Mentorské kategórie. Moderný pohľad na systém mentoringu

Je dobre známe, že ak skúsenejší zamestnanci prevezmú patronát nad nováčikmi, problémy s adaptáciou tých druhých v tíme nevznikajú. Ako zefektívniť a zvládnuť proces odovzdávania cenných vedomostí a zručností, aké nástroje mentoringu sa používajú v našej dobe, aké chyby číhajú na tých, ktorí ich začali implementovať?

VLASTNOSTI TRÉNINGU DOSPELÝCH

Ako niečo naučiť dospelého človeka, ako mu odovzdať vedomosti? Ľudia sa učia zo svojich skúseností a vlastných skúseností, čo priamo súvisí s motiváciou.

Problém s mnohými novými zamestnancami je, že chcú prácu, ale nemajú zručnosti. Účelom mentoringu je pomôcť mladému odborníkovi „posunúť sa“ do štvorca „môžem, chcem“, teda umožniť mu okrem túžby získať aj príležitosť na produktívnu činnosť.

Ryža. 1. Pripravenosť mladého odborníka na prácu. (Na základe modelu situačné vedenie Hersey-Blanchard)

Pozrime sa na obr. 1 Pripravenosť mladého odborníka na prácu.

1 situácia "Nemôžem - nechcem." Ten človek nemá schopnosti a navyše nie je motivovaný. Aby ste ho zaradili do aktivity, musíte ho najprv motivovať. V opačnom prípade budete čeliť neprekonateľnej bariére ochrany.

2 situácie „Nemôžem – chcem“. Človek je motivovaný, preto je otvorený získavaniu nových vedomostí, je v stave učenia sa. Tu je dôležité vybudovať postupnú schému práce so zamestnancom. Ako a čo ho naučíte. Pamätajte tiež, že rozvoj akejkoľvek zručnosti trvá 21 dní.

3 situácie „môžem – chcem“. Situácia, v ktorej je rozumné rozvíjať horizontálnu kariéru zamestnanca. Potrebné vedomosti a zručnosti už má. Potrebuje zvýšiť „laťku cieľa“ a rozšíriť svoje oblasti majstrovstva.

4 situácie "Môžem - nechcem." Osoba je v stave protestu, nejakej sabotáže. Je potrebné zistiť, čo je dôvodom demotivácie. Možno je potrebné dať práci nový zmysel.

Zaučenie nového zamestnanca môže prebiehať spontánne (ak napríklad pozoruje kolegu pri práci) alebo zámerne (ak sa zapíše do kurzu a získa nové poznatky). Pri získavaní skúseností zamestnanec vedome alebo nevedome reflektuje, vyvodzuje závery a pri plnení novej úlohy plánuje a vykonáva ďalšie činnosti. To následne vedie k novým skúsenostiam a cyklus začína odznova. Tréning je teda procesom získavania a osvojovania si nových vedomostí a zručností, ktorý prechádza štyrmi etapami, ktoré treba brať do úvahy pri príprave mentorov.

Tento štvorkrokový proces predstavuje prechod od nevedomej neschopnosti k nevedomej kompetencii.

1. Nevedomá neschopnosť

Pri nevedomej neschopnosti si neuvedomujete, že niečo neviete alebo nedokážete (“Neviem, že neviem”). V našom prípade nový zamestnanec si doteraz neuvedomil nedostatok vlastnej kompetencie. Dieťa, ktoré cestuje s rodičmi v aute, si teda uvedomuje skutočnosť, že cestuje, ale nechápe, že nevie šoférovať, to znamená, že zostáva v nevedomosti o svojej vlastnej neschopnosti.

2.Vedomá neschopnosť

S vedomou nekompetentnosťou zamestnanec získava „vedomie o svojej nevedomosti“. Zvyčajne sa to stane, keď sa objaví túžba urobiť novú akciu. Tínedžer, ktorý nevie riadiť auto, je teda neustále nútený niekoho prosiť, aby ho odviezol, a veľmi sa obáva o svoju neschopnosť. V prípade zamestnanca to môže byť napríklad jeho túžba urobiť obálku časopisu, uvedomujúc si, že mu chýbajú znalosti Photoshopu.

3. Vedomá kompetencia

Aby sa pracovník stal vedome spôsobilým, musí absolvovať školenie. V tejto fáze zamestnanec často presne kopíruje činnosť svojho mentora. Začiatočník si napríklad pamätá, ako skúsený dizajnér vytvoril obálku časopisu, to znamená, že si uvedomí, že „vie, čo vie“. Takže po úspešnom absolvovaní kurzov a získaní licencie si začínajúci vodič bude stále šepkať: „Zrkadliť, signalizovať, odbočiť“, to znamená vedome riadiť auto a kontrolovať každú akciu.

4. Nevedomá kompetencia. S nevedomou kompetenciou zamestnanec vykonáva určité činnosti tak často, že sa stanú obvyklými a vytvorí sa podvedomý algoritmus. Toto je fáza „neviem, čo viem“. Skúsený dizajnér nemôže vysvetliť novému zamestnancovi, ako vytvoriť „majstrovské dielo“, robí to z rozmaru. Vďaka dlhoročným vodičským skúsenostiam riadite auto „automaticky“. Pri jej vedení neanalyzujete svoje činy úzkostlivo, pretože ich riadi vaše podvedomie.

Keď sa človek učí riadiť auto, dajú sa jasne pozorovať tieto štyri štádiá: s pomocou inštruktora autoškoly človek prechádza štádiami vedomej neschopnosti a vedomej kompetencie. Učenie možno urýchliť vedomým opakovaním cyklu, buď s pomocou inštruktora na dosiahnutie zlepšenej jazdy cez druhú a tretiu etapu, alebo samostatne prostredníctvom tréningu.

Chyba 1. Mentor nevie, ako sprostredkovať skúsenosti, nemôže vysvetliť novému zamestnancovi algoritmus akcií, pretože on sám je v štádiu nevedomej kompetencie. Je ako brilantný umelec, ktorý učňovi hovorí, aby sa „učil“, ale on sám nepomáha, nevie vysvetliť, čo a ako má robiť.

Pravidlo 1. Aby ste mohli byť mentorom, musíte sa vrátiť zo štádia nevedomej kompetencie do štádia vedomej kompetencie.

ŠTÝLY MENTOROVANIA

V závislosti od úrovne zaškolenia nového zamestnanca a zložitosti úlohy si mentor zvolí štýl interakcie s ním.

Inštruktáž - Ide o štýl, v ktorom mentor dáva účastníkovi jasné pokyny krok za krokom alebo ho vyzýva, aby kopíroval svoje vlastné akcie. Zároveň nevysvetľuje, prečo je to potrebné robiť takto a nie inak – mentor má hotovú správnu odpoveď. Nevýhody tejto metódy sú zrejmé: často slepé dodržiavanie pokynov vedie k opaku požadovaného výsledku. Spomeňme si napríklad na film „Diamantové rameno“: návod „Zmrzlina pre dieťa, kvety pre jeho ženu! bez vysvetlenia viedlo ku komickej situácii.
Vysvetlenie - štýl, v ktorom mentor ukazuje, ako správne robiť tú alebo onú prácu, a podrobne vysvetľuje každý krok, poskytuje odôvodnenie svojho konania. Má vysvetlenie, ktorý algoritmus funguje správne a prečo. Ak sa vrátime k príkladu z filmu „Diamantové rameno“ a budeme kreatívni, mohli by sme hrdinovi vložiť do úst tento riadok: „Zmrzlina pre deti, pretože milujú sladkosti. Kvety pre jeho ženu: ženy milujú známky pozornosti.“ Uvedomelosť a rozumnosť konania zaručujú mentora úspech.
rozvoj- ide o štýl, v ktorom mentor jednoducho kladie otázky študentovi a vyzve ho, aby vysvetlil, čo, ako a prečo bude robiť. Vráťme sa k zápletke z toho istého filmu. Možno si predstaviť, že ak by to čas dovolil, hrdina by mal špeciálny rozhovor so svojím partnerom pomocou vývojových otázok:

„Čo myslíš dať deťom, aby produkovali dobrý dojem? Čo radi jedia deti?“, „Aké darčeky majú podľa vás ženy rady?“ - a postavy by boli poistené proti chybe, ktorú vidíme vo filme. Veď sám študent by našiel odpovede na otázky a jeho rozhodnutie by sa stalo vedomým.

Pre prehľadnosť zhrnieme všetky metódy mentoringu v tabuľke 1.

Stôl 1. Výhody a obmedzenia metód mentoringu

Metóda	Výhody	Obmedzenia
Inštruktáž - jasné pokyny, poskytujúce algoritmus akcií. Používa sa v štandardných situáciách a v prípadoch vyššej moci, keď nemôžete váhať	Prehľadnosť, prehľadnosť pokynov Predvídateľnosť výsledku Rýchlosť prenosu informácií Schopnosť ľahko bod po bode skontrolovať, ako študent pochopil úlohu	Tlak na učiaceho sa Nízka motivácia cvičiaceho, pretože jeho názor sa nepýta Neschopnosť študenta konať správne neštandardné situácie Potreba vytvoriť algoritmus pre každú situáciu Pravdepodobnosť, že v prípade zlyhania študent presunie zodpovednosť na mentora
Vysvetlenie- zdôvodnenie každého kroku algoritmu	Zdôvodnenie každého kroku, zvýšenie povedomia o činnosti Zvýšenie motivácie študentov Zdieľanie zodpovednosti medzi mentorom a študentom	Zvýšenie času stráveného mentorom so stážistom Pravdepodobnosť, že študent odbočí od témy a bude klásť zbytočné otázky Študenti s vysokou sebaúctou prejavujú netrpezlivosť Možnosť, že stážista spochybní názor mentora
rozvoj- „akrobacia“. Mentor nedáva hotové odpovede, iba ho tlačí do riešenia problémov a vyzýva študenta, aby na to prišiel sám. Žiak musí mať vysokú úroveň rozvoja a dostatočnú motiváciu	Zvýšenie motivácie vďaka uvedomeniu si rovnocennej komunikácie Pochopenie významu vykonávaných operácií zo strany školeného Viac vysoká kvalitaškolenia Väčšia pravdepodobnosť nových spôsobov, ako robiť veci, nových riešení Lepšie vzájomné porozumenie medzi študentom a mentorom v budúcnosti	Zvýšený čas mentora Pravdepodobnosť stresu v dôsledku zodpovednosti, strachu u praktikanta Možné zlyhaniežiaka od riešenia problémov v prípade neúspechu prechádza na úroveň výučby Zvýšená zodpovednosť a riziko pre mentora

Chyba 2. Je nebezpečné mýliť sa v domnienke, že ak jedna technika bola účinná u jedného účastníka, potom bude účinná aj u iného.

Pravidlo 2.Štýl komunikácie so študentom určuje mentor individuálne. Profesionálna pozícia mentora závisí od úrovne študenta a situácie.

FORMULÁCIA CIEĽA

Cieľ je obrazom výsledku. Záleží na mentorovi, či dokáže jednoducho a jasne sprostredkovať cieľ študentovi a inšpirovať zverenca k jeho dosiahnutiu.

Neexistujú žiadne nedosiahnuteľné ciele, existujú však vzájomne sa vylučujúce kritériá na ich dosiahnutie, ktorým je potrebné sa vyhnúť.

Vezmime si ako základ SMART stanovenie cieľov. Samotné slovo smart, preložené do ruštiny, znamená „inteligentné“ a výsledky práce by mali byť:

konkrétne
merateľné
dosiahnuteľné
významný
koreluje s konkrétnym obdobím (časovo ohraničené).

Správne stanovenie cieľa teda znamená, že je aj konkrétny, merateľný, dosiahnuteľný, zmysluplný a musí byť dosiahnutý do konkrétneho dátumu. Pozrime sa na každé kritérium cieľa.

Konkrétne a pozitívne formulované

Nesprávne: „Urobte mi rozloženie obalu, ale nie červené na čiernom.“

Správne: „Vytvorte tri možnosti rozloženia pomocou šablóny A.“ Negatívne formulovaný cieľ „nerob“ poukazuje skôr na niečo, čomu sa treba vyhnúť, než na niečo, čo treba dosiahnuť. Podvedomie nevníma časticu „nie“, ale počuje príkaz „červená na čiernom“, preto formulovaním cieľa podľa zásady „toto nerob“ riskujete, že ako mentor získate presný opačný výsledok.

Merateľné

Ako merať cieľ? Mala by byť vyjadrená v kusoch, listoch, percentách, rubľoch atď. Napríklad „tri rozloženia podľa šablóny A“ sú príkladom správne formulovaných kritérií, ktoré naznačujú, čo a ako robiť.

Nesprávne: „Vykopávajte z plota až do obeda.“

Správne: „Každý deň musíte rokovať s tromi klientmi.“

Dosiahnuteľné

Samotný manažér si pri stanovovaní cieľa musí byť istý, že je dosiahnuteľný a nehovoríme o viere v šťastie či zázrak. Cieľ by nemal byť príliš jednoduchý, inak nebude motivácia na jeho dosiahnutie, zatiaľ čo príliš zložitý cieľ môže neistého študenta vystrašiť. Malo by to spadať pod opis „ťažké, ale uskutočniteľné“ a výzvou pre študenta. To znamená, že by mala byť nastavená s ohľadom na individuálne charakteristiky, tesne pod hranicou schopností študenta. Úroveň obtiažnosti sa bude postupne zvyšovať.

Nesprávne: zadanie príliš ťažkej úlohy neskúsenému pracovníkovi.

Správne: dajte úlohu trochu náročnejšiu, než akú už študent musel vyriešiť.

Časovo ohraničený cieľ

Nesprávne: "Urobte rozloženie, dobre, urobme to do konca mesiaca."

Významné

Cieľ by mal motivovať učiaceho sa. Je potrebné to formulovať tak, aby sa cieľ stal jeho vlastným. Mentor spravidla nemôže priamo naznačovať alebo prikazovať, že má k dispozícii iba techniky. materiálna motivácia.

Nesprávne: „Urob toto rozloženie, potrebujem to.“

Správne: „Vytvoríte toto rozloženie a budete mať príležitosť predstaviť sa nášmu dizajnérskemu tímu.“

Chyba 3. Mentor nesprávne formuluje cieľ pre študenta

Pravidlo 3. Priraďte svoj cieľ k kritériám SMART

AKO VEDIEŤ SVOJHO CHRÁNIČA POČAS PROCESU UČENIA

pravidlá dopravy opísať značku „Hlavná cesta“. Vývojové otázky sú „znakom hlavnej cesty“ v prenose vedomostí. Systém vývojových otázok vám umožňuje určiť realistický plán činnosti, pomáha študentovi pochopiť ho, čo zase prispieva k formovaniu zodpovedného postoja k veci.

Tabuľka 2 Vývinové otázky

Etapa	Príklad otázky	Prínos otázky
1. Uvedomenie si situácie a dostupných zdrojov	Od koho a od čoho závisí vývoj udalostí v súčasnosti? Čo konkrétne, ako a do akej miery osobne ovplyvňujete?	Umožňuje študentovi uvedomiť si osobnú zodpovednosť, Identifikujte oblasti svojej kompetencie.
2. Uvedomenie si príležitostí a prekážok	Čo môžete urobiť a aké sú možné prekážky? Aké podmienky by boli ideálne na dosiahnutie cieľa? Ako môžete ovplyvniť vznik priaznivých a neutralizujúcich nepriaznivé podmienky?	Psychologická príprava na prekážky. Žiak sa vopred pripravuje na to, ako bude zvládať ťažkosti, ak vzniknú.
3. Vypracovanie akčného plánu	Čo treba urobiť, kedy, kým a v akom poradí realizovať to, čo je plánované? Na dosiahnutie cieľa: čo treba urobiť, čo je žiaduce a bez čoho sa zaobísť? Kto bude zodpovedný za jednotlivé etapy? Kedy by sa mali vykonať opatrenia v každej fáze? Ktoré dodatočné finančné prostriedky a budete potrebovať pomoc v každej fáze? Čo naznačí možnosť prechodu do ďalšej fázy?	Študent sa naučí oddeľovať významné kritériá od nepodstatných Plánujte si prácu a čas, Sami si určte úroveň svojich zručností (t. j. pochopte, ako dlho mu bude trvať dokončenie práce) Pracujte v tíme
4.Konečný vývoj	Čo ešte vyžaduje ďalšie objasnenie? Aké sú možnosti? Aké by mohli byť zásadne odlišné prístupy k problému?	Žiak sa učí tvorivému prístupu k riešeniu akéhokoľvek problému

Chyba 4. Po zadaní úlohy mentor zabudne skontrolovať, nakoľko jej študent rozumie a či má dostatok zdrojov na jej vyriešenie.

Pravidlo 4. Po stanovení problému použite aspoň tri vývojové otázky. Zistite, ako to študent vyrieši.

SPÄTNÁ VÄZBA AKO VÝVOJOVÝ NÁSTROJ

Schopnosť poskytovať efektívnu spätnú väzbu je jednou z najdôležitejších zručností mentora, je to prezentácia úplného obrazu o činnostiach študenta konkrétnu situáciu. Medzi dôležité súčasti tohto procesu patrí aj analýza účinnosti jeho činností a diskusia o možných spôsoboch, ako ho v budúcnosti zlepšiť. Existuje veľké nebezpečenstvo, že mentor bude kritizovať študenta, a preto existujú pravidlá spätnej väzby. "Vasya, urobil si to zle" - to nie je Spätná väzba, pretože študent nevie, čo presne urobil zle a čo by mentor rád videl.

Spätná väzba - Ide o techniku bezkonfliktnej kritiky, ktorej cieľom je prinútiť samotného partnera, aby zmenil svoje správanie.

Cvičenie na tréning

Existujú tri fázy spätnej väzby:

1) popis situácie, o ktorej sa poskytuje spätná väzba

2) popis vášho postoja k tejto situácii a jej dôsledkov

3) želá si ohľadom ďalších výsledkov konania partnera v podobných situáciách, spôsobov, ako zlepšiť efektivitu práce.

Princípy spätnej väzby

Je možné identifikovať nasledujúce zásady poskytovania spätnej väzby.

1. Vyvážené, pozitívne zameranie

Študent by mal cítiť, že spätná väzba mu pomáha učiť sa. Ak je príliš kritická, môže ju vnútorne odmietnuť, ak je príliš komplimentárna, potom to môže byť vnímané ako povýšenecké, čo môže tiež spôsobiť odmietnutie.

Spätná väzba by mala spájať opis pozitívnych aspektov a „bodov rastu“ pre študenta. Udržiavanie rovnováhy znamená, aby spätná väzba bola pre učiaceho sa prijateľná, aby ho inšpirovala k profesionálnemu a osobnému rastu.

2. Špecifickosť

Spätná väzba nie je diskusia o tom, či študent niečo povedal alebo nepovedal, urobil alebo neurobil. Mentor by sa mal vždy odvolávať na konkrétny fakt alebo činnosť. Vyhnite sa zovšeobecňujúcim frázam ako „vždy...“, „máte tendenciu...“ atď.

Obavy zo spätnej väzby Čo bolo povedané, urobené a Ako, ale nie Prečo?. Hádanie o niečích motívoch vnáša do rozhovoru atmosféru nedôvery a nepriateľstva. Príklad konkrétnej spätnej väzby: „Včera ste vykonali výskum o Metóda ABC a spýtal som sa podľa gradientového princípu.“

3.Orientovaný na správanie, bez odsudzovania

Poskytovaním spätná väzba by sa mala zamerať skôr na správanie ako na jednotlivca ako takého. Mali by sme hovoriť o tom, čo ľudia robia, nie o tom, čo si o nich myslíme. Takto môžeme niekomu povedať, že „počas stretnutia hovoril viac ako ktokoľvek iný“ namiesto toho, aby povedal „si príliš zhovorčivý“. Prvá fráza ponecháva priestor na zmenu, zatiaľ čo druhá je len hodnotením charakterovej vlastnosti. Prítomnosť hodnotenia vo vyhlásení znižuje objem vnímania informácií a spôsobuje odpor k tomu, čo sa hovorí. Po vete „Masha, si pre mňa zlý asistent v tomto projekte“ sa človek môže psychologicky „uzavrieť“ a nevnímať, čo presne sa urobilo zle. Musíme do procesu zapojiť študenta a nie ho vypínať kritikou.

4.Včasnosť

"Lyžica na večeru je na ceste." Princíp pozitívneho posilňovania je jedným z kľúčových v tréningu a poskytovanie včasnej spätnej väzby je to najlepšie, čo môže mentor urobiť: „Dnes ste urobili všetku svoju prácu perfektne.“ Najhoršie je, keď si mentor spomenie, že napríklad model, ktorý Vasya urobil, naňho urobil dojem o týždeň neskôr.

5. Aktivita

Človek sa najlepšie naučí, keď si sám odpovie na otázky. Dajte mu šancu, aby sám napravil chyby: „Nakoľko si myslíte, že ste svoju prácu odviedli na 100 %? Čo by sa tu dalo urobiť inak? Sú nejaké možnosti? Tabuľka 3

Tabuľka 3. Príklady výrokov

Spätná väzba (umožňuje vám zlepšiť vašu prácu, pochopiť, čo fungovalo a na čom musíte pracovať)	„Podľa toho ste veľmi koncepčný firemný štýl Rozloženie som dokončila, nápis pôsobí harmonicky, nabudúce sa držte rovnakého štýlu. Výborne!" „Správa bola napísaná podľa plánu, ako sme diskutovali. Všetky tri dôležité kritériá boli zohľadnené, ale štvrté kritérium si vyžaduje prácu. Súhlasíš so mnou?" „Vy a ja sme dospeli k záveru, že sa musíte s kupujúcim zdvorilo porozprávať. Povedz mi, aký slušný si myslíš, že si bol, keď si hovoril s mužom v klobúku?
Pochvala (študent nerozumie tomu, čo bolo urobené dobre, čo už robí)	"Výborne!" "super"
Kritika (študent nevie, aké chyby urobil, na čom presne by mal pracovať)	"Ukázalo sa to ako nezmysel!" "No, kto to robí?"
Nedostatok spätnej väzby (študent zostáva v nevedomosti o tom, ako a akým smerom by sa mal ďalej rozvíjať)	"Áno..." "Fajn..." "Áno, vidím...

Chyba 5. IN najlepší scenár mentor nedáva študentovi spätnú väzbu, v horšom prípade ho kritizuje.

Pravidlo 5. Predtým, ako vyjadríte svoj postoj k výkonu študenta, nezabudnite na princípy spätnej väzby. Kritizáciou nútime človeka, aby sa bránil, prejavoval agresivitu, ospravedlňoval sa, alebo aby sa cítil vinný. Kritika nevedie k žiadnej konštruktívnej akcii.

Princíp spätnej väzby je univerzálnym nástrojom rozvoja. Osvojiť si ho môže aj HR manažér. Takto môžete dať spätnú väzbu aj mentorovi. Všetci sme si navzájom v živote mentormi a všetky vyššie uvedené techniky fungujú v akejkoľvek situácii učenia a rozvoja.

Pri príprave článku boli použité školiace materiály

N. Bondarenko a A. Tokar „Mentoring“, 2007

—> Chcete získať skutočné nástroje na vedenie školenia za 7 dní?

Pracovisko zahŕňa mentoring nových zamestnancov. Mentoring je proces zaškolenia a zapojenia nových zamestnancov do činnosti podniku za pomoci jedného zo skúsených odborníkov v danej oblasti činnosti, profesie alebo pozície. Mentoring vo firme môže mať zároveň určité výhody aj nevýhody a spôsoby jeho organizácie, ako aj množstvo výkladov sú značne rôznorodé a preto bude užitočné pre každého zamestnávateľa či personalistu oboznámiť sa s nimi.

Mentoring - čo to je?

V modernom pracovnej sféry mentoring je v prvom rade systém prípravy nových zamestnancov na plný výkon pracovný proces. V čom túto metódu učenie predpokladá prítomnosť určitých vlastností, ktoré sú mu vlastné. Mentoring vo firme má popri iných metódach vzdelávania zamestnancov najdlhšiu históriu vo svojich koreňoch – takéto vzdelávacie metódy sú jediné dlhé tisícročia rozvoja ľudskej kultúry a ekonomiky. Ale aj teraz sú metódy mentoringu relevantné, hoci nie sú jediné, o ktorých ide - podrobnejšie o tom, ako sa postup prispôsobovania vykonáva, si môžete prečítať v samostatnom článku.

Mentoring sa často kombinuje s a tieto metódy vzdelávania a výchovy zamestnancov majú isté spoločné znaky vo väčšine situácií. Samotné stáže a mentoring sú však rôzne metódy adaptácie zamestnancov.

Samotný mentoring predpokladá prítomnosť a účasť na tomto procese minimálne dvoch ľudí – nového zamestnanca a jeho bezprostredného mentora. Na optimalizáciu mentoringu môže mať jeden mentor niekoľko zverencov, ale účinnosť tejto metódy vzdelávania priamo závisí od ich počtu a je najvyššia, ak má každý nový zamestnanec samostatného mentora.

V mnohých ohľadoch sa mentoring a tútoring považujú za synonymá mentoringu. V týchto pojmoch sú však určité drobné zásadné rozdiely. Mentor poskytuje predovšetkým praktický výcvik v činnostiach na pracovisku s cieľom implementovať existujúce teoretické znalosti uchádzača. Mentoring zahŕňa kompletný proces učenia – od prezentácie teórie až po jej praktickú aplikáciu. Doučovanie nezahŕňa priame školenie, ale len podporu pri samovzdelávaní zamestnancov a poradenskú podporu.

Priamo pracovnou legislatívou inštitút mentoringu a podobných vzdelávacích modelov nijako neupravuje, pričom rozhodnutie o možnosti jeho využitia ponecháva priamo na samotných zamestnávateľoch. V súlade s tým musia zamestnávatelia vypracovať príslušné podnikové predpisy, ktoré by mentoring ako proces vzdelávania zamestnancov upravovali a poskytovali mu náležité právne opodstatnenie.

Model mentoringu vo firme – všeobecné princípy

Najjednoduchší spôsob, ako demonštrovať vlastnosti mentoringu ako modelu vzdelávania zamestnancov, je nasledujúci príklad s použitím princípu „Tell-Show-Do“. Toto školenie prebieha v troch zodpovedajúcich etapách:

Vyššie uvedené kroky sú len základným náčrtom – v praxi si proces aplikácie mentoringu v podniku vyžaduje oveľa hlbší prístup a prepracovanie každej etapy. Treba pripomenúť, že sekvenčné školenia jednotlivých pracovných procesov, najmä v rámci mentoringu, sú oveľa efektívnejšie ako simultánne školenia v celom rozsahu povinností zamestnancov. Preto by bolo rozumné vypracovať plán mentoringu a školenia nových zamestnancov – tento plán môže byť buď regulovaný miestnymi predpismi, alebo môže zostať výlučne na rozhodnutí samotných mentorov.

Výhody a nevýhody mentoringu ako vyučovacej metódy

Ako vyučovacia metóda má mentoring mnoho pozitívnych stránok, a preto je pomerne široko využívaný vo všetkých oblastiach činnosti. Medzi výhody mentoringu nových zamestnancov patria najmä tieto vlastnosti:

Individuálny prístup. V prípade mentoringu sa to v rámci možností líši individuálny prístup každému novému zamestnancovi, čím sa odlišuje od väčšiny ostatných metód školenia a adaptácie, ktoré nedokážu zohľadňovať všetky charakteristiky každého konkrétneho nového zamestnanca.
Kontrola. Mentor má vždy možnosť a vo väčšine prípadov aj povinnosť sledovať činnosť školeného zamestnanca. Vďaka tomu je zabezpečená nielen efektivita vzdelávania, ale aj prípadné negatívne dôsledky z nesprávneho plnenia povinností nového zamestnanca.
Jednoduchosť. Mentoring si nevyžaduje rozvoj komplexných tréningových systémov, ale predovšetkým jednoduchý prenos skúseností skúsení pracovníci nových zamestnancov, čo značne zjednodušuje proces implementácie tohto spôsobu personálnej adaptácie.
Vysoká účinnosť. Vďaka integrovanému prístupu, skúsenostiam mentora a starostlivému monitorovaniu je zabezpečená extrémne vysoká efektivita tejto metódy vzdelávania, čo vedie k minimálnemu času na adaptáciu personálu na pracovisku v porovnaní s inými metódami.
Znížený psychický stres. Vďaka neustálej prítomnosti mentora, na ktorého je možné sa obrátiť so žiadosťou o pomoc pri riešení zložitých pracovných problémov, sa znižuje celková miera psychickej záťaže zamestnanca.
Dobré posúdenie potenciálu nových zamestnancov. Vďaka dlhej a hlbokej interakcii s novým zamestnancom má mentor možnosť zostaviť si svoj psychologický portrét, identifikovať svoje silné stránky a slabé stránky a rozvojový potenciál v rámci spoločnosti.
Zlepšenie vzťahov v tíme. Keďže mentor a študent môžu komunikovať nielen o pracovných otázkach, ale aj v neformálnom prostredí, takýto systém vzdelávania dlhodobo zlepšuje vzťahy v pracovnom tíme medzi zamestnancami.
Nízke náklady. Organizácia mentoringového systému formálne nevyžaduje od zamestnávateľa žiadne dodatočné náklady. V praxi je však takýto prístup neúčinný – mentoring by mal mať pre mentorov určité stimuly, aby sa snažili svoje povinnosti vykonávať efektívne. Okrem toho možno zvážiť mentoring doplnkové aktivity, na ktorý zákon počíta s príplatkom za zvýšenie objemu prac. V každom prípade však aj takéto náklady môžu byť nižšie ako náklady na používanie iných vzdelávacích systémov.
Široký rozsah použitia. Mentoring je možné využiť v akejkoľvek oblasti činnosti za predpokladu, že existuje aspoň jeden zamestnanec, ktorý by mohol pôsobiť ako mentor.

No napriek mnohým výhodám má mentoring nových zamestnancov aj určité nevýhody, čo v mnohých situáciách obmedzuje rozsah tejto metódy vzdelávania. Nevýhody mentoringu v podniku teda zahŕňajú: charakterové rysy podobný mechanizmus:

Subjektivita. Pri organizovaní mentoringu vo firme hodnotenie nových zamestnancov a efektivita vzdelávania vo veľkej miere závisí od osobných kvalít a osobného postoja samotných mentorov k novým zamestnancom a mentoringu vôbec. Preto existujú určité riziká nedostatku objektívneho vnímania.

pracovný čas

Nízka účinnosť v určitých oblastiach činnosti. Mentoring je v prvom rade efektívnou školiacou metódou pre kvalifikovaných odborníkov hlavnej pracovnej sily. Vo vzťahu k manažérom či nízkokvalifikovaným zamestnancom, ako aj zástupcom tvorivé profesie, mentoring nie je efektívna vyučovacia metóda.

Postup zavedenia mentoringu v podniku vyžaduje zamestnávateľa, aj keď nie príliš veľká kvantitačinnosti, ale stále určitú pozornosť určitým aspektom takéhoto školiaceho systému. Takže v prvom rade je potrebné opraviť tento systém v lokáli predpisov. Príkladom takéhoto zákona môže byť ustanovenie o mentoringu, adaptácii nových zamestnancov alebo školení zamestnancov, ktoré zohľadní postup pri uplatňovaní tohto systému, základné práva a povinnosti mentorov a stážistov a ďalšie nuansy, ktoré poskytujú právny základ pre školenia v rámci organizácie.

Zamestnávatelia by mali venovať osobitnú pozornosť výberu mentorov. Mentor teda musí súčasne spĺňať všetky nasledujúce kritériá:

Systém mentoringu si vyžaduje nielen efektívne sledovanie nových zamestnancov samotnými mentormi. Na vyrovnanie možných negatívnych faktorov používania tohto systému, najmä rizík subjektívneho vnímania, je potrebné pravidelne kontrolovať činnosť mentorov.

Implementácia mentoringu sa v skutočnosti môže vykonávať v rámci celého podniku aj jednotlivca štrukturálne členenia. V malých spoločnostiach môže úlohu mentora vykonávať sám zamestnávateľ – tento prístup je obzvlášť dôležitý pre individuálnych podnikateľov. Aplikácia mentoringu v veľké spoločnosti môže často spôsobiť určité ťažkosti, ak nie je správne regulovaná. Ďalšou metódou organizácie mentoringu môže byť prilákanie špecialistov tretích strán z personálnych spoločností prostredníctvom outsourcingu alebo inej zmluvy.

Rozvojom rozumieme všetky procesy, ktoré prispievajú k plnému rozvoju potenciálu zamestnancov. Hlavnými prvkami systému personálneho rozvoja sú získavanie skúseností, školenia a mentoring. Inštitút mentoringu nie je novinkou: myšlienka sa u nás rozšírila už v r Sovietsky čas; je veľmi obľúbená v západné krajiny. V súčasnosti sa pre mnohé organizácie stáva mentoring neoddeliteľnou súčasťou firemnej kultúry.

Mentoring je investícia z dlhodobého hľadiska
rozvoj organizácie v jej „zdraví“.
David Meister

IN všeobecný pohľad mentoring možno definovať ako spôsob prenosu vedomostí a zručností od skúsenejšej osoby k menej skúsenej osobe. V širšom, modernom zmysle je mentor kvalifikovaný odborník s dostatočnými skúsenosťami v spoločnosti, ktorý:

pomáha novým zamestnancom prispôsobiť sa organizácii;
podporuje ich profesionálny rozvoj, kariérny rast;
podieľa sa na hodnotení výsledkov svojej činnosti.

Mentor na jednej strane zastupuje záujmy zamestnanca vo vzťahoch so spoločnosťou a na druhej strane je jeho zástupcom pre zamestnanca.

Potreba zaviesť systém mentoringu je zrejmá najmä pre rýchlo rastúce organizácie. No napriek tomu, že inštitút mentoringu je takmer bezplatný zdroj, nie všetky firmy ho využívajú tak aktívne ako školenia, stáže a pod. Často sa tento pojem spája predovšetkým s procesom adaptácie zamestnancov na firmu v prvých troch až šiestich mesiace práce. V záujme ďalšieho rozvoja zamestnancov a uvoľnenia ich potenciálu sa tento nástroj až tak nevyužíva. Ale pre spoločnosti poskytujúce profesionálne služby je táto zložka mentorstva kľúčová. Profesionáli sa zameriavajú na kariérny rozvoj a práve mentori im môžu v kontinuálnom pomáhať profesionálny vývoj.

Kto to potrebuje

Koho viac zaujíma implementácia a rozvoj systému mentoringu? Skúsenosti ukazujú, že všetci účastníci tohto procesu profitujú z:

Mentor rozvíja manažérske schopnosti, zvyšuje svoje postavenie v spoločnosti, získava povesť profesionála a dôveru kolegov, podieľa sa na formovaní profesionálneho tímu (je to veľmi dôležité, pretože efektivita celého tímu závisí od výkonnosti každý jej člen).
zamestnanec dostáva včasnú pomoc vo fáze integrácie do spoločnosti, podporu v profesionálnom a kariérnom rozvoji.
Spoločnosť stabilizuje veľkosť tímu (znižuje fluktuáciu zamestnancov), tvorí tím vysoko kvalifikovaných, lojálnych zamestnancov.
HR servis dostáva silný podporný zdroj: v spoločnostiach s rozvinutým systémom mentoringu sú mentori zapojení do takmer všetkých hlavných HR procesov.

Pri zavádzaní systému mentoringu sa prirodzene vynárajú otázky: „Potrebujú všetky kategórie zamestnancov mentora? Kedy je jeho pomoc obzvlášť dôležitá? Prax ukazuje, že mentor je potrebný predovšetkým v týchto prípadoch:

1) nováčikovia, ktorí sa pripojili k dobre zohranému tímu – potrebujú nielen prístup k informáciám a učenie sa novým zručnostiam, ale aj jednoducho ľudskú pomoc a podporu;
2) zamestnanci, ktorí majú veľký potenciál profesionálneho rastu – v budúcnosti budú schopní viesť tím k novým úspechom;
3) zamestnanci s nízkou efektivitou práce - od toho závisí celkový výkon celého tímu.

V organizáciách, kde je kariérová orientácia jadrom firemnej filozofie, potrebuje každý člen tímu mentora! Napríklad v našej spoločnosti má každý zamestnanec mentora - od prvého dňa v práci, bez ohľadu na jeho oficiálnej úrovni. To nám pomáha nikdy sa nezastaviť v našom profesionálnom rozvoji.

Kto sa môže stať mentorom

Mentor by mal zastávať pozíciu aspoň o jednu alebo dve úrovne vyššie ako jeho zverenec: takáto „medzera“ zabezpečuje efektívnu interakciu a efektívny prenos vedomostí. (Nie vždy je možné toto pravidlo dodržať – musíme sa však o to snažiť.) Mentoring od určitej pracovnej úrovne môže (a mal by) byť jednou z požiadaviek, ktorá určuje ďalší kariérny rast samotného mentora.

Odporúča sa, aby úlohu mentora vykonával „vonkajší“ zamestnanec: prax to ukazuje priamy manažér sa viac zaujíma aktuálne pracovné výsledky podriadený, nie vyhliadky na jeho rozvoj alebo kariéru a vo vzťahoch je viac subjektivity. (Ak je však vzťah medzi manažérom a podriadeným postavený na dôvere a partnerstve, potom je možná aj táto možnosť.)

Dobrý mentor by sa mal líšiť v mnohých smeroch pozitívne vlastnosti, najmä:

mať vysokú mieru lojality k spoločnosti, byť nositeľom kľúčových hodnôt firemnej kultúry;
mať systematické pochopenie práce vášho oddelenia a spoločnosti ako celku;
majú významné skúsenosti v oblasti svojej profesionálnej činnosti;
mať túžbu byť mentorom, inak bude mentoring vnímaný ako dodatočná záťaž, čo skôr či neskôr ovplyvní kvalitu; dôležité je, že od mentora sa vyžaduje, aby mal úprimnú túžbu pomôcť zverencovi a nielen občas hodnotiť výsledky svojej práce;
byť pripravený investovať svoj čas do rozvoja inej osoby (toto je jedna z najbolestivejších otázok: nie je možné stať sa dobrým mentorom, ak túžba pomáhať nie je pre človeka absolútnou hodnotou);
byť schopný konštruktívnej kritiky: kľúčové slovo je tu „konštruktívny“. (Keď mentor hodnotí činnosť zamestnanca, nemalo by to pripomínať kritickú analýzu – hodnotenie by malo predovšetkým obsahovať konkrétne návrhy na zlepšenie práce);
Prevezmite iniciatívu a poskytujte pravidelnú spätnú väzbu. Dobrý mentor si vždy uvedomuje problémy zamestnanca. Ak má zverenec problémy v práci alebo vo vzťahoch, nečaká do konca roka (keď na stretnutí na zhrnutie výsledkov je možné opraviť to, čo sa neurobilo), ale okamžite prijme opatrenia na nápravu zamestnancov. akcie včas.

Opis portrétu ideálneho mentora môže viesť k domnienke, že nie všetci zamestnanci spĺňajú také vysoké kritériá, aj keď ich pozícia formálne môže kvalifikovať na rolu mentora. V dôsledku toho vyvstávajú otázky: „Môže byť každý mentorom? a "Kde nájdem vhodných kandidátov?" Presnejšie: čo treba urobiť, aby sa zo zamestnancov vyvinuli dobrí mentori? S najväčšou pravdepodobnosťou neexistujú univerzálne odpovede na tieto otázky: kritériá výberu mentorov, ako aj spôsoby ich rozvoja závisia od charakteristík firemnej kultúry konkrétnej spoločnosti, štýlu riadenia, chápania významu manažmentu. systém mentoringu a mnoho ďalších faktorov.

Mentorský systém

Najdôležitejšie otázky pre spoločnosť sú 1) kvalita mentoringu a 2) svedomitý prístup mentorov k ich povinnostiam. Preto hovoríme o mentorský systém- súbor opatrení, ktoré musí podnik zabezpečiť kvalitný tréning mentorov a do určitej miery garantujú efektivitu ich práce.

Rôzne spoločnosti vyvinuli rôzne prístupy k prideľovaniu a vzdelávaniu mentorov. V organizáciách s dlhou tradíciou a rozvinuté firemná kultúra Mentormi môžu byť všetci zamestnanci od určitej pracovnej úrovne. Dokonca medzi niektorými panuje názor, že samotná prítomnosť tradície a kultúry je dostatočnou podmienkou na to, aby sa pre mentorov nerobilo formálne školenie. V spoločnostiach, ktoré zavádzajú systém mentoringu po prvýkrát, môžu byť mentormi najskôr 1) dobrovoľníci a/alebo 2) zamestnanci, ktorí najlepšie spĺňajú vyššie uvedené kritériá.

V každom prípade mentoring nie je ani tak prirodzený dar, ako skôr zručnosť, ktorú si možno osvojiť. To znamená, že mentori musia byť vyškolení:

na príslušných školeniach (interných alebo externých);
na seminároch výmeny skúseností;
počas stretnutí medzi mentormi a ich vlastnými mentormi.

Prirodzene, proces mentoringu by mal byť organizovaný tak, aby činnosti zamestnanca ako mentora neovplyvňovali jeho hlavnú prácu (inak sa zníži efektivita jeho práce). V tejto súvislosti je dôležitá otázka: aký počet zamestnancov pridelených mentorovi bude optimálny? Prax ukazuje, že „v ideálnom prípade“ by počet oddelení nemal byť väčší ako päť alebo šesť.

Rovnako dôležité je zvážiť dynamiku vzťahu v páre „mentor-mentee“: včas zhodnotiť ich účinnosť, v prípade potreby nahradiť mentora. Môže to byť potrebné z rôznych dôvodov:

zamestnanec „dobehol“ mentora v kariérnom raste;
mentee alebo mentor sa presunul do inej jednotky (odišiel do iného regiónu);
mentor skončil;
bola zistená psychická inkompatibilita (v tomto prípade osoba často žiada náhradného mentora) atď.

Samozrejme, vytváranie kultúry mentoringu je dlhý proces; trvá nejaký čas, kým väčšina zamestnancov prijme nové hodnoty. Najskôr sú možné negatívne reakcie – nepochopenie, nedôvera, irónia...

Procesy sprevádzané mentorom

V spoločnostiach poskytujúcich profesionálne služby mentor vedie množstvo procesov, na ktorých sa zamestnanec zúčastňuje: nástup, riadenie výkonu a školenia.

Adaptácia. Každý z nás sa raz ocitol v úlohe začiatočníka, preto si pamätáme, aké dôležité je rýchlo sa dostať do tempa a aká veľká je potreba získavania potrebných informácií v prvých dňoch práce. Samozrejme, potrebné informácie nový zamestnanec dostane z mnohých zdrojov – od recruitera na pohovore, na orientačnom sedení od zamestnancov personálneho oddelenia, od sekretárky, od vedúceho oddelenia... Úlohou mentora je nehovoriť nováčikovi o firemných postupoch ani ho nepredstavovať kolegom a pod. Jeho úloha v adaptačnom procese je oveľa komplexnejšia a zodpovednejšia – musí:

pomôcť zamestnancovi pochopiť a prijať jeho nový stav V organizácii;
zvládnuť nové normy správania;
zoznámiť sa s firemnými hodnotami;
pomáha vytvárať a udržiavať vzťahy s tímom;
pomôcť zamestnancovi rozvíjať profesionálne zručnosti potrebné na výkon jeho práce funkčné povinnosti atď.

Medzi povinnosti mentora patrí aj stanovenie cieľov na skúšobnú dobu, zhrnutie výsledkov po jej ukončení a rozhodnutie, či ju dokončí. Aby sme zhrnuli ukončenie skúšobnej doby, mentor sa musí stretnúť so svojím zverencom a analyzovať, či boli ciele dosiahnuté, a ak nie, tak prečo. V spoločnostiach, kde bol prijatý formalizovanejší prístup, mentor po stretnutí vyplní špeciálny dotazník. Jej podpisom sa zamestnanec oboznamuje s výsledkami vyhodnotenia skúšobnej doby – teda dostáva prvú formálnu spätnú väzbu.

Riadenie výkonnosti. Tento proces zahŕňa dve zložky: 1) ročné plánovanie a 2) hodnotenie výkonnosti ( schémy).

Schéma vzťahu mentor – zverenec

1. Ročné plánovanie (stanovenie cieľov a vypracovanie plánu rozvoja). V spoločnostiach, ktoré využívajú technológie riadenia založené na cieľoch, si musí každý zamestnanec na začiatku roka určiť individuálne ciele a sformulovať plán rozvoja na nasledujúci rok. Tieto ciele je možné objasniť a upraviť v polovici roka – počas postupu priebežného hodnotenia výkonnosti. Zodpovednosti mentora vo fáze stanovovania cieľov:

zabezpečiť, aby zamestnanec rozumel úlohám, ktorým čelí spoločnosť a jej oddelenie;
upraviť a schváliť svoje ciele na daný rok;
posúdiť kompetencie zamestnanca;
diskutovať o kariérnych príležitostiach zamestnanca;
pomôcť rozvíjať individuálny plán rozvoj.

Mentor by mal povzbudzovať svojho zverenca, aby si stanovil ambiciózne a zároveň realistické ciele, ako aj zaujať proaktívnu pozíciu pri plánovaní svojho rozvoja.

2. Hodnotenie výkonu (priebežné a záverečné). Spätná väzba. Mentoring je neustály proces, preto dobrý mentor poskytuje zamestnancovi spätnú väzbu podľa potreby (nie len raz na konci roka). Samotný zamestnanec aj jeho mentor môžu iniciovať stretnutia a toľkokrát, koľkokrát to uznajú za potrebné – tu neexistujú žiadne obmedzenia. Okrem toho mentor poskytuje neformálnu, spontánnu spätnú väzbu. Pravidelná spätná väzba pomáha zamestnancom jasnejšie a objektívnejšie hodnotiť výsledky svojej práce a v prípade potreby včas opraviť chyby.

Počas roka je mentor povinný absolvovať aspoň dve stretnutia v rámci procesu hodnotenia výkonnosti (priebežné a záverečné). Na priebežnom (zvyčajne šesťmesačnom) stretnutí mentor zaznamenáva pokrok za posledné obdobie a upravuje akčný plán na zvyšok roka. Ak spoločnosť praktizuje brainstorming hodnotenia výkonnosti zamestnancov, mentor zhromažďuje informácie rozhovormi so všetkými zainteresovanými (vrátane zamestnancov, ktorých mentorovaný mentoruje) a pripravuje svoje komentáre a argumenty, aby zastupoval a obhajoval svojho zverenca na takýchto stretnutiach. Na záverečnom stretnutí so zamestnancom mentor oznamuje a argumentuje pri záverečnom hodnotení, rozoberá svoje úspechy, neúspechy a oblasti rozvoja a rieši aj prípadné rozpory.

Jasnosť cieľov a včasné, konštruktívne hodnotenie úspešnosti ich dosahovania zvyšuje záujem ľudí o prácu, emocionálne ich podporuje a motivuje.

Vzdelávanie. Zamestnanec získava nové vedomosti a zručnosti nielen počas formálneho vzdelávania, ale aj priamo v pracovnom procese. Úlohy mentora v tejto oblasti:

posúdiť mieru zapojenia zverenca do práce;
sledovať jeho zapojenie do rôznych projektov (klientských aj interných);
požiadať, aby bol zamestnanec pridelený na prácu v rôznych oblastiach s cieľom získať rôzne skúsenosti.

V procese práce mentor odovzdáva pridelenému zamestnancovi svoje vlastné znalosti a skúsenosti a tiež mu pomáha získavať potrebné znalosti od ostatných kolegov. Pokiaľ ide o formálne školenie, úlohou mentora je identifikovať školiace potreby zverenca, uľahčovať jeho vzdelávanie prostredníctvom interných a externých seminárov a školení av prípade potreby o to požiadať vedúcich oddelení a spoločnosti.

Treba povedať, že v našej spoločnosti, aj napriek tak širokému spektru mentorských aktivít, sám zamestnanec nesie zodpovednosť za svoj profesionálny a kariérny rozvoj. Mentor pomáha zverencovi pochopiť vnútorné procesy a splniť všetky požiadavky, ktoré sú naňho kladené, ale prejav aktivity sa očakáva aj zo strany zverenca. Samotný zamestnanec musí iniciovať stretnutia s mentorom, starostlivo sa na ne pripraviť, vysloviť otázky, ktoré sa ho týkajú, aktívne vyhľadávať spätnú väzbu, prijímať a brať do úvahy konštruktívnu kritiku. Zamestnanec tak pomáha svojmu mentorovi, aby mu pomohol!

Hodnotenie efektivity mentorov

Na určenie efektívnosti systému mentoringu ako celku a vyhodnotenie práce konkrétnych mentorov môžete použiť rôzne druhy ankety:

1) cielene- zistiť mieru spokojnosti so systémom mentoringu a prácou mentorov vo firme;
2) všeobecnejšie, ktoré zahŕňajú otázky týkajúce sa mentoringu, napríklad:

prieskumy spokojnosti a angažovanosti(aby ste získali celkový obraz);
"360 stupňové hodnotenie» (na získanie individuálnych informácií pre každého mentora).

Je dosť ťažké objektívne posúdiť efektivitu mentora. Formálne hodnotiace kritériá môžu zahŕňať:

počet stretnutí medzi mentorom a jeho zverencom;
včasné vyplnenie hodnotiacich formulárov a pod.

Formálne ukazovatele zároveň hovoria len málo o kvalite práce mentora, takže na hodnotenie efektívnosti je opodstatnené použiť nepriame ukazovatele, ako napríklad:

úspešná adaptácia nového zamestnanca do spoločnosti;
efektívny výkon jeho zverenca profesionálne zodpovednosti;
evidentné profesionálny rast a rozvoj zamestnancov atď.

Úspech zverenca však nemôže byť jediným hodnotiacim kritériom, keďže v práci mentora veľa závisí predovšetkým od samotného zamestnanca. To je presne ten prípad, keď potrebujete oceniť nielen výsledok, ale aj snahu o jeho dosiahnutie.

Motivácia mentorov

Je veľmi dôležité nielen hodnotiť prácu mentorov, ale aj rozpoznať jej hodnotu. Toto je obzvlášť dôležité, keď hovoríme o mentoringu ako o systéme, o formovaní „mentoringovej kultúry“ v spoločnosti.

Na prvý pohľad najjednoduchší spôsob (v niektorých spoločnostiach sa praktizuje) sú bonusy: výplata peňažná odmena za každú sponzorovanú osobu (napríklad na konci skúšobnej doby). Pri tejto praxi však existuje riziko, že mentori zvýšia počet svojich zverencov, čím sa zníži kvalita práce s každým z nich. Pre mnohé spoločnosti, vzhľadom na existujúcu firemnú kultúru, podobný spôsob propagácia je neprijateľná.

Nepriamym spôsobom materiálneho odmeňovania mentorov môže byť začlenenie relevantných merateľných ukazovateľov do systému KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti), ktorých implementácia následne ovplyvňuje výšku platu a/alebo bonusu. Pre spoločnosti špecializujúce sa na poskytovanie profesionálnych služieb je však stále kľúčová nemateriálna motivácia:

pozornosť manažmentu na problémy mentorov;
verejné uznanie dôležitosti práce mentorov pre spoločnosť;
používanie rôznych interných firemných insígnií, ktoré dávajú mentorom osobitné postavenie v tíme (odznaky, certifikáty atď.).

Okrem toho existujú staré dobré metódy, ako je identifikácia najlepšieho mentora, rozdávanie špeciálnych nezabudnuteľných darčekov firemná akcia atď.

Najlepším motivačným faktorom je vytvorenie firemnej kultúry, v ktorej zamestnanci vnímajú mentoring ako čestné poslanie, a nie ako zaťažujúcu povinnosť. Veľkú rolu v tom zohrávajú personalisti, ich kreativita, vytrvalosť, kvalita a včasnosť komunikácie.

Rozvoj zamestnancov

1 -1

Kto by mal pôsobiť ako mentor?
Aké funkcie by mali byť mentorovi pridelené?
Mala by byť mentorovi vyplatená dodatočná odmena?

Mentoring v klasickom ponímaní sa považuje za spôsob prenosu zručností a vedomostí nováčikovi od skúsenejšieho zamestnanca spoločnosti. Spravidla ide o kvalifikovaného odborníka, ktorý vo firme pôsobí dlhodobo a dokáže nového zamestnanca zasvätiť do priebehu práce. Mentorské aktivity teda môžu zahŕňať:

mentor môže nováčikovi v tíme spríjemniť adaptačný proces;
podpora kariérneho rastu a profesionálneho rozvoja;
Mentor sa podieľa aj na hodnotení výkonu nových zamestnancov v skúšobnej dobe.

Úloha mentoringu je zjavná najmä v činnosti rýchlo rastúcich organizácií. Treba si však uvedomiť, že mentoring neexistuje v každej firme, aj keď je tento „nástroj“ bezplatný. Tento koncept sa zvyčajne spája s pomocou pri adaptácii nových zamestnancov na kolektív počas prvých troch mesiacov práce. Zároveň tento nástroj nie je príliš aktívne využívaný v procese ďalšieho rozvoja zamestnanca, aby pomohol jeho potenciálu naplno využiť svoj potenciál.

Kto má prospech z mentoringu v organizácii?

Mentor – v dôsledku mentorských aktivít má špecialista mentora možnosť rozvíjať manažérske zručnosti účasťou na formovaní profesionálneho tímu, zlepšovať svoje postavenie v spoločnosti a získavať dôveru kolegov;

Zamestnanec – je mu poskytovaná včasná pomoc vo fáze integrácie do spoločnosti, podpora kariérneho a profesionálneho rozvoja;

Spoločnosť, ktorá organizuje mentoring, pomôže stabilizovať tím, znížiť fluktuáciu zamestnancov a sformovať kvalifikovaný tím lojálnych zamestnancov, ktorí zostanú dlhodobo.

HR služba získa silný podporný zdroj.

Mentor je v prvom rade potrebný pre: nováčikov, ktorí sa pripojili k dobre koordinovanému tímu organizácie; zamestnanci s významným potenciálom profesionálneho rastu; zamestnancov s nízkou produktivitou práce.

Produktivita práce: jednoduché pravidlá na jej zvýšenie

Aké typy mentoringu možno nájsť v rôznych organizáciách?

Mentoring-supervízia – mentor zdieľa informácie o organizácii, perspektívach rozvoja chránenca a učí základné zručnosti. Vzťahy sú postavené na princípe kontroly.
Formálny mentoring – mentorské aktivity pozostávajú z vysvetľovania cieľov práce a školení na špeciálne organizovaných školeniach. Sú zavedené formálne postupy a pravidlá mentoringu.
Situačný mentoring – poskytovanie potrebnej pomoci v zložitých situáciách.
Neformálny mentoring. Mentor preberá plnú zodpovednosť za „študenta“. Možnosť dobrovoľného mentoringu bez finančnej odmeny.

Efektívny mentoring: princípy Yota

Ak firma nemá jasný a zrozumiteľný systém vzdelávania zamestnancov, potom mentoring nevyrieši problém nízkej kvalifikácie zamestnancov.

Zistite, aké tipy Yota poskytuje na efektívne školenie zamestnancov z článku elektronický žurnál"CEO".

Aké techniky sa používajú pri mentoringu?

„Podpora“ - mentor sa zaväzuje poskytnúť študentovi pomoc vrátane účasti na rozvoji odborných zručností počas školenia;
„Seeding“ - študent rozvíja zručnosti alebo vedomosti, ktoré ešte nie sú relevantné, ale v budúcnosti nadobudnú hodnotu, keď si to situácia vyžiada.
„Katalýza“: študent je ponorený do prostredia zmeny, provokuje študenta, aby rozšíril svoje obzory, so zmenou v poradí hodnôt a vnímania. Tréning po dosiahnutí úspechu kritická úroveň zažíva prudký nárast.
„Ukážka“: mentor na svojom osobnom príklade ukazuje určité techniky, zručnosti pri vykonávaní určitých akcií, spôsoby riešenia pridelených úloh, objasňovanie pracovných situácií.
„Úroda“: Mentor sa sústreďuje na poskytovanie spätnej väzby študentovi. Aby ste pochopili, čo sa naučili počas školenia, aké závery boli vyvodené.

To, ako a kto bude so zamestnancom najskôr spolupracovať, určuje jeho lojalitu k spoločnosti

Julia Nemová, vedúci ľudských zdrojov, Landia Group of Companies, Moskva

Zamestnanec u skúšobná doba je podobný implantátu, ktorý sa vkladá do ľudského tela. Aby sa predišlo odmietnutiu, „udržiavacia terapia“ je nevyhnutná. Tým sa stáva mentor, ktorý novému zamestnancovi povie o špecifikách jeho profesijných povinností, zoznámi ho so štruktúrou spoločnosti a zoznámi ho s firemnou kultúrou.

Kto môže byť mentorom

Nie každý zamestnanec firmy môže byť mentorom. To si vyžaduje špecifické vlastnosti:

Firemný duch. Človek sa vo svojej práci riadi strategickými prioritami organizácie. Nachádza rovnováhu medzi záujmami oddelenia a celej spoločnosti ako celku.
Schopnosť učiť. Schopnosť štruktúrovať pracovné skúsenosti a preniesť ich na mladého odborníka. S jasnou a konzistentnou prezentáciou potrebných informácií a komentárov k pracovným údajom študenta.
Zodpovednosť. Mentor by sa mal zaujímať o úspech svojho zverenca, niesť osobnú zodpovednosť za riešenie problémov, ktoré vzniknú počas tréningu.
Schopnosť motivovať ostatných.
Vplyv. Dostupnosť dôvery od komunikačných partnerov. Potrebné osobné vlastnosti a schopnosti ovplyvňovať ostatných.

Program „Úvod do spoločnosti“ vás naladí na rovnakú vlnovú dĺžku

Nina Litvinová, riaditeľ oddelenia ľudských zdrojov v Arpicom, Moskva

Náš vzdelávací systém je vo všeobecnosti jednoduchý. V rámci programu “ABS-reštaurátor” budete musieť prejsť 3 stupňami školenia. Prvá fáza je, keď skúsený právnik predstaví nováčikovi štandardy služby a obsah jedálneho lístka. Ďalší v tréningové centrum absolvuje školenie ako súčasť tímu - prilákame čašníkov z rôznych reštaurácií. Ďalšie kroky – nový zamestnanec získava poznatky o jedlách (výrobkoch). V našej spoločnosti je kladený hlavný dôraz na profesionalitu, takže čašník musí vedieť všetko o rybách, mäse a všetkých prezentovaných jedlách. Aby zamestnanci neboli zahltení zbytočnými znalosťami, informácie pre personál sú diferencované - vyzdvihujeme povinné a doplnkové znalosti.

Program „Úvod do spoločnosti“. Generálny riaditeľ uvádza valné zhromaždenie začiatočníci s strategické ciele spoločnosti, hovorím o zvláštnostiach práce v našej spoločnosti všeobecne a o firemnej kultúre. Inštrumentálnou súčasťou adaptácie je nácvik obsluhy, štúdium jedálneho lístka, štandardy interakcie na všetkých úrovniach a riešenie konfliktných situácií.

Funkcie mentora môžu vykonávať:

Bezprostredný nadriadený nováčika.
Pracovník personálnej služby.
Nováčik kolega.

Aké sú práva a povinnosti mentora?

Zoznámenie zamestnanca s firemnou kultúrou, s prenosom pravidiel obchodnej a mimopracovnej komunikácie, tradícií a noriem správania;
Identifikácia problémových oblastí v odbornej príprave špecialistu;
Účasť na tvorbe centrálneho plánu rozvoja študenta s poskytovaním praktickej a teoretickej podpory počas skúšobnej doby a praxe;
Predloženie návrhu na odmenu stážistu v súlade s firemnou praxou;
Odporúčanie vertikálneho a horizontálneho pohybu zamestnanca;
Poskytnutie ústnej referencie pre študenta po ukončení školenia;
Odovzdanie získaných skúseností „supervízii“ kolegom vo firme.

Motivácia mentora

Nepriamym spôsobom materiálneho odmeňovania mentora je začlenenie relevantných merateľných ukazovateľov do systému KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti), ktorých splnenie určuje výšku mzdy a/alebo prémie. Avšak pre spoločnosti špecializujúce sa na profesionálne služby, nemateriálna motivácia môže byť rozhodujúca:

verejné uznanie dôležitosti zamestnancov pre organizáciu;
pozornosť na problémy mentorov z vedenia spoločnosti;
rôzne interné firemné insígnie pre mentorov – vo forme diplomov, odznakov a pod.

Ďalšie metódy motivácie sú bežné vo forme identifikácie najlepšieho mentora, prezentovania nezabudnuteľných darčekov počas firemné sviatky atď.

Samozrejme, v ideálnom prípade by mentorské aktivity mali byť vnímané ako čestné poslanie, ktoré zvyšuje ich status, bez ďalšej materiálnej motivácie. Je to možné, keď externý trh vníma vašu spoločnosť ako veľmi prestížne miesto na prácu.

Organizácia systému mentoringu vo firme

Medzi najdôležitejšie otázky pri organizovaní mentoringu patria:

Kvalita mentorských aktivít.
Svedomitosť pri plnení povinností zo strany mentorov.

V organizáciách, v ktorých sa mentorský systém používa prvýkrát, môže byť úlohou mentorov:

dobrovoľníci;
zamestnancov, ktorí najlepšie spĺňajú stanovené kritériá.

Proces mentoringu musí byť organizovaný tak, aby školenie nováčikov malo pozitívny vplyv na prácu samotného mentora, inak sa výrazne zhorší efektivita jeho hlavných činností. V ideálnom prípade by počet oddelení nemal presiahnuť 5-6 osôb.

Hovorí CEO

Dmitrij Grankin, generálny riaditeľ spoločnosti Centrum distribúcie tlače, člen predstavenstva skupiny spoločností Logos, Moskva

Školenie zamestnancov na počiatočná fáza– úloha HR oddelenia. Zamestnanci tohto oddelenia majú v spoločnosti vysoké postavenie. Ak je kvalifikácia zamestnanca nadpriemerná, mentorom sa stáva personálny riaditeľ. Ak je úroveň pod stredným manažmentom, ohlási to manažérovi školenia.

Potom sa očakáva vedenie tried v špecializácii. V našom odvetví neexistujú žiadne špecializované univerzity, preto sme zorganizovali podnikovú školu na prípravu odborníkov. Mentor nováčika je jeho priamym nadriadeným. Priamy manažér bude nielen schopný porozumieť schopnostiam a vlastnostiam podriadeného, ale aj povýšiť chránenca. kariérny rebríček, pochopenie jeho schopností.

Generálny riaditeľ pôsobí ako mentor pre vrcholových manažérov: stanovuje im úlohy a pripravuje ich na otázky podnikovej kultúry.

Aké metódy mentoringu existujú v organizáciách?

1. Model „Guru a jeho nasledovník“. Keď sa pracovník ocitne podriadený guruovi s autoritou v profesionálnom kruhu, stáva sa nasledovníkom, aby absorboval vedomosti mentora. Žiak musí pozorovať, snažiť sa napodobňovať a pamätať si. V tomto prípade guruovia nič nevysvetľujú, môžete jednoducho sledovať ich prácu. Výhody modelu: vysoká profesionalita študenta, ak dokáže pochopiť princípy práce gurua. Nevýhody modelu: zapojenie skupiny do tréningu je nízke, prakticky neexistuje žiadna spätná väzba, výsledok sa môže dostaviť až po značnom čase a nie vždy.

2. Model „Majster a učeň“. Majster je pripravený podeliť sa so svojím učňom. V prípade vnímavého študenta, resp. tento model bude perfektný. To zahŕňa rovnaké pomery „mrkvy“ a „tyčinky“. Počet študentov, ktorých má magister, je pomerne veľký, no aj mentor má dostatočné skúsenosti. Výhody modelu: zapojenie skupiny je pomerne vysoké, s rýchlou adaptáciou, dosahovaním výborných výsledkov na konci sa vytvára tím rovnako zmýšľajúcich ľudí. Nevýhody modelu: keď majster odíde, existuje možnosť straty celého tímu. Niektorí študenti sú neustále vedení mentorom bez rozvíjania nezávislých vlastností.

3. Model „Kreatívny tandem“. Len málo mentorov je pripravených na takýto vzťah. Očakáva sa, že nového, mladého odborníka prijme ako rovnocenného, čo mu umožní pocítiť. Takýto tandem spolupracuje, zdieľa zodpovednosť za výsledok, stáva sa jedným pracovná jednotka. Dochádza k synergickému efektu 1 + 1 = 3. Výhody modelu: podporuje vysokú skupinovú angažovanosť, rýchlu adaptáciu, vytvorenie plnohodnotného tímu a vynikajúce „výstupné“ výsledky. Nevýhody modelu: miniskupina zostáva izolovaná v tíme; Zvyčajne odchod jedného zástupcu tandemu z firmy vedie k odchodu druhého.

Individuálne metódy mentoringu

Učenie prostredníctvom hrania rolí. Relevantná metóda pre obchodné oddelenia, oddelenia služieb zákazníkom a call centrá. Školenie vykonáva manažér-mentor as hra na hranie rolí. Mentor pôsobí ako manažér a stážista je „klient“.
Školenie prostredníctvom dvojitých návštev. Zamestnanec a manažér navštívia klienta spoločne. Táto návšteva je určená na efektívne školenie zamestnancov.

Metódy skupinového mentoringu

1. Tréning v malej skupine. Mentor ráno posiela zamestnancom otázky - "Na aké námietky potrebujete odpovede?", "Aké typické situácie v komunikácii s klientmi vedú k hlavným ťažkostiam?"

Hlavnou úlohou manažérov sa v tomto prípade stáva zbieranie informácií a odosielanie prijatých informácií mentorovi. Na zhromaždenie informácií sa zvyčajne poskytujú 3 dni. Potom sa zhromaždia, aby mentor skontroloval položené otázky.

2. Pre call centrá. Zíde sa skupina troch až štyroch ľudí, pričom je zapnutý zvukový záznam z rokovaní. Pri výcviku nováčikov je lepšie ukázať pásky úspešných rokovaní, aby kopírovali najlepšie techniky. Analýza problémov zahŕňa zváženie:

Čo dobré ste si všimli na rokovaniach?
Čo sa dá v dialógu zlepšiť, na čom treba popracovať?

Poriadok a predpisy o mentoringu v organizácii

Mentoring môže byť formálne organizovaný v súlade s firemnými predpismi o mentoringu, alebo môže byť organizovaný neformálne, čím sa stáva prvkom firemnej kultúry spoločnosti. Pravidlá mentoringu zvyčajne obsahujú tieto časti:

úlohy a ciele mentoringu vo firme;
zoznam profesií a pozícií, na ktoré sa vzťahuje systém mentoringu;
formy mentoringu;
požiadavky na mentora;
stimuly pre mentora (použitá motivačná metóda, výška odmien alebo príplatkov);
povinnosti mentora;
študentské povinnosti;
Výsledkom mentoringu je rozvoj kariéry študenta a testovanie jeho vedomostí.

Päťstupňová metóda mentoringu na príklade výučby pokladničných zručností

Prvá fáza: "Poviem ti to, ty počúvaj." Poskytujú sa teoretické informácie, napr pokladňa. Najprv zvážime štruktúru registračnej pokladnice, ako sa vykonávajú rôzne operácie a aké ťažkosti vznikajú pri jej používaní.

Druhá fáza: "Ukážem ti, pozrieš." Pre začiatočníkov demonštrujeme princípy fungovania, ktoré klávesy treba stlačiť, s vysvetlením každého kroku.

Tretia fáza: "Urobme to spolu." Všetky operácie sa vykonávajú spolu so začiatočníkom.

Štvrtá fáza: "Urob to sám, poviem ti." Začiatočník dodržiava postup – ak je zmätený alebo mu niečo ušlo, vyzveme ho a pomôžeme mu. Pass tejto fáze by sa malo vykonať niekoľkokrát, kým začiatočník nebude schopný použiť postup bez chýb.

Piata fáza: „Urob to sám. Povedz mi, čo si urobil." Okrem mechanického stláčania tlačidiel je pre nás dôležité počuť, či nováčik rozumie tomu, prečo vykonáva určité úkony, a čo plánuje ďalej. Upevnenie vedomých zručností sa napokon ukazuje ako dôležitejšie.

Personálne vzdelávanie – čo manažér potrebuje vedieť

Mentoring je najefektívnejší nástroj na školenie zamestnancov

Tatiana Kuzminová, riaditeľ odboru pre Organizačný rozvoj a personálny manažment skupiny spoločností AvtoSpetsTsentr, Moskva

Ak mentorom nie je skúsený kolega, ale odborný konzultant, potom sa tomu hovorí koučing. Rozhodli sme sa školiť našich trénerov na báze spoločnosti. Sme si istí, že talentovaný zamestnanec musí zdieľať svoje zručnosti a znalosti, inak sa prestane rozvíjať. Pri učení iných často sám robí objavy, pretože si musí naštudovať množstvo informácií.

Mentoring však možno postaviť aj podľa zjednodušenej schémy, ktorú vo veľkej miere praktizuje armáda. Zahŕňa 3 fázy – príbeh, ukážka, tréning. V skutočnosti ide o analóg päťstupňového systému.

Dlhé pokyny a kroky by ste si mali rozložiť na malé kroky, pričom na každom kroku pracujte samostatne, aby ste sa vyhli preťaženiu.

Hlavnou požiadavkou je pravidelná spätná väzba od nováčika. Povedzte mu, čo sa urobilo zle, na čom je ešte potrebné popracovať atď.

Ako hodnotiť výsledky mentoringu

Na určenie efektívnosti mentorského systému a práce konkrétnych mentorov možno použiť rôzne typy prieskumov:

Cielené - zistiť mieru spokojnosti so systémom mentoringu a najmä s prácou mentorov;

Všeobecnejšie – so začlenenými otázkami o mentoringu, vrátane:

prieskumy spokojnosti a angažovanosti;
"360 stupňové hodnotenie."

Je dosť ťažké objektívne zhodnotiť efektivitu mentora. Medzi formálne kritériá patrí počet stretnutí so stážistom a spôsob, akým boli včas vyplnené hodnotiace formuláre. Je nepravdepodobné, že by bolo možné posudzovať kvalitu vzdelávania podľa formálnych ukazovateľov. Preto sú bežné aj nepriame ukazovatele hodnotenia, vrátane:

ako úspešne sa nový zamestnanec prispôsobil spoločnosti;
ako efektívne nový zamestnanec vykonáva profesionálne povinnosti;
zrejmý odborný rast, rozvoj zamestnancov a pod.

Úspech zverenca však nemožno považovať za jediné hodnotiace kritérium. Veľa totiž ovplyvňujú aj kvality a motivácia samotného zamestnanca.

Typické chyby pri organizovaní systému mentoringu

Podcenenie miery nepohodlia pracovných podmienok zverenca mentora. Aby sa predišlo tejto chybe, malo by sa vytvoriť prostredie dôvery s dôkladným zaškolením nového zamestnanca;
Vnútiť študentovi svoj názor. Aby ste predišli problémom, mali by ste klásť otázky o hodnotení rôznych akcií, ale nemali by ste najprv vyjadrovať svoje hodnotové úsudky;
Preťaženie zverenca odporúčaniami a komentármi k rozsiahlemu zoznamu problémov. Aby ste predišli chybe, musíte zvýrazniť kľúčové problémy, bude im venovaná pozornosť, aby sa učiaci sa nemusel zaoberať množstvom rôznych informácií;
Stanoveniu úloh a ich ďalšej kontrole sa nevenuje dostatočná pozornosť. Je potrebné formulovať ciele S.M.A.R.T - (S) špecifické, (M) merateľné, (A) dosiahnuteľné, (R) relevantné alebo relevantné pre činnosť, (T), pričom sa stanoví jasný časový rámec. Je potrebná systematická kontrola, ktorá sa neobmedzuje len na náhodné kontroly. Na základe výsledkov kontroly je potrebné analyzovať situáciu s oddeleniami, ak je to potrebné, vykonať úpravy počiatočných úloh, berúc do úvahy zmeny v súčasnej situácii;
„Rob ako ja“ – keď študent musí jednoducho skopírovať činnosti mentora bez vysvetlenia alebo relevantnosti určitú akciu. akýkoľvek pohotovostna situacia, ktorý presahuje šablónu, môže prerušiť hlavný proces.

Priemerný vek pracovníkov v profesiách, ako sú elektrickí a plynoví zvárači, mechanici a operátori frézovania, je oveľa vyšší ako u právnikov alebo obchodníkov. Odborníci podotýkajú: ponuka robotníkov na trhu práce klesá, dopyt však neustále rastie... Navyše najviac problémov spôsobuje príprava mladých ľudí v robotníckych profesiách – tak v priemyselných podnikoch, ako aj v školstve. .

Počúvaj - a zabudneš, pozri -
a spomenieš si, urob to - a pochopíš.
Konfucius

Zvyšujúci sa dopyt po pracovníkoch (najmä v strojárstve, hutníctve - vo všeobecnosti v „reálnom sektore“) môže čoskoro viesť k tomu, že sa v blízkej budúcnosti môžu stať najlepšie platenými v krajine. Kde však týchto ľudí hľadať? Teraz? V našom Mestečko V Berďansku je ich nedostatok už dlho vážnym problémom: priemyselných podnikov je ich v meste veľa a mestská strojnícka škola nie je schopná uspokojiť rastúcu potrebu personálu...

Čo by mali manažéri robiť v situácii, keď sa znížila schopnosť prijímať „pripravených“ pracovníkov na robotnícke pozície? Existuje len jedna skutočná cesta von - hľadať alternatívne spôsoby:

samotréning (na pracovisku);
vysielanie zamestnancov na školenia do odborných škôl/technických škôl;
odborná rekvalifikácia vo firemnom školiacom stredisku.

Rozhodli sme sa školiť ľudí sami, priamo na ich pracoviskách. Zároveň sa takéto školenie stalo účinným najmä vďaka zapojeniu mentorov: uvedenie nováčika do špecializácie a školenie priamo na pracovisku vykonal iný, skúsenejší zamestnanec s rovnakou špecializáciou.

Hlavnou „výhodou“ mentorského systému je, že skúsený majster môže študentovi sprostredkovať poznatky o špecifikách práce na konkrétnom pracovisku, ktoré dobre pozná. Táto forma vzdelávania bola v tých časoch veľmi bežná Sovietsky zväz, pretože to umožnilo rýchlu prípravu požadované množstvo pracovníci určitej špecializácie. Pre nás bolo dôležité, že sami naši „starí ľudia“ kedysi prešli systémom mentoringu.

Zdalo by sa, že čo môže byť pre personalistu jednoduchšie ako zaviesť systém mentoringu: napíšeme príslušné Nariadenia, skoordinujeme to s vedením, informujeme tím a potom už zostáva len kontrolovať proces. Žiaľ, v skutočnosti sa pri realizácii projektu z času na čas objavili rôzne úskalia a objavilo sa oveľa viac problémov, ako sa očakávalo.

V našom podniku sa ukázalo, že hlavným problémom je výber z ľudí, ktorí by sa mohli stať mentormi (aj keď spočiatku nikomu nenapadlo, že by to vôbec mohol byť problém). prečo? Skúsení pracovníci mali dostatočnú kvalifikáciu a zručnosť, no mentor musí disponovať aj mnohými ďalšími vlastnosťami (zoznam kritérií pre výber mentorov nájdete na tabuľky 1)…

Tabuľka 1. Kritériá pre výber mentora

Nie	Skupina	Kritérium	Poznámka
	Pracovné výsledky	Výkon plánované úlohy vysoká produktivita práce dodržiavanie požiadaviek na kvalitu výrobkov absencia závad a sťažností zo strany vedenia	Samotný mentor musí preukazovať trvalo vysoké výkonové výsledky. To je dôležité najmä pre oblasti, kde je vysoká pravdepodobnosť defektov a ich odstránenie je nákladné.
	Kvalifikácia	Rozsiahle pracovné skúsenosti hodnosť v špecializácii (nie nižšia ako piata) diplom/doklad o vzdelaní vek - najmenej 30 rokov	Bez pracovných skúseností a potrebnej kvalifikácie nie je možné naučiť niekoho správne pracovať.
	Organizácia práce	Schopnosť zorganizovať si vlastné pracovisko, udržujte ho v správnom poradí disciplína, presnosť	Študent sa musí naučiť udržiavať na pracovisku čistotu a prísť do práce načas. Ak sám mentor nebude vedieť, ako tieto pravidlá dodržiavať, študent nikdy nepochopí ich dôležitosť
	Osobné vlastnosti a postavenie v tíme	Rešpekt od členov tímu slušnosť, svedomitosť schopnosť budovať vzťahy s cudzími ľuďmi	Zamestnanec musí budovať bežné pracovné vzťahy s kolegami nielen na svojom oddelení, ale aj na iných oddeleniach a pomáhať ostatným pri riešení aktuálnych problémov
	Motivácia	Túžba pomáhať druhým s profesionálnym rozvojom treba získať nové skúsenosti túžba posunúť sa po kariérnom rebríčku záujem získať dodatočnú odmenu	Človek musí byť zameraný na svoju odbornú a osobný rozvoj, ako aj rozvoj druhých, má záujem učiť druhých, byť schopný odovzdávať nahromadené vedomosti a skúsenosti, ako aj poskytovať morálnu podporu študentovi
	Organizačné a pedagogické schopnosti	Schopnosť nastaviť žiaka na požadovaný výsledok schopnosť učiť, hovoriť a počúvať	Čím jasnejšie je mentor schopný vyjadriť svoje myšlienky (a jednoduchými a prístupnými slovami), tým lepšie pre študenta. Okrem toho musí byť mentor schopný obhájiť svoje presvedčenie v konfliktných situáciách
	Pracovné skúsenosti vo firme, znalosť produktov	Pracovná prax v spoločnosti - minimálne tri roky znalosť technickej dokumentácie, sortimentu	Mentor musí poznať produkty spoločnosti, špecifiká všetkých procesov, princípy interakcie medzi oddeleniami atď.

Mentor musí byť schopný:

predstaviť nového zamestnanca podniku (územie, organizačná štruktúra, prijaté pravidlá správania, firemná kultúra, kolegovia atď.);
oboznámte sa so sortimentom a požiadavkami na vyrábané výrobky;
ukázať pracovisko, vykonať úplnú inštruktáž nového zamestnanca o používaní strojov a mechanizmov;
povedať o Pracovné povinnosti a požiadavky na výkonného umelca na tomto pracovisku;
naučiť začiatočníka pracovať tak, aby dokázal vyrábať produkty požadovanej úrovne kvality.

Zo situácie našli nasledovné východisko: rozhodli sa vybrať mentorov pre nových zamestnancov s prihliadnutím na to, aké vedomosti/zručnosti im momentálne chýbajú. Napríklad nováčik má nejaké skúsenosti v profesii, ale vôbec nepozná produkty nášho závodu – v tomto prípade je hlavným kritériom pri výbere mentora 1) znalosť produktu (odsek 7 stôl 1) a 2) dĺžka zamestnania v podniku.

Ale výber správnych ľudí nezaručuje, že sa všetci okamžite zapoja do novej úlohy, pretože tréning, kontrola a motivácia mladých ľudí je ďalšou záťažou! Očakávaný efekt z mentoringu získate len vtedy, ak má každý majster záujem odovzdať svoje vedomosti a zručnosti ďalšej generácii. Ako ukazuje „história problému“, pričleniť mladého pracovníka k mentorovi „na dobrovoľnej báze“ je zámerne stratená možnosť. Aké motivátory budú fungovať?

Naša prax potvrdzuje: v súčasnosti je najlepším prostriedkom motivácie materiálny záujem, bez toho nie je možné získať potrebný efekt zo systému mentoringu. Nehmotné stimuly ( nová pozícia, vďačnosť, portrét na Čestnej tabuli a pod.) sú tiež dôležité, ale sekundárne; Dôraz by sa mal stále klásť na materiálne stimuly.

Vyhľadávanie a výber metódy materiálnej motivácie mentori v našej spoločnosti prebiehali po etapách: zavádzali sa nové prístupy, následne sa posudzovali z hľadiska efektívnosti, následne sa revidovali a dolaďovali... Tento cyklus sa niekoľkokrát opakoval, kým sme dospeli k aktuálne akceptovanému systému. Tu je to, čo sme skúšali, kým sme nenašli najlepšiu možnosť:

ja Náš podnik využíva odmeňovanie formou kusových bonusov: pracovníci nemajú platy, mzdy sa počítajú za objem skutočne vyrobených výrobkov za stanovené ceny. Bolo rozhodnuté: zaplatiť mentorovi dodatočne za obdobie mentoringu - vo výške 10% jeho mesačnej mzdy. V tomto prípade študent dostáva počas tréningového obdobia minimálna mzda plus platba za ním vyrobené produkty podľa schválených cien. Zdôvodnenie bolo toto:

mentor s pomocou študenta dokáže vyrobiť viac produktov, ako predtým sám (za každú výrobnú jednotku dostane navyše mzdy, a navyše - príplatok za mentoring vo výške 10 % mzdy);
študent dostáva určité minimum, a aj má skutočnú príležitosť Zarobiť viac.

Verili sme, že keďže plat mentora skutočne výrazne vzrastie, bude to dobrý stimul pre úspešné zaškolenie nových pracovníkov. Ale ukázalo sa, že v praxi tento prístup neúčinné:

mentor bol neustále odvádzaný od práce, aby pomohol študentovi alebo kontroloval jeho činy, takže nemal čas splniť svoju kvótu a prišiel o peniaze;
študent vyprodukoval veľký objem práce len vďaka pomoci skúseného majstra: vo výrobkoch, ktoré vyrábal, vlastne značnú časť pridanej hodnoty tvoril mentor, hoci študent za to dostával peniaze.

výsledky : mentor je demotivovaný; Vyškolený mladý robotník, ktorý sa rozišiel so štatútom učňa, nebol okamžite schopný samostatne plniť stanovené výrobné normy. Pre niektorých nováčikov to bolo prekvapením, pretože už nemali konkrétnu sadzbu a ich zárobok tvorili len kusové sadzby. Dospeli k záveru, že „prichádzajú o peniaze“ a skončili bez toho, aby začali vážne pracovať. Na prvom stupni samostatnej práce skutočne zarábali menej, ale čoskoro plat bývalých študentov výrazne vzrástol, ale bolo potrebné dostať sa do tohto bodu...

Systém si jednoznačne vyžadoval revíziu.

II. Vzhľadom na neúspechy prvej možnosti boli vykonané zmeny v systéme motivácie mentorov. teraz:

študentom bola vyplácaná mzda vo výške minimálnej mzdy;
mentor dostal platbu za všetky produkty vyrobené spolu so študentom plus (ako predtým) 10% dodatočnú platbu.

Motivácia mentorov sa zlepšila - výhodu videli v rýchlom zaškolení študentov, pretože od toho závisel počet dielov vyrobených s nimi vo dvojici (a teda aj výška mzdy).

Ukázalo sa však, že aj tento systém je „skreslený“, teraz smerom k záujmom mentora. Pôvodne sa dohodlo, že trvanie výcviku by malo byť šesť až deväť mesiacov v závislosti od špecializácie, ale mohlo by sa predĺžiť „z objektívnych dôvodov“. Napríklad, ak a) kvôli vlastnostiam proces produkcie počas určitého časového obdobia sa pán nemohol dostatočne venovať svojmu zverencovi; b) nebola žiadna objednávka na produkt; c) neexistovala práca určitej zložitosti a pod.

výsledky : mentori sa snažili predĺžiť obdobie školenia, aby dostali zvýšenú mzdu („pre seba a pre toho chlapa“). Samozrejme, táto možnosť sa pre spoločnosť ukázala ako neprijateľná, preto bol systém opäť prepracovaný.

III. Teraz sme sa rozhodli stimulovať zrýchlený tréning pre začiatočníkov: výška príplatku za mentoring bola nepriamo závislá od doby školenia (to znamená, že čím dlhšie je začiatočník učňom, tým menšiu odmenu dostáva majster). Zároveň sa k platbe za rôzne obdobia školenia pristupovalo odlišne:

1) šesť až deväť mesiacov vrátane: práca mentora so študentom bola maximálne platená (platba za všetky produkty vyrobené spolu so študentom plus 10 % z mesačného platu mentora);

2) 10 – 12 mesiacov: poplatky za mentorstvo klesli (iba 5 % z mesačného platu mentora);

3) viac ako rok: mentoring nebol platený.

výsledky : Pri navrhovaní týchto zmien sme sa obávali, že mentori „vyhadzujú“ študentov, ktorí neboli po prvom stupni úplne pripravení. Naše obavy sa ale ukázali ako neopodstatnené – systém napokon fungoval normálne.

Po určitom čase boli zhrnuté prvé výsledky. Napriek všetkým zlepšeniam mal mentorský motivačný systém stále významnú nevýhodu: kvalita prípravy mladých pracovníkov do značnej miery závisela od výšky odmeny magistra. Rozhodli sme sa, že je to pre podnik zaťažujúce, a tak sme sa pokúsili širšie využiť rôzne metódy nemateriálna motivácia :

Po prvé, zorganizovala medzi študentmi súťaž, ktorej víťaz získal titul „Najlepšie pripravený študent“. Mentor, ktorého zverenec vyhral súťaž, získal a) čestné osvedčenie a b) týždeň dodatočnej dovolenky. Ale ako sa ukazuje, pre väčšinu skúsených pracovníkov, ktorých by sme radi videli ako mentorov, dodatková dovolenka sa nestal vážnym motívom pre prácu s mládežou – starší ľudia majú menšiu potrebu ďalšieho voľného času (tieto potreby sú skôr vysoké u mladých ľudí, najmä u mladých manželov a otcov).

Po druhé, sa pokúsili „rozprúdiť“ nadšenie skúsených pracovníkov: vysvetlili, že práca mentora je uznaním vysokej profesionality, znakom vysokého postavenia v spoločnosti. Ale všetci naši uznávaní majstri so skúsenosťami už vedeli, že robotnícke profesie sú žiadané, manažment si ich váži a majú najvyššie postavenie.

Na záver sme prisľúbili vyplatenie dodatočného jednorazového bonusu za vycvičenie najlepšieho žiaka. To nakrátko zmenilo postoj ľudí k mentoringu k lepšiemu – takúto metódu však už nemožno nazvať nemateriálnou motiváciou. V dôsledku toho bol program nefinančnej motivácie pre mentorov úplne obmedzený, pretože šetrenie na vzdelávaní sa ukázalo ako nerentabilné.

Motivácia však nie je všetko. Pri zavádzaní mentorského systému vo výrobe sme sa stretli aj my iné problémy:

1. Ako zaznamenať prechod študenta do kategórie „skutočných“ (plnohodnotných, nezávislých) pracovníkov?

Na stanovenie konca učňovského obdobia sme vyvinuli postup hodnotenia kvalifikácie dostali mladí pracovníci.

Takto je tento proces organizovaný v našej továrni. Keď je mentor presvedčený, že jeho študent je pripravený na samostatná práca, informuje priameho nadriadeného o ukončení obdobia školenia. Potom sa zostaví špeciálna komisia zložená z vedúceho dielne, hlavného inžiniera, stavbyvedúceho (ku ktorému je študent pridelený), inžiniera pracovných noriem, ekonóma, technológa a personalistu. Členovia komisie stanoveným postupom preveria vedomosti a zručnosti mladého pracovníka, následne potvrdia (alebo nepotvrdia) jeho kvalifikáciu.

Na preukázanie získaných zručností študent absolvuje skúšku praktická práca, ktorú posudzujú členovia komisie. Potom si overia teoretické vedomosti. Ak sú výsledky práce pozitívne hodnotené všetkými členmi komisie, pracovník opustí skupinu študentov a začne pracovať v „obvyklom režime“.

Súčasne s kontrolou pripravenosti mladého pracovníka konať samostatne sa hodnotí aj práca mentora: ako dobre zvládol svoju úlohu? Je možné ho v budúcnosti poveriť vzdelávaním mladých pracovníkov?

2. Ako zabezpečiť ukončenie školiaceho cyklu študentov?

Aká je podstata otázky? Mali sme prípad, keď sa študent po treťom mesiaci výcviku sťažoval vedúcemu stavby (ako svojmu priamemu nadriadenému), že mentor od neho vyžaduje, aby 80% práce vykonal samostatne a vo všeobecnosti „zabudol“ svojho zverenca. Komisia však v činnosti mentora nenašla nič „nesprávne“. Ako sa konflikt skončil? Sám mentor požadoval preloženie študenta k inému majstrovi, po čom komisia študentovi našla nového mentora.

Podľa našich skúseností sa o otázke, či mentor môže odmietnuť zaškoliť mladého zamestnanca uprostred obdobia školenia, najlepšie rozhodnúť vopred, pričom je to stanovené v predpisoch o mentoringu. Naše rozhodnutie: Samozrejme, mentor má právo odmietnuť svoje povinnosti, ale iba v prípade, že si študent svoje povinnosti neplní.

3. Kto by mal dohliadať na projekt mentoringu?

Závisí to od charakteristík podniku. V našej spoločnosti metodické školenia mentorov realizuje služba HR, ktorá vedie databázu študentov a mentorov ( tabuľky 2), a tiež všetko pripraví Požadované dokumenty(protokoly o pridelení povolania a/alebo pracovnej hodnosti, príkazy na zaradenie do databázy mentorov, Predpisy o mentoringu) a opatrenia na zlepšenie systému vzdelávania. O potrebných zamestnancov HR servisu spolu s mentorom rozvíjajú Plán vzdelávania atď. Kandidátov na mentorov navrhujú vedúci oddelení a po zvážení ich schvaľuje riaditeľ (toto rozhodnutie sa uvádza ako samostatný riadok v objednávke prijatia nového zamestnanca).

Tabuľka 2. Mentorská databáza (fragment)

Nie

CELÉ MENO.

Pozícia, povolanie

Vypúšťanie

Dátum narodenia

Pracovné skúsenosti v špecializácii

dátum zamestnania

Počet vyškolených

Statu s

CELÉ MENO. študent

Obdobie štúdia

dátum začiatku

plánovaný termín dokončenia

skutočný dátum ukončenia

Ivanov Sergej Viktorovič

Elektrická zváračka

zadarmo

Jurko Andrej Anatolievič

Nástrojár

Sidorov Jurij Viktorovič

Vasiliev Petr Olegovič

zadarmo

Petrenko Jurij Vladimirovič

zadarmo

Andrejev Vasilij Vasilievič

zadarmo

Jacenko Jakov Andrejevič

Elektrická zváračka

Durov Oleg Olegovič

Dmitrov Jevgenij Vladimirovič

Operátor frézovania

Ivasyuk Ivan Sergejevič

Rublev Petr Vasilievič

Orezávač

zadarmo

Ktoré záveryČo sme pre seba urobili zavedením mentoringu v závode?

Vedenie spoločnosti hodnotí výsledky tohto programu celkovo pozitívne. Najviac sa osvedčil mentoring efektívna metódaškolenie pracovníkov s požadovanou kvalifikáciou priamo na pracovisku.
Interné školenie - s správna organizácia- je výkonný nástroj na optimalizáciu výroby. Často sa ukáže, že zaškolenie existujúceho zamestnanca – aj keď je viacero uchádzačov o prácu – je oveľa výnosnejšie ako prilákanie nového. Ale toto riešenie bude účinné len v prípade záujmu každý strany: podnik, študent a jeho mentor.
Úspora nákladov na prácu nikdy nepovedie k dobrý výsledok! Autor: rôzne odhady, približne 90 % zamestnancov prejde za prácou do iných spoločností, ak ich súčasné pracovisko bude platiť nižšie ako je priemer na trhu – bez ohľadu na úroveň ich angažovanosti voči spoločnosti alebo ich prácu. Úspora na platoch pre mentorov vám neumožňuje získať pozitívny efekt od zavedenia systému mentoringu.
Mentori musia byť tiež pravidelne školení, inovovaní (najmä v oblasti metód vzdelávania dospelých) a certifikovaní. V našom podniku majú mentori pravidelne prednášky technológov, pracovníkov útvaru systému kvality a Hlavný inžinier. Frekvencia prednášok závisí od aktuálnych potrieb spoločnosti. Napríklad, keď sa zvýši počet zamestnancov alebo sa zmení sortiment, vykonávajú sa častejšie.
Ľudí si treba vážiť a chrániť. Sme hrdí, že uprostred „optimalizačných krízových opatrení“ v našej spoločnosti padlo rozhodnutie: „zachrániť všetkých zamestnancov“ (hoci v tom čase pre ľudí nebola žiadna práca)! A to nie je charita: pochopili sme, že keď sme dnes prepustili skúsených pracovníkov, po kríze už nových nenájdeme. Ani jeden človek nebol prepustený z dôvodu „nadbytočnosti“, čo umožnilo zachovať tím, vrátane vysokokvalifikovaných pracovníkov, ktorí mohli byť poverení prácou s mládežou.
Investícia do mentorského systému je investíciou do „ ľudský kapitál“, a teda aj vo vývoji spoločnosti. Tieto investície prinášajú spoločnosti reálny príjem prostredníctvom zvýšenej efektivity práce a zlepšenej kvality produktov.

Článok poskytnutý nášmu portálu
redakcia časopisu "HR manažér"

Vzdelávanie, rozvoj, školenia

Kľúčové slová:

1 -1