Z čoho pozostáva príjem biznis centra? Decentralizované ziskové centrá

Vo vnútorných operáciách spoločnosti, ktoré zahŕňajú aspoň jedno ziskové alebo investičné centrum.

Aj keď spoločnosti vytvárajú produktové divízie a tieto divízie sú ziskovými centrami, zriedka spájajú predaj aj výrobu a obchodné oddelenie je zvyčajne centralizovanou funkčnou jednotkou. Napríklad v elektrikári Matsushita strojársky závod je divízia potravín a ziskové centrum, ale svoje produkty predáva veľkoobchodníkom za trhovú cenu. Obchod s potravinami má obchodné oddelenie. Toto je normálne

Štruktúra Matsushita Corporation je založená na systéme pobočiek považovaných za ziskové centrá. Vytvorená štruktúra je založená na nasledujúcej myšlienke. Schopnosť človeka riadiť má určité hranice. Preto je potrebné nájsť optimálnu veľkosť podniku, aby bolo možné ho efektívne riadiť. Ale v decentralizovanom systéme (spomeňte si na asociácie a podniky v našom odvetví) musí prezident korporácie nejako kontrolovať činnosť manažérov pobočiek. Na to slúži uvažovaný systém plánovania a kontroly. Okrem toho by sa mala venovať pozornosť skutočnosti, že v domácej teórii a praxi sa zvyčajne kladie dôraz na plánovanie. A v japonských korporáciách je kontrola vnímaná ako aktívnejšia činnosť, ktorá umožňuje spoľahlivo zabezpečiť efektívne fungovanie spoločnosti, ako činnosť metodicky úzko prepojená na všetkých úrovniach riadenia - vrcholových manažérov, vedúcich pobočiek, vedúcich divízií. .

Účtovný personál Matsushita má asi 1,5 tisíc ľudí. Z toho 100 ľudí pracuje v centrálnom účtovnom oddelení, zvyšok - v pobočkách, ktoré sú ziskovými centrami.

V predchádzajúcich dvoch kapitolách bola diskusia rámcovaná v kontexte nákladových stredísk a ziskových stredísk. Predstavujeme nový koncept investičného centra - divízie organizácie, v ktorej sa sledujú toky príjmov, nákladov a kapitálových investícií. Štruktúry, ktoré majú investičné centrá, sa často nazývajú segmentované. Je potrebné poznamenať, že investičné centrá môžu byť ako divízie jednej spoločnosti (alebo segmenty), tak aj jednotlivé firmy v rámci priemyselnej a finančnej skupiny a v organizáciách verejného sektora sa niekedy nazývajú strategické alebo servisné jednotky. Strategické jednotky (SU) okrem koordinácie toku nákladov, príjmov a kapitálových investícií tvoria vlastnú stratégiu, často prakticky nezávislú od ústredných orgánov organizácie.

Aby však podnik obstál v konkurencii, nestačí riadiť náklady, musí dosahovať zisk a zisk nie je cieľom manažérov nákladových a výnosových stredísk. Preto sa v systémoch riadenia riadenia podnikov v krajinách s rozvinutým trhovým hospodárstvom najčastejšie nachádzajú ziskové a investičné centrá.

Ziskové centrum je segment, ktorého manažér je zodpovedný za príjmy aj náklady svojej divízie.

Účelom ziskového centra je prijímať maximálny zisk prostredníctvom optimálnej kombinácie parametrov investovaných zdrojov, objemu výkonu a ceny. Manažéri ziskových stredísk, na rozdiel od manažérov nákladových stredísk, nemajú záujem znižovať kvalitu produktov, pretože to zníži ich príjem, a teda zisk - ukazovateľ, podľa ktorého sa posudzuje efektívnosť ich práce.

V praxi však existujú prípady, keď sa záujmy dvoch alebo viacerých ziskových centier zrazia.

PRÍKLAD. Univerzita poskytuje platené vzdelávacie služby, najmä pri prevzatí vyššie vzdelanie a má množstvo pobočiek v rôznych mestách Ruska. Študenti sa prijímajú na školenia v rôznych špecializáciách. Fakulty v tomto prípade možno považovať za ziskové strediská, ktorých výnosová časť závisí od množstva

Manažéri ziskových centier, ako v predchádzajúcich prípadoch, môžu byť zodpovední za dosahovanie určitých nefinančných výsledkov, ako je podiel na trhu, spokojnosť zákazníkov a iné.

Napriek všetkým svojim výhodám ziskové centrá nemajú záujem využiť investície, ktoré im boli pridelené, rozumne. Investičné centrá túto nevýhodu nemajú.

Ako už bolo uvedené, v nedostatočne rozvinutom trhovom hospodárstve Ruské organizácie reprezentované najmä nákladovými alebo príjmovými strediskami, v najlepší scenár- ziskové centrá a investičné centrá sú extrémne zriedkavé. Západné krajiny nazbierali bohaté skúsenosti s organizáciou fungovania, účtovaním a hodnotením činnosti týchto centier zodpovednosti (pozri časť II).

Tieto údaje môžu byť prezentované v inej forme (pozri tabuľku 4) Tabuľka 4. Tretia verzia vykazovania podľa ziskových stredísk, tisíc rubľov.

Z výpočtov vyplýva, že segment pôsobiaci na Ukrajine je nerentabilný. Poradie ziskových centier je v tomto prípade nasledovné: Bielorusko>RF>Ukrajina (segment je nerentabilný).

Pri zostavovaní segmentového vykazovania podľa ziskových stredísk by teda najúspešnejším ukazovateľom pre rozdelenie fixných všeobecných obchodných nákladov medzi strediská zodpovednosti (prevádzkové náklady) mal byť segmentový zisk. Tento spôsob nijako neskresľuje reálny obraz o efektívnosti stredísk zodpovednosti.

Ak si administratíva zvolí manažérsky kontrolný systém vybudovaný na báze ziskových a investičných centier, potom sa bude musieť rozhodnúť, na akom princípe vytvorí štrukturálne členenie podľa druhov produktov, ktoré vyrába, podľa geografických regiónov, ktorým slúžia, a skupinám zákazníkov, ktorým slúžia Pri výbere organizačnej štruktúry je potrebné vziať do úvahy, či takéto členenie uľahčí proces posudzovania činnosti štruktúrnych oddelení. To zase závisí od výšky celkových nákladov identifikovaných s každou alternatívnou štruktúrou. Veď náklady spojené s budovaním tej či onej riadiacej štruktúry sa musia vrátiť. Ak každý holding pôsobí v konkrétnom regióne a vyrába rôzne produkty, potom by segmentácia podľa rôznych regiónov bola rozumnejšia ako podľa typu produktu. Ak každý podnik holdingu vyrába špecifický produkt a dodáva ho do rôznych regiónov, potom bude rozumnejšie rozdeliť ho podľa typu produktu.

Ako bolo uvedené vyššie, v ziskových (investičných) centrách manažéri samostatne riešia väčšinu výrobných a finančných problémov bez akéhokoľvek zásahu vedenia spoločnosti. Ich činnosť sa posudzuje výlučne podľa dosiahnutých výsledkov. Takáto autonómia si vyžaduje riadenie organizácie individuálny prístup vyriešiť otázku posúdenia efektívnosti konkrétneho konštrukčného celku.

V praxi krajín s trhovou ekonomikou sa na hodnotenie činnosti zodpovednostných centier najčastejšie používajú štyri finančné ukazovatele: výnosy, návratnosť investícií, zostatkový príjem a ekonomická pridaná hodnota. Tieto ukazovatele nie sú vhodné na reflexiu

Na začiatku tejto kapitoly sme poznamenali, že rozpočtovanie zisku úzko súvisí s riadením prevádzky podniku. Existujú tieto hlavné metódy kontroly: 1) vypracovanie jasných popisov politík a postupov, ktoré slúžia na riadenie činností spoločnosti; 2) pravidelné úpravy plánov na poskytovanie spätnej väzby.

Pri druhom spôsobe zohráva ziskový rozpočet úlohu kritéria hodnotenia a prípadne úpravy riadiacich alebo organizačných činností.

Ako organizácie rastú a stávajú sa zložitejšími, efektívna koordinácia a riadenie sú pre manažérov čoraz náročnejšie. Mnoho firiem tento problém vyriešilo decentralizáciou. Decentralizovaná firma je v skutočnosti kombináciou poloautonómnych obchodných jednotiek, z ktorých každá je ziskovým centrom. Tento spôsob riadenia organizácií priťahuje čoraz väčšiu pozornosť najvýznamnejších nadnárodné korporácie tak v USA, ako aj v iných krajinách (najmä vďaka úspechu, ktorý mnohé americké firmy dosiahli prechodom na decentralizovanú štruktúru). Manažéri podriadených jednotiek, ktoré sú pobočkami materskej spoločnosti alebo samostatnými korporáciami, majú právo plánovať svoje aktivity na predaj produktov, stanovovať ceny svojich produktov, určovať personálny stôl a.materiálové náklady, výber dodávateľov interne aj externe, ako aj marketingové a distribučné kanály. Manažér podriadeného hospodárskeho celku má plné právo robiť akékoľvek krátkodobé rozhodnutia a nesie za ne zodpovednosť. Inými slovami, manažéri pobočiek konajú, ako keby ich pobočky boli nezávislými korporáciami, hoci v skutočnosti nimi nemusia byť. Tím vrcholového manažmentu materskej spoločnosti zostáva zodpovedný za dlhodobý rozvoj politiky, najmä v oblasti kapitálové investície, na organizáciu, likvidáciu a zlúčenie decentralizovaných obchodných jednotiek, ako aj na výber vedúcich pracovníkov týchto jednotiek a posudzovanie ich činnosti. Čo sa týka posledného bodu, medzi vrcholovým manažmentom je tendencia považovať zisk za hlavné kritérium úspechu manažérov pobočiek. Zisk je predsa hlavným ukazovateľom prosperity firmy. Niekedy však vrcholoví manažéri zistia, že použitie zisku ako miery vnútornej kontroly je zložitejšie a kontroverznejšie ako stanovenie takéhoto kritéria pre spoločnosť ako celok.

Zisk pobočiek

V decentralizovanej firme, kde manažérske právomoci delegované na vedúcich pobočiek, ktoré môžu byť organizované ako samostatné korporácie, je potrebné určiť ukazovateľ zisku, ktorý bude slúžiť na hodnotenie práce pobočkovej správy a kontrolu jej rozhodnutí. Ukazovateľ zisku by mal vylúčiť všetky faktory, ktoré manažéri pobočiek nemôžu ovplyvniť. To znamená, že musí byť nezávislá nielen od rozhodnutí prichádzajúcich zhora, ale aj od kvality práce tých oddelení, s ktorými je dané oddelenie v interakcii.

Týmto ukazovateľom je riadený zisk pobočiek, ktorý predstavuje zisk zostávajúci z prijatých príjmov pobočky (resp dcérska spoločnosť), mínus všetky variabilné náklady pobočiek, ako sú náklady na predaný tovar a administratívne a predajné náklady, ako aj všetky režijné náklady, za ktoré zodpovedajú manažéri pobočiek.

Rozdelenie nákladov. Mnoho typov zariadení a služieb je možné zdieľať medzi dvoma alebo viacerými oddeleniami spoločnosti (to platí napr.

“ na administratívny a údržbársky personál, výskumné jednotky a zariadenia). Navyše, jedno oddelenie ich môže využívať viac všeobecné služby a zariadení ako iné, ale rozsah takéhoto použitia nemusí nevyhnutne závisieť od jeho rozsahu práce. To komplikuje problém rozdeľovania takýchto nákladov medzi rôzne prevádzkové jednotky.

Transakcie medzi pobočkami. Je veľmi pravdepodobné, že jedno oddelenie bude interagovať s druhým, vymieňať si tovar, polotovary a/alebo prijímať a poskytovať služby. Ak sú pre takéto akcie stanovené trhové ceny, potom je problém pomerne jednoduchý, ale ak takéto ceny neexistujú, musí sa zaviesť systém interných výmenných cien. Keďže nakupujúca pobočka nemôže ovplyvniť efektívnosť výroby takýchto tovarov a služieb (pre ktoré neexistujú trhové ceny, ktoré by umožňovali objektívne posúdenie dodávateľských cien), hodnotenie výkonnosti nakupujúcej pobočky by nemalo byť ovplyvnené výkonnosťou nákupnej pobočky. zásobovacia vetva1.

Hodnotenie výkonnosti manažmentu

Po určení riadeného zisku odvetvia je potrebné vyriešiť problém hodnotenia kvality riadenia tohto odvetvia. Aké kritérium by sa malo použiť pri riešení takéhoto problému? Porovnanie absolútne hodnoty Zisk v dolároch nemá zmysel, ak sa pobočky líšia veľkosťou, typom produktov, trhovými podmienkami a vybavením.

Možno by ste mali použiť ukazovateľ, ako je zisk na investovaný kapitál(návratnosť investície - ROI), no jeho aplikácia sa tiež ukazuje ako náročná. O problematike transferového oceňovania sme sa už zmienili, takže pri používaní tejto metriky existujú minimálne tri ďalšie problémy.

1. Rozdiely v odpisovej základni. Pri zrýchlenom odpisovaní v počiatočnom období prevádzky majetku bude návratnosť investovaného kapitálu podhodnotená a v konečnom období nadhodnotená. Po úplnom odpísaní majetku tento nevyžaduje odpisy a vďaka tomu sa zvyšuje návratnosť vloženého kapitálu. Prenájom nehnuteľností tiež zvyšuje návratnosť investovaného kapitálu znížením kapitálových výdavkov.

2. Relatívna rizikovosť investícií. Odhad návratnosti investovaného kapitálu nezohľadňuje skutočnosť, že niektoré investície môžu byť rizikovejšie ako iné. Ak je pri niektorých investíciách rovnako pravdepodobné, že prinesú očakávaný výnos, potom by tie rizikovejšie mali priniesť vyššie výnosy. To však nie vždy charakterizuje činnosť vrcholového manažmentu.

3. Vplyv frekvencie hodnotenia. Posudzovanie sa zvyčajne vykonáva raz ročne, ale návratnosť veľkých investícií často trvá oveľa dlhšie. Napríklad 4 roky nemusia stačiť na vytvorenie nového produktu a jeho úspešné uvedenie na medzinárodný trh. Počas tejto doby bude návratnosť investovaného kapitálu chýbať alebo bude extrémne nízka. Posudzovanie výkonnosti vedúcich pracovníkov počas krátkych časových období ich môže viesť k tomu, že sa zamerajú na krátkodobé zisky a zanedbávajú dlhodobé výhody pre firmu. Americkým manažérom sa napríklad často vyčíta ich odhodlanie ku krátkodobému zisku. Naproti tomu japonskí manažéri sa primárne zameriavajú na dosahovanie dlhodobých cieľov, uľahčovaných celoživotným zamestnaním firemného manažmentu a dôrazom na zvyšovanie produktivity.

Ďalším spôsobom hodnotenia manažérskych aktivít je porovnanie získaných a plánovaných výsledkov. Rozpočet je predsa obchodovateľný dokument a na cieľoch a zámeroch, ktoré sú v ňom uvedené, sa dohodnú manažéri a ich vedúci. Nevýhodou tohto prístupu je jeho zameranie na dosiahnutie

„Otázky transferového oceňovania sú podrobnejšie rozoberané v prílohe 16A o krátkodobých cieľoch, aj keď hodnotenie môže byť potrebné založiť na dlhodobých výsledkoch.

Hodnotenie činnosti oddelenia. V mnohých ohľadoch je úloha hodnotenia výkonnosti oddelení v rámci divízií rovnako náročná ako úloha hodnotenia výkonnosti oddelení v rámci firmy. Najčastejším a najzložitejším problémom v oboch prípadoch je správne rozloženie fixných režijných nákladov. To, čo sa jednému lídrovi zdá spravodlivé a správne, sa inému tak nemusí zdať.

Závery týkajúce sa decentralizovaného riadenia. To, že v diskusii o decentralizovanom riadení vyvstalo viac otázok ako odpovedí, je spôsobené samotnou povahou problému. Zrejme ešte nebolo vyvinuté úplne vyhovujúce riešenie univerzálna metóda hodnotenie riadiacich činností. Možno sa takáto metóda vôbec neobjaví. V mnohých prípadoch je správnejšie nebrať do úvahy celkový zisk, ale hodnotiť efektivitu, ktorá spočíva v minimalizácii nákladov. Samozrejme, je veľmi dôležité, aby minimalizácia nákladov zvyšovala zisky, alebo ich aspoň neznižovala.

Nákladové stredisko je zodpovednostné stredisko, ktorého manažér kontroluje náklady, ale nekontroluje zisky a iné ekonomické ukazovatele.

Nákladové stredisko sa môže zhodovať s organizačnou jednotkou (predajňou) alebo byť jej súčasťou ako oddelenie (sekcia). Niektoré obchodné jednotky môžu mať dve alebo viac nákladových stredísk. Základom identifikácie nákladových stredísk je jednota použitých zariadení, operácií alebo vykonávaných funkcií. Účtovný systém nákladového strediska sa zameriava iba na meranie a zaznamenávanie nákladov na vstupe do zodpovedného strediska. Výsledky činnosti strediska zodpovednosti (objem vyrobených výrobkov, poskytnutých služieb, vykonaná práca) sa neberú do úvahy, najmä preto, že v mnohých prípadoch ich nie je možné merať alebo to nie je potrebné.

Inými slovami, nákladové stredisko je štrukturálna jednotka , v ktorej je možné organizovať štandardizáciu, plánovanie a účtovanie nákladov na účely monitorovania, kontroly a riadenia nákladov výrobné zdroje, ako aj vyhodnotenie ich používania. Za výšku nákladov je zodpovedný vedúci strediska.

Mnohé organizácie robia chybu, keď hodnotia nákladové stredisko len na základe jeho schopnosti kontrolovať a znižovať náklady. Za ich kvalitu zodpovedá napríklad aj vedúci oddelenia obstarávania, ktorý je zodpovedný za výber dodávateľov a cenu materiálov. Manažéri postupujú správne, keď hodnotia výkonnosť nákladového strediska podľa jeho prínosu k úspechu organizácie (včasné plnenie zmlúv, dodržiavanie podnikových etických a ekonomických záväzkov, bezpečnosť zamestnancov).

Pri definovaní cieľov nákladového strediska Je potrebné vziať do úvahy nasledovné:

1. za každé stredisko by mal zodpovedať predák alebo vedúci oddelenia, ktorý bude pomáhať manažmentu organizácie pri plánovaní a kontrole nákladov;

2. každé stredisko musí kombinovať stroje a pracovné miesta, ktorých náklady sú homogénne. To uľahčuje určenie faktorov ovplyvňujúcich výšku nákladov tohto centra a výber základu pre rozdelenie nákladov podľa nákladových dopravcov. Keďže hlavným faktorom určujúcim výšku nákladov na výrobných miestach je vyťaženie kapacít, najčastejšie sa volí ako základ pre rozloženie nákladov v strediskách. Zároveň by na každom výrobnom mieste malo byť využitie výrobných kapacít čo najjednotnejšie, čo si vyžaduje hlbšie členenie organizácie na nákladové strediská;

3. všetky náklady by sa mali bez väčších ťažkostí odpísať na nákladové strediská. S prehlbovaním členenia organizácie na nákladové strediská sa zvyšuje podiel nákladov, ktoré sú spoločné pre viaceré nákladové strediská, čo si vyžaduje ich rozdelenie.

Príjmové centrum- Ide o centrum zodpovednosti, ktorého manažér je zodpovedný za vytváranie príjmov, ale nie za náklady. Činnosť vedúcich takýchto oddelení v systéme riadenia nákladov sa posudzuje na základe prijatej tržby alebo výšky interných príjmov, takže úlohou účtovníctva v tomto prípade bude evidovať výsledky činnosti zodpovednostného strediska na výstup. Neznamená to, že rezorty nemajú výdavky, ale náklady na ich údržbu nie sú porovnateľné s výškou príjmov, ktoré kontrolujú. Príjmové centrum sa zvyčajne vytvára v obchodných oddeleniach, ktoré sú zodpovedné za výnosy z predaja pre svoje divízie alebo dokonca trhové oblasti.

Manažéri príjmových stredísk, podobne ako manažéri nákladových stredísk, môžu byť zodpovední za dosahovanie nefinančných cieľov, ako je zabezpečenie konkurencie na trhoch, kde je firma na prvom alebo druhom mieste v predaji. Niektoré výnosové centrá kontrolujú ceny, produktový mix a aktivity na podporu predaja.

Keďže efektívnosť organizácie môže byť určená len veľkosťou zisku, čo nie je cieľom manažérov nákladových a príjmových stredísk, ziskové a investičné strediská sa často nachádzajú v systémoch riadenia nákladov organizácií.

Ziskové centrum je divízia, ktorej vedúci zodpovedá za príjmy a výdavky svojho oddelenia. Manažér ziskového centra rozhoduje o množstve spotrebovaných zdrojov a výške očakávaných výnosov. Kritériom hodnotenia činnosti takéhoto centra je výška dosiahnutého zisku. Účtovníctvo by preto malo poskytovať informácie o nákladoch na vstupe do centra zodpovednosti, o nákladoch v ňom, ako aj o konečných výsledkoch činnosti jednotky na výstupe. Zisk zodpovedného strediska v systéme riadenia nákladov možno vypočítať rôznymi spôsobmi. Niekedy sú do kalkulácií zahrnuté len priame náklady, inokedy sú zahrnuté nepriame náklady (úplne alebo čiastočne).

Ziskové centrum funguje podobne ako samostatné podnikanie. Rozdiel je v tom, že úroveň investícií do centra zodpovednosti kontroluje vedenie organizácií, a nie manažér centra. Ak má napríklad vedúci úseku mechanizácie podniku právomoc rozhodovať o cenách za služby, ktoré poskytuje, propagácii týchto služieb, výbere dodávateľov náhradných dielov, pohonných hmôt, olejov, pneumatík a pod. úsek možno hodnotiť ako ziskové stredisko .

Príjmové a ziskové strediská sa líšia ako časti a ako celky. Manažéri ziskových stredísk (na rozdiel od manažérov nákladových stredísk) nemajú záujem znižovať kvalitu produktov, pretože sa tým znížia ich príjmy, a teda aj zisk, podľa ktorého sa posudzuje efektivita ich práce. Cieľom tohto centra je dosiahnuť maximálny zisk optimálnou kombináciou jeho definujúcich prvkov: objemu predaja, predajných cien, variabilných a fixných nákladov.

Manažéri ziskových centier môžu byť rovnako ako v predchádzajúcich prípadoch zodpovední za dosahovanie určitých nefinančných výsledkov (uspokojovanie požiadaviek zákazníkov a pod.). Kontrolované výnosy sa neobmedzujú len na výnosy z predaja, pokrývajú všetky prichádzajúce výnosy.

Štruktúra ziskových stredísk je zložitejšia ako štruktúra príjmových stredísk. Ziskové strediská pozostávajú z niekoľkých stredísk zodpovednosti za náklady a jedného alebo viacerých príjmových stredísk. Tvoria sa v samostatných štruktúrnych celkoch, ktoré nemajú štatút právnická osoba, ale mať výrobného cyklu a cyklus predaja produktu alebo cyklus nákupu a predaja tovaru s právom stanoviť nákupné a predajné ceny v určitom rozmedzí.

Kapitálové investičné (investičné) centrá– divízie investičných organizácií, ktorých manažéri kontrolujú nielen náklady a príjmy svojich útvarov, ale aj efektívnosť využívania prostriedkov do nich vložených. Investičné centrum možno prirovnať k nezávislému podniku, spravidla je alokované v organizáciách s vysoký stupeň decentralizácie.

Vedúci investičných centier (kapitálové investície) majú najväčšiu právomoc v riadení: majú právo rozhodovať o investíciách, to znamená rozdeľovať pridelené prostriedky medzi projekty. Tieto centrá pracujú s kapitálovým rozpočtom alebo plánujú predpokladané náklady na obstaranie dlhodobého majetku a prostriedky na financovanie týchto akvizícií.

Ziskové strediská (CP) sú štrukturálne jednotky, ktoré používajú zisk ako výkonnostné kritérium. Zisk ako štandard pre činnosť vedúceho UKF by sa mal určovať nie ako súčasť bilančného zisku celého podniku, ale ako výška krytia (SP) II alebo III.

Divízia alebo skupina výrobkov je časť výroby v podniku, ktorý sa zaoberá výrobou určitého druhu výrobku.

Pojmy „ziskové centrá“ a „divízne pobočky“ nie sú totožné.

Produktová skupina alebo divízne oddelenie je vždy ziskovým centrom. Naopak, ziskové stredisko nemusí byť zároveň produktovou skupinou aj divíznym oddelením.

Pre regionálne obchodné zastúpenia je možné vytvoriť štruktúru ziskového centra. Vedúci pobočky potraviny alebo úverová inštitúcia, alebo sa poisťovňa môže stať vedúcim ziskového centra, ak prevezme zodpovednosť nielen za dosiahnutie obratu, ale aj za poberanie príspevku do zisku vo forme krycej sumy II. V tomto prípade by sa priame fixné náklady mali považovať za náklady na udržiavanie predajnej kancelárie alebo pobočky.

Každý manažér predaja môže vykonávať funkcie manažéra ziskového centra, ak takto chápe svoju zodpovednosť a identifikuje sa s podnikom.

Princíp organizácie podľa skupín produktov

Každé ziskové centrum riadi spodný riadok jednej skupiny produktov.

Ryža. 31 Organizácia CPU na základe skupín produktov

Úlohy vedúcich produktových tímov dlhodobý úspech prišiel

Priepasť medzi skutočným a cieľový zisk zisky možno čiastočne eliminovať v priebehu jedného obchodného roka:

Zvýšenie fyzického objemu predaja;

Zvýšenie príjmu z predaja jednotky produktu;

Zlepšenie sortimentu (stimulácia predaja výnosnejších produktov);

Zníženie nákladov.

Čiastočne môže byť medzera v zisku z dlhodobého hľadiska eliminovaná iba v dôsledku:

Predstavenie nových produktov;

Objavenie nových oblastí použitia už známych produktov;

Aplikácie nových výrobných technológií;

Vytváranie nových predajných kanálov;

Aký cieľ by som mal stanoviť pre vedúceho oddelenia potravín? Aké ukazovatele sú v centre jeho vplyvu?

Indikátory produktového oddelenia	Celkom	Produkt
Čistý príjem	X	X	X	X
-Štandardné marginálne náklady	X	X	X	X
= výška krytia I	X	X	X	X
Strategické ukazovatele na určenie priorít v riadení predaja:
jednotky SP Produkty	X	X	X	X
SP v jednotkách t	X	X	X	X
SP ako % z obratu	X	X	X	X
– Priame fixné náklady na produkt (na reklamné a propagačné aktivity)	X	X	X	X
= Suma krytia II (výsledok úsilia vynaloženého na uvedenie produktu na trh)	X	X	X	X
- Fixné náklady na oddelenie potravín	X
= Krycia suma III (výsledok separácie)	X

Ryža. 32 Výpočet výsledkov podľa oddelení potravín

Aby bolo možné zaviesť jasnú organizáciu podľa skupín produktov, sú potrebné tri podmienky:

1) sortiment výrobkov sa musí predávať priamo na trhu a musí byť technicky odlíšený;

2) na predaj výrobkov patriacich do určitej skupiny sa vyžaduje príslušné špeciálne technické know-how alebo zákazníci nesmú byť totožní; to znamená, že pre rôzne skupiny produktov musia existovať rôzne distribučné kanály;

3) výroba (aspoň tých najdôležitejších častí) by sa mala vykonávať v rôznych oddeleniach a ak je to možné, dokonca aj v samostatných továrňach.

Pre úspech stavby Organizačná štruktúra pre produktové skupiny sú prvé dve podmienky povinné, zatiaľ čo tretia podmienka uľahčuje dosiahnutie kompromisného riešenia, napríklad zavedením transferových cien.

Možnosti organizácie správy podľa skupín produktov

1. sekvenčná (prechodná) výroba.

Oceliareň dodáva predvalky do vlastnej valcovne; Spriadacia výroba bude dodávať priadzu vlastnej tkáčovni, ktorá vyrába látky pre vlastné šijacie dielne.

2. ak sú klienti identickí

Cukráreň zavádza produktové skupiny „Čokoládové tyčinky“ a „Cudinky“, ktorých riadením budú poverení dvaja produktoví manažéri. Je vhodné zaviesť v cukrárni skupiny produktov „Čokoládové tyčinky“ a „Cukríky“, ktorých riadením budú poverení dvaja produktoví manažéri?

3. súvisiaca výroba

V rafinérii ropy sa v dôsledku rafinačného procesu súčasne vyrába benzín, vykurovací olej, mazivá, bitúmen a ďalšie látky.

4. Divízne oddelenie sa zaoberá len predajom, výroba zostáva centralizovaná

Výrobná kapacita používané pre mnohé oddelenia

Pri prenose výsledkov výroby na obchodné oddelenie vzniká otázka transferových cien:

a) dodávky produkcie na obchodné oddelenie sa realizujú podľa trhové ceny

b) výrobné oddelenie dodáva za trhové ceny znížené o zľavu rovnajúcu sa ušetreným predajným nákladom.

Ktoré oddelenie je ziskovým centrom?

c) výrobné oddelenie realizuje dodávky za hraničné náklady a fixné náklady na poskytované služby určuje formou bloku nákladov za obdobie.

Aké ciele možno stanoviť pre výrobné a obchodné oddelenie?

d) výrobné oddelenie dodáva obchodnému oddeleniu za kalkulované ceny, ktoré spolu s hraničnými nákladmi obsahujú podiel fixných nákladov na jednotku.

Aký systém účtovania nákladov a výnosov sa používa?

e) dodávateľské oddelenie dodáva za trhové ceny, prijímajúce oddelenie nakupuje za hraničné náklady. Napríklad továreň na nábytok, organizovaná podľa princípu produktových oddelení („Obytný nábytok“, „Kancelársky nábytok“), má ako oddelenie továreň na preglejky.

V akých prípadoch je tento prístup opodstatnený?

5. organizácia riadenia podľa skupín výrobkov a regionálna organizácia predaja

Tak ako je najčastejšie vhodné riadiť výrobu centrálne, aby nedošlo k rozptýleniu kapacity, keďže to spôsobuje veľké fixné náklady, nemožno považovať za vhodné, aby si každý manažér skupiny produktov vytvoril vlastnú regionálnu predajnú sieť s vlastným externým zástupcom. úradov.

Ryža. 33 Organizácia riadenia produktových oddelení a regionálnych obchodných zastúpení

Bezpečnostná otázka: čo môže obchodný manažér ovplyvniť:

O objeme predaja vo fyzickom vyjadrení?

Na predajných cenách alebo na faktoroch znižujúcich výnosy?

Na štruktúre sortimentu?

Na vlastné predajné náklady?

Na náklady pri nákupe od externých dodávateľov?

Sféra zodpovednosti vedúceho obchodného oddelenia je odlíšená od sfér výroby v dvoch prípadoch („a“ a „b“).

Predpokladaná cena okrem hraničných nákladov obsahuje fixné výrobné a administratívne náklady výrobného oddelenia.

Ukazovatele	Celkom	Skupiny produktov
Hrubý príjem	X	X	X
- Faktory znižujúce príjmy	X	X	X
= Čistý príjem	X	X	X
- Predajné náklady (normatívne) vo forme: a) odhadovanej (prevodnej) ceny b) štandardných (normatívnych) hraničných nákladov	X	X	X
= Krycia suma I v tvare: a) súkromná suma krytie pre obchodné oddelenie b) skutočná výška krytia pre podnik	X	X	X
- Priame fixné náklady obchodného oddelenia	X
= Krycia suma II vo forme: a) súkromného štandardného výsledku b) príspevku na krytie výrobných a administratívnych fixných nákladov, ktoré sú pre prípad „a“ zahrnuté v transferovej cene	X
- Cieľová suma krytia pre výrobné a administratívne fixné náklady pre prípad „b“	X
= výška krytia III (pre prípad „b“ vo význame zodpovedá výške krytia II pre prípad „a“	X

Ryža. 34 Systém pre výpočet výsledkov podľa ziskových stredísk

Produkt č.

Meno Produktu

Forma balenia

Veľkosť balenia

Katalógová cena za EP (predajná jednotka)

zľava v %

Čistý príjem na EP

Hraničné náklady na EP

Krycia suma na EP

SPO (SP ako % z obratu)

Aspirin Analgin Analgin Analgin

Tablety Tablety Tablety Ampulky

9.8

6,3

3,5

Denné dávky (DD)

Výška krytia pre DD

Množstvo krytia za hodinu

Minimálne krytie priamych fixných nákladov pre EP

Predbežná cieľová výška krytia na EP

Zostatkový cieľ pre množstvo krytia na EP

Všeobecné cieľové pokrytie nákladov EP

Výsledok hospodárenia EP (bol cieľ dosiahnutý?)

6.6 6.6 3.3

1,06 0,91 1,06 1,33

-

1,7

1,8

9.8

Ryža. 35 Formulár strategickej priority

Ryža. 36 Break-even diagram ziskového centra so zvýraznením bloku cieľového krytia fixných výrobných a administratívnych nákladov: TB - bod zvratu, SP - výška krytia

Čo treba brať ako základ pre výpočet dodatočnej odmeny pre obchodného manažéra?

Najdôležitejšie aspekty ďalšieho rozvoja optimalizácie podnikových procesov

1. Koncept reengineeringu podnikových procesov.

Ryža. 37 Etapy vývoja optimalizácie podnikových procesov

2. Správa a riadenie spoločnosti

Individuálne zlyhania manažmentu viedli k posledné roky koncept sa stal veľmi populárnym podnikové riadenie(Corporate Governance). Podstatou tohto konceptu je vybudovanie právneho a faktického rámca pre riadenie a monitorovanie činnosti podniku.

STRATEGICKÉ, PREVÁDZKOVÉ A DISPOZITÍVNE PLÁNOVANIE V PODNIKU

Plánovanie a prognózovanie: aký je rozdiel?

Prognóza je predpoveď a plánovanie je prejavom vôľového úsilia, a teda aj rozhodovania. Plánovanie určuje, čo je potrebné urobiť.

Predseda predstavenstva podniku sa pýta vedúceho jednej z produktových skupín: „Je váš plán na budúci rok realistický? Odpoveď: "Samozrejme." Predseda: „Prečo“?

Odpoveď (1): "Pretože sme všetko analyzovali a starostlivo skontrolovali naše plánovacie údaje." Predseda: „Naozaj ste všetko dôkladne skontrolovali? Nejaký nový materiál prezentovaný skupinou XY? Zohľadnili ste ich? Navyše, pán Ten a taký nedávno napísal článok do magazínu Z, ktorý otvára zaujímavé vyhliadky vo vašom odbore.“

Odpoveď (2): "Pretože ja a moji zamestnanci sme odhodlaní zabezpečiť, aby sa veci diali."

Ryža. 38 Extrapolácia trendu na základe štatistiky obratu

Strategické plánovanie v podniku

Strategické plánovanie je o identifikácii a jasnom vyjadrení:

Cieľový obrázok (podniková misia);

Cieľové ukazovatele (podiel na trhu, ROI);

Stratégie (spôsoby dosiahnutia cieľov);

Predpoklady (predpoklady o správaní zákazníkov, konkurentov, dodávateľov);

Činnosti (požiadavky).

Príkladom cieľov môže byť: „Budúci rok chceme zvýšiť náš podiel na trhu o 20 %. Príklad stratégie: „Cesta, ktorou sa chceme uberať, aby sme dosiahli cieľ zvýšiť podiel na trhu, je prostredníctvom zvýšeného využívania reklamy, podpory predaja a (nie však znižovania cien).“ Predpoklad je: „Náš konkurent Y nevstúpi na trh s novým produktom v tomto regióne počas plánovacieho obdobia.“ Podujatie bude: „Rozvoj nový koncept reklama s účasťou reklamná agentúra, ako aj vyhľadávanie a školenie produktových manažérov.“

STANOVENIE všeobecných obchodných cieľov na dlhé obdobie		Domáci trh	Zahraničný trh
Uvedenie nového sortimentu produktov na perspektívny trh, kde bol doteraz zastúpený iba konkurent B. Dosiahnutie nasledujúcich trhových podielov do piatich rokov...... Vytvorenie imidžu kvality a postavenia vo vzťahu ku konkurencii	Nie
2. STRATÉGIA	Distribúcia na trhu: produkty musia byť dostupné vo všetkých obchodné spoločnosti. To si vyžaduje degresívnu reklamu na uvedenie produktov na trh počas 1., 2. a 3. roku: rast obchodného oddelenia v tomto období je progresívny. Reklama by mala byť zameraná predovšetkým na segment trhu...
3. PREDPOKLADY (dôležité pre dosiahnutie prognózovaných cieľov, ktoré obchodná jednotka nemôže priamo ovplyvniť)	A. Čo sa týka stanovenia cieľov a stratégií
Silný konkurent A nebude rozširovať svoj program predstavením tohto typu Produkty. Produktový program E zostane nezmenený
4. Činnosti potrebné na dosiahnutie cieľov	Predaj	Výroba	Obstarávanie	Financovanie
Vyhľadávanie a školenie nových zamestnancov na regionálnych obchodných oddeleniach. Uzavretie zmluvy s vedúcim obchodného oddelenia, ktorý je oboznámený s prácou obchodného kanála F	Nákup baliaci stroj. Prevybavenie výrobnej budovy S.	Spolupráca s W v oblasti balenia nových produktov	Zvýšte autorizovaný kapitál

Ryža. 39 Schéma strategické plánovanie.

Cieľom je cieľ. S výberom súvisí aj výber stratégie vozidlo. Potom sa zostaví časový a nákladový rozpočet ( operatívne plánovanie). Ak strategické rozhodnutie je cesta autom a po ceste sa ukáže, že premávka je intenzívnejšia a počasie je horšie ako sa očakávalo (voliteľné plánovanie), vtedy už väčšinou nie je možnosť zmeniť zvolenú stratégiu a letieť lietadlom.

Vnútropodnikové operatívne plánovanie - vývoj rozpočtového systému.

· Medzi operačným a strategickým plánovaním existuje inverzný vzťah.

· Systém manažérskeho účtovníctva musí byť zároveň plánovaným systémom.

· Akýkoľvek ukazovateľ môže byť reprezentovaný plánovanými aj skutočnými hodnotami a navyše odchýlkou ​​a kumulatívnou odchýlkou.

· Len neustále sledovanie aktuálnych plánovaných a skutočných hodnôt nám umožňuje uviesť do praxe tézu, že controlling je systém učenia sa.

Operačné plánovanie by sa malo doplniť dvoma spôsobmi:

1) od ročného plánovania k viacročnému plánovaniu;

2) z vnútorného okruhu plánovania obratu, nákladov a ziskov do vonkajšieho okruhu integrujúceho plán trhu, výrobné plány, nákupy, zásoby, výskum a vývoj, personál, finančný plán a plán zisku.

· Plánovanie takých ukazovateľov nákladov, ako sú výnosy, sumy krytia a náklady, je založené na plánovaní takých prirodzených ukazovateľov, akými sú objemy nákupov surovín a zásob, prevádzková doba zariadení, personál a termíny plnenia úloh.

· Náročnosť plánovania spočíva v tom, že nehovoríme o postupných krokoch, ale o procesoch prebiehajúcich súčasne.

· Spolu s rozpočtom by mali byť v systéme operačného plánovania vypracované akčné plány

Pri strategickom plánovaní sa určuje účel cesty a typ vozidla. Predpokladajme, že je vybrané auto. Pri operatívnom plánovaní sa podrobne určí trasa, potrebný čas a náklady. Cestou musí vodič vykonať úpravy: jazdite rýchlejšie, ak začne meškať; zabrzdiť, ak sa z boku neočakávane vytiahne iné auto; predbehnúť, mať to vopred naplánované; je možné neočakávane použiť obchádzku a v tomto prípade doplniť operačný plán cesty o dispozitívny plán.

Dispozitívne plánovanie je regulačný proces.

S diskrečným plánovaním alebo reguláciou sú načrtnuté nápravné opatrenia, ktoré umožňujú konkrétnym oddeleniam dodržiavať plánovaný kurz.

Regulácia výrobného procesu, ktorá umožňuje previesť aktuálny plán predaja podľa obdobia na plán výroby využívajúci sklady ako „nárazníky“

Aktuálna (týždenná alebo mesačná) kontrola likvidity v súlade s priebehom plánovaným pri operatívnom plánovaní

Nariadenie o vykonávaní stavebný projekt na základe porovnania plánovaných a skutočných ukazovateľov v kontrolných bodoch

Ryža. 40 Správa o plnení poskytujúca informácie o odchýlkach od rozpočtu

Štruktúrovanie pojmov v plánovaní

Ryža. 41 Plánovacia kocka

Strategické plánovanie odpovedá na otázku: čo je potrebné urobiť alebo čo možno urobiť?

Operačné plánovanie odpovedá na otázku: ako to implementovať?

Dispozitívne plánovanie dáva odpoveď na otázku: ako reagovať na odchýlky?

Ryža. 42 Typy analýz

"Ak je zlé počasie, oslava sa uskutoční v sále." „V zlom počasí“ je predmetom analýzy a predpovede. Či sa bude dovolenka „konať“ v hale alebo na ulici, je vecou operatívneho plánovania. Organizovanie oslavy v hale alebo na ulici je plánovanie udalosti. Aké budú rozpočtové náklady na jedného pozvaného na dovolenku, ukážu plánované kalkulácie.

Aká je strategická časť dovolenky? Tu sa dostáva do popredia otázka: aký potenciál má tento sviatok zvýšiť? Ide o stretnutie profesionálnych kolegov alebo len susedov? Dovolenka by im mala dodať novú silu.

Etapy plánovania	Vyhlásenie otázky	Časový rámec	Vyžadujú sa základné informácie	Príklady obsahu plánovania
Misia	Prečo existujeme?	Dlhodobé (10-20 rokov)	- vlastná motivácia - očakávania vonkajšie prostredie- ideologické princípy	"Sme high-tech podnik v polymérnom priemysle." "Princíp efektívnosti je pre nás dôležitý."
Strategické plánovanie	Čo robiť? (Aké ciele sledujeme? Aké cesty si volíme na dosiahnutie svojich cieľov?)	Dlhodobé (5-15 rokov)	- analýza vonkajšieho prostredia (šancí a rizík) - analýza podniku (silné a slabé stránky) - nápady	„Chceme dosiahnuť ročný rast obratu o 15 % s návratnosťou investícií (ROI) 12 %. "Chceme rozvíjať celý trh EÚ." "Chceme ponúkať produkty a rady."
Viacročné operačné plánovanie	Ako to implementovať? (Aké činnosti je potrebné vykonať? Aké prostriedky použiť?)	Strednodobé (2-5 rokov)	- špecifické programy - materiálne a finančné možnosti - ľudský potenciál - výrobné a ekonomické ukazovatele (rentabilita, efektívnosť, likvidita)	"V roku 2007 postavíme nový sklad." "Do roku 2005 vyvinieme nový produktový rad."
Operačné plánovanie na budúci rok	Čo presne by sa malo stať v ďalší rok?	Krátkodobé (1 rok)	- výrobný proces - stanovené termíny - obrat	"Budúci rok vyrobíme 1 000 000 kusov."
rozpočty	Aký výsledok by sa mal dosiahnuť v budúcom roku?	Krátkodobé (1 rok)	- príjmy z celkovej činnosti - výdavky - príjmy z hlavnej činnosti - náklady - výdavky - objemy výroby	"Čistý zisk 850 000 by mal byť dosiahnutý v budúcom roku?"

Ryža. 43 Znaky fáz plánovania

Spoločnosť	PRODUKTOVÉ ODDELENIE/REGION/PRODUKT	Podpisy	dátum	Strategické plánovanie
Zahraničný trh
1. CIEĽOVÝ OBRÁZOK Popis úloh	Výrobca tovaru pre profesionálnych športovcov „Pioner & Partner“ ponúka športový tovar Family enterprise	Medzinárodná organizácia predaja, národná výroba
2. Stanovenie cieľov	ROI/SP II - zlepšenie ukazovateľa % - podiel na trhu s podielom vlastného imania%
3. STRATÉGIE Spôsoby dosiahnutia cieľov	Vlastná výroba radu lyží na beh na dlhé trate; maticová štruktúra predajnej organizácie
4. PREDPOKLADY Štrukturálne plánovacie priestory týkajúce sa vzorcov správania iných	Konkurent X bude vyrábať podobné produkty: áno * nie	* Odporúča sa vyvinúť vlastnú stratégiu, pretože je potrebné vyvinúť nový typ produktu
5. UDALOSTI Činnosti potrebné na implementáciu prijatých stratégií	Tvorba vlastnej výroby(čo znamená investovanie prostriedkov) Organizácia riadenia podľa produktových skupín: bežecké lyžovanie + skialpinizmus

Ryža. 44 Formulár strategického plánovania

Okrem formy strategického plánovania môže byť užitočná perspektívna matica, ktorá pomôže formulovať konkrétne názory

Ryža. 45 Strategická matica

Ryža. 46 Formulár operačného akčného plánu

Dlhodobé prevádzkové plánovanie a ročný plán príjmu objednávok

Ryža. 47 Koordinácia dlhodobého operačného plánu a plánu prijímania objednávok na bežný finančný rok

Moderné trendy v controllingu pri tvorbe a implementácii stratégie

Zlepšenie procesu vývoja a implementácie stratégie na základe:

Vylepšenia strategickej analýzy

Balanced Scorecard

Riadenie faktorov tvorby hodnoty.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti

Odôvodnenie. Zameranie na maximalizáciu hodnoty znamená, že spoločnosť musí byť schopná uspokojiť požiadavky svojich poskytovateľov kapitálu po vykonaní investície s využitím prostriedkov vytvorených z jej hlavnej činnosti.

Ryža. 48 Akčný algoritmus

Zlepšenie strategickej analýzy v rámci konceptu akcionárskej hodnoty (Shareholder Value)

Ryža. 49 Koncepcia medzerovej analýzy

Ryža. 50 Matica „miera rastu trhu“ – „podiel na trhu“

Zlepšenie procesu tvorby a implementácie stratégie na základe vyvážený systém ukazovatele (Balanced Scorecard) a faktory riadenia nákladov

Hlavné páky na zvýšenie hodnoty spoločnosti:

1. zvýšenie ziskovosti
2. ziskový rast

Zvládnutie týchto pák závisí od identifikácie hodnotových faktorov, ktoré sú definované v rámci modelu generácie

Ryža. 51 Model tvorby hodnôt orientovaný na EVA

Balanced Scorecard, BSC - Balanced Scorecard, založený na identifikácii, aktivácii a využití faktorov tvorby hodnoty, t.j. o dôslednom využívaní hodnotovo orientovanej stratégie.

Ryža. 52 Balanced Scorecard

Ryža. 53 Algoritmus nákladovo orientovaného riadenia podniku s využitím balancovanej bodovacej karty

Zlepšenie procesu vývoja a implementácie stratégie založenej na kľúčových ukazovateľoch výkonnosti (KPI)

Ryža. 54 Typické charakteristiky stratégie nákladového vedenia/prevádzkovej dokonalosti

Ryža. 55 Typické charakteristiky stratégie diferenciácie/produktového vedenia

Ryža. 56 Typické charakteristiky stratégie „koncentrácie“/„blízkosti zákazníka“.

Ryža. 57 Vplyv typu stratégie na bodovaciu kartu

Ryža. 58 Frekvencia výpočtu hodnôt ukazovateľa

Hodnotenie kvality systému manažérskeho účtovníctva
Hodnotené kritériá	5 (max.)				1 minúta)
Spoľahlivosť údajov (absencia chýb pri zadávaní a spracovaní informácií)	X
Úplnosť údajov (majetok, záväzky, vlastné imanie, výnosy, náklady, príjmy, platby)	X
Podrobné informácie (CFD, produkty, objednávky, dodávatelia atď.) a možnosť získať informácie na základe multikriteriálnej požiadavky		X
Stanovenie priorít podľa Paretovho princípu (20/80)	X
Efektívnosť zberu a poskytovania informácií			X
Súlad účtovníctva s ekonomickou logikou a zdravým rozumom (účtovná politika)	X
Platnosť rozdelenia nepriamych nákladov		X
Porovnateľnosť informácií a dostupnosť porovnávacích škál (skutočnosť/plán, skutočnosť/štandard, skutočnosť/fakt)	X
Vizualizácia a čitateľnosť správ		X
Súkromie a bezpečnosť	X
automatizácia	X
Celkom

Ryža. 60 Bodové hodnotenie systému manažérskeho účtovníctva

Tabuľka 10 „KPI pre štrukturálne divízie“

Finančný riaditeľ	Marketingový riaditeľ
cash flow z kľúčových činností	príjmy (príjmy z hlavných činností)
cash flow z investičnej činnosti
objem predaja novým zákazníkom
príjem z finančných transakcií	objem predaja stálym zákazníkom
množstvo požičaných prostriedkov, náklady (%)	opakovaný objem predaja
úspora nákladového rozpočtu spoločnosti	úspory nákladov Centrálneho federálneho okruhu – Marketing“
výška splatných účtov po splatnosti	index spokojnosti zákazníkov
index povedomia o značke (s pripomienkou, bez pripomenutia)
ekonomický efekt od zavedenia finančných schém
% zhoda skutočných charakteristík obrazu s cieľovými
výška pokút a daní
počet interných sťažností	podiel na trhu
Výrobný riaditeľ	Riaditeľ logistiky
ekonomický efekt z realizovaných zlepšovacích návrhov	odchýlka od štandardnej hodnoty pre A-rezervy
náklady na šrot a odpad	výšky pokút z dôvodu logistických problémov
Počet (náklady) vrátenia tovaru a reklamácií
trvanie (náklady) prestojov v dôsledku nedostatku zdrojov
výroba \ počet zamestnancov
výpadok kapacity z interných dôvodov	náklady na poškodenie a stratu jednotlivé druhy zakúpené zdroje počas skladovania
čas vybavenia objednávky	úspory z rozpočtu na obstarávanie
% plnenia plánu (preplnenie)	počet interných sťažností

Ryža. 61 Príklady KPI pre štrukturálne divízie

Základné princípy plánovania:

NEMÔŽEME PLÁNOVAŤ, PRETOŽE VEĽA VECÍ SA STÁLE MENÍ

"Prečo železnice potrebujú cestovné poriadky, ak aj tak vlaky neprichádzajú načas?"

"Keby sme nemali cestovný poriadok, nevedeli by sme, aké veľké meškanie bolo!"

ODCHYLKY NIE SÚ DÔKAZOM VINY

Odchýlky by nemali nikoho zahanbiť kvôli nim alebo kvôli „zlému“ plánovaniu.

PLÁNY BY MALI BYŤ SILNÉ A DOKONČITEĽNÉ

Ak hrozno visí príliš vysoko, líška prestane skákať, aby ho získala, hoci je sladké.

Tréner musí trénovať a podporovať hráčov, klásť na nich určité požiadavky, ale nemal by dávať góly sám len preto, že je presvedčený o svojej schopnosti robiť to lepšie ako ostatní.

PLÁNOVANIE NETREBA BERIEŤ AKO PROCES, V KTOROM JE KAŽDÝ ZANEPRAVENÝ VO VLASTNOM PODNIKANÍ.

Akonáhle je plán vytvorený, vstúpi do platnosti dôsledná a nekompromisná „diktatúra“ dohodnutého plánu.

PLÁNOVANIE SÚ TRI KONCEPCIE: STANOVENIE CIEĽOV, PLÁNOVANIE A REGULÁCIA

Stanovíte si cieľ, ktorý chcete dosiahnuť. Potom načrtnete cestu, ktorou sa vydáte, aby ste dosiahli svoj cieľ. V tomto prípade je potrebné určiť stratégiu. V prípade cestovania to znamená zvoliť si spôsob dopravy: lietadlo, železnice alebo auto. Súčasne môžete vytvoriť nákladový alebo časový rozpočet. Splnenie plánu bude znamenať reguláciu pohybu auta, t.j. treba brzdiť, dávať plyn alebo predbiehať v závislosti od situácie na ceste, ktorú nemožno dopredu detailne predvídať.

CIEĽ JE PLÁN, NIE ODCHÝLKY

Len za tejto podmienky poctivého plánovania je pripravenosť na štrukturálne zmeny a inovácie prostredníctvom reorganizácie, racionalizácie, dlhodobého obstarávania, zlepšovania trhových štruktúr a prilákanie nových klientov.

NEPOVEDZTE SVOJIM ZAMESTNANCOM, AKO BY NIEČO MALI ROBIŤ, ALE DOHODNITE S NIMI, ČO BY MALI DOSIAHNUŤ.

DLHODOBÉ A KRÁTKODOBÉ PLÁNOVANIE BY SA MALI DOPLŇOVAŤ

Ak sa stratégia neimplementuje, nemožno ju „opraviť“. Ak ako stratégiu, t.j. dopravný prostriedok sa vyberie auto a cestou sa ukáže, že premávka na cestách je príliš intenzívna alebo zlé počasie, potom na dosiahnutie cieľa už spravidla nie je možné zvoliť inú stratégiu, napríklad presadnúť do lietadla.

PROGNÓZY NIE SÚ PLÁNY.

Pre manažéra často predpovede zohrávajú úlohu diaľkových svetiel ako pri jazde autom. Nenahradia ho však ani plánovaním, ani regulovaním pohybu jeho vozidlového podniku. Plánovanie je hľadanie riešení. Už nemôžete rozhodovať o tom, čo sa stalo včera.

CELÁ PLÁNOVANÁ BUDOVA NEMÔŽE BYŤ PEVŠIA AKO JEJ NAJSLABŠIA ČASŤ

Preto je potrebné plánovanie skontrolovať predovšetkým na úzkych miestach

PLÁNOVANIE NIE JE ÚPLNE KONZISTENTNÝ PROCES

Je dôležité, aby sa k stolu dostali partneri v procese plánovania.

Ešte dôležitejšie je stanoviť pravidlá rozhodovania.

Tieto pravidlá spočívajú v tom, že rozhodnutia robí každý, kto vedie tím k vytúženému cieľu.

PLÁNOVANIE BY SA MAL ZAPOJIŤ KAŽDÝ.

Ryža. 62 Metódy plánovania zhora nadol a zdola nahor

Ryža. 63 Metóda protiprúdu

PROCES PLÁNOVANIA MUSÍ BYŤ VYKONÁVANÝ PODĽA HARMONOGRAMU, ABY KAŽDÝ VEDEL, ČO MUSÍ UROBIŤ A V AKOM ČASE.

Článok je venovaný otázkam súvisiacim s identifikáciou centier finančnej zodpovednosti v podniku a tvorbou systému nákladového účtovníctva v manažérskom účtovníctve. Takéto údaje sú obzvlášť potrebné, aby vrcholový manažment v moderných krízových podmienkach mohol robiť správne a včasné manažérske rozhodnutia.

Ako navrhnúť finančnú štruktúru podniku založeného na centrálnom federálnom okruhu?

Pri zavádzaní manažérskeho účtovníctva v podniku sa môžete stretnúť s paradoxnou situáciou, keď rovnaké údaje pochádzajú z rôznych oddelení spoločnosti: čísla sa môžu (a budú) líšiť, pretože každé z oddelení predtým zbieralo informácie „pre seba“, v spôsob, akým to považovalo za správne. V súlade s tým je jednou z úloh zosúladiť údaje zostavené v rôznych oddeleniach, aby finančná a ekonomická služba mohla určiť, ktoré ukazovatele použiť v manažérskom účtovníctve.

V súlade s teóriou a praxou corporate governance jednotlivé spoločnosti štruktúrne jednotky, služby, dielne, oddelenia alebo skupiny sú centrá finančnej zodpovednosti (FRC). Ich manažéri sú zodpovední za konkrétne oblasti práce a realizáciu úloh stanovených manažmentom. V závislosti od právomocí a zodpovedností manažérov štrukturálnej jednotky to môže byť nákladové stredisko, príjmové stredisko, ziskové stredisko alebo investičné stredisko.

Nákladové stredisko- divízia (súbor divízií), ktorej vedúci zodpovedá za plnenie zverených úloh v rámci prideleného rozpočtu nákladov. Existujú dva hlavné typy nákladových stredísk: štandardné nákladové stredisko a manažérske nákladové stredisko.

Stredisko štandardných nákladov- divízia (súbor divízií), ktorej vedúci zodpovedá za dosiahnutie plánovanej úrovne nákladov na jednotku produktu (práce, služby) (napr. Oddelenie výroby, Nákupné oddelenie).

Riadiace nákladové stredisko- divízia (súbor divízií), ktorej vedúci zodpovedá za dosiahnutie plánovanej úrovne celkových nákladov (napríklad účtovníctvo, administratíva).

Príjmové centrum- divízia (súbor divízií), ktorej vedúci v rámci prideleného nákladového rozpočtu zodpovedá za maximalizáciu výnosov z predaja.

Ziskové centrum- divízia (súbor divízií), ktorej vedúci je zodpovedný za maximalizáciu zisku (má právomoc prijímať rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú zisk tak znižovaním nákladov, ako aj zvyšovaním výnosov).

Investičné centrum- zodpovednostné stredisko, ktorého vedúci má právomoc vedúceho ziskového strediska a zodpovedá aj za úroveň a efektívnosť investícií.

V praxi možno finančnú štruktúru každého podniku opísať pomocou vyššie uvedených typov centier finančnej zodpovednosti.

Príklad 1

Uvažujme o príklade budovania finančnej štruktúry spoločnosti „Fresh Wind“ (podmienený názov), ktorá obchoduje so spotrebným tovarom niekoľkých skupín produktov na základe svojich pobočiek v rôznych regiónoch.

Materská (správcovská) spoločnosť pozostáva z divízií pracujúcich v siedmich funkčných oblastiach:

• administratívne činnosti;
• marketing;
• informačné technológie;
• logistika;
• skladové činnosti;
• obstarávanie;
• predaj (podľa druhu tovaru).

Okrem toho má organizácia štyri pobočky v rôznych regiónoch, z ktorých každá pozostáva z divízií vykonávajúcich rovnaké činnosti ako správcovská spoločnosť.

Pre pohodlnejšiu a úplnejšiu interpretáciu údajov manažérskeho účtovníctva sa odporúča priradiť každému stredisku finančného výkazníctva určitú úroveň. Napríklad prvej úrovni zodpovedá: materská (správcovská) spoločnosť a jej územné pobočky; druhá - divízie zoskupené podľa funkčných oblastí činnosti celej spoločnosti; tretia - samostatné štrukturálne divízie správcovská spoločnosť a pobočky. V súlade s určitými úrovňami má každý finančný riaditeľ pridelené kódy. Spoločnosť použila CFD na kódovanie v implementovanom informačný systémšesťmiestne kódy: prvé dve číslice označujú územné členenie spoločnosti (10 - materská spoločnosť, 20 - pobočka 1 atď.). Prvé dve číslice „00“ v kóde CFD znamenajú, že hovoríme o celej spoločnosti.

Druhé dve číslice označujú smer činnosti:

01 - Administratíva;

02 - Marketing;

03 - Informačné technológie;

04 - Logistika;

05 - Skladová činnosť;

06 - Obstarávanie;

07 - Všeobecný predaj;

08 — Predaj prvého produktového radu (TN 1);

09 — Predaj TN 2;

10 — Predaj TN 3.

Druhé dve číslice „00“ v kóde centrálnej federálnej oblasti znamenajú, že hovoríme o všetkých oblastiach činnosti.

Posledné dve číslice označujú číslo jednotky v rámci funkčnej oblasti alebo územnej jednotky. Napríklad kód „10 05 02“ znamená, že hovoríme o materskej spoločnosti (10), funkčná oblasť „skladové činnosti“ (05) a čísla „02“ označujú druhú divíziu materskej spoločnosti v rámci tejto funkčná plocha (sklad č. 1 ). Tretie dve číslice „00“ v kóde centrálnej federálnej oblasti znamenajú, že hovoríme o všetkých jednotkách v rámci funkčnej oblasti alebo územnej jednotky.

Agregované údaje napríklad za nákladové stredisko 2. stupňa 00 01 00 „Správa“ teda odrážajú náklady na udržiavanie správy celej spoločnosti (holdingu) (celkové náklady na udržiavanie správy materskej spoločnosti a administratívy všetkých pobočky).

Na základe toho je možné zostaviť finančnú štruktúru podniku (holdingu) (tabuľka 1).

Tabuľka 1. Finančná štruktúra spoločnosti (holding)
Kódex centra finančnej zodpovednosti	Názov centra finančnej zodpovednosti	Typ centra finančnej zodpovednosti	Úroveň centra finančnej zodpovednosti
	Materská (správcovská) spoločnosť	Investičné centrum
		Ziskové centrum
		Ziskové centrum
	Administrácia	Nákladové stredisko
	Marketingová služba	Nákladové stredisko
	IT manažment	Nákladové stredisko
	Riadenie logistiky	Nákladové stredisko
		Nákladové stredisko
	Nákupná služba	Nákladové stredisko
	Predajný servis	Príjmové centrum
	Predaj TN1	Príjmové centrum
	Predaj TN2	Príjmové centrum
	Správa materskej (správcovskej) spoločnosti	Nákladové stredisko
	Marketingové oddelenie materskej spoločnosti	Nákladové stredisko
	IT manažment materskej spoločnosti	Nákladové stredisko
	Riadenie logistiky materskej spoločnosti	Nákladové stredisko
	Skladové hospodárstvo materskej spoločnosti	Nákladové stredisko
	Sklad 1 materskej spoločnosti	Nákladové stredisko
	Sklad 2 materskej spoločnosti	Nákladové stredisko
	Projekt rekonštrukcie skladov materskej spoločnosti	Nákladové stredisko
	Nákupná služba materskej spoločnosti	Nákladové stredisko
	Obchodné oddelenie materskej spoločnosti	Príjmové centrum
	Obchodné oddelenie TN1	Príjmové centrum
	Obchodné oddelenie TN2	Príjmové centrum
	Správa pobočky 2	Nákladové stredisko
	Pobočkový marketing 2	Nákladové stredisko
	Vedenie IT pobočky 2	Nákladové stredisko
	Riadenie logistiky pobočky 2	Nákladové stredisko
	Skladové hospodárstvo pobočky 2	Nákladové stredisko
	Oddelenie nákupu pobočky 2	Nákladové stredisko
	Obchodné oddelenie pobočky 2	Príjmové centrum
	Obchodné oddelenie TN1 pobočka 2	Príjmové centrum
	Obchodné oddelenie TN2 pobočka 2	Príjmové centrum

_____________________

V súčasnosti sa odporúča, aby sa každé príjmové centrum považovalo za samostatný projekt. Podobne môžu byť pobočky pridelené takýmto centrálnym federálnym okresom. V závislosti od vývojovej trajektórie podniku (rozvoj/zníženie) by sa mala meniť organizačná a finančná štruktúra podniku. teda Finančná štruktúra by mala byť navrhnutá tak, aby sa dala prispôsobiť novovznikajúcim centrám finančnej zodpovednosti. V dôsledku krízových javov v ekonomike môže byť množstvo oblastí alebo odvetví považovaných za nerentabilné a ich prevádzka - nevhodná. Pri správnom plánovaní finančnej štruktúry by likvidácia jednej štrukturálnej jednotky alebo produktového radu nemala zničiť celkovú finančnú štruktúru podniku.

Kde môžem získať údaje o nákladoch?

Vedúci nákladového strediska je primárne zodpovedný len za tvorbu nákladov (náklady nie sú zahrnuté do rozsahu jeho osobnej zodpovednosti). Vedúci príjmového strediska je zase zodpovedný za vytváranie príjmov, ale náklady nie sú zahrnuté v rozsahu jeho zodpovednosti. Je to spôsobené tým, že náklady na tomto oddelení sú nepatrné a nemôžu mať zásadný vplyv na hodnotenie činnosti vedúceho takéhoto centra. Napríklad v obchodnom oddelení TN1 pobočky 2 je hlavnou úlohou generovať danú výšku tržieb a náklady na údržbu oddelenia nie sú také významné a možno ich zanedbať, aby neodvádzali pozornosť tímu od riešenia hlavných úloha.

Ziskové stredisko zodpovedá za príjmy a náklady tej časti podnikania, ktorá je pod dohľadom manažérov tohto strediska. Do ich zodpovednosti patrí prebytok príjmov nad výdavkami, teda ziskom. Je potrebné chápať, že stredisko generuje podmienený zisk, no dosiahnutím tvorby jeho špecifikovanej hodnoty má bezpodmienečne pozitívny vplyv na celkovú finančné výsledky organizácií. Preto sa výška zisku stredísk a výška celkového zisku nemusí zhodovať.

Systém manažérskeho účtovníctva pre centrá zodpovednosti je vytvorený v pomerne veľkých decentralizovaných organizáciách a funguje súbežne konvenčný systémúčtovného oddelenia alebo je do neho integrovaný prostredníctvom rozsiahlych systémov analytických účtov, je zameraný na uspokojovanie informačných potrieb interného manažmentu, umožňuje rýchlo kontrolovať náklady a výsledky na rôznych úrovniach zodpovednosti a vyhodnocovať prácu jednotlivých manažérov a zodpovednostných stredísk na základe primárna analýza odchýlok; funguje ako signalizačný systém.

Dôležité!

Systém manažérskeho účtovníctva je možné zaviesť a plniť svoje úlohy len vtedy, ak sú jasne definované oblasti zodpovednosti jednotlivých manažérov a potrebné kontrolované ukazovatele a položky.

Flexibilný odhad (rozpočet)— metóda plánovania nákladov v manažérskom účtovníctve. Predpokladané náklady sú zahrnuté v odhade na základe rôzne úrovne obchodná činnosť. Flexibilný odhad sa zostavuje na základe analýzy správania fixných a variabilných nákladov a umožňuje prepočítať plánované nákladové položky v závislosti od dosiahnutej úrovne objemových ukazovateľov ovplyvňujúcich tieto položky. Príklad flexibilného odhadu nákladov pre stredisko zodpovednosti je uvedený v tabuľke. 2.

Tabuľka 2. Flexibilný odhad nákladov
Výdavky	Podľa odhadu	Z hľadiska objemu transakcií	Skutočné	Odchýlky
				šetrenie	nadmerné výdavky
Premenné:
materiálov
plat
Trvalé:
odpisy
Celkom

Ako vidíte, produkčný cieľ pre toto obdobie bol splnený na 101,2 %. Odchýlky vo variabilných nákladoch možno presnejšie posúdiť prepočítaním materiálových nákladov pri sadzbe na jednotku vynásobením celkovým počtom vyrobených jednotiek a pre mzdové náklady - na základe sadzby platby za jednotku vynásobenej celkovým počtom vyrobených jednotiek.

Poznámka!

Oddelené účtovanie premenných (nákladových) a fixných nákladov (administratívnych a obchodných) v plánovaní, účtovníctve a analýze vám umožňuje správne rozdeliť očakávané a skutočné výsledky medzi zodpovednostné strediská.

Údaje o nákladoch možno získať z primárne dokumenty účtovníctvo. Okrem toho možno vo vzťahu k určitým druhom nákladov (spravidla priame výrobné náklady) použiť prevádzkové údaje o skutočnej spotrebe základných zdrojov (napríklad technologické normy spotreby surovín, odpočty z meracích zariadení pre elektrinu spotrebovanú za r. technologické účely atď.).

Informácie o nákladoch sa premietajú do účtovníctva v závislosti od zvolenej metódy. Pri účtovaní podľa skutočných nákladov sa do nákladov odpíše toľko zdrojov, koľko sa spotrebuje podľa prvotných dokladov, pri účtovaní podľa plánovaných nákladov sa stanovia technologické normy pre uvoľňovanie materiálov, surovín alebo iných zdrojov do výroby. Množstvo spotrebovaných zdrojov sa vypočíta na základe ceny vynásobenej plánovanou spotrebou zdrojov, ktorá je stanovená pre daný typ produktu. Odchýlku skutočných výdavkov od plánovaných je v tomto prípade potrebné zaúčtovať v nákladovom a kvantitatívnom vyjadrení. Táto informácia umožňuje plánovať a kontrolovať normy spotreby základných zdrojov vo výrobnom procese.

Ako správne organizovať vedenie účtovníctva nákladov na správu?

Výrobné náklady v manažérskom účtovníctve sa odrážajú v troch smeroch, pričom každý z nich je systémom vzájomne prepojených účtovných záznamov:

• podľa nákladových prvkov;
• podľa nákladových položiek;
• zodpovednými strediskami - nákladovými strediskami.

Účty manažérskeho účtovníctva, ktoré odrážajú analytické informácie o bežné náklady výroby, podklady pre ich kontrolu zodpovednostnými strediskami a pre rozpočítanie nákladov v trhové podmienky sú spravidla obchodným tajomstvom podniku.

V zahraničnej praxi sa účty manažérskeho a finančného účtovníctva vedú oddelene. Účty manažérskeho účtovníctva sú tak oddelené od účtov finančného účtovníctva, že každá skupina z nich je zovšeobecnená ako samostatná finančný systém, neprepojené žiadnymi všeobecnými účtovnými zápismi.

V ruskej praxi sa takáto možnosť naskytla v súvislosti so zavedením účtovej osnovy na účtovanie finančnej a hospodárskej činnosti organizácie (ďalej len účtovná osnova), schválenej nariadením Ministerstva financií Ruska zo dňa 31. októbra 2000 č. 94n (v znení zmien a doplnkov z 8. novembra 2010; ďalej — vyhláška Ministerstva financií Ruska č. 94n) (oddiel III „Výrobné náklady“).

Vysvetlivky k časti III „Výrobné náklady“ Pokynov na používanie účtovej osnovy na účtovanie finančných a ekonomických činností organizácie, schválených nariadením Ministerstva financií Ruska č. 94n, uvádza, že generovanie informácie o výdavkoch na bežné druhy činností (výrobné náklady) sa uvádzajú buď na účtoch 20-29, alebo na bodoch 30-39. V prvom prípade je primárna schéma účtovania a kalkulácie nákladov vytvorená v jednotnej účtovej osnove pre všetky operácie danej organizácie. V druhom prípade účty 20-29 možno použiť na zoskupenie nákladov podľa nákladových položiek, miesta pôvodu a iných charakteristík, na výpočet nákladov na výrobky, práce, služby; Účty 30-39 sa používajú na účtovanie podľa nákladových prvkov.

IN oddiel III„Výrobné náklady“ Účtovej osnovy obsahuje iba sedem účtov s konkrétnym obsahom. Zvyšných trinásť účtov nie je označených, ich obsah nie je uvedený. Zloženie neoznačených účtov v súlade s pokynmi na používanie Účtovnej osnovy stanovuje organizácia na základe charakteristík svojej činnosti, štruktúry a organizácie riadenia.

Účty 20-29 sa týkajú manažérskeho účtovníctva. Sú zostavené v prísnom súlade s metodikou účtovania nákladov podľa nákladových položiek (tabuľka 3).

Tabuľka 3. Účty nákladov na správu
Nákladové účty	Nákladové položky
Účet 20 „Hlavná výroba“	1. Suroviny a materiály
	2. Vratný odpad (podľa kreditu účtu 20)
	3. Nakupované výrobky, polotovary a výrobné služby zvonku
	4. Palivo a energia na technologické účely
	5. Mzdy výrobných robotníkov
	6. Príspevky na sociálne potreby
Účet 23 „Pomocné výroby“	Nákladové položky 1 – 6 na účet 20 „Hlavná výroba“
Účet 25 „Všeobecné výrobné náklady“
	8. Všeobecné výrobné náklady
Účet 26 „Všeobecné prevádzkové náklady“	7. Výdavky na prípravu a rozvoj výroby
	9. Všeobecné výdavky
	10. Ostatné výrobné náklady
Účet 28 „Vady vo výrobe“	11. Straty z manželstva

Účty účtovníctva výrobných nákladov by mali byť doplnené o reflexný účet 27 „Rozdelenie celkových nákladov“ na zrkadlový prenos informácií generovaných vo finančnom účtovníctve na účet 37 „Premietnutie celkových nákladov“.

Účet 27 „Rozdelenie celkových nákladov“ sa používa na účtovanie nákladov účtovaných podľa prvkov počas účtovného obdobia. Suma nákladov podľa prvkov, zaznamenaná vo finančnom účtovníctve na ťarchu účtu 37 „Premietnutie celkových nákladov“, sa súčasne účtuje v prospech účtu 27 „Rozdelenie celkových nákladov“ v súlade s účtami 20-29, na ktorých sa tvoria náklady na nákladové položky objekty, miesta výskytu (strediská zodpovednosti).

Poznámka!

Medzi účtami 27 a 37 je v procese zaznamenávania primárnych údajov o výdavkoch na bežné činnosti zachovaná úplná rovnosť. Obrat a zostatok na ťarchu účtu 37 „Premietnutie celkových nákladov“ sa vždy rovnajú obratu a zostatku v prospech účtu 27 „Rozdelenie celkových nákladov“. Táto rovnosť je zabezpečená bez priamej korešpondencie medzi účtami 27 a 37 v dôsledku skutočnosti, že zápisy na oboch účtoch sa vykonávajú na základe jedného súboru primárnych dokladov, účtovných výkazov a výpočtov dokumentujúcich výdavky organizácie na bežné činnosti vykazované obdobie.

Ako vytvoriť klasifikátor a kodifikátor pre manažérske účtovníctvo?

Klasifikátory manažérskeho účtovníctva definujú a popisujú rôzne účtovné objekty s ohľadom na ich jednoznačnú interpretáciu všetkými účastníkmi procesov plánovania, organizácie, stimulácie a kontroly v podniku. Každý podnik si určuje počet a typy použitých klasifikátorov na základe svojich potrieb. Najbežnejšie klasifikátory manažérskeho účtovníctva používané v Ruské spoločnosti, sú:

• druhy vyrábaných produktov, prác a poskytovaných služieb;
• druhy príjmov;
• centrá finančnej zodpovednosti;
• miesta nákladov;
• druhy (ekonomické prvky) nákladov;
• položky kalkulácie;
• druhy aktív;
• druhy záväzkov;
• druhy vlastného kapitálu;
• projekty;
• smery investícií;
• hlavné a pomocné obchodné procesy;
• typy klientov;
• kategórie personálu.

Manažérske výkazy o kľúčových ukazovateľoch výkonnosti (KPI) možno generovať nasledovne (tabuľka 4).

Tabuľka 4. Zoskupenie kľúčových ukazovateľov výkonnosti na účely manažérske výkazníctvo
Ukazovatele	Príklady
Ukazovatele charakterizujúce efektivitu podnikania ako celku
Ukazovatele spokojnosti akcionárov	Návratnosť aktív; ziskovosť peňažných tokov; hodnotu spoločnosti
Ukazovatele spokojnosti zákazníkov	Obrat zákazníkov; množstvo stálych zákazníkov; počet sťažností zákazníkov
Ukazovatele spokojnosti a efektívnosti zamestnancov	produktivita práce; fluktuácia zamestnancov
Ukazovatele charakterizujúce efektivitu podnikových procesov a jednotlivých funkčných oblastí
Ukazovatele efektívnosti pri skladovaní a premiestňovaní tovaru	Rýchlosť obehu tovaru; náklady na straty pri skladovaní
Ukazovatele efektívnosti výroby	Objem výroby; výrobný sortiment
Ukazovatele výkonnosti predaja	Podiel zliav na predajoch; pokrytie klientskej základne; návratnosť predaja
Indikátory kvality	Náklady na certifikáciu; manželský podiel
Ukazovatele výkonnosti personálu	Postoj fondu mzdy na predaj; fluktuácia zamestnancov; počet prijatých zamestnancov v pomere k počtu uchádzačov
Finančné ukazovatele	Ukazovatele likvidity; ukazovatele obratu; ukazovatele ziskovosti; prevádzková páka

Pre tvoju informáciu

V rámci každého klasifikátora je zavedené priebežné číslovanie. Ak je potrebné podrobne upraviť účtovné objekty, môžete použiť viacúrovňovú štruktúru kódu.

Klasifikátory a kodifikátory zohrávajú dôležitú úlohu aj pri automatizácii manažérskeho účtovníctva.

Príklad 2

Na účely manažérskeho účtovníctva a rozpisu nákladov možno účet číslo 23 „Pomocná výroba“ prezentovať napríklad takto:

kde prvé dva znaky sú číslo účtu podľa Účtovnej osnovy (účet 23);

ďalšie tri známky sa prideľujú na základe klasifikátora „Druh výrobkov (práce, služby) pre pomocnú výrobu“ (zápustky na spracovanie kovov za studena a za tepla);

ďalšie tri znaky sú prevzaté z klasifikátora „Položka spotreby pre pomocnú výrobu“ (materiály, palivo a energia atď.);

posledný znak sú voľné znaky.

Potom podúčty výrobný podnik, otvorený na účte 23 „Pomocná výroba“, bude vyzerať nasledovne (tabuľka 5).

Tabuľka 5. Podrobnosti o nákladoch pre účet 23
Číslo podúčtu	Názov účtovného objektu
	Výroba zápustiek pre spracovanie kovov za tepla a za studena
	Materiály
	Nakúpené polotovary
	Palivo a technologická energia
	Základný plat
	Zrážky
	Náklady na špeciálne vybavenie
	Výdavky v obchode
	Straty z manželstva

_____________________

Aké údaje sa odrážajú v účtovných účtoch manažérskych nákladov?

Počítajte 20"Prvotná výroba" odráža priame náklady na výrobu produktov, vykonávanie práce a poskytovanie služieb, ktoré sú jadrom, jadrom činností organizácie. Na ťarchu účtu 20 „Hlavná výroba“ sa zohľadňujú priame náklady spojené s výrobou výrobkov (práce, služby) v súlade s účtom 27 „Rozdelenie celkových nákladov“. V súlade s účtom 23 „Pomocná výroba“ sa na ťarchu účtu 20 „Hlavná výroba“ odpisujú náklady na pomocnú výrobu spojené s vyrobenými výrobkami, vykonanými prácami, službami poskytovanými v hlavnej výrobe.

Nepriame režijné náklady súvisiace s hlavnými výrobnými útvarmi a straty z vád sa odpisujú mesačne na ťarchu účtu 20 „Hlavná výroba“ v súlade s účtami 25 „Náklady na výrobu réžie“ a 28 „Vady vo výrobe“. V dôsledku toho sú na účte 20 „Hlavná výroba“ informácie o zníženej výrobné náklady.

Na konci vykazovaného roka sa účet 20 „Hlavná výroba“ uzatvorí účtovným zápisom v prospech uvedeného účtu na ťarchu účtu 27 „Premietnutie výrobných nákladov“. V ďalšom vykazovaný rok zápisy na účte 20 „Hlavná výroba“ začínajú nulovým zostatkom.

Špecifiká manažérskeho účtovníctva pre polotovary vlastnej výroby sú také, že výrobné náklady na saldo polotovarov sa premietnu ako debetný zostatok. účtu 21 „Polotovary vlastnej výroby“. Tento zostatok sa neuzavrie na konci vykazovaného roka, ale prevedie sa do manažérskeho účtovníctva na nasledujúci vykazovací rok. Účtovný zostatok na ťarchu účtu 21 Polotovary vlastnej výroby sa vyrovná účtovným zostatkom v prospech účtu 27 Rozdelenie celkových nákladov. Na ťarchu účtu 21 „Polotovary vlastnej výroby“ v súlade s účtom 20 „Hlavná výroba“ sa premietajú náklady na výrobu polotovarov prijatých na sklady a sklady. V prospech účtu 21 sa opäť v súlade s účtom 20 „Hlavná výroba“ odpisujú náklady na polotovary prevedené na ďalšie spracovanie do iných stupňov alebo predané tretím organizáciám a jednotlivcom.

Na účte 23 „Pomocná výroba“ informácie sa odrážajú v nákladoch podniku na výrobky a služby pomocné k hlavnej výrobe. Priame náklady na pomocnú výrobu sa účtujú na ťarchu účtu 23 „Pomocná výroba“ v súlade s účtom 27 „Rozdelenie celkových nákladov“. Náklady na správu a údržbu pomocných výrobných jednotiek sa účtujú na ťarchu účtu 23 „Pomocná výroba“ v súlade s účtom 25 „Všeobecné výrobné náklady“. V prospech účtu 28 „Vady vo výrobe“ na ťarchu účtu 23 „Pomocná výroba“ sa odpisujú straty z vád vznikajúcich v odboroch pomocnej výroby.

Poznámka!

Premietnutie pomocných výrobných nákladov do manažérskeho účtovníctva nevyhnutne vedie k tomu, že určité podmienky na ťarchu účtu 23 „Pomocná výroba“ sa tvorí zostatok, ktorý charakterizuje neuzavreté náklady odborov pomocnej výroby, teda v skutočnosti nedokončenej výroby. Zostatok nie je možné vylúčiť a je stanovený v manažérskom účtovníctve na konci každého mesiaca. Okrem toho sa tento zostatok neuzavrie na konci vykazovaného obdobia a prevedie sa do manažérskeho účtovníctva na nasledujúci rok vykazovania.

Debetom účet 25 „Všeobecné výrobné náklady“údaje o vynaložených nákladoch za určité časové obdobie (kalendárny mesiac) sa premietajú do súvzťažnosti s účtom 27 „Rozdelenie celkových nákladov“. Mesačná výška skutočných nákladov sa premietne v prospech účtu 25 „Všeobecné výrobné náklady“ na ťarchu účtov:

• 20 „Hlavná výroba“ - pre výšku nákladov v hlavných výrobných oddeleniach;
• 23 „Pomocná výroba“ - za výšku nákladov v divíziách pomocnej výroby;
• 28 „Vady vo výrobe“ - pre výšku nákladov pripadajúcich na odmietnuté výrobky;
• 29 „Produkcia služieb a farmy“ - za výšku nákladov v divíziách výroby služieb a farmách.

Na účte 26 „Všeobecné obchodné náklady“ informácie sa odrážajú na všeobecných nákladoch na riadenie, ktoré s nimi priamo nesúvisia výrobné procesy, ako aj o nákladoch zahrnutých v nákladovej položke „Ostatné výrobné náklady“. Na ťarchu účtu 26 „Všeobecné náklady“ v súlade s účtom 27 „Rozdelenie všeobecných nákladov“ sú všetky sumy výdavkov súvisiace s tento účet. Po dokončení všetkých operácií vykazovaného roka sa účet 26 „Všeobecné náklady“ uzavrie účtovným zápisom v prospech uvedeného účtu na ťarchu účtu 27 „Rozdelenie všeobecných nákladov“.

Účet 28 „Vady vo výrobe“ slúži na premietnutie informácií o nákladoch na zistené závady, nákladoch na ich odstránenie a identifikáciu konečných strát z závad v danom období. Obvyklý cyklus identifikácie strát z defektov je jeden mesiac.

Náklady na odmietnuté položky, ktoré nepodliehajú oprave (konečné vady), sa účtujú na ťarchu účtu 28 „Vady vo výrobe“ v súlade s účtami 20 „Hlavná výroba“ a 23 „Vedľajšia výroba“. Dodatočné náklady na odstránenie nedostatkov sa účtujú aj na ťarchu účtu 28 „Vady vo výrobe“ v súlade s účtom 27 „Rozdelenie celkových nákladov“. Náklady spojené s odstraňovaním nedostatkov sa premietajú do znížených výrobných nákladov, preto sa na ťarchu účtu 28 „Vady vo výrobe“ účtuje zodpovedajúca časť režijných nákladov účtovaním v prospech účtu 25 „Výrobná réžia“.

Straty z vád, zaúčtované na ťarchu účtu 28 „Vady vo výrobe“, sa znižujú o náklady na odmietnuté položky za cenu možného použitia, ako aj o sumy, ktoré je potrebné vymáhať od osôb zodpovedných za vady – zamestnancov organizácie alebo dodávateľov nekvalitných materiálov a polotovarov, ktoré viedli k chybám. V manažérskom účtovníctve sa tieto náhrady účtujú v prospech účtu 28 „Vady vo výrobe“ na ťarchu účtu 27 „Premietnutie výrobných nákladov“. Poznač si to účet 28 „Vady vo výrobe“ nemá ku dňu ukončenia (koniec mesiaca) zostatok.

Na účte 29 „Servisné odvetvia a farmy“ výdavky odvetví služieb a fariem, ktoré priamo nesúvisia s hlavným, sa odrážajú v súvahe organizácie výrobné činnosti organizácie (napríklad výdavky rekreačného strediska, jedálne a iných oddelení služieb).

Sumy nákladov sa účtujú na ťarchu účtu 29 „Výroba služieb a zariadenia“ v súlade s účtom 27 „Rozdelenie celkových nákladov“. Nepriame náklady na riadenie servisných oddelení sa účtujú mesačne na ťarchu účtu 29 „Výroba služieb a zariadenia“ v súlade s účtom 25 „Všeobecné výrobné náklady“.

V manažérskom účtovníctve sa na účte 29 „Výroba služieb a zariadenia“ informácie o nákladoch zohľadňujú kumulatívne, na základe časového rozlíšenia od začiatku vykazovaného roka. Debetný zostatok na konci každého vykazovaného mesiaca odzrkadľuje výšku nákladov vynaložených od začiatku vykazovaného roka, čo uľahčuje kontrolu nákladov zodpovednými strediskami a rozpočtovými položkami.

Aké sú vlastnosti zohľadnenia nákladov v manažérskom účtovníctve?

Regulačným základom pre zohľadnenie nákladov v manažérskom účtovníctve sú účtovné predpisy „Náklady organizácie“ PBU 10/99 (ďalej len PBU 10/99), schválené vyhláškou Ministerstva financií Ruska zo dňa 05.06.1999 č. 33n (v znení zo dňa 04.06.2015). Pozrime sa na možnosti premietnutia nákladov do manažérskeho účtovníctva.

jamožnosť

V súlade s PBU 10/99 sa výdavky na druhy činností organizácie, pre ktoré sa predaj výrobkov odráža na účte 90 „Tržby“ tvoria podľa týchto prvkov:

• materiálové náklady;
• cena práce;
• príspevky na sociálne potreby;
• odpisy;
• iné náklady.

Na účtovanie každého prvku je možné viesť samostatný účet manažérskeho účtovníctva. V časti III Účtovnej osnovy „Výrobné náklady“ si môžete otvoriť nasledujúce účty:

tridsať" Materiálové náklady»;

31 „Náklady práce“;

32 „Odpočty na sociálne potreby“;

33 „Odpisy“;

34 „Ostatné náklady“;

37 „Odraz celkových nákladov“.

Na ťarchu účtu 30 „Materiálové náklady“ v súlade s účtami 10 „Materiál“, 16 „Odchýlky v obstarávacej cene hmotného majetku“, 60 „Zúčtovanie s dodávateľmi a dodávateľmi“ náklady na spotrebovaný materiál, nakúpenú energiu, priemyselné práce vykonané tretími osobami, vecnú zložku ostatných nákladov. sa odráža v korešpondencii s príslušnými účtami . K účtu 30 môžete otvárať podúčty podľa druhov a oblastí materiálových nákladov.

Na ťarchu účtu 31 „Mzdové náklady“ v súlade s účtami 70 „Zúčtovanie s personálom za odmeny“, 96 „Rezervy na budúce výdavky“ sa premietajú sumy časovo rozlíšených miezd vrátane všetkých foriem odmien a iných foriem odmien pre zamestnancov vrátane vrcholového manažmentu. Tento účet odráža rôzne sociálne platby na úkor prostriedkov organizácie, ktoré nemožno odpísať na ťarchu účtu 69 „Výpočty za sociálne poistenie a poskytovanie“. Debet tohto účtu zahŕňa: prírastky k rezervám na nadchádzajúcu dovolenku, na výplatu ročnej odmeny za dlhoročnú službu atď. K tomuto účtu sa odporúča viesť podúčty, ktoré charakterizujú druhy a smery miezd.

Na ťarchu účtu 32 „Odvody na sociálne potreby“ v súlade s účtom 69 „Výpočty na sociálne poistenie a zabezpečenie“ premietnuť sumy sociálnych platieb (podúčet 1 – výpočty sociálneho poistenia, podúčet 2 – výpočty dôchodkov, podúčet 3 – výpočty povinného zdravotného poistenia).

Na ťarchu účtu 33 „Odpisy“ v súlade s účtami 02 „Odpisy dlhodobého majetku“, 04 „Nehmotný majetok“, 05 „Odpisy dlhodobého nehmotného majetku“ sa zohľadňujú výdavky organizácie na odpisy časovo rozlíšené v súlade s prijatými metódami a odpisovými sadzbami.

Na ťarchu účtu 34 „Ostatné náklady“ v korešpondencii s účtami 60 „Vyrovnania s dodávateľmi a dodávateľmi“, 71 „Vyrovnania so zodpovednými osobami“, 76 „Vyrovnania s rôznymi dlžníkmi a veriteľmi“, 79 „Vnútropodnikové vyrovnania“ a ostatné účty odrážajú výdavky, ktoré nie sú zohľadnené v iných účtoch na účtovanie výdavkov ekonomické prvky, keďže nepatria ani jednému z nich.

Dôležité!

Vedenie podúčtov je v tomto prípade povinné, pretože výdavky vyjadrené na účte sú heterogénne, čo môže skresliť informácie a v dôsledku toho manažérske rozhodnutia.

Účty účtovania nákladových prvkov sa každý mesiac uzatvárajú na ťarchu účtu 37 „Premietnutie celkových nákladov“ s týmto zápisom:

Debetný účet 37 „Premietnutie celkových nákladov“ Kreditný účet 30 „Materiálové náklady“, 31 „Náklady práce“, 32 „Odvody na sociálne potreby“, 33 „Odpisy“, 34 „Ostatné náklady“.

Sumy zinkasované na účte 37 sa rozdelia medzi kalkulačné účty a zaúčtujú sa na ťarchu účtov 20 „Hlavná výroba“, 23 „Pomocná výroba“, 25 „Všeobecné výrobné náklady“, 26 „Všeobecné náklady“, 29 „Výroba služieb a farmy“ , ako aj na ťarchu účtu 44 „Tržby“.

Dôležité!

Hoci sa počet účtov zvyšuje, počet účtovných záznamov (účet korešpondencie) klesá, pretože sa používajú reflexné obrazovky faktúr.

IImožnosť

Všetky výdavky organizácie na bežnú činnosť sú zoskupené na účtoch 30-34 podľa nákladových položiek. Každý mesiac sa tieto účty uzatvárajú na ťarchu účtu 37 „Premietnutie celkových nákladov“. Zároveň sa rovnaké sumy nákladov účtujú v prospech účtu 27 „Rozdelenie celkových nákladov“ v súlade s účtami 20 „Hlavná výroba“, 23 „Pomocná výroba“, 25 „Všeobecné výrobné náklady“, 26 „ Všeobecné výdavky“, 29 „Výroba služieb a zariadenia“

V dňoch 20., 23., 29 odrážať priame výrobné náklady v analytickom členení podľa oddelenia (miesta nákladov), čo zabezpečuje kontrolu nad odchýlkami od noriem alebo od štandardných (plánovaných) nákladov.

Počet je 25 skupinové výrobné režijné náklady podľa odhadov výrobných oddelení (pobočky, dielne, lokality a pod.). To umožňuje kontrolovať odchýlky skutočných výdavkov podľa rozpočtových položiek.

Počet je 26 skupina všeobecných režijných nákladov na kontrolu dodržiavania rozpočtov pobočkami, riadiacimi jednotkami a inými zodpovednými strediskami (nákladové strediská). Na samostatnom podúčte 26 sú obchodné a iné predajné náklady zoskupené na podrobné účtovanie a monitorovanie súladu s odhadmi príslušných obchodných a obchodných divízií.

Účty 25, 26 sa uzatvárajú mesačne, odpisujú sa na nich inkasované sumy na ťarchu účtov 20, 23, 29. Tým je zabezpečená možnosť kalkulácie znížených a úplných výrobných nákladov výrobkov (práce, služby) aj pri zohľadnení komerčné výdavky.

Pre účty 20, 23, 29 je potrebné viesť dva podúčty: 1 „Nedokončená výroba“ a 2 „Kalkulované výdavky za vykazované obdobie“. Na konci vykazovaného roka sa vypočítané výdavky uzavrú zápisom:

Debetný účet 27 „Rozdelenie celkových nákladov“ Kreditný účet 20 „Hlavná výroba“, 23 „Pomocná výroba“, 29 „Výroba služieb a zariadenia“.

Účet 37 „Premietnutie celkových nákladov“ sa uzatvára mesačne zaúčtovaním v ňom zaznamenanej sumy v prospech účtu 37 v súlade s účtami:

15 „Obstarávanie a obstaranie hmotného majetku“ - vo výške nákladov na obstaranie a dodanie zásob organizácii;

40 „Produkcia produktov (práce, služby)“ - za náklady na výrobu produktov, vykonanie prác, poskytovanie služieb vrátane všeobecných administratívnych nákladov. Tieto sa účtujú na samostatnom podúčte a mesačne sa odpisujú priamo na ťarchu účtu 90 „Tržby“ ako náklady vykazovaného obdobia;

44 „Predajné náklady“ - pre výšku obchodných nákladov a distribučných nákladov za vykazované obdobie;

ostatné účty v závislosti od charakteru bežných výdavkov na bežné činnosti.

Uvažujme o podmienenom príklade použitia účtov manažérskeho účtovníctva.

Príklad 3

Spoločnosť používa nasledujúci systém manažérskeho účtovníctva (tabuľka 6-8).

Tabuľka 6. Manažérske účty a príklady dátových záznamov
	Debet z účtu	Úver na účet	Sum
Výdavky podľa prvkov sú preskupené a zaznamenané na účtoch manažérskeho účtovníctva
Odpad zo surovín a zásob bol odpísaný v cene možného použitia
Náklady na zistené chyby
Všeobecné výrobné náklady pomocných výrobných jednotiek boli odpísané
Náklady na výrobky a služby pomocnej výroby prevedené do hlavnej výroby
Všeobecné výrobné náklady hlavnej výroby a súvisiace s opravou chýb boli odpísané
Sumy vymožené ako kompenzácia strát z manželstva
Konečná suma strát z defektov sa odpisuje ako hlavné výrobné náklady

Tabuľka 7. Odraz zostatkov na účtoch
Skontrolujte	Názov účtu	Vstup č.	Obrat		Zostatok
			prostredníctvom debetu	na pôžičku	prostredníctvom debetu	na pôžičku
	Prvovýroba
Celkom
	Pomocná výroba
Celkom
	Všeobecné výrobné náklady
Celkom
	Všeobecné prevádzkové náklady
	Odraz výrobných nákladov
Celkom
	Chyby vo výrobe
Celkom
	Odvetvia služieb a farmy

Tabuľka 8. Zostatok účtov manažérskeho účtovníctva
Skontrolujte	Revolúcie		Zostatok
	prostredníctvom debetu	na pôžičku	prostredníctvom debetu	na pôžičku
Sum

________________

Tak sme sa pozreli všeobecné ustanovenia súvisiace s nákladovým účtovníctvom v manažérskom účtovníctve. Na základe týchto informácií robí manažment dôležité manažérske rozhodnutia, preto musia byť včasné, úplné a relevantné. Venujme pozornosť aj nasledujúcemu: v kríze väčšina manažérov uprednostňuje zníženie počtu zamestnancov, aby znížili náklady. Prax však ukazuje, že po výraznom znížení nie je možné podnik úplne obnoviť. Kvalifikovaný personál odchádza a nevracia sa, keď sa situácia stabilizuje. Tento článok má preto pomôcť manažmentu pochopiť ďalšie nákladové položky, ktoré možno znížiť bez zníženia počtu zamestnancov vo výrobe.

O. P. Ovchinnikova, doktorka ekonómie. vedy, prof.