Ako noví lídri ničia spoločnosti, ktoré im boli zverené. Ako často a aké školenia prebiehajú na obchodnom oddelení? Úlohy prevádzkovej reštrukturalizácie

Trhové ukazovatele nie vždy odzrkadľujú skutočný stav vecí. Napríklad pred predajom podniku sa manažéri môžu pokúsiť ukázať zvýšenie predaja (so znížením kvality), retušovať finančné ukazovatele atď.

Zo strategického hľadiska môžu tí, ktorí získali podnik, zistiť, že mentálny obraz produktu v mysliach zákazníka vyzerá ako nekvalitný, a preto sa produkt nekúpi. Je zrejmé, že je potrebné identifikovať skutočný stav vecí v podniku. Reálne sa v tomto prípade chápe ako vnímanie situácie tímom zvnútra (najobjektívnejšie vnímanie z pohľadu subjektu zvažujúceho problém zvonku).
Zostáva vybrať si technológiu, ktorá vám umožní pochopiť „skutočný stav podniku“, teda pozrieť sa na podnik očami zamestnancov.

Transakčný prístup

V našej praxi na to využívame určité techniky neurolingvistického programovania (NLP), ktoré umožňujú minimalizovať transakčné náklady, t.j. straty vyplývajúce z nekvalitnej interakcie.
Uvádzame nasledujúce definície:

Výrobné náklady sú finančné náklady, ktoré spoločnosť potrebuje na udržanie výrobného cyklu.
Transakčné náklady sú finančné straty, ktoré spoločnosti vzniknú v dôsledku zlej komunikácie.
Interné transakčné náklady sú finančné straty, ktoré spoločnosti vznikajú v dôsledku nekvalitnej interakcie medzi jej zakladateľmi, manažérmi a zamestnancami.
Externé transakčné náklady spoločnosti sú finančné straty v dôsledku nekvalitnej interakcie s vonkajším svetom: s dodávateľmi, partnermi a inými protistranami.

Hlavné ustanovenia NLP pri riešení tohto problému možno formulovať takto: 1

„Mapa“ – mentálny model (črty ľudského vnímania informácií), ktorý popisuje „územie“, teda objektívnu realitu.
Ľudia a firmy sa pri rozhodovaní riadia nie objektívnou realitou, ale vlastnými predstavami o nej, t.j. „karty“.
„Mapa“ je vždy iná ako „územie“, ktoré opisuje.

"Mapa" != "Územie"

Každá osoba (firma) má svoju vlastnú „mapu“, ktorá sa líši od „mapy“ inej osoby (spoločnosti).

"Mapa 1" != "Mapa 2"

Kríza je výsledkom nekvalitnej „mapy“, ktorá sa nedokázala prispôsobiť rýchlo sa meniacemu „územiu“.
Nezhodné „karty“ a „karty“ nízkej kvality sú príčinou transakčných nákladov.
Úspešný rozvoj firmy je výsledkom efektívnej „mapy“ firmy.
Vylepšenie „mapy“ je najdôležitejšou podmienkou úspešný vývoj spoločnosti.

1 Grinfeld M.S. Ako na NLP ekonomická kategória. „Marketing a marketingový výskum v Rusku, august 1998.

Efektívny komunikačný model
Na minimalizáciu transakčných nákladov na rôzne interakcie vo vnútri aj mimo spoločnosti sa používa model SCORE. Prvky modelu sú:

Ryža. 1. Model SCORE

Opíšme hlavné konštrukčné prvky modelu.

Symptómy sú viditeľné znaky aktuálneho problémového stavu.
Príčiny sú faktory, ktoré určujú nástup symptómov.

Príčiny a symptómy spolu tvoria „problémový stav“.

Výstupy sú ciele, ktoré popisujú želaný stav, ktorý by mal nahradiť problémový stav.
Účinky sú dlhodobé dôsledky dosahovania výsledkov.

Účinky spolu s výsledkami tvoria „Požadovaný stav“.

Zdroje - prvky zodpovedné za odstraňovanie symptómov a príčin a dosahovanie výsledkov a účinkov.

Subjekt sa teda posúva z problematického (aktuálneho) stavu do želaného.

Ako funguje model SCORE
Tvorba odpovedí zamestnancov podľa tohto modelu môže prebiehať takto:

vydávanie dotazníkov kľúčovým zamestnancom podľa vzoru. Spravidla, s určitou zručnosťou manažéra alebo pozvaného špecialistu, tieto údaje stačia na pochopenie situácie v podniku. Zvyčajne sa pri našich aktivitách pred začatím akéhokoľvek projektu snažíme získať informácie vo formáte SCORE;
objasnenie jednotlivých ustanovení jednotlivých dotazníkov pri osobnom pohovore. Je to kvôli potrebe pochopiť, či ste správne interpretovali názor zamestnanca, vyhnúť sa premietnutiu „prevrátených“ symptómov do výsledkov a často objasniť, čo mal daný človek na mysli. Napríklad je veľmi ťažké uhádnuť, čo presne mal odborník na mysli, keď pomenoval dôvod „Nedostatočná kvalifikácia personálu a ťažkosti pri nábore kvalifikovaného personálu“;
vznik takzvaného „firemného“ SKÓRE.

To posledné je spôsobené tým, že rôzne kategórie zamestnanci vidia problémy aj riešenia odlišne. Veľmi odlišné predstavy o situácii môžu mať napríklad finančný riaditeľ a manažér ľudských zdrojov, ktorí sú rovnako zapálení pre výsledok svojej činnosti. Zároveň si nebudú úprimne rozumieť:
A) CFO (výsledok): "Automatizujte celé manažérske účtovníctvo o 80%."
B) HR manažér (výsledok): "Zlepšenie odborného vzdelania a inteligencie zamestnancov."
Vytvorenie „firemného“ SCORE je založené na štruktúrovaní prvkov jednotlivých SCORE:

Podľa etáp riadiaceho cyklu - riadiace funkcie.
Podľa obchodných funkcií.
Podľa faktorov prostredia.

Na klasifikáciu môžete použiť iné základy.

Vytvorenie podnikového modelu je interpretáciou prvkov individuálneho SCORE:

Výsledkom je, že je možné určiť bolestivé body podniku podľa sústredených problémových oblastí a atraktory (atraktívne stránky) pre zamestnancov podľa požadovaných stavov.
Firemná kultúra: meranie a vplyv
Ďalší neoddeliteľnou súčasťou predprojektový prieskum má vybudovať existujúci profil firemnej kultúry 2 .

2 Cameron K.S., Quinn R.I. Diagnóza a zmena organizačná kultúra. - Petrohrad: Peter, 2001.

Profil firemnej kultúry umožňuje pochopiť jedinečnosť charakteru organizácie, ukazuje postoj zamestnancov ku kľúčovým hodnotám organizácie. Obzvlášť dôležité je vybudovať profil v rôznych zložkách holdingových štruktúr: zásadný rozdiel medzi profilmi naznačuje, že manažérske tímy sa uberajú rôznymi smermi a bude viac než ťažké dosiahnuť emergentný efekt.
V jednom z holdingov, ktorý má vertikálne integrovanú štruktúru, čelíme nasledujúcej situácii, ktorá je opísaná pomocou firemných profilov:

Profil podnikovej kultúry závodu 2

Analýza profilov všetkých štyroch podnikov objasňuje, prečo tím závodu 1 nedokázal dostatočne dobre spolupracovať so zvyškom manažérov. Firemná kultúra je zároveň základom pre implementáciu stratégie a spravidla je „základom“ systému. vyrovnaná bodovacia karta. Ak chceme realizovať konkurenčné hodnoty, budeme musieť zmeniť manažérsky tím Závodu 1.

Situácie a príklady využitia diagnostiky na pochopenie problémov a hľadanie riešení
Zvážte príklady úlohy, ktorú zohráva diagnostický postup v rôznych podnikoch.

1. Aproximácia mentálnych modelov obchodných lídrov nájsť spoločné riešenie pri fúzii.
Úspešná obchodná spoločnosť rástla niekoľko rokov a nastal moment, keď ďalším krokom rastu bolo spojenie s partnerom, ktorým bola továreň - výrobca jedného z druhov tovaru - priemyselné zariadenia. Zdalo by sa, že niečo je jednoduchšie: jeden partner vyrába, druhý predáva - vezmite a spojte sa. A potom sa ukázalo, že napriek tomu, že manažéri a zamestnanci oboch firiem sa už dlho poznajú a sú neustále v kontakte v procese práce, predstavy oboch firiem o spoločné aktivity v rámci jednej spoločnosti sa ukázali byť také odlišné, že to bolo prekvapujúce.

Hlavným problémom je, ako dosiahnuť dohodu medzi lídrami. Domáci manažéri sú výborní vo vyjednávaní o dodávkach, platbách a iných veciach, no ešte nie o hodnotách. Pre mnohých je predmet takejto dohody nepochopiteľný a jej význam nie je zrejmý – kde je nejaká ideológia a kde sú peniaze. To je na jednej strane a na druhej strane sa treba naučiť techniku takýchto rokovaní, a to je čas a peniaze. Kým manažér nepríde na to, že ide o hodnotu, nepôjde získavať vedomosti v takomto profile. Z týchto dôvodov je v Rusku veľmi málo úspešných združení nezávislých firiem a oveľa viac – vytvorených akvizíciou: jeden vlastník – jeden systém hodnôt. Porovnajte náklady na školenia, ktoré potom stranám umožňujú spojiť zdroje na základe dohody, a náklady na kúpu jedného podniku druhým – to je rozdiel v cene, ktorý ruskí manažéri často musia platiť za prístup k zdrojom.

Zvládanie obchodná spoločnosť a vedenie závodu si uvedomilo, že v skutočnom združení sa to môže ukázať ako neefektívne a rozhodlo sa začať zmenou seba. Na tento účel použili nasledujúcu techniku, ktorú navrhli konzultanti. Keďže v súčasnosti neexistuje zjednocujúci začiatok, môže sa sformovať iba v budúcnosti. Čo môže v budúcnosti slúžiť ako také? Všeobecný pohľad o spôsoboch rozvoja spojenej spoločnosti, želaných výsledkoch, splnení sna. Na vytvorenie takejto myšlienky sa celé vedenie na 3 dni stiahlo mimo mesto, aby sa úplne oslobodilo od rutiny každodenného života a rušivej prevádzkovej rutiny.
V tomto prípade si vytvorenie spojenej spoločnosti – a len takú teraz videli jej účastníci práce – vyžadovalo zdroj: obchodnú ideológiu. A tím sa začal formovať hneď na tréningu. Poslanie novej, jednotnej spoločnosti bolo rozvinuté. Stanovili sme princípy, na základe ktorých sa bude stavať. Predovšetkým boli určené hodnoty, ktoré bude spoločnosť vyznávať - ide o uspokojovanie potrieb tých skupín, ktoré sa podieľajú na práci spoločnosti alebo majú vážny vplyv na jej činnosť. Sú to: zákazníci, vlastníci, zamestnanci, manažment, dodávatelia, partneri. Predpísané princípy vzťahu medzi týmito skupinami a podnikom. Ukázalo sa, aký personál si práca v nových podmienkach vyžaduje, čo a ako ho vyškoliť. Objavili sa kontúry budúceho systému motivácie atď. Došlo teda k pochopeniu účastníkov a vo všeobecnosti bola vyvinutá platforma, na základe ktorej došlo k zlúčeniu dvoch uvedených firiem.

2. Prezentovať manažmentu spoločnosti a kľúčovým zamestnancom reálny obraz v podniku s cieľom „utriasť sa“ a nájsť východisko z rutiny, ktorá ťahá podnik do bažiny nekonkurencieschopnosti.

Vedenie hypermarketu sa začalo obávať, že napriek rozšíreniu aktivít musí akékoľvek rozhodnutia robiť len on. Zamestnanci podľa jeho názoru neprejavili iniciatívu a napriek vysokému platu boli nečinní:
"Veľké bremeno padá na manažéra, aby urobil veľa rôznych rozhodnutí ... a pre každého."
„Vedúci oddelení sa každý usiluje o svoj vlastný finančný alebo iný výsledok, ktorého hranice nepoznajú a navzájom sa hádajú...“
Túžby boli dosť skromné:
„Kreativita je v plnom prúde a my nevieme, čo s tým. Staňte sa skvelými stratégmi alebo jednoducho predajte všetko zahraničným boháčom.“
„Manažéri veria v budúcnosť, všetko objednávajú na splátky, budúcnosť je jasná a predvídateľná. Zdroj je usporiadaný podľa políc a článkov ... “
„Všetko je vysoké, okrem tlaku. Menovite zisk, náklady, ovládateľnosť.
Je potrebné poznamenať, že vytváranie podnikového SCORE sa nevyhnutne uskutočňuje otvorene. Každý z účastníkov musí každému vysvetliť, čo mal na mysli. Až potom je materiál štruktúrovaný a diskutuje sa o zdrojoch.
A ukazuje sa ďalší najproblematickejší bod (ktorý vedenie, samozrejme, uhádlo, ale nepripisovalo mu taký význam):
"Neexistuje žiadne operačné plánovanie."
„Používanie „pokusu a omylu“ namiesto „dosahovania výsledkov pri najnižších nákladoch“.
"Primitívnosť súčasnej analýzy a v dôsledku toho nedostatok všeobecného dlhodobého plánovania."
„Práca je organizovaná v uponáhľanom režime.
„Plánovanie v podniku je niekedy formálne, manažéri sa zameriavajú na celkovú postavu oddelenia...“
"Nevýraznosť úlohy každého manažéra pri dosahovaní globálneho cieľa"
V dôsledku toho bol vývoj systému identifikovaný ako prioritný zdroj strategický manažment a rozpočtové hospodárenie.
Ale v tento projekt bol zrejmý synergický efekt. Po prvýkrát boli zamestnanci zapojení do riadenia zmien a stalo sa niečo celkom pozoruhodné: nezostala ani stopa zotrvačnosti.

3. Identifikácia perspektív rozvoja podniku.
Na jednom z výrobné podniky majitelia si dali za úlohu priniesť značkové produkty na federálnu úroveň. Zároveň bol vytvorený manažérsky tím, ktorého hlavnou úlohou bolo riadiť partnerskú sieť, v ktorej boli výrobcovia a distribútori produktov. Čo je však pozoruhodné, majitelia podniku vlastnili okrem iného výrobný závod aj distribučnú sieť. Vzhľadom na rozdielne názory vrcholového manažmentu neboli tieto podniky považované za členov partnerskej siete.

Projekt bol realizovaný koncom roka 2004, využívaný softvér INTALV: Firemný navigátor.

Schopnosti holdingu sa spočiatku nepovažovali za zdroj, dôraz sa kládol na interné školenia a technológie.

Tým bol požiadaný, aby sa na situáciu pozrel očami majiteľa. Potom sa objavili najmä výsledky:
„Otvorenie nového smeru (vektora) rozvoja holdingu“.
V účinkoch:
„Využitie kapacity továrne“.
"Zlepšenie konkurencieschopnosti a trhovej sily holdingu."
"Rast hodnoty podniku."
"Imidž holdingu ako národného výrobcu váh".
"Vyvážené investičné portfólio".
Čo viedlo k vytvoreniu zdroja:
„Možnosť využitia výrobných kapacít holdingu“.
Pri obhajobe podnikateľského zámeru sa majiteľom presne ukázal synergický efekt z vytvorenia nového smeru.
4. Zapojenie tímu do riadenia zmien.
Pri prieskume v stavebnom holdingu sa ukázalo, že jedným z hlavných problémov je nepochopenie tímu pre tie inovácie, ktoré realizoval vedúci. Zapojenie zamestnancov do diagnostiky viedlo k vytvoreniu takzvanej tabuľky zdrojov (uvádza sa fragment).

Formulácia zdrojov podľa SCORE	Zdroje z hľadiska činností
ideológie
Dobre zohraný tím	Firemné školenie "Formovanie tímu s rozvojom misie"
Kurzy na školenie top manažérov v zručnostiach tímovej práce, zručnostiach v oblasti riadenia zmien. Budujte tím a naučte ho spolupracovať a pochopiť, že to, čo robíte, ovplyvňuje ostatných
Rozvoj obchodnej ideológie
Operačno-taktický plánovací systém
Oddelenie funkcií, právomocí a zodpovedností Rozvoj organizačnej štruktúry Vytvorte ekonomickú službu podniku Oddelenie optimalizácie organizačných zmien	Projekt "Organizačný dizajn"
finančné plánovanie	Projekt "Zavedenie rozpočtového hospodárenia"
Plánovanie zásob
Tvorba a definícia interných noriem pre manažérske účtovníctvo, rozpočtové hospodárenie

Ďalšiu realizáciu projektov a zmeny celkovo tím vnímal vedome a s nadšením, preto boli úspešne zrealizované.
Výrobný závod pristupoval k projektu diagnostiky ako k veľmi malej časti prípravy riadiaceho systému na automatizáciu. Znepokojený problémami ako:
"Chýba systematizovaná tabuľka o pohybe kontajnerov a tovaru, ktorý sa v nich nachádza."
"Predčasná registrácia prichádzajúceho zariadenia."
Diagnostika odhalila, že tieto problémy zďaleka nie sú najdôležitejšie. Ako sa ukázalo, jedným z hlavných problémov bola odlišná interpretácia procesov v podniku zamestnancami, nedostatočná ich formalizácia. Pre vedenie to bolo úplné odhalenie. Po diskusii sa však zistilo, že formalizácia procesov je skutočne najdôležitejšou úlohou.
Automatizácia diagnostického procesu
Diagnostika podľa modelu SCORE je teda mocným nástrojom, ktorý vám umožní viesť a sumarizovať názory kľúčových zamestnancov, a čo je najdôležitejšie, nájsť zdroje, ktoré vám umožnia naplánovať prechod z problematického stavu do želaného. Táto metodika je v súčasnosti založená na špeciálnom softvéri „INTALEV: Corporate Navigator“.

Ryža. 2. Rozhranie programu v bloku "SCORE Model".
Okrem pohodlia štruktúrovania prvkov SCORE je možné načrtnúť prepojenie medzi výsledkami diagnostiky a rôznymi manažérskymi technológiami, ako je stratégia založená na vyváženom skóre, inžinierstvo podnikových procesov, rozpočtovanie, projektový manažment, reštrukturalizácia a iné. . Vďaka tomu je mechanizmus riadenia zmien neustále aktuálny.

Ekonomika rozhodovania pri zmenách v spoločnosti
Model SCORE opäť ukazuje, že pri vždy obmedzených časových a iných zdrojoch je potrebné vynakladať najväčšie výdavky v prvých fázach prác na riadiacom systéme. 3 . 3 Polovinkin A.I. Teória dizajnu Nová technológia: vzory technológie a ich aplikácia. - M: Informelectro. 1991.

Pri rozhodovaní o akýchkoľvek zmenách v podniku skupina spoločností INTALV odporúča používať metodiku diagnostiky stavu podniku.

Záver
Všetky firmy sú vytvorené tak, aby spojením úsilia skupiny ľudí bolo možné vykonávať zložité a časovo náročné činnosti, ktoré sú nad sily singles.
Pri rôznych druhoch interakcií v rámci takýchto aktivít je teda zrejmé, že práve súdržnosť a koordinácia sa stávajú najdôležitejšími faktormi, ktoré zabezpečujú efektívnosť všetkých účastníkov ako celku. V opačnom prípade rastú transakčné náklady medzi účastníkmi práce. A to je dôvod, prečo je technológia taká dôležitá, že vám umožňuje vykonávať vysokokvalitnú komunikáciu.

Napríklad pri fúzii podnikov zohráva kľúčovú úlohu právny základ takejto transakcie. Ekonomická základňa je nemenej dôležitá, pretože práve kvôli nej podniky spájajú svoje úsilie. Ako sme však videli na príkladoch v tomto článku, ak majú účastníci transakcie rozdielne firemné kultúry, ktoré vedú k rozdielom v spôsobe myslenia, môže dôjsť k nedorozumeniam, ktoré transakciu narušia alebo následne znemožňujú dosiahnuť jej ciele. A budete sa musieť rozlúčiť. V ruskej obchodnej praxi bolo na to veľa príkladov. Tie. často je oveľa dôležitejší mentálny základ účastníkov transakcie a schopnosť pracovať s týmto základom sa stáva zakladna kompetencia riadenie podniku v moderných podmienkach.
Ale ak o tom pri fúzii uvažujú obe strany zapojené do procesu, tak pri pohlcovaní o tom nemá kto uvažovať vôbec - o otázke rozhoduje jedna strana - tá najsilnejšia. Ale súdržnosť a koordinácia sa kúpiť nedajú – a preto by bolo dobré vopred vypočítať situáciu. A to si vyžaduje informácie. A SCORE je model, s ktorým môžete pomerne efektívne budovať a riadiť komunikáciu rôznych skupín ľudí v biznise.

Váš biznis bude žiť, kým sa ho sami nerozhodnete pochovať. Aby to nemuseli nikdy robiť, stačí sledovať len tri zdroje údajov, na základe ktorých je možné vyvodiť závery o zhoršení aj o zlepšení výkonnosti firmy.

Implicitné ukazovatele skutočného stavu v podniku

Yaroslav Vjačeslavovič Sokolov, doktor ekonómie, profesor, vedúci Katedry štatistiky, účtovníctva a auditu Petrohradskej štátnej univerzity.

Je nemožné neustále držať krok. Po úspechoch nasledujú neúspechy a uvedomenie si ich možnosti mnohých rozruší. Žiadnu porážku však nemožno považovať za nevyhnutnú. Váš podnik bude žiť, kým sa ho sami nerozhodnete pochovať. A aby sa to nikdy nemuselo robiť, mali by sa systematicky sledovať tri zdroje údajov:

1. osobné pozorovania: na ich základe možno vyvodiť závery o zhoršení aj o zlepšení výkonnosti podniku;

2. neformalizované kritériá, ktorých analýza umožní predvídať možné problémy;

3. účtovné údaje, ktorých interpretácia poskytne pomerne presvedčivý obraz o nadchádzajúcich nežiaducich udalostiach.

1. Osobné postrehy manažéra

Takéto pozorovania sa dajú veľmi ľahko získať a ich význam je obrovský:

fluktuácia zamestnancov sa zvyšuje a kľúčové postavy v administratíve, vaši najbližší asistenti, opúšťajú spoločnosť a hovoria o možnom odchode (môžu to hovoriť stále, ale miera ich skutočných túžob sa líši);

hlavný účtovník podáva žiadosť;

na stretnutí riaditeľov sa zdá, že niekto proti prípadu namieta, ale vy v tom jasne vidíte osobnú konotáciu;

v práci spoločnosti existuje technická a organizačná zaostalosť. Mnohí manažéri túto okolnosť nevnímajú a nevnímajú, no v skutočnosti to môže naznačovať budúcu krízu;

znížený predaj, znížený počet objednávok; vaša firma obsluhuje menej zákazníkov;

existujú problémy s platbami;

zvýšenie závislosti od jedného zákazníka (alebo jedného dodávateľa);

sprísnia sa zmluvné podmienky vo vzťahu k vašej spoločnosti;

existujú súdne spory, ktoré možno prehrať. Navonok môžu vyzerať ako pohľadávky – plnohodnotné aktívum, no v skutočnosti sú to už abstraktné fondy, teda jasná strata; diera v pracovný kapitál ach pevné;

pokles disciplíny medzi zamestnancami spoločnosti, to je jeden z možných hrozivých príznakov;

posun vo vysvetľovaní a analýze príčin vznikajúcich ťažkostí vlastnej viny za objektívnych podmienok a slabých výkonov iných je jednou z príčin neúspechu v ekonomickej práci;

predloženie niektorých nie príliš optimistických plánov do budúcnosti, ktoré by mali vždy upozorniť skúseného správcu, pretože v živote je v prvom rade potrebná opatrnosť;

porušenie rytmu technických a finančné procesy. Čím častejšie sú takéto prípady pozorované, tým viac by sa človek mal báť o osud firmy;

zníženie ziskovosti, spoločnosť je stále chudobnejšia, ale úmerne tomu rastie blahobyt vlastníkov - to je hlavný znak blížiaceho sa kolapsu.

V tejto súvislosti sú možné štyri situácie:

1. administratíva je stále chudobnejšia (alebo sa jej blahobyt nemení) a spoločnosť sa rozvíja a bohatne - administratíva žije pre vec;

2. administratíva bohatne a firma chudobnie - administratíva považuje firmu za prostriedok svojho osobného obohatenia;

3. manažment bohatne a firma bohatne – toto sa v poslednom čase nazýva spojenie súkromných a verejných záujmov. Ak prirovnáme spoločnosť ku krave, potom ju chce administratíva v jednom prípade zabiť av inom - podojiť;

4. Administratíva je stále chudobnejšia a firma je stále chudobnejšia. To naznačuje úplnú neschopnosť administratívy zapojiť sa do ekonomických aktivít.

2. Príznaky ochorenia

Neformálne kritériá vyplývajú priamo z údajov účtovníctvo:

rastú debetné obraty na účtoch „Tržby“ a najmä na debetoch účtu „Zisk a strata“, pričom kreditné obraty na týchto účtoch rastú oveľa pomalšie alebo, povedané bežnou rečou, výdavky rastú rýchlejšie ako príjmy;

rastúce sumy pohľadávok po splatnosti;

krátkodobo vypožičané prostriedky sa používajú na financovanie dlhodobých investícií;

zníženie zostatkov na účtoch Peniaze a zásoby. V prvom prípade to spravidla naznačuje ťažkosti s platbami, v druhom - nedostatok tovaru, ktorý by sa dal predať (v obchode), a nedostatok surovín, z ktorých by sa dali vyrábať hotové výrobky (v priemysle), e) To znamená, že hovoríme o systematickom nedostatku pracovného kapitálu;

vyplácajú sa príliš vysoké dividendy, čo vedie k stiahnutiu prevádzkového kapitálu a v budúcnosti k jeho deficitu;

dochádza k neustálemu nárastu špecifická hmotnosť pohľadávky po lehote splatnosti. Táto situácia sa stáva obzvlášť nebezpečnou, ak výška rezervy na takéto dlhy rastie pomalšie ako debetné zostatky na zúčtovacích účtoch;

zvýšenie zostatku účtov „Tovar“ a „Hotové výrobky“ so spomalením procesov obratu, to znamená, že spoločnosť má hodnoty, ktoré je veľmi ťažké realizovať. Čím viac takýchto hodnôt, tým viac toho, čo sa nazýva nelikvidné aktíva, a čím viac nelikvidných aktív, tým užší bankrot;

zvýšenie zostatku na účte "výdavky budúcich období" ukazuje, že účtovné oddelenie už vynaložené náklady zahrnie do súvahy ako plnohodnotný majetok, t.j. v účtovníctve sú uvedené ako plnohodnotný pracovný kapitál (zásoby), ale v skutočnosti sú to vzdušné zámky v majetkových podnikoch, pretože majetok je už preč.

Určitá výhrada je možná: ak sú pohľadávky zahrnuté do nákladov budúcich období, ktoré je možné v prípade ukončenia zmluvy vrátiť spoločnosti, potom je možné takéto výdavky považovať za plnohodnotné aktívum. Napríklad nájomné platené vopred. Ak dôjde k ukončeniu zmluvy, prenajímateľ vráti predtým prijaté sumy. Takéto situácie sú však mimoriadne zriedkavé.

3. Interpretácia účtovných údajov

Interpretácia účtovných údajov zahŕňa nielen ich zváženie, ale aj analýzu, ktorá si vyžaduje vykonanie určitých výpočtov. K výsledkom týchto výpočtov však treba pristupovať opatrne.

1. Metodika účtovníctva nemôže plne a dostatočne odrážať skutočný stav podniku. Jeho hlavnou nevýhodou je, že účtovníctvo je príliš zviazané s právnymi aspektmi ekonomickej činnosti a zásada prednosti obsahu pred formou prakticky nefunguje alebo nie je plne zohľadnená. V skutočnosti, ak má podnik zariadenie, ktoré skutočne nestojí nič alebo stojí veľmi málo, potom v našej súvahe bude toto zariadenie vykázané za zľavnenú cenu, ktorá sa môže ukázať a často sa ukáže, že je oveľa vyššia ako skutočný. V praxi to znamená, že takýto podnik má formálny zisk. A preto pri výpočte platobnej schopnosti nemožno brať do úvahy výrazný rozdiel.

2. Skutočnú hodnotu majetku možno zistiť nie podľa súvahy, ale podľa poistnej sumy. V skutočnosti, ak je táto suma väčšia ako súčet aktív, potom má podnik skrytú rezervu a môže úspešne fungovať v budúcnosti. Ak je poistná suma nižšia ako celková suma aktív, spoločnosť má alebo môže mať vážne finančné ťažkosti. Pri analýze v tomto prípade je potrebné upraviť zostatok: znížiť aktívum o vzniknutý rozdiel a podľa toho znížiť štvrtý oddiel pasív (kapitály a rezervy - vlastné zdroje spoločnosti).

3. Výdavky budúcich období a odložené finančné prostriedky (účet „Použitie zisku“) by sa mali z aktív vybrať, pretože za týmito aktívami nie je žiadny majetok.

4. Náklady na tovar a hotové výrobky by sa mali zvýšiť, keďže sa vykazujú v obstarávacej cene, ale predávajú sa, to znamená, že pokrývajú dlhy v predajných cenách. Zároveň by sa mala od celkového množstva zásob odpočítať ich hodnota, ktoré sa buď nikdy nepredajú, alebo sa predajú za zníženú cenu. V druhom prípade je potrebné odpočítať hodnotu tohto zníženia od celkového množstva zásob.

5. Dlžníci sa musia znížiť o sumu časovo rozlíšenej rezervy na pochybné pohľadávky. Toto sa musí vykonať aj vtedy, ak sa v analýze nepoužila zákonom potvrdená suma, ale skutočná hodnota. Aký to má zmysel, ak nám niekto dlhuje N c.u. Je dôležité, koľko týchto N môžeme reálne mať. e) prijímať.

6. Ak sú pohľadávky započítané v r zahraničná mena, potom je potrebné opraviť jeho hodnotu o kurzové a súčtové rozdiely.

7. Ak boli záväzky vypočítané v cudzej mene, potom je potrebné opraviť kurzové a súčtové rozdiely o sumu záväzkov.

8. Ak spoločnosť poskytuje svojim zákazníkom doplnkové bezplatné služby napr záručná oprava, potom o očakávanú výšku nákladov spojených s takýmito službami sa zvýšia záväzky a následne sa zníži štvrtý oddiel pasív - výška kapitálu a rezerv - "vlastné zdroje podniku". Rovnaký oddiel zodpovednosti by sa mal zvýšiť o:

celý piaty oddiel, v ktorom sú uvedené dlhodobé záväzky (za obdobie dlhšie ako jeden rok). Niektorí účtovníci neznižujú výšku tohto dlhu po skrátení jeho splatnosti na rok. Nejde len o omyl, ale o falšovanie správ. Ak sa teda pôžička vezme na obdobie 18 mesiacov, potom by sa po uplynutí prvých šiestich mesiacov mala suma dlhu pripísať na splatné krátkodobé účty;

minimálna časť šiesteho oddielu, v ktorej sú uvedené krátkodobé záväzky. Vychádza z hodnoty krátkodobých záväzkov, ktoré sú v podniku neustále prítomné. Napríklad krátkodobé záväzky podniku boli: za január - 100 USD, za február - 90 USD, za marec -110 USD, za apríl - 120 USD, za máj - 115 USD, napr. za jún - 70 USD , za júl - 80 USD, za august - 92 USD, za september - 122 USD, za október - 130 USD, za november - 128 USD, za december - 133 USD e) Teda minimálne 70 r. je na krátkodobých účtoch splatných neustále a počas celého roka boli k dispozícii Vašej spoločnosti.

Spolu so všetkými dlhodobými dlhmi predstavovali „udržateľné pasíva“, teda peniaze iných ľudí, ktoré mal podnik neustále k dispozícii, ako keby to boli vaše. Čím stabilnejšie záväzky má, tým spoľahlivejšie sú vyhliadky spoločnosti. Ak teda chcete analyzovať vyhliadky rozvoja vášho podniku z hľadiska súvahy, mali by ste v prvom rade reštrukturalizovať a reštrukturalizovať súvahu podľa daných okolností.

Potom to začnete analyzovať. A tu musíte pochopiť tri hlavné ukazovatele:

1. Likvidita:

ak celé aktívum presahuje dvojnásobok záväzkov (berú sa do úvahy iba krátkodobé účty splatné do 1 roka), znamená to prijateľné vyhliadky na prevádzku podniku, najmenej na 12 mesiacov;

ak celé aktívum prevyšuje splatné záväzky, ale vo výške menej ako dvojnásobne, potom sa to oficiálne interpretuje ako prvý príznak finančnej nestability. Ak je to však choroba, tak taká, s ktorou sa niekedy môžete dožiť vysokého veku. V našej krajine žije teraz veľa firiem s týmito chorobami;

ak sa celé aktívum rovná splatným účtom, potom je podnik na pokraji kolapsu. Je potrebné jasne pochopiť, že význam toho, čo bolo povedané, potrebuje vážne zmeny;

ak sú za majiteľmi spoločnosti a/alebo jej správcami dostatočne silné sily, potom existuje dôvod domnievať sa, že spoločnosť bude pokračovať vo svojej práci;

ak má podnik neprijaté tržby, takzvanú „čiernu hotovosť“, potom vyššie uvedené zvyčajne nedáva zmysel, pretože vďaka tomuto „zdroju“ je vždy možné opraviť akýkoľvek obchod spoločnosti, ale je to jednoduchšie , tým väčšia je likvidita podľa oficiálnych správ.

2. Ziskovosť:

čím vyššia je ziskovosť, tým lepšie spoločnosť funguje, tým väčší môže byť jej výmenný kurz cenné papiere.

V skutočnosti to však nie je vždy zrejmé. Ak existuje rovnaká „čierna hotovosť“, podnik môže byť svojvoľne nerentabilný a na ako dlho. V záujme skrytia daní správa mnohých firiem zámerne mení ziskové podniky na nerentabilné.

3. Pákový efekt:

čím väčší je pomer vlastných a ekvivalentných zdrojov (stabilných záväzkov) podniku k požičaným prostriedkom (záväzky), tým je jeho finančná situácia stabilnejšia, avšak v mnohých prípadoch tento ukazovateľ jednoducho hovorí, že podnik nechce prijímať možné pôžičky. V dôsledku toho je skutočná ziskovosť podniku nižšia, ako je možné.

Keď zhrnieme, čo bolo povedané, musíme venovať pozornosť tomu, ako boli stanovené pravidlá finančná analýza. Pravidlá sme dali a sú formulované, samozrejme, správne, ale keď nejaké, tak aj najviac najlepšie pravidlá kolidujú s realitou, s myšlienkami (mentalitou) ľudí, prirodzene sa cez túto mentalitu lámu. A v skutočnosti úspech podnikania nezávisí ani tak od pravidiel, ale od dvoch okolností:

vonkajšie prostredie. Zrazu štát vezme a zjednotí niekoľko súkromných firiem do ministerstva; zakázať akýkoľvek druh podnikania, ako je tabakový priemysel; zmení kurz rubľa, zavedie pevné ceny atď., a zmení sa celé ekonomické prostredie a to, čo bolo ziskové, sa za jeden deň stane nepretržitou stratou. Toto je hlavný, objektívny faktor. Tu je veľmi typický príklad: „V roku 1495 veľkovojvoda Ivan III nariadil zajať nemeckých a Kolyvanských (Revel) obchodníkov v Novgorode, uväzniť ich a „...ich tovar poslať do Moskvy.“ Potom z Samozrejme, po rekvirácii cudzincom opäť ponúkli investovať kapitál a obchodovať, no nemeckí obchodníci sa už báli zveriť svoj osud do takej krajiny, kde ich jediná vlna impozantného autokrata pripravila o slobodu, majetok a život. ";

personálna politika vlastníkov. Ak má administratíva vôľu, chuť a potrebné odborné schopnosti, vždy dosiahne veľké úspechy a tam, kde môže, aspoň prekonáva krízy. Vyhliadky rozvoja každého podniku závisia predovšetkým od schopnosti jeho správy zvýšiť zdroje vlastných zdrojov (vlastný kapitál) (štvrtá časť súvahy). A to by sa malo dosiahnuť ako výsledok úspešnej obchodnej a priemyselnej práce, a nie tak, ako to bolo pred revolúciou. Veľký ruský filozof VV Rozanov (1856-1919) v tých rokoch povedal: "V Rusku sú tri zdroje majetku: dali, prosili, ukradli." Možno aj preto sa kapitalizmus u nás ukázal ako neživotaschopný.

Bibliografia

Na prípravu tejto práce boli použité materiály zo stránky http://www.elitarium.ru.

Ako začať pracovať vo firme v kríze

Na aké otázky nájdete odpovede v tomto článku?

Ako posúdiť stav podniku, ktorý vám bol ponúknutý viesť

Čo je potrebné urobiť pred nástupom do funkcie

Aké kroky by ste mali podniknúť, aby ste mohli začať?

Spoločnosť, ktorá čelí ekonomickým problémom, nutne potrebuje lídra, ktorý dokáže efektívne reštrukturalizovať podnikanie. Problémové podniky preto často ponúkajú veľmi vysoké platy manažérom, ktorí sú pripravení pracovať v krízovej situácii. Vzhľadom na aktuálnu situáciu na finančnom trhu je možné, že v blízkej budúcnosti príde takáto výhodná ponuka aj na vašu adresu. Ale neponáhľajte sa s tým, kým si nebudete istí, že situácia môže byť skutočne napravená. Pracoval som ako krízový manažér vo viacerých podnikoch, posledným z nich je spoločnosť poskytujúca telekomunikačné služby. V článku sa podelím o tipy, ako posúdiť vyhliadky na riadenie problémovej spoločnosti a ako vybudovať prácu od úplného začiatku.

Ako posúdiť stav podniku

Opakovane mi bolo ponúknuté, aby som viedol vydrancované podniky, ktoré úplne ukončili svoju činnosť. Odmietol som, pretože ich nebolo možné v pomerne krátkom čase pomocou dostupných síl a prostriedkov vrátiť do normálneho stavu. V takejto situácii, bez ohľadu na to, aké peniaze vám sľúbia za vyvedenie spoločnosti z krízy, odporúčam ponuku odmietnuť. Spoločnosti, ktoré prešli bodom, kedy už nie je možný návrat do bežného života, nepotrebujú novú stratégiu, ale technológie zamerané na likvidáciu podniku a zachovanie najcennejších aktív. Rozhodnutie, či podnik „zobrať“ alebo nie, som vždy robil na základe vyváženej analýzy, dôsledne vyhodnocujúcej:

ekonomický stav podniku;

svoje postavenie v priemysle;

tímový výkon;

zdroje na záchranu.

Prvá fáza analýzy. Ekonomický stav podniku

Je potrebné určiť, ako rýchlo s dostupnými zdrojmi možno dosiahnuť zásadné zmeny v ekonomike podniku. Problémový podnik zvyčajne mnoho rokov zaostáva za úrovňou podnikania, ktorá bola dosiahnutá v odvetví. Preto, aby ste ho oživili, musíte postupovať extrémne rýchlym tempom, to znamená za jeden rok prekonať tri alebo štyri roky nevybavených vecí. Prvým zdrojom informácií o stave spoločnosti, ktorý by vám mal ležať na stole, sú výročné správy. Umožnia posúdiť majetkovú a finančnú situáciu podniku v dynamike. Okrem toho odporúčam skontrolovať účtovnú závierku za bežné obdobie (nie je súčasťou poslednej výročnej správy). To je dôležité, pretože situácia by sa mohla výrazne zhoršiť práve pre nedávne časy. Začínam študovať dokumenty expresnou analýzou. Zahŕňa starostlivé preskúmanie správ z formálnych dôvodov, identifikáciu problematických článkov. Napríklad si dávam pozor na nekryté straty minulých rokov, úvery a úvery, ktoré neboli splatené načas. Okrem samotných čísel je potrebné preštudovať si aj analytické časti správy a oboznámiť sa so závermi audítorov. Po expresnej analýze je potrebné urobiť hlbšiu analýzu, ktorá zahŕňa samostatnú konštrukciu analytických finančných výkazov. Ak to chcete urobiť, musíte poskytnúť formulár na podávanie správ, ktorý je vhodný na hĺbkovú analýzu. V rámci takejto štúdie sa vykonáva najmä vertikálna a horizontálna analýza súvahy, hodnotenie likvidity, solventnosti, finančnej stability a ziskovosti spoločnosti. Osobitná pozornosť Chcem upozorniť na dôležitosť analýzy finančných pomerových ukazovateľov a ukazovateľov v dynamike (anglicky financial ratio analysis). Takáto analýza umožňuje lepšie posúdiť tak ekonomickú pozíciu spoločnosti, ako aj jej miesto v odvetví. Mali by sa zvážiť finančné ukazovatele, ktoré by sa mali porovnávať nielen medzi sebou, ale aj so zdrojmi vyčlenenými na záchranu podniku. Jediný koeficient alebo niekoľko nesúrodých koeficientov neposkytuje objektívny obraz. Na takú kategóriu, akou sú priemerné koeficienty za odvetvie, si treba dávať pozor. Každá spoločnosť je jedinečná, veľa závisí od jej veľkosti a obchodných charakteristík, a preto aj v rámci toho istého odvetvia existujú značné rozdiely v koeficientoch. Uvediem príklad. V telekomunikačnej spoločnosti, kde som pracoval, boli ukazovatele likvidity a solventnosti na katastrofálne nízkej úrovni. No zároveň sa naskytla príležitosť výrazne zvýšiť obchodnú aktivitu našich klientov. Faktom je, že hoci naši klienti od nás nedostávali najmodernejšie služby (vysokorýchlostný internet, IP telefónia, konsolidácia kancelárií), zatiaľ neprešli k iným poskytovateľom, teda zostali zaručený klientsky fond pre nás. Usúdil som, že táto situácia je príležitosťou na prelom, a ako sa neskôr ukázalo, môj výpočet bol správny: rýchla modernizácia zariadení (kvôli pôžičkám poskytnutým akcionármi) umožnila prudký nárast tržieb. Samotné zvýšenie dátovej rýchlosti malo za následok okamžitý 40-percentný nárast predaja v tomto segmente služieb. Do ôsmich mesiacov boli všetky úvery úplne splatené a ukazovatele likvidity a solventnosti boli vynikajúce.

Druhá fáza analýzy. Postavenie podniku v odvetví

Účelom tejto fázy je pochopiť, čo je potrebné zmeniť v stratégii, aby sa vytvorili významné konkurenčné výhody. Je užitočné komplexne posúdiť stav odvetvia a jeho vyhliadky na rozvoj, študovať stratégiu hlavných konkurentov a predpovedať ich marketingové a iné akcie. Okrem toho by ste mali porovnať štruktúru nákladov vašej spoločnosti a konkurencie a vykonať analýzu SWOT. Vďaka tomu budete môcť získať predstavu o konkurenčnom postavení spoločnosti v odvetví. Ak ste vy sami nepracovali v tomto odvetví aspoň niekoľko posledných rokov, budete potrebovať pomoc poradcov. Pokiaľ ide o rýchlo rastúci, high-tech priemysel, je mimoriadne dôležité mať kolegov poradcov z radov vrcholových manažérov úspešných podnikov. Uvediem ešte jeden príklad. Keď som zvažoval možnosť šéfovať spoločnosti VPK-Telecom, kolegovia mi pomohli nevynájsť koleso nanovo – navrhli sľubné smery rozvoja podnikania. Spoločnosť poskytovala prístup k službám prostredníctvom PIN kódov (od plastové karty). Tento smer bol pre odvetvie mimoriadne sľubný, ale spoločnosť, ktorá ho rozvíjala, jasne utrpela straty. Dôvodov bolo viacero: chýbajúci segment IP telefónie, nedostatočný rozvoj obchodných procesov a nízka produktivita práce. Logika mi povedala: tento ultrasľubný smer nemožno uzavrieť – musíme venovať potrebné sily jeho rozvoju. Ale po brainstormingu za účasti mojich kolegov pracujúcich v telekomunikačnom priemysle padlo jediné správne rozhodnutie, ako sa neskôr ukázalo: tento smer okamžite uzavrieť a vrátiť sa k nemu po normalizácii ekonomická situácia podnikov. Vo svojej praxi som sa neraz stretol so zdanlivo paradoxnými situáciami, kedy je lepšie začať podnikať znova od nuly, ako sa snažiť oživiť už existujúci, no negramotne vytvorený.

Tretia etapa analýzy. Tímový výkon

Moja skúsenosť je taká, že s cieľom poskytnúť pohyb vpred bývalých zamestnancov sa musí do dvoch rokov nahradiť 98 %. Zároveň by sa v prvom roku reštrukturalizácie malo vymeniť 100 % kľúčových zamestnancov. Na preškoľovanie existujúcich zamestnancov nie je čas a perspektíva, preto považujem prijímanie nových kvalifikovaných zamestnancov za jeden z najdôležitejších faktorov úspechu riaditeľa na novej pozícii. Pracovníci, ktorí už v podniku pracujú, zvyčajne nie sú schopní výrazne prispieť k reštrukturalizácii: platí pravidlo „čo je spoločnosť - to je tím“. Ak sú obchodné procesy v spoločnosti organizované nesprávne, vzniká zodpovedajúca negatívna klíma. Poznám prípady, keď dobrí špecialisti, ktorí sa dostali do zaostalých firiem, počas roka zleniveli a stratili kvalifikáciu. Obnova stavu si od vás vyžiada ďalšie nemalé náklady, s ktorými treba rátať pri finančné plánovanie. Dnes je nedostatok personálu v mnohých odvetviach. Napríklad nemáme dostatok inžinierov v telekomunikačnom priemysle na nábor dobrý špecialista trvá viac ako rok. Proces môžete urýchliť nalákaním pracovníkov, no v tomto prípade musíte ponúknuť vyšší plat. Okrem toho majte na pamäti, že prepustenie bývalých zamestnancov si bude vyžadovať aj výdavky v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie: v skutočnosti budete musieť každému prepustenému zamestnancovi zaplatiť až päť priemerných mesačných platov.

Štvrtá fáza analýzy. Dostupnosť zdrojov na záchranu podniku

Na základe výsledkov prvých troch etáp analýzy stavu podniku budete môcť zostaviť predbežný podnikateľský plán. V poslednej, štvrtej fáze budete musieť posúdiť, či zdroje, ktoré sľúbil váš budúci zamestnávateľ, sú dostatočné na vykonanie potrebných zmien. Pomoc je možné poskytnúť formou zvýhodnených pôžičiek a pôžičiek, zvýhodnené nájomné, vykonávanie časti prác (napr. účtovné funkcie môže prebrať divízia holdingovej štruktúry), konzultácie a pod. Ak však pomoc nestačí, neodporúčam vám prevziať zodpovednosť za ďalší rozvoj podniku. Podľa mňa je pri reštrukturalizácii najdôležitejšie dostať požičané prostriedky za sadzbu, ktorá nepresahuje priemernú trhovú sadzbu. Takéto prostriedky môžu spravidla poskytnúť spoločnosti, ktoré sú súčasťou holdingu, alebo tretie strany v rámci záruk holdingu.

Čo robiť pred nástupom do funkcie

Ak ste sa vedome rozhodli viesť reštrukturalizačnú spoločnosť, pred nástupom do funkcie by ste mali urobiť niekoľko krokov. Konkrétne: dohodnite sa s majiteľmi na podmienkach práce, dohodnite dohody v zmluve, získajte podporu odborníkov zvonku (v prípade možnej sabotáže podnikový personál) na vypracovanie operačného plánu. Okrem toho sa musíte rozhodnúť, ako si vybudovať vzťah so svojím predchodcom. Pokúsim sa vám dať pár užitočných rád.

Plat krízového manažéra

Plat by mal pozostávať z fixnej a bonusovej časti. Pevná časť musí predstavovať podstatnú čiastku. Ak má spoločnosť známky bankrotu, fixná časť by nemala byť nižšia ako 10-tisíc amerických dolárov mesačne. Okamžite odmietnite reči zamestnávateľa, že musíte začať s malou sumou, a potom sa zvýši podľa jeho uváženia.

1. Pevná časť mzdy.

Odporúčam použiť nasledujúci spôsob. Základná suma je nastavená. Potom sa stanovia takzvané ciele riadenia – na šesť mesiacov a na nasledujúce obdobia. Pod manažérskymi cieľmi rozumiem výsledky, ktoré musíte v určitom časovom období dosiahnuť: napríklad priviesť firmu k ziskovosti, zaviesť ERP systém, fakturačný systém, vytvoriť efektívne pobočky. Dosiahnutie každého cieľa by malo byť odmenené zodpovedajúcim zvýšením pevnej časti mzdy. Takže napríklad včasná implementácia ERP môže znamenať zvýšenie základnej časti o 20%.

2. Ceny. Existuje veľa prémiových schém. Chcel by som odporučiť jeden z nich. ročný bonus vhodné je poukázať vo výške 10 % z čistého zisku, ak bola spoločnosť nezisková, a 10 % zo sumy, o ktorú sa čistý zisk zvýšila, ak bola spoločnosť zisková. Tento výpočet je v súlade s obchodnou praxou. Akcionári by mali pochopiť, že generálny riaditeľ je de facto ich partnerom a jeho bohatstvo by malo byť do značnej miery spojené so sumou, v rámci ktorej sa počítajú dividendy.

Podmienky vašej zmluvy

Zamestnávateľ sa spravidla ponáhľa a všelijaké „maličkosti“ odkladá na neskôr. Nehanbite sa však – zmluva musí byť podrobná, najmä pokiaľ ide o mzdy a odmeny. Rovnako dôležité je stanovenie situácie, kedy je generálny riaditeľ odvolaný z podnetu zamestnávateľa (suma tzv. zlatého padáka). V konečnom dôsledku je výhodné pre zamestnávateľa aj budúceho generálneho riaditeľa dohodnúť sa „na brehu“. Poznám prípady, keď je práca hotová, generálny riaditeľ vložil do podniku intelekt, prostriedky, vynaložil čas a zamestnávateľ, ktorý na začiatku sľúbil (slovom) veľkú prémiu, hlási, že zaplatil generálnemu riaditeľovi vysokú mzdu. plat a verí, že to stačí. Podľa príbehov mojich kolegov to majú na svedomí najmä lídri obranného priemyslu. Jedným z obľúbených trikov je vyplatenie bonusu za prvý rok, aby generálny riaditeľ zostal na ďalší rok. A druhý rok, keď už firma vyzerá ako bonbónik, sa bonus nevypláca. Nebol som v takejto situácii, ale myslím si, že by sa to malo riešiť filozoficky: zamestnávateľ je klient a oni sa s klientom nehádajú a nežalujú, jednoducho odídu od zlého klienta. Zamestnávateľ sa trestá: zvesti sa medzi manažérmi okamžite šíria a povesť určite utrpí. V dôsledku toho bude negatívny efekt nezaplatenia stáť akcionárov viac ako samotná platba.

Piaty stĺpec

Pri zmene manažmentu existuje objektívne riziko zlyhania kľúčových zariadení a systémov riadenia podnikových procesov (platí to najmä pre high-tech podniky). Neúspechy sú najčastejšie spôsobené konaním odvolaného vedúceho, ak svoj post opustí nie z vlastnej vôle. Odporúčam zostaviť si vlastný tím odborníkov (mimo podniku), ktorí dokážu obnoviť životne dôležité funkcie spoločnosti v prípade sabotáže alebo ničnerobenia bývalého lídra. Je lepšie získať podporu externých špecialistov, aj keď sa akcionári rozídu s predchádzajúcim generálnym riaditeľom v dobrom zmysle: cena rizika je príliš vysoká. Predstavte si napríklad dôsledky zlyhania zariadenia alebo zlyhania fakturačného systému v telekomunikačnej spoločnosti: tisíce zákazníkov zostanú bez komunikácie alebo spoločnosť nebude môcť zákazníkom účtovať. Vždy som sa poistil tým, že som získal podporu kľúčových ľudí pracujúcich v tomto odvetví, ako aj finančného riaditeľa a účtovníka. Vytvorenie takéhoto tímu nie je jednoduché (spravidla ľudia v ňom zahrnutí tvrdo pracujú na svojich miestach), ale je to absolútne nevyhnutné. Ešte pred nástupom do funkcie by mali prebiehať konzultácie s členmi tímu, modeling možné problémy a spôsoby ich riešenia.

Program rýchlej reštrukturalizácie

Krízový manažér je povinný v krátkom čase vykonať ekonomickú obnovu podniku, teda zlepšiť výsledky ekonomická aktivita. Inými slovami, hovoríme skôr o operatívnej než strategickej reštrukturalizácii (účelom druhej je zabezpečiť vysokú konkurencieschopnosť z dlhodobého hľadiska). Ekonomická kríza v rôznych podnikoch vzniká z podobných dôvodov, preto riešenie problémov podnikov vyžaduje dobre známe kroky generálneho riaditeľa.

Nastavte riadiaci systém. Keď si podrobne preštudujete všetky obchodné procesy podniku, zistíte, že ani zďaleka nie sú optimálne. Konanie spoločnosti, divízií a jednotlivých zamestnancov pripomína Brownov pohyb; existujú zbytočné, prekrývajúce sa delenia. Recept v tomto prípade znie tak jednoducho, ako aj ťažko realizovateľný: musíte zaviesť nový systém riadenia v kombinácii s novou organizačnou a personálnou štruktúrou.

Nesnažte sa zlepšiť výkonnosť spoločnosti v rámci starého systému riadenia – je to nemožné.

Iba implementácia nový systém vám umožní dosiahnuť dramatické zlepšenia. Bol som svedkom (ale nezúčastnil som sa) aspoň niekoľkých neúspechov v tejto oblasti, ktoré stáli mnoho miliónov, a tieto pozorovania nám umožňujú vyvodiť množstvo záverov. Implementovaný ERM systém by mal byť čo najštandardnejší pre priemysel – je oveľa lacnejší a spoľahlivejší. Inými slovami, vyhnite sa vývoju systému špeciálne pre vašu „skvelú“ spoločnosť. Podľa môjho názoru je správnejšie mierne prispôsobiť štruktúru a obchodné procesy podniku ERM (a nie naopak). Jednotlivé bloky obchodných procesov môžu vyžadovať špecifické úpravy ERM. V tomto prípade budú musieť vaši zamestnanci (nie však špecialisti poskytovateľa) najskôr opísať algoritmy podnikových obchodných procesov. Potom tieto algoritmy spracujú zamestnanci poskytovateľa ERM, po čom bude potrebná opakovaná účasť vašich zamestnancov - vykonanie potrebných upresnení. Viacstupňový postup si bude vyžadovať veľa času a úsilia, ale inak môže dôjsť k skresleniu obchodných procesov.

Preskúmajte vzťahy s partnermi. Verím, že tento bod si nevyžaduje dlhé komentáre. Vzťahy s poskytovateľmi služieb je potrebné reštrukturalizovať tak, aby stáli spoločnosť čo najlacnejšie. Neprimerané transakcie a transakcie za ceny vyššie ako trhové by mali byť úplne vylúčené. Stojí za to hľadať alternatívnych poskytovateľov služieb. Všetky tieto akcie sú zamerané na výrazné zníženie nákladov na služby. Napríklad v telekomunikačnej spoločnosti sa nám podarilo niekoľkonásobne znížiť náklady na prevádzku internetu v najkratšom možnom čase. Stalo sa tak preorientovaním sa na nových poskytovateľov, ako aj schémou znižovania nákladov s nárastom objemu a schémou neobmedzeného dynamického získavania návštevnosti (predpokladá pokles limitu s poklesom objemu).

Upgrade zariadenia. Tento bod je obzvlášť dôležitý pre high-tech spoločnosti. Uvediem len jeden príklad z mojej praxe. Nové telekomunikačné zariadenia poskytli viac vysoká rýchlosť prenos dát. V dôsledku inovácie sa objem prevádzky spotrebovanej zákazníkmi zvýšil o 40 %. Výhoda je zrejmá pre zákazníkov aj pre spoločnosť: zákazníci dostali príležitosť pracovať oveľa rýchlejšie a spoločnosť získala dodatočný príjem.

Interakcia s bývalým generálnym riaditeľom

V žiadnom prípade nenechávajte bývalého generálneho riaditeľa pracovať v podniku! Ani ako poslanec, dokonca ani ako poradca v štáte. Nepodliehajte žiadnemu presviedčaniu. Nech je táto osoba akákoľvek, bude sa snažiť dokázať, že ste horší ako on. Najlepšou možnosťou je dohodnúť sa s bývalým generálnym riaditeľom, že vám poradí za slušnú odmenu, bez toho, aby ste boli na plný úväzok. V mojej praxi doba konzultácie trvala od dvoch týždňov do mesiaca. Počas tejto doby je celkom možné zvládnuť novú prácu.

Úlohy prevádzkovej reštrukturalizácie

Všeobecnú stratégiu pri operatívnej reštrukturalizácii možno formulovať takto: je potrebné zabezpečiť tvorbu vlastných zdrojov a prilákanie požičaných prostriedkov vo výške postačujúcej na vytvorenie konkurenčná výhoda, čo následne zabezpečí vysokú konkurencieschopnosť v dlhý termín. Počas obdobia prevádzkovej reštrukturalizácie nie je zvyšovanie hrubých výnosov hlavnou úlohou. Navyše honba za rastom hrubých príjmov, na ktorú tak netrpezlivo čakajú akcionári, ktorí nie sú v ekonomike sofistikovaní, môže viesť k neúspechu. Faktom je, že podnik v tejto fáze nemá hlavný faktor pre zvýšenie hrubého príjmu – konkurenčné výhody. Vysvetlím to na príklade telekomunikačnej spoločnosti. Manažéri namiesto podnikania môžu hnať predajcov koľko chcú, ale nepredajú viac, ak firma nie je schopná poskytovať služby v nepretržitom režime a s požadovanou úrovňou kvality – aj tradičnej (nehovoriac o modernej ).

Čo robiť po nástupe do funkcie

Prvá vec, ktorú musíte urobiť, je opraviť stav vecí v čase vášho príchodu. Pri prevode vecí odporúčam okrem štandardnej sady akceptačných certifikátov podpísať aj register záväzkov a pohľadávok. Mal by obsahovať tieto údaje: názov spoločnosti, výšku zákazky, číslo zákazky, predmet zákazky (stručne) a výstižný komentár k stavu plnenia zákazky ku dňu r. prevod. Opravíte si tak stav dlhov v čase nástupu do funkcie. Toto opatrenie pomáha vyhnúť sa "kostlivcom v skrini". Stáva sa, že po nástupe nového generálneho riaditeľa sa objavia veritelia s „riadne vykonanými“ zmluvami a ponúknu ich zaplatenie. Takéto situácie nastávajú, ak bývalé vedenie pokračuje v podpisovaní dokumentov aj po prepustení. Po nástupe do funkcie okamžite začnite s kompletnou inventarizáciou majetku – doslova do nej vhoďte všetky dostupné sily a dokončite ju najkratší čas. Zahrnúť zástupcov akcionárov alebo holdingovej spoločnosti do inventarizačnej komisie. Účelom inventarizácie je zaznamenať existujúci majetok v čase vášho príchodu a začať príslušné postupy pre chýbajúci majetok. Po začatí práce budete o spoločnosti dostávať stále spoľahlivejšie informácie. Keď budú dostupné informácie, bude potrebné spresniť predtým vypracovaný operačný program reštrukturalizácie. Zvyčajne sa v problémových podnikoch veľa dôležitých problémov pre spoločnosť nevyrieši alebo sa vyriešia veľmi zle. Napríklad podnikateľský plán je často napísaný povrchne (mal by zahŕňať marketingové, prevádzkové a finančné plány), poslanie nie je sformulované, nerozvinuté štýl formulára. Často si zásadnú revíziu vyžaduje systém bonusových odmien zamestnancom, styk s verejnosťou, riadenie vzťahov so zákazníkmi. Na záver by som chcel ešte raz zdôrazniť, že riadenie podniku v kríze je najzložitejší proces. Preto ešte jedno odporúčanie – nesnažte sa riadiť firmu v kríze, ak nemáte aspoň tri roky praxe s riadením podniku v bežnom podnikateľskom prostredí.

Vladimír Benda | Krízový manažér, Moskva

Aby bolo možné nezávisle posúdiť súčasný stav v spoločnosti a jej vyhliadky po analýze údajov zo súvahy, nie je potrebné byť ekonómom. Stačí zvládnuť súbor techník súvisiacich s touto oblasťou ekonomická teória ako finančná analýza.

Treba či netreba?

Svet účtovníkov je plný primárne dokumenty, súvahy, deklarácie, normy. Niektorí z nich, ktorí vykonávajú svoju rutinnú prácu, snívajú o tom, že sa stanú kvalifikovanými a profesionálnymi účtovníkmi, zatiaľ čo iní sa už na túto úroveň dostali. Je tu však jedno „ale“: hoci väčšina majstrov svojho remesla má spravidla ekonomické vzdelanie, iba pre nich zostáva pojem „ekonómia“ niečím neznámym. V čom profesionálny účtovník by mal byť priateľom manažérske účtovníctvo ekonomická a finančná analýza.

S plnou istotou možno povedať, že väčšina účtovníkov použila také pojmy ako „ziskovosť“, „likvidita“, „solventnosť“, bez toho, aby pochopili, aké sémantické zaťaženie nesú. A to možno len ľutovať, pretože znalosť teórie a terminológie veľa hovorí o odbornej príprave špecialistu – a tá slúži nielen ako pomoc pri práci, ale priamo ovplyvňuje aj výšku platu.

Slovník

Ziskovosť(z nemeckého rentabel - ziskový) - ukazovateľ efektívnosti podniku, charakterizujúci úroveň návratnosti nákladov a mieru využitia finančných prostriedkov. Komplexne odráža využitie materiálnych, pracovných a finančných zdrojov a prírodných zdrojov.

Likvidita(z latinského liquidus - tekutý, tekutý) - schopnosť premeniť majetok, hodnoty spoločnosti na platobný prostriedok, na peniaze, t.j. mobilita aktív.

Solventnosť (z anglického solventnosť, platobná schopnosť) - schopnosť organizácie plne plniť svoje platobné záväzky, na základe dostupnosti finančných prostriedkov potrebných a dostatočných na splnenie týchto záväzkov.

Finančné účtovníctvo- Účtovanie o dostupnosti a pohybe finančných prostriedkov, finančných prostriedkov, ktorého hlavnou súčasťou je účtovníctvo.

Finančná stabilita- taký stav podniku, ktorý zaručuje jeho stálu platobnú schopnosť.

Finančná situácia- schopnosť podniku financovať svoju činnosť.

Vertikálna analýza- určenie štruktúry finále finančné ukazovatele identifikácia dopadu každej reportovacej pozície na výsledok ako celok.

Horizontálna analýza- porovnanie každej vykazovanej pozície s predchádzajúcim obdobím.

Analyzujeme likviditu zostatku

Rozbor likvidity je potrebný na posúdenie solventnosti organizácie, t.j. schopnosť včas a úplne zaplatiť všetky svoje záväzky. Bilančná likvidita je definovaná ako rozsah, v akom sú záväzky firmy kryté jej aktívami, ktorých splatnosť sa rovná splatnosti záväzkov.

Metodika analýzy likvidity súvahy spočíva v porovnaní prostriedkov na aktívum so záväzkami za pasívum. Prvé sú zoskupené podľa stupňa ich likvidity a usporiadané v zostupnom poradí likvidity, druhé podľa ich splatnosti a ich umiestnenie podlieha vzostupnému poradiu podmienok.

V závislosti od stupňa likvidity sa majetok podniku člení do nasledujúcich skupín.

A1. Najlikvidnejšie aktíva – patria sem všetky položky peňažné a krátkodobé finančné investície(cenné papiere), ktoré je možné okamžite použiť. Táto skupina sa vypočíta takto:
A1 = strana 250 + strana 260

A2. Obchodovateľné aktíva sú pohľadávky, pri ktorých sa platby očakávajú do 12 mesiacov od dátumu vykazovania, t. j. aktíva, ktoré si vyžadujú určitý čas na obeh.
A2 = str. 240 + str. 270

A3. Pomaly realizovateľný majetok - zásoby mínus náklady budúcich období, daň z pridanej hodnoty, pohľadávky a ostatný obežný majetok.
A3 = strana 210 - strana 216 + strana 220 + strana 230

A4. Ťažko predajný majetok - položky I. oddielu bilancie majetku - neobežný majetok.
A4 = strana 190

Skupina aktív A4 je určená na dlhodobé používanie v činnosti spoločnosti. Prvé tri skupiny sa týkajú obežných aktív organizácie a podliehajú neustálym zmenám.

Hlavným cieľom analýzy finančná stabilita- včas identifikovať a odstraňovať nedostatky vo finančných činnostiach a hľadať spôsoby na zlepšenie finančný stav podnikov.

Pokiaľ ide o pasíva súvahy, sú zoskupené podľa stupňa naliehavosti ich úhrady.

P1. Najnaliehavejšie záväzky - patria sem záväzky.
P1 = str. 620 + str. 630 + str. 660

P2. Krátkodobé záväzky sú krátkodobé pôžičky, pôžičky a pôžičky
P2 = str. 610

P3. Dlhodobé záväzky - dlhodobé úvery a pôžičky, položky 4 súvahovej časti
P3 = str. 590

P4. Trvalé záväzky sú položky 4 súvahovej časti „Vlastné imanie“ mínus náklady budúcich období
P4 = str. 490 + str. 640 + str. 650 - str. 216

Na určenie likvidity súvahy je potrebné porovnať výsledky vyššie uvedených skupín pre aktíva a pasíva.

Zostatok sa považuje za absolútne likvidný, ak:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.

Ak má aspoň jedna nerovnosť opačné znamienko, potom nie je možné uznať zostatok ako absolútne tekutý.

Likviditu podniku možno určiť aj pomocou viacerých finančných ukazovateľov.

Koeficient absolútna likvidita sa vypočíta ako podiel najlikvidnejších aktív k súčtu najnaliehavejších záväzkov a krátkodobých záväzkov (súčet záväzkov a krátkodobých úverov):
K AL = (str. 250 + str. 260) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normálny limit je 0,2–0,5. Tento pomer ukazuje, aká časť súčasného dlhu môže byť splatená v blízkej budúcnosti (do doby zostavenia súvahy).

Pomer rýchlej likvidity. Vypočítava sa ako podiel peňažných a likvidných cenných papierov, aktív k výške krátkodobých záväzkov.
K BL \u003d (guľa v sekcii II. - str. 210 - str. 220 - str. 230) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normálna hranica tohto pomeru je v rozmedzí 0,7 až 0,8. Odráža predpokladanú platobnú schopnosť organizácie s výhradou včasného vyrovnania s dlžníkmi.

Ukazovateľ bežnej likvidity je definovaný ako pomer všetkého pracovného kapitálu (obežného majetku) bez DPH za nadobudnuté cennosti a pohľadávky, ktorých platby sa očakávajú viac ako 12 mesiacov po súvahovom dni, ku krátkodobým záväzkom.
K TL \u003d (guľa sekcie II. - str. 220 - str. 230) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normálna hodnota tohto ukazovateľa je 2. Splnenie tohto štandardu organizáciou znamená, že na každý rubeľ krátkodobých záväzkov pripadajú aspoň dva ruble likvidných prostriedkov. Prekročenie pomeru krytia znamená, že firma má dostatočné množstvo voľných zdrojov generovaných o vlastné zdroje. Nedodržanie stanoveného štandardu ohrozuje finančnú nestabilitu spoločnosti z dôvodu rôzneho stupňa likvidity majetku a nemožnosti jeho rýchleho predaja, ak sa prihlási viacero veriteľov súčasne.

Ukazovateľ celkovej likvidity. Na komplexné posúdenie likvidity súvahy ako celku by sa mal použiť všeobecný ukazovateľ likvidity vypočítaný podľa vzorca:
K OL = str. 250 + str. 260 + 0,5 × (str. 240 + str. 270) + 0,3 × (str. 210 - str. 216 + str. 220 + str. 230) / (str. 620 + + str. 630 + str. 660)+ 0,5 × (str. 610) + 0,3 × (str. 590).

Normálna hranica tohto pomeru by mala byť väčšia ako 1. Tento všeobecný ukazovateľ likvidity udáva, aká časť krátkodobých záväzkov z úverov a vyrovnaní môže byť splatená mobilizáciou celého pracovného kapitálu.

Rôzne ukazovatele likvidity umožňujú nielen charakterizovať stabilitu finančnej situácie organizácie. S rôznym stupňom účtovania o likvidite finančných prostriedkov vyhovujú záujmom rôznych externých používateľov analytických informácií.

Odborný komentár

Ani skúsený účtovník so solídnymi záznamami nemá často príležitosť analyzovať finančné aktivity spoločnosti. Okrem toho analýza súvahy nie je v žiadnom prípade vyčerpávajúcim nástrojom finančnej analýzy, pretože vám umožňuje posúdiť iba stav vecí na tento moment a porovnať s predchádzajúcimi výsledkami.

Aj keď spočiatku nebolo možné zvládnuť potrebné výpočty, nie je potrebné sa rozčuľovať. Každý účtovník bol kedysi študentom alebo študentom kurzov a pravdepodobne niekde na poličke čaká v krídlach učebnica analýzy finančnej a ekonomickej činnosti - poslúži ako výborný pomocník.

Oľga Sizová, expert časopisu "Konzultant"

Výpočet ziskovosti je jednoduchý!

Ekonomickú efektívnosť organizácie charakterizuje sústava ukazovateľov rentability alebo rentability podniku. Ziskovosť sa počíta jednoducho – je to pomer zisku k nákladom alebo výrobným nákladom. Hlavným zdrojom analýzy je formulár č. 2 „Výkaz ziskov a strát“

Všeobecný vzorec na výpočet ziskovosti:
R = P ÷ V,
kde P je zisk organizácie;
V je ukazovateľ, vo vzťahu ku ktorému sa vypočítava ziskovosť.

Nižšie sú uvedené ukazovatele ziskovosti, ktoré úplne charakterizujú efektívnosť spoločnosti:

Rentabilita celkového kapitálu (Ra) z účtovného zisku sa vypočíta ako pomer zisku pred zdanením k priemernej ročnej hodnote aktív.
Celková rentabilita vlastného kapitálu pre účtovný zisk (Rtot.sk.) je definovaná ako pomer zisku pred zdanením k priemerným ročným nákladom na vlastné imanie.
Rentabilita vlastného kapitálu v prepočte na čistý zisk (Rch.sk.) je pomer čistého zisku k priemerným ročným nákladom na vlastný kapitál.
Rentabilita tržieb z hľadiska čistého zisku (Rch.pr.) - pomer čistého zisku k tržbám z predaja produktov.
Rentabilita tržieb ziskom z tržieb (Rpr.) - pomer zisku z predaja k tržbám z predaja výrobkov.

Uvažované ukazovatele možno vypočítať na začiatku aj na konci vykazovaného obdobia. K tomu stačí dosadiť ukazovatele salda na začiatku alebo na konci obdobia v menovateli zlomku, resp.

Udržateľné alebo nie?

Existuje metóda, ktorá vám umožňuje odpovedať na niektoré veľmi dôležité otázky týkajúce sa stavu vecí v organizácii. Napríklad ako nezávislá je firma z finančného hľadiska a či je jej finančná situácia stabilná. Ide o analýzu finančnej stability. Ukazuje, aká je spoločnosť solventná vo vzťahu k dodávateľom, ako aj k štátnemu rozpočtu. Pojem „finančná stabilita“ znamená taký stav finančných zdrojov a ich využívania, ktorý zabezpečuje rozvoj podniku pri zachovaní jeho solventnosti a bonity.

Finančná stabilita podniku je založená na optimálnom pomere medzi určité typy aktíva (obežné, neobežné) a zdroje ich financovania – vlastné alebo priťahované.

Ako absolútne ukazovatele finančnej stability sa používajú parametre, ktoré charakterizujú mieru zabezpečenia rezerv a nákladov zdrojmi ich financovania. Ide o údaje skupiny článkov „Rezervy“ oddiel II zostatku majetku. Na charakterizáciu zdrojov tvorby rezerv sa používajú tieto ukazovatele:

Dostupnosť vlastného pracovného kapitálu (SOS). Tento ukazovateľ je definovaný ako rozdiel medzi kapitálom a rezervami ( Oddiel III pasíva zostatku) a neobežný majetok (I. oddiel zostatku majetku).
SOS \u003d IIIrP - IrA, kde
IIIrP - tretí oddiel zostatku pasív;
IрА - prvá časť bilancie aktív.

Tento ukazovateľ charakterizuje sieť pracovný kapitál. Jeho nárast naznačuje ďalší rozvoj spoločnosti.

Dostupnosť vlastných a dlhodobých požičaných zdrojov tvorby rezerv a nákladov (SD). Vypočítava sa navýšením vlastného pracovného kapitálu o výšku dlhodobých záväzkov.
SD \u003d SOS - IVrP, kde
IVrP - štvrtý oddiel zostatku pasív.
Celková hodnota hlavných zdrojov tvorby rezerv a nákladov (IFZ), ktorá sa zohľadňuje zvýšením predchádzajúceho ukazovateľa o sumu krátkodobo vypožičaných prostriedkov (GLC) - je uvedená na strane 610 oddielu V súvahy.
IFZ = SD + KZS.

Typ finančnej stability sa určuje na základe pomeru hodnoty rezerv a nákladov a zdrojov ich tvorby.

Prebytok (+) alebo nedostatok (-) vlastného pracovného kapitálu:
SOS - ZZ \u003d ±, kde
ZZ - zásoby a náklady.
Prebytok (nedostatok) vlastných a dlhodobo požičaných zdrojov rezerv a nákladov:
SD - ZZ = ±
3. Prebytok (deficit) celkovej hodnoty hlavných zdrojov tvorby rezerv a nákladov:
IFZ - ZZ = ±

Určenie typu finančnej stability organizácie sa vykonáva na základe trojzložkového ukazovateľa, ktorý sa tvorí pomocou troch vyššie uvedených. Ak je pre príslušný ukazovateľ prebytok prostriedkov, v trojzložkovom ukazovateli sa nahradí 1, ak je nedostatok, potom 0. Existujú štyri typy finančnej stability, ktoré sú uvedené v tabuľke 1.

stôl 1

Ak má vaša organizácia absolútnu stabilitu S‹1;1;1›, potom môžete povedať, že všetko je „vynikajúce“, keďže firma so 100-percentnou stabilitou je extrémne vzácna.

Normálna finančná stabilita S‹0;1;1› udáva platobnú schopnosť podniku.

Ak analýza ukázala, že spoločnosť je v nestabilnej finančnej situácii S‹0;0;1›, potom môže účtovníka podporiť len prijateľná stabilita. Minimálne podmienky finančnej stability možno zároveň vyjadriť takto:
oddiel I majetku oddiel II majetku > oddiel V záväzku.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Formy plánovania a druhy plánovacej dokumentácie v podniku. Výhody a nevýhody lineárnej štruktúry riadenia. Popis motivačnej politiky sprievodcov. Predbežné, aktuálne a záverečné typy kontroly v manažmente, ich obsah.

správa z praxe, doplnené 02.10.2013

Kontrola ako funkcia riadenia (rozsah procesu riadenia). Pojem a podstata, stupne ovládania. Úloha a funkcie kontroly v hospodárskom riadení. Charakteristika efektívnej kontroly. Typy kontroly: predbežná, aktuálna, konečná.

semestrálna práca, pridaná 09.04.2014

Pravidlá organizácie riadenia v podniku. Manažérske funkcie v cestovnom ruchu: funkcia plánovania, koordinácie, motivácie, kontroly, organizačná funkcia. Riadenie a dizajn pracovného procesu organizačné štruktúry. Manažment inovácií.

diplomová práca, pridané 26.10.2010

Druhy činností a štruktúra riadenia skúmanej organizácie. Štúdium obsahu práce o funkciách personálneho manažmentu. Regulačná analýza Pracovné vzťahy v personálnom manažmente. Štúdium systému plánovania a vyhodnocovania výsledkov práce.

správa z praxe, pridaná 20.09.2013

Charakterizácia kontroly ako procesu zabezpečenia toho, aby organizácia dosahovala svoje ciele a dôležitá manažérska funkcia. Druhy kontroly, znaky ich klasifikácie a požiadavky na ňu. Predbežná, aktuálna a konečná kontrola. Etapy kontroly v organizácii.

abstrakt, pridaný 22.06.2015

Zlepšenie mechanizmu riadenia podniku na základe inovatívneho kauzálno-systémového prístupu. Vedenie as moderný systém vedenie spoločnosti. Stav a úroveň rozvoja organizácie, analýza kľúčové oblasti riadiacich systémov.

práca, pridané 27.10.2015

Manažment ako konštruktívna koncepcia riadenia podniku. Používanie cieľov ako prvku plánovania a kontroly činností. Miesto a rola efektívne riadenie v činnosti organizácie na príklade personálneho manažmentu komunikačného salónu.

prezentácia, pridané 01.02.2015

Hlavným nositeľom nových konkurenčných nápadov, neštandardných riešení je personál organizácie. Inovačný manažment je jedným z odvetví teórie riadenia organizácie. Budovanie systému personálneho manažmentu v inovatívnej organizácii.

ročníková práca, pridaná 28.12.2008