Výrobné riadenie organizácií. Základy organizácie a riadenia výroby Určenie druhu výroby

29.05.2009 / semestrálna práca

Základné plánovacie dokumenty v systéme plánovanie siete a riadenie podniku. Výpočet a zostavenie prevádzkových harmonogramov. Paralelný a paralelne sekvenčný typ pohybu. Výpočet parametrov jednopredmetovej kontinuálnej výrobnej linky.

5.05.2007/prednáška

21.08.2002 / diplomová práca

Rozbor stavu a charakteristiky organizácie a riadenia výroby. Marketingový výskum. Nevýhody aktivít existujúcich odvetví. Technologické vybavenie. Ekonomický a technologický model proces produkcie.

25.05.2009 / semestrálna práca

Ekonomická podstata pojmov „výrobný proces“ a „obchodný proces“. Organizácia výroby na základe procesného prístupu a jeho nedostatkov. Analýza potreby a hlavných etáp implementácie procesného prístupu k riadeniu v JSC "Ashasvet".

22.02.2010 / podnikateľský zámer

Projekt vytvorenia podniku na výrobu dutých stenových kameňov a dlažobných dosiek. Sociálno-ekonomické efekty z realizácie projektu. Hodnotenie konkurencie a predajných trhov. Prevádzkové náklady výrobné priestory. nepriame náklady.

3.06.2008/abstrakt

Pracovné procesy ako súčasť výroby. Základné princípy organizácie a racionalizácie výrobných procesov a operácií, ich druhy, štruktúra podľa etáp. dizajnový príklad. Pravidlá a formy trasy a podrobná organizačná technológia.

16.06.2010/abstrakt

Štúdium podstaty organizácie výrobného procesu - systém opatrení zameraných na racionalizáciu kombinácie v priestore a čase hmotných prvkov a ľudí zapojených do výrobného procesu. Výrobný cyklus. Typy kombinácií operácií.

13.01.2011 / test

História vývoja vedy o organizácii výroby. Budovanie výrobná štruktúra a štruktúra systému manažérstva v organizácii, popis faktorov ovplyvňujúcich ich formovanie. Analýza bilančnej likvidity. Popis personálna služba organizácií.

30.11.2010/semestrálna práca

Vymedzenie pojmu „Organizácia ako funkcia manažmentu“. Hodnota tejto funkcie, fázy jej implementácie. Zásady, ktorými by sa mal manažér riadiť pri realizácii tejto činnosti. Delegovanie právomocí a dôvody, ktoré tomu bránia.

13.12.2010 / test

Metóda výpočtu trvania výrobného cyklu. Vypracovanie optimálnej postupnosti častí spracovania. Stanovenie plánovaných a skutočných objemov dodávok, trvania cyklu opravy, potreby elektrickej energie na účely osvetlenia.

5.12.2010 / manuál

Opis hlavných cieľov a obsahu projektu predmetu z disciplíny "Organizácia výroby". Štruktúra projektu kurzu a požiadavky na jeho realizáciu. Témy samozrejme projekty. Smernice o realizácii jednotlivých úsekov projektu kurzu.

19.01.2011 / test

Organizačné charakteristiky federálnej štátnej inštitúcie IRTC "Mikrochirurgia oka": hodnotenie konkurentov a spotrebiteľov, vyhliadky na rozvoj podniku. Charakteristika a princípy organizácie výrobného procesu. Všeobecná analýza výrobnú štruktúru podniku.

28.09.2010 / podnikateľský zámer

Podnikateľský projekt na vytvorenie výroby lícových tehál. Kapacita tehlového trhu Tatarskej republiky. Hlavné požiadavky kladené spotrebiteľmi na účastníkov stavebného trhu. Vypracovanie marketingového plánu podniku a finančného plánu.

24.12.2010 / podnikateľský zámer

Ciele a účel vypracovania podnikateľského plánu na výrobu masla. Navrhovanie organizačnej a právnej formy podniku. Formovanie imidžu produktu. Analýza spotrebiteľov a konkurentov. Projektové riziká, poistenie. Výpočet doby návratnosti.

Ministerstvo školstva a vedy Ruská federácia

ŠTÁTNA UNIVERZITA PENZA

KURZOVÁ PRÁCA

podľa disciplíny:

"Organizácia výroby a manažment"

Úvod

Organizácia výroby je disciplína, ktorá odhaľuje a vysvetľuje zákonitosti racionálnej konštrukcie a riadenia výrobné systémy v oblasti výroby materiálu 6 guľatiny, metódy, ktoré zabezpečia najvhodnejšie spojenie a využitie v čase a priestore práce a materiálne zdroje za účelom efektívneho vedenia výrobných procesov a všeobecne podnikateľskú činnosť(t.j. aby sa včas uvoľnili produkty v požadovanom množstve a kvalite pri minimálnych výrobných nákladoch).

Pojem „organizácia" je odvodený z francúzskeho slova „organizácia" a znamená zariadenie, spojenie niekoho alebo niečoho do jedného celku. Organizácia zahŕňa vnútorné usporiadanie častí celku ako prostriedok na dosiahnutie požadovaného výsledku. .

Výrobné vzťahy sú vzťahy medzi ľuďmi v procese výroby a distribúcie hmotných statkov. Vyvíjajú sa pod vplyvom výrobných síl, ale sami uplatňujú svoj vplyv; aktívny vplyv na ne, zrýchlenie alebo spomalenie rastu výroby, technický pokrok.

Výrobno-technické vzťahy pôsobia ako vzťahy týkajúce sa spoločnej účasti účastníkov na výrobnom procese. Základom týchto vzťahov je spolupráca deľby práce, ktorá vedie k izolácii jednotlivé práce brigády, sekcie, dielne a vyžadujú vytvorenie pracovnoprávnych vzťahov medzi nimi.

Ďalšou funkciou organizácie výroby je vytváranie rôznych väzieb medzi jednotlivými interpretmi a výrobnými jednotkami, ktoré zabezpečujú spoločné aktivityľudí zapojených do výrobného procesu.

Sociálno-ekonomické vzťahy vyjadrujú vzťahy medzi ľuďmi, determinované povahou a formou spoločenského privlastňovania si výrobných prostriedkov vlastníckymi vzťahmi. Sociálno-ekonomické vzťahy sú dôležitým prvkom pri vytváraní jednoty ekonomických záujmov spoločnosti, kolektívu a jednotlivých pracovníkov pri dosahovaní najvyššej efektivity výroby.

Organizácia výroby súčasne realizuje svoju tretiu funkciu - vytváranie organizačných podmienok, ktoré na ekonomickej báze zabezpečujú vzájomné pôsobenie všetkých výrobných väzieb ako jednotného výrobno-technického systému.

Nakoniec môžeme vyzdvihnúť štvrtú funkciu, ktorá je určená na riešenie problémov vytvárania podmienok pre zvyšovanie úrovne pracovný život zamestnancov, odborný stály a sociálno-kultúrny sebarozvoj a sebazdokonaľovanie pracovných zdrojov podniku.

Podstatou organizácie výroby je teda spájať a zabezpečovať súčinnosť personálnych a materiálnych prvkov výroby, nadväzovať potrebné spojenia a koordinované úkony účastníkov výrobného procesu, vytvárať organizačné podmienky na realizáciu ekonomických záujmov a zabezpečovať súčinnosť a koordináciu výroby. sociálne potreby pracovníkov na výrobný závod.

1. Voľba organizačná forma výrobné miesto

Na odôvodnenie výberu organizačnej formy miesta výroby sú potrebné nasledujúce výpočty.

Plánovanie spúšťacieho programu pre každý názov dielu sa vypočíta podľa vzorca

(1)

kde je program vydania názvu j-tej položky, ks;

J je počet názvov položiek priradených k lokalite;

je percento technologicky nevyhnutných strát (akceptujeme 2 %).

V našom prípade to bude:

; ;

;

Efektívny fond prevádzkový čas časti zariadenia je určený vzorcom

(2)

kde - nominálny fondčas prevádzky zariadenia;

- počet pracovných zmien na pracovisku;

- percento straty času pri plánovaných opravách zariadení (5 %).

Štandardný čas spracovania časti i-tého mena je určený vzorcom

kde - miera času kusového výpočtu pre i-tu operáciu časti j-tého mena, min;

I je celkový počet operácií technologického procesu.

TN \u003d (2,8 + 0,8 + 1,0 + 3,0 + 3,2 + 2,1) / 60 \u003d 0,22 min.

TK \u003d (4,3 + 3,7 + 5,7 + 12,0 + 16,0 + 5,5) / 60 \u003d 0,79 min.

T L \u003d (1,2 + 1,7 + 2,5 + 1,5 + 2,3 + 0,9) / 60 \u003d 0,17 min.

T O \u003d (9,6 + 3,7 + 6,1 + 5,9 + 2,3 + 2,8) / 60 \u003d 0,51 min.

Zložitosť programovej úlohy j-tej časti sa vypočíta podľa vzorca

t nN \u003d 11168 0,22 \u003d 2457 min.

t nK \u003d 11168 0,79 \u003d 8823 min.

t nL \u003d 8123 0,17 \u003d 1381 min.

t nO \u003d 10152 0,51 \u003d 5178 min

Potom je podľa vzorca (5) potrebné určiť celkovú dobu spracovania častí priradených k lokalite

t celkom =2457+8823+1381+5178=17839.

Výpočet vyššie uvedeného programu sa vykonáva podľa vzorca

, (6)

kde je koeficient redukcie j-tej časti na pracnosť vedúcej časti, ktorá má maximálnu pracnosť programovej úlohy, pre ktorú , pre zostávajúce časti je určená vzorcom

kde je čas spracovania vedúcej časti.

11168 0,28=3127

11168 1=11168

8123 0,22=1787.

ďalši krok odôvodnením výberu organizačnej formy výrobného areálu je určenie spodnej hranice potrebného počtu zariadení

Záver: keďže spodná hranica požadovaného počtu zariadení sa ukázala byť menšia ako desať, preto sme sa rozhodli zorganizovať tematicky uzavretý priestor.

Slovo „organizácia“ má niekoľko významov.

1. Organizácia je skupina ľudí, ktorí spolupracujú na dosahovaní spoločných cieľov. Na úspešné dosiahnutie týchto cieľov je potrebné koordinovať činnosť ľudí v skupine. Preto možno organizáciu vnímať ako skupinu ľudí, ktorých aktivity sú vedome koordinované na dosiahnutie spoločného cieľa alebo cieľov.

2. Organizácia je súbor opatrení alebo činností zameraných na získanie optimálnych podmienok na dosiahnutie akéhokoľvek výsledku.

V disciplíne „Organizácia výroby a riadenia“ sa za hlavný predmet považuje druhý význam pojmu „organizácia“.

Organizáciu výroby, ako súbor opatrení, určujú charakteristiky výroby, forma vlastníctva atď. Preto je dôležité pochopiť typy týchto podnikov a vlastnosti každého typu. Keďže v trhovej ekonomike okrem podnikov existujú aj firmy, družstvá, individuálni podnikatelia atď., vo všeobecnosti sa zvyčajne nazývajú „organizácie“, pretože všetky predstavujú skupinu ľudí, ktorí konajú spoločne.

Alokovať vo vzťahu k cieľom organizačná práca:

Obchodné organizácie- organizácie, ktorých činnosť je zameraná na sústavné dosahovanie zisku z používania majetku, predaja tovaru, výkonu práce alebo poskytovania služieb.

Právne formy obchodných organizácií určuje v každej krajine platná legislatíva. Patria sem: obchodné spoločnosti, verejné obchodné spoločnosti, komanditné spoločnosti, obchodné spoločnosti, akciové spoločnosti (otvorené a uzavreté), spoločnosti s ručením obmedzeným, spoločnosti doplnkového ručenia, výrobné družstvo (artel), štátne a obecné podniky (o práve hospodárenia). , o práve operatívneho riadenia).

Neziskové organizácie- organizácie, ktoré nemajú za hlavný cieľ svojej činnosti dosahovanie zisku a získaný zisk nerozdeľujú medzi účastníkov organizácie.

Ruská federácia zabezpečuje existenciu takýchto neziskových organizácií: spotrebné družstvá (odbory, spoločnosti), nadácie, verejné a náboženské organizácie (združenia), inštitúcie.

Sú závislé na formy vlastníctva môže byť:

súkromné, štátne, mestské, verejné organizácie.

Pretože každá organizácia to má inak špeciálny účel, potom na tomto základe rozlišujú:

organizácie v oblasti výroby, dopravy a služieb.

Existujú aj iné klasifikácie.

Organizácia existuje v ekonomike, ktorá využíva zdroje. Zdroje, ktoré organizácia používa, možno klasifikovať rôznymi spôsobmi. Napríklad ako súčasť zdrojov používaných organizáciami možno rozlíšiť: ľudské zdroje, kapitál, materiálne zdroje, technológie, informácie.

Dôležitá úloha v riadení je priradená organizácii práce, tj úlohám riadenia ľudských zdrojov.

Rozdelenie práce na časti sa zvyčajne nazýva horizontálna deľba práce. Rozdelenie veľkého množstva práce na početné malé špecializované úlohy a zjednotenie úsilia mnohých pracovníkov umožňuje organizácii efektívnejšie pracovať bez takejto deľby práce (písal o tom Adam Smith).

V zložitých organizáciách sa horizontálna deľba a kooperácia práce prejavuje vo forme formovania jednotiek, ktoré vykonávajú špecifické funkcie a dosiahnutie konkrétnych konkrétnych cieľov. Aby organizácia v podmienkach deľby práce zabezpečila dosiahnutie spoločných cieľov a vytvorenie celistvého, využiteľného výsledku, deľbu práce musí vždy sprevádzať jej súčinnosť, t.j. koordinácia jednotlivých prác a interakcia medzi pracovníkmi.

Klasický prístup k horizontálnej deľbe práce vo výrobnom podniku zahŕňa alokáciu jednotiek, ktoré vykonávajú výrobné, marketingové a finančné činnosti. Predstavujú hlavné činnosti, ktoré je potrebné úspešne vykonávať, aby podnik dosiahol svoje ciele.

Jednotky, rovnako ako samotná organizácia, ktorej sú súčasťou, sú skupiny ľudí, ktorých aktivity vedome riadi a koordinuje organizácia na dosiahnutie celkových cieľov organizácie. Veľké komplexné organizácie sa teda skladajú z niekoľkých účelových, vzájomne prepojených organizácií a početných neformálnych skupín, ktoré vznikajú spontánne. Všetky jednotky a neformálne organizácie, ktoré existujú v rámci komplexnej organizácie, tvoria a sledujú svoje vlastné ciele, ktoré môžu vo väčšej či menšej miere odporovať celkovým cieľom komplexnej organizácie. Toto je jeden z najdôležitejších dôvodov zložitosti a nejednoznačnosti procesu riadenia v organizáciách.

Horizontálna deľba práce vedie k tomu, že každý pracovník nevyrába hotový výrobok, ale vykonáva len niektoré operácie potrebné na získanie hotového výrobku. Aby sa v konečnom dôsledku získal hotový výrobok, musia byť činnosti všetkých čiastkových pracovníkov koordinované, to znamená, že je potrebný manažment.

Tam, kde nie je rozdelenie a spolupráca, nie je potrebné ani riadenie. Čím väčšia a komplexnejšia organizácia, tým dôležitejšia je úloha a zložitejší proces riadenia. Ak teda v malých organizáciách možno výkon manažérskych funkcií kombinovať s inými činnosťami, potom vo veľkých organizáciách je riadenie samostatným typom činnosti.

Keďže práca v organizácii je rozdelená na jednotlivé časti, vykonáva sa spoločným úsilím mnohých ľudí a treba ju riadiť, niekto ju musí riadiť. Ak organizácia zahŕňa dostatočný počet ľudí a skupín, ktorých aktivity by mali byť koordinované, potom bude veľa koordinátorov. A to znamená, že medzi koordinátormi vzniká aj deľba práce a že aj ich činnosť bude musieť byť koordinovaná. V organizácii sa tak objavujú ľudia, ktorých úlohou je koordinovať početných koordinátorov-manažérov. Je zrejmé, že práca, ktorú budú vykonávať manažéri, ktorí budú priamo koordinovať výkonných pracovníkov, sa bude výrazne líšiť od práce ich nadriadených.

V organizácii teda existujú dve vnútorné formy deľby práce. Prvým je deľba práce na zložky, ktoré tvoria časti celkovej činnosti, teda horizontálna deľba práce. Druhá, nazývaná vertikálna deľba práce, oddeľuje prácu koordinácie akcií od akcií samotných a zdôrazňuje úrovne takejto koordinácie.

Prítomnosť manažmentu ako integrálneho prvku činností komplexnej organizácie nezávisí od charakteru organizácie. Všeobecná štruktúra a charakter riadiaceho procesu bude rovnaká pre charitatívnu spoločnosť a pre armádu, pre štátny podnik a družstvo.

Je ich viacero organizačné štruktúry:

Lineárne, keď niekoľko účinkujúcich je podriadených jednému vodcovi, ktorý má teda iba jedného vodcu;

Funkčné, keď tím vykonáva súbor prác, z ktorých každý typ koordinuje samostatný vedúci. Každý účinkujúci má na každú funkciu niekoľko supervízorov;

Lineárno-funkčné, ktoré využíva lineárne aj funkčné spojenia napríklad v armáde - veliteľ pluku a veliteľstvo pod ním. Veliteľ vykonáva priame velenie a veliteľstvo vykonáva ďalšie funkcie. Okrem toho sú početní námestníci pre funkcie - námestník pre logistiku, námestník pre financie, námestník pre pedagogickú prácu atď.;

Matrix, kedy sú zamestnanci rôznych oddelení s rôznymi vedúcimi organizovaní na riešenie jednorazových úloh bez prerušenia práce na hlavných oddeleniach.

Existujú aj iné organizačné štruktúry, ktoré sú oveľa menej bežné (napríklad divízia).

Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie

ŠTÁTNA UNIVERZITA PENZA

KURZOVÁ PRÁCA

podľa disciplíny:

"Organizácia výroby a manažment"

Úvod

Organizácia výroby – disciplína, ktorá odhaľuje a vysvetľuje zákonitosti racionálneho budovania a údržby výrobných systémov v oblasti výroby materiálového zaostávania 6, metódy zabezpečujúce čo najvhodnejšiu kombináciu a využitie pracovných a materiálových zdrojov v čase a priestore za účelom efektívneho vedenia výroby procesov a podnikateľských činností vo všeobecnosti (t.j. s cieľom včas vyrábať produkty v požadovanom množstve a kvalite pri minimálnych výrobných nákladoch).

Výrobné vzťahy- vzťahy medzi ľuďmi v procese výroby a distribúcie hmotných statkov. Vyvíjajú sa pod vplyvom výrobných síl, ale sami uplatňujú svoj vplyv; aktívny vplyv na ne, zrýchlenie alebo spomalenie rastu výroby, technický pokrok.

Priemyselné a technické vzťahy pôsobia ako vzťahy o spoločných účastníkoch výrobného procesu. Základom týchto vzťahov je spolupráca deľby práce, ktorá vedie k izolácii jednotlivých dielní, tímov, sekcií, dielní a vyžaduje vytvorenie výrobných vzťahov medzi nimi.

Ďalšou funkciou organizácie výroby je vytváranie rôznych väzieb medzi jednotlivými interpretmi a výrobnými jednotkami, ktoré zabezpečujú spoločné aktivity ľudí zúčastňujúcich sa na jednom výrobnom procese.

Sociálno-ekonomické vzťahy vyjadrujú vzťahy medzi ľuďmi, determinované povahou a formou spoločenského privlastňovania si výrobných prostriedkov vlastníckymi vzťahmi. Sociálno-ekonomické vzťahy sú dôležitým prvkom pri vytváraní jednoty ekonomických záujmov spoločnosti, kolektívu a individuálnych pracovníkov pri dosahovaní najvyššej efektívnosti výroby.

Nakoniec môžeme vyzdvihnúť štvrtú funkciu, ktorá je určená na riešenie problémov vytvárania podmienok na zlepšenie pracovného života pracovníkov, profesionálneho trvalého a sociálno-kultúrneho sebarozvoja a sebazdokonaľovania pracovných zdrojov podniku.

Podstatou organizácie výroby je teda spájať a zabezpečovať interakciu osobných a materiálnych prvkov výroby, nadväzovať potrebné spojenia a koordinované kroky účastníkov výrobného procesu, vytvárať organizačné podmienky na realizáciu ekonomických záujmov a sociálnych potreby pracovníkov vo výrobnom podniku.

Na odôvodnenie výberu organizačnej formy miesta výroby sú potrebné nasledujúce výpočty.

Plánovanie spúšťacieho programu pre každý názov dielu sa vypočíta podľa vzorca

kde je program vydania názvu j-tej položky, ks;

J- počet názvov častí priradených k lokalite;

je percento technologicky nevyhnutných strát (akceptujeme 2 %).

V našom prípade to bude:

Efektívny fond prevádzkového času zariadenia je určený vzorcom

kde je nominálny fond doby prevádzky zariadenia;

- počet pracovných zmien na pracovisku;

- percento straty času pri plánovaných opravách zariadení (5 %).

Štandardný čas spracovania dielu i-názov je určený vzorcom

kde - miera času kusového výpočtu pre i-tu operáciu časti j-tého mena, min;

ja- celkový počet operácií technologického procesu.

T N= (2,8 + 0,8 + 1,0 + 3,0 + 3,2 + 2,1)/60 = 0,22 min.

T K=(4,3+3,7+5,7+12,0+16,0+5,5)/60=0,79 min.

T L= (1,2 + 1,7 + 2,5 + 1,5 + 2,3 + 0,9)/60 = 0,17 min.

T O=(9,6+3,7+6,1+5,9+2,3+2,8)/60=0,51 min.

Zložitosť programovej úlohy j-tej časti sa vypočíta podľa vzorca

tnN\u003d 11168 0,22 \u003d 2457 min.

tnK\u003d 11168 0,79 \u003d 8823 min.

t nL\u003d 8123 0,17 \u003d 1381 min.

tnO\u003d 10152 0,51 \u003d 5178 min

Potom je podľa vzorca (5) potrebné určiť celkovú dobu spracovania častí priradených k lokalite

t celkom=2457+8823+1381+5178=17839.

Výpočet vyššie uvedeného programu sa vykonáva podľa vzorca

kde je koeficient redukcie j-tej časti na pracnosť vedúcej časti, ktorá má maximálnu pracnosť programovej úlohy, pre ktorú sa pre zvyšné časti určí podľa vzorca

kde je čas spracovania vedúcej časti.

11168 0,28=3127

11168 1=11168

8123 0,22=1787.

Ďalším krokom pri zdôvodňovaní voľby organizačnej formy miesta výroby je určenie spodnej hranice potrebného počtu zariadení.

Záver: keďže spodná hranica požadovaného počtu zariadení sa ukázala byť menšia ako desať, preto sme sa rozhodli zorganizovať tematicky uzavretý priestor.

Počet kusov zariadení je určený skupinami zariadení rovnakého typu (modely strojov) podľa vzorca

kde t NC- štandardné trvanie práce na k-tú skupinu vybavenie, štandardná h.

Štandardné trvanie práce sa vypočíta podľa vzorca

kde t ks.– celková pracovná náročnosť podľa druhu spracovania k-tej skupiny zariadení, normohodiny,

D p-z- prípustný podiel prípravného - záverečného času,

D p-z=0,05,

K B– priemerný koeficient splnenie noriem (1.1 ... 1.2).

Plánovanie spúšťacieho programu pre každý typ počítača:

Celková pracovná náročnosť každého typu stroja:

1. T 5K301P=2,8+16,0+0,9=19,7

2. T 1A425=0,8+5,5+2,5+2,3=11,1

3. T 7B55=1,0+1,7+2,8=5,5

4. T 692=3,0+3,7+2,3=9,0

5. T 5V833=3,2+4,3+5,7=13,2

6. T 3M151=2,1+3,7=5,8

7. T 16K20=12,0+1,2=13,2

8. T 3H125=1,5+6,1=7,6

9. T 165=9,6

10. T 3451B=5,9

Normatívne trvanie práce:

Počet kusov vybavenia.

Určenie typu výroby na mieste sa uskutočňuje hodnotou koeficientu konsolidácie prevádzok ( K s), ktorý uvádza priemerný počet čiastkových operácií vykonaných na jednom pracovisku:

K Z \u003d 1 / K Z.SR,

kde K Z.SR- priemerná zaťažiteľnosť pracoviska jednou operáciou detailu.

Tabuľka 1 - Výpočet priemerného faktora zaťaženia pracoviska jedna

Názov stroja	Model stroja	Počet jednotiek zariadení		K stiahnutiu	Počet operátorov detailov.	zaťaženie 1 diel
Názov stroja	Model stroja	Odhadovaný	Prijatý	K stiahnutiu	Počet operátorov detailov.	zaťaženie 1 diel
Sústruženie


Brúsenie


vŕtanie
vŕtanie
Frézovanie
hoblík

K Z=1/0,268=3,7

Fixačný koeficient je viac ako dva, čo znamená, že typ výroby je veľký.

Doba cyklu jednoduchého procesu je čas potrebný na výrobu jednotlivých dielov.

Jeho hlavnou časťou je technologický cyklus pozostávajúci z trvania prevádzkové cykly POTOM a trvanie medzioperačných prestávok T MO.

Tabuľka 2 - Počiatočné údaje pre výpočet

		Náročnosť prevádzky, min

Prevádzkový cyklus je čas spracovania dávok dielov v jednej operácii. Je rovnocenný

kde n- veľkosť série dielov;

- norma času kusového výpočtu za i-tá operácia, min;

- počet úloh na i-tej operácii =1.

Vo viacoperačnom procese celkové trvanie prevádzkových cyklov ( T S) závisí od typu pohybu dávok dielov.

Pri sekvenčnom type presunu sérií a dielov z prevádzky do prevádzky sa prenáša po úplnom dokončení jej spracovania v predchádzajúcej operácii.

Celkové trvanie prevádzkových cyklov pre sekvenčný typ pohybu je určené vzorcom:

Pri sériovo-paralelnom type pohybu sa dávky dielov prenášajú z prevádzky do prevádzky po dielcoch - prenosové dávky ( R), pričom operácie by mali prebiehať bez prerušenia.

Celkové trvanie prevádzkových cyklov pre sériovo-paralelný typ pohybu je určené vzorcom:

kde je súčet najmenších prevádzkových cyklov z každej dvojice susediacich operácií.

Pri paralelnom type pohybu sa dávky dielov prenášajú po dielcoch, ktoré sa spúšťajú do ďalších operácií ihneď po ich spracovaní v predchádzajúcich operáciách bez ohľadu na celú dávku.

Celkové trvanie prevádzkových cyklov pre paralelný typ pohybu je určené vzorcom:

kde je maximálny prevádzkový cyklus.

T SP\u003d 368 (7 + 2 + 1 + 5 + 4 + 2,5) \u003d 7912.

T SPP\u003d 7912 - (368-46) (2 + 1 + 1 + 4 + 2,5) \u003d 4531.

T SPAR= (368–46) 7+46 (7+2+1+5+4+2,5)=3243.

Trvanie cyklu ( T C), okrem technologických zahŕňa aj trvanie prírodných procesov ( T e) a merané v kalendárne dni.

Trvanie cyklu pre sekvenčný typ pohybu je určené vzorcom:

kde je trvanie pracovnej zmeny (480 min);

S- počet pracovných zmien za deň (2).

- koeficient prepočtu pracovných dní na kalendárne dni (0,7).

Trvanie cyklu pre sériovo-paralelný typ pohybu je určené vzorcom:

Doba cyklu pre paralelný pohyb:

T CPU =

T CPP=

T CPAR =

Stanovme celkové trvanie prevádzkových cyklov a trvanie cyklu, keď sa dávka dielov zníži na polovicu.

T SP\u003d 184 (7 + 2 + 1 + 5 + 4 + 2,5) \u003d 3956.

T SPP\u003d 3956 - (184-46) (2 + 1 + 1 + 4 + 2,5) \u003d 2507.

T SPAR= (184–46) 7+46 (7+2+1+5+4+2,5)=1955.

T CPU =

T CPP=

T CPAR =

Stanovme celkové trvanie prevádzkových cyklov a trvanie cyklu, keď sa prenosová dávka zníži na polovicu.

T SP\u003d 368 (7 + 2 + 1 + 5 + 4 + 2,5) \u003d 7912.

T SPP\u003d 7912 - (368-23) (2 + 1 + 1 + 4 + 2,5) \u003d 4289,5.

T SPAR= (368–23) 7+23 (7+2+1+5+4+2,5)=2909,5.

T CPU =

T CPP=

T CPAR =

Stanovme celkové trvanie prevádzkových cyklov a trvanie cyklu pri p=1.

T SP\u003d 368 (7 + 2 + 1 + 5 + 4 + 2,5) \u003d 7912.

T SPP\u003d 7912 - (368-1) (2 + 1 + 1 + 4 + 2,5) \u003d 4058,5.

T SPAR\u003d (368–1) 7 + 1 (7 + 2 + 1 + 5 + 4 + 2,5) \u003d 2590,5.

T CPU =

T CPP=

T CPAR =

Stanovme celkové trvanie prevádzkových cyklov a trvanie cyklu, keď sa najdlhšia prevádzka skráti na polovicu.

T SP\u003d 368 (3,5 + 2 + 1 + 5 + 4 + 2,5) \u003d 6624.

T SPP\u003d 6624 - (368-46) (2 + 1 + 1 + 4 + 2,5) \u003d 3243.

T SPAR= (368–46) 7+46 (3,5+2+1+5+4+2,5)=2438.

T CPU =

T CPP=

T CPAR =

Najmenej T c spracovanie dávky dielov je zabezpečené paralelným typom pohybu. Zároveň však existuje nevýhoda, ktorá je pre prax významná - všetky operácie, s výnimkou tých najpracnejších, sa vykonávajú prerušovane, čo vedie k nedostatočnému zaťaženiu zariadenia.

Znížiť P prispieva k zníženiu T s najvýznamnejšie v sekvenčnom type pohybu. Vedie k zníženiu miery paralelizmu pri spracovaní dávky dielov v susedných prevádzkach so sériovo-paralelnými a paralelnými typmi pohybu.

Znížiť R reže na polovicu T SPP približne o 5,3 % a T SPAR- o 10,3 %. Pri kusovom prenose dielov je toto zníženie 10,4 % a 20,1 %, t.j. výrazne ovplyvňuje paralelný typ pohybu.

Skrátenie trvania časovo najnáročnejšej operácie na polovicu skracuje T SP o 16,3 %, T SPP o 28,4 % a T SPAR o 24,8 %.

Preto je v tejto situácii vhodné zvoliť sériovo-paralelný typ pohybu a zabezpečiť opatrenia na zníženie najnáročnejšej operácie.

Tabuľka 3 - Počiatočné údaje pre príklad určenia poradia spúšťacích dávok dielov

	Trvanie prevádzkových cyklov, h									Možnosti spustenia

Na určenie celkového času cyklu pre dávku dielov sa používajú nasledujúce algoritmy:

kde je prevádzkový cyklus spracovania j- detail na i ach opera cie.

Tabuľka 4 - Matica pracovného vstupu pre sekvenčný typ pohybu

I možnosť

možnosť II

I možnosť

možnosť II

Pri sériovo-paralelnom type pohybu sa dosiahne najmenší celkový čas cyklu.

Pri zostavovaní modelov harmonogramu sa berú do úvahy nasledujúce podmienky:

1. šarže dielov sa spúšťajú do spracovania v rovnakom čase podľa vopred stanovenej optimálnej postupnosti;

2. zložitosť spracovania jednej časti v porovnaní s celkovým trvaním pracovných cyklov výroby celej dávky.

Počiatočné údaje pre nakladanie zariadení s sekvenčným typom pohybu.

Celkové trvanie výrobných sérií dielov pridelených na miesto, ak nie sú prestoje zariadenia, sa určuje podľa vzorcov:

– pre sekvenčný typ pohybu

– pre sériovo-paralelný Vdia pohyb s kusovým prenosom dielov.

Tabuľka 6 - Počiatočné údaje pre nakladanie zariadení s sekvenčným typom pohybu

	I možnosť

Tabuľka 7 - Počiatočné údaje pre nakladanie zariadení pri sériovo-paralelnom type pohybu

	I možnosť

Použitie rôznych kritérií pri konštrukcii rozvrhových modelov prispieva k riešeniu rôznych výrobných problémov. Výber optimálneho variantu plánu je možný len za prítomnosti iných ukazovateľov. Napríklad, ako je prinajmenšom sledovateľnosť sérií dielov v očakávaní spustenia a vybavenia, minimálne straty z viazania pracovný kapitál v rozpracovanosti.

V tejto situácii, v neprítomnosti Ďalšie informácie odporúča sa odporučiť kritérium na minimalizáciu celkového trvania cyklu pri uvalení obmedzení na iné ukazovatele. Z tohto hľadiska bude model plánovania pre sekvenčne-paralelný typ pohybu s možnosťou spustenia racionálny L, N, K, O.

3. Výber optimálneho rozmiestnenia zariadení na stavbe

Minimálny obrat prepravy je braný ako kritérium optimálnosti. Optimálne rozloženie vybavenia П*, ktoré poskytuje minimum celkového obratu nákladu Go, zodpovedá

Na stránke je pridelené spracovanie častí niekoľkých názvov (1,2,3,4). Detaily sa robia na strojoch: sústruženie (T), vŕtanie (C), frézovanie (F), vyvrtávanie (P), brúsenie (W). Spôsoby spracovania sú rôzne. Priemerná vzdialenosť medzi miestami, kde by mali byť stroje umiestnené, je 3 metre.

Tabuľka 8 - Východiskové údaje o náročnosti spracovania

názov detailu

Tabuľka 9 - Východiskové údaje pre výpočet obratu

názov detailu	Program vydania, ks.	Hmotnosť, kg		Cesta spracovania (kód strojov)
názov detailu	Program vydania, ks.	jeden kus	Program uvoľnenia	Cesta spracovania (kód strojov)

Tabuľka 10 - Výpočet počtu strojov

Typ dielu	Program uvoľnenia	Typ stroja a doba spracovania, normohodina








Počet akceptovaných vypočítaných strojov
Počet akceptovaných vypočítaných strojov

Tabuľka 11 - Matica prevedeného tovaru

Kŕmne stroje	Spotrebné stroje
Kŕmne stroje

Tabuľka 12 - Matica vzdialenosti

Obrat sa rovná:

24000*3+18500*12+18500*15+61600*3+27500*6+61600*3+9500*9+61600*3+12000*3+12000*6+12000*12+13700*9 15+13750*12=2097150 kg m

Tabuľka 13 - Matica prevedeného tovaru

Kŕmne stroje	Spotrebné stroje
Kŕmne stroje

Obrat sa rovná:

61600*9+13750*3+12000*6+13750*6+12000*3+24000*9+18500*6+18500*3+61600*12+27500*3+12000*12+12000*9 6+61600*3=2484150 kg m

Tabuľka 15 - Matica prevedeného tovaru

Kŕmne stroje	Spotrebné stroje
Kŕmne stroje

Obrat sa rovná:

61600*3+24000*3+18500*3+18500*6+13750*6+12000*3+13750*9+12000*6+9500*9+12000*6+12000*3+61600*3+61600*0 15+27500*12=2369850 kg m

Tabuľka 17 - Matica prevedeného tovaru

Obrat sa rovná:

12000*6+13750*12+12000*3+13750*9+18500*6+18500*3+24000*6+12000*9+12000*6+9500*3+61600*6+62750*6 9+61600*3=2087250 kg m

Záver: ako výsledok výpočtov sa zistilo, že optimálny obrat nákladu rovnajúci sa 2087250 kg m poskytuje možnosť 4 zodpovedajúcu trase S-F-Sh spracovanie.

Náklady na budovy sa určujú súhrnne podľa ich plochy a jednotkových nákladov na výstavbu jedného metra plochy, pričom sa zohľadňuje výstavba vodovodu, kanalizácie, kúrenia, vetrania, základov pre zariadenia a priemyselného vedenia. siete.

Celková plocha je rozdelená na výrobné, pomocné a obslužné priestory.

Výroba - plocha, ktorú zaberajú technologické zariadenia, výrobný inventár, priechody a nájazdy medzi zariadeniami, miesta na skladovanie prírezov a odpadu. Priemerná trhová hodnota výrobných priestorov je 20 000 rubľov. za 1 m2 m.

Pomocné - oblasť, ktorú zaberajú sklady, železnice, hlavné priechody a pomocné úseky (kancelária riadenia obchodu, inštrumentálne - distribučná špajza, opravárenské a ostriace úseky). Vypočítané pri sadzbe 25 % nákladov na výrobný priestor.

Priestor servisných priestorov - kancelária dielne (1,0 m 2 na pracovníka), priestory domácnosti: šatník, sprchy atď. (1,8 m 2 na pracovníka). Priemerná trhová hodnota nevýrobného priestoru je 15 000 rubľov. na 1 m2

Názov priestorov

Plocha priestorov, m2

Náklady na 1 m 2 v budove, tisíc rubľov.

Náklady na budovu, tisíc rubľov

Výrobné a pomocné

Podávanie

Tabuľka 19 - Výpočet nákladov na vybavenie

Vybavenie

Suma

Výkon motora, kW

Náklady na jednotku zariadenia, tisíc rubľov

Celková suma, tisíc rubľov

za jednotku

za množstvo

Mod stroja. 1A425

Mod stroja. 165

Mod stroja. 16K20

Mod stroja. 3H125

Mod stroja. 3M151

Mod stroja. 3451B

Mod stroja. 5V833

Mod stroja. 5K301P

Mod stroja. 692

Mod stroja. 7B55

Doprava a montáž technologických zariadení, 5%

Celkové počiatočné náklady na technologické vybavenie dielne

3.3 Stanovenie nákladov na cenné nástroje, prípravky, prístrojové vybavenie, zásoby

Cenné nástroje, prípravky a prístrojové vybavenie zahŕňajú pracovné prostriedky, ktoré sú súčasťou fixných aktív.

Počiatočné náklady na zásoby cenného náradia, prístrojov kontrolných a meracích zariadení je možné určiť, konsolidovať vo výške 15 % z počiatočných nákladov technologického zariadenia, t.j. 21849,98 tisíc rubľov

Náklady na výrobu a vybavenie domácnosti možno vypočítať, zväčšiť o 3% z počiatočných nákladov na technologické vybavenie a rovnať sa 4370 tisíc rubľov.

4.1 Výpočet fondu mzdy podporných pracovníkov

Počet pomocných pracovníkov sa rovná 25 % z celkového počtu hlavných pracovníkov. Počet pomocných pracovníkov zamestnaných pri údržbe zariadení sa rovná 60 % z celkového počtu pomocných pracovníkov. Počet pomocných robotníkov zamestnaných pri obsluhe dielne je 40% z celkového počtu pomocných robotníkov.

Na odmeňovanie pomocných pracovníkov sa používa systém časových bonusov. Keďže mzda pomocných robotníkov vo výrobných nákladoch sa vzťahuje na nepriame náklady a zohľadňuje sa v troch položkách, výpočet ročného mzdového fondu sa vykonáva samostatne, pre každú kategóriu pomocných robotníkov v súlade s ust. personálne obsadenie. Ročný fond času jedného pracovníka sa rovná 1860 hodinám (tabuľka 20).

Tabuľka 20 - Výpočet ročného mzdového fondu pomocných robotníkov

Názvy profesií	Počet pracovníkov, os.	Hodnosť práce	Každú hodinu tarifnej sadzby, trieť.	Čas splatný za rok. sledovať
Pomocní pracovníci zaoberajúci sa údržbou zariadení
Pomocní pracovníci zaoberajúci sa údržbou predajne
Celková ročná tarifná mzda
Fond odmien a príplatkov, 30 % z fondu tarifných miezd
Ročná základná mzda
Ročný dodatočný mzdový fond, 14 % základného platu
Plánovaná ročná mzda
Počet podporných pracovníkov na projekt
Priemerná mzda jedného pracovníka projektovej podpory mesačne

4.2 Výpočet ročného mzdového fondu pre manažérov, špecialistov, zamestnancov

Počet vedúcich zamestnancov je 5 % z celkového počtu hlavných a pomocných pracovníkov; počet špecialistov - 10% z celkového počtu hlavných a pomocných pracovníkov. Počet zamestnancov je 2 % z celkového počtu hlavných a pomocných pracovníkov.

Výpočet ročného mzdového fondu pre tieto kategórie zamestnancov sa vykonáva podľa bežného platu (tabuľka 16).

Tabuľka 21 - Výpočet ročnej mzdy manažérov, špecialistov, zamestnancov

Počet zamestnancov, ľudí

Plat za mesiac

Ročná mzda

Lídri

Špecialisti

Zamestnanci

Dielenský majster

Výpočet nákladov spojených s odmeňovaním pracovníkov začína stanovením potrebného počtu základných pracovníkov pre každú profesiu a kategóriu samostatne.

Odhadovaný počet hlavných pracovníkov (tabuľka 10) je určený vzorcom:

kde T 3- celkový celkový čas potrebný na splnenie úlohy zmeny, min; T SM– dĺžka zmeny, 480 min.

Profesia	Hodinová tarifná sadzba, rub.	Ročný objem práce podľa jednotky času, štandardných hodín	Hodnota vypočítaných ukazovateľov pre mzdový fond, rub.

fréza
Vrták
Hoblík
brúska
brúska
Celková ročná priama mzda
Fond plánovaných odmien, v % z fondu priamych miezd (50 %)
Ročný fond základnej mzdy pre základných pracovníkov
Ročný dodatočný mzdový fond pre kľúčových pracovníkov ako % základnej mzdy (14 %)
Ročná mzda pre kľúčových pracovníkov
Počet kľúčových projektových pracovníkov
Priemerná mzda jedného hlavného projektového pracovníka za mesiac

Výrobná cena produktu je určená kalkulačnými položkami, presná metóda vychádzajúca z noriem použitého materiálu a mzdových nákladov spojených s nákladovým procesom je vyrobená podľa nasledujúci vzorec:

kde - náklady na základné materiály, rub.;

- náklady na pomocné materiály, rub.;

TZR- prepravné a obstarávacie náklady, rub.;

- náklady na mzdový fond výrobných robotníkov, rub.;

– všeobecné výrobné náklady, rub.;

– všeobecné obchodné výdavky, rub.

Náklady na základné materiály, berúc do úvahy náklady na vrátenie, sa určujú podľa vzorca:

kde - náklady na základné materiály pre každú skupinu, kg;

- hmotnosť predaného odpadu za každú skupinu materiálov, kg;

, - zodpovedajúce Veľkoobchodná cena materiály a odpad pre každú skupinu, rub./kg;

je počet homogénnych skupín materiálov.

Náklady a miery spotreby použitých základných materiálov a predaného odpadu sú uvedené v tabuľkách 23 a 24.

Ročná výroba dielov, ks.

Cena materiálu za tonu, tisíc rubľov

Plánovaná spotreba materiálu na 1 diel, kg

Materiálová potreba na ročný výkon, t

Náklady na dopravu a obstarávanie

Plánovaná cena materiálu za tonu, tisíc rubľov.

Materiálové náklady na ročnú výrobu dielov, tisíc rubľov.

Ročná výroba dielov, ks.	Realizovaný odpad
Ročná výroba dielov, ks.	Hmotnosť odpadu na diel, kg	Hmotnosť odpadu na ročnú výrobu dielov, t	Náklady na odpad na tonu, tisíc rubľov	Náklady na odpad na ročnú výrobu dielov, tisíc rubľov.

Z OM \u003d 13087,62–25,45 \u003d 13062,17 tisíc rubľov.

Bežné výdavky spojené s prevádzkou vybavenia predajne, sa vypočítavajú na základe spotrebovanej elektriny.

Spotrebovaná elektrina:

kde M– celkový inštalovaný výkon elektromotorov, kW;

- ročný fond efektívneho pracovného času časti zariadenia (h);

F EF \u003d n T CM D m, kde

n- počet zmien za deň, 2;

T SM - trvanie zmeny, 480 min.;

D- počet pracovných dní v roku, 260 dní;

m-štandardné plánované prestoje, 3…6 %

F EF\u003d 2 480 260 5 \u003d 1248000 min. \u003d 20800 hodín.

K C - koeficient dopytu (rovnajúci sa 1,2);

K Z - priemerný faktor zaťaženia zariadenia (predpokladá sa 0,85).

M EP = 93,8 20800 1,2 0,85 = 1990060,8 kW

Náklady na elektrinu dielne, berúc do úvahy osvetlenie dielne, nevýrobné straty sú určené vzorcom:

kde sú náklady na jednu kWh silovej elektriny.

Z EL =(1,3 1990060,8) / 1 000 \u003d 3363,2 rubľov.

Názov nákladových položiek

Hodnota ukazovateľov, tisíc rubľov

Prevádzka zariadenia

Potreba energie na výrobu:

výkon elektrický výkon, kW

platby v rubľoch za kW inštalovanej kapacity za rok, tisíc rubľov

Ročná mzda pre pomocných pracovníkov zapojených do údržby zariadení

Príspevky na sociálne zabezpečenie -26 % z ročnej mzdy podporných pracovníkov zapojených do údržby zariadení

Kapitálové a bežné opravy zariadení a Vozidlo– 6 % z ich hodnoty

Odpisy ako percento z pôvodných nákladov:

technologické vybavenie– 10 % z ceny

nástroje, prípravky, zariadenia - 12,5 % nákladov

výrobné zásoby - 14,3 % nákladov

Náklady na údržbu riadiaceho aparátu predajne (okrem majstrov)

Ročné mzdy pre manažérov, špecialistov, zamestnancov

Odvody na sociálne potreby - 26 % z ročnej mzdy manažérov, špecialistov, zamestnancov

Náklady na údržbu majstrov:

majstra ročná mzda

odvody na sociálne potreby - 26% z ročného mzdového fondu magistrov

Ročná mzda pomocných pracovníkov obsluhujúcich predajňu

Sociálne odvody -26 % z ročnej mzdy pomocných pracovníkov obsluhujúcich predajňu

Náklady na údržbu budov, stavieb:

Odpisy (budova dielne) - 5% z počiatočných nákladov

Kapitálové a bežné opravy budov, stavieb - 3% z počiatočných nákladov

Ročné všeobecné prevádzkové náklady

Ostatné výdavky – 25 %

Celkové režijné (nepriame) výdavky

5.3 Stanovenie výrobných nákladov na ročnú produkciu

Produkty by sa mali chápať ako všetky hotové diely zahrnuté do ročnej úlohy dielne pri určovaní dielenských nákladov na ročnú produkciu (tabuľka 26).

Tabuľka 26 - Stanovenie výrobných nákladov na ročnú produkciu

Veľkoobchodná cena dielu (výrobná cena) je určená vzorcom

kde S P- plná cena dielu, rub.;

– štandardný zisk (tvorí 20 % z S P).

Voľná predajná cena dielu je určená vzorcom

kde DPH je daň z pridanej hodnoty (18 % z ceny podniku).

Cenové kalkulácie sú zhrnuté v tabuľke 27.

Výdavky	Suma, tisíc rubľov
Náklady na nákup surovín a základných materiálov za rok
Náklady na vratný odpad za rok
Celkové náklady na materiál menej vratného odpadu
Základné a doplnkové mzdy so zrážkami na sociálne potreby hlavných výrobných pracovníkov
režijné náklady
Všeobecné obchodné náklady - 25 % zo základnej mzdy výrobných robotníkov
Celkové výrobné náklady
Predajné náklady - 2% z výrobných nákladov
Celkové celkové náklady na dávku
Úplné náklady jeden detail
Štandardný zisk
Podrobnosti o veľkoobchodnej cene v rámci závodu
Predajná cena zdarma

Účelom tohto výpočtu je určiť veľkosť ročného plánovaného zisku a návratnosti investícií investovaných do dlhodobého majetku a zásob.

Predpokladaný zisk pre ročnú produkciu je určený vzorcom

kde P N -štandardný zisk na j-tu časť, tisíc rubľov;

AT - plánovaný ročný program výroby dielov, ks.

tisíc rubľov.;

Hlavným ukazovateľom, ktorý určuje efektivitu navrhnutej dielne, je odhadovaná doba návratnosti kapitálové investície do výrobných aktív v porovnaní s normatívnymi. Tento ukazovateľ je určený vzorcom:

kde – odhadovaná doba návratnosti, počet rokov;

OF - obstarávacia cena dlhodobého výrobného majetku a zásob (obstarávacia cena budov, zariadení, nástrojov atď.);

- ročný plánovaný zisk.

Celková ziskovosť výroby je určená vzorcom

V našom prípade bude celková ziskovosť výroby

Efektívnosť použitia prostriedkov podniku je určená rentabilitou aktív (Fo)

kde je cena j-tej časti, rub.

Ročná produkcia j-tej časti, ks.

FSG - priemerné ročné náklady na fixné výrobné aktíva, rub.

Bibliografia

1. Organizácia výroby. Pokyny pre realizáciu projektu kurzu. Penza, 2004

2. Zaitsev N.Ya. ekonomika priemyselný podnik[Text]: učebnica / N.Ya. Zajcev. - M., 2002. -384 s.

3. Novitsky I.I. Organizácia výroby v podnikoch [Text]: učebná pomôcka / I.I. Novitsky. M.: Financie a štatistika, 2001. - 392 s.

4. Organizácia výroby a riadenia podniku: učebnica / Ed. O.G. Turovets. - M.: INFRA - M, 2002. -528 s.

5. Fatkhutdinov R.A. Organizácia výroby [Text]: učebnica pre vysoké školy / R.A. Fatkhundinov. - M .: Banky a burzy, UNITI, 2003.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odoslať žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Produkčný manažment - súbor zásad, metód, prostriedkov a foriem riadenia výroby, ktorého cieľom je zvyšovanie jej efektívnosti a zvyšovanie zisku, to znamená, že ide o riadiaci proces zameraný na vytvorenie integrovaného výrobného systému založeného na optimálnom využívaní zdrojov s cieľom dosiahnuť zaistiť požadovaná úroveň ziskovosť. Má päť komponentov:

Tvorba a fungovanie výrobných systémov;

Riadenie výrobného procesu;

Správa výrobných aktív;

Manažment kvality;

Riadenie tvorby a vývoja nových produktov.

Riadenie výroby zahŕňa integrovaný systém zabezpečenie konkurencieschopnosti vyrábaného tovaru na konkurenčnom trhu. Zaoberá sa problematikou budovania výrobných a organizačných štruktúr, výberom organizačnej a právnej formy riadenia výroby, marketingu a značkového servisu tovaru v súlade s predchádzajúcimi etapami. životný cyklus.

Ako viete, práve vo výrobnom sektore sa zrýchlili predpoklady a príležitosti pre ekonomický vývoj takže dnešok je pripojený veľký význam riadenie operácií v tejto oblasti.

Zvládanie výrobné činnosti - najviac štruktúrované a jasne definované odvetvie operačného riadenia. V riadení výroby podliehajú operácie dosť rigidnému a viac-menej jednoznačnému plánovaniu "výpočtu a kontroly. Súčasná kontrola zohráva v riadení podstatnú organizačnú úlohu. Riadenie prevádzky vo výrobnom sektore začína identifikáciou typu technológie. Hĺbka deľby práce, typ špecializácie a kooperácie výroby určujú konštrukciu štruktúru riadenia operačný systém.

Operatívny manažment je formálne prezentovaný ako oblasť manažmentu, ktorá je spojená s výrobou tovarov a služieb, zahŕňa použitie špecializovaných metód a techník na riešenie výrobných problémov. Povinnosti prevádzkových manažérov zahŕňajú všetky činnosti organizácie súvisiace s transformáciou vstupných zdrojov na výstup výroby. To znamená, že ide o riadenie v procese tvorby tovaru (služieb), ktorý sa vykonáva na úrovni operácií, počnúc zabezpečením organizácie potrebné zdroje a pri ich premene na hotové výrobky (služby).

Pojem „prevádzky“ je pomerne široký a vzťahuje sa na priemyselnú a poľnohospodársku výrobu, ako aj na poskytovanie služieb organizáciou akéhokoľvek typu (verejnou, súkromnou atď.).

Prevádzková funkcia zahŕňa všetky činnosti, ktorých výsledkom sú tovary a služby ponúkané organizáciou na trhu. Bez tejto funkcie samozrejme nemôže existovať žiadna organizácia. Na implementáciu operačnej funkcie sa vytvorí vhodný operačný systém.

Operačný systém je vytvorený a funguje na základe stratégie prevádzkovej činnosti, ktorá je zase jednou z funkčných stratégií (substratégií) rozvoja organizácie. Pokiaľ ide o priemyselný podnik, celý systém výrobných činností sa nazýva prevádzkový. Banka alebo nemocnica plní aj prevádzkové funkcie, hoci nemajú nič spoločné s technológiou spracovania materiálu alebo montážnou linkou. Preto je riadenie prevádzky podobné ako riadenie výroby s tým rozdielom, že prvý z nich pokrýva širokú škálu problémov a používa sa v organizáciách, ktorých činnosť nesúvisí s technológiou výrobných podnikov alebo iného odvetvia. Je tu však určitá podobnosť v prístupoch, princípoch činnosti manažéra priemyselného podniku, poisťovne, banky, klinickej nemocnice a podobne.

Operačný manažment je termín, ktorý pochádza z angličtiny. riadenie výroby a prevádzky, čo znamená riadenie výroby.

Americkí profesori R. Chase a N. Aquilano definujú operačný manažment ako riadenie všetkých zdrojov potrebných na výrobu produktov a poskytovanie služieb organizáciou. Ďalší americkí výskumníci S. Lee a M. Schneider tvrdia, že operačný manažment je veda o konceptoch, metódach, postupoch, technológiách používaných manažérmi v procese vytvárania a prevádzky operačného systému.

Ruskí profesori Z.P. Rumyantsev a N.A. Salomatin definuje riadenie výroby ako systém vzájomne prepojených prvkov, ktoré charakterizujú výrobu, jej organizáciu, Údržba ako aj riadenie výrobnej stratégie, programu, výroby on-line, materiálnu podporu výroba, cena, výrobné náklady. Každý z týchto prvkov sa týka riadenia výroby a vyžaduje si náležité zváženie v ich vzťahu a interakcii.

Dá sa teda usúdiť, že riadenie prevádzky podniku- ide o proces navrhovania, plánovania, koordinácie, riadenia všetkých prostriedkov, procesov a činností potrebných na premenu práce, kapitálu, materiálov, energie a zručností na tovary a služby, ktoré zodpovedajú potrebám vonkajšieho prostredia. Operačný systém riadenia je tvorený na základe operačnej stratégie (obr. 6.1).

Operačný systém je najčastejšie prezentovaný ako kombinácia troch vzájomne súvisiacich subsystémov: subsystému spracovania, podpory a subsystému plánovania a riadenia (obr. 6.2).

Ryža. 6.1. Postup budovania operačného systému riadenia

Ryža. 6.2. Operačný systém a podsystémy

Subsystém spracovania vykonáva produktívne činnosti priamo súvisiace s transformáciou vstupných hodnôt na výstupné výsledky.

Dodávateľský subsystém priamo nesúvisí s produkciou výstupov, ale plní potrebné funkcie poskytovania subsystému spracovania.

Subsystém plánovania a riadenia prijíma zo systému spracovania informácie o stave systému, ktoré pochádzajú z mikroprostredia (ciele, politiky, personál a pod.) a od vonkajšie prostredie(dopyt po produktoch, náklady na zdroje, trendy vývoja technológií atď.).

Hlavným cieľom operatívneho riadenia je vyrábať produkty včas a s minimálnymi nákladmi. Úloha každej výrobnej jednotky môže byť iná, ale hlavný cieľ riadenia zostáva pre všetkých rovnaký: bezpodmienečné plnenie daného výrobný program a úspechy pri tom minimálne náklady materiál, práca, čas a peniaze.

V praxi väčšina zahraničných firiem používa dodatočné kritériá na hodnotenie a kontrolu svojich cieľov. Typické kritériá hodnotenia priemyselnej firmy sú:

Počet vyrobených produktov;

náklady na materiál, suroviny, personál atď.;

Kvalita a spoľahlivosť produktu;

Včasnosť doručenia;

Kapitálové investície a ich návratnosť;

Flexibilita v prípade zmien produktu;

Flexibilita pri zmene objemu výroby.

Väčšina týchto kritérií však charakterizuje činnosti výrobcu a je menej zameraná na spotrebiteľov. Preto R. Schonberger vzhľadom na skúsenosti najlepšie spoločnosti, definuje nasledujúce kritériá na hodnotenie cieľov na úrovni spoločnosti:

spotrebiteľské výdavky;

Časový zisk;

Kvalita produktu;

Flexibilita.

AT moderné podmienky manažérske špecifiká riadenia výroby sa určuje s prihliadnutím trhové podmienky, od polovice 80. rokov sa vyznačujú týmito faktormi:

Skrátenie životného cyklu tovaru, rozšírenie sortimentu výrobkov na zníženie ich objemov (namiesto výroby veľkých sérií štandardných výrobkov);

Značná komplikácia technologických procesov(v porovnaní s dopravníkovými linkami), čo vedie k zvýšeniu požiadaviek na kvalifikáciu a úroveň zaškolenia personálu;

Zvyšujúce sa požiadavky na úroveň kvality služieb a načasovanie objednávok spôsobujú ťažkosti pri používaní tradičných výrobných systémov a v rozhodovacom mechanizme.

Zlepšenie riadenia v oblasti výroby zabezpečuje:

Dlhodobé zameranie činnosti spoločnosti;

Vykonávanie základného vedeckého výskumu;

Diverzifikácia výroby;

Intenzívna inovačná činnosť;

Maximálne využitie tvorivej činnosti personálu. Operatívne riadenie zahŕňa činnosti súvisiace s

rozhodnutia o umiestnení výroby a výbere zariadení, ale výroba môže byť úspešná len vtedy, ak schopnosť riadiť ľudí, čo je jedna z hlavných požiadaviek operatívneho riadenia. Napríklad úspech operácií Toyoty je spojený so správnou kombináciou metodológie, systémov a filozofie, vrátane posilnenia postavenia zamestnancov a kreatívnej kultúry. Americkým automobilkám sa nepodarilo zopakovať úspech Toyoty, pretože sa zamerali predovšetkým na technické prvky systému a využitie nových technológií a kultúru a vodcovstvo nechali za sebou.

Aký je rozdiel medzi pojmami prevádzkový a výrobný manažment? Rozsah prvého konceptu je širší ako druhý, pretože zahŕňa manažment v akejkoľvek podnikateľskej činnosti, to znamená, že koncept operatívneho riadenia sa vzťahuje na všetky organizácie. Tempo rastu sektora služieb v Severnej Amerike je teda trikrát vyššie ako tempo rastu výrobného sektora. Spoločnosti poskytujúce služby tvoria polovicu všetkých organizácií; dve tretiny pracovná sila USA sú zamestnané v sektore služieb – nemocnice, hotely, finančné inštitúcie, telekomunikačné firmy atď. Metódy operatívneho riadenia sa uplatňujú aj pri poskytovaní služieb v „čistej“ výrobe. Rozdiely medzi prevádzkami v sektore služieb a vo výrobe, pozri tabuľku. 6.1.

Ako vidíte, výrobné organizácie vyrábajú autá, konštrukcie, obrábacie stroje a servisné organizácie poskytujú spotrebiteľom nehmotné výhody, napr. prepravné služby, služby v oblasti školstva, lekárskej starostlivosti a pod. Medzi služby patrí aj obchod s rôznymi materiálnymi tovarmi. Obchodné organizácie tovar nevyrábajú, ale iba predávajú a slúžia tak spotrebiteľom.

Tabuľka 6.1. Charakteristika výrobných organizácií a podnikov služieb

Výrobné organizácie

Organizácie odvetvia služieb

Výroba hmotných statkov.

Možnosť vytvorenia zásob tovaru.

Priame meranie kvality.

Vydanie štandardizácie.

Výrobný proces je od spotrebiteľa odstránený.

Umiestnenie výrobných zariadení má malý vplyv na obchodný úspech.

Intenzívne využívanie kapitálu

Poskytovanie nehmotných výhod.

Výrobný proces je tiež procesom spotreby.

Vnímanú kvalitu je ťažké merať.

Vydanie je zamerané na spotrebiteľa.

Spotrebiteľ sa podieľa na výrobnom procese.

Pre úspech spoločnosti je rozhodujúca poloha výrobných zariadení.

Intenzívne využitie práce

Príklady: výroba automobilov, oceliarne, továrne na nealkoholické nápoje

Príklady: letecké spoločnosti, hotely, právnické firmy

Poskytovanie služieb sa líši od výroby tým, že:

Spotrebiteľ služieb je zapojený do skutočného výrobného procesu;

Výroba je schopná vytvárať zásoby materiálneho tovaru, ale nie je možné odoslať nehmotný tovar do skladu;

Služba musí byť organizovaná a poskytovaná spotrebiteľovi vtedy, keď si to želá.

Napriek rozdielom medzi výrobnými firmami a spoločnosťami a odvetviami služieb je ich úloha podobná:

Nechajte sa viesť kalendármi;

Získajte rôzne materiály a vybavenie;

Postarajte sa o kvalitu a výkon.

Vzhľadom na podobnosť prevádzkových problémov by sa nástroj a techniky operatívneho riadenia mali uplatňovať v servisných organizáciách rovnakým spôsobom ako vo výrobnom sektore.