Technológia efektívnych riešení. Konajú ľudia vždy racionálne? Zlé rozhodnutie je lepšie ako žiadne

Rozhodnutie manažmentu- ide o voľbu, ktorú musí manažér urobiť, aby si splnil povinnosti vyplývajúce zo svojej funkcie (výber alternatívy, ktorú manažér urobil v rámci svojich úradných právomocí a kompetencií a smeroval k dosiahnutiu cieľov organizácie). Rozhodovanie je základom riadenia. Zodpovednosť za to, že je dôležité manažérske rozhodnutia- ťažký morálna záťažčo sa prejavuje najmä na najvyšších úrovniach riadenia.

Riešenie je výber alternatívy. Každý deň robíme stovky rozhodnutí bez toho, aby sme sa zamysleli nad tým, ako to robíme. Faktom je, že cena takýchto rozhodnutí je spravidla nízka a túto cenu určuje samotný subjekt, ktorý ich urobil. Samozrejme, existuje množstvo problémov súvisiacich so vzťahmi medzi ľuďmi, zdravím, rodinným rozpočtom, ktorých neúspešné riešenie môže viesť k ďalekosiahlym následkom, ale je to skôr výnimka ako pravidlo.
V manažmente je však rozhodovanie systematickejší proces ako v súkromia.

Hlavné rozdiely medzi manažérskymi rozhodnutiami a rozhodnutiami v súkromnom živote.

1. Ciele. Subjekt manažmentu (či už jednotlivec alebo skupina) sa rozhoduje nie na základe vlastných potrieb, ale za účelom riešenia problémov konkrétnej organizácie.

2. Dôsledky. Individuálny výber jednotlivca ovplyvňuje jeho vlastný život a môže ovplyvniť tých pár blízkych ľudí.

Manažér, najmä ten vysokopostavený, volí spôsob konania nielen za seba, ale aj za organizáciu ako celok a jej zamestnancov a svojimi rozhodnutiami môže výrazne ovplyvniť životy mnohých ľudí. Ak je organizácia veľká a vplyvná, rozhodnutia jej lídrov môžu vážne ovplyvniť sociálno-ekonomickú situáciu celých regiónov. Napríklad rozhodnutie o zatvorení nerentabilného zariadenia spoločnosti môže výrazne zvýšiť nezamestnanosť.

3. Deľba práce. Ak ho v súkromnom živote človek pri rozhodovaní spravidla sám splní, potom v organizácii existuje určitá deľba práce: niektorí zamestnanci (manažéri) sú zaneprázdnení riešením vznikajúcich problémov a prijímaním rozhodnutí, zatiaľ čo iní (vykonatelia ) sú zaneprázdnení vykonávaním už prijatých rozhodnutí.

4. Profesionalita. V súkromnom živote sa každý človek rozhoduje nezávisle na základe svojho intelektu a skúseností. Pri riadení organizácie je rozhodovanie oveľa zložitejším, zodpovednejším a formalizovanejším procesom, ktorý si vyžaduje odbornú prípravu. Nie každý zamestnanec organizácie, ale iba ten, kto má určité odborné znalosti a zručnosti, má právomoc samostatne prijímať určité rozhodnutia.

Rozhodnutiu predchádza niekoľko krokov:

problémy, ktoré je potrebné riešiť;

vývoj a formulovanie alternatív;

výber optimálnej alternatívy zo svojich sád;

schválenie (prijatie) rozhodnutia;

organizácia práce na implementácii riešenia - Spätná väzba

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

V závislosti od základu rozhodnutia existujú:

intuitívne riešenia;
rozhodnutia založené na rozsudkoch;
racionálne rozhodnutia.

Intuitívne riešenia.Čisto intuitívne rozhodnutie je voľba urobená len na základe pocitu, že je správna. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Proste človek si vyberie. To, čo nazývame vhľad alebo „šiesty zmysel“, sú intuitívne riešenia. Špecialista na manažment Peter Schoederbeck upozorňuje, že „zatiaľ čo zvýšenie množstva informácií o probléme môže byť výraznou pomocou pri rozhodovaní pre stredných manažérov, zástupcov horný echelón orgány sa stále musia spoliehať na intuitívne úsudky. Počítače navyše umožňujú manažmentu venovať väčšiu pozornosť údajom, ale nerušia rokmi osvedčené manažérske intuitívne know-how.

Rozhodnutia založené na rozsudkoch. Takéto rozhodnutia sa niekedy zdajú byť intuitívne, pretože ich logika nie je zrejmá. Úsudkové rozhodnutie je výber založený na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech. Zdravý rozum je však medzi ľuďmi vzácny, a tak tento spôsob rozhodovania tiež nie je príliš spoľahlivý, hoci zaujme rýchlosťou a lacnosťou.

Keď si napríklad vyberáte, či budete študovať manažérsky študijný program alebo študijný program účtovníctvo, s najväčšou pravdepodobnosťou sa rozhodujete na základe úsudku na základe vašich skúseností s úvodnými kurzami každého predmetu.

Úsudok ako základ manažérskeho rozhodnutia je užitočný, pretože mnohé situácie v organizáciách majú tendenciu často prekonávať. V tomto prípade môže predtým prijaté riešenie fungovať opäť nie horšie ako predtým, čo je hlavnou výhodou naprogramovaných riešení.

Ďalšou slabinou je, že rozsudok nemôže súvisieť so situáciou, ktorá sa ešte nestala, a preto jednoducho nie sú skúsenosti s jej riešením. Navyše, s týmto prístupom sa vodca snaží pôsobiť hlavne v tých oblastiach, ktoré sú mu známe, v dôsledku čoho riskuje, že premeškáte dobrý výsledok v inej oblasti, vedome či nevedome do nej odmietne napadnúť.

Racionálne rozhodnutia na základe metód ekonomická analýza zdôvodnenie a optimalizácia.

Záležiac na osobná charakteristika manažér s rozhodovacími právomocami, je zvykom rozlišovať medzi:

vyvážené rozhodnutia;
A impulzívne rozhodnutia;
inertné roztoky;
riskantné rozhodnutia;
starostlivé rozhodnutia.

Vyvážené rozhodnutia sú akceptované manažérmi, ktorí sú pozorní a kritickí voči svojim činom, predkladajú hypotézy a ich testovanie. Zvyčajne predtým, ako sa začnú rozhodovať, sformulovali počiatočnú myšlienku.

impulzívne rozhodnutia, ktorej autori ľahko generujú širokú škálu nápadov v neobmedzenom množstve, no nedokážu ich správne overiť, objasniť a vyhodnotiť. Rozhodnutia sa preto ukázali ako nedostatočne podložené a spoľahlivé;

Inertné roztoky sú výsledkom starostlivého hľadania. Naopak, kontrolné a vyjasňujúce akcie prevládajú nad generovaním nápadov, takže originalitu, brilantnosť a inováciu v takýchto rozhodnutiach len ťažko odhaliť.

riskantné rozhodnutia sa od impulzívnych líšia tým, že ich autori nepotrebujú dôsledné zdôvodňovanie svojich hypotéz a ak sú si istí sami sebou, nemusia sa báť žiadneho nebezpečenstva.

Opatrné rozhodnutia sa vyznačujú dôkladnosťou manažérskeho posúdenia všetkých možností, nadkritickým prístupom k podnikaniu. Sú ešte menej ako inertné, vyznačujú sa novotou a originalitou.

Typy rozhodnutí, ktoré závisia od osobnostných charakteristík manažéra, sú typické hlavne v procese operatívneho personálneho manažmentu.

Pre strategické a taktické riadenie v ktoromkoľvek subsystéme manažérskeho systému sa racionálne rozhodnutia prijímajú na základe metód ekonomickej analýzy, zdôvodňovania a optimalizácie.

V závislosti od stupňa predbežnej formalizácie existujú:

naprogramované riešenia;
neprogramované riešenia.

Naprogramované rozhodnutie je výsledkom realizácie určitej postupnosti krokov alebo úkonov. Počet možných alternatív je spravidla obmedzený a výber sa musí uskutočniť v rámci pokynov danej organizácie.

Napríklad vedúci oddelenia nákupu výrobného združenia môže pri zostavovaní harmonogramu nákupu surovín a materiálov vychádzať zo vzorca, ktorý vyžaduje určitý pomer medzi plánovaným objemom výroby a počtom surovín. a materiály na výrobu jednotky hotové výrobky. Ak je v rozpočte stanovené, že sa minie výroba jednotky výstupu2 kg surovín, potom sa automaticky rozhoduje - plánovaný objem výroby je 1000 ks, preto je potrebné nakúpiť 2 000 kg surovín.

Podobne, ak od šéfa finančné oddelenie požadoval, aby sa prebytočná hotovosť investovala do vkladových certifikátov, komunálnych dlhopisov alebo kmeňových akcií, podľa toho, čo daný čas poskytuje najvyšší zisk investovaný kapitál, výber je určený výsledkami jednoduchého výpočtu pre každú možnosť a stanovením najziskovejšej.

Programovanie možno považovať za dôležitý pomocný nástroj pri prijímaní efektívnych manažérskych rozhodnutí. Tým, že manažment určí, aké riešenie by malo byť, znižuje pravdepodobnosť chyby. To šetrí aj čas, pretože podriadení nemusia zakaždým, keď nastane vhodná situácia, vypracovať nový správny postup.

Nie je prekvapením, že manažment často programuje riešenia situácií, ktoré sa s určitou pravidelnosťou opakujú.

Pre manažéra je veľmi dôležité, aby mal istotu, že postup rozhodovania je v skutočnosti správny a žiaduci. Je zrejmé, že ak sa naprogramovaný postup stane nesprávnym a nežiaducim, rozhodnutia s ním urobené budú neúčinné a manažment stratí rešpekt svojich zamestnancov a tých ľudí mimo organizácie, ktorých sa prijaté rozhodnutia týkajú. Navyše v najvyšší stupeň je žiaduce oznámiť zdôvodnenia metodológie na prijímanie naprogramovaných rozhodnutí tým, ktorí túto metodológiu používajú, namiesto toho, aby ju jednoducho ponúkali na použitie. Neodpovedanie na otázky „prečo“ v súvislosti s rozhodovacím postupom často vytvára napätie a odpor u ľudí, ktorí musia postup aplikovať. Efektívna výmena informácií zvyšuje efektívnosť rozhodovania.

neprogramované riešenia. Rozhodnutia tohto typu sú potrebné v situáciách, ktoré sú trochu nové, nie sú vnútorne štruktúrované alebo zahŕňajú neznáme faktory. Keďže nie je možné vopred vypracovať konkrétnu postupnosť potrebných krokov, manažér si musí vypracovať rozhodovací postup. Medzi neprogramované riešenia patria tieto typy:

aké by mali byť ciele organizácie;
ako zlepšiť produkty;
ako zlepšiť štruktúru riadiacej jednotky;
ako zvýšiť motiváciu podriadených.

V každej z týchto situácií (ako sa to najčastejšie stáva pri nenaprogramovaných riešeniach) môže byť skutočnou príčinou problému ktorýkoľvek z faktorov. Manažér má zároveň veľa možností na výber.

V praxi je len málo manažérskych rozhodnutí naprogramovaných alebo nenaprogramovaných vo svojej čistej forme.

S najväčšou pravdepodobnosťou ide o extrémne mapovania určitého spektra v prípade každodenných aj zásadných rozhodnutí. Takmer všetky riešenia spadajú niekde medzi extrémy.

Požiadavky na rozhodnutie

minimálny počet úprav;
rovnováha práv a povinností rozhodujúceho manažéra – zodpovednosť by sa mala rovnať jeho právomociam;
jednota riadenia – rozhodnutie (alebo príkaz) musí prísť od priameho nadriadeného. V praxi to znamená, že nadriadený manažér by nemal dávať príkazy „nad hlavu“ podriadenému manažérovi;
prísna zodpovednosť – rozhodnutia manažmentu by si nemali protirečiť;
platnosť - manažérske rozhodnutie by sa malo robiť na základe spoľahlivých informácií o stave objektu, berúc do úvahy trendy v jeho vývoji;
konkrétnosť;
právomoc - manažérske rozhodnutie musí urobiť orgán alebo osoba, ktorá má na to právo;
včasnosť – manažérske rozhodnutie musí byť včasné, pretože oneskorenie v rozhodnutí prudko znižuje efektivitu riadenia.

Podmienky pre kvalitné riešenie

aplikácia vedeckých prístupov manažmentu do vývoja manažérskych riešení;
štúdium vplyvu ekonomických zákonov na efektívnosť manažérskych rozhodnutí;
poskytovanie kvalitatívnych informácií subjektom s rozhodovacou právomocou charakterizujúcich parametre „výstupu“, „vstupu“, „externého prostredia“ a „procesu“ systému vývoja riešenia;
aplikácia metód funkčnej analýzy nákladov, prognózovania, modelovania a Obchodný prípad každé rozhodnutie;
štruktúrovanie problému a budovanie stromu cieľov;
zabezpečenie porovnateľnosti (porovnateľnosti) riešení;
poskytovanie viacrozmerných riešení;
právoplatnosť rozhodnutia;
automatizácia procesu zberu a spracovania informácií, proces vývoja a implementácie riešení;
rozvoj a fungovanie systému zodpovednosti a motivácie ku kvalitnému a efektívnemu riešeniu;
prítomnosť mechanizmu na implementáciu riešenia.

Riešenie sa považuje za účinné, ak:

1. Vychádza zo skutočných cieľov.

2. Na jeho realizáciu je potrebný čas a potrebné zdroje.

3. Dá sa to urobiť v špecifické podmienky organizácií.

4. Poskytujú sa neštandardné, núdzové situácie.

5. Nevyvoláva konfliktné situácie a stres.

6. Predpokladajú sa zmeny v obchodnom prostredí a prostredí.

7. Umožňuje vykonávať kontrolu nad vykonávaním.

Jedným z dôležitých faktorov ovplyvňujúcich kvalitu manažérskych rozhodnutí je počet úrovní riadenia v organizácii, ktorých zvyšovanie vedie k skresľovaniu informácií pri príprave rozhodnutia, skresľovaniu objednávok vychádzajúcich z predmetu riadenia a zvyšuje pomalosť organizácie. Rovnaký faktor prispieva k oneskoreniu informácií, ktoré subjekt rozhodnutia dostáva. To určuje neustálu túžbu znižovať počet úrovní riadenia organizácie.

Vážnym problémom spojeným s efektívnosťou manažérskych rozhodnutí je aj problém implementácie týchto rozhodnutí. Až tretina všetkých manažérskych rozhodnutí nedosahuje svoje ciele kvôli nízkej kultúre výkonnosti. v našom a zahraničné krajiny Sociológovia patriaci k najrozmanitejším školám venujú veľkú pozornosť zlepšovaniu výkonovej disciplíny, vrátane radových zamestnancov pri vývoji riešení, motivácii k takýmto aktivitám, vštepovaniu „firemného patriotizmu“ a stimulácii samosprávy.

Rozhodovacie úrovne

Rozdiely v typoch rozhodnutí a rozdiely v náročnosti problémov, ktoré sa majú riešiť, určujú úroveň rozhodovania.

M. Woodcock a D. Francis rozlišujú štyri úrovne rozhodovania, z ktorých každá vyžaduje určité manažérske zručnosti: rutinné, selektívne, adaptívne, inovatívne.

Prvá úroveň je rutina. Rozhodnutia na tejto úrovni sú bežné, rutinné rozhodnutia. Manažér má spravidla určitý program, ako rozpoznať situáciu, aké rozhodnutie urobiť. V tomto prípade sa manažér správa ako počítač. Jeho funkciou je „vycítiť“ a identifikovať situáciu a následne prevziať zodpovednosť za spustenie určité akcie. Vodca musí mať talent, správne interpretovať dostupné náznaky pre konkrétnu situáciu, konať logicky, robiť správne rozhodnutia, prejavovať odhodlanie, zabezpečovať účinné kroky v správny čas. Táto úroveň nevyžaduje kreativitu, pretože všetky akcie a postupy sú vopred dané.

Druhá úroveň je selektívna. Táto úroveň už vyžaduje iniciatívu a slobodu konania, ale len v určitých medziach. Pred manažérom je celý kruh možné riešenia, a jej úlohou je zhodnotiť opodstatnenosť takýchto riešení a vybrať z množstva osvedčených alternatívnych postupov tie, ktoré najlepšie vyhovujú danému problému. Úspech a efektívnosť závisia od schopnosti manažéra zvoliť si postup.

Tretia úroveň je adaptívna. Manažér musí prísť s riešením, ktoré môže byť úplne nové. Pred vodcom - súbor osvedčených funkcií a niekoľko nových nápadov. Len osobná iniciatíva a schopnosť preraziť do neznáma môže rozhodnúť o úspechu manažéra.

Štvrtá úroveň, najťažšia, je inovatívna. Na tejto úrovni sa riešia najťažšie problémy. Zo strany manažéra je potrebný úplne nový prístup. Môže to byť hľadanie riešenia problému, ktorý bol predtým nedostatočne pochopený alebo pre ktorý sú potrebné nové nápady a metódy. Líder musí byť schopný nájsť spôsoby, ako pochopiť úplne neočakávané a nepredvídateľné problémy, rozvíjať schopnosť a schopnosť myslieť novým spôsobom. Najmodernejšie a najzložitejšie problémy si môžu na svoje riešenie vyžadovať vytvorenie nového odvetvia vedy alebo techniky.

Optimalizácia manažérskych rozhodnutí

Najbežnejšie metódy na optimalizáciu manažérskych rozhodnutí sú:

matematické modelovanie;
metóda odborné posudky;
metóda brainstormingu (brainstorming);
herná teória.

Matematické modelovanie používa sa v prípadoch, keď sa manažérske rozhodnutie prijíma na základe extenzívneho digitálne informácie, ktoré možno ľahko formalizovať. Široké používanie matematických modelov nám umožňuje poskytnúť kvantitatívny popis problému a nájsť najlepšie riešenie.

Hlavné fázy optimalizácie manažérskeho rozhodnutia pomocou matematických metód sú:

Formulácia problému.

Výber kritéria efektívnosti, ktoré by malo byť jednoznačne vyjadrené napríklad určitým číslom a malo by odrážať mieru zhody výsledkov riešenia stanoveného cieľa.

Analýza a meranie premenných (faktorov), ktoré ovplyvňujú hodnotu kritéria efektívnosti.

Konštrukcia matematického modelu.

Matematické riešenie modelu.

Logické a experimentálne overenie modelu a s jeho pomocou získaného riešenia.

Metódy znaleckého posudku sa uplatňujú v tých prípadoch, keď sa problém úplne alebo čiastočne nedá formalizovať a nedá sa vyriešiť matematickými metódami.

Metóda odborných posudkov je skúmaním zložitých špeciálnych problémov v štádiu vývoja manažérskeho rozhodnutia osobami s osobitnými znalosťami a skúsenosťami s cieľom získať závery, názory, odporúčania a hodnotenia. Odborný názor sa vydáva vo forme dokladu, v ktorom je zaznamenaný priebeh štúdia a jeho výsledky. V úvode sa uvádza: kto, kde, kedy a v súvislosti s tým, čo organizuje a vedie skúšku. Ďalej je stanovený predmet skúmania, sú uvedené metódy použité na štúdiu a údaje získané ako výsledok štúdie. Záverečná časť obsahuje závery, odporúčania a praktické opatrenia navrhnuté odborníkmi.

Najúčinnejšie uplatnenie metódy expertných hodnotení je pri analýze zložitých procesov, ktoré majú najmä kvalitatívne charakteristiky, pri prognózovaní trendov vo vývoji obchodného systému a pri vyhodnocovaní alternatívnych riešení.

metóda brainstormingu(brainstorming) sa využíva v prípadoch, keď je o riešenom probléme minimum informácií a na jeho riešenie je stanovený krátky časový rámec. Potom sú pozvaní odborníci, ktorí súvisia s týmto problémom, sú pozvaní zúčastniť sa zrýchlenej diskusie o jeho riešení. Prísne sa dodržiavajú nasledujúce pravidlá:

všetci hovoria postupne;

hovoriť len vtedy, keď môžu ponúknuť novú myšlienku;

výroky nie sú kritizované ani odsudzované;

všetky ponuky sú fixné.

Zvyčajne vám táto metóda umožňuje rýchlo a správne vyriešiť problém.

Variáciou metódy brainstormingu je názor poroty. Podstatou tejto metódy je, že do diskusie o probléme sú zapojení špecialisti z rôznych oblastí činnosti, ktorí sa navzájom ovplyvňujú. Do rozhodovania o uvedení nového produktu sa podieľajú napríklad manažéri výrobnej, obchodnej a finančnej divízie spoločnosti. Aplikácia túto metódu prispieva k vytváraniu nových nápadov a alternatív.

Jedna z metód optimalizácie manažérskych rozhodnutí za podmienok konkurencia na trhu je použitie metód používaných v herná teória, ktorej podstatou je modelovanie dopadu rozhodnutia na konkurentov. Napríklad, ak s pomocou teórie hier sprievodca obchodná spoločnosť dochádza k záveru, že ak konkurenti nezvýšia ceny tovarov, potom je pravdepodobne vhodné upustiť od rozhodnutia zvýšiť ceny, aby neboli v konkurenčnej nevýhode.

Metódy na optimalizáciu manažérskych rozhodnutí sa môžu navzájom dopĺňať a byť komplexne využité pri prijímaní dôležitých manažérskych rozhodnutí.

Výber metód na optimalizáciu manažérskych rozhodnutí do značnej miery závisí od informačnú podporu zvládanie.

Mnoho japonských spoločností do určitej miery využívalo systém rozhodovania ringisei, ktorý poskytuje hĺbkové štúdium a koordináciu rozhodnutí.

Klasický postup „ringisei“ umožňoval opakované schvaľovanie pripraveného riešenia na viacerých úrovniach riadenia, počnúc radovými zamestnancami (jeden z nich je poverený zostavením predbežný návrh rozhodnutia) a končiac vrcholovými manažérmi, ktorí schvaľujú rozhodnutie, ktoré prešlo všetkými fázami schvaľovania. Koordinácia zahŕňa konzultácie na úrovni radových zamestnancov rôznych oddelení (vykonáva ich zamestnanec zodpovedný za prípravu predbežného návrhu rozhodnutia), na úrovni vedúcich oddelení a iných útvarov (uskutočňuje sa formou rozoslania návrhu rozhodnutia). rozhodnutie na všetky oddelenia relevantné pre túto problematiku) a potom na viacerých vyšších vedúcich – zástupcov a vedúcich oddelení alebo oddelení. Na konci obehu je návrh dokumentu potvrdený osobnými pečaťami desiatok náčelníkov rôznych hodností. V prípade nezhody pri príprave rozhodnutia na tej či onej úrovni sa konajú konzultačné stretnutia vedúcich príslušnej úrovne, počas ktorých sa vypracuje dohodnuté stanovisko. Táto prax prípravy rozhodnutí je pomerne komplikovaná a zdĺhavá, no väčšina japonských korporácií spomaľuje rozhodovanie a spolieha sa na to, že postup „ringisei“, ktorý zabezpečuje koordináciu akcií vo fáze rozhodovania, uľahčuje koordináciu ich rozhodovania. následná implementácia.

Systém má nesporné výhody. Nie je však bez niektorých nedostatkov. Predpokladá sa, že postup by mal zabezpečiť tok nových myšlienok a slobodu názoru pri diskusii o rozhodnutiach. Ale nie vždy to tak je. Niekedy, v podmienkach tuhej hierarchie a rešpektu k nadriadeným, takýto proces vedie skôr k pokusom podriadených predvídať názory vodcov, než presadzovať ich nezávislý názor. V tejto podobe sa systém ringisei často zmenil na zložitý a nie vždy užitočný mechanizmus, ktorý manažérom a zamestnancom rôznych pozícií zabral veľa času, kým sa dohodli na rozhodnutiach.

Preto dochádza k postupnému znižovaniu sféry vplyvu metódy rozhodovania ringisei. Je to spôsobené viacerými dôvodmi, vrátane rozšíreného používania metód plánovania a rozpočtovania v japonských firmách (v dôsledku toho zmizla potreba rozhodovať o mnohých otázkach tradičnou metódou). Vzhľadom na to, že dlhodobé plánovanie využíva podľa dostupných údajov 83 % japonských firiem, rozsah takýchto zmien je celkom hmatateľný. V 63 % japonských firiem došlo k posilneniu právomocí jednotlivcov rozhodovania, čo opäť viedlo k zníženiu rozsahu „ringisei“. o 4 % japonských spoločností do roku 1974 bol systém ringisei úplne odstránený.

Efektívne manažérske rozhodnutia

Jednou z hlavných otázok, ktoré zaujímajú lídrov spoločnosti, sú: ako ďaleko sa nám podarilo dosiahnuť naše ciele? A ak sme dostatočne nepokročili smerom k našim cieľom, prečo sa to stalo a aké úpravy by sme mali urobiť?

Manažérske rozhodnutie je voľba, ktorú musí manažér urobiť, aby plnil povinnosti určené jeho pozíciou (výber alternatívy, ktorú manažér v rámci svojich oficiálnych právomocí a kompetencií a za účelom dosiahnutia cieľov organizácie ).

Rozhodnutia manažmentu sa považujú za prostriedok reagovania na konfliktné situácie, za súčasť stanovovania cieľov a rozvoja.

Účelom tejto stránky je rozvíjať zručnosti rozvoja a prijímania rôznych druhov manažérskych rozhodnutí na podnikovej úrovni, a to aj s pomocou rôznych modelov.

Pomocou materiálu prezentovaného na našej webovej stránke sa zoznámite s technológiami pre vývoj, prijímanie a vykonávanie manažérskych rozhodnutí najmä v podmienkach neistoty vonkajšieho a vnútorného prostredia a rizika. Stránka tiež obsahuje metódy na analýzu, prognózovanie a optimalizáciu manažérskych rozhodnutí, ktoré vám umožňujú zvýšiť proaktivitu manažérov, ako aj posilniť konkurenčné výhody a zvýšiť ziskovosť podnikania.

Po prečítaní materiálu budete môcť využívať poskytnuté manažérske nástroje na riešenie problémov a prijímanie rozhodnutí, ktoré sú pre podnikanie a súčasnú situáciu najrelevantnejšie.

Koncepcia manažérskych rozhodnutí vychádza zo skutočnosti, že manažér pri rozhodovaní zohľadňuje klasifikáciu rozhodnutí, ich hlavné zloženie, ako aj všeobecné štádiá manažérskych rozhodnutí. Na manažérske rozhodnutia existujú určité požiadavky:

účinnosť;

Optimalita;

Realizovateľnosť.

Známky manažérskych rozhodnutí:

Existencia cieľa;

Dostupnosť alternatív;

Vôľový čin.

Okrem toho existuje niekoľko špecifických funkcií:

Vysoké náklady na finančné a materiálne zdroje na vypracovanie a implementáciu manažérskych rozhodnutí;

Konsolidácia tímu po dokončení úlohy;

Vysoká zodpovednosť za prijaté rozhodnutia

Medzi hlavné problémy prijímania manažérskych rozhodnutí patria:

Časové limity;

Častá zmena podmienok;

Nedostatok informácií;

Rutinné a iné problémy.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí môže byť vytvorená na základe kritérií, ktoré sú pre každú organizáciu odlišné. Existuje však určitá všeobecná klasifikácia, ktorá môže slúžiť ako základ pre vytvorenie vlastnej klasifikácie rozhodnutí v organizácii. Nasledujúce kritériá môžu byť relevantné pre konkrétne rozhodnutie alebo naopak:

Subjektívno-objektívny znak;

Stupeň pokrytia riadiaceho objektu;

Formulár riešenia;

Stupeň istoty situácie;

Trvanie akcie;

Dôvod konania;

Funkcie v procese riadenia atď.

V závislosti od typu činnosti „organizácie a podstaty prijatého rozhodnutia sa tvoria manažérske rozhodnutia, ktoré zase môžu mať rôzne zlúčenina. Existuje však všeobecne akceptovaná klasifikácia hlavných oblastí, ktorá zahŕňa:

Plánovanie;

Organizácia aktivít;

motivácia;

Kontrola.

Do konceptu „rozhodovacích nástrojov“ je zvykom investovať tie schémy, ktoré sa musia použiť na štúdium a kontrolu činnosti organizácie.

Pre úspešné rozhodovanie o naliehavých otázkach v organizácii, ktorá vykonáva svoju podnikateľskú činnosť na trhu tovarov a služieb, sú nevyhnutné teoretické znalosti a praktické zručnosti v ovládaní nástrojov rozhodovania. Každý z nástrojov je možné aplikovať v určitej oblasti riadenia subjektu a s jeho pomocou je možné nielen analyzovať konkrétnu udalosť a organizačnú jednotku, ale aj predpovedať budúce aktivity a ich efektivitu. Kniha navrhuje sedem nástrojov, ktoré získali najširšie praktické uplatnenie, ale v teórii manažmentu existuje oveľa viac nástrojov používaných na štúdium, kontrolu a predpovedanie aktivít organizácie na trhu. Takže hlavné nástroje rozhodovania.

1. SWOT matica

SWOT matica je jedným zo známych a v praxi často využívaných nástrojov.

Hlavnou pozitívnou výhodou tejto metódy je možnosť paralely medzi vonkajším a vnútorným prostredím konkrétnej organizácie. Smery štúdia životného prostredia sú uvedené v samotnom názve nástroja:

Silné stránky - silné stránky;

Slabosť – slabiny;

Opportunities - príležitosti;

Hrozby – vyhrážky.

Prvý kvadrant zachytáva silné stránky organizácie. Ide o vnútorné charakteristiky organizácie (nízke ceny, vysoká úroveň školenia predajcov, kvalita produktu alebo služby a iné faktory), ktoré poskytujú výhodu oproti konkurentom.

Slabé stránky sú v ďalšom kvadrante. Toto sú tiež interné charakteristiky, ale s nízkym výkonom v porovnaní s konkurentmi na trhu.

V treťom kvadrante sú fixné príležitosti - charakteristiky vonkajšieho prostredia, ktoré majú pozitívny vplyv na činnosť organizácie alebo sú schopné potenciálneho vplyvu. Príležitosti treba maximalizovať.

Posledný kvadrant obsahuje hrozby – charakteristiky vonkajšieho prostredia, ktoré majú alebo môžu mať negatívny vplyv na činnosť organizácie.

Slabé stránky každej organizácie by sa mali snažiť eliminovať alebo znížiť ich vplyv.

Vkus spotrebiteľov, meniace sa regionálne politiky, geografická poloha a iné môžu v závislosti od konkrétnych okolností poukazovať na príležitosti aj hrozby.

Zapnuté ďalši krok je potrebné porovnať kvadranty a analyzovať vzájomný vplyv vnútorných a vonkajších faktorov.

Na priesečníku silných stránok a príležitostí je možné identifikovať spôsoby, ako využiť silné stránky na realizáciu príležitostí. Potom môžete na priesečníku silných stránok a hrozieb identifikovať aktivity využívajúce silné stránky, ktoré môžu znížiť negatívny vplyv hrozieb.

Pri prechode slabiny a Príležitosti sú identifikované aktivity, ktoré využívajú príležitosti na prekonanie slabých stránok. Porovnanie slabých stránok a hrozieb umožní určiť ich možné kombinácie a navrhnúť opatrenia na predchádzanie škodám.

Výsledkom analýzy pomocou SWOT matice je, že organizácia získava ďalšie príležitosti na plánovanie a realizáciu svojich podnikateľských aktivít na trhu tovarov a služieb. Je zostavený zoznam všetkých možných činností, ktoré je možné vykonať na zlepšenie práce organizácie.

2. Matica „naliehavosť – dôležitosť“

V polovici minulého storočia bola vynájdená matica „naliehavosť-dôležitosť“, ktorej podstatou je, že všetky prípady treba zefektívniť za účelom ich plánovanej akumulácie a dôslednej implementácie. Táto matica obsahuje štyri kategórie:

Dôležité a naliehavé záležitosti;

Dôležité a nie súrne záležitosti;

Naliehavé, ale nedôležité záležitosti;

Nenaliehavé a nedôležité veci.

Odporúča sa kategorizovať všetky existujúce a pravdepodobné prípady a potom ich vyriešiť v prísne plánovanom poradí. Životné situácie si však môžu (najčastejšie vynútiť) úpravy rozvrhu, preto je potrebné mať schopnosti preplánovania a schopnosť vykonávať neplánované úlohy na základe dočasných zmien.

Napríklad kategória „dôležité a naliehavé záležitosti“ môže zahŕňať naliehavé udalosti, ktoré si vyžadujú rýchle vyriešenie: úlohy s konečným termínom, neplánované krízy, stretnutia s dôležitými ľuďmi. K dôležitým, no nie naliehavým záležitostiam patrí často plánovanie nových projektov, nadväzovanie rôznych partnerstiev, sebarozvoj či smerovanie. Naliehavé, ale nedôležité záležitosti možno nazvať niektorými telefonátmi a stretnutiami, stretnutiami a nie súrne a nedôležité záležitosti sú rutina, neustála práca, rozoberanie listov, prijímanie hovorov a iné veci.

3. STEP analýza.

4. Ansoffova matica.

Tu uvedená Ansoffova matica sa používa pri prieskume organizácie, jej schopností a potenciálu na obsadenom trhu. O otázke výberu stratégie sa zvyčajne rozhoduje až po preštudovaní výsledkov štúdie o situácii na trhu, prognózach a plánoch samotnej organizácie.

Ansoffova matica obsahuje štyri stratégie, ako sa dostať na trh a vytvárať stabilne zvýšené zisky, berúc do úvahy rôzne plány organizácie. Každá zo štyroch stratégií ponúka pre organizáciu na trhu špecifický postup na dosiahnutie svojich cieľov, takže manažéri si môžu vybrať akúkoľvek stratégiu, ktorá spĺňa ich požiadavky. Matica teda obsahuje štyri stratégie.

1. Prienik na trh.

2. Rozšírenie trhu.

3. Vývoj produktu.

4. Diverzifikácia.

5. Metóda hierarchií.

Metóda hierarchií je určená na rozhodovanie v zložitých situáciách za predpokladu nedostatku informácií. Situáciu treba rozdeliť na čo najviac elementárnych zložiek.

Metóda hierarchie sa vykonáva v dvoch fázach. V prvej fáze je vybudovaná hierarchia, t.j. graficky je znázornená štruktúra skúmaného systému pozostávajúca z niekoľkých vzájomne prepojených úrovní. Najčastejšie používaná hierarchia s tromi úrovňami:

Prvá úroveň je cieľ štruktúrovaný do úloh a špecifických úloh;

Druhá úroveň zahŕňa všetky faktory, ktoré môžu mať alebo určite budú mať vplyv na konkrétny ukazovateľ ¦¦ v skúmanom čase;

Tretia úroveň zahŕňa podrobné výsledky, výstupy.

Toto je príklad najjednoduchšieho usporiadania systému, ak chcete, môžete zostaviť viac komplexné možnosti modely v závislosti od cieľov a komplexnosti plánovaných výsledkov výskumu.

V druhej fáze sa vykonáva podrobná štúdia všetkých úrovní vybudovanej hierarchie. Určené ciele, faktory a výsledky sú rozdelené do prvkov. Každý prvok sa potom vyhodnotí na základe niektorého dôležitého parametra, ako je pravdepodobná účinnosť, náklady atď.

Ako každá iná metóda, aj metóda hierarchie má nevýhody a výhody, medzi nevýhody patrí do istej miery subjektívna povaha skúmaných informácií, ako aj zjednodušenie reality, v dôsledku čoho sú možné chyby analýzy.

Medzi výhody patrí možnosť aplikácie v prípadoch, keď sú všetky informácie rôznorodé a analyticky nesúvisiace.

Ak sa ukáže, že model je veľmi zložitý, potom v každej fáze je potrebné vykonať úpravy pre počet čiastkových etáp, t.j. musia sa zväčšiť na požadovanú veľkosť. Potom je potrebné zistiť mieru vzájomného vplyvu úrovní, ako aj vzájomné pôsobenie všetkých čiastkových stupňov a dodatočných čiastkových úrovní a túto mieru vyjadriť ako číselnú hodnotu na zvolenej škále.

Napríklad Cieľ 1 je ovplyvnený Faktorom 1 a Faktorom 2. Faktor 1 má hodnotu 3 (na päťbodovej stupnici) a Faktor 2 - 2. Stupeň vplyvu Faktora 1 na Cieľ 1 na pati- bodová stupnica sa odhaduje na 4 a faktor 2 - o 1. Miera vplyvu faktora 1 na cieľ 1 je teda oveľa vyššia ako miera vplyvu faktora 2. Zároveň faktor 1 bude organizáciu stáť viac ako faktor 2.

Výsledkom tejto analýzy sú konkrétne čísla pre každé porovnanie miery vplyvu. Potom sa všetky čísla umiestnia do hodnotiacej matice, pričom sa analyzuje, ktorá, najväčšia hodnota a zodpovedajúci prvok sa vyberú. Podľa zvoleného čísla a prvku sa porovnajú zvyšné prvky matice.

Rozhodovacie nástroje

6. Porterova metóda.

7. BCG Matica

Marketingový výskum

Analytická paralýza je pre vedúceho tímu najstrašnejšou chorobou, zatiaľ čo odhodlanie je jeho hlavnou výhodou oproti konkurentom. Povieme vám, čo robiť, aby ste nepochybovali o svojich rozhodnutiach a prečo je v tomto prípade rýchlosť dôležitejšia ako kvalita.

Už od vysokej školy sa mnohí z nás učili neodpovedať, kým si nie sme svojimi odpoveďami úplne istí. Rovnaký postoj sa často prejavuje v niektorých klišé z detstva, ako je rodičovské „najskôr premýšľaj a potom hovor“ alebo ruské ľudové „ak sa ponáhľaš, rozosmeješ“.

Ale naozaj musíme vždy priveľa premýšľať?

„Dobrí lídri chápu, že v určitom bode aj tak urobia zlé rozhodnutie,“ hovorí Chris Myers, podnikateľ a prispievateľ do amerického Forbes. Talentovaní lídri sa tak prestávajú báť robiť chyby a radšej sa riadia známym príslovím Marka Zuckerberga „Ak sa nič nepokazí, potom nepracujete dostatočne rýchlo.“

Rýchle rozhodnutia sú nástrojom na riadenie vlastnej popularity v tíme, ako aj skvelým spôsobom, ako sa vyhnúť hlavnej katastrofe akéhokoľvek projektu – stagnácii. Povieme vám, kde môžete začať, aby ste v sebe utopili vnútorného kritika a naďalej nepochybovali o svojich zámeroch.

Zlé rozhodnutie je lepšie ako žiadne

Rýchla reakcia na výzvy a spúšťače v našej ére okamžitej komunikácie je možno jednou z najdôležitejších zručností moderný človek. Najmenšie oneskorenie v reakcii môže nielen zhoršiť situáciu, ale aj poškodiť vašu osobnú alebo firemnú povesť, čo, samozrejme, nie je vo vašom záujme.

V ľudovej ekonomike sa dokonca vyvinul špeciálny princíp - ETTO (Efficiency-Thoroughness Trade-Off), podľa ktorého si človek musí vždy vybrať medzi produktivitou (Efficiency) a dôkladnosťou (Thoroughness), pretože, žiaľ, dosiahnuť tzv. to isté v rovnakom čase, z väčšej časti nemožné.

V tomto ohľade sú si praktici istí: dobrý alebo zlý, ale riešenie problému musí prísť okamžite od manažéra. Rýchlosť je najvyššia priorita. „V živote a podnikaní je len veľmi málo rozhodnutí, ktoré by sa nedali zvrátiť alebo zmeniť,“ je si istý Chris Myers. "A my k nim spravidla pristupujeme ako k záležitostiam života a smrti... Ale aj tak môžu byť neúspešné rozhodnutia vždy napravené, ale nečinnosť zničí vašu organizáciu neodvolateľne a navždy."

Aby ste sa mohli rozhodnúť, nemusíte analyzovať všetky údaje

Ideálne by samozrejme bolo, keby sme pred akýmkoľvek rozhodnutím mali 100% vlastníctvo všetkých prvotných údajov. Ale v skutočný život a to je nemožné, pretože žiadny stroj nedokáže predpovedať jediný presný výsledok na základe podmienok, v ktorých existuje veľa premenných a neznámych. Čo sa dá od človeka očakávať.

Akýkoľvek pokus zistiť viac informácií pred vašou záverečnou akciou je receptom na takzvanú analytickú paralýzu (keď prílišné premýšľanie o situácii vám nedodá odvahu ísť ďalej). „Osobne by som rád začal niečo robiť, keď mám 65 % údajov,“ hovorí Chris Myers. "Zvyčajne to stačí na určenie smeru rozhodnutia a zváženie najdôležitejších faktov."

Takýto „údajový prah“ môže byť podľa prispievateľa Forbes pre každého iný, no v žiadnom prípade by nemal prekročiť 80 %. Iní odborníci sa dokonca zhodujú v tom, že údaje na úrovni 70 % by mali človeku stačiť na to, aby zakročil – napríklad odovzdať knihu, ktorá nebola pravopisná, skontrolovať vydavateľovi, spustiť projekt, ktorý nebol dotiahnutý do dokonalosti, alebo, uhádli ste , prijať konečné riešenie.

Nepočúvajte tých, ktorí o vašom projekte nič nevedia

A ak to robíte, robte to s mierou. V tomto smere je brain crowdsourcing najhorším nepriateľom človeka, ktorý o sebe tvrdí, že je vodca. „Počúvame ostatných, a to je normálne, pretože všetci sme sociálne bytosti,“ hovorí obchodník Gauriel Alyuzi. "Hoci to môže pomôcť na mnohých miestach, pre podnikanie je to slepá ulička." V skutočnosti iba vy a vaši kolegovia môžete pochopiť všetky špecifiká problému, pretože mnohé z jeho prvkov sú už spracované autonómne na úrovni vášho podvedomia. Toto je, mimochodom, čiastočne fenomén ľudskej intuície, takže sa neponáhľajte ignorovať to, ak vám zrazu niečo hovorí.

Stanovte si časový limit

Niekedy môže byť prokrastinácia užitočná vec, pretože je dokázané, že kým veci odkladáme, náš mozog už aktívne pracuje na nejakej úlohe. Avšak v prípade operatívne rozhodnutie Podnikatelia stále neradia odkladať problémy konkrétnymi krokmi, akokoľvek sa spoliehate na genialitu vlastného umu.

Ide o to, že ak sme rezignovaní na to, že naše činy môžu byť nesprávne, potom ich odkladanie jednoducho nemá zmysel. „Nikdy nechcem zaspať s nápadom,“ povedal pre Business Insider John Braddock, generálny riaditeľ My Life & Wishes. "Naopak, vždy si dám päť až desať minút na rozhodnutie."

Jasný časový limit vám umožní optimalizovať všetky vaše zdroje a nedá vám príležitosť začať pochybovať alebo sa dostať do začarovaného kruhu prílišného premýšľania o situácii. „Povedzte o termíne svojim kolegom, rodine a priateľom,“ radí Gabriel Alusi. "Takže keď príde čas, aj tak budete musieť prísť s nejakým plánom."

Postupom času vám skúsenosti z podnikania a hlavne intuícia sami navrhnú pre vás najvhodnejšie riešenie, ktoré – v prípade chyby – rýchlo napravíte.

Delegujte a nenechajte sa rozptyľovať maličkosťami

Skutočný vodca si cení svoj čas a svoju duševnú silu, a to platí pre všetky oblasti jeho života. „Odstráňte zo svojho života všetky drobné situácie, v ktorých sa musíte o niečom rozhodnúť,“ radí Phil Suslov, majiteľ spoločnosti Oznium, Business Insider. "Namiesto toho sa zamerajte na veľké ciele." Mnohí známi vodcovia sa nakoniec dostali do bodu, keď odmietli strácať čas čo i len základným usporiadaním svojich vlastných každodenný život. Napríklad Barack Obama a Mark Zuckerberg si dokonca vypracovali nejakú pracovnú uniformu, aby si každé ráno nekládli otázku „Čo si obliecť?“. To všetko oslobodí váš mozog od zbytočných detailov a umožní vám sústrediť sa na skvelé (

Dobrí lídri nerobia príliš veľa rozhodnutí. Sústreďujú sa len na to, na čom skutočne záleží. Pokúšajú sa urobiť nejaké významné rozhodnutia na najvyššej, koncepčnej úrovni. Namiesto „riešenia problémov“ sa manažéri snažia nájsť v každej situácii nejaké konštanty a zamyslieť sa nad strategickými a najvšeobecnejšími bodmi.

Rýchlosť rozhodovania teda pre nich nemá veľký význam, naopak túžbu ovládať príliš veľa premenných považujú za prejav slabého myslenia. Chcú vedieť, aké je riešenie a aké musia byť základné podmienky. Viac ich zaujíma výsledok ako metóda. A tiež veria, že je lepšie byť logický ako inteligentný.

Dobrí lídri vedia, ktoré situácie si vyžadujú zásadné riešenie a ktoré praktické. Vedia, čo je najviac Najlepšie rozhodnutie leží medzi nevyhnutnými a chybnými kompromismi a chápeme rozdiel medzi nimi. Vedia tiež, že rozhodovanie trvá oveľa menej času ako jeho realizácia. Ak sa rozhodnutie nestalo činom, tak to nie je rozhodnutie, ale len dobrý úmysel. To znamená, že aj keď je efektívne rozhodnutie založené na najvyššej úrovni koncepčného chápania, výber akcií musí zohľadňovať schopnosti ľudí, ktorí ich budú vykonávať. Napokon, dobrý vodca vie, že rozhodovanie je proces pozostávajúci z veľmi špecifických prvkov.

Postupné kroky

Súbor prvkov sám o sebe nie je riešením. Každé rozhodnutie je skutočne spojené s hodnotením rizika. No ak sa tieto prvky nestanú odrazovým mostíkom na ceste k rozhodnutiu, vodca nepríde k správnemu, a teda efektívnemu rozhodnutiu. V tomto článku mám v úmysle popísať postupnosť krokov v procese rozhodovania.

1. Klasifikácia problémov. Je to typický problém alebo ojedinelý? Alebo je to úplne nový typ problém, pre ktorý pravidlá ešte musia byť vypracované?

2. Definícia problému.Čo riešime?

3. Určenie spôsobu riešenia problému. Aké sú "okrajové podmienky"?

4. Určenie toho, čo je „správne“ a čo nie je „prijateľné“, aby boli splnené okrajové podmienky. Pred robením kompromisov, prispôsobovaním a vytváraním predpokladov je potrebné zistiť, čo úplne vyhovuje okrajovým podmienkam.

5. Rozhodnutie definujeme tak, aby v sebe nieslo úkon potrebný na jeho realizáciu. Aké opatrenia by sa mali prijať na vykonanie rozhodnutia? Kto by o tom mal vedieť?

6. Kontrola platnosti a účinnosti riešenia z hľadiska súladu so skutočným stavom veci. Ako sa rozhoduje? Ako prijateľné sú predpoklady, na ktorých je založená?

Teraz sa pozrime na všetky tieto prvky.

Klasifikácia

Dobrý rozhodovateľ sa opýta: Je to príznak všeobecnej poruchy alebo nehody? Typické problémy by sa mali riešiť pomocou pravidiel alebo princípov. Skutočnú náhodnosť však možno vzhľadom na jedinečnosť situácie posudzovať len na čisto individuálnom základe.

Prísne vzaté, vodca musí rozlišovať medzi dvoma, alebo skôr dokonca štyrmi typmi problémov. Po prvé, toto môže byť typický problém, kde je náhodnosť len symptómom. Väčšina „problémov“, s ktorými sa líder musí vysporiadať, je práve taká. Napríklad rozhodnutia o riadení zásob v akomkoľvek podnikaní nie sú „riešeniami“ v pravom slova zmysle. V skutočnosti ide o prispôsobenie, ktoré sa vykonáva s cieľom vyriešiť typický problém. Tieto problémy sú najvýraznejšie v výrobné spoločnosti. Pozrime sa na príklad:

Katedra kontroly výrobkov a technické oddelenie zvyčajne čelia stovkám rôznych problémov v priebehu jedného mesiaca. Ak však tieto problémy rozoberiete, ukáže sa, že väčšina z nich sú len symptómy (prejavy) celkovej poruchy. Špecializovaný riadiaci inžinier proces produkcie, pracujúci v určitej oblasti podniku, to zvyčajne nevidí. Má len možnosť uviesť mesačné problémy spojené s únikmi kvapaliny alebo pary na spojoch potrubí.

Všeobecný problém možno identifikovať len ako výsledok zdĺhavej analýzy, na ktorej sa zúčastní celý inžiniersky a technický personál podniku. Potom sa napríklad ukáže, že teplota alebo tlak sú pre existujúce zariadenia príliš vysoké a spoje potrubných vedení treba vymeniť za spoľahlivejšie. Bez takejto analýzy sa všetok čas vynaloží na odstránenie netesností a samotný problém zostane nevyriešený.

Druhým typom problémov je problém, ktorý je jedinečný pre konkrétnu organizáciu, ale má typický charakter. Zvážte nasledujúci príklad:

Istá firma dostane ponuku na zlúčenie s inou, väčšou firmou. Ak túto ponuku prijme, v budúcnosti už podobnú ponuku nedostane. Ide o jedinečnú situáciu pre konkrétnu spoločnosť, jej predstavenstvo a administratívu. Ale na druhej strane je to typický prípad, jeden z tých, ktoré sa dejú stále. Rozhodnutie o zlúčení si bude vyžadovať nejaké všeobecné pravidlá, tu však bude musieť vedúci využiť skúsenosti niekoho iného.

Existujú aj skutočne výnimočné prípady, ktoré musí manažér vedieť rozpoznať. Na ilustráciu zvážte nasledujúci príklad:

Výpadok elektriny v novembri 1965, ktorý zavalil celú severovýchodnú časť Severnej Ameriky od rieky Svätého Vavrinca až po Washington, D.C., bol na prvý pohľad úplne ojedinelou udalosťou. To isté možno povedať o mimoriadnej popularite talidomidu * na začiatku 60. rokov, ktorá vyústila do narodenia detí s telesným postihnutím. Bolo nám povedané, že šanca, že sa to stane, je jedna ku desiatim miliónom alebo dokonca jedna ku sto miliónom, a možnosť zopakovania týchto udalostí sa zdala rovnako nepravdepodobná, ako napríklad, že stolička, na ktorej som sedel, by sa náhle rozpadnú na atómy.

Skutočne ojedinelé prípady sú však pomerne zriedkavé. Ak sa vyskytnú, osoba s rozhodovacou právomocou si musí položiť nasledujúcu otázku: Ide skutočne o ojedinelý prípad alebo len o prvý prejav nového typu problému? Je to prvý prejav nového typického problému, ktorý tvorí štvrtú a poslednú kategóriu problémov, ktoré sa zvažujú v rozhodovacom procese.

Ako už vieme, energetická katastrofa na severozápade aj šírenie talidomidu boli len prvými prejavmi toho, čo by sa v procese rozvoja modernej energetiky a farmakológie mohlo zmeniť na dosť vážne problémy, ak by sa nenašli ich typické riešenia.

Všetky okrem skutočne jedinečných problémov vyžadujú všeobecné riešenie. Na to je potrebné vypracovať pravidlo, politiku alebo princíp. Po nájdení správneho princípu sa dajú všetky prejavy podobnej typickej situácie preniesť do praktickej roviny, t.j. uplatňovanie pravidiel na konkrétne okolnosti. Skutočne jedinečné udalosti by sa však mali posudzovať od prípadu k prípadu. Manažér by nemal vytvárať pravidlá pre výnimky.

Dobrý manažér, ktorý sa potrebuje rozhodnúť, zaberie potrebný čas, aby zistil, s ktorým zo štyroch typov problémov sa zaoberá. Nesprávna klasifikácia situácie povedie k tomu, že na vyriešenie problému sa použije nesprávny spôsob.

Zistili sme teda, že najčastejšou chybou pri rozhodovaní je hodnotenie typickej situácie ako série jedinečných udalostí, teda pragmatizmus spojený s nedostatkom spoločného porozumenia a všeobecné zásady. Výsledok takýchto akcií bude veľmi poľutovaniahodný. Domnievam sa, že jasným príkladom takejto chyby je zlyhanie politík (zahraničných aj domácich), ktoré presadzovala Kennedyho administratíva. Veď posúďte sami:

Napriek tomu, že v Kennedyho administratíve sa zišli výnimoční ľudia, iba vyriešenie karibskej krízy možno v jej politike nazvať úspešným. Jej ďalšie činy takmer nepriniesli želané výsledky. Chybou bolo to, čo členovia administratívy nazývali „pragmatizmus“, totiž neochota rozvíjať pravidlá a princípy a tvrdohlavá túžba brať do úvahy iba „konkrétne okolnosti prípadu“. Zároveň bolo všetkým, vrátane členov administratívy, jasné, že základné princípy, na ktorých bola politika niekoľko povojnových rokov postavená, sa pre medzinárodnú a domácu politiku 60. rokov stali úplne nevhodnými.

Ďalšou častou chybou je hodnotenie novej udalosti ako ďalšieho prejavu starého problému, na ktorý by sa malo aplikovať existujúce pravidlo.

Práve táto chyba viedla k tomu, že malá porucha v napájacom systéme na hranici štátu New York a provincie Ontario prerástla do energetickej katastrofy, ktorá zachvátila celú severozápadnú časť krajiny. Energetickí inžinieri (najmä v New Yorku) aplikovali pravidlo, ktoré platilo pre bežné preťaženie. To, čo ich prístroje zaregistrovali, však bolo úplne nezvyčajné a vyžadovalo si skôr núdzové ako štandardné opatrenia.

Pre porovnanie, jediné víťazstvo prezidenta Kennedyho pri riešení kubánskej raketovej krízy bolo dosiahnuté vďaka tomu, že dokázal posúdiť, čo sa deje, ako núdzovú situáciu. Len čo správne vyhodnotil túto udalosť, naplno sa prejavil jeho brilantný intelekt a odvaha.

Definícia

Akonáhle je problém klasifikovaný ako všeobecný alebo jedinečný, je pomerne jednoduché ho definovať. Každý pozná otázky ako: "Aký je problém?", "Aké sú okolnosti prípadu?" a "Čo je kľúčom k vyriešeniu problému?". Avšak len najviac najlepších lídrov viem, že hlavné nebezpečenstvo na tejto fáze- nie je to chybná definícia, ale taká, ktorá vyzerá vierohodne, ale v skutočnosti je neúplná. Príklad:

Americký automobilový priemysel vyvinul presvedčivú, ale neúplnú definíciu problému bezpečnosti áut. Práve tento nedostatok porozumenia (na rozdiel od neochoty míňať peniaze na vývoj bezpečnostných opatrení), čo viedlo k tomu, že sa automobilový priemysel dostal pod paľbu Kongresu za výrobu áut, ktoré nespĺňali bezpečnostné štandardy, čo zanechalo výrobcov automobilov v úplnom chaose. V skutočnosti nebolo fér obviňovať ich zo zanedbania bezpečnostných noriem.

Vyvinuli maximálne úsilie na zlepšenie bezpečnosti na cestách a školenia vodičov, mysliac si, že toto je hlavný problém. Skutočnosť, že k nehodám dochádza v dôsledku nízkej bezpečnosti na cestách a nedostatočného výcviku vodičov, sa zdá byť celkom zrejmá. Preto všetky organizácie súvisiace s týmto problémom (od dopravnej polície až po stredné školy) postupovali rovnakým smerom, čo prinieslo výsledky. Počet nehôd na upravených diaľniciach dramaticky klesol a dobre vyškolení vodiči majú menšiu pravdepodobnosť dopravných nehôd.

Hoci počet nehôd na tisíc áut alebo tisíc míľ začal klesať, ich celkový počet a závažnosť naďalej rástli. Nakoniec sa ukázalo, že aj napriek zavedeniu nových pravidiel cestnej premávky a pozornosti venovanej problému bezpečnosti pri výcviku vodičov mala existovať malá, ale veľmi reálna možnosť, že dôjde k nehodám.

To znamená, že ďalšie úsilie o zlepšenie bezpečnosti musí byť doplnené technickým vývojom, ktorý minimalizuje následky nehôd. Auto musí byť navrhnuté tak, aby zaistilo bezpečnosť nielen v bežnom, ale aj v núdzovom režime.

Jediný spôsob, ako sa vyhnúť neúplnej definícii, je znova a znova ju kontrolovať so všetkými faktami, ktoré máte k dispozícii, a okamžite ju zahodiť, ak niektorý z faktov zostane nevysvetlený.

Dobrý manažér pri rozhodovaní vždy hľadá prejavy niečoho nezvyčajného a neustále si kladie otázku: túto definíciu vysvetlenie udalostí, ktoré sa odohrávajú, a to všetko bez výnimky? Pri formulovaní problému vždy uvedie, aký je želaný výsledok jeho riešenia (napríklad odstránenie autonehôd), a potom pravidelne kontroluje, či sa tento výsledok dosahuje. Nakoniec sa k problému vráti a prehodnotí ho pri prvom náznaku niečoho nezvyčajného alebo nevysvetliteľného, ako aj pri najmenšom odklone od očakávaného výsledku.

V podstate ide o tie isté pravidlá, ktoré Hippokrates zaviedol pre lekársku diagnostiku pred viac ako dvetisíc rokmi. Rovnaké pravidlá sa používajú vo vedeckom výskume. Prvýkrát ich sformuloval Aristoteles a pred tristo rokmi ich zrevidoval Galileo. Inými slovami, ide o známe, rokmi overené pravdy, ktoré musí líder poznať a systematicky uplatňovať.

Podmienky

Ďalším krokom pri rozhodovaní je definovanie jasných podmienok, ktoré musí spĺňať. Aké sú naše ciele? Aké sú najdôležitejšie úlohy? Aké podmienky musia byť splnené? Vo vede sú takéto podmienky známe ako „okrajové podmienky“. Efektívne riešenie musí spĺňať okrajové podmienky. Pozrime sa na príklad.

"Môžeme vyriešiť naše problémy tým, že zbavíme našich vedúcich oddelení autonómie?" Túto otázku si musel položiť Alfred P. Sloan, Jr., keď v roku 1922 prevzal General Motors. Odpoveď na túto otázku bola jednoznačne nie. Hraničné podmienky problému si vyžadovali, aby najvyššie posty obsadzovali odhodlaní a zodpovední ľudia. Bolo to rovnako dôležité ako centralizované riadenie. Všetci doterajší lídri sa na tento problém pozerali zo svojho osobného pohľadu, teda ich riešenie spočívalo v boji o moc, kde víťaz môže byť len jeden. Sloan si uvedomil, že okrajové podmienky si vyžadujú riešenie zásadného problému, ktorý si vyžiadal zavedenie novej, decentralizovanej štruktúry riadenia, kde by sa nezávislosť rezortov spájala s centralizovanou kontrolou smerovania vývoja a politík.

Riešenie, ktoré nespĺňa okrajové podmienky, je horšie ako riešenie, ktoré nesprávne definuje problém. Nemôžete uplatniť rozhodnutie založené na správnych predpokladoch, ktoré však neobsahuje správne závery. Ďalej je potrebné jasné pochopenie okrajových podmienok, aby sme vedeli, kedy opustiť riešenie. Zvyčajne zlyhá nie preto, že by to bolo zlé od začiatku. Ide skôr o zmenu cieľov (podmienok), preto sa raz správne rozhodnutie stáva zrazu neprijateľným. Ak by manažér nepredvídal všetky okrajové podmienky, aby v prípade zlyhania okamžite urobil nové, vhodnejšie riešenie, tak by si ani nevšimol, že sa tieto podmienky môžu zmeniť. Zvážte príklad:

Keď sa v roku 1933 stal prezidentom Franklin D. Roosevelt, bol brutálne napadnutý za to, že bol radikálom, hoci bol kandidátom konzervatívcov už v roku 1932. V skutočnosti sa Roosevelt nezmenil – zmenili sa podmienky. Stalo sa tak v dôsledku náhlej hospodárskej krízy niekedy medzi letom 1932 a jarou 1933. ekonomická politika), stratila svoj význam, keď sa po „bankových prázdninách“* táto úloha stala dosiahnutím politickej a sociálnej jednoty spoločnosti. So zmenou okrajových podmienok Roosevelt okamžite zmenil bývalý – ekonomický – cieľ (reštaurácia) na politický (reforma).

Okrem iného je potrebné jasné pochopenie okrajových podmienok, aby bolo možné rozpoznať najnebezpečnejšie zo všetkých možných riešení, konkrétne to, v ktorom potrebné podmienky prakticky nezlučiteľné. Klasickým príkladom toho je rozhodnutie prezidenta Kennedyho napadnúť Zátoku svíň**.

Jednou z podmienok bolo zvrhnutie Castrovho režimu. Iné – vzbudzujúce dojem invázie „spontánneho“ povstania Kubáncov. Tieto dve podmienky by však mohli byť splnené súčasne iba vtedy, ak by povstanie proti Castrovi náhle zmietlo celý ostrov a ochromilo kubánsku armádu. Aj keď takáto možnosť bola možná, v prísne kontrolovanom policajnom štáte bola príliš nepravdepodobná.

Rozhodnutia tohto typu sa nazývajú „stávky“. V skutočnosti sú založené na niečom ešte menej racionálnom ako stávka – totiž na nádeji, že budú súčasne splnené dve alebo viac zjavne nezlučiteľných podmienok. Je to ako dúfať v zázrak, ale problém so zázrakmi nie je v tom, že sa stávajú extrémne zriedkavo, ale v tom, že na ne, žiaľ, nemôžete počítať.

Ktokoľvek sa môže rozhodnúť nesprávne. Navyše, všetci skôr či neskôr urobíme aspoň jedno nesprávne rozhodnutie. Manažér by však nemal urobiť rozhodnutie, ktoré sa zdá byť rozumné, ale v skutočnosti nespĺňa hraničné podmienky.

Riešenie

Dobrý manažér musí začať tým, čo sa mu zdá „správne“, nie tým, čo sa mu zdá prijateľné, pretože bude musieť urobiť kompromis tak či onak. Ak však nie je známe, ako splniť okrajové podmienky, potom nie je možné rozlíšiť rozumný kompromis od chybného, čo znamená, že existuje nebezpečenstvo výberu druhého.

Túto lekciu som sa naučil v roku 1944, keď som bol na svojej prvej veľkej poradenskej úlohe. Išlo o štúdiu riadiacej štruktúry a politiky General Motors Corporation. Alfred P. Sloan, Jr., ktorý bol v tom čase predsedom predstavenstva a generálnym riaditeľom spoločnosti, ma hneď na začiatku zavolal do svojej kancelárie a povedal: „Nebudem hovoriť o tom, čo by ste mali študovať a zapisovať alebo aké závery vyvodiť. Toto je vaša úloha. Mojím jediným prianím je povedať nám, čo považujete za správne. Netrápte sa tým, ako na to zareagujeme. Nebojte sa, či sa nám to páči alebo nie. A absolútne nemusíte hľadať kompromisy, aby boli vaše závery pre nás prijateľné. Každý líder v tejto spoločnosti je schopný nájsť kompromis bez vašej pomoci. Ale nikto z nich nenájde ten správny kompromis, pokiaľ im neukážete, čo je naozaj správne.“

Dobrý vodca vie, že existujú dva typy kompromisov. Prvý je vyjadrený v starom prísloví "Polovica bochníka je lepšia ako žiadna." Druhý typ vychádza z príbehu o Šalamúnovom rozhodnutí a stavia na pochopení, že „polovičné dieťa je horšie ako žiadne“. Prvý prípad spĺňa okrajové podmienky. Chlieb je na jedlo a polovica bochníka je tiež jedlo. Ale druhý prípad nespĺňa tieto podmienky, pretože polovica dieťaťa nemôže byť žijúce vyvíjajúce sa dieťa.

Pri rozhodovaní nestrácajte čas premýšľaním o tom, čo možno považovať za prijateľné, čo treba a čo nie povedať tomu, kto rozhoduje, aby nevzbudil odpor opozície. (Vec, ktorej sa najviac bojíte, sa pravdepodobne nestane, zatiaľ čo okolnosti, na ktoré nikto ani nepomyslel, sa zrazu môžu zmeniť na neprekonateľnú prekážku.) Inými slovami, líder nič nezíska, ak proces rozhodovania začne otázkou: "Čo možno považovať za prijateľné?" Pri hľadaní odpovede na túto otázku sa často strácajú dôležité fakty, čím sa znižuje šanca na nájdenie efektívnej (nehovoriac o správnej) odpovedi.

Akcia

Premena rozhodnutia na činy je piatym základným prvkom rozhodovacieho procesu.

Zatiaľ čo definovanie okrajových podmienok je najťažším krokom v tomto procese, premena rozhodnutia na účinnú akciu je zvyčajne najdlhšia. Rozhodnutie však nemôže byť účinné, ak od začiatku neobsahovalo návod na jeho vykonanie. Rozhodnutie totiž nemožno považovať za prijaté, ak sa jeho realizácia nestala niekomu zverenou a niečí zodpovednosťou. Kým sa tak nestane, zostáva to len dobrý úmysel.

Nevýhodou obrovského množstva vyhlásení o poslaní, najmä v podnikaní, je, že nehovoria nič o krokoch potrebných na vykonanie rozhodnutia – o tom, ako ho premeniť na konkrétnu úlohu a zodpovednosť niekoho. Preto sa nemožno čudovať, že ľudia v mnohých organizáciách sú voči takýmto vyhláseniam skeptickí a niekedy ich dokonca vnímajú ako deklaráciu toho, čo vrcholový manažment v skutočnosti nemieni robiť.

Pri premene rozhodnutia na činy je potrebné zodpovedať niekoľko otázok: Kto by mal vedieť o rozhodnutí? Aké opatrenia by sa mali prijať? Kto by to mal robiť? Aké by mali byť opatrenia, aby ľudia, ktorí sú poverení ich realizáciou, zvládli svoju úlohu? Na prvú a poslednú z týchto otázok sa často zabúda s veľmi nešťastnými výsledkami. Všetci analytici poznajú nasledujúci príbeh, ktorý ilustruje dôležitosť otázky „Kto by o tom mal vedieť?“.

Pred niekoľkými rokmi popredný výrobca priemyselné zariadenia sa rozhodla ukončiť výrobu jedného zo štandardných modelov vybavenia pre sériu obrábacích strojov, ktoré boli stále rozšírené. Bolo rozhodnuté o predaji tento model existujúcich vlastníkov takýchto strojov na ďalšie tri roky, a potom zastaviť jeho výrobu a predaj. Predajný model v posledné roky postupne klesali, ale majitelia starého zariadenia, keď sa dozvedeli o zámeroch výrobcu, zvýšili objednávky a predaj sa prudko zvýšil. Nikto si však nepamätal otázku „Kto by mal vedieť o tomto rozhodnutí?

Rovnako nikto neinformoval vedúceho nákupu, ktorý mal na starosti získavanie komponentov, z ktorých bol tento model zostavený. Jeho úlohou bolo nakupovať súčiastky v množstvách zodpovedajúcich objemu predaja a táto úloha sa nezmenila.

Keď sa teda model prestal vyrábať, v sklade spoločnosti sa nahromadilo dostatok komponentov na 8-10 rokov výroby a museli byť odpísané, čo spôsobilo značné straty.

Akcia musí zodpovedať aj schopnostiam ľudí, ktorí ju budú vykonávať. Zvážte nasledujúci príklad:

Veľká americká chemická spoločnosť sa ocitla v situácii, keď jej veľké finančné prostriedky boli zablokované v dvoch západoafrických krajinách. Vrcholový manažment sa v snahe ušetriť peniaze rozhodol investovať do miestnych podnikov, ktoré by: 1) pomohli rozvíjať miestnu ekonomiku – 2) nevyžadovali by dovoz – 3) keď budú vývozy opäť dostupné Peniaze z tejto krajiny by sa tieto podniky mohli predať miestnym investorom.

Na tento účel spoločnosť vyvinula jednoduchý chemický proces na konzervovanie tropického ovocia podliehajúceho skaze (hlavná plodina v oboch krajinách), ktoré bolo predtým ťažké dodávať na západný trh.

V oboch krajinách vznikli podniky, ktoré začali vytvárať zisk. V prvej krajine však miestny manažér nastavil veci tak, že ich mohli riadiť len špičkoví špecialisti s veľkými vodcovskými skúsenosťami, ktorých v západoafrických krajinách nebolo ľahké nájsť. V inej krajine miestny manažér zohľadnil schopnosti ľudí, ktorí mali podnik viesť. Maximálne zjednodušil technologické procesy a postup riadenia podniku a nabral miestnych obyvateľov na všetky vedúce pozície vrátane tých najvyšších.

O niekoľko rokov neskôr bolo možné vyberať peniaze z oboch krajín. Napriek komerčnému úspechu však nebolo možné podnik nachádzajúci sa v prvej krajine predať. Nikto z miestnych obyvateľov nemal potrebné manažérske a technologické skúsenosti, takže spoločnosť musela byť zlikvidovaná, pretože utrpela značné straty. V inej krajine bolo veľa miestnych podnikateľov, ktorí chceli podnik kúpiť, a spoločnosť vrátila investíciu s výrazným ziskom.

Chemický proces a na ňom založené podnikanie boli v oboch krajinách úplne rovnaké. V prvej krajine však nikto nekládol otázky: „Akých ľudí treba na to, aby bolo naše riešenie efektívne? Čoho sú schopní? V dôsledku toho sa rozhodnutie ukázalo ako nesprávne.

Stanovenie krokov potrebných na vykonanie rozhodnutia sa stáva dvojnásobne dôležitým, ak to vyžaduje, aby ľudia zmenili svoje návyky, správanie alebo postoje. Úlohou lídra nie je len jasne rozdeliť zodpovednosti, ale aj zabezpečiť, aby sa s nimi ľudia dokázali vyrovnať. Manažér si musí byť pri rozhodovaní istý, že k zmene systému hodnotenia, ukazovateľov realizácie rozhodnutia a motivačných motívov tých, ktorí ho realizujú, dochádza súčasne. V opačnom prípade budú ľudia v organizácii paralyzovaní vnútorným emocionálnym konfliktom. Zvážte nasledujúce príklady:

Pred 60 rokmi, ako prezident Bell Telephone System, Theodor Weil rozhodol, že hlavnou činnosťou spoločnosti by malo byť poskytovanie služieb. Toto rozhodnutie bolo do značnej miery zodpovedné za to, že dnes je telefonická komunikácia v USA a Kanade v rukách súkromných spoločností, nie štátu.

Toto riešenie však mohlo zostať nerealizované, keby Weil nezaviedol nový systém hodnotenia propagácie služby, ktorý by súčasne slúžil ako hodnotenie výkonnosti manažmentu a priamo súvisel s veľkosťou služby. mzdy lídrov. Predtým sa odmeňovanie manažmentu spoločnosti odvíjalo od výšky zisku, ktorý konkrétna jednotka prináša, alebo jednoducho od množstva peňazí do nej investovaných. Nový systém hodnotenia okamžite zmenil smerovanie spoločnosti.

Teraz, pre porovnanie, zvážte nedávne zlyhanie brilantného generálny riaditeľ a predseda predstavenstva veľkej americkej spoločnosti, ktorý sa pokúsil zmeniť jej štruktúru a ciele.

Všetci sa zhodli, že je potrebná zmena, pretože spoločnosť po rokoch vedúceho postavenia začala strácať pôdu pod nohami a na mnohých trhoch ju začali vytláčať noví konkurenti, síce menších rozmerov, no veľmi agresívni. Namiesto podpory presadzovania nových myšlienok prezident v snahe upokojiť opozíciu vymenoval predstaviteľov „starej školy“ do najviditeľnejších a najlepšie platených funkcií, najmä do troch podpredsedov.

Pre všetkých zamestnancov spoločnosti to znamenalo jediné: „Naozaj nepotrebujeme žiadne zmeny.“ Ak je maximálna odmena splatná za správanie, ktoré je opakom toho, čo je deklarované, záver naznačuje, že toto je správanie, ktoré manažment od zamestnancov očakáva a ktoré má v úmysle podporovať.

Len tí najlepší lídri dokážu urobiť to, čo Weill – sformulovať rozhodnutie takým spôsobom, aby vykonalo akciu potrebnú na vykonanie rozhodnutia. Každý líder je však schopný určiť kroky potrebné na realizáciu konkrétneho rozhodnutia, konkrétne úlohy, ktoré je potrebné prideliť zamestnancom, a schopnosti ľudí, ktorí budú tieto úlohy vykonávať.

Spätná väzba

Riešenie by malo zahŕňať spôsoby kontroly a komunikácie potrebných informácií neustále overovanie rozhodnutia v súlade so skutočným stavom vecí alebo očakávaniami s tým spojenými. Rozhodnutia robia ľudia a ľudia robia chyby a plody ich práce sú krátkodobé. Aj to najgeniálnejšie riešenie môže byť nesprávne. Aj to najefektívnejšie riešenie časom zastará.

Na kontrolu implementácie rozhodnutia si každý vedúci vytvára spätnú väzbu, ktorá je vyjadrená v správach, číslach, štúdiách. Mnohé riešenia však nevedú k želaným výsledkom alebo sa napriek akýmkoľvek správam vôbec nerealizujú. Užívať si výhľad z Matterhornu a študovať mapu Švajčiarska nie je to isté: v druhom prípade vidíte iba abstrakciu. Rovnako tak nie je možné správne a úplne posúdiť rozhodnutie preskúmaním správy, keďže správa je v podstate tiež abstrakciou.

Dobrý vodca to vie a riadi sa pravidlom, ktoré armáda začala presadzovať už dávno. Veliteľ nečíta hlásenia svojich podriadených, aby zistil, ako prebieha jeho rozhodnutie. Len ide a vidí, ako sa veci majú. To neznamená, že dobrí vodcovia (alebo dobrí velitelia) neveria svojim podriadeným. Práve sa naučili ťažký spôsob, ako nedôverovať „abstraktnej“ spätnej väzbe.

S príchodom počítača sa spätná väzba stáva ešte dôležitejšou, pretože líder sa stále viac vzďaľuje od scény. A ak sa nerozhodne, že je lepšie ísť a vidieť všetko na vlastné oči, jeho spojenie s realitou bude stále slabnúť. Počítač môže sprostredkovať abstrakciu, ktorej možno dôverovať len vtedy, ak sa neustále porovnáva s konkrétnymi výsledkami. V opačnom prípade budete nesprávne informovaní.

Vidieť na vlastné oči je najlepší (ak nie jediný) spôsob, ako si overiť, či predpoklady, na ktorých ste svoje riešenie postavili, stále platia, alebo sú zastarané a je potrebné ich nahradiť. Vodca si musí pamätať aj na to, že akékoľvek predpoklady sa skôr či neskôr stanú zastaranými. Život nestojí na mieste.

Neochota vidieť, čo sa deje na vlastné oči, sa často stáva dôvodom, prečo vodca tvrdohlavo pokračuje vo zvolenom kurze, aj keď stratil svoju relevantnosť a dokonca sa stal nebezpečným. To platí pre obchodné rozhodnutia aj vládnu politiku. V mnohých ohľadoch to vysvetľuje zlyhanie Stalinovej politiky studenej vojny v Európe, zlyhanie USA zmeniť svoju politiku smerom k obnovenej a prosperujúcej Európe a tvrdohlavé odmietanie Británie prijať realitu spoločného európskeho trhu. V každom biznise, ktorý poznám, je odmietnutie „ísť a pozrieť si“ zákazníkov a trhy, konkurentov a ich produkty hlavným dôvodom neefektívnych a zlých rozhodnutí.

Nikto netvrdí, že lídri potrebujú štruktúrované informácie, aby získali spätnú väzbu. Potrebujú čísla a správy. Ak sa ale spätná väzba nezakladá na reálnej situácii, ak sa lídri neprinútia vidieť všetko na vlastné oči, sú odsúdení na neplodný dogmatizmus.

Záver

Rozhodovanie nie je jedinou úlohou vrcholového manažéra a väčšinou mu nezaberie veľa času. Avšak dôležité rozhodnutia- výlučne jeho kompetencia. Takéto rozhodnutia môže robiť len najvyšší vodca.

Dobrý manažér vie, že rozhodovanie je systematický proces s dobre definovanými prvkami a definovanou postupnosťou krokov. Ak sa od vás (na základe vašich znalostí alebo vašej pozície) očakávajú rozhodnutia, ktoré budú mať citeľný pozitívny dopad na celú organizáciu, jej aktivity a výsledky, znamená to, že ste efektívnym lídrom.

Vážení čitatelia! Budeme radi, ak od vás dostaneme akúkoľvek spätnú väzbu k výberu článkov a rozhovorov: k relevantnosti témy, publikovaným materiálom, praktickým prínosom v práci. Čakáme na vaše listy o .

Je možné vydať bezplatné predplatné Prehľadu obchodnej literatúry.

15. novembra 2006

Neustále musíme robiť voľby a rozhodnutia. Niekedy sú tieto otázky menej dôležité - "Mám si vziať so sebou do práce dáždnik", niekedy dôležitejšie - "Oplatí sa investovať 100 miliónov dolárov do spoločného podniku." Zvyčajne ľudia v takýchto prípadoch hovoria: „Mám PROBLÉM. Neviem, čo mám v tejto situácii robiť." Ale každý problém je osobitnou formou problému, ktorého riešenie je ovplyvnené mnohými faktormi.

Existuje veľké množstvo rôzne druhy rozhodnutia siahajúce od veľmi konkrétnych cez príliš vágne, nútené až po voliteľné. Často existuje viacero riešení, ktoré možno považovať za správne. Okrem toho je rozdiel medzi správnym a efektívnym riešením. A zostáva výber – aké rozhodnutie urobiť a ako ho zrealizovať.

Spôsoby, ako nájsť vhodné a efektívne riešenie

Väčšina rozhodnutí sa spravidla robí na základe skúseností a znalostí vedúceho. Ale na to, aby sme sa mohli rozhodovať v neustále sa meniacom prostredí, nestačia len skúsenosti. A v situácii s novými okolnosťami je potrebné ovládať technológie prijímania efektívne riešenia.

Väčšina malých a stredných podnikateľov u nás pracuje po starom, opierajúc sa o skúsenosti z predchádzajúcich rokov. Samozrejme, mnohí podnikajú päť alebo desať rokov, postupom času nadobudli nové skúsenosti, ale čím vyššia je úroveň obchodu, objem predaja a veľkosť servisovaného segmentu na trhu, tým vyššia je náklady na každú manažérsku chybu.

aké je riešenie

Klasický rozhodovací proces:

Definujte cieľ.
Zhromaždite potrebné informácie.
Rozvíjajte možné riešenia.
Rozhodnite sa výberom najlepšej možnosti.
Implementujte riešenie a priebežne vyhodnocujte jeho účinnosť.

Rozhodnutím je výber optimálnej možnosti z dostupných alternatív. ktorý je založený na voľbe medzi „správnym“ a „nesprávnym“.

Väčšina kníh, ktoré popisujú proces rozhodovania, vám hovorí, aby ste začali hľadaním faktov. Ale skúsení lídri vedia začať názormi. Pretože rozhodnutie je v prvom rade rozsudok (názor). A základom správneho rozhodnutia je správne pochopenie situácie, ktoré pozostáva z rôznych názorov.

Východiskom pri rozhodovaní sú teda neoverené názory. Čo urobiť ďalej? O názoroch netreba pochybovať, treba ich testovať. Potom je možné zistiť, ktoré z týchto názorov sú celkom rozumné a hodné ďalšieho uváženia a ktoré by sa mali zahodiť, pretože neprešli testom reality. Mimochodom, kompetentní lídri stimulujú proces vytvárania názorov v tíme, snažia sa zabezpečiť, aby zamestnanci, ktorí vyjadria svoj názor, prevzali zodpovednosť za jeho kontrolu.

Pamätajte, že tradične väčšina ľudí berie svoj pohľad na veci ako jediný možný východiskový bod. Skúsený manažér vie, že každý vyjadrený názor obsahuje racionálne zrno a treba mu venovať náležitú pozornosť. Pred konečným rozhodnutím je však žiaduce zorganizovať diskusiu, výmenu názorov.

Potrebujeme nielen správne riešenie, ale aj efektívne riešenie

Predpokladajme, že máme problém - je potrebné zlepšiť kvalitu určitého produktu. Pomocou už známych metód môžeme dosiahnuť zlepšenie “ správnu kvalitu"- ale zároveň ten druhý" dôležitá kvalita". Ako nájsť takú odpoveď, v ktorej sa bez straty spojí „potrebné“ aj „dôležité“?

Zvyčajne sa takýto problém vždy rieši metódou kompromisu (optimalizácia, hľadanie zlatej strednej cesty): čiastočne zhoršíme „nevyhnutné“, ale potom sa „dôležité“ zhoršuje menej. Riešenie bude správne, ale neefektívne.

Vždy by ste sa však mali snažiť nájsť nielen riešenie, ale aj efektívne riešenie.

Efektívne riešenia sa takmer vždy vyznačujú jednoduchosťou na akejkoľvek úrovni: od pracovného postupu až po všeobecné riadenie, v takýchto prípadoch to často spôsobuje zmätok – „Prečo vás to nenapadlo skôr?“

Základné požiadavky na efektívne riešenie

Aby bolo riešenie efektívne, teda aby sa dosiahli stanovené ciele, musí spĺňať množstvo požiadaviek:

rozhodnutie musí byť odôvodnené;
riešenie musí byť reálne, to znamená, že sa dá v praxi realizovať s primeraným množstvom zdrojov a času;
je žiaduce, aby komplexné riešenie bolo možné postupne rozložiť na jednoduché;
rozhodnutie musí byť včasné, teda prijaté v okamihu, keď je jeho výkon obzvlášť účelný;
riešenie by malo byť flexibilné: brať do úvahy možnosť zmeny algoritmu pri zmene podmienok;
riešenie by malo priniesť maximálny úžitok;
Rozhodnutie musí zabezpečiť kontrolu nad jeho vykonávaním.

Algoritmus na efektívne rozhodovanie

Firma má teda problém. Problémom je kritický nesúlad medzi želaným a skutočným stavom. Existujú dva druhy problémov:

keď sa nedosiahnu stanovené ciele;
keď existuje potenciálna príležitosť (napríklad nejaká udalosť).

Zvážte algoritmus na efektívne riešenie vzniknutého problému. Tento algoritmus vyvinuli americkí výskumníci L. Plunkett a G. Hale a je založený na zovšeobecnení skúseností s prijímaním manažérskych rozhodnutí v značnom počte úspešných podnikov. Je to nasledovné:

Určenie účelu a smeru riešenia problému

V tejto fáze je stanovený cieľ, ktorý spĺňa všetky nevyhnutné požiadavky: je jasný a zrozumiteľný pre výkonných umelcov, je merateľný kvantitatívnymi metódami, má termín realizácie a je v súlade s globálnym cieľom celého podniku.

Stanovenie rozhodovacích kritérií

Je žiaduce, aby vybrané ukazovatele pokryli čo najviac najlepšie podmienky realizáciu stanoveného cieľa.

Stanovenie limitov

Obmedzenia (zvyčajne čísla maximálnych nákladov a času, minimálneho výkonu, zákonnosti, etických úvah, intenzívnej konkurencie) určujú rozsah výberu pri rozhodovaní.

Vývoj alternatív

Alternatívy sú kľúčovými komponentmi efektívneho riešenia. Efektívnosť rozhodnutia do značnej miery závisí od toho, koľko alternatívnych možností sa bude zvažovať. Je žiaduce identifikovať všetky možné možnosti vrátane možnosti nečinnosti. Absencia alternatívnych možností naznačuje buď nedostatočnú informovanosť alebo nedostatok času na kontrolu toto rozhodnutie. Oboje zvyšuje pravdepodobnosť chyby pri rozhodovaní. Pamätajte, že alternatívy musia:

vzájomne sa vylučujú;
predpokladať maximálne rozdiely podľa zvolených kritérií a obmedzení;
byť rovnako pravdepodobné.

Porovnanie alternatív

Pre úspešný výber alternatívy je potrebné, aby všetky riešenia boli dovedené do porovnateľnej podoby podľa rôznych faktorov: napríklad čas, kvalita objektu, očakávanie materiálnych výhod, príťažlivosť Ďalšie informácie. Porovnateľnosť alternatívnych možností zároveň podlieha niekoľkým pravidlám:

počet alternatív musí byť aspoň tri;
najnovšia možnosť by sa mala považovať za základné riešenie;
alternatívy by mali zobrazovať celú škálu možností.

Posúdenie rizík

Efektívnosť výberu je ovplyvnená nielen hodnotením alternatívy podľa hlavných kritérií, ale aj prijateľnou mierou rizika. Pojem „riziko“ sa nepoužíva v zmysle nebezpečenstva, ale vzťahuje sa na úroveň istoty, s ktorou možno predpovedať výsledok. Hodnotenie rizika je hodnotenie výsledku udalosti z hľadiska nepriaznivých dôsledkov tejto udalosti pre jej účastníkov.

Riziko sa delí na typy: ekonomické, sociálne, politické, environmentálne, finančné atď. Z hľadiska charakteru prejavu rizika sa rozlišujú riziká systematické a náhodné. Zvyčajne je spojené systematické riziko odborná činnosťúčastníkov a vyznačuje sa vysokou pravdepodobnosťou výskytu. Náhodné riziko je spôsobené jedinečným súborom okolností a jeho pravdepodobnosť je oveľa menšia, ale následky náhodného rizika môžu byť oveľa nebezpečnejšie. Hlavné rizikové parametre sú:

výšku možnej škody vyplývajúcej z udalosti;
pravdepodobnosť výskytu udalosti;
prípadné náklady spojené s odstraňovaním následkov udalosti.

Výber alternatívy

Pri výbere najlepšia alternatíva musia sa dodržiavať tieto pravidlá:

vyberie sa alternatíva, ktorá najlepšie spĺňa zvolené kritériá a obmedzenia;
zvolí sa alternatíva, ktorá má optimálnu rovnováhu medzi ziskovosťou a rizikom;
vyberie sa alternatíva, ktorá získala najkompletnejší súhlas odborníkov.

Za kľúčovú vlastnosť efektívneho riešenia sa považuje povinná prítomnosť alternatívy, ktoré zabezpečia účelnosť a uvedomenie si ich slobodnej voľby.

Predpokladajme, že všetko je pripravené na rozhodnutie. Všetky podmienky sú premyslené, alternatívy sú skúmané, prínosy sú zvážené. Tu sa zdá, že voľba postupu je zrejmá, pretože v tomto štádiu je rozhodnutie takmer pripravené. Zároveň je však práve v tomto štádiu väčšina rozhodnutí zamietnutá. Zrazu sa ukáže, že to môže byť nepríjemné, nepopulárne alebo ťažké. A je zrejmé, že rozhodnutie si vyžaduje nielen analýzu, ale aj veľkú odvahu. Ale skutočnosť, že správne rozhodnutie je spojené s niektorými negatívnymi aspektmi, by nemala byť dôvodom na jeho odmietnutie.

Čo určuje kvalitu riešenia

Kvalita riešenia do značnej miery určuje konečný výsledok a efektivitu úlohy. Kvalita riešenia závisí od mnohých faktorov:

kvalita počiatočnej informácie (jej spoľahlivosť, dostatočnosť, bezchybnosť, forma predloženia);
povaha prijímaného rozhodnutia - optimálna alebo racionálna;
včasnosť prijatých rozhodnutí;
kvalifikácia personálu podieľajúceho sa na vývoji, rozhodovaní a organizácii ich implementácie.

Konanie a nečinnosť (odmietnutie konať)

Často sa musíte rozhodnúť len preto, že nečinnosť môže situáciu len zhoršiť. To isté platí pre priaznivé príležitosti. Príležitosť existuje len na obmedzený čas, a ak sa jej nechopí včas, zmizne. Je potrebné v takýchto prípadoch konať, pretože konanie môže viesť k radikálnym zmenám? V takýchto prípadoch radia odborníci komparatívna analýza riziko spojené s konaním a riziko nečinnosti. Neexistuje žiadny vzorec na správne riešenie. Existujú však pravidlá, ktoré uľahčujú rozhodovanie v konkrétnych prípadoch:

konať, ak po zvážení všetkých okolností prínosy výrazne prevyšujú náklady a riziká;
môžete konať alebo nekonať, ale nemôžete sa vyhnúť a nemôžete sa obmedziť na polovičaté riešenia.

Skúsený pracovník pozná tieto pravidlá a nikdy nepôjde na polovicu a neurobí „polovičnú akciu“. Toto je takmer vždy stratový návrh.

Ale čo intuícia?

Rozhodnutia môžu byť nielen odôvodnené, urobené na základe informačná analýza a viacrozmerný výpočet, ale aj intuitívny. To sa zvyčajne stáva, keď faktory, ktoré je potrebné zvážiť, sú úplne nové a ťažko analyzovateľné, pretože nie je možné získať dostatočne presvedčivé informácie. Iný prípad je, keď sa rozhodnutia prijímajú za rýchlo sa meniacich okolností alebo keď je akútny nedostatok času. Tvárou v tvár tomuto druhu neistoty má podnikateľ dve možnosti:

pokúsiť sa získať viac informácií;
rozhodovať sa v súlade s logickými závermi na základe minulých skúseností a znalostí, dôverovať intuícii.

Sú chvíle, keď sa rozhodnutie urobené intuitívne alebo inštinktívne ukáže ako správnejšie ako rozhodnutie urobené dlhým premýšľaním. V extrémnych situáciách, keď potrebujete zareagovať čo najskôr, dokáže podvedomie ponúknuť to najlepšie východisko. Dôverujte svojej intuícii a podvedomiu, no pamätajte, že hoci šetria čas a námahu, stále obsahujú určitú pravdepodobnosť chýb.

Použitie príkazov

Poradie, v ktorom sa prijímajú rozhodnutia, sa môže líšiť v závislosti od dôležitosti problému, štýlu vedúceho, konkrétnej situácie atď. Vedúci môže:

Rozhodnite sa sám, na základe informácií, ktoré má, a na základe osobných skúseností.
Získajte potrebné informácie od podriadených a na základe týchto informácií urobte nezávislé rozhodnutie.
Vykonajte individuálne konzultácie s niektorými podriadenými, ale nevyžadujte od nich formulovanie konsenzu.
Diskutujte o probléme so skupinou podriadených, spoločne vypracujte a vyhodnoťte alternatívne riešenia problému a rozhodnite sa pre riešenie, ktoré získalo najväčšiu podporu.
Delegujte práva na riešenie problému na pracovnú skupinu, ktorej je zadaná úloha a stanovené obmedzenia. Vedúci sa nezúčastňuje na práci tejto skupiny a vopred súhlasí s podporou kolektívne vypracovaného rozhodnutia.

Metóda šiestich mysliacich klobúkov (metóda Edwarda de Bona) na rozhodovanie a hodnotenie situácie

Účastníci diskusie si striedavo nasadzujú šesť rôznofarebných klobúkov a snažia sa jednotne uvažovať:

nosiť biely klobúk, zbierať ďalšie informácie;
nasadiť si červený klobúk, opísať ich emocionálny postoj;
nasadzovaním žltého klobúka optimistu odhaľujú pozitívne aspekty;
nasadením čierneho klobúka pesimistu odhaľujú negatívne stránky;
nasaďte si zelený klobúk, zhodnoťte vyhliadky rastu;
v modrom klobúku diskutujú o procese implementácie nového nápadu.

Na prežitie a úspešná činnosť firmy v novej rýchlo sa meniacej ekonomike, veľký význam získava schopnosť vedúceho delegovať právomoci. Koniec koncov, množstvo informácií, ktoré je potrebné spracovať na vypracovanie efektívnych manažérskych rozhodnutí, je často príliš veľké. Čím konkrétnejší je problém, tým menej často sa ním musí líder zaoberať, tým menej kompetentné môže byť jeho riešenie. V dôsledku toho vzniká dilema: buď strávite veľa času (svojho a podriadených) na to, aby ste sa dostali do priebehu problému (a to zníži efektívnosť prijímaného rozhodnutia), alebo urobte rýchle rozhodnutie (a to je náročné). s vysokou pravdepodobnosťou chyby). Ale žiadny vodca to nevie konkrétnu situáciu lepší ako výkonný umelec zodpovedný za príslušnú oblasť práce. Preto je pre prijímanie konkrétnych rozhodnutí vhodné zapojiť tých zamestnancov, ktorí sú s daným problémom oboznámení a budú vedieť dať určité odporúčania pri jeho riešení.

Zistilo sa, že skupinové rozhodnutia sú veľmi efektívne za predpokladu, že je to tak pracovná skupina je zložením malá a účastníci majú možnosť diskutovať o možnostiach riešenia. Zároveň je hodnota rozhodnutia urobeného skupinou vyššia a jej kompetencia je väčšia ako v prípade rozhodnutia prijatého samostatne.

Prax ukazuje, že najmenej efektívne sú rozhodnutia prijaté na úrovni, ktorá presahuje požadovanú kompetenciu. Patria sem rozhodnutia, ktoré prechádzajú zložitou cestou koordinácie zhora nadol. Pamätajte:

Čím menej závažný problém, tým nižšia je efektivita jeho riešenia na úrovni vedúceho inštitúcie.
Čím viac malých problémov sa rieši na úrovni šéfa inštitúcie, tým viac v konečnom dôsledku robí chybných rozhodnutí.

Vytváranie konkurencieschopných produktov dnes nie je len vecou kapitálu, ale aj šikovnosti manažérskeho tímu. IN V poslednej dobe kompetenčné kritériá sa výrazne menia. Nedávno boli najdôležitejšími cnosťami vodcu znalosť všetkej práce nižšej úrovne. Preto bolo vítané, keď vedúci prešiel postupne celým rebríčkom služobnej hierarchie. Zručnosti dneška však nie sú vždy založené na schopnostiach včerajška. Postupne sa trh zapĺňa, konkurencia sa zintenzívňuje, pracovné podmienky sa sprísňujú a chyby v rozhodovaní sú čoraz drahšie. A čoskoro môže prísť chvíľa, keď v konkurenčnom boji začnú prehrávať len preto, že nevlastnia moderné rozhodovacie technológie. Preto stojí za to sa to naučiť dnes, aby ste sa zajtra nemýlili.

Tatyana Suzdaltseva