vodcovstve. Ľudia, ktorí majú tieto vlastnosti, sú výrazní, majú vysokú sebaúctu, sebavedomie a konajú vo svojom vlastnom záujme. Sú považovaní za chladnokrvných a vypočítavých; snažia sa využiť iných ľudí a nájsť spojencov medzi tými, ktorí majú moc, aby dosiahli svoje ciele. Takíto ľudia môžu klamať, podvádzať, riskovať svoju povesť: veria, že účel svätí prostriedky. Skutočný machiavelista ani necíti vinu, pretože sa dokáže dištancovať od následkov svojich činov.

Machiavelisti majú navyše tendenciu oplývať falošnými alebo prehnanými chválami, aby zmanipulovali iných ľudí. Snažia sa nepodliehať úvahám o priateľstve, lojalite adôverovať. To dáva machiaveliánom významnú výhodu oproti tým, ktorí si cenia priateľstvo a dôveru.

Machiavelisti si dokážu vybrať podmienky, v ktorých funguje ich logika: komunikácia tvárou v tvár, emocionálne, neisté situácie. Bez toho, aby boli rozptyľovaní emóciami, sú schopní pokojne stratiť svoj vplyv v mocenskom vákuu alebo v neobvyklých situáciách. Machiavelizmus je v modernej spoločnosti bežný

1.4. Typy osobnosti vo vzťahu k zdroju kontroly

Ľudí možno rozdeliť do dvoch kategórií podľa toho, či veria, že to, čo sa s nimi deje, je regulované zvonka alebo zvnútra, t.j. vlastným úsilím. Osoba, ktorá verí, že jeho najdôležitejšie činy sú riadené inými ľuďmi, je osoba sexterný zdroj kontroly. Ak naopak verí, že sám kontroluje svoje činy, potom ho možno charakterizovať ako osobu svnútorný zdroj kontroly. Vnútorný zdroj kontroly je spojený s potrebou samostatnosti, ako aj lepšieho prispôsobenia sa práci z hľadiska spokojnosti, zvládania stresu, zapojenia sa do práce a aktivity. Takíto ľudia prejavujú aj väčšie zameranie na prácu. Zdroj kontroly je dôležitý pre výber, školenie a umiestňovanie zamestnancov vo vedúcich rolách alebo v iných situáciách. Existuje názor, že presun zdrojov kontroly z interných na externé môže ovplyvniť úroveň záujmu o prácu. Záujem o prácu klesá a tým klesá aj produktivita.

Nastavenie pravidiel a iných metód kontroly môže interagovať so zdrojom kontroly a ovplyvniť úroveň motivácie zamestnancov. Keď je orientácia jedinca v zmysle kontroly nezlučiteľná s prostredím, sú možné rôzne reakcie. Jednotlivci s externým zdrojom kontroly môžu negatívne reagovať na úlohy alebo úlohy, ktoré si vyžadujú nezávislé konanie. Preto môžu odolávať snahám obohacovať prácu alebo zlepšovať jej kvalitu, zavádzajúc dodatočnú autonómiu a zodpovednosť za rozhodovanie.

1.5. Potreba úspechu, spolupatričnosti a moci

David McClelland urobil rozsiahly výskum troch vlastností, ktoré sú prítomné u všetkých ľudí, aj keď v rôznej miere: potreba úspechu, potreba spolupatričnosti a potreba moci.

Ľudia s vysokou potrebou dosahovať úspechy prijímajú náročné úlohy s osobitnou gotonalitou a stanovujú si svoje vlastné vysoké štandardy výkonu v tomto procese. Radi sa ocitnú v situáciách, keď môžu byť zodpovední za to, čo sa deje, radi si stanovujú jasné ciele, ochotne prijímajú osobnú zodpovednosť za dosiahnuté výsledky a chcú, aby sa výsledky svojej práce vrátili. Nie je prekvapením, že takýchto ľudí možno často nájsť v zamestnaniach, ktoré im pomáhajú uspokojiť ich silnú túžbu po úspechu. V priebehu svojho výskumu McClelland zistil, že podnikatelia a manažéri sú obzvlášť bežní medzi tými ľuďmi, ktorí viac potrebujú úspech. Zistil napríklad, že desať rokov po absolvovaní vysokej školy študenti, ktorí preukázali vysokú potrebu úspechu, mali väčšiu šancu zaujať podnikateľské pozície ako tí, ktorí mali nízku potrebu úspechu. Okrem toho efektívni manažéri s vysokou potrebou dosahovať úspechy často prejavujú silnú orientáciu na úlohy a spravidla ochotu podstupovať primerané riziká.

Ľudia s vysokou potrebou spolupatričnosti sa zaoberajú najmä nadväzovaním a udržiavaním dobrých vzťahov s inými ľuďmi. Chcú byť nielen milovaní, ale snažia sa aj nadviazať dobré vzťahy s každým, s kým sa v živote stretnú. Ako sa dá odôvodnene očakávať, radi pracujú v skupinách, zvyčajne veľmi reagujú na pocity iných ľudí a vo všeobecnosti sa vyhýbajú činnostiam, ktoré vedú k medziľudským konfliktom. V organizáciách sa ľudia s vysokou potrebou spolupatričnosti častejšie ocitnú v zamestnaniach, ktoré si vyžadujú aktívnu sociálnu interakciu. Hoci sú dobrí účastníci tímy, manažér nie vždy chce mať skupinu zloženú výlučne z ľudí s vysokou potrebou angažovanosti, keďže takáto skupina sa môže viac zaujímať o vytváranie a udržiavanie dobrých medziľudských vzťahov ako o riešenie problémov, ktoré sú jej pridelené. Ľudia s vysokou potrebou spolupatričnosti môžu byť tiež menej efektívni v situáciách, keď musia hodnotiť ostatných, keďže často len ťažko komunikujú negatívne informácie kolegovi alebo podriadenému, t.j. vykonať činnosť, ktorá môže narušiť medziľudské vzťahy.

Ľudia s vysokou potrebou moci prejavujú silnú túžbu vykonávať emocionálnu a behaviorálnu kontrolu alebo ovplyvňovať ostatných. S takýmito ľuďmi sa s najväčšou pravdepodobnosťou stretnete na pozíciách ako manažér alebo líder, vyžadujúcich od človeka ovplyvňovanie podriadených. Ľudia s vysokou potrebou moci môžu byť v skutočnosti ako vodcovia efektívnejší ako ľudia s nízkou potrebou moci.

Ktorá kombinácia potrieb úspechu, spolupatričnosti a moci vedie k vyššej motivácii a vyššej výkonnosti? Aj keď sa môže zdať, že s cieľom zabezpečiť vysokú manažérska efektívnosť Pretože je dôležité dosiahnuť vysoké skóre vo všetkých troch vlastnostiach, štúdia naznačuje, že manažéri musia mať v prvom rade vysokú potrebu úspechu a moci. Vysoká potreba angažovanosti nemusí byť pre manažérov dobrou vlastnosťou: namiesto toho, aby riadili aktivity podriadených k dosiahnutiu vyššieho výkonu, manažéri sa môžu snažiť získať si ich lásku. Takéto výsledky štúdií o efektivite manažérov odrážajú predovšetkým prácu manažérov nižších a stredných úrovní. Pre vedúcich pracovníkov spoločností a vrcholových manažérov sa zdá, že potreba moci dominuje všetkým ostatným a do značnej miery určuje ich úspech.

1.6. Vplyv sociodemografických charakteristík a osobných kvalít zamestnancov na pracovnú aktivitu

Uvažujme o súvislosti medzi charakteristikami osobnosti človeka a najdôležitejšími faktormi jeho činnosti – plynulosťou, absenciou, produktivitou práce a spokojnosťou s prácou.

Vek . Závislosť vymenovaných faktorov ľudskej činnosti od veku by sa mala v nasledujúcom desaťročí zvyšovať. Dôvodom sú minimálne tri dôvody: presvedčenie väčšiny manažérov, že výkon s vekom klesá; starnutie pracovná sila; zákonné ponechanie dôchodkov pracujúcim dôchodcom pri absencii povinnej požiadavky na odchod do dôchodku po dosiahnutí určitého veku. Ako vlastne vek pracovníkov ovplyvňuje fluktuáciu zamestnancov, absenciu, produktivitu práce a spokojnosť s prácou? Čím je človek starší, tým je menej pravdepodobné, že (chce prestať, pretože s vekom sa stáva viac Nová práca. Okrem toho starší ľudia radšej neopúšťajú organizáciu, vzhľadom na existenciu množstva sociálnych výhod v dôsledku pracovných veteránov, bonusov za dlhoročnú službu atď. Fluktuácia zamestnancov medzi staršími zamestnancami je teda oveľa nižšia ako medzi ich mladšími kolegami.

Štúdie ukazujú, že počet neospravedlnených absencií medzi staršími pracovníkmi je skutočne nižší, ale počet absencií z dôvodu choroby je vysoký.

Všeobecne sa verí, že produktivita práce s vekom klesá, pretože s vekom sa zhoršuje ostrosť reakcie, sila a koordinácia pohybov. Nie je to však celkom pravda. Výskumy ukazujú, že vek a pracovný výkon spolu nesúvisia. Týka sa to všetkých typov prác, vysoko aj nízkokvalifikovaných. Z toho vyplýva prirodzený záver: požiadavky na väčšinu druhov práce nie sú vždy spôsobené fyzickou zručnosťou a zmenami vzhľadom na vek pracovníka. Navyše, aj keď dôjde k určitému poklesu produktivity práce v dôsledku veku, môže byť dobre kompenzovaný skúsenosťami pracovníka.

Vzťah medzi spokojnosťou s prácou a vekom. Početné štúdie ukázali, že je pozitívny, aspoň do začiatku dôchodkový vek. Moderné technologické transformácie (napr. informatizácia) však môžu túto situáciu zmeniť a spokojnosť s prácou u starších pracovníkov bude pravdepodobne nižšia ako u mladších.

Poschodie. Existuje mnoho uhlov pohľadu na prioritu pracovníkov jedného alebo druhého pohlavia na danom pracovisku.

Nebol zistený žiadny rozdiel v mužských a ženských analytických schopnostiach, rozhodovacích schopnostiach, motivácii, vodcovských vlastnostiach, komunikačných schopnostiach a schopnostiach učenia sa. Zároveň podľa výskumov psychológov ženy viac dodržiavajú zákony a muži sú agresívnejší a viac zameraní na úspech, aj keď tieto rozdiely nie sú až také výrazné.

V posledných rokoch sa zvýšil podiel pracujúcich žien, pričom treba brať do úvahy, že nie je výrazný rozdiel v produktivite mužov a žien. Podobne nič nenasvedčuje tomu, že pohlavie zamestnanca ovplyvňuje spokojnosť s prácou.

Pokiaľ ide o fluktuáciu zamestnancov, niektorí výskumníci sa domnievajú, že ženy majú vyššiu mieru, ale nie je dostatok úplných informácií na vyvodenie zmysluplných záverov.

Štúdia absencie zistila, že ženy majú rozhodne vyššie miery ako muži. Najlogickejším vysvetlením tejto skutočnosti je, že naša spoločnosť historicky zverila všetky povinnosti v domácnosti a rodine na ženy. Tradičná úloha ženy len ako ochrankyne kozuba, vychovávateľky detí a gazdinej v kuchyni však v posledných rokoch prechádza zmenami. Čoraz viac mužov sa začína zaujímať o problémy domova a výchovy detí.

Rodinný stav . Vplyv rodinný stav pracovníka o hlavných ukazovateľoch jeho pracovnej aktivity nie je dobre preštudovaný, niektoré štúdie však naznačujú, že ženatí pracovníci dovoľujú menej absencií v práci, končia menej často a sú so svojou prácou spokojnejší.

Manželstvo ukladá človeku zvýšenú zodpovednosť, takže stabilné a stabilné zamestnanie sa pre neho stáva cenným a dôležitým.

Samozrejme, tieto výsledky nie sú úplne podložené. Okrem toho existujú ďalšie témy na ďalší výskum: vplyv rozvodu na výkon zamestnancov a spokojnosť s prácou; výhody a nevýhody civilného sobáša a pod.

Počet závislých . Ani v súvislosti s touto otázkou nie je možné vyvodiť jednoznačné závery. Štatistika absencií žien je z veľkej časti spôsobená potrebou starostlivosti o deti. Pozitívna je aj závislosť pracovnej spokojnosti od prítomnosti závislých osôb. Pokiaľ ide o fluktuáciu zamestnancov, výskumy boli zmiešané, pričom niektorí výskumníci tvrdili, že mať deti zvyšuje fluktuáciu, iní zastávajú opačný názor.

Dĺžka pôsobenia v organizácii . Nie je dôvod predpokladať, že ľudia s dlhšími pracovnými skúsenosťami sú produktívnejší.

Pracovné skúsenosti nepriamo súvisia s absenciou. Podobne odpracovaných rokov a obrat sú nepriamo úmerné. Okrem toho sú pracovné skúsenosti jednou z nich kľúčové ukazovatele, čo umožňuje predpovedať trend plynulosti.

Schopnosti

Plné schopnosti Jednotlivec sa skladá z dvoch zložiek – intelektuálnej a fyzickej.

Intelektuálne schopnosti . Intelektuálne schopnosti človeka mu umožňujú vykonávať duševné činnosti. Existuje veľa testov, ktoré vám umožňujú určiť intelektuálne schopnosti človeka - sú to takzvané IQ testy. S ich pomocou sa hodnotí schopnosť počítať, priestorová predstavivosť, rýchlosť rozhodovania, logika, pamäť, všeobecná erudícia a pod.. Treba zdôrazniť, že napriek širokej distribúcii testov prostredníctvom otvorenej tlače a počítačového softvéru je vyškolený špecialista ich dokáže správne použiť. Navyše, vysoké skóre 10 nemusí nutne znamenať, že zamestnanec je vysoko efektívny.

Fyzická schopnosť . Rovnako ako intelektuálne schopnosti sú dôležité pre vykonávanie duševnej práce, fyzické schopnosti zohrávajú veľkú úlohu pri vykonávaní menej kvalifikovanej práce. Je potrebné zhodnotiť tieto schopnosti zamestnanca, ktorého povolanie si vyžaduje vytrvalosť, manuálnu zručnosť a pod.

Vhodnosť do práce. Ako už bolo ukázané, odlišné typy pracovné miesta kladú rôzne nároky na schopnosti pracovníkov. Efektivita práce sa následne zvyšuje, keď sa schopnosti zamestnanca a požiadavky na danú pozíciu zhodujú.

Ak schopnosti zamestnanca ďaleko presahujú požiadavky na danú prácu, potom výkon bude pravdepodobne adekvátny požiadavkám, ale vznikne organizačná neefektívnosť a spokojnosť zamestnanca s prácou nemusí byť vysoká. Napriek tomu dobrý zárobok, obmedzenie vo využívaní svojich schopností môže u pracovníka vyvolať stav frustrácie.

Sebavedomie .

Niektorí ľudia sa považujú za pánov svojho osudu, iní sú si istí, že všetko závisí od prípadu.

Prvý typ ľudí budeme nazývať osobnosťami vnútorná organizácia, alebo interné, a druhý typ ľudí – externé. Zistilo sa, že externí sú menej spokojní so svojou prácou, prejavujú väčšiu absenciu a menej sa zapájajú do práce ako interní.

Pravdepodobne je to spôsobené tým, že podľa ich názoru na nich v organizácii nič nezávisí. Vnútorní sa v rovnakých situáciách spoliehajú na vlastné sily a v nepríjemných situáciách neobviňujú nikoho, len seba. Navyše, interní, ktorí sú nespokojní so svojou prácou, s väčšou pravdepodobnosťou skončia.

Zaujímavé sú výsledky štúdií absencií u týchto dvoch typov ľudí. Vnútorní, ktorí veria, že ich zdravie závisí len od nich samých a ich návyky, sú za seba zodpovednejšie a majú menej zlozvykov. To vedie k menšiemu počtu úrazov a v dôsledku toho k menšiemu počtu absencií v práci, t.j. menšia absencia.

Neexistuje priama súvislosť medzi sebavedomím a fluktuáciou zamestnancov. Na jednej strane majú interní pracovníci tendenciu konať v prípade nespokojnosti, a preto z organizácie pomerne ľahko odchádzajú. Na druhej strane sa im práca väčšinou darí, a preto sú s ňou spokojnejší.

Je tiež zrejmé, že vnútorné prvky fungujú lepšie, ale v určitých oblastiach. Pred prijatím rozhodnutia pozornejšie vyhľadávajú a analyzujú informácie, sú aktívnejší pri dosahovaní cieľov a majú väčšiu kontrolu nad organizačným prostredím. V dôsledku toho interné vynikajú v zložitých úlohách organizácie, ako aj odborné práce vyžadujúce komplexné spracovanie a analýzu informácií. Interné sú navyše vhodnejšie pre pracovné miesta, ktoré vyžadujú iniciatívu a nezávislosť konania. Vonkajšie sú však poslušnejšie a disciplinovanejšie. To je dôvod, prečo by mali vynikať v zamestnaniach, ktoré sú dobre štruktúrované a načasované a ktorých úspech do veľkej miery závisí od podnetov ostatných.

Orientácia na úspech (záväzok). Aký druh práce najlepšie vykonávajú ľudia orientovaní na úspech? Docela zložité, poskytuje rýchly výsledok a umožňuje zamestnancovi kontrolovať jeho postup. Verí sa, že ľudia orientovaní na úspech uspejú v obchode, profesionálnom športe, manažmente a nie na montážnej linke alebo v kancelárii. Preto môžu byť v rýchlosti konania podriadení ostatným zamestnancom, ale najlepšie sa vyrovnajú so zodpovednými úlohami, ktoré obsahujú výzvu a vyžadujú jasné spätná väzba.

Sebavedomie je miera, do akej sa človek miluje. Štúdie vzťahu tejto kvality s organizačným správaním priniesli zaujímavé výsledky. Zamestnanci s vysokým zmyslom pre sebaúctu veria, že majú skvelé schopnosti, a preto by mali v práci vynikať. Pri výbere zamestnania častejšie riskujú, uprednostňujú neštandardnú prácu a sú menej náchylní na vplyv iných ľudí. S úspechom sa uplatnia na manažérskych pozíciách a spravidla sú s prácou spokojní.

Sebaovladanie. Jedinci s vysoko vyvinutým zmyslom pre sebakontrolu sa dobre prispôsobujú vonkajším situáciám a ľahko korigujú svoje správanie. Sú schopní prekonať rozpory medzi svojimi osobnými záujmami a záujmami prípadu. Ľudia s nízkou sebakontrolou nevykazujú takú flexibilitu a správanie.

Sklon riskovať odlišuje ľudí, ktorí sa snažia využiť každú možnú príležitosť na úspech. Ľudia s touto kvalitou sa rozhodujú odvážnejšie a používajú na to menej informácií.

Kapitola 2.1. Riadenie individuálneho správania v organizácii

Manažment správania je systém opatrení na formovanie zásad, noriem správania ľudí v organizácii, ktorý umožňuje organizácii dosahovať svoje ciele v danom časovom rámci s prijateľnými nákladmi.

Modely personálneho správania – formy správania sa zamestnancov na dosiahnutie cieľov organizácie. Vykonávajú sa v niekoľkých etapách:

1. fáza – identifikujte formy správania súvisiace s pracovná činnosť potrebné na implementáciu prijatej stratégie

2. fáza - analýza každého typu činnosti z hľadiska kvantitatívnych a kvalitatívnych zložiek, meranie prvkov správania medzi zamestnancami vykonávajúcimi relevantné činnosti (neprítomnosť na pracovisku, meškanie s prestávkou, prestávky na fajčenie atď.)

3. etapa - vypracovanie intervenčnej stratégie, t.j. je vypracovaný dlhodobý plán formovania požadovaného správania zamestnancov.

Komplexný vplyv na zamestnanca zahŕňa systém opatrení vplyvu:

spôsoby, ako zmeniť postoje osobnosti

aplikácie rôznych systémov motivácia

metódy ovplyvňovania správania skupín

vedenie školení na rozvoj pracovných zručností pre špecialistov a manažérov

špecializovaný kariérový manažment - systém pre pohyb špecialistu v organizácii v súlade s jeho cieľmi, schopnosťami a želaniami a s prihliadnutím na ciele a zámery organizácie

organizačný predpis – jasná formulácia pracovných povinností

Zovšeobecneným spôsobom ovplyvňovania zamestnanca je možnosť dať mu veľkú dôveru ako základ pre vytváranie hodnotového systému v organizácii.

Hlavným cieľom organizačnej interakcie na individuálnej úrovni je povzbudiť zamestnanca, aby lepšie plnil zadané úlohy.

Špecifiká stanovenia úlohy a jej riešenia súvisia so situačnými faktormi, ktoré ovplyvňujú výkon daného človeka v organizácii. Ak je cieľ vnímaný ako dosiahnuteľný bez akéhokoľvek úsilia alebo prakticky nedosiahnuteľný, nespôsobuje to motiváciu a pozitívnu reakciu.

Ciele by mali byť:

Špecifické – jasne formulované

Merateľné – predpokladá existenciu kritérií, ktoré by umožnili určiť, či bol cieľ dosiahnutý alebo nie

Dosiahnuteľné – používa sa ako podnet na riešenie problémov, na napredovanie úspechom

Ciele orientované na výsledky – treba charakterizovať z hľadiska výsledku, nie vykonanej práce

Časovo ohraničené – realizovateľné v konkrétnom časovom rámci

Úspech interakcie v organizácii závisí od toho, ako je človek otvorený tímu a ako dokáže prijímať spätnú väzbu. Na zobrazenie tejto interakcie sa používa nástroj, akým je napríklad okno Johari. Toto je model, ktorý ukazuje, ako veľmi si človek uvedomuje sám seba:

V ľavom hornom „otvorenom okne“ sú informácie, ktoré o sebe vieme a prezentujeme ich ostatným (meno, zvyky atď.)

Vľavo dole "zatvorené okno" - informácie, ktoré nezdieľame s ostatnými

Pravé horné „slepé okno“ je informácia, ktorá je známa ostatným, ale nám samým neznáme.

Vpravo dole "neznáme okno" - nám3 alebo iným neznáma informácia

Pri riadení individuálneho správania sa musí pracovať na zmene slepých a neznámych okien, je potrebné preložiť informácie z týchto okien do otvoreného alebo zatvoreného okna.

Pri riešení problému dosiahnutia efektívnosti cieľa na individuálnej úrovni správania organizácie je tiež dôležité stanoviť 5 fáz interakcie medzi manažérom a zamestnancom:

Formulácia problému

Vyšetrovanie reality súčasnej situácie

Vytvorenie zoznamu príležitostí na dosiahnutie cieľa

Návrh akčného plánu

Realizácia plánu

Tento prístup je základom metodikyVRANA, NAVRHNUTÝ J. Whitmore, ktorý určuje postupnosť stanovenia účinných otázok.

Záver

Každá organizácia má záujem na tom, aby sa jej zamestnanci správali určitým spôsobom. Správanie jej zamestnancov efektívne pre organizáciu sa prejavuje v tom, že si spoľahlivo a svedomito plnia svoje povinnosti, sú pripravení v mene záujmov prípadu v meniacej sa situácii ísť nad rámec svojich bezprostredných povinností, ďalšie úsilie, byť aktívny a nájsť príležitosti na spoluprácu.

Pri riadení ľudí je potrebné brať do úvahy individuálne psychologické vlastnosti osobnosti, vlastnosti temperamentu.

Manažment čoraz viac využíva údaje o rôznorodosti ľudského správania a osobná charakteristika ponúka psychológia. Osobnosť je už dlho významným kritériom náboru Osobnosť je považovaná za kľúčový faktor pri porozumení kariérnych a pracovných postojov, zvládaní stresu, analýze problémov a rozhodovaní. Osobnosť je vnímaná ako ústredný faktor hnacích síl motivácie, v medziľudských vzťahoch.

Bibliografia:

1. Dmitrieva E.E. Organizačné správanie: Študijná príručka. N.Novgorod: NIMB, 2012, 124 s.

2. Burns T.F., Stalker G.M. Kultúra riadenia. – M.: INFRA-M, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: Učebnica. - M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 2009 - 416 s.

4. Glumakov V.N. Organizačné správanie. - M .: Učebnica Vuzovského, 2009 - 352 s.

5. Podoprigora M.G.
Učebná pomôcka pre kurz dpre študentov vyšších ročníkov a vysokoškolákov. Taganrog: Vydavateľstvo TTI SFU, 2008. - 261 s.

Číslo schválenia	Číslo schválenia	Číslo schválenia

L- orientácia na ľudí; W- orientácia na úlohy.

Mriežka štýlu riadenia (Blake a Mouton)

Váš priateľ

· Pohodlné pracovné tempo. Dôležití sú ľudia a priateľská atmosféra

Vedie vysoko výkonný tím

Na polceste 5,5

Uspokojivá úroveň práce. Vyvažovanie záujmov tímu a potrieb výroby

Biedny

Minimálna námaha ako pri práci s ľuďmi, tak aj vo výrobe

Diktátor

Všetka pozornosť je venovaná výrobe, ľudia nie sú dôležití

Štúdium štýlu vedenia podľa F. Fiedlera

Spomeňte si na ľudí, s ktorými ste museli spoločne robiť ten či onen druh aktivity. Teraz si spomeňte na jednu osobu vo svojom živote, s ktorou ste najmenej dokázali spolupracovať. Nie je to nevyhnutne osoba, ktorú nemáte radi, ale bolo pre vás veľmi ťažké komunikovať s ňou, s ktorou by ste najmenej chceli spolupracovať - váš nadriadený, podriadený, rovnocenný. Dá sa nazvať najmenej preferovaným kolegom.

Pomocou nižšie uvedených stupníc opíšte túto osobu tak, že na príslušné miesto na každej stupnici dáte X.

Očarujúce		Nepríjemné
Priateľský		Nepriateľský
Napäté		Uvoľnená
Chladný
Odmietanie		Prijímanie
Diaľkové ovládanie
Dobrotivý		Nepriateľský
		zaujímavé
konflikt		Harmonický
		Veselý
OTVORENÉ		ZATVORENÉ
klebety
Nedôveryhodný		Dôveryhodný
Taktný		Netaktný
Nechutné
Prispôsobivý		Difficile
Neúprimné		Úprimne
		Neláskavé
	Konečné skóre: __________

Bodovanie

Toto sa nazýva stupnica najmenej preferovaného kolegu (LPC). Vypočítajte si skóre LPC sčítaním všetkých zakrúžkovaných čísel; zapíšte prijatú sumu.

Výklad

Škálu LPC používa F. Fiedler na identifikáciu prevládajúceho štýlu vedenia. F. Fiedler verí, že tento štýl je pevnou súčasťou osobnosti, a preto je ťažké ho zmeniť. To umožnilo výskumníkovi dospieť k záveru, že kľúčom k úspešnému vedeniu je nájsť (alebo vytvoriť) dobrú kombináciu štýlu vedenia a situácie. Ak ste dosiahli 73 a viac bodov, tak ste podľa predstáv F. Fiedlera lídrom „motivovaným nadväzovať vzťahy“. Ak máte skóre 64 alebo menej, potom ste vodca „motivovaný dokončiť prácu“. Ak ste dosiahli 65 až 72 bodov, môžete sa sami rozhodnúť, ktorý štýl vedenia je pre vás výhodnejší.

Téma 13. Sociálno-psychologické aspekty riadenia organizačných zmien

Otázky na diskusiu

1. Popíšte typy organizačných zmien. Aké sú kritériá ich výberu?

2. Popíšte možnú taktiku zavádzania inovácií. Ktorý je podľa vás najúčinnejší? prečo?

3. Formulujte princípy úspešnej implementácie zmien.

4. Čo je to „odolnosť voči organizačným zmenám“? Aký je jeho pôvod?

5. Aké charakteristiky inovácie určujú mieru jej prijatia personálom organizácie?

6. Ako môžu organizácie ovplyvniť formovanie inovačnej klímy?

7. Čo je to „organizačný rozvoj“? Určite jeho hlavné charakteristiky.

8. Popíšte fázy cyklu Organizačný rozvoj.

Situácia: VYSOKO PLATENÝ KONZULTANT PRE ORGANIZAČNÝ ROZVOJ (F. Lutens, s. 655)

Vedenie pre prácu s ľudskými zdrojmi oznámila stredným manažérom korporácie, že skupina konzultantov sa s nimi stretne do týždňa. Účelom návštevy konzultantov je analyzovať medzifunkčné vzťahy vo firme. Konzultanti sa ukázali ako veľmi efektívni pri realizácii PR intervencií prostredníctvom budovania tímu. Ich prístup pozostával zo šiestich etáp. Keď manažéri vysvetlili jeho podstatu, napätie trochu opadlo. Najprv si mysleli, že budovanie tímu je akýsi podvod, ako tréning citlivosti, keď sa ľudia navzájom napádajú a vybíjajú si agresivitu urážaním tých, ktorých nemajú radi. Z rovnakého dôvodu si manažéri mysleli, že konzultanti vôbec nie sú potrební. Jeden z nich to vyjadril takto: „Teraz chápeme, čo je budovanie tímu, môžeme konať a vykonávať prácu sami. Stačí si vybrať manažéra, ktorého má každý rád a zveriť mu úlohu agenta zmeny alebo konzultanta. Na teambuilding totiž nepotrebujete drahého konzultanta. Musíte len dobre rozumieť ľudskej prirodzenosti." Ostatní manažéri vo všeobecnosti súhlasili s týmto názorom. Riaditeľ ľudských zdrojov však ich ponuku odmietol. Na zostavenie tímov si najal poradcu organizačného rozvoja.

1. Aký prístup k rozvoju organizácie súvisí s budovaním tímu? Myslíte si, že manažéri pochopili túto metódu OR správne?

2. Zastupovali manažéri podľa vás správne úlohu externého konzultanta? Súhlasíte alebo nesúhlasíte s rozhodnutím riaditeľa ľudských zdrojov odmietnuť ich ponuku? prečo?

7.2. vzorové otázky pripraviť sa na skúšku

1. Moderné definície organizácie.

2. Populačno-ekologický model organizácie: predstavitelia, hlavné ustanovenia a obmedzenia modelu.

3. Model zdrojovej závislosti: hlavné ustanovenia, rozdiely od populačno-ekologického prístupu, obmedzenia.

4. Inštitucionálny model organizácie: zástupcovia, hlavné ustanovenia.

5. Model racionálnej náhodnosti (situačná teória).

6. Model transakčných nákladov Olivera Williamsona.

7. Komunikácia organizačného dizajnu s strategické plánovanie. Ciele a zámery návrhu organizácie.

8. štruktúra organizácie: koncepcia, funkcie. Symptómy štrukturálneho nesúladu.

25. Vplyv cieľov a stratégií na štruktúru organizácie. Vplyv strategickej voľby na štruktúru organizácie.

26. Veľkosť organizácie a jej štruktúra.

27. Metódy štúdia vonkajšieho prostredia organizácie.

28. Vplyv životné prostredie do organizácie.

29. Závislosť organizačnej štruktúry od javiska životný cyklus organizácií.

30. Závislosť organizačnej štruktúry od organizačnej kultúry.

31. Metódy organizačného dizajnu: analýza dokumentov, diagnostický rozhovor, metóda analógie, synektika, metóda scenára.

32. Metódy organizačného dizajnu: expertno-analytické metódy: nominálne skupiny, delphi. Metóda štruktúrovania cieľov (strom cieľov).

33. Metodológia systémovej analýzy.

34. Používanie organigramov a máp (matíc) rozdelenia práv a povinností medzi oddelenia a pozície.

35. Spokojnosť ako indikátor integrácie organizácie. Prieskum spokojnosti zamestnancov.

36. Individuálno-psychologické regulátory správania jednotlivca v organizácii: hodnoty a postoje jednotlivca; osobnostné črty: miesto kontroly, „veľká päťka“.

37. Motivácia ako regulátor individuálneho organizačného správania.

38. Motivačný potenciál pracoviska. Význam štúdia MPRM; technika.

3) matrica

4) tieto parametre neovplyvňujú.

3 Rastúca zložitosť a variabilita vonkajšieho prostredia spôsobuje, že organizácie sa stávajú viac:

1) organické;

2) mechanické;

3) ťažko zvládnuteľné;

4) tieto faktory majú malý vplyv na štruktúru organizácie.

4 Jednotlivé faktory organizačného správania nezahŕňajú:

1) schopnosti, zručnosti;

3) hodnoty;

4) motivácia;

5 Aké typy odmien sa nestávajú:

1) interné;

2) systematické;

3) materiál;

4) sociálne;

6 Ktorý z nasledujúcich príkladov nesúvisí s hodnotami?

1) A nechce spolupracovať s B, pretože ľudí tohto typu kategoricky neznesie;

2) priatelia majú rozdielne názory na prednosti jedného z nich, a preto sa spolu nerozprávajú;

3) vedúci nechce počúvať nápady všetkých mladších kolegov bez výnimky;

4) dizajnér nesúhlasí s predstavami svojho kolegu z výrobného oddelenia.

7 Úloha je:

1) súbor spôsobov ľudského správania;

2) postavenie osoby v organizácii;

3) čo sa očakáva od osoby zastávajúcej určitú pozíciu;

4) nepísané pravidlá pre výkon práce.

8. Vzdelávacie technológie

V súlade s požiadavkami federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu sa pri štúdiu akademickej disciplíny zabezpečuje dištančná technológia akademická práca formou prednáškového videokurzu. v vzdelávací proces Používajú sa tieto technológie aktívneho učenia:

9. Vzdelávacia, metodická a informačná podpora odboru (modul)

9.1. Hlavná literatúra:

1. Podhorké správanie. Učebná pomôcka ku kurzu pre študentov vyšších ročníkov a vysokoškolákov. Taganrog: Vydavateľstvo TTI SFU, 2008. - 261 s.

2., organizácia Rodionov. Návod. Petrohrad: RIF, 2008.

3., organizácia Petukhov. Návod. 3. vyd. Séria "Knižnica strednej školy". Petrohrad: Omega-L, 2008.

9.2. Doplnková literatúra:

1. Adizes mení / Per. z angličtiny. Petrohrad: PETER, 2008.

2. Asaul a prax rozhodovania o odchode organizácií z krízy. M.: ANO "IPEV", 2007.

3. Stratégia riadenia inovácií v podniku. M.: Ekonomika, 2007.

4. Gibson J. L., Ivantsevich J., Donnelly Jr. JH Organizácie: správanie, štruktúra, procesy: TRANS. z angličtiny. – 8. vyd. - M.: INFRA-M, 2000. - XXVI, 662s.

5. Duck JD Monster of change: Príčiny úspechu a neúspechu organizačných zmien. / Za. z angličtiny. Ed. 2. Petrohrad: Obchodné knihy Alpina, 2007.

6. Organizácie. Učebnica pre psychológov a ekonómov. - Petrohrad: Prime-EVROZNAK, 2001. - 352 s.

7. Priemyselná a organizačná psychológia. Učebnica pre vysoké školy - Petrohrad: Peter, 2001. - 720. roky.

8. , Dubovská malá skupina. M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 1991. - 207 s.

9. Organizačné správanie. M.: Vydavateľstvo INFRA-M. 19s.

10. Maslow limity ľudskej psychiky / Per, z angl. A. M. Tatlydayeva; Teach, red., vstup. článok a komentár. . - Petrohrad: Od dátumov. skupina "Eurasia", 1997. - 430 s.

11. Štruktúra v pästi: vytvorenie efektívnej organizácie - Petrohrad: Peter, 2001.

12. Newsstrom JV Organizačné správanie / Per. z angličtiny. vyd. - Petrohrad: Peter, 2000. - 448s.

13. Ponomarevova organizácia: predpoklady pre vznik nového organizačná forma. // "Manažment v Rusku a zahraničí", č. 5, 2001.

14. Prigogine AI. Metódy rozvoja organizácie. M.: MTsFER, 2003.

15. atď Organizácia a jej podnikateľské prostredie: 17-modulový program pre manažérov „Riadenie rozvoja organizácie“. Modul 2. - M.: INFRA-M, 2000. - 192 s.

16. Solovjov návrh riadiacich systémov. Návod. M., Novosibirsk, 2002. S.41-50.

17. Stuart J. Školenie organizačných zmien. - Petrohrad: Peter, 2002. - 256 s.

18. Hall: štruktúry, procesy, výsledky. - Petrohrad: Peter. 2001. - 512 s.

19. Shermerorn J. Organizačné správanie. M: Stráže. 2004. - 604s.

20. Shilo správanie. Návod. Tyumen: Vydavateľstvo Štátnej univerzity Tyumen. 2004. - 192 s.

21. Shilo o organizačnom správaní. Tyumen: Vydavateľstvo Štátnej univerzity Tyumen. 2006. - 168 rokov.

22. Jurjevská kultúra. Učebnica pre vysokoškolákov. M.: UNITY-DANA, 2007.

9.3. softvér a internetové zdroje:

2. Subhot správanie. Učebná pomôcka ku kurzu pre študentov vyšších ročníkov a vysokoškolákov. Taganrog: Vydavateľstvo TTI SFU, 2008. - 261 s.: Režim prístupu: http://www. *****/knihy/m17/

10. Technické prostriedky a logistika disciplíny (modul): multimediálne vybavenie.

Doplnky a zmeny pracovného programu na akademický rok 201/201

V pracovnom programe sa vykonajú tieto zmeny:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Pracovný program bol prepracovaný a schválený na zasadnutí odboru ____________________ "" _______________201

Vedúci oddelenia ___________________/___________________/