Typológia manažérskych rozhodnutí. Rozhodnutia manažmentu Delegovanie právomoci musí byť komplexné

2. Typológia manažérskych rozhodnutí

Manažérske rozhodnutie v podniku je tvorivým aktom riadiaceho subjektu (jednotlivca alebo skupinovej osoby), ktorý určuje program činnosti tímu na efektívne riešenie naliehavého problému na základe poznania objektívnych zákonitostí fungovania riadeného systému a analýzu informácií o jeho stave.

Kritériá na klasifikáciu manažérskych rozhodnutí:

· stupeň opakovateľnosti;

· významnosť cieľa;

· sféra vplyvu;

· trvanie implementácie;

· predpokladané dôsledky rozhodnutia;

· metóda vývoja riešenia;

· počet výberových kritérií;

· počet zvažovaných cieľov;

· forma rozhodovania;

· spôsob stanovenia rozhodnutia;

· charakter použitých informácií;

· rýchlosť rozhodovania;

· funkčná orientácia;

· funkčný obsah;

· stupeň regulácie;

· tvorivý prínos manažérov k rozvoju;

· metóda zdôvodňovania rozhodnutí na základe systémovej analýzy;

· zdroj výskytu.

Charakteristika niektorých typov manažérskych rozhodnutí.

Rozhodnutia sa podľa zdroja pôvodu delia na iniciatívne, na príkaz a na návrh „zdola“. Z psychologického hľadiska je najväčšou ťažkosťou situácia vyvinúť riešenie podľa pokynov, pretože systematické „ukladanie“ rozhodnutí môže poškodiť prejav ľudskej iniciatívy.

Podľa právnej formalizácie môžu mať rozhodnutia formu plánu, príkazu, pokynu, pokynu; Podľa spôsobu zaznamenávania sa delia na ústne a písomné. Pri klasifikácii rozhodnutí manažmentu na základe právnej formalizácie je potrebné pamätať na rozdiel medzi príkazom a smernicou.

Na základe rozhodovacieho subjektu sa rozlišujú rozhodnutia: individuálne, kolektívne a kolegiálne. Prvú prijímajú osobne manažéri, druhú - tímy podnikov a organizácií, tretiu - kolegiálne orgány (rady, rady atď.).

Na základe miery jedinečnosti sa riešenia delia na rutinné a inovatívne. Inovatívne riešenie sa vyznačuje špecifickosťou v štruktúre rozhodovacieho procesu a v obsahu jeho jednotlivých etáp.

Podľa vývojových metód sa rozlišujú kvantitatívne riešenia, vrátane metód matematického programovania, štatistických metód; ako aj heuristické rozhodnutia založené na použití logiky, intuície, každodenného života a znalostí rozhodovateľa. Použitie metód matematického programovania nám umožňuje nájsť optimálne riešenie na základe vopred stanovených parametrov.

Podľa stupňa neistoty, v závislosti od množstva informácií, ktoré má rozhodovateľ k dispozícii, sa rozhodnutia delia na:

· na deterministický – akceptovaný za podmienok istoty, za prítomnosti úplných informácií;

· pravdepodobnostný – akceptovaný za podmienok pravdepodobnostnej istoty (riziko);

· neisté – rozhodnutia prijaté v podmienkach neistoty, t.j. pri absencii potrebných informácií o probléme.

Rozhodnutia manažmentu možno klasifikovať aj z hľadiska počtu zvažovaných cieľov - ako jednoúčelové a viacúčelové.

Podľa stupňa regulácie, teda toho, ako prísne sú stanovené podmienky konania podriadených, sa rozhodnutia rozlišujú na regulujúce, usmerňujúce a odporúčajúce.

Regulačné rozhodnutia úplne riadia činnosť podriadených, vylučujúc ich nezávislosť. V tomto prípade sa od podriadených vyžaduje iba bezpodmienečná pracovitosť.

Orientačné rozhodnutia jednoznačne určujú iba hlavné aspekty činnosti, zatiaľ čo pri riešení sekundárnych otázok je povolený prejav nezávislosti podriadených.

Na základe ich funkčných charakteristík (obsahu) môžu byť rozhodnutia ekonomické, sociálne, technické, politické alebo organizačné.

Vzhľadom na to, že akékoľvek manažérske rozhodnutie je založené na predbežných prognózach, rozhodnutia sa rozlišujú podľa období pôsobenia: dlhodobé (perspektívne) a operatívne.

Sľubné riešenia sú identifikované v všeobecný prehľad, udávajú len smery pre realizáciu konkrétneho cieľa. (V obchode napr. dosiahnutie zvýšenia produktivity práce, kvality služieb a pod.)

Prevádzkové riešenia zabezpečiť opatrenia na implementáciu prognóz vývoja (konkrétne druhy prác, termíny ich vykonania a výkonní pracovníci).

Celú škálu manažérskych rozhodnutí v závislosti od povahy problémov a metód ich riešenia možno rozdeliť do typov.

S prihliadnutím na stereotypné situácie a použitú metódu sa teda rozlišujú programovateľné a neprogramovateľné riešenia.

3. Podmienky a faktory kvality manažérskych rozhodnutí

Požiadavky na manažérske rozhodnutia:

· požiadavka jednorazového dopadu na objekt kontroly;

· alternatívny charakter riešení;

· SD musí byť účelové;

· každé manažérske rozhodnutie musí sprevádzať akčný program;

· každému TUR musia byť poskytnuté zdroje a organizačná podpora;

· SD musí byť cielené;

· požiadavka zodpovednosti za trvalo udržateľný rozvoj;

· zohľadnenie rizika pri prijímaní SD;

Existovať nasledujúce dôvody nekvalitné riešenia:

· veľký objem prijímaných rozhodnutí, ktorý neumožňuje každé z nich dôkladne rozvinúť a zdôvodniť;

· nesúlad novoprijatých rozhodnutí s už prijatými, čo spôsobuje duplicitu, nesúlad konania a konflikty;

· prijímanie „nejasných“ rozhodnutí, ktoré nemajú konkrétny obsah, odrážajú len všeobecný postoj;

· nedostatočné Informačná podpora, ktorého dôsledkom je vývoj slabých riešení, ktorých realizáciou sa neodstráni podstata konkrétneho problému.

Najkomplexnejšou súčasťou systému riadenia podniku je riadenie kvality jeho produktov. S cieľom zabezpečiť vysoká kvalita produktov, je potrebné zorganizovať efektívny systém kontroly, počnúc kontrolou vstupných surovín a končiac organizáciou popredajného servisu.

Kontrola kvality je systém opatrení na zabezpečenie hospodárnej výroby tovarov a služieb, ktorých kvalita zodpovedá potrebám spotrebiteľov. Účinnosť tohto systému opatrení v mnohých ohľadoch závisí od kvality rozhodnutí manažmentu, ktoré ho sprevádzajú.

V riadiacich pracovníkoch musíte vedieť do budúcnosti. Tu by ste nemali šetriť, pretože... „Lakomec platí dvakrát“ – za nadmerné aj nedostatočné počty. Po druhé, zdôvodniť organizačné zmeny v systéme riadenia: konsolidácia alebo oddelenie oddelení a služieb, prerozdelenie riadiacich funkcií, najmä ich centralizácia v riadení závodu a naopak. prevody do...

Vzťahy s odborovými organizáciami a pod. Vo veľkých firmách existuje centralizácia personálne služby. Kapitola 3. Hodnotenie efektívnosti systému personálneho manažmentu organizácie. To netreba dokazovať trhové podmienky efektívnosť ekonomická aktivita vo veľkej miere závisí od kvality práce služby personálneho manažmentu, efektívnosti ich rozhodnutí...

Náklady a prínosy. Plánovanie na farme vykonávajú profesionálni ekonómovia-manažéri, manažéri a špecialisti výroby. štrukturálne členenia. V trhových podmienkach podnik vyžaduje moderný systém finančného riadenia založený na vypracovaní dlhodobej stratégie – podnikateľského plánu. Podnikateľský plán odráža typy činností, ktoré...

1. Typy manažérskych rozhodnutí.

2. Praktická klasifikácia manažérskych problémov, úloh a situácií.

3. Typológia manažérskych rozhodnutí a ich charakteristika.

4. Individuálne a skupinové rozhodnutia manažmentu.

5. Intuitívne a racionálne manažérske rozhodnutia a ich charakteristické schopnosti.

1. Typy manažérskych rozhodnutí.

V procese riadenia sociálno-ekonomických systémov sa prijímajú opatrenia na ovplyvňovanie skupín pracovníkov. Tieto opatrenia sú výsledkom manažérskych rozhodnutí vypracovaných v riadiacom aparáte za aktívnej účasti celej pracovnej sily. Odôvodňovanie, prijímanie a organizácia vykonávania rozhodnutí sú hlavným obsahom riadiaceho procesu.

Rozhodnutie manažmentu je jednorazový akt ovplyvnenia objektu subjektom manažmentu, ktorým sa stanovuje program práce zameraný na definovanie a realizáciu konkrétneho cieľa vyplývajúceho zo všeobecných úloh, ktorým čelí spravovaný objekt. Vychádza z analýzy skutočného stavu a alternatív jeho riešenia.

Riadiaci proces zahŕňa evidenciu, zber a spracovanie informácií, prípravu a výber alternatív riešenia, určovanie zabezpečenia zdrojov a fáz ich implementácie, kontrolu a analýzu ich implementácie. Tento proces je súborom súkromných cyklov prípravy, prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí.

Príprava, prijímanie a realizácia rozhodnutí sú súčasťou riadiaceho procesu, ktorý odráža jeho hlavný obsah a vyznačuje sa jednorazovým konaním, alternatívnym charakterom, zameraním a prítomnosťou akčného programu. Riešenie je skutočné len vtedy, keď je podporované zdrojmi a organizáciou. Preto musí byť každé rozhodnutie cielené. Toto ustanovenie organicky spája proces rozhodovania a implementácie.

V závislosti od cieľov a metód rozvoja sa rozlišujú tieto hlavné typy manažérskych rozhodnutí:

Z hľadiska mierky objektu - globálny, pokrývajúci všetky väzby riadeného systému; miestne, adresované konkrétnemu odkazu alebo divízii.

Podľa charakteru cieľov - strategické, definujúce všeobecné ciele; taktické, v ktorých sa rozvíjajú špecifickejšie úlohy zamerané na implementáciu predtým vypracovanej stratégie; operatívne, zamerané na vykonávanie prioritných úloh.

Podľa obdobia realizácie - dlhodobé (dlhodobé), navrhnuté na dlhé časové obdobie; aktuálne (strednodobé), ktoré sú súčasťou, spresnenie a objasnenie perspektívnych; regulačné (krátkodobé) zamerané na zabezpečenie realizácie súčasných a budúcich rozhodnutí.

V závislosti od okruhu problémov, ktoré sa pri riešení zvažujú – komplexné, spojené so zmenami v mnohých aspektoch činnosti spravovaného objektu; súkromné (tematické), súvisiace s jedným z aspektov činnosti spravovaného objektu; v ich zložení sa podľa prevládajúceho obsahu rozlišujú technické, ekonomické, sociálne a organizačné riešenia.

Podľa metód zdôvodňovania (s určitou mierou konvencie) – formalizovateľné, pri zdôvodňovaní ktorých sa hojne využívajú matematické metódy; neformálne, ktoré sú odôvodnené najmä heuristickými metódami.

Podľa podmienok, za ktorých sa prijímajú, sa rozhodnutia prijímajú za podmienok istoty (spravidla sú dobre štruktúrované (deterministické)); rozhodnutia prijaté v podmienkach neistoty, klasifikované ako prieskumné (často sú spojené s kvalitatívnymi skokmi vo vývoji výroby).

Podľa spôsobu ovplyvňovania kontrolovaného objektu - direktívy, ktoré sa oznamujú vykonávateľovi formou príkazu, pokynu, záväzného na vykonávanie nepriameho ovplyvňovania, ktorého vypracovanie a realizácia sa uskutočňuje na základe tzv. používanie prostriedkov stimulujúcich zvýšenú efektivitu výroby.

Táto klasifikácia pomáha identifikovať štandardné rozhodnutia charakterizované určitým súborom charakteristík a rozvíjať štandardné procesy na ich odôvodnenie, prijatie a organizáciu implementácie. Táto typizácia procesov umožňuje určiť rozsah rozhodnutí vypracovaných v určitých oddeleniach riadiaceho aparátu a prijatých na rôznych hierarchických úrovniach, zloženie informácií používaných na tento účel, typické spôsoby spracovania informácií, systém formalizácie prijatých rozhodnutí, procesy ich kontroly a stimulácie realizácie.

2. Praktická klasifikácia manažérskych rozhodnutí, úloh a situácií.

2.1. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí:

Problém manažmentu je komplexný problém, úloha, ktorá si vyžaduje jeho pochopenie, štúdium, vyhodnotenie a riešenie.

Problémy majú vždy určitý obsah, vznikajú vo svojom čase a mieste, vždy je okolo nich okruh ľudí alebo organizácií, ktoré ich generujú, ale podnik sa kvôli tomu neprestáva rozvíjať. Mení sa pomer jeho vnútorných premenných, mení sa vonkajšie prostredie a v dôsledku toho prirodzene vznikajú zložité problémy, ktoré je potrebné riešiť. Existuje tu vzťah príčiny a následku. Zmenili sa napríklad daňové sadzby, zastarali technológie atď.

Problémy riadenia sú klasifikované podľa nasledujúcich kritérií:

- stupeň dôležitosti a naliehavosti. Najdôležitejšie problémy sú zvyčajne aj najnaliehavejšie;

- stupnica následkov v prípadoch prijímania alebo nerobenia rozhodnutí a počet organizácií a jednotlivcov, ktorých sa tieto problémy týkajú;

- možnosť riešenia problému za najnižšie náklady a v optimálnom časovom rámci;

- stupeň rizika, spojené s riešením tohto problému a možnosť vzniku nových problémov na tomto základe;

- stupeň štruktúrovania a formalizácie, schopnosť vyjadriť problém kvantitatívne a kvalitatívne atď.

Okrem toho sa problémy môžu líšiť metódami ich vývoja:

1) žiadna alternatíva, keď existuje len jeden spôsob riešenia problémov, neexistujú žiadne iné riešenia;

2) binárne a viacrozmerné, keď problém možno vyriešiť dvoma alebo viacerými spôsobmi;

3) v prípadoch, keď žiadna z metód nemôže dať kladnú odpoveď na otázku, ako problém vyriešiť, sa používa kombinovaná metóda. Spočíva v spájaní jednotlivých častí a metód riešenia problémov, ktoré si navzájom neodporujú. Vo všeobecnosti je to základ pre následné postupné riešenie problému.

Typy problémov sa posudzujú podľa nasledujúcich kritérií:

Strategické, zamerané na vytvorenie základne strategických údajov, ich pochopenie, štúdium, vyhodnotenie a praktické využitie;

Taktické, ktorých rozuzlenie sa vyskytuje vo viac krátka doba ako strategické;

Dlhodobé, strednodobé a krátkodobé, bežné;

Podľa úrovní riadenia – vrcholový, stredný a nižší manažment.

Každý manažér v akejkoľvek organizácii alebo podniku sa od prvých krokov vo svojej činnosti okamžite stretáva s množstvom problémov. Môžu byť malé alebo veľké, riešiteľné alebo nerozpustné, mimoriadne nebezpečné alebo málo nebezpečné. Dôvod ich výskytu spočíva v samotnej práci ľudí. Problémy s riadením vznikajú v dôsledku nežiaducich javov internej alebo externej povahy, dosahovania pracovných výsledkov, ktoré sa líšia od plánovaných, chybného konania vedenia a bežných výkonných pracovníkov. Medzi hlavné príčiny vzniku problémov s riadením patria:

Spočiatku chybné ciele organizácie, metódy a termíny na ich dosiahnutie;

Nesprávne zásady a postupy zamestnancov;

Nesprávne kritériá na hodnotenie schopností podniku a zamestnancov;

Úmyselné porušenia v oblasti strojárstva, technológie, financií, dodávok atď.;

Zmeny v politike a ekonomike štátu;

Prírodné katastrofy a katastrofy (požiar, povodeň atď.).

2.2. Klasifikácia manažérskych úloh:

Úlohy, ktoré sa vyskytujú v rámci organizácie, sa zvyčajne nazývajú manažérske úlohy. Zodpovednou osobou za riešenie problémov organizácie je manažér. Hlavná náplň činnosti manažéra sa realizuje prostredníctvom riešenia manažérskych problémov na všetkých stupňoch výkonu manažérskych funkcií. Čo je úlohou v psychologickom chápaní slova?

Úloha je daný cieľ určité podmienky, čo sa dosiahne určitou transformáciou týchto podmienok. Úloha zahŕňa:

Požiadavky sú cieľom

Podmienky sú známe

Hľadá sa neznáme, ktoré je formulované v otázke.

Pri riešení problému sa objavujú všeobecné vzorce myslenia – logické a intelektuálne. Porovnanie týchto strán rozhodnutia naznačuje, že sa nezhodujú: použité informácie (subjektívna stránka) úplne nekorelujú s objektívnymi informáciami. To viedlo psychológov k záveru, že v procese riešenia problému sa všetky informácie v ňom obsiahnuté neosvojujú okamžite, ale získavajú sa pri tomto riešení.

Manažérske úlohy sú často tvorivé úlohy a možno ich považovať za vývoj riešenia a za vývoj samotného problému. Nevyhnutným predpokladom úspešného riešenia problému je reflexia, teda uvedomenie si jeho podstatných stránok, ktoré závisí od osobnosti vedúceho.

V procese riešenia manažérskych problémov sa realizujú intelektuálne a osobnostné schopnosti manažérov. Najtypickejšie štýly myslenia lídra možno identifikovať:

1) systémový štýl, v ktorom sa kladie dôraz na určenie metódy riešenia problému (problému), - v tomto prípade je problém často rozdelený na jednotlivé zložky;

2) intuitívny štýl, keď sa problém ako celok uvedomí a zváži možné metódy jej povolenie;

3) receptívny štýl, ktorý sa vyznačuje zameraním sa na jednotlivé detaily problému;

4) percepčný štýl, ktorý sa vyznačuje túžbou nadviazať vzťahy medzi rôznymi zložkami problému.

Manažérske úlohy majú svoje vlastné charakterové rysy:

1. Tieto úlohy môžu obsahovať neisté alebo protichodné podmienky.

2. Problém nemusí obsahovať informácie o možných spôsoboch jeho riešenia.

3. Neexistujú jasné algoritmy na riešenie takýchto problémov.

4. Úlohy manažmentu sa často riešia pod časovým tlakom.

Existujú tri hlavné typy úloh riadenia:

1) úlohy koncepčného plánu (strategické, súvisiace s dlhodobým plánovaním, prognózovanie);

2) úlohy súvisiace s technickou a technologickou stránkou fungovania organizácie;

3) úlohy súvisiace s pôsobením ľudského faktora (personálna, psychická klíma, motivácia a pod.).

Na klasifikáciu úloh manažmentu si môžete vybrať nasledujúce kritériá (a môžu existovať aj iné): obsah, uskutočniteľnosť, kompetencia, zložitosť.

Kritérium realizovateľnosti úlohy – všetky úlohy manažmentu možno rozdeliť na riešiteľné a neriešiteľné.

Kritériom vedomostí manažéra je, že všetky manažérske úlohy sú rozdelené na tie, ktoré patria do oblasti kompetencie manažéra a tie, ktoré nie sú v tejto oblasti.

Kritériom hodnotenia stupňa funkčných nákladov je, že úlohy riadenia podľa tohto kritéria môžu byť ľahké alebo ťažké.

Pri riešení manažérskych problémov má každý manažér svoj subjektívny systém hodnotenia podstaty a hierarchie riešenia problémov, preto hodnotí:

1) aké úlohy riadenia sa musia bez problémov vyriešiť;

2) aké úlohy riadenia nemožno vo výnimočných prípadoch vyriešiť;

3) ktoré úlohy riadenia možno úplne ignorovať.

Na základe toho existujú dve extrémne zóny významu úloh riadenia:

1) mimoriadne významné riadiace úlohy;

2) úlohy druhoradého významu (môžu prejsť z 1. zóny do 2., ak nie sú včas vyriešené, a naopak).

Pre každého manažéra organizácie je veľmi dôležité nastaviť mieru významnosti úloh manažmentu na konkrétne obdobie, niektorí manažéri však považujú za významné všetky úlohy manažmentu – to závisí od úrovne manažmentu – čo znamená, že potrebujete vedieť zvoliť stratégiu riešenia problémov manažmentu.

2.3. Klasifikácia manažérskych situácií:

Pri klasifikácii manažérskych situácií je vhodné vychádzať predovšetkým z príčin ich vzniku, keďže vznik situácií je spôsobený buď zmenami vonkajšieho prostredia, alebo zmenami v procese realizácie cieľov organizácie.

Cieľová orientácia v popise činností výrobná organizácia a jeho vonkajšie prostredie by malo byť hlavným pri identifikácii znakov vznikajúcich situácií. Všetky situácie primárne súvisia buď s realizáciou vopred stanoveného cieľa (splnením výrobný program, rekonštrukcia, zdokonaľovacie školenie personálu a pod.), prípadne s formovaním nových cieľov (proces rozvoja systému).

Existuje však aj tretí typ procesov, ktoré sa bežne nazývajú adaptívne alebo prechodné. V takýchto procesoch sa rozlišujú určité štádiá akumulácie problémov a vedomostí potrebných na ich riešenie. Typickým príkladom situácií, ktoré vznikajú pri prechodných procesoch, je zmena vlastností jednotlivých produktov.

Problém s popisom situácií:

Ďalším krokom je správne popísanie situácií. V tejto súvislosti je potrebné nájsť alebo vypracovať klasifikáciu informačných tokov prijateľnú na tento účel.

Prvý znak klasifikácia je rozdelenie informácií na stupnice: nominálne, čo vám umožňuje určiť vlastnosti objektu v mnohých ďalších správach; ordinálny, ktorý dáva predstavu o dominancii objektov v sérii správ; kvantitatívny, ktorý stanovuje jednotky merania objektu. Druhé znamenie klasifikácie - logický obsah správ o objektoch, ich vlastnostiach a vzťahoch. Tretie znamenie- pomer informačných tokov k cieľovej funkcii ekonomického systému . Štvrté znamenie- vzťah informačných tokov k danému riadiacemu systému. Na základe tejto vlastnosti sa rozlišujú externé a interné správy. Piate znamenie- povaha transformácií vo vzťahu k uvažovanému systému. Na jeho základe sa všetky správy týkajú typov procedúr (heuristické, výpočtové, modelovacie), parametrov (čas, subjekty a objekty riadenia), typu transformácií (agregácia, filtrovanie atď.). Šiesty znak- dočasné, charakterizuje stav ekonomických systémov, pokiaľ ide o čas udalosti, cyklus riadenia a frekvenciu prijímania správ.

Vyššie uvedená klasifikácia nám umožňuje popísať formálne aj vecné charakteristiky manažérskych situácií.

3. Typológia manažérskych rozhodnutí a ich charakteristika.

Celú škálu manažérskych rozhodnutí v závislosti od povahy problémov a metód ich riešenia možno rozdeliť do typov.

S prihliadnutím na stereotypné situácie a použitú metódu sa teda rozlišujú programovateľné a neprogramovateľné riešenia. Programovateľné riešenia zvyčajne zahŕňajú štandardné a opakovateľné riešenia. Podľa zahraničnej praxe sa asi 90 % rozhodnutí robí na základe typických situácií. K takýmto situáciám patria situácie spojené s nákupom tovaru, tvorbou sortimentu, výberom personálu a pod. Na ich riešenie sa používa známy model s potrebnými úpravami pre špecifické vlastnosti. Deje sa tak preto, lebo prakticky neexistuje absolútne opakovanie všetkých nuancií situácie.

Neprogramované rozhodnutia zahŕňajú rozhodnutia prijaté v nových situáciách. Môžu byť jednorazové, kreatívneho charakteru a vo veľkej miere závisia od zdravého rozumu a intuície (napríklad vývoj nových technológií, produktov, formovanie novej štruktúry).

Prvou úrovňou sú rutinné vzťahy. Prijímajú sa v súlade so zavedeným mechanizmom a existujúcim akčným programom. Je dôležité študovať vlastnosti situácie, korelovať ju s nahromadenými skúsenosťami, prevziať zodpovednosť konkrétne akcie. Nie je potrebné byť kreatívny, keďže všetky postupy riešenia sú známe.

Druhou úrovňou sú selektívne rozhodnutia. Iniciatíva a sloboda konania na tejto úrovni sa prejavujú v obmedzených medziach. Napríklad pri hodnotení rôznych známych alternatív a výbere tých optimálnych.

Treťou úrovňou sú adaptačné riešenia. Plánujú ďalšie, nepredvídané ťažkosti. Ich vývoj spravidla kombinuje použitie kreatívneho neštandardného prístupu založeného na nových nápadoch s predtým vyvinutými schopnosťami. Dôležitá je osobná iniciatíva vedúceho nájsť nové riešenie známeho problému.

Štvrtá úroveň je inovatívna. Rozhodnutia na tejto úrovni sú spojené so zložitosťou a nepredvídateľnosťou udalostí. To si vyžaduje prijatie mimoriadnych rozhodnutí obsahujúcich inovácie.

Povaha problému je tiež základom používania systémovej analýzy ako jednej z metód zdôvodňovania rozhodnutí. S jeho používaním sú spojené tri typy problémov:

Dobre štruktúrované;

slabo štruktúrovaný;

Neštruktúrovaný.

Štruktúrovanie sa chápe ako možnosť kvantitatívneho vyjadrenia závislostí medzi prvkami situácie. Stupeň formalizácie problému ako znak typizácie ako prvý navrhli americkí špecialisti G. Simon a A. Newell.

Problémy, v ktorých môžu závislosti medzi prvkami situácie získať číselné hodnoty alebo symboly, sa považujú za dobre štruktúrované. Pri riešení dobre štruktúrovaných problémov sa používajú kvantitatívne metódy analýzy: lineárne, nelineárne, dynamické programovanie, teória radenia, teória hier, ktorej metodológia je známa ako „operačný výskum“.

Problémy, ktoré sú slabo štruktúrované, sú zvyčajne zložité, líšia sa predovšetkým kvalitatívnymi závislosťami prvkov situácie. Slabo štruktúrované (alebo zmiešané) problémy však obsahujú kvalitatívne aj kvantitatívne prvky, pričom prvé prevládajú. Toto je oblasť aplikácie systémovej analýzy. Pri riešení takýchto problémov je vylúčená možnosť budovania modelov, ale nie vždy. Všetko závisí od konkrétnu situáciu a vhodnosti kombinácie kvantitatívnych a heuristických metód.

Neštruktúrované (alebo kvalitatívne vyjadrené) problémy obsahujú iba opisy kritických zdrojov, znaky a charakteristiky, ktorých kvantitatívne vzťahy sú úplne neznáme. Neštruktúrované problémy sa riešia pomocou heuristických metód založených na intuícii, logike, teoretickom uvažovaní, skúsenostiach a profesionalite osoby alebo kolektívneho orgánu subjektu riadenia. Toto je najpočetnejšia trieda problémov.

V procese štruktúrovania problémov je potrebné minimalizovať počet neformalizovateľných prvkov tak, aby problém nadobudol konkrétnejší charakter. Riešený problém bez ohľadu na jeho typ musí byť prepojený s cieľmi podnikového manažmentu a na základe toho je vhodné sformulovať postup riešenia situácie.

4. Individuálne a skupinové rozhodnutia manažmentu.

4.1. Individuálne manažérske riešenia:

Osobnosť je ako kvapka v mori, ktorá sa odráža vo vlastnom rozhodnutí. V tomto zmysle je zaujímavý najmä osobný profil manažérskeho rozhodnutia, t.j. súbor individuálnych charakteristík lídra, ktoré ich rozhodnutia nesú so sebou pre účinkujúcich.

Veda identifikovala nasledujúce typy osobných rozhodovacích profilov.

Riešenia vyváženého typu sú charakteristické pre ľudí, ktorí k problému pristupujú s už sformulovanou prvotnou myšlienkou, ktorá vznikla ako výsledok predbežnej analýzy podmienok a požiadaviek problému. Rovnováha sa prejavuje v tom, že predkladanie hypotéz a ich testovanie rovnako priťahuje pozornosť človeka. Takáto rozhodovacia taktika je najproduktívnejšia.

Impulzívne rozhodnutia sú typické pre ľudí, u ktorých proces vytvárania hypotéz ostro prevažuje nad konaním ich testovania a objasňovania. Takýto človek generuje nápady pomerne ľahko, ale málo sa stará o ich vyhodnocovanie. To vedie k tomu, že rozhodovací proces prebieha kŕčovito a obchádza štádium zdôvodňovania a overovania. IN praktická práca impulzívnosť rozhodnutí môže viesť k tomu, že manažér sa bude snažiť realizovať rozhodnutia, ktoré nie sú dostatočne zmysluplné a opodstatnené.

Inertné rozhodnutia sú výsledkom veľmi neistého a opatrného hľadania. Po objavení sa počiatočnej hypotézy jej spresňovanie postupuje extrémne pomaly. Hodnotenia sú superkritické, človek opakovane kontroluje každý svoj krok. To vedie k predlžovaniu rozhodovacieho procesu v priebehu času.

Riskantné rozhodnutia sa podobajú impulzívnym, ale líšia sa od nich niektorými znakmi jednotlivých taktík. Ak impulzívne rozhodnutia preskočia fázu zdôvodňovania hypotézy, tak tie riskantné ju stále neobchádzajú, ale k hodnoteniu človek príde až po zistení nejakej nezrovnalosti. Nakoniec, aj keď oneskorene, sú prvky generovania a testovania hypotéz vyvážené.

Rozhodnutia opatrného typu sa vyznačujú obzvlášť starostlivým hodnotením hypotéz a kritickosťou. Predtým, ako človek dospeje k akémukoľvek záveru, vykoná mnoho rôznych prípravných akcií. Rozhodnutia opatrného typu sa vyznačujú schvaľovacím hodnotením. Opatrní ľudia sú citlivejší na negatívne dôsledky svojich činov ako na pozitívne. Viac ich strašia chyby, ako ich tešia úspechy. Preto taktickou líniou obozretných je vyhýbať sa chybám. Napríklad impulzívni ľudia sa vyznačujú opačnou taktickou líniou: sú zameraní na úspech a sú menej citliví na zlyhania.

4.2. Rozhodnutia vedenia skupiny:

S narastajúcou zložitosťou riadiacich úloh výrobné systémy rozvoj a rozhodovanie sú čoraz viac predmetom skupinovej, kolektívnej tvorivosti. Rozhodnutia sa stávajú kolegiálnymi.

Rozhodnutia zahŕňajúce riziko sú zvyčajne obzvlášť zodpovedné. Preto je tu úloha výberu riešenia veľmi veľká. Zodpovednosť však nie je jediným dôvodom uchyľovania sa k skupinovým rozhodnutiam. Výber skupinového rozhodovania sa v niektorých prípadoch ukazuje ako menej subjektívny, umožňuje identifikovať viac alternatív, komplexne vyhodnotiť početné možnosti, vybrať tie najlepšie a eliminovať slabé.

Významnou nevýhodou skupinového rozhodnutia je jeho relatívne nízka efektívnosť, vypracovanie takéhoto rozhodnutia si vyžaduje určitý čas. Príkladom skupinových rozhodnutí vo výrobe môže byť veľa vývoj dizajnu, rozhodnutia prijaté hlasovaním na všetkých druhoch vedeckých a výrobných stretnutí, konferencií a pod.

Do akej miery sa kvalitatívne líši skupinové rozhodnutie, vrátane rozhodnutia súvisiaceho s rizikom, od individuálneho? Aby sme to pochopili, je potrebné analyzovať prácu rozhodovacej skupiny, berúc do úvahy tri hlavné faktory: povahu riešeného problému, charakteristiky skupiny a prevádzkové postupy skupiny.

Podľa povahy problémov, ktoré skupina rieši, môžu byť deterministické a pravdepodobnostné, statické a dynamické v podmienkach istoty situácie (s úplnými informáciami) a neistoty (s rizikom) atď. Skupina rozhodovateľov sa vyznačuje počet účastníkov, ich kompetencie, motívy konania atď. Postup pri prijímaní kolektívnych rozhodnutí môže byť rôzny: buď formálnymi metódami, podľa prísneho algoritmu, alebo neformálne, ako výsledok voľnej diskusie.

Podstata rozhodovania v skupine spočíva v prechode od individuálnych rozhodnutí každého člena ku kolektívnym, vyjadrujúcim uhol pohľadu skupiny ako celku. Je možné rozlíšiť niekoľko typov takéhoto prechodu, takzvané stratégie rozvoja skupinového rozhodnutia. V prvom rade ide o stratégiu jednoduchej väčšiny, t. j. prijímanie rozhodnutí jednoduchou väčšinou hlasov. Výhody tejto stratégie sú jej jednoduchosť a samozrejmosť: riešenie; zodpovedá preferenciám väčšiny členov skupiny. Nevýhody tejto stratégie nie sú také zrejmé. Názor menšiny tu výber vôbec neovplyvňuje, aj keď je známe, že nové nápady sa často rodia len od niekoľkých ľudí. Okrem toho v stratégii jednoduchej väčšiny neexistuje konzistentnosť v preferenciách alternatívy jednotlivcov. Rôzni členovia skupiny môžu urobiť rovnaké rozhodnutie z úplne iných dôvodov a výber, a teda aj miera rizika, bude mať ďaleko od racionálnosti.

Druhým spôsobom, ako vyvinúť skupinové riešenie, je stratégia súčtu poradia. Ukážme si podstatu tejto stratégie na príklade. Predpokladajme, že rozhodnutie zahŕňajúce riziko robí malá skupina troch ľudí. Existujú štyri možné alternatívne riešenia: a1, a2, az, a4. V prvom rade sa robí ranking – zoraďovanie podľa preferencie riešení každým členom skupiny.

Poradie pre každé riešenie je nasledovné: pre a1 to bude 4+3+1=8, pre a2 = 3+2+2=7, pre a3 = 1+1+4=6, pre a4 = 2-1 -4+ 3-9.

Skupinové rozhodnutie zodpovedá alternatíve, ktorej súčet poradí je najmenší. (Pamätajte, že čím nižšie hodnotenie, tým väčšia preferencia.)

IN v tomto príklade toto je riešenie.

Tretím spôsobom rozvoja skupinového rozhodnutia je stratégia minimalizácie odchýlok. Jej podstatou je čo najmenšia odchýlka medzi preferenciami skupiny a individuálnymi rozhodnutiami jej členov.

Ďalším variantom stratégie skupinového rozhodovania je optimálna foresight stratégia. Jeho podstatou je, že skupinové rozhodnutie umožňuje zohľadniť individuálne preferencie. Totiž: preferencia medzi akýmikoľvek pármi alternatív urobená na základe skupinového rozhodnutia musí zodpovedať skutočnej preferencii. Predpokladajme, že pri príprave regulačných dokumentov sa skupina rozhodne, v ktorom prípade môžu manažéri podstúpiť určité riziko a v ktorom nie. Stratégia skupinového výberu sa považuje za najlepšiu, ak sa lídri pri svojich skutočných rozhodnutiach riadia zamýšľaným výberom tak často, ako je to možné.

Doteraz sa kvalita individuálnych a skupinových rozhodnutí posudzovala výlučne podľa ich kvantitatívnych ukazovateľov. To však nestačí. Ako je známe, posúdenie užitočnosti ich výsledkov má významný vplyv na rozhodovanie zahŕňajúce riziko: možné zisky v prípade úspechu a straty v prípade neúspechu.

V niektorých prípadoch sa môže ukázať, že kolektívny výber nezodpovedá žiadnemu z individuálnych rozhodnutí. Záujmy jednotlivcov sa niekedy nezhodujú s potrebami skupiny. A ak hovoríme o užitočnosti rizika pre skupinu, potom by sa rozhodnutie malo robiť v súlade s kolektívnou nevyhnutnosťou.

5. Intuitívne a racionálne manažérske rozhodnutia a ich charakteristické rysy.

5.1. Intuitívne riešenia:

Často je intuitívne rozhodnutie voľbou urobenou len na základe pocitu, že je to správne. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Je to len človek, ktorý si vyberá. To, čo nazývame vhľad alebo šiesty zmysel, sú intuitívne rozhodnutia. Špecialista na manažment Peter Schoederbeck upozorňuje, že „pri zvýšení množstva informácií o probléme môže poskytnúť významnú pomoc pri rozhodovaní stredným manažérom, zástupcom najvyšší stupeň orgány sa stále musia spoliehať na intuitívne úsudky. Počítače navyše umožňujú manažmentu venovať väčšiu pozornosť údajom bez toho, aby nahrádzali časom osvedčené manažérske intuitívne know-how.

Dr. Jonak Sok, ktorý objavil polyvakcínu, tvrdí: „Intuícia je niečo, ktorej biológii stále nerozumieme. Ale vždy, keď sa ráno zobudím v príjemnom vzrušení, pomyslím si: čo má dnes pre mňa pripravené, ako keby som čakal na morské plody. Pracujem s ňou ruka v ruke a spolieham sa na ňu. Je to moja partnerka." Paul Nook, zakladateľ a prezident materiálovej vedeckej firmy Rachel, hovorí, že takmer všetky jeho rozhodnutia sú intuitívne a veľké rozhodnutia, ktoré ľutoval, neboli založené na intuícii.

V zložitej organizačnej situácii sú možné tisíce možností. Podnik s dostatkom peňazí môže napríklad vyrobiť akýkoľvek produkt. Ten však bude môcť vyrábať a predávať so ziskom len niektoré jej druhy. Navyše v niektorých prípadoch manažér spočiatku ani nepozná možné možnosti. Manažér, ktorý sa spolieha výlučne na intuíciu, teda čelí permanentnej náhodnosti. Zo štatistického hľadiska je šanca na správny výber bez akejkoľvek aplikácie logiky nízka.

5.2. Racionálne riešenia:

Cieľ je stav objektu riadenia, ktorý sa organizácia snaží dosiahnuť.Ďalšiu definíciu možno definovať - tie oblasti činnosti organizácie, ktorých realizáciou plní svoje poslanie.

Činnosť organizácie totiž smeruje k dosiahnutiu určitých výsledkov, ktoré by zmenili stav objektu kontroly.Ciele, ktorým organizácia čelí, sú determinované hodnotovým systémom jej vrcholového manažmentu, poslaním organizácie a skutočnými podmienkami, v ktorých sa organizácia riadi. funguje. Prirodzene, objektívne nevyhnutné ciele musia byť konkrétne, reálne a kontrolovateľné.

Organizačné ciele sú rôzne druhy, napríklad strategické a taktické Strategické ciele sa tvoria pri určovaní dlhodobej rozvojovej politiky organizácie a taktické - pri rozhodovaní operačných úloh zvládanie.

Pri charakterizovaní systémových prostriedkov je potrebné hodnotiť nielen ich dostupnosť, ale aj mieru využitia, pričom treba brať do úvahy, že obmedzené zdroje v jednej oblasti znamená stratené príležitosti v inej oblasti

Ciele, ktoré si organizácia stanoví, pokrývajú hlavné aspekty jej činností. Môžu teda zahŕňať ciele, ktoré charakterizujú požadovaný stav organizácie v regióne:

Ekonomické ukazovatele(príjem, zisk, ziskovosť);

Marketingový úspech (objemy predaja, podiel na trhu, úroveň konkurencie);

Výroba (rozsah a objemy vyrábaných produktov, vývoj výrobná kapacita a technológia, produktivita, kvalita produktov);

Financie (štruktúra kapitálu, aktíva, emisia akcií, výplaty dividend),

Zlepšenie produktu (produkt, individuálny modul, individuálne vlastnosti, dizajn),

Organizačné štruktúry (divízna štruktúra, otvorenie novej pobočky, finančná a priemyselná skupina);

Personál (zvýšenie profesionálna úroveň, stabilita tímu),

Sociálne pomery(zdravotná starostlivosť, pracovné podmienky, podmienky odpočinku).

Bibliografia:

1. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu: prekl. z angličtiny - M.: "Delo", 2000.

2. Smirnov E.A. Vývoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica pre vysoké školy. - M.: JEDNOTA-DANA, 2000.

3. Fatkhutdinov R.A. Rozhodnutia manažmentu: Učebnica. 4. vydanie, revidované. a dodatočné - M.: INFRA - M. – 2001.

4. „Robenie manažérskych rozhodnutí“ Belyaeva R.T. Učebnica Tomsk. rok 2001.

Analýza vonkajšieho prostredia pri tvorbe manažérskych rozhodnutí

Analýza citlivosti a modely nákladovej efektívnosti pre vývoj softvéru systémov riadenia informácií.

Viacrozmernosť obsahu manažérskych rozhodnutí. Aspekty:

ekonomické (prejavuje sa tým, že vypracovanie a realizácia akéhokoľvek manažérskeho rozhodnutia si vyžaduje finančné, materiálne a iné náklady),

sociálne (začlenené do mechanizmu personálneho manažmentu, ktorý zahŕňa páky vplyvu na ľudí),

organizačné (spočíva v tom, že na tejto práci sú zapojení pracovníci spoločnosti),

právne (spočíva v prísnom súlade s legislatívnymi aktmi Ruskej federácie, chartou a inými dokumentmi samotnej spoločnosti),

politické (v súlade s rozhodnutiami manažmentu a regulačnými požiadavkami a možnou rezonanciou rozhodnutí prijatých vo vonkajšom prostredí),

technologická (prejavuje sa schopnosťou poskytnúť personálu potrebné technické, informačné nástroje a zdroje pre rozvoj a realizáciu manažérskych rozhodnutí), psychologická (v závislosti od psychologického spracovania môže rozhodnutie vedenia naraziť na odpor alebo interakciu zo strany jeho potenciálnych vykonávateľov),

pedagogický (výchovný charakter TUR, formovanie pozitívnych morálnych postojov, zabezpečovanie kvalifikačného rastu zamestnancov),

etické ()

Ekologické aspekty (ochrana životného prostredia).

Funkčné skupiny manažérskych rozhodnutí.

Existuje niekoľko typov riešení typických pre manažérsky sektor:

1. Počas procesu plánovania sa prijímajú tieto rozhodnutia: rozhodnutie o konečnom cieli a charaktere podnikania; o cieľoch; o interakcii s vonkajším prostredím; o stratégii a taktike, ktoré si organizácia zvolí na dosiahnutie svojich cieľov.

2. V procese organizácie činností spoločnosti sa prijímajú tieto rozhodnutia: o štruktúrovaní práce organizácie; o koordinácii fungovania rôznych blokov; o rozdelení právomocí medzi vedúcimi divízií; o štruktúre organizácie pri zmene vonkajšieho prostredia.

3. V procese motivácie personálu sa rozhoduje: o potrebách podriadených; o uspokojovaní ich potrieb; o výkone podriadených a ich pracovnej spokojnosti.

4. Počas procesu kontroly sa prijímajú tieto rozhodnutia: o meraní výsledkov práce; o hodnotení týchto výsledkov; o tom, do akej miery boli dosiahnuté ciele organizácie; o úprave cieľov.

Všestrannosť klasifikácie manažérskych rozhodnutí. Ur kontrolujú, informujú),

podľa organizácie (individuálne, kolegiálne (skupinové) a firemné),

z dôvodov (situačných, predpísaných, programových, iniciatívnych, sezónnych),

opakovateľnosťou prevedenia (rovnaký typ, iný typ a inovatívny (žiadne alternatívy),

podľa rozsahu vplyvu (všeobecného a špecifického),

podľa spôsobu akcie (strategický, taktický, operačný, operačný),

podľa prognózy (s určením výsledku, s pravdepodobnostným výsledkom),

podľa charakteru vývoja a implementácie (vyvážený, impulzívny, inertný, riskantný, opatrný),

metódami spracovania informácií (algoritmické, heuristické),

podľa počtu kritérií (jednokritériové, viackriteriálne),

podľa smeru vplyvu (vnútorného a vonkajšieho),

podľa hĺbky nárazu (jednoúrovňový a viacúrovňový),

objektom vplyvu (jeden účinkujúci, skupina účinkujúcich, stroj, mechanizmus),

podľa obmedzení zdrojov (s obmedzeniami a bez nich)

Podľa spôsobu zaznamenávania (písomné, ústne),

novotou ().

Koncepčné modely riadenia obchodné organizácie. Model je zjednodušením reálnej životnej situácie; reprezentácia objektu v určitej konkrétnej forme; usporiadaný súbor predpokladov o nejakom zložitom systéme.

Požiadavky na model manažérskeho rozhodovacieho procesu.

Využitie modelovania umožňuje kvalitatívne a kvantitatívne posúdiť vzniknutú situáciu. Použitie modelov na jednej strane umožňuje manažérovi využiť svoje skúsenosti a znalosti a na druhej strane kontrolovať vzniknutú situáciu. Rozhodovanie nemôžete presunúť len na situačné modely zabudované v počítači, pretože majú odporúčaný charakter. Počítač nedokáže merať zmeny vo vonkajšom prostredí. Ak sa pri analýze situácie zistia ďalšie faktory, ktoré predtým neboli zohľadnené, je potrebné zodpovedajúcim spôsobom objasniť použitý model. Pri obzvlášť dôležitých rozhodnutiach možno použiť niekoľko nezávislých modelov, ktoré budú popisovať situáciu z rôznych uhlov pohľadu. Najlepší efekt poskytuje kombinácia skúseností, vedomostí a intuície na jednej strane a na druhej strane rozhodovacia technológia

Hlavné fázy procesu vytvárania modelu.

Tvorba modelu.

Adekvátnosť modelu rozhodovacej situácie.

Existuje niekoľko dôvodov na použitie modelu namiesto pokusu o priamu interakciu so skutočným svetom:

zložitosť reálny svet(skutočný svet organizácie je mimoriadne zložitý a skutočný počet zmien súvisiacich s konkrétnym problémom výrazne presahuje možnosti každého človeka a je možné ho pochopiť zjednodušením reálneho sveta pomocou modelovania);

üexperimentácia (existuje veľa manažérskych situácií, v ktorých je žiaduce skúšať a experimentálne testovať alternatívne riešenia problému. Určité experimenty v podmienkach reálneho sveta sa môžu a mali by vykonávať. Keď Boeing navrhuje nové lietadlo, vždy vyrobí prototyp, otestuje ho v reálnych podmienkach a až potom sa začína plnohodnotná výroba.

ü orientácia manažmentu na budúcnosť (nie je možné pozorovať jav, ktorý ešte neexistuje a možno sa nikdy neuskutoční, ako aj vykonávať priame experimenty.

Klasifikácia modelov manažérskeho rozhodovacieho procesu.

1) Model „organizácia-komunita“ (hlavným regulátorom organizácie je norma správania, je typická pre Japoncov)

2) Model charakterov organizácie (každá organizácia sa vyvíja podľa vlastných zákonov) 3) Model „stroja organizácie“ (organizácia je neosobný mechanizmus)

4) Sociálno-technický model (na prvom mieste je technológia výrobného procesu)

5) Inštitucionálny model (organizácie vznikajú pod vplyvom tradícií) 6) Konfliktný model (v rámci organizácie protichodné ciele a záujmy na seba narážajú a stoja proti sebe. V závislosti od adaptácie organizácie na vonkajšie prostredie existujú 2 typy riadenie: - mechanistické (konzervatívna štruktúra (neizmus), jasne definované štandardizované úlohy, odolnosť voči zmenám, moc pramení z hierarchických úrovní v organizácii (ľudia sú podriadení nie jednotlivcom, ale pozíciám), hierarchický riadiaci systém, príkazový typ komunikácie ( komunikácie sa rozvíjajú horizontálne „manažér – podriadení“, obsah komunikácie: rozhodovanie manažmentu, príkazy, pokyny); - organický typ manažmentu (flexibilná štruktúra, dynamické, nie rigidne definované úlohy, pripravenosť na zmeny, moc je založená na znalostiach skúsenosť (podriadenosť jednotlivca), sebakontrola, viacsmernosť komunikácie (vertikálna aj horizontálna), obsah komunikácie: informácie a rady

7) Procesný model (spoločnosť sa vyvíja ako nepretržitý proces)

8) Cieľový model (hlavným smerom činnosti organizácie je dosiahnutie určitých cieľov)

9) Problémový model (prežitie organizácie závisí od efektívnosti riešenia problémov, ktorým čelí)

10) Induktívny model (od konkrétneho po všeobecný, založený na zovšeobecnení pozorovaní podľa jednotlivých faktorov)

11) Deduktívny model (od abstraktných predstáv po konkrétnu realitu)

12) Jednoúčelový model,

13)Viacúčelový model

14) Jednobodové obdobie

15) Viac období (integrovaný prístup)

Expertné modelovanie a vlastnosti jeho aplikácie v obchode a službách

Práca na kurze

disciplína: Manažérske rozhodnutia

na tému: Typológia manažérskych rozhodnutí

Úvod

Kapitola 1. Teoretický základ manažérske rozhodnutia

1Koncept, podstata a vlastnosti manažérske rozhodnutia

2Hlavné fázy rozvoja manažérskych rozhodnutí

3 Faktory ovplyvňujúce rozhodovanie

Kapitola 2. Typológia manažérskych rozhodnutí na príklade organizácie LLC "Medenta"

1Charakteristika spoločnosti Medenta LLC

2Praktické využitie typológia manažérskych rozhodnutí na príklade organizácie LLC "Medenta"

3Návrhy na zvýšenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí v činnosti podniku

Záver

Zoznam použitých zdrojov

Aplikácie

ÚVOD

Skutočné manažérske rozhodnutia sa navzájom líšia. Rozhodujú manažéri na rôznych pozíciách v organizácii, ktorí sa zaoberajú rôznymi funkčnými oblasťami rôzne druhy. Dokonca aj v jednom oddelení, napríklad na oddelení ľudských zdrojov, môže jeden manažér riešiť problémy s náborom personálu a iný - rozvoj už zamestnaných v organizácii a ich odbornú prípravu.

Dvaja manažéri oddelení budú robiť výrazne odlišné rozhodnutia. Zavedenie politiky rýchleho rastu organizácie a teda aj prijatie veľkého počtu nových zamestnancov si bude vyžadovať iné rozhodnutia, ako keby bolo potrebné zaviesť politiku znižovania nákladov, znižovania objemu predaja a prepúšťania časti zamestnancov.

Väčšina času každého manažéra je tak či onak spojená s prípravou, prijímaním a racionalizáciou manažérskych rozhodnutí.

Aktuálnosť témy tejto práce je daná tým, že pre efektívne riadenie organizácie je potrebné v prvom rade poznať podstatu a charakteristické znaky manažérskych rozhodnutí, ako aj ich klasifikáciu a platnosť aplikácie. Manažérske rozhodnutie ako proces je vyhľadávanie, zoskupovanie a analýza požadovaných informácií, vypracovanie, schválenie a implementácia manažérskeho rozhodnutia. Ako jav je rozhodnutie manažmentu akčný plán, uznesenie, ústny alebo písomný príkaz atď. Globálnym cieľom manažmentu, ktorý je základom každého rozhodnutia, je maximálne uspokojiť potreby a záujmy jednotlivca, tímu a spoločnosti.

Manažérske rozhodnutie je výsledkom analýzy, prognózovania, optimalizácie, ekonomické opodstatnenie a výber alternatívy z rôznych možností na dosiahnutie konkrétneho cieľa manažmentu.

Určitá klasifikácia typov rozhodnutí je teda potrebná na odlíšenie jedného rozhodnutia od druhého a na zlepšenie metód prijímania určitých rozhodnutí.

Zložitosť a rôznorodosť riešení nielen predpokladá, ale aj vyžaduje použitie rôznych kritérií na klasifikáciu riešení.

Dôležitým predpokladom pre analýzu takejto klasifikácie rozhodnutí je identifikácia subjektu alebo časti organizácie, za ktorú je zodpovedná toto rozhodnutie. Zároveň sa v súvislosti s prijatými rozhodnutiami vytvára „organizačný strom“, ktorý bude úzko zodpovedať jeho organizačnej štruktúre. Pri implementácii tohto prístupu sa identifikujú subjekty rozhodovania v hlavných funkčných oblastiach. Stupeň znalosti tejto témy kurzová práca bol zvažovaný takými odborníkmi ako: Baldin K.V., Bashkatova Yu.I., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Vissema H., Venedelin A.G., Glushchenko V.V., Glukhov V.V., Golubkov E.P., Kokhno P.S., A. Kurochkin A., A. Kurochkin A. Rastrigin L.A., Starobinsky E.E., Solnyshkov Yu.S., Filinov N.B., Chudnovskaya S.N., Chavkin A.M., Chetyrkin E.M., Shegda A.V., Vorobyov L.A., Kazakevič L.A., Kudryavtseva Paduch E.V., IN.

Predmetom výskumu v tejto práci je organizácia LLC "Medenta".

Predmetom štúdia je typológia manažérskych rozhodnutí.

Cieľom práce je odhaliť klasifikáciu manažérskych rozhodnutí.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné zvážiť nasledujúce úlohy:

‾ zvážiť koncepciu, podstatu a charakteristické črty manažérskych rozhodnutí;

‾ študovať hlavné fázy vývoja manažérskych rozhodnutí;

‾ identifikovať faktory ovplyvňujúce rozhodovanie manažmentu;

‾ preskúmať klasifikáciu manažérskych rozhodnutí, úloh a situácií.

Na dosiahnutie vyššie uvedených cieľov a zámerov boli použité nasledujúce metódy: komparatívna analýza, klasifikácia a syntéza.

Štruktúra práce v kurze pozostáva z úvodu, hlavnej časti dvoch kapitol, záveru a zoznamu použitých zdrojov.

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY ROZHODNUTÍ MANAŽÉRSTVA

1.1 Pojem, podstata, charakteristické znaky manažérskych rozhodnutí

Rozhodnutie manažmentu je výsledkom analýzy, prognózovania, optimalizácie, ekonomického zdôvodnenia a výberu alternatívy z rôznych možností na dosiahnutie konkrétneho cieľa systému manažérstva. Ak chcete problém vyriešiť, musíte odpovedať na nasledujúce otázky:

-prečo to robiť (realizácia nápadu, riešenie problému);

-čo robiť (aké nové potreby spotrebiteľov treba uspokojiť, resp. na akej kvalitatívnej úrovni je potrebné uspokojiť staré potreby);

-ako to urobiť (pomocou akej technológie);

-s akými výrobnými nákladmi;

-v akom množstve;

-v akom časovom rámci;

-kde (miesto, priemyselné priestory, personál);

-komu dodať a za akú cenu;

-Čo to dáva investorovi a spoločnosti ako celku?

Komplexné problémy by mali byť formalizované, t.j. kvantifikovať rozdiel medzi skutočným a požadovaným stavom objektu podľa jeho parametrov a tiež vykonať štrukturalizáciu problému zostrojením stromu cieľov na jeho vyriešenie. Keďže zdroje na riešenie problému sú obmedzené, problémy by sa mali zoradiť podľa ich relevantnosti, rozsahu a stupňa rizika. Rozhodnutia by mali byť zamerané na implementáciu stromu cieľov, odôvodnené, cielené a vybavené zdrojmi.

Rozhodnutia manažmentu sa odlišujú od všetkých ostatných rozhodnutí. Ako presne sa líšia, pozrime sa podrobnejšie.

Ciele. Subjekt manažmentu (či už je to jednotlivec alebo skupina) sa rozhoduje nie na základe vlastných potrieb, ale za účelom riešenia problémov konkrétnej organizácie;

Dôsledky. Súkromná voľba jednotlivca ovplyvňuje jeho vlastný život a môže ovplyvniť tých pár blízkych ľudí. Manažér mimoriadne vysokého postavenia volí spôsob konania nielen za seba, ale aj za organizáciu ako celok a jej zamestnancov a jeho rozhodnutia môžu výrazne ovplyvniť životy mnohých ľudí. Ak je organizácia veľká a vplyvná, rozhodnutia jej lídrov môžu vážne ovplyvniť sociálno-ekonomickú situáciu celých regiónov. Napríklad rozhodnutie o zrušení neziskovej organizácie môže výrazne zvýšiť mieru nezamestnanosti atď.

Deľba práce. Ak v súkromia Keď sa človek rozhodne, spravidla ho vykonáva sám, potom v organizácii existuje určitá deľba práce: niektorí pracovníci (manažéri) sú zaneprázdnení riešením vznikajúcich problémov a prijímaním rozhodnutí a iní (exekútori) sú zaneprázdnení. implementácia už prijatých rozhodnutí;

Profesionalita. V súkromnom živote sa každý človek rozhoduje sám na základe vlastných skúseností. Pri riadení organizácie je rozhodovanie oveľa komplexnejším, zodpovednejším a formalizovanejším procesom, ktorý si vyžaduje odbornú prípravu. Okrem toho nie každý zamestnanec organizácie, ale iba ten, kto má určité odborné znalosti a zručnosti, má právomoc samostatne prijímať určité rozhodnutia.

Po zvážení týchto charakteristických čŕt rozhodovania v organizáciách môžeme uviesť nasledujúcu definíciu manažérskeho rozhodnutia. Manažérske rozhodnutie je výber alternatívy, ktorú robí rozhodovateľ v rámci svojich oficiálnych právomocí a kompetencií, zameraný na dosiahnutie cieľov organizácie.

V manažmente organizácie rozhodovanie vykonávajú manažéri na rôznych úrovniach a je dosť formalizované, pretože rozhodnutie sa netýka jedného jednotlivca, ale oddelenia alebo organizácie ako celku. Spravidla by sa malo rozhodovať tam, kde nastane problémová situácia; Na to musia mať manažéri na príslušnej úrovni právomoc a zodpovednosť za stav vecí v riadenom zariadení. Veľmi dôležitou podmienkou pozitívneho vplyvu rozhodnutia na prácu organizácie je jeho súlad s predchádzajúcim prijaté rozhodnutia, horizontálne aj vertikálne ovládanie.

1.2 Hlavné fázy rozvoja manažérskych rozhodnutí

Ako už bolo spomenuté, rozhodovanie je jednou z hlavných zložiek každého manažérskeho procesu.

Rozhodovací proces, aj keď zdanlivo jednoduchý, je veľmi ťažký. Obsahuje pomerne veľa jemností a podvodných útesov, ktoré sú dobre známe profesionálnym manažérom.

Každá organizácia vytvára manažérske rozhodnutia. A v každej organizácii má prax rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí svoje vlastné charakteristiky, determinované povahou a špecifikami jej činností, organizačnou štruktúrou, súčasným komunikačným systémom a vnútornou kultúrou.

Existuje však niečo spoločné, čo je charakteristické pre každý rozhodovací proces, bez ohľadu na to, kde sa odohráva. Toto je jediné jadro, ktoré tvorí technológiu vývoja a rozhodovania používanú v akejkoľvek organizácii.

Príprava rozhodnutí sa uskutočňuje na základe súhrnu informácií o situácii, jej dôkladnej analýzy a hodnotenia.

V rozhodovacom procese sa veľká pozornosť venuje využívaniu metód expertného hodnotenia určených na prácu s kvantitatívnymi aj kvalitatívnymi informáciami.

Hlavným účelom expertných technológií je zvýšiť profesionalitu, a tým aj efektivitu manažérskych rozhodnutí.

Existujú rôzne spôsoby reprezentácie rozhodovacieho procesu, ktoré sú založené na rôznych prístupoch k riadeniu: systémový, kvantitatívny, situačný atď.

Hlavná pozornosť je venovaná situačnému prístupu, keďže najplnšie odráža problémy vznikajúce v riadiacich činnostiach, je univerzálny a v podstate obsahuje hlavné metódy spojené s prijímaním manažérskych rozhodnutí a používané v iných prístupoch.

Hlavné fázy procesu rozhodovania manažmentu sú znázornené na obrázku 1.

Obrázok 1 - Hlavné fázy vývoja manažérskych rozhodnutí

Získavanie informácií o situácii.

Moderné technológie na prijímanie manažérskych rozhodnutí, vrátane možnosti odborného posúdenia, umožňujú rozhodovateľovi pri vývoji a prijímaní manažérskych rozhodnutí zohľadňovať hlavné aspekty interakcie „situácia-rozhodovateľ“ vďaka možnosti využitia kvalitatívnych, resp. kvantitatívne hodnotenia, formalizované aj neformalizované zložky situácie, v ktorej osoba s rozhodovacou právomocou vykonáva aktívne riadiace vplyvy.

Na adekvátne znázornenie situácie sa spravidla používajú nielen kvantitatívne, ale aj kvalitatívne údaje. Dosahuje sa to pomocou expertných technológií široko používaných v rozhodovacom procese.

Získané informácie o situácii pri rozhodovaní musia byť spoľahlivé a dostatočne úplné. Nespoľahlivé alebo nedostatočne úplné informácie môžu viesť k chybným a neefektívnym rozhodnutiam. Nemenej ťažkosti však vznikajú v prítomnosti nadbytočných informácií, pretože vzniká problém výberu informácií, ktoré sú skutočne zaujímavé a dôležité pre včasné prijatie efektívnych manažérskych rozhodnutí.

Pri získavaní a spracovávaní informácií o rozhodovacej situácii je vhodné pripraviť si analytický materiál, ktorý odráža hlavné črty a trendy vo vývoji situácie. Prirodzene, takýto analytický materiál by mali pripravovať špecialisti s dostatočnými znalosťami a skúsenosťami v oblasti, do ktorej patrí situácia rozhodovania manažmentu.

Stanovovanie si cieľov.

Pozíciu organizácie v budúcnosti určujú predovšetkým osobné hodnotenia a úsudky tých, ktorí sú zodpovední za kľúčové rozhodnutia.

Stanovenie cieľov, ktorým organizácia čelí, je veľmi dôležité. Až po ich identifikácii možno určiť faktory, mechanizmy, vzorce a zdroje ovplyvňujúce vývoj situácie.

Pri prijatí dôležité rozhodnutia, dôsledky, ktorých realizácia môže zohrávať významnú úlohu, musia byť jasne prezentované ciele, ktoré sa organizácia snaží dosiahnuť. Boli vyvinuté metódy na vytváranie cieľových stromov, ktoré sa používajú na určenie hierarchickej štruktúry systému cieľov a stromov kritérií na hodnotenie stupňa dosiahnutia cieľov.

Stromy cieľov vo veľkej miere využívajú pri plánovaní cieľov programu federálne štruktúry, koncerny, priemyselné a finančné skupiny a firmy pri vývoji rozsiahlych projektov a programov.

Jasná definícia cieľa je neoddeliteľnou súčasťou procesu riadenia.

Stanovenie priority cieľov je veľmi dôležité, pretože skúsenosti ukazujú, že v skutočnom manažmente je potrebné si vybrať.

Nie je možné neoprávnene rozptýliť sily; Zdroje vynaložené na fungovanie organizácie sú zvyčajne obmedzené.

Pri definovaní cieľov organizácie je dôležité jasne si predstaviť možné spôsoby ich dosiahnutia.

Formovanie cieľov organizácie môže vykonávať priamo manažér, alebo ich môže spoločne rozvíjať správna rada, vedúci manažéri atď.

V súčasnosti boli vyvinuté metódy na zostavenie výsledných stromov cieľov a stromov kritérií získaných ako výsledok kolektívnej expertízy pre prípady, keď sa názory odborníkov tvoriacich ciele organizácie môžu líšiť.

Vývoj hodnotiaceho systému.

V procese vývoja manažérskeho rozhodnutia veľký význam má adekvátne posúdenie situácie, jej rôznych aspektov, ktoré je potrebné brať do úvahy pri rozhodovaní vedúcich k úspechu.

Na primerané posúdenie jedného alebo druhého aspektu situácie sa často odporúča vytvoriť indexy alebo ukazovatele, ktoré charakterizujú stav situácie v závislosti od zmien hodnôt faktorov, ktoré určujú jej vývoj. Napríklad index Dow Jones je akciový index, ktorý umožňuje hodnotiť pohyb výmenných zdrojov a charakterizuje stav aktivity na burze.

Indexy môžu byť špeciálne tvorené v súlade s účelmi analýzy situácie. Na zistenie stavu a zmien teploty vzduchu či ziskov spoločnosti však nie je potrebné vytvárať špeciálne indexy. Na to stačí použiť akúkoľvek stupnicu merania teploty alebo údaje uvedené v príslušnom riadku súvahy spoločnosti.

Ďalším typom hodnotenia je výpočet ratingov. Napríklad spoľahlivosť a stabilita bánk, poisťovní, investičných fondov atď. sa určuje pomocou ratingov, ktoré sa pravidelne vypočítavajú a často zverejňujú vo verejnej tlači.

Ale možno jednou z najdôležitejších aplikácií oceňovacích metód je porovnávacie hodnotenie predmetov predložených do súťaže alebo výberového konania; porovnávacie hodnotenie pri rozhodovaní o financovaní projektov, programov, prác, porovnávacie hodnotenie alternatívnych riešení.

Stanovenie priorít je zásadné, keď strategické plánovanie, pri tvorbe stratégie a taktiky rozvoja podniku a pod.

Metódy posudzovania sa využívajú aj pri posudzovaní nehnuteľností, majetku, podnikania, nehmotného majetku, v mnohých situáciách správy zložitých objektov, porovnávacie posúdenie preferencie alternatívnych možností kontrolných úkonov a ich výsledkov a pod.

Vyššie uvedené situácie používania hodnotení rôzneho charakteru sú založené spravidla na rovnakých metódach hodnotenia, ktorým predchádza vybudovanie zodpovedajúcich systémov hodnotenia.

Ratingový systém je vytvorený pre individuálne aj kolektívne porovnávacie hodnotenia.

Systém hodnotenia zahŕňa:

‾ kritériá charakterizujúce predmet hodnotenia;

‾ stupnice, s ktorými sa objekt posudzuje podľa každého z kritérií;

‾ princípy výberu, podľa ktorých sa na základe posúdenia hodnôt kritérií pre objekt určí celkové posúdenie alebo sa vykoná porovnávacie posúdenie preferencie alternatívnych možností.

Zodpovedajúce typy hodnotiacich systémov sa používajú na výpočet indexov a ratingov a na určenie priorít a na porovnávacie hodnotenie alternatívnych možností rozhodovania v celej škále rozhodovacích situácií.

Analýza situácie.

Ak máte potrebné informácie o situácii a poznáte ciele, ktoré sa organizácia snaží dosiahnuť, môžete začať analyzovať situáciu.

Hlavnou úlohou analýzy situácie je identifikovať faktory, ktoré určujú dynamiku jej vývoja.

Najprv sa vykoná obsahová analýza a hlavné body sa stanovia na kvalitatívnej úrovni, čo umožní identifikovať faktory, na ktoré je situácia citlivá na zmeny v miere a povahe ich vplyvu.

Aby bolo možné stanoviť dynamiku vývoja situácie pod vplyvom určitých faktorov, je potrebné prejsť na kvantitatívnych metód, pričom sa zohľadňujú kvantitatívne reprezentácie faktorov vo forme premenných, ktorých hodnoty sa môžu meniť v jednom alebo druhom rozsahu v závislosti od vonkajších alebo vnútorných vplyvov.

Na identifikáciu faktorov, ktoré určujú vývoj situácie, možno použiť špeciálne vyvinuté metódy, ako je faktorová a korelačná analýza, viacrozmerné škálovanie atď.

Na stanovenie ich komparatívnej dôležitosti možno spravidla použiť aj metódy, ktoré umožňujú identifikovať faktory, ktoré určujú vývoj situácie,

váhu pri formovaní dynamiky vývoja situácie, ako aj charakter ich vplyvu.

Ak existujú indexy alebo premenné, odporúča sa tiež určiť prahové hodnoty, prekročenie alebo priblíženie, ktoré by malo viesť k príslušným manažérskym rozhodnutiam a činnostiam zo strany osoby s rozhodovacou právomocou.

Je užitočné analyzovať a posúdiť stabilitu situácie voči zmenám hodnôt faktorov, ktoré majú na jej vývoj najvýznamnejší vplyv, alebo tých faktorov, ktoré menia hodnoty, ktorých vplyv manažmentu bude smerovať.

Diagnóza situácie.

Pri analýze situácie je dôležité poukázať na kľúčové problémy, ktoré je potrebné pri cieľavedomom riadení procesu riešiť ako prvé, ako aj charakter ich vplyvu. Úlohou je diagnostikovať situáciu.

Na základe analýzy situácie sa určia najcitlivejšie body, ktoré môžu viesť k nežiaducemu vývoju a problémy s tým súvisiace. Riešenie týchto problémov je nevyhnutné, aby sa predišlo nežiaducemu vývoju situácie.

Dosiahnutie cieľov stanovených pre organizáciu (pokiaľ už neudržiava úroveň dosiahnuté výsledky), si spravidla vyžaduje cielené manažérske akcie na zabezpečenie vývoja situácie želaným smerom.

Môže to byť zvýšenie ziskovosti podniku, dobytie nových trhov, uvedenie nových technologických liniek do prevádzky atď.

Je potrebné správne posúdiť stav rozhodovacej situácie, charakter jej zmien, aby sa rozhodovalo a konali úkony na zabezpečenie dosiahnutia želaného stavu situácie.

Adekvátne pochopenie situácie uľahčuje definícia:

‾ hlavné vznikajúce problémy;

‾ vzory, v súlade s ktorými dochádza k jeho vývoju;

‾ mechanizmov, prostredníctvom ktorých možno uplatniť cielený vplyv na jej rozvoj;

‾ zdroje potrebné na uvedenie týchto mechanizmov do činnosti;

‾ aktívnych zložiek situácie, vonkajších aj vnútorných, ktoré môžu mať významný a niekedy aj rozhodujúci vplyv na jej vývoj.

Adekvátna diagnostika situácie vo veľkej miere prispieva k prijímaniu efektívnych manažérskych rozhodnutí.

Vypracovanie prognózy vývoja situácie.

Osobitnú úlohu pri rozhodovaní zohrávajú problémy spojené s posudzovaním očakávaného vývoja analyzovaných situácií, očakávaných výsledkov realizácie navrhovaných alternatívnych riešení.

Bez predpovedania priebehu udalostí sa to nedá zvládnuť. Keďže pri využívaní odborných informácií majú veľký význam nielen kvantitatívne, ale aj kvalitatívne hodnotenia, nemožno vždy použiť tradičné metódy výpočtu prognóz.

Navyše v mnohých zložitých situáciách nie sme vždy dostatočne spoľahliví štatistické informácie potrebné na vypracovanie prognózy.

Z vyššie uvedených dôvodov je relevantný problém používania expertných prognostických metód, ktoré sú viac zamerané na prácu s kvantitatívnym aj kvalitatívnym expertným hodnotením.

Sľubné sú najmä možnosti využitia rozvíjajúcej sa metódy expertných kriviek, pomocou ktorých možno popísať dynamiku predpovedaného vývoja objektu skúmania.

1.3 Typológia manažérskych rozhodnutí

technológia fázy manažérskeho rozhodovania

Typológia, t.j. klasifikácia manažérskych rozhodnutí je potrebná na jasné definovanie znakov rozhodnutí prijatých na rôzne úrovne organizácie a na tomto základe formulovať požiadavky na osoby s rozhodovacou právomocou, ako aj na informácie, ktoré by mali dostávať.

V procese riadenia organizácií sa prijíma obrovské množstvo veľmi rôznorodých rozhodnutí, ktoré majú rôzne charakteristiky. Existujú však niektoré spoločné znaky, ktoré umožňujú klasifikáciu tohto súboru určitým spôsobom.

Existujú tri typy rozhodnutí: intuitívne, úsudkové a racionálne.

Intuitívne rozhodnutie je voľba urobená výlučne na základe pocitu, že je správna. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Je to len človek, ktorý si vyberá. To, čo nazývame vhľad alebo šiesty zmysel, sú intuitívne rozhodnutia. Expert na manažment Peter Schoederbeck poukazuje na to, že „zatiaľ čo zvýšená informovanosť o probléme môže výrazne pomôcť stredným manažérom pri rozhodovaní, tí na vrchole sa stále musia spoliehať na intuitívne úsudky. Počítače navyše umožňujú manažmentu venovať väčšiu pozornosť údajom bez toho, aby nahrádzali časom osvedčené manažérske intuitívne know-how.

Súdne rozhodnutia sa niekedy zdajú byť intuitívne, pretože ich logika nie je zrejmá. Takéto rozhodnutie je voľbou na základe vedomostí alebo nahromadených skúseností. Manažér využíva poznatky o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedal výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Pomocou zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech. Rozhodnutie založené na úsudku má významnú výhodu v tom, že je rýchle a lacné. Medzi nevýhody patrí skutočnosť, že tento prístup neumožňuje rozhodnúť sa v skutočne novej situácii, keďže manažér nemá skúsenosti, na ktorých by mohol zdôvodniť logickú voľbu. Keďže úsudok je vždy založený na skúsenostiach, prílišný dôraz na skúsenosti skresľuje rozhodnutia smerom, ktorý manažéri poznajú z ich predchádzajúcich činností. Kvôli tejto zaujatosti môže manažér vynechať novú alternatívu, ktorá by mala byť efektívnejšia ako známe možnosti.

Hlavný rozdiel medzi racionálnym rozhodnutím a rozhodnutím založeným na úsudku je v tom, že to prvé nezávisí od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom.

V domácej a zahraničnej literatúre sa uskutočnili početné pokusy klasifikovať rozhodnutia manažmentu z rôznych dôvodov. Konštrukcia klasifikačnej schémy pre rozhodnutia manažmentu začína definíciou klasifikačných charakteristík.

Klasifikačný znak – predstavuje výraznú vlastnosť danej skupiny riešení, ich hlavný znak.

Vzhľadom na to, že príprava a prijímanie obchodných rozhodnutí je hlavnou zodpovednosťou každého manažéra a na tvorbe rozhodnutí sa často podieľajú aj iné kategórie pracovníkov, je vhodné začať rozhodnutia manažmentu klasifikovať:

)Podľa predmetov manažmentu.

V tomto ohľade sa riešenia líšia:

‾ jediný konateľ;

‾ kolegiálny orgán;

‾ kolektívne rozhodnutia.

Takáto klasifikácia by sa však nemala považovať za absolútnu. V riadení výroby samozrejme platí zásada jednoty velenia, kedy jediný vedúci nesie osobnú zodpovednosť za všetky rozhodnutia. Existujú však rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú záujmy a činnosť celého výrobného tímu. Preto sa zvyčajne vyvíjajú za širokej účasti všetkých zamestnancov organizácie. Takéto rozhodnutia sa nazývajú kolektívne (napríklad vypracovanie a schválenie kolektívnej zmluvy).

Rozhodnutia, na vývoji a prijímaní ktorých sa podieľa určitý poradný orgán (predstavenstvo, výrobná porada), sú kolektívne. Tieto rozhodnutia sa prijímajú o najdôležitejších budúcich otázkach technickej politiky, ekonomiky, ako aj organizačných otázkach, ktoré si vyžadujú kompetentnú diskusiu na rade alebo na zasadnutí poradného orgánu.

Napokon, pri množstve dôležitých taktických rozhodnutí, ktoré predchádzajú realizácii tých dlhodobých, je vodca jediným veliteľom.

Líder musí byť schopný samostatne sa rozhodovať. Spravidla si vyhradzuje najdôležitejšie, kľúčové, a nie súkromné a lokálne rozhodnutia.

) Forma rozhodovania môže byť:

‾ individuálny;

‾ skupina;

‾ organizačné;

‾ medziorganizačné.

Individuálne riešenia. Osobnosť je ako kvapka v mori, ktorá sa odráža vo vlastnom rozhodnutí. V tomto zmysle je zaujímavý najmä osobný profil manažérskeho rozhodnutia, t.j. súbor individuálnych charakteristík lídra, ktoré ich rozhodnutia nesú so sebou pre účinkujúcich.

Skupinové rozhodnutia. S narastajúcou zložitosťou úloh riadenia výrobných systémov je vývoj a prijímanie rozhodnutí čoraz viac predmetom skupinovej, kolektívnej tvorivosti. Rozhodnutia sa stávajú kolegiálnymi.

Významnou nevýhodou skupinového rozhodnutia je jeho relatívne nízka efektívnosť, vypracovanie takéhoto rozhodnutia si vyžaduje určitý čas. Príkladom skupinových rozhodnutí vo výrobe môžu byť mnohé vývojové trendy dizajnu, rozhodnutia prijaté hlasovaním na rôznych výskumných a výrobných stretnutiach, konferenciách atď.

V prvom rade ide o stratégiu jednoduchej väčšiny, t. j. prijímanie rozhodnutí jednoduchou väčšinou hlasov. Výhody tejto stratégie sú jej jednoduchosť a samozrejmosť: riešenie; zodpovedá preferenciám väčšiny členov skupiny. Nevýhody tejto stratégie nie sú také zrejmé. Názor menšiny tu výber vôbec neovplyvňuje, aj keď je známe, že nové nápady sa často rodia len od niekoľkých ľudí. Okrem toho v stratégii jednoduchej väčšiny neexistuje jednotnosť v preferenciách alternatívy medzi jednotlivcami. Rôzni členovia skupiny môžu urobiť rovnaké rozhodnutie z úplne iných dôvodov a výber, a teda aj miera rizika, bude mať ďaleko od racionálnosti.

Druhým spôsobom, ako vyvinúť skupinové riešenie, je stratégia súčtu poradia. Ukážme si podstatu tejto stratégie na príklade. Predpokladajme, že rozhodnutie zahŕňajúce riziko robí malá skupina troch ľudí. Existujú štyri možné alternatívne riešenia: a1, a2, a3, a4. V prvom rade sa robí ranking – zoraďovanie podľa preferencie riešení každým členom skupiny.

Poradie pre každé riešenie je nasledovné: pre a1 to bude 4+3+1=8, pre a2 = 3+2+2=7, pre a3 = 1+1+4=6, pre a4 = 2-1 -4+ 3-9.

Skupinové rozhodnutie zodpovedá alternatíve, ktorej súčet poradí je najmenší. (Pamätajte, že čím nižšie hodnotenie, tým väčšia preferencia.)

V tomto príklade ide o riešenie a3.

Organizačné rozhodnutie je voľba, ktorú musí manažér urobiť, aby si splnil povinnosti svojej pozície. Účelom organizačného rozhodnutia je zabezpečiť pohyb smerom k cieľom stanoveným pre organizáciu. Preto najefektívnejším organizačným rozhodnutím bude výber, ktorý sa skutočne zrealizuje a najviac prispeje k dosiahnutiu konečného cieľa.

) Podľa riadiaceho objektu. V závislosti od stupňa pokrytia objektu sa rozlišujú všeobecné, súkromné a lokálne riešenia.

‾ všeobecné (globálne) riešenia pokrývajú celý riadený systém. Prijímanie takýchto rozhodnutí si vyžaduje hlboké a komplexné štúdium činnosti objektu ako integrálneho systému;

‾ súkromné rozhodnutia sa týkajú jednotlivých aspektov činnosti objektu. Zvyčajne nevyžadujú predbežnú serióznu analýzu prevádzky celého zariadenia;

‾ lokálne riešenia sa líšia od súkromných v tom, že sa týkajú konkrétneho prvku systémového objektu (napríklad jednej dielne organizácie).

) Na základe trvania akcie, rozsahu a povahy cieľov sa rozhodnutia delia na:

‾ strategické;

‾ taktický;

‾ operatívne.

Strategické rozhodnutia sú rozsiahle a dlhodobé. Taktické rozhodnutia sú zvyčajne krátkodobé a robia sa na splnenie súkromných a miestnych úloh.

‾ rozhodnutia kvantitatívneho charakteru (napríklad investovať určité množstvo finančných prostriedkov do modernizácie výroby alebo marketingu);

‾ rozhodnutia nekvantitatívneho charakteru (napríklad prijatie alebo preloženie zamestnanca na inú pozíciu).

) Podľa stupňa úplnosti dostupných informácií možno rozhodovať za podmienok istoty a neistoty. Každú z týchto skupín riešení je možné rozdeliť do podskupín. Napríklad v závislosti od stupňa neistoty existujú:

‾ štandardné riešenia;

‾ rozhodnutia pri slabej neistote;

‾ rozhodnutia za značnej neistoty;

‾ rozhodnutia pod veľkou neistotou.

) podľa podmienok na prijatie rozhodnutia sa delia na:

‾ rozhodnutia prijaté za podmienok istoty, keď je rozhodnutie založené na presnom určení optimálneho výsledku, ktorý sa dosiahne ako výsledok jeho realizácie;

‾ rozhodnutie prijaté za rizikových podmienok, keď sa prijme rozhodnutie, ktoré môže poskytnúť najlepší výsledok, ale zároveň existuje vysoká pravdepodobnosť významných strát;

‾ rozhodnutie urobené v podmienkach neistoty, keď je zvolená možnosť riešenia, ktorá môže poskytnúť výsledok najbližšie zvolenému kritériu na vyhodnotenie optimálneho riešenia, ale nie je istota pri jeho realizácii.

) Na základe charakteru informácie sa rozlišujú programovateľné a neprogramovateľné rozhodnutia alebo deterministické a pravdepodobnostné rozhodnutia.

Programovateľné riešenia zahŕňajú štandardné a opakovateľné riešenia, neprogramovateľné riešenia zahŕňajú jednorazové, pološtruktúrované riešenia, ktoré si vyžadujú kreatívny prístup a vo veľkej miere závisia od zdravého rozumu a intuície.

Naprogramované riešenie je výsledkom implementácie určitej postupnosti akcií. Takéto rozhodnutia sú naprogramované na situácie, ktoré sa pravidelne opakujú. Mať banku takýchto riešení šetrí čas na zvládanie opakujúcich sa situácií. Keďže v týchto prípadoch nie je možné vopred vypracovať konkrétnu postupnosť potrebných krokov, manažér musí vypracovať rozhodovací postup.

) Na základe rozsahu pôsobenia sa rozhodnutia delia na politické, ekonomické, organizačné, sociálne, technické, technologické a komplexné. Potreba robiť takéto rozhodnutia je spôsobená prítomnosťou príslušných subsystémov v akejkoľvek organizácii, z ktorých každý má originálny súbor prvkov a prevádzkových podmienok.

) Na základe miery jedinečnosti sa rozlišujú rutinné, selektívne, adaptívne a inovatívne riešenia.

Rutinné rozhodnutia sa prijímajú v súlade so zavedeným mechanizmom a existujúcim akčným programom. Pri selektívnych rozhodnutiach sa iniciatíva preberá v obmedzených medziach (napríklad pri hodnotení rôznych známych alternatív a výbere racionálnych z nich). Adaptačné riešenia sú navrhnuté pre dodatočné, nepredvídané ťažkosti. Ich vývoj spája využitie kreatívneho a neštandardného prístupu založeného na nápadoch s predtým vyvinutými schopnosťami. Inovatívne riešenia sú spojené so zložitosťou a nepredvídateľnosťou udalostí.

) Podľa právnej formalizácie môžu mať rozhodnutia formu plánu, príkazu, pokynu, pokynu.

) Podľa spôsobu zaznamenávania sa delia na ústne a písomné.

Celý súbor rozhodovacích metód je rozdelený do troch skupín.

Metódy založené na manažérovej intuícii, ktoré sa stali možnými vďaka nahromadeným skúsenostiam a znalostiam v konkrétnej oblasti činnosti. To vám umožňuje robiť rozhodnutia bez odôvodnených dôkazov na základe vášho pocitu.

Metódy založené na „zdravom rozume“, t.j. na logických úsudkoch, konzistentných dôkazoch založených na praktických skúsenostiach.

Metódy založené na vedeckých a technických prístupoch zahŕňajúce výber optimálnych riešení z množstva možností vypočítaných pomocou významných informačných polí. To je nevyhnutne spojené s používaním moderných výpočtových nástrojov.

A ešte je potrebné určiť jednu klasifikáciu. Keďže rozhodnutia robia ľudia, ich charakter do značnej miery nesie odtlačok osobnosti manažéra, ktorý sa podieľal na ich zrode. V tomto smere je zvykom rozlišovať medzi vyváženými, impulzívnymi, inertnými, riskantnými a opatrnými rozhodnutiami.

Vyvážené rozhodnutia robia manažéri, ktorí sú pozorní a kritickí voči svojim činom, predkladajú hypotézy a ich testovanie. Väčšinou majú prvotnú predstavu sformulovanú ešte pred rozhodnutím.

Inertné riešenia sa stávajú výsledkom starostlivého hľadania. Naopak, kontrolné a vyjasňujúce akcie prevládajú nad generovaním nápadov, takže originalitu, brilantnosť a inováciu v takýchto rozhodnutiach len ťažko odhaliť.

Rizikové rozhodnutia sa od impulzívnych líšia tým, že ich autori nemusia svoje hypotézy dôkladne zdôvodňovať a ak sú si istí sami sebou, nemusia sa báť žiadneho nebezpečenstva.

Opatrné rozhodnutia charakterizuje manažérovo dôkladné posúdenie všetkých možností a hyperkritický prístup k podnikaniu. Ešte menej sa vyznačujú novosťou a originalitou ako inertné.

Uvedené typy rozhodnutí sa prijímajú najmä v procese operatívneho personálneho manažmentu. Pre strategické a taktické riadenie ktoréhokoľvek subsystému manažérskeho systému sa racionálne rozhodnutia prijímajú na základe metód ekonomická analýza, odôvodnenie a optimalizácia.

Úloha je cieľ daný za určitých podmienok, ktorý sa dosahuje určitou transformáciou týchto podmienok. Úloha zahŕňa:

‾ požiadavky - cieľ,

‾ podmienky sú známe,

‾ hľadá sa neznáme, ktoré je formulované v otázke.

V procese riešenia manažérskych problémov sa realizujú intelektuálne a osobnostné schopnosti manažérov. Najtypickejšie štýly myslenia lídra možno identifikovať:

‾ systémový štýl, v ktorom sa kladie dôraz na určenie spôsobu riešenia problému (problému), - v tomto prípade je problém často rozdelený na jednotlivé zložky;

‾ intuitívny štýl, keď sa rozpozná problém ako celok a zvážia sa možné spôsoby jeho riešenia;

‾ receptívny štýl, ktorý sa vyznačuje zameraním sa na jednotlivé detaily problému;

‾ percepčný štýl, ktorý sa vyznačuje túžbou nadviazať vzťahy medzi jednotlivými zložkami problému.

Manažérske úlohy majú svoje charakteristické črty:

‾ môže obsahovať nejasné alebo protichodné výrazy;

‾ nemusia existovať žiadne informácie o možných spôsoboch riešenia;

‾ neboli vyvinuté žiadne jasné algoritmy na riešenie takýchto problémov;

‾ Úlohy manažmentu sa často riešia pod časovým tlakom.

Existujú tri hlavné typy úloh riadenia:

) úlohy koncepčného plánu (strategické, súvisiace s dlhodobým plánovaním, prognózovanie);

) úlohy súvisiace s technickou a technologickou stránkou fungovania organizácie;

) úlohy súvisiace s pôsobením ľudského faktora (personálna, psychická klíma, motivácia a pod.).

Na klasifikáciu úloh riadenia môžete vybrať nasledujúce kritériá: obsah, uskutočniteľnosť, kompetencie, zložitosť.

Kritérium realizovateľnosti úlohy – všetky úlohy manažmentu možno rozdeliť na riešiteľné a neriešiteľné.

Kritériom vedomostí manažéra je, že všetky manažérske úlohy sú rozdelené na tie, ktoré patria do oblasti kompetencie manažéra a tie, ktoré nie sú v tejto oblasti.

Kritériom hodnotenia stupňa funkčných nákladov je, že úlohy riadenia podľa tohto kritéria môžu byť ľahké alebo ťažké.

Pri riešení manažérskych problémov má každý manažér svoj subjektívny systém hodnotenia podstaty a hierarchie riešenia problémov, preto hodnotí:

‾ aké úlohy riadenia treba riešiť;

‾ aké úlohy riadenia nemožno vo výnimočných prípadoch riešiť;

‾ ktoré úlohy riadenia možno úplne ignorovať.

Na základe toho existujú dve extrémne zóny významu úloh riadenia:

) mimoriadne významné riadiace úlohy;

) úlohy druhoradého významu (pri včasnom nevyriešení môžu prejsť z 1. zóny do 2. a naopak).

Riadiaca situácia je kombináciou podmienok a okolností, ktoré vytvárajú určité prostredie ( vonkajšie prostredie), v ktorom sa prijíma manažérske rozhodnutie. Povaha a zdroje riadiacich situácií sú rôzne, preto sú odlišné aj samotné situácie. Niektoré sa dajú vyriešiť pomerne jednoducho analogicky s existujúcimi postupmi, zatiaľ čo iné si vyžadujú úplne nový prístup. Miera participácie manažéra na riešení určitých problémových situácií nie je rovnaká. Hlavnou úlohou manažéra je identifikovať, hodnotiť a analyzovať najdôležitejšie manažérske situácie. Manažér musí určiť mieru svojej účasti v každom konkrétnom prípade, čo bude zamerané na čo najefektívnejšie vyriešenie problému.

Existujú dva typy formulácie problémov, ktoré možno bežne nazvať subjektívne a objektívne. Problémy prvého typu sú zaznamenané z hľadiska potrieb daného riadiaceho subjektu a odrážajú skutočnosť jeho nespokojnosti. Problémy druhého typu sú formulované na základe subjektívnych problémov a odrážajú nedostatočnosť určitých prostriedkov a faktorov na vyriešenie zodpovedajúceho počiatočného problému.

Potreba klasifikácie manažérskych situácií je spôsobená tým, že ich rozpoznanie je prvou etapou v procese riešenia problémov situačného manažmentu. Doteraz to bolo vyvinuté veľké množstvo klasifikácie manažérskych situácií, líšiacich sa klasifikačnými charakteristikami a hĺbkou rozkladu. Tak áno. Pospelov rozlišuje aktuálne situácie zodpovedajúce štruktúre objektu riadenia a jeho fungovaniu v danom časovom bode a úplné, keď sa berie do úvahy celý súbor vznikajúcich situácií a berie sa do úvahy stav riadiaceho systému. Každý typ manažérskej situácie je zovšeobecnený podľa množstva charakteristík. Tento prístup je však len teoreticky bezchybný a neumožňuje konštruktívne skúmanie vznikajúcich organizačných a ekonomických problémov. Z ďalších prístupov je potrebné poznamenať popis charakteristík manažérskych situácií na základe analýzy rozhodovacích procesov. Všeobecná schéma procesu riešenia manažérskych situácií je nasledovná: identifikácia oblastí činnosti, kde vznikli ťažkosti; opis situácie; zoradenie ťažkostí podľa zložitosti, ich formulácia a následné riešenie. V tomto prípade sa kladie dôraz na zdroj problémovej situácie a predpovedanie jej vývoja, ale charakteristiky situácie nie sú zverejnené.

Ako základ pre analýzu a riešenie manažérskych situácií možno použiť model, ktorý je založený na zohľadnení množstva zdrojov manažérskych situácií vo vonkajších a vnútorné prostredie podnikov, zohľadňujúc ich vecné charakteristiky a využívajúce viaceré stratégie riešenia situácií.

Významnou nevýhodou tohto modelu je, že nezahŕňa záujmy spotrebiteľov, na ktoré by sa mali podniky v trhových podmienkach orientovať. Obmedzený súbor stratégií používaných na riešenie manažérskych situácií nám neumožňuje adekvátne popísať aktivity podnikov na moderná scéna vývoj výroby.

V dielach E.V. Situácia Paducevovej sa považuje za všeobecný koncept.

L.A. Vorobyov, L.A. Kazakevič a T.V. Kudryavtsev pri klasifikácii situácií riadenia postupujte od štádia, v ktorom životný cyklus spoločnosť sa momentálne nachádza. Potom sa určia zdroje situácie riadenia a uvedú sa ich charakteristiky. Autori identifikujú tri etapy životného cyklu podniku: vznik, prevádzka a likvidácia a podľa toho tri typy manažérskych situácií: situácie vývojových procesov, prevádzkové situácie, situácie prechodových procesov.

Rôznorodosť klasifikácií manažérskych situácií teda naznačuje, že v závislosti od cieľov situačnej analýzy možno identifikovať rôzne klasifikačné charakteristiky. Uvedený zoznam možných klasifikácií zároveň nemožno považovať za vyčerpávajúci, keďže každý problém manažmentu si vyžaduje vytvorenie samostatnej klasifikácie.

KAPITOLA 2. TYPOLÓGIA ROZHODNUTÍ MANAŽMENTU NA PRÍKLADE ORGANIZÁCIE MEDENTA LLC

2.1 Charakteristika spoločnosti Medenta LLC

Objektom môjho výskumu bola spoločnosť s ručením obmedzeným Medenta LLC. Táto organizácia sa špecializuje na predaj stomatologickej techniky, nástrojov, materiálu v maloobchode a malom veľkoobchode.

Adresa: 123308 Moskva, Novochoroshevsky proezd, 25

Adresa sídla: 119415, Moskva, ul. Kravčenko, 9

Táto organizácia bola založená v roku 2003.

V LLC "Medenta" as zakladajúce dokumenty sú Charta a Memorandum asociácie. Charta uvádza názov organizácie a hlavné ustanovenia charty Medenta LLC.

LLC „Medenta“, ďalej len „Spoločnosť“, je právnickou osobou založenou v súlade so zák. Ruská federácia. Práva a povinnosti právnická osoba nadobúda od okamihu svojho štátna registrácia. Spoločnosť vlastní samostatný majetok, o ktorom účtuje vo svojej samostatnej súvahe, môže vo vlastnom mene nadobúdať a vykonávať majetkové a osobné nemajetkové práva, znášať záväzky, byť žalobcom a žalovaným na súde so všeobecnou príslušnosťou. rozhodcovský súd a rozhodcovský súd. Adresa, právny stav, ciele a aktivity atď. Určité druhy činností, ktorých zoznam je určený federálne zákony, podnik môže vykonávať činnosť len na základe licencie. LLC "Medenta" je právnická osoba:

‾ Pracovným jazykom spoločnosti je ruština, všetky dokumenty súvisiace s činnosťou spoločnosti sú vyhotovené v pracovnom jazyku;

‾ spoločnosť má nezávislú súvahu, spoločnosť má právo otvárať bankové účty na území Ruskej federácie av zahraničí;

‾ majetok spoločnosti tvoria zaplatené overený kapitál vo výške 379 200 rubľov, 100 % základného imania v rovnakých podieloch vlastnia traja jednotlivcov;

‾ spoločnosť ručí za svoje záväzky celým svojím majetkom, je žalobcom a žalovaným v rozhodcovských a rozhodcovských súdoch;

‾ spoločnosť môže dobrovoľne vstupovať do zväzkov a združení za podmienok, ktoré nie sú v rozpore s protimonopolnou legislatívou platnou na území Ruskej federácie;

‾ spoločnosť napĺňa štátne udalosti o mobilizačnom výcviku v súlade s platnou legislatívou Ruskej federácie;

‾ firma má okrúhlu pečať, pečiatky a tlačivá s názvom, vlastným znakom.

Tak ako v každej inej organizácii spoločné aktivityľudí pri dosahovaní svojich cieľov sa nezhody objavujú v rôznych formách interakcie.

2.2 Praktické využitie typológie manažérskych rozhodnutí na príklade organizácie Medenta LLC

Praktické využitie typológie manažérskeho rozhodovania možno zvážiť na príklade spoločnosti Medenta LLC. Táto organizácia sa špecializuje na predaj stomatologickej techniky, nástrojov, materiálu v maloobchode a malom veľkoobchode.

V tomto podniku naraz vznikla potreba zvýšiť prevádzkovú efektivitu. Na zvýšenie zisku prijatého podnikom je potrebné znížiť výrobné náklady podniku, t. j. zaviesť efektívnu kontrolu nákladov.

Prvým krokom na tejto ceste je vytvorenie systému na získavanie rýchlych, presných a spoľahlivých informácií o činnosti podniku – systém manažérske výkazníctvo.

Manažérske výkazníctvo je problémom takmer všetkých obchodných manažérov z dôvodu chýbajúceho vhodného systému na zaznamenávanie, spracovanie a prezentáciu údajov. Niektorí manažéri jednoducho nevedia, aké typy informácií potrebujú na efektívnejšie riadenie práce podriadených a produktívnejšiu prácu podniku. Rozhodnutia sa často prijímajú na základe systému daňového výkazníctva. V mnohých podnikoch existujú dva paralelné účtovné systémy - účtovný a praktický, teda také, ktoré slúžia na zabezpečenie plnenia každodenných pracovných úloh zamestnancov a manažérov podniku.

Dôsledkom tohto prístupu k vytvoreniu systému reportingu je, že spravidla vzniká konflikt medzi informáciami, ktoré chce manažment dostávať, a údajmi, ktoré môžu výkonní umelci poskytnúť. Dôvod tohto konfliktu je zrejmý: rôzne úrovne podnikovej hierarchie vyžadujú rôzne informácie a pri budovaní systému výkazníctva „zdola nahor“ sa porušuje základný princíp konštrukcie. informačný systém- orientácia v prvej osobe. Výkonní pracovníci majú buď nesprávne typy údajov, ktoré manažment potrebuje, alebo údaje, ktoré potrebujú, nemajú rovnaký stupeň spoľahlivosti.

Aby manažment podniku dostával údaje, ktoré potrebuje na prijímanie manažérskych rozhodnutí, je potrebné vybudovať systém výkazníctva „zhora nadol“, ktorý formuluje potreby vyššej úrovne riadenia a premieta ich na nižšie úrovne. exekúcie. Iba tento prístup zabezpečuje príjem. Fixovanie takých primárnych údajov na najnižšej výkonnej úrovni, ktoré vo všeobecnej forme môžu poskytnúť manažmentu podniku informácie, ktoré potrebuje. Najdôležitejšími požiadavkami na systém manažérskeho výkazníctva sú aktuálnosť, jednotnosť, presnosť a pravidelnosť informácií, ktoré manažment podniku dostáva.

Je zrejmé, že tieto požiadavky môžu byť plne splnené pomocou automatizovaný systém. Použitie technológie elektronický systémúčtovníctvo sľubovalo vážne výhody v rýchlosti získavania a spracovania informácií a následne aj vážne výhody v rýchlosti prijímania manažérskych rozhodnutí.

Je tu problém, nepochopenie zo strany vedenia a úplne chýbajú hotové riešenia.

Oddelenie automatizácie dokončilo prvú fázu rozhodovania manažmentu: zhromaždili sa všetky informácie súvisiace s týmto problémom, konkrétne boli preštudované špecializované produkty dostupné na trhu. softvér produkty, ich nevýhody a výhody. Bolo vyvinutých niekoľko verzií nášho vlastného automatizovaného systému podávania správ.

Výsledkom bolo, že na stole manažéra pristálo niekoľko projektov. Neurobil jediné rozhodnutie, ale zhromaždil všetkých špecialistov z oddelení pracujúcich na tomto probléme. Na spoločnom stretnutí bolo vyvinuté riešenie prijateľné pre všetkých, konkrétne bol vybraný jeden z projektov a oddelenie automatizácie vyvinulo potrebný softvér.

V tomto príklade sú jasne viditeľné všetky tri fázy rozhodovania manažmentu: pochopenie problému, ponechanie plánu riešenia (vypracovanie alternatívnych riešení) a implementácia rozhodnutia.

3Návrhy na zvýšenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí v činnosti podniku

Predtým úspešne používané postupy plánovania a riadenia sa stávajú neúčinnými. Absencia racionálnej, cielenej politiky vedie k ekonomickým stratám a spomaleniu tempa vedecko-technického pokroku.

Existujú dva dôvody, ktoré bránia použitiu pokročilejších metód a rozhodovacích postupov. Prvý z nich je spojený s tradičnými predsudkami zamestnancov administratívneho aparátu, viazanosťou na zaužívané formy prípravy rozhodnutí. Druhým dôvodom je nedokonalosť štýlu a metód práce konzultantov s nedostatočným zohľadnením ľudského faktora.

V súčasnosti čelia špecialisti na metódy rozhodovania a konzultanti-analytici zložitým problémom. Mnohé reálne procesy prebiehajúce v administratívnom aparáte sú oveľa zložitejšie ako tie, pre ktoré už boli vyvinuté analytické prístupy. Existujú napríklad prípady, keď sa záujmy rôznych častí organizácie alebo rôznych organizácií nezhodujú. To nie je vždy zlé - je v rozpore s tým, že sa vyvinie kompromisné riešenie zohľadňujúce mnohé skutočné obmedzenia. Rozhodnutia často robí tím manažérov. Zároveň vznikajú problémy pri koordinácii politiky vplyvných členov tohto tímu a zosúlaďovaní protichodných záujmov.

Uvedené problémy sú z metodologického hľadiska mimoriadne zložité. Podľa môjho názoru v súčasnosti neexistujú praktické konštruktívne metódy na prijímanie skupinových rozhodnutí alebo rozhodnutí v podmienkach opozície s mnohými aktívnymi účastníkmi. Mnohé relatívne jednoduchšie problémy individuálneho rozhodovania nie sú ani zďaleka uspokojivo vyriešené.

Ako je možné vidieť z predchádzajúci príklad mnohé rozhodnutia sa prijímajú za účasti vrcholového manažmentu alebo po dohode s ním, čo spomaľuje realizáciu týchto rozhodnutí (veľmi využívané v Japonsku). Preto je potrebné rozširovať schopnosti vedúcich štrukturálnych divízií prijímať manažérske rozhodnutia, teda delegovať im príslušné právomoci (veľmi využívané v USA).

Aby sa predišlo nečestnému alebo sebeckému prijímaniu a vykonávaniu rozhodnutí manažmentu, je potrebné posilniť kontrolu a zodpovednosť za porušenia. Zároveň sa tiež navrhuje diferencovať prijímané manažérske rozhodnutia, a to tak podľa úrovne, ako aj podľa funkčných zodpovedností.

Okrem toho má podnik nedostatočne vypracované hodnotenie efektívnosti prijatých rozhodnutí. Má skôr formálny charakter a nemá široké praktické uplatnenie.

Preto je potrebné zabezpečiť vypracovanie kritérií, podľa ktorých sa bude posudzovať efektívnosť prijímania konkrétneho manažérskeho rozhodnutia.

Takýmito kritériami môžu byť napríklad: rast technických a ekonomických ukazovateľov; zlepšenie kvality výrobkov; úspora práce a materiálne zdroje; uľahčenie práce personálu; zvýšenie záujmu o prácu; zníženie počtu zranení; zlepšenie klímy v tíme. To znamená, že v závislosti od typu prijímaného manažérskeho rozhodnutia sa naň budú vzťahovať určité kritériá.

Hlavnou nevýhodou riadiacich činností je nedostatok zlé rozhodnutie, ale nedostatok riešenia. Možno identifikovať tieto dôvody nekvalitných rozhodnutí: veľký objem prijímaných rozhodnutí, ktorý neumožňuje každé z nich dôkladne rozvinúť a zdôvodniť; nesúlad novo prijatých rozhodnutí s predtým prijatými, čo spôsobuje duplicitu, nesúlad akcií a konflikty; prijímanie „vágnych“ rozhodnutí, ktoré nemajú konkrétny obsah, odzrkadľujú len všeobecný postoj: venovať pozornosť, zvyšovať, prijímať potrebné opatrenia (takýchto rozhodnutí v riadiacej praxi je do 10 %); nedostatočná informačná podpora, čo má za následok vývoj slabých riešení, ktorých realizáciou sa nevyrieši podstata konkrétneho problému.

Subjekty prijímajúce manažérske rozhodnutia sa musia riadiť hlavnými organizačnými predpokladmi, ktoré môžu pomôcť zlepšiť kvalitu rozhodnutí, a tým prispieť k zvýšeniu efektívnosti riadenia ako celku.

Na zabezpečenie efektívnosti procesu vývoja a rozhodovania sa ponúkajú tieto odporúčania:

‾ ľudia radšej nepreberajú zodpovednosť dobrovoľne a to by sa od nich nemalo očakávať;

‾ schvaľovacie procesy by sa nemali ponechať na náhodu vo všetkých fázach vrátane stretnutí a stretnutí;

‾ Vo všetkom sa nemôžete spoliehať na pamäť; odporúča sa veľa vecí zaznamenať notebook alebo iné materiálne médiá;

‾ je potrebné osvojiť si a rozšíriť poznatky o teórii rozvoja manažérskych rozhodnutí.

Dôležitým problémom je nízka motivácia tých, ktorí vykonávajú manažérske rozhodnutia. Na vyriešenie tohto problému sa v súčasnosti odporúča, aby sa rozhodnutia oznamovali exekútorom včas, aby sa zabránilo strate relevantnosti prijatého rozhodnutia vedenia; zvýšiť motiváciu rozšírením zapojenia obyvateľstva území, miest a regiónov do tvorby koncepcií, paradigiem, kľúčových ustanovení, stratégií, a to nielen tým, že sa s nimi dohodneme na prijatých rozhodnutiach; formovať verejnú mienku o problémoch prostredníctvom médií, viesť konferencie, semináre, sympóziá; vytvárať systémy personálneho zabezpečenia vykonávania rozhodnutí; organizovať kontrolu plnenia rozhodnutia, čo vedeniu mesta a mestskej časti umožní včas vykonať potrebné úpravy. Rozhodnutie nemôže byť vždy správne, pretože každý socio-ekonomický systém sa pohybuje v čase a priestore a situácia v ňom sa mení. V novej situácii vznikajú nové problémy, strategický kurz opraví a prijme nové rozhodnutie. Tým sa začína ďalší cyklus riadenia. Preto je potrebné snažiť sa o flexibilitu v riadení a rozhodovaní manažmentu.

Efektívnosť manažérskych rozhodnutí výrazne ovplyvňuje informačná podpora, ktorá musí byť komplexná a pokrývať celý proces rozhodovania. Dôležitú úlohu zohráva aj systém plánovania. Rozšírenie tohto procesu na všetky stupne riadenia zaručuje transparentnosť činnosti oddelení a umožňuje stanovenie výkonnostných charakteristík. Plány by mali byť podkladom pre operatívne porady, hodnotenie činnosti oddelení a ich vedúcich, analýzy rozsahu vykonávaných funkcií, efektívnosti využívania rozpočtových prostriedkov a pod.

Preto je potrebné zvýšiť efektivitu manažérskych rozhodnutí, čo je hlavným predpokladom racionálneho riadenia.

ZÁVER

Cieľom práce v kurze bolo odhaliť klasifikáciu manažérskych rozhodnutí.

Počas práce sa riešili tieto úlohy:

‾ zvažuje sa pojem, podstata a charakteristické črty manažérskych rozhodnutí;

‾ boli preštudované hlavné fázy vývoja manažérskych rozhodnutí;

‾ boli identifikované faktory ovplyvňujúce rozhodovanie manažmentu;

‾ Klasifikácia manažérskych rozhodnutí, úloh a situácií bola študovaná na príklade organizácie Medenta LLC.

Možno vyvodiť nasledujúce stručné závery.

Riadenie je proces cieľavedomého ovplyvňovania riadeného systému alebo objektu riadenia s cieľom zabezpečiť jeho efektívne fungovanie a rozvoj.

Rozhodovanie je neoddeliteľnou súčasťou ľudskej činnosti v akejkoľvek sfére: politickej, ekonomickej, kultúrnej, osobnom živote atď. Základným rozlišovacím znakom manažérskeho rozhodnutia je, že sa prijíma v prítomnosti naliehavého problému. A keďže takéto problémy vznikajú pri správe akéhokoľvek objektu ( priemyselný podnik, banka resp vládna agentúra) neustále, potom funkcia rozhodovania spočíva v neustálom riešení určitého problému v procese riadenia.

Manažéri musia vyskúšať viacero kombinácií potenciálnych akcií, aby našli správna akcia pre túto organizáciu v daný čas a na tomto mieste. V podstate, aby organizácia fungovala hladko, líder musí urobiť sériu správnych rozhodnutí z niekoľkých alternatívnych možností. Preto je rozhodnutie manažmentu voľbou alternatívy.

Prijímanie manažérskeho rozhodnutia je výber toho, ako a čo plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať.

Zodpovednosť za dôležité rozhodnutia je náročná morálna záťaž, čo sa prejavuje najmä na najvyšších úrovniach riadenia. Manažéri akéhokoľvek rangu však narábajú s majetkom, ktorý patrí iným ľuďom, a prostredníctvom neho ovplyvňujú ich životy. Ak sa manažér rozhodne prepustiť podriadeného, ten môže veľmi utrpieť. Ak je zlý zamestnanec ponechaný bez kontroly, organizácia môže trpieť, čo negatívne ovplyvní jej vlastníkov a všetkých zamestnancov. Preto vodca spravidla nemôže robiť neuvážené rozhodnutia.

Rôznorodosť riešení predstavuje určitý komplex, na základe ktorého je uľahčené pochopenie systematický prístup, čo nám umožňuje odhaliť prísny systém riešení. V takomto systéme rozhodnutí by sa mali objaviť všeobecné znaky aj špecifické znaky, ktoré sú vlastné jednotlivým typom rozhodnutí.

Rozhodnutia sú rôzneho druhu, ako sú špeciálne, singulárne, politické, ekonomické, regulačné, výrobné, organizačné a iné rozhodnutia. Je dôležité poznať metodiku rozhodovania. Pomáha štruktúrovať tento proces a prispieva k prijímaniu efektívnych manažérskych rozhodnutí. Je potrebné mať na pamäti, že rozhodovanie sa neodohráva v organizačnom vákuu, ale na pozadí neustále sa meniacich udalostí vo vonkajšom aj vnútornom prostredí organizácie a brať do úvahy faktory ovplyvňujúce proces rozhodovania, ktoré boli diskutované v tejto práci.

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV

Literatúra

.Baldin K.V., Vorobiev S.N. Manažérske rozhodnutia: teória a technológia tvorby. Učebnica pre vysoké školy. - M.: Projekt, 2009. - 352 s.

.Basovský L.E. Manažment. // M. Infra-M, 2009. - 335 s.

.Brazhko E.I. Rozhodnutia manažmentu: Učebnica./ G.V. Serebryakova, E. A. Smirnov. - M.: RIOR, 2009. - 126 s.

.Vertaková Yu.V. Manažérske rozhodnutia: vývoj a výber: učebnica / Yu.V. Verťáková, I.A. Kozyeva, E.N. Kuzbozhev. M.: KNORUS, 2009 .- 352 s.

.Vikhansky O.S. Manažment: Učebnica / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Gardariki, 2010. - 528 s.

.Glukhov V.V. Základy manažmentu. Vzdelávacia a referenčná príručka. - Petrohrad: Špeciálna literatúra, 2011. - 260. roky.

.Gončarov V.I. Manažment: Učebnica. - Mn.: Mišanta, 2009. - 624 s.

.Ivasenko A.G. Vývoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, E.N. Plotniková. - Novosibirsk: SGGA, 2008. -162 rokov.

.Kardanskaya N. L. Základy prijímania manažérskych rozhodnutí: Učebnica. Príručka pre vysoké školy ekonomického zamerania. špecialista. a pokyny. - M.: Rus. Obchodná literatúra, 2011.- 288 s.

.Larichev O.I. Teória a metódy rozhodovania, ako aj kronika udalostí v Čarovných krajinách. - M.: Logos, 2011. - 275 s.

.Livshits A. S. Manažérske rozhodnutia: učebnica - M.: KNORUS, 2009. - 248 s.

.Litvak B.G. Vývoj manažérskeho riešenia. - M.: Delo, 2011. - 233 s.

.Základy manažmentu a marketingu: Učebnica/Ed. R.S. Sedegova. - Mn.: Vyššie. Shk., 2012. - 382 s.

.Orlov, A.I. Teória rozhodovania: učebnica / A.I. Orlov. M.: Skúška, 2010.- 573 s.

.Rastrigin L.A., Ponomarev Yu.P. Extrapolačné metódy návrhu a riadenia. - M.: Strojárstvo, 2009. - 120 s.

.Smirnov E.A. Vývoj manažérskych riešení. - M.: UNITY-DANA, 2011. - 372 s.

.Sokolová L.E. Vývoj manažérskeho rozhodnutia: Poznámky k prednáške. - M.: 2012. - 188s

.Troyanovsky V.M. Vývoj manažérskeho rozhodnutia: Učebnica. - M.: Vydavateľstvo RDL, 2010. - 365 s.

.Fatkhudinov R.A. Rozhodnutia manažmentu: Učebnica. - M.: Infra - M, 2009. - 344 s.

.Chuikin A.M. Vývoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica. - Kaliningradská univerzita. - Kaliningrad, 2011. - 150 s.

Aplikácie

Príloha 1

Štruktúra riadenia LLC "Medenta"