Finančný controlling: miesto a úloha vo výrobnom podniku. Controlling je riadenie manažmentu Controlling vo funkčnom manažmente podniku

Efektívne dlhodobé fungovanie podniku zabezpečuje metóda riadenia nazývaná controlling.

Podstatou tejto metódy riadenia je smerovanie zdrojov do tých oblastí výroby, ktoré majú najväčší potenciál v budúcnosti a prispievajú k zlepšovaniu dlhodobých finančných výsledkov.

Controllingový systém integruje účtovníctvo, plánovanie, analýzu a marketing do jedného samosprávneho systému. Jasne definuje ciele spoločnosti, princípy riadenia a spôsoby ich realizácie. Kontrola je zameraná na elimináciu úzke miesta v práci spoločnosti orientácia do budúcnosti v súlade s cieľmi stanovenými v jej poslaní, na dosahovanie konkrétnych obchodných výsledkov s integrovaným využívaním prevádzkových a strategický manažment.

V modernom ekonomická teória controlling sa vykladá ako pojem efektívneho riadenia podniku s cieľom zabezpečiť jeho stabilnú existenciu na trhu. Služba controllingu analyzuje výkazníctvo podniku, určuje smery budúceho rozvoja spoločnosti a vďaka tomu poskytuje serióznu pomoc pri prijímaní optimálnych rozhodnutí. manažérske rozhodnutia. Rôzne metódy operatívneho a strategického controllingu sa ukazujú ako veľmi efektívne pri riadení podniku v rámci koordinácie cieľov pri zabezpečení zachovania finančnú silu spoločnosti.

Ak chcete použiť ovládanie v ruské pomery je potrebná reštrukturalizácia plánovania, účtovníctva a ekonomických analýz v podniku. Pri prechode na controlling musíte ako základ účtovnej politiky použiť manažérske účtovníctvo, nielen rozdeliť náklady na fixné a variabilné, identifikovať objemy zisku, ale aj zohľadniť náklady a výsledky predaja podľa typu produktu, služby a podľa trhový segment, skupina zákazníkov, umiestnenie tvorby výroby a finančných výsledkov.

Regulačná činnosť controllingu spočíva najmä v signalizácii odchýlok v jednej oblasti činnosti iným útvarom, ukazovaní potrebných úkonov a ich náprave. plánované ukazovatele jednotiek ako reakcia na zmeny, ktoré nastali vo vonkajšom a vnútornom prostredí. To prirodzene vedie k posilneniu pozície podniku.

Takže riadiaci systém zahŕňa:

– vytvorenie systému plánovania, najmä pomoc pri určovaní plánovaného programu rozvoja podniku a jeho cieľov; koordinácia a riadenie plánovacích a rozpočtových činností; spojenie súkromných cieľov a individuálnych plánov do jedného podnikového plánu;

– účasť na podávaní správ, najmä prostredníctvom zavedenia systému informačnej podpory;

– uspokojovanie potrieb manažmentu podniku na informácie a potrebné výkazníctvo; včasné poskytovanie systematických informácií o odchýlkach skutočných ukazovateľov od plánovaných, predovšetkým z hľadiska výdavkov, úspor, stavu finančné zdroje a investície;

– vypracovanie a poskytnutie systému nápravných opatrení vedeniu podniku v prípade prekročenia výdavkov na položky stanovené plánom;

– analýza príčin odchýlok, príprava alternatívnych riešení a odporúčaní na odstránenie existujúcich ťažkostí

– príprava potrebných správ pre vedenie spoločnosti;

Osobitné miesto v riadení podniku zaberá controlling, ktorý spája funkcie účtovníctva, informačnej podpory, kontroly a koordinácie, pričom nenahrádza riadenie podniku, ale posúva ho na kvalitatívne novú úroveň. Plní funkciu samoregulácie činnosti podniku prostredníctvom systému spätnej väzby.

Ovládanie má tieto špecifické vlastnosti:

– nová orientácia finančných a ekonomických výpočtov na prijímanie ekonomicky zdravých manažérskych rozhodnutí;

– presun dôrazu z monitorovania minulosti na analýzu budúcnosti;

– prepojenie prevádzkových finančných a ekonomických výpočtov a strategické rozhodnutia.

Úloha kontroly v proces riadenia možno znázorniť na obrázku 1.

Medzi hlavné funkcie kontroly patria:

– koordinácia riadiacich činností na dosiahnutie strategických a aktuálnych cieľov podniku;

– informačná a konzultačná podpora pri manažérskych rozhodnutiach;

– vytváranie a udržiavanie fungovania spoločného informačný systém riadenie podniku;

– zabezpečenie racionality procesu riadenia.

Controlling je teda možné definovať ako systém riadenia procesov optimalizácie nákladov a zisku a dosahovania konečných strategických cieľov podniku, t.j. v podstate ide o systém riadenia zisku.

Rozlišujte medzi strategickým a operačným controllingom , v závislosti od plánovacieho horizontu prijatého pri tvorbe strategického plánu. Nemožno ich však striktne oddeliť, pretože medzi nimi existuje úzky vzťah. Tvoria jednu riadiacu slučku.

Obrázok 1 – Úloha controllingu v procese riadenia

Controlling umožňuje neustále sledovať dosahovanie strategických aj operačných cieľov podniku. hlavným cieľom strategický controlling - neustále sledovanie a sledovanie procesu dosahovania strategických cieľov podniku. Charakteristiky strategického controllingu sú uvedené v tabuľke 1.

Za primárnu úlohu strategického controllingu možno považovať overenie opodstatnenosti a reálnosti riešenia problémov nastolených v strategickom pláne.

Systém kontroly môže zahŕňať: výber oblastí kontroly, vývoj požiadaviek na kontrolované ukazovatele, výber načasovania a formy prezentácie informácií osobám s rozhodovacou právomocou, stanovenie metód analýzy.

Výber oblastí kontroly zahŕňa identifikáciu strategických cieľov (kvalitatívnych aj kvantitatívnych), kritických vonkajších a vnútorných podmienok, ktoré sú základom strategických plánov, úzkych miest a slabých miest identifikovaných ako výsledok analýzy strategického plánu.

Tabuľka 1 – Charakteristika strategického controllingu

Známky	Strategický controlling
Orientácia	Vonkajšie a vnútorné prostredie podniku
Úroveň riadenia	Strategický
Ciele	Zabezpečenie prežitia. Vykonávanie protikrízovej politiky. Udržiavanie potenciálu úspechu
Hlavné úlohy	Účasť na stanovovaní kvantitatívnych a kvalitatívnych cieľov podniku. Zodpovednosť za strategické plánovanie. Vývoj alternatívnych stratégií. Identifikácia kritických vonkajších a vnútorných podmienok, ktoré sú základom strategických plánov. Identifikácia úzkych miest a hľadanie slabých miest. Stanovenie hlavných kontrolovateľných ukazovateľov v súlade so stanovenými strategickými cieľmi Porovnanie plánovaných (normatívnych) a skutočných hodnôt kontrolovateľných ukazovateľov s cieľom identifikovať príčiny, vinníkov a dôsledky odchýlok Analýza ekonomickej efektívnosti

Pri určovaní systému kontrolovaných ukazovateľov musíte pamätať na nasledujúce požiadavky:

– počet ukazovateľov by mal byť obmedzený;

– ukazovatele musia obsahovať údaje za celý podnik ako celok, ako aj za všetky jeho divízie;

– vybrané ukazovatele musia byť dynamické a sľubné

– ukazovatele by mali mať charakter včasného varovania;

– pri výbere ukazovateľov je potrebné dbať na to, aby boli porovnateľné (s minulými výsledkami, s ukazovateľmi iných podnikov v odvetví atď.).

Analýza vybraných kontrolovaných ukazovateľov zahŕňa:

– porovnanie štandardných a skutočných hodnôt s cieľom identifikovať odchýlky;

– identifikácia príčin odchýlok;

- určenie vzťahu medzi získanými odchýlkami a konečnými výsledkami činnosti podniku;

– analýza vplyvu výsledných odchýlok na konečné výsledky.

Strategický controlling využíva nasledujúce nástroje na identifikáciu budúcich príležitostí a rizík: metódy logistiky, SWOT analýza, portfóliová analýza, potenciálna analýza, vývoj scenára, využitie krivky skúseností a krivky životný cyklus identifikáciou strategických medzier. Oblasti analýzy v strategickom controllingu sú znázornené na obrázku 2.

Analýza silných a slabých stránok v ich interakcii s hrozbami a príležitosťami vo vonkajšom prostredí (SWOT analýza)

SWOT analýza je výskum zameraný na identifikáciu a hodnotenie silných a slabých stránok podniku, hodnotenie jeho schopností a potenciálnych hrozieb.

SWOT analýza je prezentovaná vo forme matice (tabuľka 2).

Všeobecný algoritmus SWOT analýzy je možné predstaviť na obrázku 3.

V prvej fáze SWOT analýzy boli slabé a silné stránky organizácie podľa schémy: silné stránky; slabé stránky; vyhrážky; priaznivé príležitosti.

Druhým krokom analýzy bude kvantitatívne hodnotenie silných a slabých stránok, hrozieb a príležitostí vonkajšieho prostredia. Na priesečníku riadku a stĺpca sa vykoná odborné posúdenie významnosti tejto kombinácie hrozieb a silných stránok, príležitostí a silných stránok atď. Ak je ohrozenie významné pre silné alebo slabé stránky podniku, potom bude hodnotenie významnosti tejto kombinácie vysoké.

Takto získame kvantitatívne hodnotenie problémov, ktoré vznikajú, keď sa pretínajú silné a slabé stránky podniku. S hrozbami a príležitosťami z vonkajšieho prostredia.

Tabuľka 2 – Matica SWOT analýzy

Obrázok 3 – Všeobecný algoritmus pre SWOT analýzu

Zhrnutím získaných hodnotení je možné určiť celkový význam silných a slabých stránok, hrozieb a príležitostí vonkajšieho prostredia. Takáto analýza umožňuje na základe stavu vonkajšieho prostredia určiť, aké významné sú silné a slabé stránky, ako aj význam hrozieb a príležitostí na základe stavu vnútorného prostredia.

Zároveň je možné porovnávať kvantitatívne hodnotenia silných stránok medzi sebou a so slabými stránkami, rovnako ako možno porovnávať hrozby navzájom a s príležitosťami. Kvantifikácia silných a slabých stránok vám umožňuje stanoviť priority a na základe týchto priorít alokovať zdroje medzi rôzne problémy.

Po definovaní kvantitatívne charakteristiky Problémy, ktoré sa vyskytli, by mali byť formulované pre každú kombináciu silných a slabých stránok, hrozieb a príležitostí.

Takto formulované problémy je možné kvantifikovať pomocou odborné posudky silné a slabé stránky, hrozby a príležitosti.

Kvantitatívne hodnotenie problému je súhrn odborných posúdení kombinácií silných a slabých stránok s hrozbami a príležitosťami, ktoré daný problém pokrýva.

Analýza strategickej pozície podniku

Analýza strategickej pozície podniku znamená identifikáciu strategických oblastí riadenia, ich vzájomného vzťahu, prostredia a iných dôležitých charakteristík. Strategická obchodná zóna (SZH) je segment prostredia podniku, do ktorého má podnik prístup alebo ho plánuje získať. Súhrn súčasných strategických oblastí podnikania tvorí strategické portfólio podniku. Alokácia zdrojov naprieč rôznymi SZH, vzťah medzi SZH a vonkajším prostredím určujú strategické postavenie podniku.

Identifikácia SZH prebieha v nasledujúcom poradí. Strategická oblasť je určená potrebami trhu, technológiou, typom zákazníka a geografickou oblasťou. Perspektívy rozvoja SZH sa posudzujú z pohľadu rastu trhu, miery ziskovosti, nestability a kľúčových faktorov úspechu. Definujúce ukazovatele rozvoja zóny riadenia sú:

– fáza vývoja (fáza životného cyklu);

- Veľkosť trhu;

– kúpna sila (efektívny dopyt);

– existujúce prekážky vstupu;

– návyky kupujúcich;

– zloženie súťažiacich;

– druh a intenzita súťaže;

– hlavné predajné kanály;

- nariadenie vlády;

– ukazovatele vývoja vonkajšieho prostredia.

Počet poľnohospodárskych podnikov môže byť veľký (v závislosti od rozsahu činností spoločnosti), ale aby sa zabezpečila racionalita strategických rozhodnutí, mal by sa vybrať pomerne úzky okruh (nie viac ako 50) kombináciou oblastí riadenia s podobnými parametrami. alebo ich odrezaním.

Po zistení úhrnu poľnohospodárskych skladovacích priestorov obývaných podnikom, t.j. strategického portfólia, je potrebné vykonať prieskum súčasného stavu tejto strategickej ekonomickej zóny, jej perspektív a smerov rozvoja.

Model „Five Forces of Competition“ podľa M. Portera

Tento model je jedným z najbežnejších modelov na analýzu konkurenčného postavenia podniku.

Na určenie trhového podielu daného podniku a úrovne získaného zisku M. Porter identifikuje päť konkurenčných síl:

– noví konkurenti vstupujúci do odvetvia a vyrábajúci podobné produkty;

– existujúci konkurenti v odvetví;

– hrozby zo strany náhradných tovarov (substitútov);

Sila kupujúcich;

Vplyv dodávateľa.

Tento model možno znázorniť nasledovne (obrázok 4).

Obrázok 4 – Model „Päť konkurenčných síl“

Schopnosti dodávateľov sú determinované množstvom tlaku, ktorý môžu vyvíjať na priemysel spotrebúvajúci ich služby zvýšením cien alebo znížením kvality poskytovaných tovarov a služieb. Rozhodujúce kritériá:

– prítomnosť malého počtu veľkých podnikov, ktoré si medzi sebou rozdelili dodávateľský trh;

– nedostatok náhradného tovaru za dodávané výrobky a služby;

– rozhodujúci význam pre spotrebiteľa produktov a služieb, ktoré sú mu dodávané;

– väčšia diferenciácia produktov, v dôsledku čoho nie je odvetvie, ktorému slúži, najdôležitejším zákazníkom;

– možná vertikálna integrácia s kupujúcim.

Schopnosť kupujúcich vyvíjať tlak spočíva v požiadavkách na maximálny súlad tovarov a služieb s ich potrebami, čo sa prejavuje v túžbe nakupovať tovar najvyššej kvality za čo najnižšiu cenu, pričom často proti sebe stavia záujmy konkurentov.

Noví konkurenti v odvetví. Hrozbou pre ich vzhľad môže byť:

– nízke výrobné náklady v podnikoch, ktoré už na tomto trhu pôsobia (dôsledok úspor z rozsahu a skúseností podniku);

– jedinečnosť a stupeň diferenciácie existujúcich tovarov a služieb;

– potreba veľkých počiatočných investícií;

– náklady na preorientovanie nových konkurentov;

– nedostatočnosť existujúcich distribučných kanálov, čo si vyžaduje ich dobytie alebo vytvorenie nového vlastného systému distribučných kanálov;

– potreba udeľovania licencií, získavania patentov a kvót na výrobu a predaj tovaru alebo prístupu k zdrojom surovín;

– vládna politika, ktorá bráni zahraničným konkurentom vstúpiť na trh.

Existujúci konkurenti v odvetví môžu medzi sebou súťažiť s rôznou intenzitou, od mierového spolužitia až po násilné vzájomné vytláčanie sa z trhov.

Na zníženie konkurenčného tlaku v rámci odvetvia možno vyvinúť stratégie, ktoré využívajú komparatívne výhody a silné stránky podniku.

Krivka životného cyklu produktu

Podľa jednej z koncepcií sa pri konštrukcii krivky životného cyklu produktu predpokladá, že vývoj každého produktu od uvedenia na trh až po výstup z neho je typický a prechádza štyrmi fázami: zavedenie, rast, zrelosť, pokles (saturácia). ). V tomto prípade sa životný cyklus produktu zhoduje s jeho trhovým cyklom.

Podľa iného konceptu sa pri konštrukcii krivky životného cyklu pokrýva obdobie od vývoja nápadu na produkt až po jeho zmiznutie z trhu. Pri strategickom plánovaní by sa nemala prehliadať fáza vývoja produktu až po zrelosť výroby. Tento pojem je širší

Životný cyklus produktu je čoraz kratší a má výrazný vplyv na zisk spoločnosti. Životnosť produktu sa tak priblížila dobe odpisovania, že mnohé podniky majú sotva čas zaplatiť za nové produkty. Ak vývoj nového produktu zlyhá, potom sú šance na zisk ešte menej pravdepodobné Výskum ukázal, že oneskorenie stojí spoločnosť 1/3 jej zisku, ak produkt s predpokladanou životnosťou 5 rokov dosiahne trhovú zrelosť iba 6 rokov. mesiacov neskôr.

Každý produkt podniku má svoj vlastný životný cyklus. Najprv sa musí produkt uviesť na trh, potom vstúpi do fázy rastu. Ak rast slabne pomaly, znamená to, že produkt dosiahol štádium zrelosti. A nakoniec sa dostáva do štádia úpadku.

Tieto štyri fázy životného cyklu a im zodpovedajúce krivky výnosov a peňažných tokov možno znázorniť graficky, ako je znázornené na obrázku 5.

Krivka životného cyklu produktu je dôležitá pre strategické plánovanie. Charakter životného cyklu jednotlivých produktov sa automaticky nevzťahuje na všetky produkty podniku. Pomocou stimulačných opatrení možno predĺžiť životný cyklus. Keď však vedenie podniku urobí chybné rozhodnutia, život sa môže skrátiť

Každý podnik potrebuje produkty, ktoré mu zabezpečia peňažný tok do budúcnosti. Koncepcia životného cyklu poskytuje informácie o vyváženosti výrobného a odbytového programu podniku.

Obrázok 5 – Krivka životného cyklu

Pomocou krivky životného cyklu možno manažmentu a manažérom závodov pomerne rýchlo odhaliť zložité a často skryté vzťahy.

Zvýšená konkurencia spôsobuje pokles predajnej ceny spolu s nižšími jednotkovými nákladmi. Zisk tiež klesá a potom sa stabilizuje na výrazne nižšej úrovni. Ak manažment a manažéri podniku seriózne analyzujú správanie krivky životného cyklu, môžu ľahko určiť, či sú fázy životného cyklu jednotlivých produktov zaradených do výrobného a predajného programu podniku navzájom konzistentné.

Analýza silných a slabých stránok podniku

Analýza silných a slabých stránok podniku je najdôležitejším nástrojom strategického plánovania. Na posúdenie silných a slabých stránok sú stanovené kritériá pre všetky najdôležitejšie oblasti zodpovednosti podniku. Hodnotiace kritériá sú zostavené do katalógu, ktorý obsahuje napríklad tieto položky:

– ceny, kvalita výrobkov, pomer ceny a kvality, bezpečnostné normy, kvalita surovín, ceny surovín a materiálov, výrobné náklady, technická úroveň, know-how, platobné podmienky za výrobky, pohľadávky, ekonomické súvislosti, výkon.

Vyvinuté kritériá potom možno zoskupiť podľa oblastí zodpovednosti a posúdiť na rôznych stupňoch, napríklad od plus 3 do mínus 3 alebo od 0 do 3. V druhom prípade skóre 0 znamená žiadne, 1 znamená veľmi málo, 2 znamená dobrý, 3 znamená maximálny súlad s kritériom. Ďalšia stupnica zahŕňa skóre od 1 do 9 bodov; 1 bod – „veľmi dobrý“, 5 – „priemerný“, 9 – „veľmi zlý“. (Posudzovanie je možné vykonať len v troch kategóriách: „silný“, „stredný“ a „slabý“.)

Vývoj scenára

Mnoho podnikov venuje veľkú pozornosť aktuálna práca, pretože operatívne činnosti sú vždy viditeľné a rýchlo odhalia úspech či neúspech.

Existuje množstvo pomerne zložitých matematických modelov, ktoré nie je vždy jednoduché použiť v praxi. Výpočty trendov a pravdepodobnosti pri určovaní možného vývoja sú založené na minulých odhadoch. Podniky fungujú v rýchlo sa meniacom externom prostredí. Zmeny vonkajších podmienok často predchádzajú realizácii plánovaných aktivít, predovšetkým pre produkty a služby v určitých segmentoch trhu v dôsledku rýchleho vývoja nových technológií.

Použitím metódy vývoja scenárov poskytujú rôzne predpoklady o pravdepodobnom vývoji alternatívne východiská pre vývoj plánov. Scenáre sú vďaka svojmu komplexnému prístupu k štúdiu situácie vhodné ako doplnkový nástroj na hľadanie nových prístupov k pochopeniu budúcnosti.

Scenárom rozumieme popis možnej budúcej situácie, v ktorej sa podnik ocitne, a vývojové cesty vedúce k tejto situácii.

Vyvíjajú sa alternatívy. Porovnaním skutočného vývoja podniku s parametrami rozvoja podľa scenára sa vykonajú príslušné úpravy plánov.

Konvenčné metódy plánovania sú čiastočne alebo úplne založené na predĺžení minulých vývojových trendov do budúcnosti. Tieto metódy sú však založené na predpovedaní pravdepodobného vývoja a nezohľadňujú medzery v určitých oblastiach alebo ich nezohľadňujú dostatočne. Zmeny vo vonkajšom prostredí ovplyvňujú potenciál predovšetkým v týchto oblastiach:

– predajný potenciál;

– produkčný potenciál;

– potenciál ponuky.

Diskontinuita vo vývoji, ktorá spôsobuje vážne zmeny vo vonkajšom prostredí, je zas spôsobená takými dôvodmi, ako sú zmeny dopytu, rýchly technický rozvoj a zvýšená konkurencia. V tejto situácii potrebuje manažment podniku nové nástroje, ktoré mu umožnia pri tvorbe plánov brať do úvahy možné trajektórie vývoja vonkajšieho prostredia, čo poskytuje flexibilitu a zaručuje dlhovekosť podniku.

Proces tvorby scenára zahŕňa tieto hlavné etapy: definovanie predmetu skúmania, identifikácia vonkajšieho prostredia, popis východiskového stavu, vypracovanie hypotéz budúceho vývoja, identifikácia rušivých udalostí, vypracovanie scenára, formulácia podnikovej stratégie.

Musí byť identifikované vonkajšie prostredie, s ktorým subjekt výskumu (scenárový projekt) pracuje a presne popísané ovplyvňujúce faktory. Je potrebné vybrať 6 až 10 segmentov vonkajšieho prostredia a prezentovať súvislosti medzi nimi v maticovej forme. Je vhodné jasne oddeliť vybrané segmenty vonkajšieho prostredia od seba. Medzi tieto segmenty patria: legislatíva, technologický pokrok, infraštruktúra, trh práce, dodávatelia, spoločný európsky trh, ekonomika, nákupcovia, životné prostredie.

Segmenty vonkajšieho prostredia ovplyvňujú predmet štúdia (scenár) prostredníctvom ovplyvňujúcich faktorov a navyše sa navzájom ovplyvňujú. Na stručné popísanie a rozlíšenie segmentov vonkajšieho prostredia slúžia deskriptory - indikátory, pomocou ktorých sa merajú najdôležitejšie trendy vo vývoji a zmeny vo vonkajšom prostredí. Ako deskriptory možno použiť napríklad ukazovatele počtu zamestnancov regionálnej odbytovej služby, index zmien hrubého sociálneho produktu, index zmien miery nezamestnanosti. Deskriptory sú vždy vyjadrené kvantitatívne. Pre identifikáciu určitých trendov je potrebné prijať hypotézy o smeroch budúceho vývoja. Z mnohých kombinácií hypotéz je potrebné vytvárať agregované hypotézy.

Informácie spracované v jednotlivých fázach tvorby scenára je potrebné zhrnúť a sformulovať na premietnutie do scenára a zostaviť optimistické a pesimistické scenáre s veľmi odlišnými vývojovými trajektóriami. Pre každý scenár, berúc do úvahy prijaté hypotézy, sú opísané najpravdepodobnejšie cesty vývoja. Na základe scenára sa prijímajú podnikateľské rozhodnutia na zlepšenie strategického plánovania. Je potrebné porovnať súčasné stratégie s najpravdepodobnejším scenárom. Nové rozhodnutia by sa mali prijať s prihliadnutím na všetky výsledky tohto scenára. Na tomto základe je možné vyvinúť nové, flexibilnejšie stratégie.

Operatívny controllingový systém zohľadňuje ekonomické procesy do jedného roka. Regulácia výrobného procesu sa uskutočňuje priebežným porovnávaním plánovaných údajov so skutočnými údajmi. Plánované údaje sa porovnávajú, ak je to možné, mesačne so štandardnými hodnotami za účelom rýchleho určenia odchýlok.

Hlavnou úlohou operatívneho controllingu je včasná identifikácia odchýlok od stanovených smerníc, cieľov a zámerov a vypracovanie opatrení na riešenie konkrétnych problémov. Charakteristiky operačnej analýzy sú uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2 - Charakteristika operačnej analýzy

Známky	Operačný kontroling
Orientácia	Ekonomická efektívnosť a rentabilita činnosti podniku
Úroveň riadenia	Taktické a operatívne
Hlavné úlohy	Usmernenie pri plánovaní a tvorbe rozpočtu (súčasné a prevádzkové plánovanie) Identifikácia úzkych miest. Stanovenie celého súboru kontrolovateľných ukazovateľov v súlade so stanovenými aktuálnymi cieľmi. Porovnanie plánovaných a skutočných ukazovateľov kontrolovaných výsledkov a nákladov s cieľom identifikovať príčiny, vinníkov a dôsledky odchýlok. Analýza vplyvu odchýlok na realizáciu súčasných plánov. Motivácia a tvorba informačných systémov pre prijímanie aktuálnych manažérskych rozhodnutí.

Jeho základom je prevádzková analýza a zodpovedajúce nástroje riadenia, vrátane ABC analýzy, XYZ analýzy, funkčnej analýzy nákladov, štrukturálnej analýzy, prevádzkovej analýzy atď.

1

Tento článok je venovaný štúdiu systému riadenia finančných vzťahov podniku v kontexte controllingu, zabezpečenia efektívnosti využívania finančných nástrojov krízového manažmentu. Trhové metódy Podnikový manažment si vyžaduje nové prístupy založené na princípoch efektívnosti. V tomto smere je hlavným cieľom vedeckého článku študovať controlling ako metódu kombinovania finančné plánovanie a kontrola v systéme finančné riadenie zabezpečenie prijímania rozhodnutí o strategickom a operatívnom riadení. Predmetom štúdie je ekonomické vzťahy vznikajúce v procese riadenia finančných činností podniku. Metódy vedeckého výskumu sú metódy teoretického a empirického poznania fungovania controllingu ako systému riadenia finančnej činnosti podniku. Na záver sú vyvodené závery a načrtnuté vyhliadky na úspešný rozvoj controllingu v Rusku.

ovládanie

finančná činnosť podniku

finančné plánovanie

riadenie podniku

1. Atkinson E.A., Banker R.D., Kaplan R.S., Young M.S. Manažérske účtovníctvo / Preložené z angličtiny. – M.: Williams, 2012. – 880 s.

2. Bigday O.B., Manulenko V.V., Sadovskaya T.A. Vytvorenie modelu riadenia zisku v akciová spoločnosť// Financie a úver. – 2014. – Číslo 24. – S. 19–29.

3. Jordan J. Kontrola nákladov na produkty pomocou riešení SAP; pruh z angličtiny – Petrohrad: Expert RP, 2015. – 560 s.

4. Ivaškevič V.B. Problémy teórie manažérskeho účtovníctva a controllingu // Medzinárodná účtovná správa. – 2016. – č. 14. – S. 32–46.

5. Kaznachevskaya G.B. Zvládanie. – M.: Knorus, 2012. – 240 s.

6. Saak A.E. Manažérske informačné technológie. / A.E. Sahak. – Petrohrad: Peter, 2014. – 320 s.

7. Serebryannikova T.Yu., Kurtaeva O.Yu. Vnútorná kontrola a controlling: koncepčné črty // Medzinárodné účtovníctvo. – 2015. – č. 26. – S. 2–12.

8. Suprunová E.A. Controlling a manažérske účtovníctvo: prioritizácia // Medzinárodné účtovníctvo. – 2015. – Číslo 38. – S. 24–38.

9. Titov V.I. Podniková ekonomika: učebnica / V.I. Titov. – M.: Eksmo, 2013. – 416 s.

Controllingový systém je vhodný v prípadoch, keď sú funkcie podnikového manažmentu delegované na jeho služby a oddelenia. V tomto prípade im to pomôže dosiahnuť celkovo maximálny možný pozitívny výsledok ich aktivít, keďže sú súborom nástrojov trhové hospodárstvo, v ktorom sa znižuje potreba centralizovanej správy.

V prvej fáze implementácie kontrolného systému jeho nástroje promptne signalizujú, či vznikajú negatívne odchýlky, aby bolo možné včas prijať protiopatrenia. Výsledkom je, že riadenie a kontrola zvonku ustupujú samospráve a sebakontrole, ktorej hlavnou úlohou je zvyšovať zodpovednosť každého individuálny zamestnanec. Len s takýmto porozumením vedie k zmenám vo vzťahoch medzi zamestnancami podniku a podporuje lepšie porozumenie medzi nimi. Promptné poskytnutie možnosti samostatne sa rozhodovať, riadenie, uvedomenie si osobnej zodpovednosti čo najväčším počtom zamestnancov, ktoré sú zabezpečené zavedením systému controllingu, napomáhajúceho zintenzívneniu procesu zmien, bez ktorých nie je možný rozvoj.

V kontrolingu systémový prístup umožňuje efektívne riadiť globálne a lokálne stratégie. Moderné plánovanie a strategické plánovanie, najmä bez moderných metód strategického a operatívneho controllingu, je v podnikoch nemožné. Controlling riadi, upravuje a kontroluje operatívne a strategické aspekty pri plánovaní, riadi a tvorí systém interného výkazníctva a účtovníctva. V blízkej budúcnosti by mal controlling zaujať svoje právoplatné miesto v systéme riadenia podniku v Rusku. Tomu by mala napomôcť potreba zaviesť v mnohých podnikoch systém krízového riadenia. Protikrízový program sa zameriava na reformu organizácie. Stratégia krízového manažmentu a reformy zahŕňa zavedenie dlhodobého vnútorného plánovania v reformovaných organizáciách. Skúsenosti zahraničných firiem dokazujú strategické prepojenie s dlhodobým plánovacím controllingovým systémom.

Controlling hrá dôležitú úlohu pri rozvoji inovačných procesov v podnikoch. Procesy zavádzania a vytvárania nových produktov sú dnes efektívne kontrolované a riadené controllingovými službami v Rusku aj v zahraničí. Zvládnutím technológie controllingu sa zvýši efektívnosť riadenia finančných aktivít podniku. Ovládanie ako moderný koncept riadenie finančných aktivít podniku, integruje a koordinuje úsilie rôznych oddelení a služieb o dosiahnutie svojich cieľov v rámci riadenia peňažných tokov. Zvažuje celú škálu zadaných úloh na dosiahnutie konkrétnych cieľov: plánovanie, manažérske účtovníctvo, tvorba rozpočtov, kontrola a analýza odchýlok od plánovaných skutočných výsledkov výkonnosti, vypracovanie optimálnych manažérskych rozhodnutí. Controlling, ktorý je priesečníkom informačnej podpory, účtovníctva, koordinácie a kontroly, zaujíma v podnikovom manažmente osobitné miesto: spája všetky tieto funkcie dohromady, koordinuje ich a integruje a podnikový manažment nenahrádza sám seba, ale iba ho berie do úvahy. kvalitatívne nová úroveň. Controlling je druh samoregulačného mechanizmu v podniku, ktorý zabezpečuje kontrolu v regulačnom obvode spätná väzba.

Potreba vzniku takého fenoménu ako controlling moderné podniky možno vysvetliť z nasledujúcich dôvodov:

Nestabilita vonkajšieho prostredia kladie ďalšie požiadavky na systém riadenia podniku:

Posun k analýze budúcnosti od kontroly dôrazu na minulosť;

Zvýšenie rýchlosti reakcie na zmeny vonkajšieho prostredia, zvýšenie flexibility podniku;

Potreba neustáleho monitorovania zmien vyskytujúcich sa vo vnútornom a vonkajšom prostredí podniku;

Koordinačný mechanizmus v rámci systému riadenia si vyžaduje modernizáciu systémov riadenia podniku;

Pri nedostatku relevantných informácií si informačný boom vyžaduje vybudovanie špeciálneho systému na podporu manažérskych informácií.

Pojem „kontrola“ pochádza z anglické slovo„kontrola“, čo sa prekladá hlavne ako „riadenie pokrývajúce všetky jeho funkcie“. Preto je controlling podsystémom riadenia efektívnosti výroby.

Z hľadiska aplikácie v ruskej praxi riadenia finančných aktivít podniku je najzaujímavejšia metóda cieľových nákladov „target costing“ a v japonskej verzii jej vývoj – „kaizen costing“. Ide o metódy aktívneho znižovania výrobných nákladov. Systém cieľovej kalkulácie je holistický koncept riadenia, ktorý podporuje stratégiu znižovania nákladov a implementuje funkcie preventívnej kontroly nákladov, plánovania výroby nových produktov a kalkulácie v súlade s trhové podmienky cieľové náklady. Myšlienka „target costing“ spočíva v tom, že pri plánovaní nákladov dochádza k rovnakému procesu ako pri plánovaní výroby nového produktu: k vývoju technológie na dosiahnutie od stanovenia cieľa. Cena produktu je určená podľa marketingový výskum, teda je to vlastne očakávaná alebo trhovo prognózovaná cena. A výška zisku na určenie cieľových nákladov na produkt, ktorý z neho spoločnosť plánuje získať, sa odpočíta od očakávanej trhovej ceny. Systém „target costing“ teda poskytuje, na rozdiel od tradičných metód oceňovania, výpočet ceny produktu na základe predbežných stanoviť cenu implementáciu

Môžeme konštatovať, že svojou povahou je pojem „target costing“ nástrojom strategického alebo dlhodobého riadenia, ktoré sa vykonáva na najvyššej úrovni podnikového manažmentu.

Okrem „target costing“ japonské korporácie používajú aj ďalší nástroj znižovania nákladov – „kaizen costing“. Slovo „kaizen“ znamená „zlepšenie, zlepšenie v malých krokoch“. Cieľom „kaizen“ je zlepšiť činnosť podniku alebo jeho jednotlivých divízií pomocou vnútorných rezerv. Preto je potrebné považovať „kaizen costing“ za metódu riadenia na nižších hierarchických úrovniach riadenia v podniku, t.j. hľadanie možností znižovania nákladov a zabezpečenie požadovanej úrovne nákladov na produkt na určitú cieľovú úroveň v procese výroby produktov a vývoja technológie.

Tieto metódy riadenia si môžete osvojiť a vyskúšať rôznymi spôsobmi. V niektorých prípadoch stačí len osvojiť si a pochopiť myšlienky, ktoré tvoria základ týchto metód, zatiaľ čo v iných je možné predstaviť koncept ako celok. Použitie systému „target costing“ pre domáce podniky nie je technicky náročné. Je len potrebné vytvoriť jednotný systém riadenia nákladov. Tento systém musí riešiť rovnaký problém znižovania nákladov na rôznych hierarchických úrovniach riadenia a v rôznych fázach životného cyklu výroby produktu. Tieto metódy sa ľahko kombinujú s rozpočtovaním, tvorbou centier zodpovednosti, plánovaním zisku, rôznymi postupmi hodnotenia a cenovými stratégiami.

Úspešná implementácia tohto systému spočíva v úzkej interakcii medzi rôznymi oddeleniami riadiaceho aparátu. Nerovnováha vnútorného mechanizmu, neadekvátna firemná kultúra, ambiciózne kroky manažérov spochybňujúce ich vplyv - to sú hlavné príznaky problémov podniku, kde je implementácia „target costingu“ od samého začiatku odsúdená na neúspech. „Cieľová kalkulácia“ je forma riadenia cieľovej efektívnosti výroby. Túto metódu môžeme aktívne odporučiť domácemu manažmentu na praktickú realizáciu. Čo sa týka systému „kaizen-costing“, tento systém možno považovať za prostriedok zvyšovania vnútornej efektívnosti podniku. Takže „target costing“ a (čiastočne) „kaizen costing“ môžu úplne doplniť manažérsky arzenál ruských podnikov, vykonávanie inovačná činnosť a tých, ktorí pracujú v tradičnom priemysle.

Objektívne posúdenie praktických skúseností rozvinuté krajiny odráža skutočnosť, že sa vykonáva podnikateľskú činnosť nemôže bez prvkov plánovania v rámci trhového ekonomického systému ekonomická aktivita, štátna kontrola. Proces štátnej regulácie sa uskutočňuje prostredníctvom vplyvu na podnikateľskú činnosť, ekonomiku a realizuje sa aj stanovením limitov účasti verejnosti z určitých dôvodov.

Controllingový systém integruje plánovanie, účtovníctvo a marketing do samosprávnej jednotnej štruktúry, v ktorej sú jasne definované ciele a zámery podniku, ako aj spôsoby ich implementácie a zásady riadenia. Hlavné ťažkosti začínajú vo fáze prepracovania systému riadenia na koncepciu controllingu. Aby manažéri urobili optimálne rozhodnutie, musia mať presné údaje a takéto materiály musia byť spoľahlivé, systematizované a spracované.

Konkurencieschopnosť controllingu bola preukázaná praxou mnohých zahraničných priemyselných zariadení. Niektoré spoločnosti vyvíjajú svoj vlastný interný koncept riadenia, ktorý im umožňuje konkurovať na dnešnom trhu. Hlavné smery v tejto oblasti vývoja teórie sú obzvlášť jasne odhalené v probléme určovania optimálnej úrovne nákladov na vyrábané produkty, rozdelenia štruktúry nákladov na jednotku produktu, identifikácie pozitívnej dynamiky systému riadenia nákladov. na miestach ich vzniku, ako aj opatrenia, ktoré prispievajú k vytvoreniu efektívneho spôsobu rozdeľovania zisku.

Controlling vám umožňuje optimalizovať model riadenia podniku, berúc do úvahy určité špecifiká, bez ohľadu na rozsah činnosti. Systém predpokladá prísne dodržiavanie princípu súladu s typmi manažérskych vplyvov autority, princíp jednoty cieľov, ako aj princíp súladu metód a foriem činnosti, ich podriadenie úlohám riadenia. Dôležitosť controllingu sa prejavuje najmä prostredníctvom systému priamej správy, motivácie a prostredníctvom indikatívneho a ekonomického riadenia.

Mnohé ruské podniky v súčasnosti ešte nemajú jasne formulovanú, jednotnú a opodstatnenú koncepciu rozvoja a formovania controllingu. Často ide len o jeho jednotlivé prvky (znalosti, informácie, manažérske účtovníctvo, kontrola, profesionálna úroveňúčinkujúcich atď.). A toto zavádzanie controllingu do ekonomickej praxe holdingov a korporácií výrazne spomaľuje. V súčasnosti existuje naliehavá potreba zaviesť takýto kontrolný systém v podnikoch, kde interný audit ako prvky by vynikli riadenie manažmentu.

Analýza moderných diskusií umožňuje dospieť k záveru, že táto oblasť vedomostí sa vyznačuje odlišným vnímaním obsahu konceptu. Okrem toho vo vzťahu k organizáciám zostávajú špecifiká metodických a organizačných aspektov controllingu nedostatočne preskúmané. Integrovaný prístup k formulácii a riešeniu organizačných problémov riadenia skúmaných objektov prakticky chýba. Implementačný proces začína rozhodnutím vytvoriť kontrolný systém v podniku. Hlavné dôvody takéhoto rozhodnutia sú najčastejšie:

Zastarané metódy analýzy, plánovania a výpočtov, ktoré nespĺňajú moderné požiadavky na riadenie podniku;

Zhoršenie ekonomické ukazovatele v porovnaní s podobnými podnikmi;

Existujúce metódy analýzy a účtovníctva v podniku, ktoré neumožňujú odpovedať na otázky manažmentu včas;

Zmeny existujúcich alebo vznik nových cieľov v zmenených prevádzkových podmienkach podniku;

Nedostatok dohodnutých cieľov a prítomnosť „treníc“ medzi jednotlivými oddeleniami v podniku ohľadom vykonávaných funkcií.

Analýza domácej a zahraničnej praxe zavádzania controllingu ukazuje, že v podmienkach prudkého zhoršenia hlavných ukazovateľov výkonnosti podniku by sa nemalo rozhodovať o zavedení a rozvoji systému controllingu. Na začatie budovania kontrolného systému je priaznivým momentom objavenie sa slabých prvých signálov (indikátorov) pre budúce fungovanie podniku o možných rizikách.

Dôležitým faktorom, ktorý si vyžaduje povinné účtovanie pri výbere momentu implementácie systému controllingu, je prítomnosť dostatočného počtu ľudských a finančné zdroje v podniku. Implementácia a rozvoj controllingového systému si vyžaduje značné náklady, najmä ak sa tento proces realizuje so zapojením externých konzultantov. Na prípravu a „nákup“ regulátorov sú potrebné značné investície. Funkcie, nástroje a úlohy controllingu sa neustále zdokonaľujú a dopĺňajú v súlade so zmenami prebiehajúcimi vo vonkajšom prostredí. Ak controlling dostane plné uznanie a postavenie rovnocenného partnera, potom jeho schopnosť ovplyvňovať sľubný vývoj výrazne narastá vplyv podnikov využívaním strategického plánovania, moderných prognostických techník, analýzy potenciálov a rizík. Výsledky získané v prvej fáze po zavedení controllingu sú prerokované s vedením podniku. V prípade potreby sa vykonajú úpravy obsahu, rozpočtov a načasovania nasledujúcich etáp. Ako projekt napreduje, môžu nastať okolnosti, ktoré si vyžadujú úpravy samotnej koncepcie kontrolného systému. Riadenie implementácie v ďalších fázach projektu systému controllingu prebieha obdobným spôsobom.

Zásadný význam má otázka praktickej aplikácie controllingového systému v domácich podnikoch. Najprv by ste sa mali rozhodnúť, ktoré podniky sú pripravené v blízkej budúcnosti použiť jeho metodiku. Predpokladá sa, že najpripravenejšie sú veľké podniky s viac ako 1 000 zamestnancami. Vysvetľuje to zložitosť ich výrobného procesu a štruktúra riadiaceho aparátu, veľké množstvo faktorov ovplyvňujúcich konečný cieľ podniku, potreba sledovať ukazovatele výkonnosti v rámci podniku aj mimo neho a zložitosť komunikačných spojení. V týchto podnikoch kvalifikačnej úrovni riadiaci pracovníci sú vyššie, medzi jednotlivými službami sú pomerne silné komunikačné väzby a rozvinutý účtovný systém. Tu je vhodné vytvoriť špecializované controllingové služby.

Druhou skupinou podmienok pre zavedenie controllingu podnikateľských subjektov sú združenia rôzneho druhu. Cieľ jednotlivých podnikov a všeobecný cieľ združení sa nemusia zhodovať, preto controlling pomáha konsolidovať sily k dosiahnutiu spoločného cieľa všetkých účastníkov združení.

Pokiaľ ide o tretiu skupinu podnikov s 200-1000 zamestnancami, tie až na výnimky nemajú pre nedostatok podmienok vyhliadky na zavedenie controllingu v blízkej budúcnosti. V malých podnikoch by sa mali používať bežné formy účtovného systému na sledovanie využívania zdrojov.

Koncepcia controllingu je teda jedným z najdôležitejších smerov rozvoja teórie a praxe manažmentu, zlepšovania organizácie plánovania, účtovníctva, kontroly a analýzy finančných a ekonomických činností podniku, ktorých realizácia umožňuje je možné poskytnúť potrebné informácie rôznym úrovniam riadenia v požadovanom časovom rámci a vo vysokej kvalite.

Bibliografický odkaz

Yuzvovich L.I., Kuznetsova E.P., Yuzvovich A.V. CONTROLLING AKO SYSTÉM RIADENIA FINANČNÝCH ČINNOSTÍ PODNIKU // Základný výskum. – 2017. – č. 3. – S. 229-233;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41425 (dátum prístupu: 02/03/2020). Dávame do pozornosti časopisy vydávané vydavateľstvom „Akadémia prírodných vied“

Ovládacie funkcie. Metódy kontroly: stanovovanie cieľov, riadenie cieľov a dosahovanie cieľov. Strategický a operačný controlling. Štruktúra controllingovej služby a jej vzťah s všeobecná štruktúra podnikov. Rozpočtovanie. Zásady a postup tvorby rozpočtov. Analýza odchýlok v riadiacom systéme.

Controlling je chápaný ako hlavný koncept efektívneho riadenia spoločnosti a zabezpečenia jej dlhodobej existencie.

Controlling je systém ekonomických výpočtov nevyhnutných pre rozhodovanie. Controlling považuje všetky procesy súvisiace s riadením výroby za informačné a efektívnosť výroby závisí od stupňa rozvoja informačných procesov v podniku.

Ovládacie funkcie:

účtovná a informačná a analytická podpora(vývoj informačného systému na zber a spracovanie informácií pre rozhodovanie, zjednotenie metód a kritérií hodnotenia činnosti organizácie a jej útvarov);

plánovanie(informačná podpora pri tvorbe základných plánov, koordinácia a agregácia individuálnych plánov z hľadiska času a obsahu, kontrola úplnosti a realizovateľnosti navrhovaných plánov, zostavenie konsolidovaného plánu podniku);

kontrola a regulácia(určenie hodnôt kontrolovaných v čase a obsahu, porovnanie plánovaných a skutočných hodnôt na meranie a posúdenie miery dosiahnutia cieľa, stanovenie prijateľných hraníc odchýlok hodnôt, analýza odchýlok, interpretácia dôvodov odchýlky plánu od skutočnosti a vypracovanie návrhov na zníženie odchýlok);

špeciálne funkcie(zber a analýza údajov o vonkajšom prostredí: peňažné a kapitálové trhy, podmienky v odvetví, vládne ekonomické programy, porovnanie s konkurenciou, zdôvodnenie uskutočniteľnosti zlúčenia s inými spoločnosťami alebo otvorenia (zatvorenia) pobočiek, kalkulácia nákladov na špeciálne zákazky, kalkulácie efektívnosť investičných projektov

Metódy kontroly zahŕňajú stanovenie cieľov, riadenie cieľov a dosahovanie cieľov. Stanovovanie si cieľov závisí od schopností reprezentovať a predpovedať stav podniku, koordinovať ciele operatívneho a strategického riadenia. V procese plánovania sa formuluje ideálny cieľ na základe ideálneho cieľa určeného poslaním spoločnosti. Na jeho základe sa vypracúvajú reálne ciele určené kvantitatívnymi ukazovateľmi stanovenými pre riadenie podniku (príjem na investovaný kapitál hotovosť, stanovené sumy krytia atď.). V procese strategického plánovania sa vytvára vzťah medzi controllingom a marketingom na implementáciu programu operačných činností.

Riadenie cieľov závisí od schopnosti rozhodovania a od súboru použitých metód. Riadenie cieľov zahŕňa: hľadanie „úzkych miest“ vo výsledkoch výkonnosti - túto úlohu rieši operatívny controlling v rámci časového horizontu plánovania; hľadanie „úzkych miest“ ekonomického rastu rieši strategický controlling; analýza odchýlok skutočných ukazovateľov od plánovaných; úprava cieľov (kontramanažment).

Dosiahnutie cieľov závisí od možností využitia operatívneho riadenia a motivácie. Dosiahnutie cieľov zahŕňa zabezpečenie ziskovosti a likvidity, inovačných procesov na včasné prispôsobenie sa meniacemu sa prostrediu s cieľom zabezpečiť existenciu podniku. Dosahovanie cieľov je teda spojené aj s operačným a strategickým controllingom.

Strategický controlling koordinuje funkcie strategického plánovania, riadenia a systému podpory strategických informácií. Cieľom strategického plánovania je zabezpečiť nepretržité úspešné fungovanie organizácie sprevádzaním a podporou strategického plánu.

Jedným z hlavných zdrojov informácií v strategickom controllingu je strategické účtovníctvo. Ako nástroj strategického účtovníctva je metóda strategickej rovnováhy.

Operačný kontroling koordinuje procesy operatívne plánovanie, kontrola, účtovníctvo a výkazníctvo v podniku s podporou informačného systému.

Hlavnou úlohou operatívneho controllingu je poskytnúť metodickú, informačnú a inštrumentálnu podporu manažérom podnikov na dosiahnutie plánovanej úrovne zisku, ziskovosti a likvidity v krátkodobom horizonte.

Operatívny controlling sa nemôže uspokojiť s údajmi finančného (účtovného) účtovníctva, keďže toto účtovníctvo je primárne zamerané na externého užívateľa a prebieha podľa pravidiel a nariadení orgánov štátnej správy. Účtovníctvo neobsahuje veľa pojmov a kategórií podnikovej ekonomiky, bez ktorých nie je možné aktuálne hodnotenie nákladov a výsledkov. Takéto koncepty zahŕňajú všetky typy nákladov na kalkuláciu, súčasné (diskontované alebo časovo rozlíšené) náklady atď., Preto je na implementáciu funkcií operačného kontrolingu v podniku potrebný zásadne odlišný typ účtovníctva: manažérske účtovníctvo. V operatívnom controllingu sa najčastejšie používa účtovný systém „priamych nákladov“. Analýza výšky krytia sa používa v operatívnom aj strategickom controllingu.

Štruktúra kontrolnej služby závisí od formy vlastníctva, rozsahu podnikania a riadiacej štruktúry prijatej podnikom. Služba môže byť lineárna alebo personálna. Obe možnosti majú svoje výhody aj nevýhody.

Rozpočtovanie v podniku patria medzi najkomplexnejšie a najzodpovednejšie riadiace funkcie. Rozpočtové prostriedky zahrnuté v pláne slúžia ako základ na dosiahnutie zamýšľaných cieľov.

Plánované aktivity, vyjadrené kvantitatívne vo forme príjmov, výdavkov a financií, poskytujú informácie pre tvorbu rozpočtu. Rozpočet predstavuje plán vyjadrený v naturálnych a peňažných jednotkách. Rozpočet slúži ako nástroj na riadenie príjmov, výdavkov a likvidity podniku.

Pravidelné porovnávanie dosiahnutých a plánovaných rozpočtových ukazovateľov umožňuje spresniť plán v priebehu rozpočtového obdobia. Štúdium výsledkov a príčin odchýlok slúži ako základ pre ďalšie akcie a vykonávanie nápravných opatrení.

Rozpočet sa pripravuje ako súčasť formálneho plánovacieho procesu – rozpočtovania, ktorý je založený na piatich základných princípoch:

1) princíp koordinácie cieľov– koordináciou rozpočtových plánov medzi vyššími a nižšími manažérmi je zabezpečený súlad s cieľmi konkrétnych plánov podniku;

2) princíp priority– využívanie obmedzených finančných prostriedkov najziskovejším smerom;

3) princíp kauzality– pre každé stredisko zodpovednosti sú plánované len tie veličiny, ktoré sú ním ovplyvnené;

4) princíp zodpovednosti - zodpovednosť za plnenie príslušnej časti rozpočtu zodpovedným centrom spolu s právomocou v prípade potreby zasahovať do vývoja situácie;

5) princíp stálosti cieľov predpokladá, že po stanovení by sa základné hodnoty nemali zásadne meniť počas prebiehajúceho kontrolného obdobia.

Rôzne typy rozpočtu vznikajú v dôsledku rozdielov v podnikových štruktúrach a druhoch činností. Vyžadujú si zodpovedajúce rôzne formy, spôsoby pôsobenia a dosahovanie výsledkov.

Príklady rôznych typov rozpočtov podľa úrovní plánovania.

Rozpočet sa tvorí na základe jednej z alternatívnych možností plánu. Možné sú napríklad tieto možnosti plánu: pesimistický (možnosť 1), s najväčšou pravdepodobnosťou (možnosť 2) a optimistický (možnosť 3).

Základom kontroly plnenia rozpočtu podniku je analýza rozptylu a vypracovanie nápravných opatrení.

V dôsledku rozpočtovania sa stanovujú plánované hodnoty kontrolovaných veličín, ktorými môžu byť kvantitatívne parametre činnosti podniku vyjadrené v naturálnych a nákladových ukazovateľoch, ako aj kvalita, načasovanie atď.

Skutočné hodnoty kontrolovaných veličín sú stanovené na základe štatistických, finančných a manažérskych účtovných údajov v podniku.

Odchýlky medzi plánovanými a skutočnými hodnotami sa môžu vyskytnúť pre všetky parametre definované v rozpočte:

· nákladové parametre - náklady, výnosy z obratu, hraničný zisk, príjmy, platby, pohľadávky a záväzky, kapitál atď.;

· možnosti Organizačná štruktúra – nákladové strediská, produktové a regionálne divízie, nákupné, výrobné, obchodné, konštrukčné oddelenia a pod.;

· časové parametre - dni, týždne, mesiace, štvrťroky, roky.

Rozlišujú sa tieto typy odchýlok: a absolútne odchýlky medzi plánovanými a skutočnými parametrami; relatívne odchýlky vo vzťahu k iným množstvám, vyjadrené v percentách; s selektívne odchýlky pri porovnávaní kontrolovaných hodnôt v čase: štvrťrok, mesiac a niekedy aj deň; kumulatívne odchýlky, vypočítané na akruálnom základe (kumulatívne sumy).

Analýza odchýlok sa vykonáva, ak odchýlka niektorého rozpočtového parametra presahuje stanovené hodnoty prijateľné limity. Na posúdenie selektívnych odchýlok sa zvyčajne používajú lineárne limity, ktoré sú definované buď v percentách alebo v absolútnych hodnotách. Pre kumulatívne odchýlky sa používajú nelineárne limitné limity, ktoré majú v grafickom znázornení tvar lievika, zužujúceho sa ku koncu plánovacieho obdobia.

Posudzovanie odchýlok na základe ich vplyvu na zisk. Percentuálna odchýlka jednotlivého parametra vypovedá predovšetkým o kvalite plánovania a rozpočtovej disciplíne, ale nehovorí prakticky nič o miere dopadu na zisk. Pre posúdenie vplyvu na zisk je potrebné pri analýze rozptylu zohľadniť štruktúru nákladov. Tento prístup zahŕňa hodnotiace parametre, ktoré ovplyvňujú zisk v pozitívnom aj negatívnom smere.

Manažéri musia spoločne definovať a uznať oblasti zodpovednosti pridelené oddeleniam. Marketingové oddelenie je teda zodpovedné za sledovanie odchýlok vo výške krytia produktov, nákladov na reklamu, predajných nákladov, Oddelenie výroby– na sledovanie odchýlok spotreby materiálu a pod., oddelenie nákupu – na sledovanie odchýlok v nákupných cenách a pod.

Pri identifikácii zodpovedných za vzniknuté odchýlky je potrebné brať do úvahy reálnu možnosť útvaru ovplyvniť získaný výsledok.

Pri analýze rozptylu by sa malo rozlišovať kontrolované A nekontrolovane príčin. Nekontrolovateľné príčiny odchýlok sú spojené so zmenami vonkajšieho prostredia. Podnik je schopný do určitej miery ovplyvniť kontrolovateľné príčiny. Odchýlky najčastejšie vznikajú buď v dôsledku chýb v plánovaní alebo v dôsledku chýb spojených s realizáciou plánu.

Chyby v plánovaní môžu byť spôsobené nasledujúcimi dôvodmi:

· nedostatočné informácie;

· nespoľahlivá prognóza vývoja;

· nevhodné metódy plánovania.

V praxi analýzy príčin odchýlok sa rozlišuje medzi analýzou orientovanou do minulosti a analýzou orientovanou na budúcnosť (perspektíva). Analýza odchýlok orientovaná na budúcnosť je možná, ak podnik pravidelne predpovedá vývoj kontrolovaných parametrov. Porovnaním plánovaných a prognózovaných hodnôt je možné posúdiť pravdepodobné odchýlky v budúcnosti, ako aj stanoviť dôvody možných odchýlok.

Testovacie otázky a úlohy

ÚVOD

V dynamicky sa meniacom vonkajšom prostredí potrebujú hotelové podniky systémy riadenia, ktoré im umožnia rýchlo sa prispôsobiť meniacim sa vonkajším a interným prevádzkovým podmienkam, aby mohli efektívne dosahovať podnikové ciele zamerané na vytváranie a udržanie potenciálu úspechu v dlhodobom horizonte.

Implementácia adaptačných procesov je možná na základe integrácie a syntézy všetkých prvkov a funkcií manažmentu v jednotný systém ovládanie.

Prax kontrolingu sa rozšírila po celom svete. V literatúre o podnikovom manažmente sa otázkam controllingu venuje veľká pozornosť. Controlling sa ako nástroj riadenia zložitých výrobných systémov používa už desaťročia v podnikoch priemyselných krajín a počas tejto doby sa ukázal ako účinný, čo umožňuje podniku prispôsobovať svoje aktivity čoraz zložitejším a dynamickejším podmienkam podnikania. Hlavnou výhodou controllingu je možnosť vykonávať akékoľvek zmeny, preto je jeho implementácia obzvlášť relevantné v našej krajine.

Objekt Výskumom tejto práce je systém riadenia pre podniky hotelových služieb.

Predmet– princípy, funkcie, prvky a stupne controllingu ako modernej koncepcie riadenia.

Cieľ: analýza controllingu v podnikoch hotelových služieb.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné splniť nasledujúce úlohy:

1 systematizovať teoretické základy controllingu ako modernej koncepcie riadenia;

2 identifikovať rozdiely medzi kontrolou a kontrolou;

3 analyzovať controlling v priemyselných podnikoch

4 identifikovať problémy hotelových podnikov v Rusku

5 navrhnúť postup pri zavádzaní controllingu v hoteloch

Pridelené úlohy určujú štruktúru práca v kurze, ktorý obsahuje úvod, relevantnosť a účel práce, teoretické aspekty a kontrolná analýza, záver a zoznam informačných zdrojov.

1 Controlling ako moderný koncept riadenia

podnik

1.1 Vývoj controllingu

Počiatky controllingu sú v oblasti verejnej správy a siahajú až do stredoveku. Už v 15. stor. na dvore anglického kráľa existovala pozícia tzv "Kontrola", ktorej úlohou bolo dokumentovať a sledovať peňažné toky a toky komodít.

V modernom význame sa slovo „controlling“ ako charakteristika oblasti úloh vo finančnej inštitúcii začalo používať v Spojených štátoch od konca 19. V roku 1880 zaviedla pozíciu kontrolóra železnica Atchison, Topeka a Santa Fe av roku 1892 spoločnosť General Electric Company. Široký rozvoj controllingu však začal až v 20. rokoch 20. storočia. Pred veľkou depresiou nebol kontroling v bankách dostatočne rozvinutý.

Hlavným dôvodom objavenia sa pojmu controlling v ekonomickej literatúre je predovšetkým priemyselný rast v USA koncom 19. - začiatkom 20. storočia, ktorý spôsobil komplikácie v plánovacích procesoch a vznik nových prístupy k plánovaniu vo finančnej inštitúcii. Rozvoj amerického priemyslu a bezprecedentný rast veľkosti jednotlivých podnikov a zložitosti výroby so sebou niesli zodpovedajúcu potrebu zlepšených metód riadenia, čo si zase vyžadovalo adekvátne a vedecky podložené metódy účtovníctva výroby a presnejšiu finančnú kontrolu. Rozšírenie okruhu úloh súvisiacich s účtovníctvo vo finančnej inštitúcii bola okrem iného spôsobená zvýšenými zásahmi vlády do života finančnej inštitúcie.

Zvyšujúce sa požiadavky a komplikácie účtovných úloh viedli k tomu, že množstvo špecifických úloh pokladníka (finančný riaditeľ) a tajomníka (asistent predstavenstva) prešlo na riadenie inštitucionalizovanej kontrolnej služby.

Vtedajší rozvoj controllingu a jeho implementácia vo finančných inštitúciách do značnej miery ovplyvnila globálna hospodárska kríza. Roky hospodárskej krízy viedli k poznaniu, že úspešné riadenie finančnej inštitúcie nevyhnutne zahŕňalo zvýšený dôraz na interné plánovanie a účtovníctvo. To následne viedlo k vývoju názorov na kontrolu. Ak spočiatku prevládala historická účtovná vízia controllingu a controller vykonával funkcie účtovníctva a auditu už prebehnutých obchodných udalostí, tak časom sa tieto funkcie rozširovali, čo viedlo k potrebe chápať controlling a jeho funkcie ako orientované. smerom k budúcim udalostiam.

V súlade s tým sa takéto zvažovanie úloh kontrolóra orientované na budúcnosť čoraz viac spája s otázkami plánovania a riadenia. Okrem toho sa zmenilo miesto kontrolóra v organizačnej hierarchii finančnej inštitúcie. Kontrolór dosiahol rovnakú úroveň ako pokladník.

Osobitný vplyv na rozvoj controllingu mal americký Controllers Institute of America, zorganizovaný v roku 1931 pod vplyvom hospodárskej krízy a premenovaný v roku 1962 na Financial Executive Institute (FEI), čo bola profesijná organizácia controllerov. Výrazne prispel k rozvoju controllingu najmä systematizáciou úloh controllingu.

Controlling sa do Európy dostal zo Spojených štátov v povojnovom období v rámci americkej ekonomickej expanzie a v modernom ponímaní sa ako koncept riadenia najviac rozvinul v Nemecku. Následný vývoj controllingu bol dvojakého charakteru, čo sa prejavilo vytvorením dvoch samostatných oblastí controllingu: anglosaského (amerického) a európskeho (nemeckého). Medzi týmito prístupmi sú rozdiely nielen koncepčne, ale aj terminologicky – v anglosaskej praxi sa používa pojem „manažment účtovníctva“ a „controlling“ sa prakticky nepoužíva, hoci špecialisti, ktorých náplňou práce je vedenie manažérskeho účtovníctva, sa nazývajú kontrolóri. .

V nemeckojazyčnej ekonomickej literatúre sa v polovici 50. rokov začal formovať určitý prístup k controllingu. Viaceré zdroje zároveň upresňovali, že už pred týmto obdobím ekonomické služby nemeckých podnikov používali pojem controlling. Ako príklady sa spravidla uvádzali jednotlivé úlohy, ktoré sa dnes považujú za úlohy kontrolné. A predsa prevláda názor, že pojem controlling ako súbor cieľov, cieľov, nástrojov, subjektov a organizácie prišiel do Nemecka z USA.

Vývoj myšlienky controllingu bol založený na praxi jeho aplikácie v dcérskych spoločnostiach amerických korporácií. V prvých rokoch boli Nemci kritickí voči kontrole. V nemalej miere to bolo spôsobené jeho nepochopením alebo nepresnou interpretáciou. Najmä controlling sa stotožňoval s kontrolou a právomoci kontrolóra boli zveličené a považované za hrozbu pre manažérov. Postupom času, po otestovaní myšlienok controllingu v praxi, začal byť vnímaný pozitívne a prevládla myšlienka možnosti a nutnosti preniesť tieto myšlienky do praxe ekonomických vzťahov v Nemecku. Ak sa v USA o controllingu uvažovalo výlučne v aplikovanom zmysle (bol zameraný na prax), tak v Nemecku a ďalších nemecky hovoriacich krajinách sa v 70. rokoch začal rozvíjať teoretický koncept controllingu.

1.2 Ovládanie

Dnes neexistuje jednoznačná definícia pojmu „controlling“, ale takmer nikto nepopiera, že ide o nový koncept riadenia vygenerovaný praxou moderného manažmentu.

koncepcia "ovládanie" pochádza z anglického slovesa „to control“, ktoré má rôzne významy. V ekonomickom zmysle je to riadenie a dohľad. Ale keďže efektívne riadenie a monitorovanie nie je možné bez stanovenia cieľov a plánovania aktivít na realizáciu týchto cieľov, controlling obsahuje súbor opatrení na plánovanie, riadenie a monitorovanie aktivít spoločnosti.

Controlling je riadenie budúcnosti s cieľom zabezpečiť dlhodobé fungovanie podniku a jeho štrukturálnych divízií.

Koordináciou, integráciou a usmerňovaním činností celého systému riadenia podniku k dosiahnutiu stanovených cieľov plní controlling funkciu „manažmentu riadenia“ a je syntézou účtovníctva, kontroly a ekonomickej analýzy. Controlling, ktorý sa nachádza na priesečníku účtovníctva, analýzy, informačnej podpory, kontroly a koordinácie, zaujíma osobitné miesto v riadení podniku: spája všetky tieto funkcie, integruje a koordinuje ich. Controlling nenahrádza riadenie podniku, ale len ho posúva na kvalitatívne novú úroveň, t.j. je akýmsi samoregulačným mechanizmom v podniku.

Potrebu vzniku takého fenoménu, akým je controlling v moderných podnikoch, možno vysvetliť týmito dôvodmi:

zvýšená nestabilita vonkajšieho prostredia kladie dodatočné nároky na systém riadenia podniku;

presun dôrazu z monitorovania minulosti na analýzu budúcnosti;

zvýšenie flexibility podniku;

potreba neustáleho sledovania zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí podniku;

potreba dobre premysleného systému opatrení na zabezpečenie prežitia podniku a predchádzanie krízovým situáciám;

narastajúca zložitosť systémov riadenia podniku si vyžaduje koordinačný mechanizmus v rámci systému riadenia;

Cieľ controllingu je odvodený od cieľov podniku. Najvyšším cieľom je zachovanie a úspešný ďalší rozvoj organizácie.

Podľa moderného prístupu možno controlling interpretovať ako informačnú podporu zameranú na výsledky riadenia podniku. Úlohou controllingu je preto viesť manažment k rozhodovaniu a potrebným činnostiam prípravou a poskytovaním potrebných informácií. Hlavnou funkciou controllingu je teda podpora riadenia podniku. Okrem toho, ako napríklad člen predstavenstva alebo vedúci oddelenia controllingu, môže controller vykonávať primárne funkcie centralizovaného riadenia. To znamená, že controlling je jednou z najdôležitejších riadiacich funkcií.

Ak sa pojem vo všeobecnom zmysle chápe ako jasne definovaná predstava o posudzovanom subjekte, potom pojem controllingu možno definovať ako súbor cieľov, cieľov, nástrojov, subjektov a organizačných štruktúr.

Pojem controlling má dva aspekty. Na jednej strane je controlling myslenie riadiacich pracovníkov, ktoré je založené na túžbe zabezpečiť dlhodobú existenciu podniku.

Na druhej strane koncept ponúka rozsiahly súbor nástrojov, ktorý zabezpečuje implementáciu filozofie controllingu. Inštrumentálny aspekt znamená, že controlling je zodpovedný za vývoj metód a techník na nastavenie manažérskeho účtovníctva, plánovanie, vykonávanie ekonomických výpočtov a informačnú podporu.

1.3 Ovládanie

Kontrola je proces, ktorý zabezpečuje, že organizácia dosahuje svoje ciele.

Jedným z hlavných nástrojov kontroly je kontrola všetkých aspektov činnosti podniku. Vo všeobecnom procese riadenia pôsobí kontrola ako prvok spätnej väzby, pretože podľa jej údajov sa upravujú skôr prijaté rozhodnutia, normy a štandardy.

Aktivity manažéra sú zamerané v prvom rade na analýzu procesu práce podriadených pri plnení pokynov a úloh.

(kontrola procesu činnosti), a v širšom zmysle - rozbor charakteru ich plnenia služobných povinností a po druhé, kontrolovať výsledky získané z činnosti podriadených.

1.4 Ovládanie a kontrola

V nemeckojazyčnej literatúre o podnikovej ekonomike je podstata kontroly vyjadrená jednoznačne. Spočíva v porovnaní zamýšľaných ukazovateľov a skutočných výsledkov a zodpovedajúceho postupu. Väčšina definícií kontroly nezahŕňa komponent hodnotenia výkonnosti, ale je implicitné, že jej účelom je korigovať odchýlky skutočných údajov získaných od plánovaných údajov.

Odborná literatúra o controllingu je na rozdiel od publikácií o kontrole veľmi rozsiahla a vyznačuje sa mnohými rôznymi definíciami controllingu. Existujú štyri typy definícií a ich vzťah s kontrolou:

1. Controlling bol spočiatku chápaný v podstate ako funkcia informačnej podpory. Hlavným zdrojom informácií je tu spravidla účtovníctvo. Samotná kontrola v tomto chápaní nesúvisí s úlohami controllingu. Možno je funkcia informačnej podpory nevyhnutným, ale v žiadnom prípade nie dostatočným predpokladom kontroly v oblasti riadenia.

2. Iní autori definujú controlling ako riadenie podniku orientované na výsledok. Jeho úlohou je transformovať nastavenia cieľov na opatrenia na ich realizáciu a identifikáciu odchýlok, ako aj zabezpečiť reakciu na ne. Ak pominieme orientáciu na výsledky, ktorá sa v ekonomickom kontexte stala všeobecne akceptovanou, kontrola spolu s realizáciou cieľov predstavuje podstatnú úlohu controllingu.

3. Ďalšia skupina definícií vidí hlavnú úlohu controllingu v koordinácii rôznych podsystémov riadenia podniku. Riadenie je spolu s plánovaním, informačnou podporou a ďalšími systémami vrátane personálneho manažmentu, organizácie a hodnotových orientácií riadiacim subsystémom, ktorý potrebuje koordináciu. Kontrola teda nie je úlohou, ale predmetom kontroly. Na plnenie koordinačných úloh a iných cieľov je v rozsahu úloh controllingu aj kontrolná činnosť.

4. V súlade s relatívne nedávno vytvorenou koncepciou sa controlling chápe ako špecifická funkcia na zabezpečenie racionálneho riadenia podniku. To sa dosahuje činnosťami na zvýšenie pravdepodobnosti, že realizácia riadiacich činností zodpovedá vopred stanoveným vzťahom medzi cieľmi a prostriedkami. Zároveň treba najprv rozlišovať medzi aktivitami ako úkonmi, aby vykonávateľ akceptoval vzťah medzi cieľmi a prostriedkami, a potom kontrolovať sám seba ako úkony na identifikáciu a zníženie odchýlok zmenou týchto vzťahov alebo spôsobu ich realizácie. Chápanie controllingu sa v tomto prípade ukazuje ako menej široké ako pri možnosti koordinácie, ktorá zahŕňa popri realizácii riadiacich činností a kontroly aj ich organizáciu, prípadne predbežné schválenie.

Controlling je systém riadenia dosahovania konečných cieľov spoločnosti. Každý, kto počuje slovo „kontrola“ prvýkrát, si ho zvyčajne spája s pojmom kontrola. To je však niečo iné a dokonca trochu opačné (tabuľka 1).

Tabuľka 1 - Porovnávacie charakteristiky controllingu a riadenia

KONTROLA	OVLÁDANIE
Štandardizované postupy	Flexibilnejšie účtovné systémy
Zabezpečenie prevádzkovej ziskovosti a likvidity	Udržiavanie strategickej kapacity
Hodnotenie efektívnosti jednotlivých funkcií a práce	Hodnotenie pokroku pri implementácii stratégie, dosiahnuteľnosti misie
Posúdenie už realizovaných skutočností	Zamerajte sa na budúcnosť
Optimalizácia pomeru nákladov a výnosov	Zabezpečenie prežitia podniku, smerovanie k cieľu strategického rozvoja
Zaznamenávanie minulých faktov	Dopredné ovládanie
Kontrola konečných výsledkov	Efektívnosť
Posúdenie súladu s rozpočtom	Posudzovanie budúcich výhod
Kontrola nad aktivitami v rámci daného súradnicového systému	Riadenie súradnicového systému

Kontrola je zameraná na minulosť, na identifikáciu chýb, odchýlok, chybných výpočtov a problémov. Vo väčšine prípadov ide aj o hľadanie vinníkov. Controlling je riadenie budúcnosti s cieľom zabezpečiť dlhodobé fungovanie podniku a jeho štrukturálnych divízií.

Kontrolný systém je vhodný v prípadoch, keď sú funkcie riadenia podniku delegované na jeho oddelenia a služby. V tomto prípade im pomôže dosiahnuť maximálny možný celkový pozitívny výsledok ich činnosti.

V prvej fáze implementácie kontrolného systému jeho nástroje promptne signalizujú, či vznikajú negatívne odchýlky, aby bolo možné včas prijať protiopatrenia. Ale toto je len začiatok. V dôsledku toho kontrola a riadenie zvonku ustupuje sebakontrole a samospráve, ktorej hlavnou úlohou je zvyšovať zodpovednosť každého jednotlivého zamestnanca. Nezávislosť namiesto závislosti, samospráva namiesto podriadenosti, dôvera namiesto kontroly sú charakteristické znaky kontroly. Len takto prezentované vedie k zmene vzťahov medzi zamestnancami podniku a podporuje lepšie porozumenie medzi nimi.

Anticipatívne riadenie, poskytujúce možnosť samostatne sa rozhodovať, uvedomenie si osobnej zodpovednosti čo najväčšieho počtu zamestnancov, zabezpečené zavedením kontrolného systému, pomáha zintenzívniť proces zmien, bez ktorých nie je rozvoj. Nezávislosť sa stáva realitou nielen v politickom systéme spoločnosti, ale aj v efektívnom riadení podniku.

2 Miesto kontroly v podniku

2.1 Controlling v priemyselnom podniku

Cieľom controllingu je vybudovať efektívny systém na prijímanie, implementáciu, monitorovanie a analýzu manažérskych rozhodnutí v podniku.

Na splnenie tejto úlohy sa vykonáva analýza teoretických aspektov využívania controllingu v súčasnom štádiu vývoja. Vzostup ruskej ekonomiky, zvyšovanie ziskovosti, zlepšovanie finančnej pozície ruských firiem a z toho vyplývajúca možnosť zvýšenia kapitálových investícií, ako aj rast priamych západných investícií vyvolali v Rusku vlnu záujmu o controlling. Relevantnosť skúmania vplyvu controllingu na výkonnosť priemyselných zariadení je spojená s množstvom dôvodov. Niektorí z hlavných odborníkov volajú: zvýšená pozornosť manažmentu priemyselných podnikov otázkam strategického plánovania a riadenia, potreba neustáleho sledovania zmien vo vonkajšom aj vnútornom prostredí; organizovanie dobre premysleného systému akcií, ktoré môžu zabezpečiť prežitie podniku a pomôcť vyhnúť sa krízovým situáciám.

V dôsledku analýzy praxe niekoľkých priemyselné podniky V Rusku sa ukázalo, že dnes existujú priaznivé podmienky pre rozvoj controllingu, a to z dôvodu:

· rozvoj súkromného podnikania;

· prechod technológie rozpočtovania na inovatívnu technológiu controllingu, ktorá môže výrazne zlepšiť riadenie podniku pri zohľadnení rastúcich požiadaviek;

· stabilizácia sociálno-ekonomickej situácie a zlepšenie podmienok podnikania. Krajina vytvára predpoklady pre lepšie uplatnenie najnovších výdobytkov moderného manažmentu, ktorého základom je controlling. Domáce spoločnosti dostávajú nové príležitosti na zavádzanie inovatívnych manažérskych technológií;

· politická stabilizácia a ekonomický rast, ktorý viedol k nárastu zahraničných investícií, vrátane priamych investícií. Západné spoločnosti prichádzajúce do Ruska využívajú svoje vlastné manažérske technológie, čím čoraz viac priťahujú ruských špecialistov do manažmentu;

· implementácia medzinárodných účtovných štandardov. Účtovné, daňové a manažérske účtovníctvo sa osamostatňuje, čo vytvára podmienky pre ich ďalší rozvoj;

· vytvorenie združenia odborníkov v danej oblasti; hromadenie skúseností, ktoré sa osvetľujú, diskutujú, analyzujú, systematizujú. To vytvára nové predpoklady pre ďalší rozvoj a implementáciu riadiaceho systému v priemyselných podnikoch.

Z analýzy prieskumov medzi manažérmi Asociácie ruských manažérov vyplýva, že väčšina manažérov veľkých priemyselných podnikov oceňuje controlling predovšetkým preto, že im aktívne pomáha riešiť najzložitejšie problémy súvisiace s konkurencieschopnosťou objektov, ktoré riadia.

Hlavná vec, na ktorú mnohí odborníci z praxe dbajú, je, že zavedenie controllingu zabezpečuje úspešnú praktickú implementáciu všetkých funkcií riadenia a prispieva k zvýšeniu konkurencieschopnosti. Služba controllingu tak z hľadiska informácií pomáha pri rozvoji kľúčových plánovaných úloh (plány predaja, investície atď.); koordinuje jednotlivé plány z hľadiska času a ich obsahu; kontroluje predložené plány z hľadiska možnosti ich realizácie a na základe toho sa tvorí ročný plán podniku.

Controlling podporuje formalizáciu podnikania spoločnosti, jej organizačnej a funkčnej štruktúry, najmä charakterizáciou hlavných štrukturálnych divízií každej pobočky a dcérskej spoločnosti zapojených do podnikania, charakteristík ich funkčných zodpovedností a vertikálno-horizontálnych väzieb. Výsledkom tohto procesu je vývoj schémy riadenia a distribúcie funkcií medzi službami oddelení a zostavenie diagramov obchodných procesov.

Controlling sa zaoberá stanovením cien výrobkov priemyselného podniku a stanovením výhodných podmienok na ich predaj, výšky zliav a prirážok pre výpočet predpokladaných nákladov a výsledku hospodárenia, odvodov daní a vytvorených rezerv. Pomocou controllingu sa pred realizáciou preverí efektívnosť rôznych investičných možností, posúdi sa ich racionalita, namodelujú sa rôzne podmienky realizácie vybraného projektu a zhodnotí sa, čo sa po jeho dokončení reálne dosiahne.

Zavedenie controllingu aktívne prispieva k zvýšeniu kvality a efektívnosti riadenia prostredníctvom stanovenia priorít. Moderný manažér sa musí rozhodovať na základe obrovského množstva informácií, ktoré niekedy nie je možné úplne a správne vyhodnotiť v požadovanom časovom rámci. Controlling pomáha riešiť tento problém, pretože poskytuje manažérom už analyzované, zovšeobecnené informácie súvisiace priamo s problémom, ktorý má manažér riešiť. Okrem toho controlling poskytuje potrebné dáta manažmentu takmer okamžite na požiadanie, keďže túto prácu vykonáva služba controllingu neustále, každý deň.

Controlling ako nástroj riadenia predstavuje systém informačnej, analytickej a metodickej podpory manažérov v procese analýzy, plánovania, manažérskeho rozhodovania a kontroly vo všetkých funkčných oblastiach spoločnosti. Efektívnosť implementácie controllingu pri prijímaní manažérskych rozhodnutí dokazujú údaje uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2 - Vplyv implementácie controllingu pri rozhodovaní manažmentu

Tieto údaje naznačujú, že controlling umožňuje 10-19-percentné zvýšenie efektivity manažérskych rozhodnutí, ktorých praktická realizácia zabezpečuje zvýšenie produktivity manažérov v približne rovnakých medziach.

Aby mohli lídri a manažéri biznisu plne efektívne využívať najnovšie výdobytky vedecko-technickej revolúcie a informatiky, je potrebné využívať špeciálne manažérske nástroje, ktoré by mohli výrazne pomôcť optimálne realizovať nové široké možnosti, ktoré otvárajú informácie. pokrok. Tu je podľa nášho názoru najefektívnejší a najperspektívnejší controlling.

Práve to umožňuje úspešne riešiť problémy vznikajúce v rámci informačnej revolúcie, je to jeden z najefektívnejších nástrojov riadenia na mikroúrovni v kontexte globalizácie:

1) controlling poskytuje systematickú a kvalifikovanú kontrolu nad fungovaním všetkých častí podniku v ich interakcii a vzájomnej závislosti, pokiaľ ide o realizáciu činností načrtnutých v pláne, umožňuje nám odhaliť nedostatky samotnej plánovacej praxe a pomôcť ich odstrániť prostredníctvom včasného zavedenia potrebných úprav;

2) praktické využitie rezerv kontroly fungovania zodpovedajúcej divízie podniku výrazne napomáha rozvoju kreatívneho prístupu, ekonomického myslenia celého tímu organizácie, orientuje personál na vyhľadávanie a uvádzanie do činnosti dodatočných rezerv kreativita a iniciatíva;

3) controlling slúži ako účinný nástroj na zvýšenie zodpovednosti manažérov a personálu služieb a divízií podniku za efektívnosť ich činností, realizáciu všetkého, čo je v ňom plánované v časovom rámci stanovenom plánom. Je dôležitým faktorom stimulujúcim neustále zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov, systematické získavanie potrebných nových vedomostí a rozvíjanie schopností pracovať s informáciami, čo je vo vedomostnej spoločnosti objektívne nevyhnutné;

4) Využitie potenciálu controllingu pomáha manažérom a pracovníkom podniku v maximálnej miere a v relatívne krátkom čase prispôsobiť sa podmienkam trhu, ako aj racionálnejšie využívať svoje schopnosti najmä v informačnej sfére.

Analýzy a výskumné údaje v Ruskej federácii ukazujú, že systém kontroly sa najaktívnejšie implementuje v veľké korporácie . Controlling sa v priemyselných podnikoch zvyčajne realizuje v rámci tradičných plánovacích a kontrolných funkcií na základe štruktúrovaných informácií určitým spôsobom. Problémom konkrétnej organizácie je, aký nový obsah dať týmto funkciám a aké by mali byť informácie potrebné na prípravu a prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Controlling ako nástroj riadenia podniku sa používa vo všetkých vyspelých krajinách sveta. V kontexte globalizácie svetovej ekonomiky dochádza k aktívnemu pohybu kapitálu z jednej krajiny do druhej. Napríklad v japonských automobilkách v Spojených štátoch amerických sa aktívne využívajú kontrolné nástroje vyvinuté v Japonsku a Nemecku, pričom sa zároveň preberá všetko pozitívne, čo sa v tejto oblasti v USA nahromadilo. Zároveň sú plne zohľadnené právne, ekonomické a sociálne podmienky týchto krajín (tabuľka 3).

Tabuľka 3 - Zmena účinnosti v riadení a výrobe v dôsledku zavedenia controllingu

Meno spoločnosti	zvýšenie efektívnosti riadenia vďaka využívaniu technológií controllingu v procese riadenia, %	zvýšenie efektívnosti výrobného procesu vďaka využívaniu inovatívnych výdobytkov v oblasti kontroly a controllingu, %

Z tabuľkových údajov vyplýva, že využitie kontrolingového potenciálu zvyšuje efektivitu riadenia podniku a prevažná časť dodatočného efektu je zabezpečená vo výrobnom sektore vďaka inováciám spojeným s implementáciou controllingu.

Controlling sa aktívne využíva aj pri protikrízových opatreniach (tab. 4).

Tabuľka 4 - Oblasti využitia controllingu v protikrízových opatreniach priemyselným podnikom Deutsche Atorf (Nemecko)

návod na použitie	etapy protikrízových opatrení
Hľadanie spôsobov, ako zlepšiť efektivitu riadenia podniku	V počiatočnom štádiu hodnotenia finančný stav podnikov
Oddelenie funkcií a pridelenie jednotlivé druhyčinnosti do samostatných riadiacich podsystémov	Pri tvorbe stratégie rozvoja
Hľadanie perspektívnych oblastí činnosti podniku	Pri prvotnej analýze vonkajšieho prostredia
Analýza trhu, ktorá spočíva v zisťovaní okolností týkajúcich sa skutočných a potenciálnych partnerov podniku	Vo fázach získavania komplexných informácií o všetkých prvkoch trhu, ktorých stredobodom sú spravidla spotrebitelia
Formovanie koncepcií riadenia podniku	V štádiu konečného definovania vízie spoločnosti

Tieto údaje naznačujú, že hlavnou úlohou controllingovej služby je dôsledná a včasná analýza finančnej a ekonomickej činnosti všetkých divízií podniku z hľadiska plánovaných nákladov a zisku, ako aj príprava proaktívnych návrhov na odstránenie nezrovnalostí. plánované úlohy a odporúčania na zlepšenie výsledkov výkonnosti.

2.2 Problémy hotelových podnikov

Cestovný ruch v Rusku sa rýchlo rozvíja. Stáva sa jedným z popredných, nezávislých, vysoko ziskových a najdynamickejšie sa rozvíjajúcich sektorov ruskej ekonomiky, jedného z perspektívnych segmentov trhu pohostinstva, a mení sa na nezávislý sektor cestovného ruchu.

Napriek tomu je rozvoj cestovného ruchu spojený s určitými problémami, ktorých riešenie je v súčasnosti veľmi dôležité.

V súčasnosti sa takmer všetky hotely s najvyšším komfortom nachádzajú v Moskve a Petrohrade. Približne 20 % hotelov v Rusku dnes dokáže spĺňať úroveň komfortu aspoň jednej hviezdičky podľa požiadaviek súčasných noriem. Význam Moskvy a Petrohradu v hospodárskom živote krajiny je, samozrejme, rozhodujúci, ale neobmedzuje sa len na tieto dve centrá. Cestovanie zákazníkov do čoraz väčšieho počtu miest sa bude zvyšovať s rastom ekonomickej aktivity Ruska.

Vytváranie hotelov, ktoré dokážu ubytovať čoraz viac turistov, sa dnes javí ako obzvlášť aktuálne. Regionálne hotelové podniky majú spravidla vážne ťažkosti pri riešení problémov so zvyšovaním prevádzkovej efektívnosti. Nedokonalé štandardy kvality, nedostatok financií s cieľom vykonávať efektívne marketingové aktivity samostatne, nedostatok príležitostí a niekedy aj túžby, osvojiť si zahraničné a pokročilé domáce skúsenosti kolegov- to všetko sú problémy regionálnych hotelov, ktoré by sa mohli stať základom rozvoja cestovného ruchu.

Pri riešení takýchto problémov je veľká úloha profesionálnych správcovských spoločností, ktoré nazhromaždili skúsenosti špecialistov, ktorí poznajú špecifiká odvetvia z prvej ruky a sú schopní uplatniť existujúce skúsenosti pri riešení problémov. krízový manažment hotelové podniky, vytváranie jednotných štandardov, Možnosť vytvorenia mechanizmov kontroly kvality služieb ktorí preukázali svoju schopnosť efektívne riadenie hotelové podniky, ktoré majú dostatok finančných prostriedkov na investovanie do novej hotelovej infraštruktúry atď.

Ďalším problémom je nízka úroveň kvality služieb a neprofesionálny prístup k riadeniu kvality služieb. V zahraničí sa už mnoho rokov používa ideológia špecializácie hotelových podnikov na prijímanie a obsluhu klientov, ktorí tvoria cieľové segmenty trhu. Univerzalitu a „všežravosť“ rekreačnej výroby treba odmietnuť hneď na začiatku definovania poslania hotelového podniku. Len s výrobnou špecializáciou hotelové služby možno lepšie uspokojiť potreby zákazníkov. Špecializácia hotelových podnikov by mala vychádzať z cieľových segmentov trhu. Tento princíp je veľmi dôležitý pri vytváraní a riadení ponuky biznis hotelových služieb.

Je však potrebné poznamenať, že napriek komplexnému právnemu rámcu určenému na uľahčenie vytvárania komfortu pre hotelový podnik sa v praxi s touto problematikou spája množstvo rôznych problémov, najmä v segmente biznis hotelov.

Pozrime sa na niektoré z nich.

Diskrétnosť produkcie služieb a celistvosť ich spotreby, ktorá sa prejavuje ako určitý rozpor pri riešení problémov riadenia kvality produktov. Toto je skutočne obrovský problém. Malé nedostatky spojené s humanitárnymi technológiami, ktoré urobí aspoň jeden zamestnanec hotela alebo reštaurácie, môžu vo všeobecnosti spôsobiť nespokojnosť turistov. Rovnako dôležitá je práca každého zamestnanca v procese poskytovania hotelových služieb. Pri zabezpečovaní kvality služieb nie je možné vyčleniť viac-menej hlavnú službu.

Schopnosť reprodukovať služby na rovnakej vysokej úrovni alebo trvaní kvality. Riešenie tohto problému pre mnohé služby či dokonca celé hotely sa ukazuje ako nesplniteľná úloha, čo následne často spôsobuje prudký pokles konkurencieschopnosti celého podniku. Je na to veľa dôvodov. Môže to byť buď nízka kvalita pracovného vybavenia zamestnancov, nedostatok ergonomických pracovísk alebo nedostatok včasnej a premyslenej motivácie pracovníkov alebo nedostatok organizácie celého systému interakcie medzi zamestnancami podniku, ktorý je schopný zabezpečiť. neprerušovaná prevádzka na rovnako vysokej úrovni.

Dôvody zavedenia controllingu v podnikoch hotelových služieb.

Potrebu zaviesť controlling v podnikoch hotelových služieb možno vysvetliť nasledovne dôvody:

▪ zvýšená nestabilita vonkajšieho prostredia kladie dodatočné požiadavky na systém riadenia podniku;

▪ presun dôrazu z monitorovania minulosti na analýzu budúcnosti;

▪ zvýšenie rýchlosti reakcie na zmeny vonkajšieho prostredia, zvýšenie flexibility podniku;

▪ potreba neustáleho sledovania zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí podniku;

▪ potreba dobre premysleného systému činností na zabezpečenie prežitia podniku a zamedzenie krízy situácie;

▪ rastúca komplexnosť systémov riadenia podniku si vyžaduje koordinačný mechanizmus v rámci systému riadenia;

▪ informačný boom s nedostatkom relevantných (podstatných, zmysluplných) informácií si vyžaduje vybudovanie špeciálneho systému podpory manažérskych informácií;

▪ všeobecná kultúrna túžba po syntéze, integrácii rôznych oblastí poznania a ľudskej činnosti.

Záver.

Po analýze controllingu v priemyselných podnikoch a problémov hotelov v Rusku je vhodné dospieť k záveru, že controlling je možné aplikovať v hotelové spoločnosti z dôvodov: potreba sledovania zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí hotela; krízový manažment; zvyšovanie zložitosti riadiacich systémov vyžadujúce koordináciu v rámci riadiaceho systému; orientovanie manažmentu na prijímanie rozhodnutí a potrebných krokov prípravou a poskytovaním potrebných informácií; vývoj metód a techník na zostavovanie manažérskeho účtovníctva, plánovanie a vykonávanie ekonomických výpočtov.

Vo veľkých hoteloch je vhodné vytvoriť špecializovanú službu controllingu. Malé hotely spravidla nepotrebujú takúto službu. V malých hoteloch vykonáva hlavné kontrolné funkcie buď šéf spoločnosti alebo jeho zástupca. Mnohé úlohy sú zároveň integrované a zjednodušené. Napríklad úlohy vypracovania plánov, ich koordinácie a kontroly uskutočniteľnosti možno považovať za jednu úlohu, ak ju vykonáva sám vedúci podniku. V stredne veľkom hoteli s jednoodvetvovou výrobou bude rozsah funkcií a úloh účtovníctva, plánovania a výkazníctva prirodzene menší v porovnaní s viacodvetvovým podnikom. Okrem toho je vytvorenie controllingovej služby nákladné a vyžaduje si dodatočné náklady.

3 Postup pri zavádzaní controllingu v podnikoch

hotelová služba

Implementácia kontrolného systému v podniku hotelových služieb prebieha v dvoch smeroch:

Prípravná fáza (štúdia súčasného stavu hotela, analýza);

Fáza implementácie kontroly;

Druhá etapa pozostáva z nasledujúcich štyroch smerov:

Zmeny v systéme riadenia;

Zmeny v organizačnej štruktúre;

Informačné toky v podnikovom systéme;

Personál a možné problémy.

V závislosti od toho, kto bude zastupovať controlling v hoteli a kto bude organizovať jeho realizáciu, bude prebiehať aj prípravná fáza. Ak ide o skutočného manažéra hotela, ktorý vie o jeho stave, ako fungujú oddelenia hotela, kto zbiera a predkladá prevádzkové informácie, aké dokumenty sa pripravujú, v akom časovom horizonte a pre koho, ako je to s nákladmi a kto analyzuje a kontroluje všetky odchýlky, ktoré vzniknú, či bol rozpočet zostavený a ako sa sleduje jeho plnenie, potom v tomto prípade jednoducho nebudú potrebné mnohé etapy navrhovanej analýzy.

Tento proces by mal byť rozdelený do dvoch etáp:

1. Prípravná fáza.

Prípravná fáza je všeobecným úvodom do prevádzkového procesu hotela. Po dohode s riaditeľom hotela (ak tento postup prebieha v cudzom hoteli) o načasovaní a etapách implementácie systému controllingu je potrebné v jeho mene vypracovať objednávku na poskytovanie informácií všetkými oddeleniami a službami. , ktorých zoznam je priložený. Totiž: organizačná štruktúra podniku, podnikový rozpočet na príslušné obdobie, výkazy účtovníctva a rozbory odchýlok výroby a nákladov, súvaha a výkaz ziskov a strát, predpisy (predpisy) o práci útvarov. Dohodnutý je aj čas a načasovanie rozhovoru s hlavnými odborníkmi a dátum prezentácie správy, na ktorom musia byť prítomní všetci opýtaní. Pri každom pohovore sa zisťuje, aký vzťah má každé oddelenie ku kontrole (pre lepšie pochopenie sú otázky rozdelené do podtém: akú úlohu zohráva toto oddelenie pri plánovaní (rozpočtovaní), ako oddelenie analyzuje, ako sa vykonáva kontrola) . Na konci tejto fázy sa vygeneruje správa, ktorá identifikuje všetky pozitívne stránky podniku a úzke miesta, pre ktoré je navrhnuté riešenie a prezentované na prezentácii.

Ak je potrebné tento proces vykonať vo vašom hoteli, mali by ste vzťah čo najviac formalizovať. Od ľudí by ste nemali žiadať, aby predložili dokumenty včas alebo aby si pripravili potrebné informácie. Controllingový systém je založený na operatívnom účtovníctve a len pomocou prevádzkových dát, t.j. Údaje poskytnuté včas umožňujú plánovanie a analýzu. Preto je okamžite potrebné nakonfigurovať personál pre príslušnú prácu.

2. Fáza implementácie.

Ak sa dosiahne dohoda o všetkých otázkach, uskutoční sa druhá etapa, v ktorej sa s každým oddelením začína podrobná štúdia všetkých hlavných aspektov controllingu. Súbežne s tým sa vyvíja softvérový produkt, ak je identifikovaná potreba. V tejto fáze je buď vytvorené oddelenie controllingu, alebo nezamestnaný, ale na vykonávanie tejto práce sú potrební skúsení a vyškolení zamestnanci. V prípade potreby sa v tejto fáze poskytuje školenie zamestnancov.

Zmeny v procese riadenia hotela pri implementácii kontrolného systému sa vykonávajú v týchto oblastiach:

Realizácia zodpovednostných centier.

Najčastejšie sa v praxi využívajú tieto princípy identifikácie stredísk zodpovednosti: funkčný, územný, súlad s organizačnou štruktúrou a podobnosť štruktúry nákladov.

Rozdelenie medzi centrá finančnej zodpovednosti existuje s cieľom optimalizovať plánovanie, účtovníctvo a kontrolu aktivít podniku. Ruská legislatíva ukladá každému podniku povinnosť viesť účtovné (finančné) záznamy. Na prijímanie manažérskych rozhodnutí je však objektívna potreba organizovať špeciálne manažérske účtovníctvo v rámci systému controllingu. Ako sa bude realizovať, závisí od charakteristík hotela a potrieb manažéra.

Zmeny v organizačnej štruktúre pri zavádzaní systému controllingu.

V rôznych krajinách neexistuje jednotný prístup k problematike systému štrukturálnej organizácie controllingu v praxi. Vo väčšine prípadov je kontrolórom obchodný riaditeľ podniku alebo námestník riaditeľa pre ekonomiku hlavný ekonóm.

Sú mu podriadené oddelenia a služby externého účtovníctva (finančné účtovníctvo), výrobného účtovníctva, auditu, organizácie výroby, poisťovníctva, často aj informačné a výpočtové stredisko.

Organizačnú, prípadne nastavovaciu funkciu v controllingu – poradenskú podporu manažmentu – najlepšie vykonáva controller, ktorý vlastní vhodné nástroje na použitie.

Zároveň je táto funkcia vykonávaná pri automatizovanom spracovaní informácií, čo znamená prepojenie controllingu a informačného manažmentu. Ale ak v malé hotely Všetky tieto problémy sa riešia, ako sa hovorí, jednou hlavou, potom vo veľkých hoteloch, pre efektívnu prácu a jasné vymedzenie povinností kontrolórov, je potrebné vytvoriť špeciálnu štrukturálnu jednotku - kontrolná služba. Služba controllingu je spolu s účtovným oddelením, finančným oddelením a oddelením ekonomického plánovania zaradená do finančných a ekonomických služieb hotela.

Pri vytváraní controllingovej služby v hoteli je potrebné vziať do úvahy tieto základné požiadavky:

1. Služba controllingu musí byť schopná získať potrebné informácie od účtovného oddelenia, finančného oddelenia, oddelenia ekonomického plánovania, predajnej služby a logistickej služby.

2. Kontrolná služba musí mať schopnosť a právomoc organizovať s pomocou iných ekonomických služieb zhromažďovanie dodatočných informácií potrebných na analýzu a závery, ktoré však nie sú obsiahnuté v existujúcich dokumentoch finančných a ekonomických služieb.

3. Controllingová služba musí byť schopná zaviesť nové postupy na priebežný zber analytických informácií.

4. Služba controllingu musí byť schopná rýchlo upozorniť vrcholový manažment hotela na informácie.

5. Kontrolná služba musí byť nezávislá od jednej alebo druhej finančnej a ekonomickej služby.

V súlade s vyššie uvedenými požiadavkami vznikajú možné možnosti vytvorenia controllingovej služby a jej miesta v organizačnej štruktúre hotela (obrázok 1).

Obrázok 1 – Miesto controllingovej služby v organizačnej štruktúre

Služba controllingu je v prvej etape svojej existencie pracovnou skupinou 3-4 ľudí, ktorá plní úlohu analytickej služby a poskytuje manažérom (predovšetkým námestník pre ekonomiku, finančný riaditeľ, obchodný riaditeľ) operatívne informácie o stavu nákladov v hoteli, pravidelne zostavuje podrobné analytické správy, predpovedá ukazovatele finančnej a ekonomickej situácie hotela, vykonáva ekonomické skúmanie rozhodnutí manažmentu týkajúcich sa nákladov a ziskov, stanovuje metódy plánovania v oddelení ekonomického plánovania. V počiatočnej fáze práce služby controllingu nie je potrebné prilákať ďalších zamestnancov na zhromažďovanie informácií o kontrole na úrovni hotelových služieb, pretože vypĺňanie analytických formulárov pre službu controllingu môže byť zverené ekonómom služieb. Hotelový controlling tak v tomto období činnosti predstavuje malú skupinu vysokokvalifikovaných odborníkov s pomerne veľkými právomocami a prístupom k celému objemu ekonomických informácií.

Ako každá finančná a ekonomická služba, aj služba controllingu v určitom období vzniku nadväzuje spojenia s inými službami a útvarmi (finančnými, obchodnými a pod.), nadväzuje informačnú spoluprácu a dochádza k presnejšiemu rozdeleniu funkcií.

Následne môže controllingová služba rozširovať svoj vplyv a svoj personál, pre ktorý môže byť každej dielni pridelený vlastný controller, ktorý bude sledovať a analyzovať odchýlky skutočných prevádzkových parametrov (predovšetkým nákladov) od plánovaných.

Službu controllingu je vhodné podriadiť priamo generálnemu riaditeľovi riaditeľovi Vedúci kontrolnej služby tak získava pomerne vysoké postavenie a nezávislosť od vedúcich iných finančných a ekonomických služieb.

Okrem toho má služba controllingu trochu privilegované postavenie, pretože na príkaz generálneho riaditeľa sa ostatné služby zaväzujú poskytnúť službe controllingu všetky potrebné informácie vrátane výkazníctva. Týmto spôsobom kontrolóri poskytujú správy generálnemu riaditeľovi.

Zostavovanie správ:

1. zavedenie zmysluplného systému informačnej podpory a podávania správ;

2. zohľadnenie špecifických potrieb manažérov v oblasti informácií a podávania správ;

3. včasné predkladanie pravidelných informácií o odchýlkach medzi skutočnými a plánovanými hodnotami ukazovateľov charakterizujúcich obrat, náklady, zisky, stav finančného majetku a investícií;

4. informovanie manažmentu hotela o vašich úvahách, keď je prekročený odhad pre určité polohy, kontrolné body a orientačné body, ktoré sú už zahrnuté v pláne;

5. analýza odchýlok a diskusia o výsledkoch analýzy so zodpovednými manažérmi hotelových oddelení, ako aj vypracovanie alternatívnych riešení a odporúčaní pre výstup zo súčasnej situácie ako protimanažment;

6. koordinácia výpočtu očakávaných výsledkov činnosti hotela a vypracovanie správ pre vedenie spoločnosti v rôznych termínoch na ich predloženie;

7. výpočet efektívnosti nových projektov;

8. udelenie súhlasu na pozície a kontrolné body definované v pláne pri realizácii tzv.

Reportingové informácie obsahujú popis skutočných údajov pre všetky ukazovatele (finančné a ekonomické činnosti, výsledky analýzy odchýlok skutočných hodnôt ukazovateľov od plánovaných, ako aj prognózu ďalšieho vývoja). Poskytuje tiež hodnotenie účinnosti opatrení, ktoré sa už realizujú, ako aj tých, o ktorých sa ešte len uvažuje, s cieľom znížiť náklady a zvýšiť ziskovosť.

Zásadný rozdiel medzi službou controllingu a ostatnými finančnými a ekonomickými službami je v tom, že rieši problémy zlepšovania ekonomická práca(strategické ciele).

Často počúvame, že analýzu nákladov a návrhy na optimalizáciu ekonomickej výkonnosti hotela môžu vykonávať špeciálne vytvorené dočasné skupiny. Povedzme, že takáto skupina zložená zo špecialistov z plánovacieho, finančného a účtovného oddelenia sa stretáva raz za dva týždne a hľadá riešenia problémov v oblasti analytickej práce. Podobná organizačná forma riešenia problémov existuje v mnohých západných spoločnostiach. Žiaľ, nemôžeme súhlasiť s tým, aby sa analytické práce v oblasti nákladov vykonávali na takejto dočasnej (a teda nie úplne serióznej) báze. Analytická práca je systematická práca a vyžaduje si systematický prístup, priebežnú prácu, zodpovednosť za termíny a výsledky. To isté platí pre proces neustáleho zlepšovania. Najlepšou možnosťou je preto zorganizovať službu controllingu ako samostatnú jednotku, ktorá má rovnaké práva ako účtovné, plánovacie a finančné oddelenie.

ZÁVER

Moderné prevádzkové podmienky pre hotely v Rusku kladú požiadavky na zlepšenie procesov hotelového manažmentu v zmysle optimalizácie dopadov manažmentu na ekonomickú sféru a neustály výskum na dosiahnutie stanovených cieľov.

Controlling ako systém riadenia vykonáva jedinečný proces riadenia, ktorý vám umožňuje koordinovať funkcie ako kontrola, plánovanie, účtovníctvo a analýza finančných a ekonomických činností.

Skúsenosti rôznych podnikov nám umožňujú dospieť k záveru, že controlling je obzvlášť efektívny s veľkým počtom špecialistov, ktorí sa súčasne zaoberajú výrobou, predajom produktov, služieb, s rôznou úrovňou ziskovosti vo vzťahu k objemu predaja a nákladom. Controlling zachytáva túto situáciu a umožňuje zohľadniť výsledky analýzy v manažmente.

Skúsenosti nazbierané u nás presvedčivo dokazujú, že správne vybudovaný kontrolný systém pomáha optimalizovať zisk, zachovať pracovné miesta a zabezpečiť existenciu podniku aj v tých najťažších podmienkach.

Z analýzy prieskumov medzi manažérmi, ktoré uskutočnila Asociácia ruských manažérov, vyplýva, že väčšina manažérov veľkých podnikov oceňuje controlling predovšetkým preto, že im aktívne pomáha riešiť najzložitejšie problémy súvisiace s konkurencieschopnosťou objektov, ktoré riadia.

V podmienkach neistoty a dynamiky sociálno-ekonomického prostredia sa využíva ovládanie vo forme kompletného koncepcie riadenia organizácia je skutočnou konkurenčnou výhodou.

Cieľ stanovený na začiatku práce bol teda splnený, úlohy boli splnené.

ZOZNAM ZDROJOV INFORMÁCIÍ

1. Aniskin Yu.P., Pavlova A.M. Plánovanie a kontrola: Učebnica. – M.: Omega-L, 2003.

2. Karminsky A.M., S.G. Falko, A.A. Zhevaga, N.Yu. Ivanova. Ovládanie: Učebnica. Ed. A.M. Karminsky, S.G. Falco. – M.: Financie a štatistika, 2006. – 336 s.

Personálne, aj štruktúrovanie práce... jasná zodpovednosť, tak Ako príprava rozhodnutia Ako zvyčajne v... efektívnom využívaní personálu. Moderné koncepcie zvládanie personálno - teoretický systém...

Moderné trendy zvládanieľudskými zdrojmi

Abstrakt >> Manažment

Sociálne skupiny. Moderné pojmov zvládanie personál je založený... zvládanie, decentralizovaná funkcia zvládanie personál zahŕňajúci linku ovládanie; - z personálneho plánovania Ako... . z angličtiny A.I.Zak.-M.: Ovládanie, 1992. Smolkin A. ...

Stávaním sa ovládanie v Rusku

Abstrakt >> Manažment

Hľadajte nové prístupy k aplikácii moderné metódy zvládanie. Ovládanie, Ako holistický koncepcie zvládanie finančné a ekonomické procesy a výsledky...

Aby sme pochopili miesto controllingu v systéme riadenia podniku, treba poznamenať, že riadiaci systém predstavuje formovanie a organizáciu celého výrobného, ​​ekonomického a finančno-ekonomického procesu, ako aj koordináciu a reguláciu jeho jednotlivých prvkov.

Podstatou systému riadenia podniku je stanovenie jeho dlhodobej politiky, koordinácia útvarov a služieb, strategická personálna politika a riešenie hlavných úloh podnikania. Jednotlivé etapy procesu riadenia zároveň predstavujú logické súvislosti a vytvárajú komplexný cyklus riadenia, ktorý sa vyznačuje priamou a spätnou väzbou.

Jednotlivé funkcie podnikového manažmentu sú plánovanie a kontrola, organizačná štruktúra a personálny manažment. S týmito funkciami sa prelína informačná podpora.

Systém riadenia teda pozostáva zo systému plánovania a kontroly, organizačný systém, systémy personálneho manažmentu a informačné systémy.

Špecifická funkcia controlling, ktorý určuje ciele podniku, princípy riadenia a spôsoby ich implementácie, spočíva v spájaní a koordinácii týchto systémov.

Služba controllingu je dôležitá pre dosiahnutie zamýšľaných úloh a cieľov podniku, hoci vo väčšine ukrajinských podnikov nie je vyčlenená ako samostatná jednotka.

Controlling, ktorý má osobitné miesto v systéme manažérstva, poskytuje informačnú podporu pre prijímanie manažérskych rozhodnutí s cieľom optimálne využiť existujúce príležitosti, objektívne posúdiť silné a slabé stránky podniku, ako aj predchádzať krízovým situáciám a bankrotom.

Controlling je zásadne nový pojem v podnikovom manažmente, ktorý dokáže podporovať vnútornú rovnováhu ekonomiky podniku a jeho efektívny rozvoj, vytváraním objektívnych informácií o výdavkoch a príjmoch, čo umožňuje robiť optimálne manažérske rozhodnutia. Poskytuje prediktívne výsledky výkonnosti a efektívnu spätnú väzbu, posúva riadenie podniku na kvalitatívne novú úroveň, integruje a usmerňuje aktivity rôznych služieb a divízií podniku na dosiahnutie najdôležitejších cieľov.

Prezentované je miesto a úloha controllingu v systéme riadenia podniku

Obrázok 1.4.

Výrobný systém

Systém zásobovania

Obr.1. 4. Controlling v systéme riadenia podniku

Controlling poskytuje podnikovým manažérom celý arzenál nástrojov na analýzu a hodnotenie projektov. Ako obvykle, jeho ekonomická podstata je definovaná ako systém riadenia zisku podniku; Ako automatizovaný systém manažment odchýlok, ktorý uľahčuje realizáciu finančných a ekonomických činností podľa plánovaných ukazovateľov; ako funkčne samostatná oblasť ekonomickej práce v podniku, spojená s vykonávaním finančnej a ekonomickej informačná funkcia v manažmente na prijímanie operačných a strategických manažérskych rozhodnutí

O systém controllingu sa zaujímajú všetci účastníci výrobného procesu – od majiteľov podnikov až po jednoduchých výkonných pracovníkov, preto dôsledkom jeho implementácie je dosiahnutie maximálnej efektívnosti podniku.

Problém riadenia moderná scéna nadobúda osobitný význam. Zlepšenie riadenia a zvýšenie efektívnosti výroby je všeobecná strategická línia, ktorú musia dlhodobo rozvíjať všetci manažéri podnikov. O dôležitosti a aktuálnosti problematiky kvality manažmentu dnes rozhoduje nielen narastajúci rozsah a kvalita zmien v ekonomike našej krajiny. Kvalita riadenia má priamy vplyv na efektivitu výroby a nadobúda najvýznamnejší spoločenský význam. Keď sa kvalita považuje za základnú obchodnú stratégiu, systém kvality musí podporovať trvalo udržateľný rozvoj ekonomická aktivita podniku, ako aj jeho úspešnú konkurenciu s inými podnikmi s cieľom dosiahnuť udržateľné zisky. V tomto zmysle je kontrola dôležitým faktorom v takomto systéme.

Otázky na sebaovládanie

1. Definujte controlling a odhaľte jeho ekonomickú podstatu.

2. Aký je hlavný účel controllingu?

3. Definujte pojem „manažment“.

4. Aký je rozdiel medzi americkým a nemeckým konceptom controllingu?

4. Popíšte základné pojmy controllingu.

6. Čo je predmetom controllingu, pomenujte jeho objekty.

7. Aké funkcie sú vlastné kontrole?

8. Čo je informačná a analytická funkcia?

9. Uveďte definície obslužnej (analytickej) funkcie.

10. Čo je funkcia plánovania a kontroly?

11. Aký je účel funkcie účtovníctva a kontroly?

12. Aké ciele organizácie (podniku) poznáte?

13. Aké úlohy plní controlling?

14. Aké sú hlavné etapy vývoja controllingu?

15. Aký je rozdiel medzi strategickým a operatívnym controllingom?

16. Vymenujte hlavné úlohy strategického controllingu.

17. Vymenujte hlavné úlohy operatívneho riadenia.

18. Charakterizujte controlling v systéme riadenia podniku.

19. Myslíte si, že sa moderný biznis zaobíde bez controllingu?

20. Je možné dať znamienko rovnosti medzi pojmy „manažérske účtovníctvo“, „kontroling“, „vnútropodnikové účtovníctvo“?

21. Uveďte definíciu (koncept) centralizovanej kontrolnej služby.

22. Vymenujte vlastnosti decentralizovanej controllingovej služby.

23. Aké sú znaky rozvoja controllingu v západná Európa a krajiny amerického kontinentu?

24. Prečo je controlling považovaný za jednu z metód, nástrojov a zároveň integrálnu súčasť riadenia?

25. Aké sú nevyhnutné predpoklady na zavedenie controllingu do činnosti domácich podnikov a organizácií?

Praktické úlohy

Cvičenie 1. Definujte tieto pojmy:

ovládanie;

Operačný kontroling,

Strategický kontroling;

Finančné účtovníctvo;

Poskytovatelia informácií.

Používatelia informácií;

Úloha 2. Situácie a myšlienky .

1) Akú prácu by malo vykonávať oddelenie controllingu v podniku?

2) Aký typ účtovníctva je podľa vás pre podnik dôležitejší: finančný alebo manažérsky?

3) Kto by mal podľa vás dostať vyšší plat: vedúci finančného alebo manažérskeho účtovníctva (oddelenie controllingu)? Uveďte dôvody svojej odpovede.

4. V rôznych krajinách sa controlling nazýva rôzne. Ktorý názov je podľa vás správny a prečo?

5. Urobte si zoznam svojich hlavných príjmov a výdavkov a na základe neho zhodnoťte úroveň svojho blahobytu v minulom a aktuálnom roku. Skúste ich porovnať. Aké problémy ste mali s týmto hodnotením? Ako ste ich vyriešili? Myslíte si, že hodnotenie bolo vykonané správne? Ak nie, prečo nie?

6. Ako člen HR oddelenia vypracujte dotazník, ktorý vypĺňajú uchádzači voľné miestošpecialista:

o finančnom účtovníctve;

Autor: manažérske účtovníctvo;

Ovládaním.

Testy

1. Ovládanie je:

a) účtovníctvo na farme;

b) analýza ekonomických činností;

c) kontrola;

d) plánovanie;

e) syntéza účtovných prvkov; analýza, kontrola, plánovanie.

2. Controlling vznikol v:

a) Anglicko;

b) Francúzsko;

v Nemecku;

3. Controlling je systém:

a) riadenie podniku;

b) riadenie budúcnosti;

c) riadenie zisku;

d) efektívne riadenie podniku a jeho budúcnosť zabezpečiť dlhodobú existenciu.

4. Controlling sa zameriava na:

a) budúcnosť;

b) moderné;

c) minulé a moderné;

d) súčasnosť a budúcnosť.

5. Charakteristika controllingu je:

a) systémové, komplexné riešenie problémy;

b) úzke, ortodoxné myslenie manažérov;

c) ustanovenie maximálny zisk;

d) riešenie úloh zameraných na „prežitie podniku.

6. Najväčší výkon regulátorov zabezpečujú:

a) ich nástup do riadenia;

b) zohrávať úlohu stratégov spoločnosti;

c) podriadenosť riaditeľovi alebo členovi predstavenstva spoločnosti;

d) prítomnosť špeciálneho oddelenia „Controlling“.

7. Hlavným cieľom kontroly:

a) zabezpečenie likvidity podniku;

b) zabezpečenie konkurencieschopnosti podniku;

c) ustanovenie finančná stabilita podniky;

d) zabezpečenie ziskovosti podniku.

3. Controlling je zameraný predovšetkým na:

a) plánovanie činností podniku;

b) prijímanie manažérskych rozhodnutí;

c) informačná podpora procesov rozhodovania manažmentu;

d) prognózovanie činností podniku.

8. Ovládacie funkcie zahŕňajú:

b) kontrola a regulácia;

c) analytické;

d) riadenie;

e) plánovanie;

f) analýza;

g) koordinácia.

9. Medzi hlavné dôvody vzniku a rozvoja controllingu patria:

a) prechod Ukrajiny na trhové vzťahy;

b) nestabilita vonkajších a vnútorné faktory ovplyvňujúce činnosť podniku;

c) potreba študovať dopyt po tovare (práce, služby);

d) zvýšenie množstva informácií potrebných pre riadenie;

e) komplikácie vecného obsahu informácií potrebných na riadenie;

f) fungovanie podnikov na princípoch sebestačnosti a samofinancovania.

10. Medzi úlohy operatívneho controllingu patrí:

a) stanovenie finančných výsledkov;

b) porovnanie plánovaných a skutočných výsledkov;

c) skúmanie dopytu po tovare (práce, služby);

d) motivácia a tvorba informačných systémov pre prijímanie aktuálnych manažérskych rozhodnutí;

e) vývoj alternatívnych stratégií;

f) analýza ekonomickej efektívnosti investícií.

11. Medzi úlohy strategického controllingu patrí:

a) usmernenia pri plánovaní a tvorbe rozpočtov;

b) účasť na stanovovaní kvantitatívnych a kvalitatívnych cieľov podniku;

c) analýza ekonomickej efektívnosti investícií;

d) stanovenie celého súboru kontrolovateľných ukazovateľov v súlade so stanovenými aktuálnymi cieľmi;

e) identifikácia úzkych miest a hľadanie slabých miest.

12. Hlavným cieľom operatívneho controllingu:

a) zabezpečenie udržateľnej finančnej situácie podniku;

b) zabezpečenie finančnej nezávislosti podniku;

c) zabezpečenie ziskovosti;

d) zabezpečenie ziskovosti a likvidity.

13. Hlavný cieľ strategického controllingu:

a) zabezpečenie prežitia podniku;

b) vykonávanie protikrízovej politiky na predchádzanie bankrotu;

c) zabezpečenie ziskovosti a likvidity;

d) zabezpečenie ziskovosti;

e) zabezpečenie udržateľnej finančnej situácie podniku.

14. Vzdelávanie popredných kontrolórov je založené na širokých akademických znalostiach:

a) marketing, správa a spracovanie údajov;

b) základy účtovníctva a manažmentu výrobné procesy;

c) základné filozofické disciplíny.

15. Controlling možno na Ukrajine použiť najskôr ako systém:

a) porovnanie skutočných údajov s plánovanými údajmi;

b) operatívne riadenie finančné výsledkyčinnosti;

c) kontrola výrobných nákladov;

d) porovnanie (pomer) zisku s nákladmi.