Čítajte online

n1.doc

Uvažuje sa nad problematikou typológie a diagnostiky organizačnej kultúry, jednoty a cieľov, formovania imidžu firmy, riadenia zmien firemnej kultúry, sebahodnotenia organizácie, prístupov k formovaniu etických kódexov, mechanizmov zmeny organizačnej kultúry. Zodpovedá FGOS VPO tretej generácie. Pre študentov bakalárskeho štúdia manažmentu a ekonómie. Môže byť užitočný pre študentov magisterského štúdia, vedúcich organizácií a špecialistov zaoberajúcich sa organizačnou kultúrou.

Kapitola 1. Ľudské správanie v organizácii

Správanie človeka je do značnej miery určené organizáciou, v ktorej sa vykonáva jeho pracovná činnosť.

Čo sa myslí pod pojmom „organizácia“?

POPOLUDNIE. Kerzhentsev napísal: „Organizácia je mechanizmus, v ktorom je jedno koleso spojené s druhým. V mechanizme aj v organizácii z toho vyplýva vnútorné trenie. Čím menšie trenie, tým lepšie ide práca. Organizátor musí zosúladiť chod jednotlivých kolies tak, aby sa trenie znížilo na minimum.

Každá organizácia zahŕňa nasledujúce hlavné podsystémy:

1) technické a technologické - súbor prác (od zamestnaní priamych vykonávateľov až po konateľov firiem);

2) ekonomický, ktorý vychádza z problémov tvorby a rozdeľovania zisku, systémov odmeňovania atď.;

3) spoločenská (spoločenská organizácia) – súbor ľudí, ktorých spája spoločný cieľ.

Sociálny subsystém sa vyznačuje týmito vlastnosťami:

Majúci firemný účel;

Horizontálna špecializácia alebo horizontálna deľba práce spojená s existenciou jednotiek a pracovníkov vykonávajúcich nezávislé funkcie;

Vertikálna špecializácia alebo vertikálna deľba práce, čo znamená prítomnosť určitej hierarchie a podriadenosti.

Kľúčové body, ktoré určujú správanie v organizácii pracovníkov, sú:

Ciele organizácie;

Organizačný model;

Organizačná štruktúra;

Organizačná kultúra;

komunikácie;

motivácia;

Hodnotenie výkonu a odmeňovanie;

Organizačné zmeny a riadenie inovácií;

Štýl vedenia;

Vonkajšie prostredie;

behaviorálny marketing.

Klasifikácia organizácie

Nasledujúce princípy klasifikácie sa používajú najčastejšie a majú najväčší praktický význam.

Autor: spôsob vzdelávania možno identifikovať formálne a neformálne organizácií. Formálne organizácie sú registrované v súlade s legislatívou platnou v danej krajine a majú práva a povinnosti, ktoré určujú ich štatút. Neformálne organizácie vznikajú spontánne, v súlade s vôľou a záujmami ich tvorcov, nie sú zahrnuté do formálneho sociálna štruktúra a nemajú formálne povinnosti, a teda ani práva. Ak neformálna organizácia prejde oficiálnou registráciou určenou zákonom, získa príslušný štatút a presunie sa do kategórie formálnych organizácií.

Autor: vzťah k základným cieľom činnosti možno vyčleniť komerčné a nekomerčné organizácií. Obchodné organizácie vidieť ich hlavný cieľ v dosahovaní zisku; ciele neziskových organizácií nesúvisia s dosahovaním zisku (charitatívne, politické, náboženské, kultúrne organizácie).

Záležiac na formy vlastníctva možno vyčleniť štátne, súkromné a mestské organizácie. Hlavný majiteľ štát organizácie je štát. Súkromné organizácie - Ide o organizácie, ktorých hlavným vlastníkom je jednotlivec alebo skupina jednotlivcov. Mestské organizácie - organizácií, z ktorých väčšinu vlastnia samosprávy.

Organizácie možno definovať podľa špecifiká obsahu hlavnej činnosti. Zoznam typov podnikov identifikovaných na tomto základe je rovnako objemný, ako je objemný zoznam druhov ľudských činností. Patria sem vzdelávacie, priemyselné, obchodné, vojenské organizácie, zdravotnícke a kultúrne organizácie atď.

Príslušnosť organizácie k jednému alebo viacerým z uvedených typov ovplyvňuje správanie a aktivity ľudí, ktorí v nej pracujú alebo sú jej členmi.

Organizačné modely

Analýza a návrh organizácie. Riadenie ľudského správania v organizácii začína vybudovaním samotnej organizácie, analýzou podmienok, cieľov a výberom vhodného organizačného modelu.

Existujú dva hlavné klasické modely: mechanické a organické.

mechanický model. V súlade s týmto modelom je organizácia vnímaná ako druh stroja, ktorý funguje podľa prísne stanoveného poriadku. Ide o dosiahnutie vysokej úrovne produkcie a efektívnosti založenej na širokom používaní pravidiel, postupov, centralizovanej autority a vysokej špecializácie práce.

Autorstvo tohto modelu sa pripisuje nemeckému vedcovi Max Weber. Najprv opísal jej aplikáciu a zaviedol pojem „byrokracia“ ako spôsob organizácie kolektívnej akcie. Podľa Webera je byrokratická štruktúra lepšia ako akákoľvek iná forma, pokiaľ ide o presnosť, stabilitu, disciplínu a spoľahlivosť. Umožňuje to vedúcim predstaviteľom organizácie vysoká presnosť predpovedať výsledky manažérskych akcií a reakcií na tieto výsledky.

Mechanickým prístupom k dizajnu organizácie sú podľa Webera vytvorené priaznivé podmienky pre riadenie organizačného správania, pretože:

Všetky úlohy sú rozdelené do špecializovaných prác. Špecializácia a deľba práce umožňujú jasne vymedziť funkcie, právomoci a právomoci, ktoré zamestnanec potrebuje na plnenie svojich povinností, ako aj donucovacie prostriedky a postup pri ich uplatňovaní;

Každá úloha sa vykonáva v súlade so systémom určitých pravidiel. Tieto pravidlá zaisťujú jednotu a koordináciu úsilia, ako aj kontinuitu a stabilitu, keďže zostávajú rovnaké, aj keď sa zamestnanci menia;

Každá štruktúra organizácie je navrhnutá tak, aby vykonávala prácu iba pod vedením manažéra, ktorého právomoc je zabezpečená delegovaním úloh z najvyššej úrovne hierarchie, a preto je každá nižšia jednotka podriadená vyššej. V štruktúre príkazov sa tak vytvorí neprerušený reťazec;

Každý zamestnanec organizácie je spojený so svojimi podriadenými, klientmi alebo zákazníkmi neosobným, formálnym spôsobom: citová väzba škodí príčine;

Základom pre obsadzovanie pozícií je len profesionálna kvalifikácia, ktorý je zároveň ochranou pred svojvoľným prepustením zamestnanca. Kariéra vykonávané podľa odpracovaných rokov alebo v závislosti od pracovných úspechov.

Ako ukazuje prax, mechanický model sa zvyčajne používa pri navrhovaní organizácie so stajňou vnútorné prostredie a nízka úroveň environmentálnej neistoty.

Prax činnosti organizácií však ukázala obmedzenia „neosobných“ modelov. AT moderné podmienky Keď sa externé podnikateľské prostredie rýchlo mení, predstavy o tom, aká by mala byť ideálna organizácia, sa výrazne menia.

Americká klasika organizačné správanie F. Lutens pri tejto príležitosti povedal: „V našej dobe zložitých, vysoko konfliktných vzťahov a nezávisle uvažujúcich pracovníkov je byrokratický model iba východiskovým bodom, ale v žiadnom prípade cieľová destinácia organizačná analýza» .

Aké sú hlavné nevýhody byrokratického modelu?

V prvom rade ide o konflikt medzi špecializovanými jednotkami, zakotvený v samotnej myšlienke funkčnej špecializácie. Miera tohto konfliktu môže byť rôzna, ale jeho existencia vedie k disproporciám v činnosti organizácie a v dôsledku toho k zníženiu efektívnosti jej činnosti.

Každá špecializovaná jednotka sa usiluje o vyšší status a kontrolu nad viacerými zdrojmi, pričom berie do úvahy funkcie, ktoré vykonáva ako najdôležitejšie. Systém úzkej špecializácie má navyše negatívne dôsledky nielen pre organizáciu ako celok, ale najmä pre každého zamestnanca. Výkon špecializovaných, monotónnych a opakujúcich sa prác môže u väčšiny pracovníkov spôsobiť prepracovanosť a nudu, čo vedie k strate motivácie a záujmu o prácu.

Hierarchia moci vedie k brzdeniu osobnej iniciatívy, ťažkostiam pri prechode vzostupných tokov informácií a nedostatku horizontálnej komunikácie.

Hlavnou nevýhodou systému pravidiel je ich vysoká vnútorná hodnota, kedy sa ich dodržiavanie stáva samoúčelným. Forma je zároveň dôležitejšia ako obsah: hlavnou vecou nie je dosiahnuť výsledok, ale urobiť to správne. Nevýhodou depersonalizácie je strata osobných faktorov činnosti: iniciatíva, zodpovednosť, motivácia, kreativita.

Obmedzenia tradičných modelov efektívnej spoločnej činnosti ľudí vyvolali potrebu hľadania iných prístupov. Teoretici a praktici manažmentu zároveň vychádzajú zo skutočnosti, že moderné podnikateľské prostredie sa vyznačuje vysokou variabilitou. Za týchto podmienok sú najdôležitejšie požiadavky na moderné organizácie sú flexibilita, adaptabilita a schopnosť učiť sa.

organický model. Tento model sa používa na zostavenie organizácie, ktorá sa vyznačuje vysokou mierou prispôsobivosti, obmedzeným využívaním pravidiel a postupov, decentralizáciou moci a relatívne nízkym stupňom špecializácie.

Vývoj tohto modelu je spojený s menami anglických výskumníkov T. Barnes a J. M. Stalker ktorý ako prvý zaviedol pojem „organický systém“ na označenie organizácií s flexibilným riadením. Podľa ich názoru sú hlavné výhody organického modelu nasledovné:

Má flexibilitu a prispôsobivosť životné prostredie;

Poskytuje zamestnancovi maximálne príležitosti vo všetkých jeho interakciách s organizáciou;

Prispieva k vytváraniu a udržiavaniu pocitu osobnej dôstojnosti a významu zamestnanca;

Procesy rozhodovania, kontroly a rozvoja cieľov v organizácii vybudovanej na základe takéhoto modelu sú decentralizované a rozdelené na všetkých úrovniach;

Komunikácia prebieha vo všetkých smeroch, nielen zhora nadol v reťazci príkazov.

Rozdiely v kvalitatívne charakteristiky tohto a predchádzajúcich modelov sa vysvetľuje tým, že prvý z nich sa zameriava na kritériá maximálna účinnosť a produktivita a druhá - kritériá maximálnej spokojnosti, flexibility a rozvoja. Tieto rozdiely sú obzvlášť výrazné v procesoch, ktoré ovplyvňujú správanie človeka v organizácii.

Americký vedec Rensis Likert vynaložené komparatívna analýza v tomto smere a dospeli k výsledkom vyjadreným v tabuľke. 1.1.

Tabuľka 1.1. Rozdiely medzi mechanickými a organickými modelmi

Ukončenie

Napriek záverom Rensisa Likerta majú oba modely svojich priaznivcov. Prax ukazuje, že pri navrhovaní organizácie sa človek nemôže riadiť teóriou „jedného Najlepší spôsob, ako". Všetko závisí od konkrétnej situácie: veľkosti organizácie, technológie, úrovne neistoty v prostredí atď. Veľké organizácie teda za normálnych podmienok vyžadujú vysokú špecializáciu, formalizáciu, štandardizáciu a Vysoké číslo hierarchické úrovne. Tie isté organizácie, ak pôsobia v rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí, musia využívať charakteristiky organického modelu.

Ciele organizácie a jej poslanie

Hlavný účel existencie organizácie je označený ako jej poslanie. Na základe poslania sa určujú konkrétne ciele organizácie. Spravidla sú rôzne a rôznorodé. Jedna z možných možností ich klasifikácie je uvedená v tabuľke. 1.2.

Tabuľka 1.2. Klasifikácia cieľov organizácie

Úspešná realizácia cieľov závisí predovšetkým od toho, ako správne sú zvolené a formulované. Pri stanovovaní cieľov je potrebné splniť určité požiadavky.

Ciele by mali byť konkrétne a merateľné. Konkrétne a merateľné formy tvoria základ správy pre následné rozhodnutia a vyhodnotenie výsledkov.

Ciele by mali mať časovú charakteristiku. Musí byť špecifikované nielen to, čo chce organizácia robiť, ale aj kedy. Ciele sú zvyčajne dlhodobé (určené pre päť, niekedy viac rokov), strednodobé (od jedného roka do piatich rokov) a krátkodobé (do roka).

Ciele musia byť dosiahnuteľné. Ak sú ciele nedosiahnuteľné, túžba zamestnancov uspieť sa zablokuje a ich motivácia sa oslabí.

Aby boli viaceré ciele organizácie efektívne, musia sa vzájomne podporovať, t. j. akcie a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa nesmú zasahovať do dosahovania iných cieľov.

Na základe cieľov organizácie, cieľov jej oddelení, skupín a jednotlivých pracovníkov. Organizácia to umožňuje

Ryža. 1.1. Strom cieľov riadenia rozvoja organizácie je, aby ľudia dosiahli osobné ciele, aby si kolektívne uvedomili, čo nie sú schopní dosiahnuť individuálne.

Vytvára sa tak hierarchia cieľov. Vedúci musí koordinovať ciele oddelení, jednotlivé skupiny a jednotlivcov, usmerňovať ich k plneniu cieľov celej organizácie, vyhýbajúc sa vzniku ostrých rozporov a konfliktov, ktoré ovplyvňujú správanie organizácie.

Príklad vývoja stromu cieľov pre riadenie rozvoja organizácie je znázornený na obr. 1.1.

Poslanie organizácie je všeobecná myšlienka, ktorá tvorí účel organizácie v spoločnosti.

Ako ukazuje zámorské skúsenosti, význam misie je ťažké preceňovať.

Po prvé, poskytuje smer a návod na stanovenie cieľov a stratégií na rôznych organizačných úrovniach.

Po druhé, ovplyvňuje imidž organizácie, informuje spotrebiteľov, partnerov, zamestnancov, spoločnosť ako celok o tom, čo táto organizácia je, o čo sa snaží, aké hodnoty zdieľa.

Po tretie, poslanie dáva organizácii istotu a osobnosť.

Napokon, poslanie je základom pre formovanie organizačnej kultúry. Pomáha manažmentu riadiť správanie jednotlivcov, skupín a celej organizácie.

V závislosti od obsahu a účelu poslania sú organizácie rozdelené nasledovne (obr. 1.2):

Ryža. 1.2. Klasifikácia poslania spoločnosti

Určenie účelu organizácie – či by mala fungovať s cieľom maximalizovať zisk alebo „slúžiť zákazníkovi“ – je kritickou morálnou otázkou, o ktorej musí rozhodnúť líder. A hoci je už dávno dokázané, že pozornosť k spotrebiteľovi, klientele určuje stabilitu podniku, poskytuje mu dlhodobý záujem, túto pravdu je ťažké asimilovať aj v krajinách s rozvinutým trhom. R. Merton zdôrazňuje, že táto morálna voľba „je do značnej miery určená systémom hodnôt, v rámci ktorých korporácia pôsobí. A tieto hodnoty zase nevychádzajú ani tak z ekonomických funkcií korporácie, ale z kultúry, tradícií, vlastných skúseností a osobných sklonov ich lídrov, ktoré sa prejavujú v súčasnej ekonomickej, politickej a sociálnej situácii.

Vedúci prosperujúcej americkej firmy IBM Thomas Watson Jr. povedal: „Hlboko verím, že každá firma, aby prežila a uspela, potrebuje zdravý súbor základných presvedčení, ktorými sa riadia všetky rozhodnutia a činnosti.“

Priaznivý postoj spoločnosti ku korporácii (a spoločnosť je súhrn skutočných a potenciálnych zákazníkov, obchodní partneri, akcionári korporácie) má pomerne atraktívne ekonomické zázemie: aktivity spoločností, ktoré sú z pohľadu spoločnosti vyspelé, sú medializované, pozitívny názor sa šíri ústnym podaním, čo prispieva k rastu predaj, konkurencieschopnosť firmy, umožňuje spoľahnúť sa na úvery a takáto „nepriama“ reklama sa veľmi cení.

Prítomnosť spoločensky významných hodnôt v činnostiach spoločnosti vám niekedy umožňuje zvýšiť efektivitu bez akýchkoľvek zvláštnych nákladov. Napríklad vedenie McDonald's sa spočiatku nezameriavalo len na cenu, kvalitu a podiel na trhu, ale bolo presvedčené, že spoločnosť skutočne robí službu Američanom s obmedzenými prostriedkami a dáva im možnosť uspokojiť hlad lacno, ale naplno. Toto „sociálne“ poslanie dalo väčšiu váhu prevádzkové účely. Kuchári a čašníci považovali tieto „vysoké“ ciele za užitočnú techniku, ktorá pomáha obstáť v prísnom systéme totálnej kontroly kvality. Bolo ľahšie splniť vysoké štandardy, keď boli prezentované v kontexte pomoci komunite.

Ako príklad uveďme aj vyhlásenie o poslaní americkej spoločnosti (banky) Sun Banks: „Poslaním Sun Banks je podporovať ekonomický rozvoj a blaho komunít, ktorým spoločnosť slúži, poskytovaním kvalitného bankovníctva pre občanov a podniky. služby týmto spôsobom a v takom rozsahu. ktoré spĺňajú vysoké profesionálne a etické štandardy, poskytujú spravodlivé a primerané výnosy akcionárom spoločnosti a spravodlivo sa správajú k zamestnancom spoločnosti.“

V tejto formulácii je zrejmá orientácia banky na zabezpečenie záujmov troch skupín: zákazníci, akcionári, zamestnanci.

Je potrebné, aby ciele boli konkrétne, pragmatické, vyjadrené vo forme merateľných ukazovateľov. Napríklad „zvýšiť príjem o investovaný kapitál až 15 % bez dane na päť rokov“ – toto je určené akcionárom; „uviesť do platnosti ustanovenie toho a toho nová služba““, „zvýšenie výnosov z určitých typov vkladov až o toľko percent ročne“ – toto je určené klientom; „zaviesť do konca roku 1998 20-hodinový tréningový program ďalšieho manažérstva pre 120 juniorských manažérov za cenu nepresahujúcu 200 eur na stážistu“, „zvýšiť hodinovú tarifnej sadzby za toľko centov“ – toto je adresované zamestnancom; „zamestnať 120 dlhodobo nezamestnaných v priebehu nasledujúcich dvoch rokov“ je adresou spoločnosti.

V. Gerchikov na základe štúdia základných strategických dokumentov, rozhovorov s asi 30 najvyššími predstaviteľmi veľkých západoeurópskych, amerických a kanadských firiem a firiem identifikoval šesť hlavných komponentov, ktorých rôzne kombinácie tvorili poslanie západných firiem.

1. Zisk: „Hlavným cieľom a zmyslom činnosti každej podnikateľskej organizácie je zisk... Práve veľkosť bežného zisku ukazuje, aká je organizácia úspešná. Ak je zisk dostatočný, môžete myslieť na podnikanie a rozvoj, platiť slušný plat, riešiť sociálne problémy. Ak neexistuje, neexistuje ani zvyšok.“

2. klientov: „Zákazník je v biznise najdôležitejšia vec. Ak budeme mať stálych a spoľahlivých zákazníkov a dobre uspokojíme ich potreby, všetko ostatné bude – aj zisk, aj rozvoj, aj ľudia, ktorí sú spokojní so svojou prácou a platom.“

3. Biznis: „Ľudia potrebujú náš biznis, bez neho spoločnosť (krajina, ľudstvo...) nemôže žiť. A musíme to urobiť na globálnej úrovni. A potom bude všetko - a zákazníci, zisk, rozvoj a ľudia spokojní so svojou prácou.

4. Zamestnanci: „Zamestnanec je najdôležitejším faktorom v každom podnikaní. Ak je ochotný pracovať, kvalifikovaný, oddaný spoločnosti a aktívny, zabezpečí všetko – zákazníkov, vysokú kvalitu, zisky a neustály rozvoj nášho podnikania.“

5. rozvoj: „Život je dynamický a na to, aby ste sa udržali dlho nad vodou, musíte zmeniť klientov, firmu a zamestnancov. Preto je vývoj jediným základom dlhodobého úspechu každej spoločnosti.“

6. Územie (osada): „Táto zložka stratégie môže byť vedúca, ak je podnikanie organizácie obmedzené na určité územie. Firma sa zvyčajne snaží rozšíriť svoj vplyv na územia ďaleko za hranice diktované špecifikami skutočného obchodného vzťahu.

Poslanie, podobne ako mnohé základné pojmy moderného manažmentu, nemá jedinú všeobecne uznávanú definíciu. Existuje mnoho výkladov tohto pojmu. Tu sú niektoré z nich.

„Poslanie je strategický (všeobecný) cieľ, ktorý vyjadruje zmysel existencie, všeobecne uznávaný účel organizácie. Toto je úloha, ktorú chce podnik hrať v spoločnosti“ ( Gitelman L. Transformačný manažment. M., 1999).

„Poslaním (účelom) organizácie je odpoveď na otázku, aká je činnosť spoločnosti a čo má v úmysle robiť“ ( Mazur I., Shapiro A. Reštrukturalizácia podnikov a spoločností. M., 2000).

„V prípade širokého chápania sa misia považuje za vyjadrenie filozofie a účelu“ ( Vikhansky O., Naumov A. Zvládanie. M., 2001).

"Misia = predvídavosť + krédo" ( Wissema X. Strategický manažment a podnikanie. M., 2000).

Všeobecný cieľ, zmysel existencie, účel, rola, filozofia, predvídavosť, krédo... – tak by sa dalo pokračovať v zozname pojmov, ktoré sa spájajú s poslaním firmy. Je však nepravdepodobné, že by nás to priblížilo k pochopeniu úlohy misie ako základného predpisu pre riadenie spoločnosti vo všeobecnosti a personálne zvlášť. A to samozrejme neposkytne predstavu o metodológii rozvoja misie a formáte jej popisu.

Zvýšený záujem o misiu Ruské spoločnosti spojené nielen s módou pre vonkajšie atribúty vyspelého podnikania a nástupom vzdelaných manažérov.

Po prvé, existuje množstvo objektívnych dôvodov, ktoré vyvolávajú potrebu poslania pre firmy, ktoré prišli na trh vážne a dlhodobo.

Poslanie ako globálny cieľ spoločnosti ju mení na systém. Navyše do otvoreného sociálno-ekonomického systému - základu trhových vzťahov.

Poslanie ako najdlhodobejší cieľ spoločnosti vám umožňuje rozumne rozložiť úsilie a zdroje na zabezpečenie dlhodobej výkonnosti podniku. to nevyhnutná podmienka prejsť od štýlu krízového manažmentu (dosiahnutie a (alebo) udržanie momentálnych výhod) na skutočný inteligentné ovládanie(poskytovanie perspektív rozvoja).

Misia (osud) je zdedený cieľ, ktorý zabezpečuje primerané dedičstvo kapitálu v rámci spoločného rodinného systému hodnôt a ašpirácií. Toto je skutočný mechanizmus na zabezpečenie nástupníctva podniku, ktorý môže prežiť svojho zakladateľa.

Po druhé, vývoj ruský trh a jeho integrácia do svetová ekonomika, ktorá vyostrila konkurenciu, viedla k pochopeniu zdrojovotvornej úlohy misie.

Výrobné náklady nie sú určené len úsporou zdrojov. Misia môže tiež výrazne znížiť výrobné náklady znížením transakčných nákladov zlepšením kvality interakcie medzi oddeleniami spoločnosti a s vonkajším prostredím.

Najvyspelejšie spoločnosti, ktoré vyčerpali tradičné metódy zvyšovania konkurencieschopnosti, sa snažia zavádzať technológie riadenia Organizačný rozvoj na základe proaktívnych zmien. Práve misia poskytuje strategickú víziu perspektív potrebných na to.

Po tretie, prechod na nasýtený trh, ktorý viedol k novým predajným okolnostiam na trhu kupujúceho, dal misii ďalšie aspekty. Úspech podnikania teraz do značnej miery leží mimo samotnej spoločnosti a je určený jej infraštruktúrou. Poslanie zároveň pomáha spoločnosti zaujať správnu pozíciu v partnerskom hodnotovom reťazci a tým najlepším možným spôsobom realizovať svoj potenciál.

Prechod na profesionála podnikový manažment založené na postupoch je v podstate nemožné bez vypracovania misie. Nachádza sa na vrchole pyramídy organizačného programovania (obrázok 1.3). Práve vďaka poslaniu prostredníctvom konštrukcie stromu cieľov a stratégií, ako aj zoznamu oblastí podnikania môže spoločnosť určiť svoju funkčnosť - zoznam neustále reprodukovateľných obchodných funkcií, riadiacich funkcií a podporných funkcií. To umožňuje vytvárať základné podnikové predpisy: ustanovenie o organizačnej štruktúre spoločnosti ako celku a balík ustanovení o jednotlivých divíziách, ktoré stanovujú oblasti zodpovednosti manažmentu (pozri obr. 1.3). Ďalšie spresnenie týchto dokumentov umožňuje získať predpisy o personálnom riadení: funkčné povinnosti, popis práce a popis práce (pozri obrázok 1.3).

Ryža. 1.3. Pyramída organizačného programovania

Model ideálneho organizačného správania

Cez hodnoty, ideály a princípy vzťahov sa formuje model ideálu. výrobné správanie- základ „mäkkej“ metódy personálneho manažmentu (obr. 1.4). Stratégia personálneho manažmentu sa realizuje jednak prostredníctvom riadenia zdrojov - formovanie potrebných ľudských zdrojov, jednak prostredníctvom vedenia organizácie - personálnej motivácie (obr. 1.5). Poslanie zároveň umožňuje prekonať apatiu etablovaných (úspešných) firiem, ktoré naakumulovali primárny kapitál a uspokojili svoje hygienické potreby. Prináša strategický zmysel (účel) činnosti takýchto spoločností, generuje ambicióznu snahu o dokonalosť a stáva sa tak platformou pre motiváciu ďalšieho rozvoja.

Ryža. 1.4. Organizačný a funkčný model

V súčasnosti je misia považovaná za základnú reguláciu zástancami „tvrdých“ (predpisy, štruktúry, procesy) aj „mäkkých“ schém riadenia (ideológia, kultúra, spiritualita). Navyše, poslaním je konsolidačná platforma tieto prístupy.

Trhové riadenie podniku je založené na poznaní zásadne nového základu vzťahu medzi podnikom a trhom – vzájomnej otvorenosti týchto systémov.

Ryža. 1.5. Štruktúra základných predpisov pre činnosť personálu

To znamená, že na určenie poslania (účelu) firmy vo vonkajšom prostredí je potrebné:

Identifikujte supersystém (trh), ktorého je podnik súčasťou;

Určiť vlastnosti (potreby) trhu;

Stanovte účel (poslanie) spoločnosti na základe jej úlohy na trhu, aby ste uspokojili potreby spoločnosti.

Ryža. 1.6. Model ideálneho produkčného správania

Inými slovami, poslanie je výsledkom postavenia spoločnosti medzi ostatnými účastníkmi trhu.

Spoločnosť a jej mikro- a makroprostredie sú hierarchiou vnorených systémov.

Trh je na jednej strane supersystém pre firmu a na druhej strane otvorený systém pre vonkajšie prostredie. Aj samotná spoločnosť súčasne predstavuje na jednej strane otvorený systém, ktorý je súčasťou trhového prostredia, a na druhej strane supersystém vo vzťahu k svojim jednotkám, vlastníkom, manažérom a zamestnancom.

Ryža. 1.7. Implementácia stratégie personálneho manažmentu

Model spoločnosti ako otvoreného sociálneho ekonomický systém znázornené na obr. 1.8.

Vývoj (presnejšie projektovanie) poslania firmy v trhovom mikroprostredí, ako všetko v strojárstve, začína súradnicovým systémom (obr. 1.9).

Os „must“ odráža potreby prostredia.

Os „Can“ definuje schopnosti spoločnosti (jedinečnosť zdrojov a zručnosti).

Os Want predstavuje podnikateľskú filozofiu (očakávania, hodnoty, princípy).

Ryža. 1.8. Model podniku ako otvoreného sociálno-ekonomického systému

Ryža. 1.9. Navrhovanie poslania spoločnosti v trhovom mikroprostredí

HR stratégia a jej implementácia

V takomto súradnicovom systéme je rozvoj misie úlohou nájsť kompromis medzi potrebami trhu na jednej strane a schopnosťami a túžbami spoločnosti na strane druhej.

Návrh samotnej misie sa vykonáva v etapách.

Prvé štádium - popis (fixácia) špeciálnej vízie spoločnosti týkajúca sa:

1) firmy (sebaidentifikácia) - ako subjekt (znalosti, skúsenosti, hodnoty, očakávania, princípy) a ako objekt (zdroj, technológia);

2) trh (mikroprostredie) - kupujúci (potreby), konkurenti (alternatívne ponuky), partneri (možnosti integrácie);

3) vonkajšie prostredie(makroprostredie) - politika (pravidlá hry, regionálne záujmy), ekonomika (možnosti vrátane nákupu), sociálna sféra (podpora alebo odpor voči našim tovarom a (alebo) technológiám), technológia (vývoj, poskytovanie alebo hrozby náhradných tovarov) ).

Výsledkom tohto kroku bude:

Rozvoj podnikových hodnôt a očakávaní podniku ako kompromis medzi záujmami vlastníkov, manažérov a zamestnancov vo vzťahu k zoznamu charakteristík a relevantných parametrov, ktoré určujú výkonnosť podniku (obr. 1.10, 1.11);

Formovanie firemných princípov ako systému právnych, morálnych, etických, estetických a iných obmedzení činnosti firmy;

Primárne pochopenie spoločensky významných potrieb trhu, ktoré sú predmetom záujmu činnosti spoločnosti;

Stanovenie obmedzení a príležitostí vonkajšieho prostredia vzhľadom na navrhované aktivity spoločnosti;

Vytvorenie základného produktu (služby), vrátane spoločného.

V tejto fáze sa formujú typy komerčných aktivít spoločnosti a určuje sa schéma partnerskej interakcie so všetkými účastníkmi trhového prostredia (uspokojiť čo, čo, komu, spolu s kým, kde, kedy poskytujeme). Algoritmus vývoja od prvotného pochopenia potrieb trhu cez postupnosť zdokonaľovania až po formovanie podnikových aktivít je znázornený na obr. 1.12.

Ryža. 1.10. Účtovanie záujmov strán

Ryža. 1.11. Parametre charakterizujúce výkonnosť podniku

Druhá fáza - popis podnikateľského kréda: ciele, princípy a ideály interakcie so všetkými účastníkmi externého prostredia (predovšetkým s kupujúcim) a internými skupinami subjektov spoločnosti (pozri obrázok 1.12):

Čo dostane zákazník z hľadiska uspokojenia jeho potrieb;

Kto, za čo a ako môže vystupovať ako spoločník spoločnosti, na akom základe má budovať vzťahy s konkurentmi (aká je najmä ochota robiť dočasné kompromisy);

Čo získa vlastník a akcionári z podnikania;

Čo získajú manažéri z podnikania a spoločnosti;

Čo dostanú zamestnanci od spoločnosti;

Aká môže byť spolupráca s verejnými organizáciami;

Ako sa budú budovať vzťahy spoločnosti so štátom (najmä prípadná účasť na podpore štátnych programov).

Ryža. 1.12. Algoritmus vývoja od prvotného pochopenia potrieb trhu cez postupnosť zdokonaľovania až po formovanie typov firemných aktivít: IA - typ aktivity; ZhVD - požadovaný typ činnosti

Tretia etapa - ohlásenie misie prostredníctvom externého a interného PR(imidž spoločnosti sa buduje na základe podnikateľského kréda).

Úplnosť formátu popisu a detailné vypracovanie poslania sú nesporným znakom vyspelosti spoločnosti, kritériom kvality jej podnikania. To je základ efektívneho personálneho manažmentu.

Ryža. 1.13. Interakcia obchodných večierkov

Nepochybnou zaujímavosťou je štvorstupňový proces navrhnutý B. Nanusom, ktorý pozostáva z množstva otázok, ktorých zodpovedaním si môžete vybudovať „sen“ vašej organizácie (tabuľka 1.3). Odporúča začať s hodnotením dostupných zdrojov, t. j. položiť si nasledujúce otázky:

V akom biznise je firma? aké hodnoty vyznáva v súčasnosti?

Súhlasia jej zamestnanci s jej smerovaním?

Potom by sa mala vykonať kontrola reality, ktorá by odpovedala na otázky ako: Má spoločnosť dôležitých klientov a ďalších zainteresovaných strán a organizácií a spĺňa spoločnosť ich potreby? Ďalej Nanus odporúča definovať kontext vízie identifikáciou toho, aké procesy v budúcnosti môžu víziu ovplyvniť a aké sú niektoré scenáre do budúcnosti. Nakoniec musíte vyvinúť alternatívy a vybrať si misiu.

Tabuľka 1.3. Systematický prístup navrhovaný B. Nanusom k vývoju nových misií

Pokračovanie

Ukončenie

Rozvoj misie. Prístup piatich dôvodov

Existuje ďalší prístup k rozvoju misie, päť dôvodov, ktoré odporúča J. Collins a J. Porras: „Začnite popisným vyhlásením „Vyrábame X produkty“ alebo „Poskytujeme Y služby“ a potom sa päťkrát za sebou opýtajte: „Prečo je to dôležité?“ Po dvoch alebo troch odpovediach na túto otázku zistíte, že ste dosiahli základný cieľ organizácie.

Možná varianta rozvoja poslania spoločnosti je navrhnutá na obr. 1.14.

Rozvoj firemnej stratégie

Rozvoj misie

1. Ktoré skupiny zákazníkov sú pre vašu spoločnosť hlavné:

2. Ktorá skupina klientov je hlavná (možno je potrebné spojiť viacero skupín klientov do jednej)?

_________________________________________________________________

3. Aká potreba má byť uspokojená v tejto skupine?

_________________________________________________________________

4. Ako sa má táto potreba splniť (odbor podnikania alebo skupina produktov)?

5. Formulujte poslanie vašej spoločnosti:

For _____________________________________ (the target group from question 2), we meet the need for ______________________________ (from question 3) by ___________________________________________________ (from question 4).

Takže posledné krátke vyhlásenie o poslaní je:

„Poslaním spoločnosti ________________________________________ je ____

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».

Ryža. 1.14. Poslanie a vízia spoločnosti business jet

Základné hodnoty Business Jet

Vo svojej činnosti business jet riadi sa nasledujúcimi základnými hodnotami:

Bezúhonnosť: Podnikajte bezúhonne. Vždy urobte voľbu v prospech čestných skutkov;

Potešenie a vášeň: Práca s oddanými ľuďmi, ktorých práca baví a sú pre ňu nadšení a ktorých poháňa cieľ dosiahnuť dokonalosť v každej činnosti, ktorú letecká spoločnosť vykonáva. Zapájanie zamestnancov do práce spoločnosti je náš spôsob života;

Orientácia na zákazníka: neustále počúvať našich zákazníkov, identifikovať ich očakávania a poskytovať im kvalitné služby, ktoré od nás očakávajú, neustále napĺňať ich potreby;

Bezpečnosť a spoľahlivosť: Mať povesť najbezpečnejšej a najspoľahlivejšej obchodnej leteckej spoločnosti.

Obrázok 1.15 zobrazuje systém základných hodnôt nábytkárskej spoločnosti Angelina (podľa Yu.G. Gorelova), ktorý je založený na nasledujúcich princípoch.

1. Formovanie a presadzovanie pozitívnej pozície, ktorá je založená na dôvere vo víťazstvo („Sme najlepší vo všetkom!“, „Posunúť sa o krok vpred!“).

2. Formovanie a presadzovanie myšlienky solidarity, filantropie, viery v Boha, otvorenosti a vzájomného porozumenia („Firma je druhá rodina!“).

3. Formovanie vnútornej kultúry spoločnosti, oddanosť hodnotám firemnej ideológie, vlastenectvo a oddanosť veciam spoločnosti, jednoznačné a jasne vyjadrené občianske stanovisko.

4. Formovanie pozitívneho vzťahu k spoločnosti v spoločnosti na základe presadzovania jej poslania, cieľov jej činnosti a prijatého systému základných hodnôt.

5. Účelná implementácia myšlienky neustáleho zlepšovania a rozvoja („Kvalita vo všetkom je najlepšia investícia do budúcnosti!“).

6. Presadzovanie a uplatňovanie zásady šetrnosti, pracovitosti a pracovitosti, schopnosť sústrediť sa na dosiahnutie cieľa.

7. Presadzovanie princípu spravodlivej odmeny za prínos pre spoločnú vec v spoločnosti (podľa zásluh) a dôsledné uplatňovanie tohto princípu v efektívnych systémoch motivácie práce.

8. Formovanie záujmu každého zamestnanca spoločnosti o zvyšovanie tržieb a zvyšovanie kvality služieb zákazníkom.

9. Bezvýhradná orientácia na potreby kupujúceho („Klient má vždy pravdu!“).

10. Viera v česť, dôstojnosť, trpezlivosť, osobná zodpovednosť a vernosť danému slovu ako dominantné motívy ľudskej činnosti.

Ryža. 1.15. Systém základných hodnôt spoločnosti "Angelina"

Na definovanie poslania vo vonkajšom prostredí sa firmy snažia identifikovať trh, ktorého sú súčasťou, určiť vlastnosti a potreby tohto trhu a formulovať hlavný cieľ na základe ich úlohy na trhu.

Môžeme teda povedať, že poslanie je výsledkom postavenia organizácie medzi ostatných účastníkov trhu.

Tabuľka 1.4 predstavuje poslanie organizácií pôsobiacich v rôznych sektoroch trhu.

Tabuľka 1.4. Poslania spoločnosti

AUDIT A KONTROLA PERSONÁLU

|Alfa-Press|

Recenzenti:

V. S. Polovinko, doktor ekonómie, profesor, vedúci Katedry riadenia ľudských zdrojov Štátnej univerzity v Omsku

N. G. Mitrofanov, PhD v odbore ekonómia, vedúci oddelenia ľudských zdrojov hlavného odboru Centrálnej banky Ruskej federácie pre Moskvu

0 41 Odegov Yu.G., Nikonova T.V.

AUDIT A KONTROLA PERSONÁLU: Učebnica. 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: Vydavateľstvo Alfa-Press, 2010. - 672 s.

ISBN 978-5-94280-414-5

Podrobne je posúdený personálny audit, manažérsky audit, metodika personálneho auditu a praktická práca audítora v tejto oblasti činnosti.

Osobitná pozornosť je venovaná kontrole systému personálneho manažmentu organizácie (základné pojmy, ciele, ciele; osobné náklady a ich štruktúra, rozpočtovanie práce s personálom ako nástroj controllingu; analýza a kontrola osobných nákladov).

Pre študentov, postgraduálnych študentov a učiteľov ekonomických vysokých škôl, manažérov a zamestnancov personálne služby, ako aj širokému okruhu čitateľov, ktorí sa zaujímajú aktuálne problémy personál auditu a kontroly.

005,95 MDT 65,240 BBK

ÚVOD

Ekonomická analýza a prognózovanie ako vedecky podložená predpoveď možných smerov rozvoja organizácií a ich štrukturálne členenia riešiť množstvo problémov: identifikovať trendy najdôležitejších ekonomických javov v minulosti a súčasnosti; posúdenie možností rozloženia zistených zákonitostí do budúcnosti; predvídanie najpravdepodobnejších situácií a problémov ekonomického rozvoja v krátkodobom a dlhodobom horizonte; hľadanie možných smerov ekonomického rastu; zdôvodnenie najvýhodnejších rozvojových stratégií v budúcnosti. Výsledky analýzy a prognózy sa používajú na výber možností rozvoja, vypracovanie odporúčaní na implementáciu najoptimálnejších z nich.

Úspešná činnosť akejkoľvek organizácie, či už ide o štátny podnik, inštitúciu alebo súkromnú obchodnú firmu, je nemysliteľná bez analýzy. ukazovatele práce umožňujúce presnejšie posúdenie technického a ekonomického potenciálu; určiť rezervy cez efektívne využitie personál podniku, zlepšenie organizácie, pracovných podmienok a ich odmeňovania; nájsť spôsoby, ako normalizovať sociálne veci Pracovné vzťahy v tíme atď.

Vedenie akejkoľvek organizácie (podniku, inštitúcie) sa u nás dlhodobo zameriavalo najmä na efektívne, racionálne a ekonomické využitie finančné a materiálne zdroje pri dosahovaní stanovených cieľov, a pochopenie úlohy personálu v efektívna organizácia fungovanie podniku sa výrazne znížilo. Vidno to najmä na úrovni mzdy v Rusku: jeho podiel na HDP je podľa oficiálnych údajov v súčasnosti len niečo vyše 40 %, pričom „v krajinách s efektívnym trhovým hospodárstvom sa náklady pracovná sila pri hodnotení príspevku k národnému bohatstvu krajiny je od 50 do 65 %.

Podobná situácia v Rusku sa vyvinula nielen z dôvodu kolapsu ekonomiky, znehodnotenia fixných aktív a iných „globálnych“ dôvodov, ale aj z dôvodu nedbanlivého prístupu vedúcich organizácií k zamestnancom ich podnikov. ich túžbou získať čo najväčší príjem bez akýchkoľvek investícií alebo investícií do personálu, ochrany, organizácie práce atď., ako aj z dôvodu nevšímavého postoja štátu k týmto otázkam.

Vzhľadom na vyššie uvedené sa domáci podnikatelia musia naučiť, že personál je hlavnou hodnotou organizácie, že to je hlavná vec pri pochopení procesu jej riadenia. Paradoxne však štúdium pracovného personálu, podmienok, v ktorých pracuje, zostáva slabým článkom medzi ostatnými problémami analýzy podnikov. Ruská federácia. Ukazovateľmi úspešnosti činnosti podniku sú zvyčajne konečné ekonomické kritériá, stabilita a pod. Existuje však množstvo špecifických ukazovateľov, bez ktorých činnosť podniku nemôže byť úspešná. Sú to: efektívnosť (efektívnosť) činností štrukturálnych jednotiek a jednotlivých zamestnancov; spokojnosť zamestnancov s ich prácou, podmienkami, organizáciou práce v tomto podniku; fluktuácia zamestnancov; súlad pracovná disciplína; prítomnosť konfliktov na všetkých úrovniach vzťahov; pripravenosť zamestnancov na organizačné zmeny; charakter sociálno-psychologickej klímy a charakteristiky organizačnej kultúry, ktoré sa v organizácii vyvinuli.

Objektívne procesy decentralizácie systémov riadenia národného hospodárstva a jeho sektorov, presun ťažiska na mikroúroveň, na organizačnú úroveň, si vyžadujú zosúladenie všetkých prvkov vznikajúceho systému riadenia adekvátne metódy riadenia. Preto je potrebné vytvárať a testovať nové formy a metódy hodnotenia činnosti organizácie, vrátane nových spôsobov analýzy pracovnoprávnych vzťahov a ukazovateľov, ktoré odzrkadľujú nielen ich skutočný stav, ale hlavne poskytujú rady a vypracúvajú odporúčania k: organizácia práce a výroby ; personálny manažment; poskytovanie praktickej pomoci zameranej na zlepšenie efektívnosti sociálnych, pracovných a ekonomická aktivita nezávislými odborníkmi na prácu. Bez dôkladného preštudovania všetkých týchto kritérií nie je možné efektívne riadiť organizáciu, bez ohľadu na charakter jej činnosti, veľkosť, formu vlastníctva, organizačnú a právnu formu. Preto vládne orgány za účasti sociálnych partnerov - odborov a podnikateľov - je potrebné vyvinúť a implementovať nové, modernými spôsobmi riadenie a kontrola činnosti organizácií, podnikov, firiem v oblasti práce a pracovnoprávnych vzťahov.

Od 1. augusta 2005 vstúpili do platnosti nové požiadavky na množstvo informácií, ktoré o sebe ruské podniky musia hlásiť - emitenti cenných papierov, a od 1. januára 2006 musia mať domáce spoločnosti prvého stupňa zdokumentovanú stratégiu zverejňovania informácií. , teda ruské podnikanie je čoraz transparentnejšie.

Jedným zo spôsobov, ako externe posúdiť činnosti organizácie, najmä analýzu ukazovateľov práce, je vytvorenie špeciálnej oblasti audítorskej činnosti - auditu. pracovnej sféry(personál). V súčasnosti sa audit využíva najmä na hodnotenie finančnej výkonnosti organizácie. Kontroly v jednotlivých priestoroch pracovná činnosť- prídelový systém práce, organizácia pracovísk, ochrana práce, personálny manažment a pod. - umožňujú len minimálnu kontrolu nad stavom pracovnej sféry. Na ruských podnikov audity sú (a často nie sú) vykonávané alebo vykonávané formálne, najmä v súkromných firmách. Všetky kontroly sú na sebe nezávislé a ich analýza a výsledky vo väčšine prípadov nie sú vzájomne prepojené; personálny audit sa nevykonáva, a preto neexistujú údaje o efektívnosti ich vykonávania, vplyve na činnosť podniku. Nie je vypracovaný právny rámec, audítori nie sú vyškolení v tejto oblasti, neexistuje jasná metodika vykonávania auditu v pracovnej sfére a analýza a hodnotenie jedného ukazovateľa alebo javu oddelene od ostatných dáva len jednostrannú predstava skúmaného objektu. Inými slovami, na posúdenie úrovne a dynamiky každého jednotlivého ukazovateľa v úzkom vzťahu so zmenami úrovne a dynamiky všetkých ostatných je potrebná komplexná analýza.

Tento problém je slabo rozvinutý a v literatúre je reprezentovaný vývojom viacerých odborníkov načrtnutých v práci pod vedením profesorky R. P. Kolosovej (Ekonomika práce a sociálne a pracovné vzťahy: učebnica pre univerzity / Editoval G. G. Melikyan, a R. P. Kolosova (Moskva: CheRo; Moskovská štátna univerzita, 1996); výskum vedcov Štátnej technologickej akadémie Belgorod stavebné materiály a belgorodská pobočka Moskovskej medzinárodnej univerzity obchodu a informačných technológií (Garmashev A.L., Zakharov B.M. Organizačný a personálny audit. Belgorod: Vydavateľstvo Belgorodského centra pre sociálne technológie, 1998); študijná príručka I. I. Kulintseva „Ekonómia a sociológia práce“ (Moskva: Centrum pre ekonomiku a marketing, 1999); učebnice „Personálny manažment organizácie“, ktorú vydal profesor A. Ya. Kibanov (M.: Ipfra-M, 2001), ako aj v dielach autorov tejto knihy.

V týchto dokumentoch sa zvažujú hlavné charakteristiky vykonávania auditov vo svete práce. Vtedy sa to robí hlavne na audite personálu ako takého, a nie na komplexná analýza všetky aspekty podnikových ukazovateľov práce. Hlavné otázky personálneho auditu (typy, metódy, parametre auditu) sú posúdené veľmi stručne, nie je uvedená metodika a technológia auditu, neexistuje schéma uzatvárania zmlúv o audite a podávania správ z auditu atď.

Zároveň existuje objektívna potreba podrobného rozvoja mechanizmu na vykonávanie auditu personálu, ktorý sa vyznačuje zložitosťou a vzájomnou prepojenosťou všetkých jeho základných prvkov, berúc do úvahy moderné požiadavky prezentované na trhu činnosti podniku g? sféra práce. Takáto „odbornosť“ vám umožní objektívne zhodnotiť činnosť inštitúcie alebo podniku v oblasti organizácie pracovný proces a dbať na to, aby táto činnosť a stratégia rozvoja spoločnosti, úprava pracovnoprávnych vzťahov a zákony, pravidlá, pokyny a metódy, ktoré ich určujú, boli vo vzájomnom súlade. Na základe výsledkov auditu je možné určiť smery pre stanovenie, zmenu a zlepšenie štandardov, ktoré určujú organizáciu pracovného procesu a formovanie sociálnych a pracovných vzťahov v organizácii (napríklad interné predpisy, náplň práce , kvalifikačné charakteristiky atď.). Audit prispieva k personálnym zmenám, zlepšenie kvalitatívne zloženie zamestnancov; propagácia najperspektívnejších zamestnancov a rozvoj ich tvorivej činnosti, umožňuje zvýšiť úlohu služieb personálneho manažmentu, priblížiť ich činnosť k cieľom organizácie a zamerať sa na najdôležitejšie problémy. Personálny audit vám umožňuje ubezpečiť sa, že pracovný potenciál je plne a efektívne využívaný a organizácia a pracovné podmienky sú v súlade s požiadavkami zákona. Personálny audit je teda podnikateľská činnosť na vykonávanie nezávislých mimorezortných auditov ekonomických subjektov v oblasti pracovnoprávnych vzťahov a pracovnoprávnych vzťahov.

Jeho hlavnými cieľmi je posúdiť činnosť ekonomického subjektu v oblasti práce a pracovnoprávnych vzťahov; stanovenie súladu foriem a metód organizácie pracovnej činnosti a pracovných vzťahov používaných hospodárskym subjektom s právnymi predpismi platnými v Ruskej federácii; vývoj na základe výsledkov kontrol, návrhov na optimalizáciu organizácie pracovnej činnosti a pracovnoprávnych vzťahov vykonávaných hospodárskym subjektom. Dosiahnutie týchto cieľov by mali napomáhať znaky (požiadavky) vykonávania audítorských činností: nezávislosť a objektivita pri vykonávaní auditov; dôvernosť; profesionalita; spôsobilosť a bezúhonnosť audítora; používanie metód analýzy ukazovateľov práce; aplikácia nových informačných technológií; schopnosť prijať racionálne rozhodnutia podľa auditu; ústretovosť a lojalita k zákazníkom; zodpovednosť audítora za dôsledky jeho odporúčaní a záverov na základe výsledkov auditov.

Predmetom personálneho auditu je stav pracovnej sféry ekonomického subjektu a subjektom je pracovný kolektív, jeho činnosť; organizácia, regulácia, podmienky a ochrana práce personálu; dodržiavanie povahy a povinností zamestnancov na všetkých úrovniach, ako to ustanovuje legislatíva Ruskej federácie. Poznamenávame najmä, že v krajinách s trhové hospodárstvo veľký význam sa pripisuje stavu pracovníkov. Sú najdôležitejším faktorom zabezpečujúcim ziskovosť činností spoločnosti, čo už dlho potvrdzuje existencia špeciálnych personálnych služieb v podnikoch, ktorých funkcie zahŕňajú organizáciu pracovnej činnosti zamestnancov podniku vo všetkých jej prejavoch, ako aj analýzu. efektívnosť tejto činnosti.

Zbierka článkov - Personálna logistika (dokument)

Bashkatova Yu.I. Ovládanie (dokument)

Nikonova, M.N. Teória textu (dokument)

Prezentácia – ovládanie (abstrakt)

Lebedevič S.I. Audit. Organizácia a metódy auditu. Environmentálny audit (dokument)

Prezentácia – Nábor (abstrakt)

vonkajšie prostredie (reálna spoločnosť a podmienky konkrétneho trhu)

Organizácia (organizačné prostredie ako spôsob koordinácie verejných a osobných záujmov)

Ľudia (personál organizácie)

OBSAH

Predslov k druhému vydaniu Úvod _______________________

Časť I. Personálny audit: teoretické základy

1.1. Organizácia ako objekt auditu ____________

1.2. Audit ako forma diagnostického výskumu

1.3. Klasifikácia audítorských činností ______

1.6. Audit v systéme celkového manažérstva kvality Časť II. Audit manažmentu ____________________

2.1. Ciele a zámery manažérskeho auditu _________

2.2. Organizačné základy manažérskeho auditu

2.3. Proces manažérskeho auditu_______________

2.4. Zber informácií___________

61 _72 1.5. Zlepšenie systému riadenia organizácie

Prostredníctvom auditu___________________________________78

165 .174 .181

Časť IV. Praktická práca HR audítor 230

4.1. Analýza ukazovateľov práce ako základ auditu

Personál 230

Pracovný audit
náborový audit

256

Audit prepúšťania^
Audit kompenzácie 291
Audit pracovných podmienok, bezpečnosti a ochrany zdravia 315
Audit intelektuálneho kapitálu _322
audit práce služieb personálneho manažmentu 353

Časť V. Kontrola systému personálneho manažmentu
organizácie 363

Controlling: základné pojmy, ciele a zámery
Osobné náklady a ich štruktúra

Postup plánovania nákladov na údržbu
personál
Analýza a kontrola osobných nákladov

Záver

Bibliografický zoznam

Príloha 1. Príkaz Ministerstva financií Ruskej federácie z 1. apríla 2002 č.
č. 26n „O schválení formulára licenčného formulára pre
vykonávanie revíznej činnosti“ 438

Aplikácia 2. Príkaz Ministerstva financií Ruskej federácie z 25. apríla 2002
č. 34n „O schválení formy kvalifikačného listu
osvedčenie audítora“ 440

Príloha 3. Schéma organizovanie a držanie
interný audit PM systému

Dodatok 4Štruktúra rodiny noriem ISO 9000_445
Dodatok 5 Normy radu ISO 9000 446

Dodatok 6 Informačná karta člena
súťaž" ruská organizácia vysoká sociálna
účinnosť“ 448

Aplikácia 7. Príklady postupov kontroly kvality
pre audítorskú firmu

Dodatok 8 Rozlíšenie GOSKOMSTAT Rusko

„O schválení jednotné formy primárny

Účtovná dokumentácia pre zaúčtovanie práce a jej úhradu "

27. apríla 2001 468

Dodatok 9 Príklady štruktúry správy

Príloha 10. Hlavné smery a ukazovatele,
používané pri audite personálu

Príloha 11. Priemerný počet zamestnancov _ 489
Príloha 12. Rozbor počtu a zloženia zamestnancov_498
Príloha 13. Analýza pohybu rámu 505

Príloha 14. Analýza využívania pracovného času

A prídel práce_ 508

Príloha 15. Analýza dynamika a úroveň
produktivitu práce

Príloha 16. Ukazovatele výkonnosti práce
manažérov a špecialistov

Aplikácia 17. Analýza použitia fondu

Plat_ 524

Príloha 18. Ukazovatele personálnej vyťaženosti 526

Príloha 19. Ukazovatele produktivity práce 529

Príloha 20. Určenie potreby personálu 533

Príloha 21. 2000 mzdových nákladov

(vyplní sa pre zaúčtovaných zamestnancov

AT priemerný počet zamestnancov) _538

Príloha 22. Matematická podpora systému
personálny manažment 541

PREDSLOV K DRUHÉMU VYDANIU

Prvé vydanie tejto učebnice sa stretlo s veľkým záujmom odborníkov, ktorí sa profesionálne zaoberajú personálnym auditom. Schvaľujúcu spätnú väzbu dostali aj zamestnanci vysokých škôl.

Objem prvého vydania knihy nedokázal uspokojiť dopyt. V tomto ohľade stáli autori pred úlohou buď vydať dodatočné vydanie knihy, alebo vykonať jej nové vydanie. Berúc do úvahy skutočnosť, že za čas, ktorý uplynul od vydania prvého vydania, autori nahromadili ďalší materiál a získali jednotlivé pripomienky čitateľov knihy, padlo rozhodnutie o novom vydaní.

Pri príprave tejto publikácie boli výsledky vedeckého výskumu Katedry riadenia ľudských zdrojov Ruskej ekonomickej akadémie pomenované po. G.V. Plekhanova, ako aj skúsenosti učiteľov katedry v úlohe konzultantov pre podniky v rôznych odvetviach.

Zmeny a doplnenia knihy sa dotkli takmer všetkých jej kapitol. Kapitoly 1, 3, 4 a 6 prešli najväčšími zmenami a doplnkami.

Vzhľadom na zvýšený záujem manažérov a špecialistov podnikov zapojených do zlepšovania systémov auditu v nových oblastiach rozvoja manažmentu považovali autori za vhodné doplniť knihu o nové kapitoly. Preto boli zavedené kapitoly o audite kvality a audite duševného kapitálu.

ÚVOD

Úspešná činnosť akejkoľvek organizácie, či už ide o štátny podnik, inštitúciu alebo súkromnú obchodnú firmu, je nemysliteľná bez analýzy pracovných ukazovateľov, ktorá umožňuje presnejšie posúdiť technický a ekonomický potenciál; určovať rezervy na efektívnejšie využitie zamestnancov podniku, zlepšenie organizácie, pracovných podmienok a ich odmeňovania; nájsť spôsoby normalizácie sociálnych a pracovných vzťahov v tíme atď.

Riadenie akejkoľvek organizácie (podniku, inštitúcie) sa u nás dlhodobo zameriavalo najmä na neefektívne, racionálne a hospodárne využívanie finančných a materiálnych zdrojov pri dosahovaní vytýčených cieľov a na pochopenie úlohy personálu v efektívna organizácia fungovania podniku sa výrazne znížila. Jasne to dokazuje najmä úroveň miezd v Rusku: jeho podiel na HDP je podľa oficiálnych údajov v súčasnosti o niečo viac ako 40 %, zatiaľ čo „v krajinách s efektívnou trhovou ekonomikou sa cena práce pri hodnotení príspevku na národnú bohatstvo krajiny sa pohybuje od 50 do 65 %“.

Jedným z akútnych problémov modernej ruskej výroby je zhoršovanie pracovných podmienok a ochrany práce v podnikoch. Ročne zomiera v krajine na pracovné úrazy viac ako 4 tisíc ľudí (1999 - 4259 ľudí, 2000 - 4404 ľudí 2), ochorie z povolania viac ako 9 tisíc ľudí (1999 - 9055 ľudí, 2000 - 9280 ľudí 3).

Materiály Ministerstva práce a sociálneho rozvoja Ruskej federácie na stretnutie " okrúhly stôl"na tému:" Verejná politika v oblasti hodnotenia a efektívnosti využívania národného bohatstva Ruska“, ktorá sa konala 19. júla 2001 v Rade federácií,

Rusko v číslach. Stručná stagastická zbierka, - M., 2001. S. 91.

Rusko v číslach. Stručný štatistický zber. - M., 2001. S. 91,

Podobná situácia v Rusku sa vyvinula nielen z dôvodu kolapsu ekonomiky, znehodnotenia fixných aktív a iných „globálnych“ dôvodov, ale aj z dôvodu nedbanlivého prístupu vedúcich organizácií k zamestnancom ich podnikov. ich túžbou získať čo najväčší príjem bez akýchkoľvek investícií alebo investícií do personálu, bezpečnosti, organizácie práce atď., ako aj v dôsledku nevšímavého postoja štátu k týmto otázkam.

Berúc do úvahy to, čo bolo povedané, domáci podnikatelia sa musia naučiť, že personál organizácie je hlavnou hodnotou, že to je hlavná vec pri pochopení procesu riadenia organizácie.

Paradoxne je však štúdium pracovného personálu, podmienok, v ktorých pracuje, slabým článkom medzi ostatnými otázkami analýzy činnosti Ruskej federácie. Ukazovateľom úspešnosti podniku sú spravidla konečné ekonomické kritériá, stabilita atď. Existuje však množstvo špecifických ukazovateľov, bez ktorých nemôže byť činnosť spoločnosti úspešná: efektívnosť (efektívnosť) činnosti štrukturálnych divízií a jednotlivých zamestnancov; spokojnosť zamestnancov s ich prácou, podmienkami, organizáciou práce v tomto podniku; fluktuácia zamestnancov; dodržiavanie pracovnej disciplíny; prítomnosť konfliktov na všetkých úrovniach vzťahov; pripravenosť zamestnancov na organizačné zmeny; charakter sociálno-psychologickej klímy a charakteristiky organizačnej kultúry, ktoré sa v organizácii vyvinuli.

Objektívne procesy decentralizácie systémov riadenia národného hospodárstva a jeho odvetví, presun ťažiska na mikroúroveň, na organizačnú úroveň, spôsobujú vznik naliehavej potreby priniesť všetky prvky vznikajúceho manažmentu do tzv. systému v súlade s primeranými metódami riadenia. Preto je potrebné vytvárať a testovať nové formy a metódy hodnotenia činnosti organizácie, vrátane nových spôsobov analýzy pracovnoprávnych vzťahov a ukazovateľov, ktoré by nielen odrážali ich skutočný stav, ale hlavne zabezpečovali

Radi by sme konzultovali a vypracovali odporúčania k organizácii práce a výroby, personálnemu riadeniu a poskytli praktickú pomoc zameranú na zefektívnenie sociálnych, pracovných a ekonomických činností organizácie nezávislými odborníkmi v oblasti práce, keďže bez dôkladným preštudovaním všetkých týchto kritérií nie je možné efektívne riadiť organizáciu, a to bez ohľadu na povahu jej činnosti, veľkosť, formu vlastníctva organizačnej a právnej formy.

Preto vládne orgány za účasti sociálnych partnerov - odborov a podnikateľov potrebujú rozvíjať a implementovať nové, moderné spôsoby riadenia a kontroly činnosti organizácií, podnikov, firiem v oblasti práce a pracovnoprávnych vzťahov.

Jedným zo spôsobov externého hodnotenia činnosti organizácie, a najmä analýzy ukazovateľov práce, je vytvorenie špeciálnej oblasti audítorskej činnosti - audit pracovnej sféry (zamestnanci). V súčasnosti sa audit využíva najmä na hodnotenie finančnej výkonnosti organizácie. Kontroly v určitých oblastiach pracovnej činnosti: na prídelovú prácu, na organizáciu pracovísk, na ochranu práce, personálny manažment a pod., ktoré umožňujú min. , r> kontrolovať stav pracovnej sféry. V ruských podnikoch sa inšpekcie vykonávajú (a často nevykonávajú) alebo sa vykonávajú formálne, najmä v súkromných firmách, všetky sú navzájom nezávislé a analýzy a výsledky týchto inšpekcií vo väčšine prípadov navzájom nesúvisia. ; personálny audit sa nevykonáva a preto neexistujú údaje o efektívnosti ich vykonávania, vplyve na činnosť. Nie je vypracovaný právny rámec, audítori nie sú vyškolení v tejto oblasti, neexistuje jasná metodika vykonávania auditu v pracovnej sfére a analýza a hodnotenie akéhokoľvek ukazovateľa alebo javu izolovane od ostatných dáva len jeden jednostranná predstava o skúmanom objekte. V tejto súvislosti je potrebná komplexná analýza, ktorá by študovala úroveň a dynamiku každého jednotlivého ukazovateľa v úzkom vzťahu so zmenami úrovne a dynamiky všetkých ostatných.

Tento problém je málo rozvinutý a v literatúre je reprezentovaný vývojom viacerých odborníkov, načrtnutým v práci pod vedením doktora ekonómie prof. Kološová R.P. (Ekonomika práce a sociálne a pracovné vzťahy: Učebnica pre univerzity / Ed.: G.G. Melikyan, R.P. Kolosova, kap. 15. - Vydavateľstvo M. CheRo; Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 1996) , výskum vedcov z Belgorodu Štátna technologická akadémia stavebných materiálov a pobočka Belgorod Moskovskej medzinárodnej univerzity obchodu a informačných technológií (Garmashev A.A., Zakharov V.M. „Organizačné a personálny audit“, - Belgorod: vydavateľstvo Belgorodského centra pre sociálne technológie, 1998), učebnica Kulintsev I.I. „Ekonomika a sociológia práce“, kap. 8 - M., vydavateľstvo CJSC "Centrum ekonomiky a marketingu", 1999, a učebnica "Personálny manažment organizácie" (vyd. Prof. A. Ya. Kibanov, kap. 9.6. - M., INFRA -M , 2001), ako aj v množstve diel autorov tejto knihy.

V týchto prácach sa berú do úvahy hlavné charakteristiky vykonávania auditov v oblasti práce, dôraz sa kladie najmä na audit personálu ako taký, a nie na komplexnú analýzu všetkých aspektov súvisiacich s ukazovateľmi práce podniku, hlavným problematika personálneho auditu (druhy, metódy, parametre auditu *) , sú posúdené veľmi stručne, nie je uvedená metodika a technológia vykonávania, neexistuje schéma uzatvárania zmlúv na audit a vydávanie správ z auditu a pod.

Zároveň existuje objektívna potreba podrobného vypracovania mechanizmu vykonávania personálneho auditu. Tento mechanizmus by sa mal vyznačovať zložitosťou a vzájomnou prepojenosťou všetkých jeho základných prvkov, mal by byť vybudovaný s prihliadnutím na požiadavky kladené trhom na činnosti podniku v oblasti práce. Takáto „odbornosť“ umožní objektívne zhodnotiť činnosť inštitúcie alebo podniku v oblasti organizácie pracovného procesu a uistiť sa, že táto činnosť a stratégia rozvoja spoločnosti, úprava pracovnoprávnych vzťahov a zákony, pravidlá, pokyny a metódy, ktoré ich určujú, sú vzájomne konzistentné. Na základe výsledkov auditu je možné určiť smery pre vytvorenie, zmenu a zlepšenie štandardov, ktoré určujú organizáciu

Organizácia pracovného procesu a formovanie sociálnych a pracovných vzťahov v organizácii (napríklad vnútorné predpisy, náplň práce, kvalifikačné charakteristiky a pod.). Audit môže prispieť k personálnym prestavbám, ktoré zlepšia kvalitu zamestnancov, povýšia najperspektívnejších zamestnancov a rozvinú ich tvorivú činnosť a tiež zvýši úlohu služieb personálneho manažmentu, priblíži ich činnosť k cieľom organizácie a zameria ich pozornosť na najdôležitejšie otázky. Zabezpečuje to personálny audit pracovný potenciál sa plne a efektívne využíva a organizácia a pracovné podmienky sú v súlade s právnymi požiadavkami. Personálny audit je teda podnikateľskou činnosťou na vykonávanie nezávislých mimorezortných auditov ekonomických subjektov v oblasti práce a pracovnoprávnych vzťahov.

Jeho hlavným cieľom je posúdiť činnosť hospodárskeho subjektu v oblasti pracovnoprávnych vzťahov a pracovnoprávnych vzťahov, založiť Z.S súlad foriem a metód organizácie pracovnej činnosti a pracovných vzťahov používaných hospodárskym subjektom s právnymi predpismi platnými v Ruskej federácii, ako aj vypracovanie návrhov na optimalizáciu na základe výsledkov kontrol. organizácia pracovnej činnosti a pracovnoprávnych vzťahov vykonávaná hospodárskym subjektom. Dosiahnutie tohto cieľa by mali napomáhať znaky (požiadavky) vykonávania audítorských činností: nezávislosť a objektivita pri vykonávaní auditov; dôvernosť; profesionalita; spôsobilosť a bezúhonnosť audítora; používanie metód analýzy ukazovateľov práce; aplikácia nových informačných technológií; schopnosť robiť racionálne rozhodnutia na základe údajov z auditu; ústretovosť a lojalita k zákazníkom; zodpovednosť audítora za dôsledky jeho odporúčaní a záverov na základe výsledkov auditov.

Predmetom personálneho auditu je stav pracovnej sféry ekonomického subjektu a subjektom je pracovná sila

Lektív, jeho aktivity; organizácia, regulácia, podmienky a ochrana práce personálu; dodržiavanie práv a povinností zamestnancov všetkých úrovní stanovených právnymi predpismi Ruskej federácie. Osobitne treba poznamenať, že v krajinách s trhovou ekonomikou sa stav zamestnancov pripisuje veľký význam, pretože sú najdôležitejším faktorom zabezpečujúcim ziskovosť spoločnosti, čo už dlho potvrdzuje existencia špeciálnych personálnych služieb. v podnikoch, ktorých funkcie zahŕňajú organizáciu pracovnej činnosti zamestnancov podniku počas všetkých jej prejavov, ako aj analýzu účinnosti tejto činnosti.

ČASŤ I

PERSONÁLNY AUDIT: TEORETICKÉ ZÁKLADY

1.1. ORGANIZÁCIA AKO PREDMET AUDITU

Richard Jacques Audit a analýza ekonomická aktivita podniky / Per. od fr. - M, UNITI, 1997. S. 146.

Moderná úroveň chápania manažmentu predpokladá, že organizácie sú objektom manažérskej činnosti. Pojem „organizácia“ v manažmente má dva významy:

je to systém“ ako ekonomický subjekt (podnik,
spoločnosť, firma, združenie, banka, spoločnosť a iné právnické osoby
divoké tváre);
je proces vytvárania samotného systému, fungujúceho od
jeho jednotlivé prvky (organizácia dopravy, sklad
energetický manažment, organizácia práce atď.). AT
V tomto prípade sa pojem „organizácia“ používa v rozšírenom
nom výklade, najmä v nie celkom koncepčne vydarenom
kombinácia „organizácie riadenia podniku“.

V kontexte tejto knihy je organizácia určitý štruktúrovaný súbor ľudí (personálorganizácie) realizujúc svoje individuálne ciele a predávania v procese skupinovej interakcie cez prizmuorganizačné záujmy.

Správanie človeka v zložitom, multifunkčnom, dynamickom systéme (ktorým je organizácia) podlieha osobitným zákonom. Bez ich pochopenia efektívne riadenie nemožné.

Kľúčovým bodom v tomto prípade je definícia individuálnych záujmov členov organizácie(prostredníctvom výskumu

Stanovenie skutočných úrovní potrieb a motivačnej štruktúry činnosti) a organizačné záujmy(formalizované a vyjadrené v poslaní, cieľoch a zámeroch organizácie). Ich zhoda či rozdielnosť v konečnom dôsledku určuje efektívnosť či neefektívnosť celého organizačného systému (pozri obr. 1).

Ryža. 1. Interakcia záujmov členov organizácie s organizačnými záujmami

Pri posudzovaní akejkoľvek skupiny ľudí ako organizácie je potrebné brať do úvahy spoločenskosť organizačný mechanizmus, ktorý zanecháva stopy na zvažovaní množstva aspektov organizačnej činnosti. To znamená:

celok je väčší ako súčet jeho častí;
ľudské správanie je určené nielen jednotlivcom
motivácia, ale aj kontext jeho začlenenia do organizácie;
systém je jeho históriou (je potrebné vziať do úvahy nielen
Súčasná situácia)
dynamika rozvoja organizácie, t.j. správanie organizácie
a jej členov v konečnom dôsledku určuje organizačná
paradigma 1, bez ktorej zmeny to často nie je možné
tych reálny efekt inovácie, inovácie.

Akákoľvek organizácia, v závislosti od jej veľkosti a charakteru činnosti, je viac či menej zložitý systém pozostávajúci z jednotlivých prvkov. Každý z týchto prvkov sa môže považovať za prvok s interným

1 Paradigma je teória (alebo model nastavenia problémov) prijatá ako obrazné riešenie výskumných problémov. - Približne. vyd. štrnásť

Štruktúra pododdielu, a teda subsystém, ktorý tiež pozostáva z množstva prvkov, ktoré sú mu vlastné.

Zložitosť technologických, organizačných a ekonomických vzťahov medzi prvkami systémov a subsystémov predurčuje v procese štúdia zákonitostí a charakteristík činnosti firiem do úvahy špecifiká metodických princípov systémového výskumu.

po prvé, Vlastnosti systému nie sú len súčtom vlastností jeho prvkov. Systém má aj ďalšie vlastnosti, ktoré vznikajú práve kvôli prítomnosti vzťahov medzi jeho prvkami. (zákon vzniku).

po druhé, komplexnosť firmy ako reálneho predmetu štúdia si vyžaduje reprezentáciu vo forme množstva zjednodušených (v porovnaní s realitou) modelov. Každá z nich by mala byť zameraná na riešenie konkrétneho okruhu problémov a byť len nejakým viac či menej výrazným zjednodušením reálne existujúceho objektu, zjednodušením, ktoré odráža len to najdôležitejšie (z hľadiska konkrétnej úlohy) štúdiu vlastnosti a prepojenia prvkov a systému ako celku.

po tretie, firma ako systém nemôže fungovať bez vzájomných vzťahov s vonkajším prostredím, ktoré má významný vplyv na podmienky a výsledky činnosti firmy, a preto ide o otvorený systém, ktorý je v nepretržitej interakcii s ostatnými, inými slovami, je sám je subsystémom všeobecnejšieho ekonomického systému vyššej úrovne.

Audit je založený na systémový prístup, v rámci ktorej je organizácia komplexom vzájomne prepojených systémov (pozri tabuľku 1):

po prvé, ako otvorený systém, t.j. nachádza v stave
z viacrozmerných vývoj trhu;
po druhé, ako uzavretý systém, t.j. majúci pevný
nová organizačná a regulačná štruktúra, ale existuje
fúkanie dovnútra otvorené.

OTVORENÉ systém. Organizácia sa považuje za subjekt trhových vzťahov v rámci marketingovej koncepcie,

Významné riadenie organizácie na základe externých trhových kritérií: tzv. faktory makro a mikroprostredia, trhové podmienky. Makroprostredie určujú faktory ekonomické, technické, sociálne, právne, politické atď. charakter; kým mikroprostredie – správanie spotrebiteľov, konanie konkurentov, politika dodávateľov a sprostredkovateľov. Súčasný vzťah medzi ponukou a dopytom špecifické podmienky hospodársku činnosť podniku tvoria trhové podmienky.

Riadenie založené na "externých" kritériách zahŕňa vytvorenie nasledujúcich subsystémov v organizácii: »subsystémy pre vnímanie externých (trhových) informácií;

jej hlavná funkcia-- organizovanie trhových podujatí

Výskum;

podsystémy na spracovanie prijatých informácií, predpoklad
poskytovanie analýzy výsledkov prieskumu trhu a
vyvodenie konkrétnych záverov potrebných pre stratégiu
plánovanie organizačného rozvoja;
odozvy vrátane opatrení
prijatie na trhu, zamerané na vytvorenie
pozitívny vzťah k samotnej organizácii a jej konečná
produktov, služieb, ako aj opatrení, ktoré regulujú
konkurencia, t.j. vytvorenie konkurenčnej výhody.

Neustála údržba takéhoto systému, orientovaného na vonkajšie podmienky, vytvára možnosť „normálneho“ prežitia subjektu. podnikateľská činnosť na trhu. Samozrejme, všetko vyššie uvedené bude platiť len pre organizáciu s vážnym vnútorným potenciálom. Aby sme znovu vytvorili úplný obraz o organizácii, je potrebné ju považovať za uzavretý systém.

Uzavretý systém – zahŕňa členenie organizácie na vnútorné vzájomne závislé a komplementárne systémy, ktoré v konečnom dôsledku tvoria jej (organizačný) obsah.

Pri uvažovaní o organizácii ako o otvorenom systéme išlo o marketingovú koncepciu riadenia, t.j. presne značku

Vec bola hlavným nástrojom podporujúcim jej existenciu. Keď uvažujeme o organizácii ako o uzavretom systéme, stratégia je takým hlavným nástrojom. Strategická zručnosť lídrov je najdôležitejšou podmienkou existencie organizácie ako uzavretého systému. Riadenie takéhoto systému zahŕňa vytváranie komponentov systému. Ide o: „subsystém, v rámci ktorého sú navzájom prepojené prvky organizácie ako poslanie, ciele a stratégia. Tento subsystém má charakter nadstavby;

Obsahový (statický) subsystém organizácie. Sta
tický subsystém je opísaný morfológiou (štruktúrou
„prázdne miesta“ resp Organizačná štruktúra, skladajúci sa z
oddelenia a konkrétne pozície) a funkčné
pevnosť (funkčná štruktúra, charakter
všetky funkcie vykonávané v rámci organizácie).
Súlad alebo nesúlad má veľký význam
funkčný a morfologický obsah. Boli nesené
zodpovednosť vedie k rôznym formám organizácie
patológie. Najdôležitejší ukazovateľ obsahový systém

Organizačná kultúra, ktorá popisuje hodnoty organizácie;

Subsystém rozvoja organizácie, ktorý tvorí, hodnotí
shaya, optimalizácia kritérií pre rozvoj a rast. Nevyhnutné
Je možné poznamenať, že rozvoj organizácie do značnej miery závisí od
environmentálnych faktorov a výsledkov výkonnosti
organizácie ako otvoreného systému.

V tabuľke. 1 obsahuje stručné zhrnutie hlavných ustanovení systémového prístupu.

Osobitné miesto v činnostiach organizácie má vypracovanie stratégie alebo strategického plánovania – jednej z hlavných riadiacich funkcií, ktorou je proces určovania cieľov organizácie, ako aj spôsobov ich dosiahnutia (pozri obr. 2.).

Strategické plánovanie tvorí základ pre všetkých manažérske rozhodnutia. Funkcie organizácie, motivácie a riadenia riadenia sú zamerané na vypracovanie a realizáciu strategických plánov.

Stôl 1.

Organizácia ako systém

Organiracionálnysystém	Organizovanýcheskykoncepcie	Subsystém	Popis subsystému
Organizácia ako subjekt trhových vzťahov (ako otvorený systém)	Marketingová koncepcia: Vnímanie a riadenie NA ZÁKLADE z externých kritérií	vnímanie externých (trhových) informácií	vykonávanie prieskumu trhu
		spracovanie trhových informácií	Analýza marketingových informácií; formovanie smerov rozvoja
		odpoveď „reakcia“.	udalosti na trhu; formovanie spotrebiteľských postojov; regulácia hospodárskej súťaže
Organizácia ako uzavretý systém	Koncept strategického správania	poslanie a ciele organizácie	formovanie poslania organizácie; formovanie cieľov organizácie
		rozvojové stratégie	vytvorenie rozvojovej stratégie
		systém organizácie obsahu (statická úroveň)	definícia morfológie organizácie; stanovenie funkčnej fixácie (analýza funkcií realizovaných v rámci organizácie); určenie ich súladu alebo nesúladu; definícia organizačnej kultúry
		funkčný systém divízií (funkcie realizované v rámci samostatnej divízie)	definícia cieľov jednotky; funkcie jednotky; organizačná kultúra jednotky; posúdenie hodnoty jednotky pre organizáciu; prispôsobivosť cieľom organizácie
		rozvoj, rast organizácie (dynamická úroveň)	definícia kritérií rozvoja; stanovenie ukazovateľov pocia

Vypracovanie a implementácia stratégie je najdôležitejšou funkciou vrcholových manažérov organizácie. Ako súčasť

Strategické plánovanie sa zaoberá týmito otázkami riadenia organizácie:

vypracovanie podnikovej stratégie;
príprava strategické rozhodnutia v jednotlivých domácnostiach
žilové oblasti;
analýza konkurenčné prostredie;
definícia hlavných cieľov organizácie;
riadenie strategicky dôležitých faktorov činnosti
na trhu;
tvorenie marketingová stratégia na individuálnom trhu

tovar;

štúdium životný cyklus výrobky na trhu;
Správa portfólia objednávok;
formovanie strategických vyhliadok na financovanie
nutričné investície;
tvorenie personálna politika organizácie;

formulácia všeobecnej koncepcie rozvoja podniku;
analýza vyhliadok v tejto oblasti;
štúdium štruktúry nákladov.

Poslanie organizácie			Ciele		Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia
		- w	organizácií	4-
1	i				"	G
Hodnotenie stratégie					Manažérsky prieskum silných stránok a slabiny
i	1				h	"
Implementácia stratégie			Výber stratégie		en stratég	1LIZ ický rodák
		* - -			viola

Ryža. 2. Proces strategického plánovania

Strategické plánovanie určuje charakter strategického riadenia. Implementácia strategických plánov, strategická kontrola a identifikácia vznikajúcich problémov sú v oblasti o operatívne riadenie organizácie(Pozri obr. 3).

strategický plán

Plán rozvoja spoločnosti (podniku).

Plán diverzifikácie

Plán akvizície a plán zlúčenia

Plán rozvoja a výskumu

Plánovanie základného výskumu

Plán výskumu a vývoja nových produktov

Marketingové plánovanie

Finančný plán výskumu a vývoja

operačný plán

Administratívny a riadiaci plán pre výskum a vývoj

Plán implementácie pre jednotlivé projekty

Výrobný plán

Implementačný plán

Administratívne riadenie a plán

Finančný plán

Ryža. 3. Vnútorné plánovanie

Dôležitým faktorom pri strategickom plánovaní je, že stratégia vyvinutá vyššími manažérmi musí byť podporovaná strednými manažérmi a všetkými zamestnancami. Tí by mali jasne chápať svoju úlohu v činnosti spoločnosti a dosahovaní jej dlhodobých a krátkodobých cieľov. Aby to mohli urobiť, musia byť náležite informovaní. Bez jasnej formulácie cieľov nie je možné spojiť úsilie všetkých zamestnancov o ich dosiahnutie.

Dôležitým aspektom riadenia organizácie je štúdium a analýza vonkajšieho prostredia a vnútorných problémov organizácie. Analýza vonkajšieho prostredia vám umožňuje odpovedať na nasledujúce konkrétne otázky:

Kde sa firma momentálne nachádza?
Kde by mal byť podľa vrcholového manažmentu umiestnený?
v budúcnosti?
Čo by mali manažéri urobiť, aby sa organizácia dostala von
pozícia, v ktorej sa teraz nachádza, prešla
nočná poloha, v ktorej by ju vodca rád videl
dstvo?

Diagnóza interných problémov sa stanovuje v rámci manažérskeho prieskumu, čo je hodnotenie funkčných oblastí organizácie s cieľom identifikovať jej silné a slabé stránky. Prieskumy sa zvyčajne zameriavajú na: marketing, financie, operácie (výroba), ľudské zdroje (personál) a imidž organizácie.

Je veľmi dôležité starostlivo analyzovať nasledujúce prevádzkové podmienky organizácie:

jeho obchodné cykly;

zmeny trhových podmienok;
„dostupnosť pracovnej sily;
zdroje materiálu a finančné zdroje;

spolupráca s vládou a inými podnikmi
yatami priemysel;
hlavní konkurenti organizácie a ďalšie faktory (pozri
ryža. štyri).

(poslanie organizácie a korelované v

Štruktúra (organizačnémanažérskyorganizačná tabuľka,hierarchickézariadenie)

Technológia

(existujúce v

organizačný poriadok a zákl

spôsoby činnosti)

čas

strategický,

prevádzkové a

taktické úlohy)

Financie

(prostriedky organizácie

a/alebo ich metódy

potvrdenie)

personál

(ľudia, ktorí sú

členovia organizácie,

ich vedomosti, zručnosti

a zručnosti)

Kontrola (pevné poradie

interakcia medzi členmi organizácie)

Ryža. 4. Základné prvky organizácie

Pre kvalitatívne a úplné pochopenie vnútroorganizačných procesov, ktoré určujú jej vonkajší obraz, je potrebné vyčleniť jej podstatné prvky (pozri obr. 5) 1 .

Študovať činnosť firiem najvyššia hodnota má analýzu organizačno-riadiacich a ekonomicko-technologických štruktúr firiem na základe relevantných modelov 2 .

Pohľad na organizáciu cez prizmu vývojových cyklov umožňuje presnejšie identifikovať jej hlavné hodnoty a orientácie, špecifikovať úlohy, ktorým organizácia čelí, črty manažérskych prístupov a personálne obsadenie.

Personálny manažment: učebnica pre vysoké školy, vyd. T.Yu Bazarová, B.L. Eremin. - M.: Banky a burzy Yu11ITI, 1998.

3 Podrobnosti o modeli nájdete v časti B.R. Adamov, S.D. Ilyenková, T.P. Sirotina, S.A. Smirnov "Ekonomika a štatistika firiem", Moskva: Financie a štatistika, 1996, s. 53-92.

Analýza počiatočnej polohy

FAKTORY ÚSPECHU
		\ -
PROGNÓZY				OČAKÁVANIA PRIDRUŽENÝCH SKUPÍN
očakávania zmien obmedzenia záujmy prekážky	" ».			klientela personálne vedenie spoločnosti majitelia vláda partneri finančníkov
SCHOPNOSTI	" ».			RIZIKO
obchodná oblasť trhy konkurenti tlakové faktory politické faktory				obchodná oblasť trhy konkurenti sociálne faktory politické faktory
SILNÉ STRÁNKY	» .			SLABÉ STRÁNKY
vo výrobe na trhu v	S		1	vo výrobe * na trhu \\ ekonomika v manažmente zdrojov