Metóda kalkulácie funkcie sa používa na. Metóda ABC

Myšlienka nákladového systému založeného na aktivitách patrila J. Staubsovi (1971). do kompletného systému manažérske účtovníctvo bol nasadený v polovici 80. rokov 20. storočia. v dielach R. Coopera a R. Kaplana. V 90. rokoch 20. storočia Modul ABC bol zavedený v sérii automatizované systémy obchodné riadenie štandardu ERP-2 (najmä v produkte SAP R3).

Zavedenie procesného prístupu k riadeniu je spôsobené požiadavkami série ISO 9000:2000. Podľa noriem sú všetky obchodné procesy organizácie rozdelené do troch hlavných typov:

hlavné podnikové procesy spojené s vytváraním konkurenčných výhod alebo prekonávaním takých konkurenčných výhod, ktoré priamo ovplyvňujú množstvo a kvalitu vytvorenej hodnoty pre spotrebiteľa a tvoria základ konkurencieschopnosti podniku. Príkladmi prevádzkových obchodných procesov sú obstarávanie, výroba, marketing a predaj;

riadenie podnikových procesov, ktoré zabezpečujú udržiavanie základných procesov a zaručujú celkovú spokojnosť spotrebiteľov s kontaktmi s firmou. Ak sa niektorý z riadiacich procesov vykonáva neuspokojivo, tak obchodnej povesti spoločnosti klesnú, hoci produkt alebo služba uspokojuje spotrebiteľa. Manažérske procesy nevytvárajú hodnotu pre zákazníka, ale môžu zničiť hodnotu vytvorenú základnými obchodnými procesmi. Procesy riadenia sú neoddeliteľnou súčasťou celkovej schopnosti spoločnosti vytvárať vysokokvalitné a nákladovo efektívne produkty pre spotrebiteľov. Príkladom manažérskeho procesu je podnikové riadenie alebo strategický manažment;

pomocné obchodné procesy, ktorými sú personálny manažment, informačné technológie, výskum a vývoj, spĺňajúce požiadavky nekomerčných protistrán, ktoré nevytvárajú hodnotu priamo pre spotrebiteľa. Napríklad účtovníctvo, nábor, technická podpora atď.

Technológia funkčné kalkulácie- ABC presahuje kalkuláciu a skutočné účtovné technológie. Zabezpečuje zhromažďovanie a systematizáciu informácií o rôznych finančných ukazovateľoch (náklady, výnosy, aktíva, pasíva), ktoré sa podieľajú na činnosti podniku, v kontexte hlavných obchodných procesov a operácií. Na rozdiel od tradičného prístupu, ktorý veril, že príčinou nákladov je výroba produktov, základ nový systém myšlienka sprostredkovaného vzťahu medzi finančný výkon a predmetov účtovníctva prostredníctvom operácií. Operácia ako základ technologického, marketingového alebo riadiaceho procesu si vyžaduje zapojenie všetkých druhov zdrojov. A to zase umožňuje spájať operácie s aktívami potrebnými na ich realizáciu, nákladmi vynaloženými na ich realizáciu a povinnosťami prilákať aktíva.

Majetok, pasíva a náklady, lokalizované v primárnom účtovníctve v mieste ich vzniku a zodpovednostných strediskách, sú ďalej zoskupené podľa operácií a následne rozdelené medzi účtovné objekty (nákladové nosiče). Súbor operácií spoločnosti je zároveň zlúčený do hierarchie podľa úrovní ich realizácie a druhov primárnych a sekundárnych činností a každý z výpočtových objektov patrí do jedného z troch segmentov: výroba (výrobky, práce, služby ), predajné (zákazníci, klientske segmenty, obsluhované regióny) alebo manažérske (centrá zodpovednosti).

Postupnosť rozdelenia nákladov, zoskupených podľa operácií, do účtovných objektov je pomerne komplikovaná. Po prvé, či budú náklady na prevádzku zodpovedajúcej úrovne hierarchie rozdelené na konkrétny účtovný objekt, závisí od prítomnosti príčinných vzťahov medzi nimi. Napríklad náklady na udržiavanie vzťahov so zákazníkmi budú alokované do segmentu predaja, ale nebudú zahrnuté do nákladov na produkty.

Po druhé, základom pre rozdelenie nákladov priradených operácii medzi účtovné objekty je nákladový faktor, ktorý sa chápe ako kvantitatívne merateľný výsledok operácie využívaný účtovnými objektmi. Pôvodne R. Kaplan navrhoval použiť tri typy nákladových faktorov: transakčné (počet dokončených objednávok, tony prepraveného tovaru atď.), dočasné (strojohodiny, osobohodiny, tonokilometre atď.), intenzívne ( komplexné indexy, ktoré zohľadňujú heterogenitu faktora z hľadiska času a kvality).

Umožniť to má aplikácia metódy ABC-kalkulácie výrobných nákladov v účtovnej praxi informované rozhodovanie vo vzťahu:

Zníženie nákladov – reálny obraz nákladov umožňuje presnejšie určiť typy nákladov, ktoré je potrebné optimalizovať; prispieva k presnému procesu kalkulácie polotovarov a hotové výrobky, keďže to zodpovedá princípu maximálnej lokalizácie výrobných nákladov, čo znamená alokáciu nákladov na príslušné produkty, stupne výroby, miesta pôvodu;

cenovej politiky- presné rozdelenie nákladov na každú z plodín ovocia a bobúľ vám umožňuje určiť spodnú hranicu cien, ktorej ďalšie zníženie povedie k nerentabilnosti pri ich implementácii;

Komoditno-sortimentná politika - skutočné náklady na plodiny vám umožňuje vypracovať akčný program vo vzťahu ku konkrétnemu typu produktu - optimalizovať náklady alebo udržiavať na súčasnej úrovni.

Teda využitie takýchto nástrojov manažérskeho účtovníctva v praktická práca umožní včasnú identifikáciu procesov, ktoré si vyžadujú zásah manažéra pre ich následnú optimalizáciu, čo v konečnom dôsledku prispeje k implementácii vyvinutého modelu rozvoja bez výraznejších obmedzení.

Zároveň môže použitie tohto kalkulačného systému v praktickej práci účtovných a analytických služieb organizácií spôsobiť tieto ťažkosti:

Metóda ABC rozkladá tradičné predstavy o súbore nákladov rozdelením procesu výroby plodín do malých heterogénnych skupín, z ktorých každá musí mať svoj vlastný jedinečný hnací motor. Zároveň môžu mať heterogénne nákladové skupiny a ich hnacie sily podobné charakteristiky a treba brať do úvahy rozdiely. Ak sa na priradenie aktivity k nákladovému objektu použije nevhodný ovládač, potom alokácia vytvorí skreslené výsledky;

je ťažké vytvoriť jednotný klasifikátor typov akcií v podniku;

je potrebné sformovať a schváliť nové požiadavky na primárnu dokumentáciu, t.j. zabezpečiť tvorbu správ o tých druhoch činností, ktoré sú prezentované v registri.

Na záver treba poznamenať, že kompetentný prístup k dirigovaniu prípravné činnosti pri zavedení nového kalkulačného modelu umožní získať relatívne väčšie množstvo informácií pre manažérske rozhodnutia a riadenie kvality, neustále zlepšovanie výroby a marketingu, obchodných procesov a umožní aj riadenie režijných nákladov.

Na základe toho môžeme konštatovať, že využitie voľných podsystémov účtov v rámci koncepcie ABC-costing umožní získať viac presné informácie o nákladoch, čo umožňuje manažérom robiť informovanejšie rozhodnutia a dosiahnuť konkurenčnú výhodu na poľnohospodárskom trhu.

Bibliografia:

1. Berezhnoy V.I., Lesnyak V.V., Krokhicheva G.E. Účtovníctvo manažérske účtovníctvo. M.: Infra-M, 2014.
2. Vakhrushina M.A. Účtovníctvo manažérske účtovníctvo: Učebnica. M.: Národné školstvo, 2012.
3. Gerasimova L. Manažérske účtovníctvo, teória a prax. M.: Phoenix, 2011.
4. Kosťuková E.I. Účtovníctvo manažérske účtovníctvo: Proc. príspevok. M.: KnoRus, 2014.
5. Khoruzhy L.I. Problémy, teórie, metodika, metódy a organizácia manažérskeho účtovníctva v poľnohospodárstvo. M.: Financie a štatistika, 2010.
6. Kaplan R.S. Náklady a efekt: Použitie integrovaného nákladového systému na zvýšenie ziskovosti a výkonu. Prezident a členovia Harvard College, USA, 1998.
7. Horngren Ch.T. Účtovníctvo: hľadisko manažmentu / Per. z angličtiny. / Ed. SOM V. Sokolov. M.: Financie a štatistika, 2000.
8. Ivaškevič V.B. Účtovníctvo manažérske účtovníctvo: Proc. pre univerzity. M.: Ekonóm, 2006.

V silnej konkurencii sú jednou z hlavných výhod spoločnosti nízke výrobné náklady. Chyby vo výpočte nákladov môžu viesť k nesprávnym rozhodnutiam manažmentu: odstránenie ziskových produktov z výroby alebo naopak zvýšenie výroby neperspektívneho tovaru. Použitie metódy ABC (Activity based costing) umožňuje manažérovi presnejšie určiť náklady na konkrétny produkt, najmä v situácii, keď nepriame náklady prevyšujú priame.

Stručný slovník pojmov

Výdavky- výdavky podniku vyjadrené v peňažnej forme. Všetky náklady sú kumulované podľa nákladových položiek a spájané do nákladových skupín.

Operácie- úkony vykonávané na vytvorenie alebo údržbu nákladových objektov (riadenie spoločnosti, nákup tovaru, spracovanie skladu).

Zdroje- nositelia určitých funkcií, teda „to, čo vykonáva operácie“ a „tí, ktorí vykonávajú operácie“ (výrobné zariadenia, personál).

Objekt nákladov- každá účtovná jednotka (oddelenie, zmluva, distribučný kanál, typ produktu a pod.), ktorej náklady je potrebné určiť samostatne.

Nákladový vodič - parameter úmerný, ktorému sa náklady prenášajú do nákladov na zdroje. Napríklad nájomné (náklady) sa prideľuje konkrétnym zamestnancom (zdrojom) v pomere k priestoru, ktorý zaberajú (nákladový faktor).

Ovládač zdroja - parameter úmerný, ktorému sa náklady na zdroj prenášajú na náklady operácie. Napríklad náklady na prácu skladníkov (náklady na zdroje) sa rozdeľujú medzi operácie príjmu, skladovania, zabezpečenia a expedície tovaru v pomere k človekohodinám potrebným na vykonanie týchto operácií (ovládač zdrojov).

Operačný ovládač -úmerný parameter, ku ktorému sa prenášajú náklady operácií na nákladové objekty. Napríklad náklady na skladovanie produktov (prevádzkové náklady) sa rozložia na náklady na produkty „A“ a „B“ (nákladové objekty) v pomere k objemu týchto produktov uložených v sklade (ovládač zdrojov).

Rôzne prístupy k výpočtu výrobných nákladov

Priame a nepriame náklady

V praxi spravidla neexistujú žiadne problémy s priamymi nákladmi, pretože ich možno priamo pripísať nákladom na konkrétny nákladový objekt.

Odkaz

Metóda ABC (Activity based costing) bola vyvinutá americkými vedcami R. Cooperom a R. Kaplanom koncom 80. rokov av súčasnosti je široko používaná na Západe. Názov tejto metódy je preložený do ruštiny rôznymi spôsobmi.Autor tohto článku navrhuje preložiť názov metódy ako „Metóda kalkulácie orientovanej na prevádzku“.

Rozdelenie nepriamych nákladov je zložitejšie. Tradične sa prenášajú do nákladových objektov úmerne veľkosti mzdových nákladov, strojového času, objemu výroby, tržieb a pod.. Ak je podiel nepriamych nákladov na nákladoch vyrobených produktov (práce, služby) malý, tradičná prístup k nákladom je opodstatnený z dôvodu jeho jednoduchosti a zanedbateľného chybového výsledku. Avšak v moderné podmienky zdokonaľovaním technológie výroby, znižovaním jej prácnosti a spotreby materiálu, ako aj automatizáciou procesov klesá podiel priamych nákladov, podiel nepriamych nákladov (napr. všeobecné vedenie, marketing, finančný manažment, personálny manažment atď.). Navyše v niektorých odvetviach hospodárstva (napríklad v obchode, bankovníctve, poisťovníctve) je podiel priamych nákladov na celkových nákladoch tradične malý, takže všeobecne akceptované prístupy k rozdeleniu nepriamych nákladov môžu viesť k nesprávnym rozhodnutiam manažmentu. Produkty, ktoré spotrebujú najmenej zdrojov, ktoré sú úmerné nepriamym nákladom (napr. práca), sa vo výpočtoch budú javiť ako nákladovo efektívnejšie v porovnaní s produktmi, ktoré spotrebujú viac zdrojov (napr. vysoká pracovná náročnosť). Použitím metodiky ABC na alokáciu nepriamych nákladov 1 sa týmto chybám vyhýba.

• Zoskupenie nákladov, ktoré vám umožní presnejšie ich priradiť k nákladovej cene

• Osobná skúsenosť

  Jevgenij Buyakin, Finančný riaditeľ Kaspersky Lab LLC (Moskva)

  Naša spoločnosť predáva softvér a Doplnkové služby spojené s jeho používaním (konzultácia, technická podpora, vzdelávanie). Priame náklady spojené s výrobou a predajom softvéru nepresahujú 10 % celkových nákladov. V tomto smere je pre nás veľmi aktuálny problém rozdelenia nepriamych nákladov. Vzhľadom na povahu nášho podnikania je možné kalkuláciu produktov pomocou tradičných metód vykonávať len s veľmi veľkými predpokladmi.

  Hlavnou metódou alokácie nákladov, ktorú používame na analýzu ziskovosti operácií, je metóda ABC. Umožňuje riadiť výrobné operácie a vyhodnocovať ich efektivitu a tiež umožňuje manažmentu spoločnosti vidieť skutočné ziskové strediská a na základe toho upravovať investičnú politiku.

Aplikácia metódy ABC pri rozdeľovaní nákladov

Metóda ABC je založená na skutočnosti, že náklady vznikajú v dôsledku vykonávania určitých operácií. Proces výpočtu nákladov na vyrobené produkty (práce, služby) pomocou ABC je znázornený na obr. 1 a predpokladá kalkuláciu v troch etapách 2 .

Zapnuté prvé štádium náklady na nepriame náklady v podniku sa prenášajú na zdroje v pomere k vybraným nákladovým faktorom. V druhej fáze sa rozvíja štruktúra operácií potrebných na vytvorenie produktov (diel, služieb). Potom sa náklady na zdroje vypočítané v predchádzajúcom kroku prenesú do operácií v pomere k vybraným ovládačom zdrojov. V tretej fáze sú náklady na operácie „absorbované“ nákladovými objektmi v pomere k vodičom operácií. Výsledkom sú vypočítané náklady na nákladové objekty, ako sú produkty.

Odkaz

Metóda ABC opísaná v článku na konci roku 2002 bola zavedená v pobočke veľkoobchodu v Jaroslavli obchodné spoločnosti"Dobryňa" 3. Táto pobočka má cca 100 stálych zamestnancov, cca 1500 položiek, obsluhuje cca 700 zákazníkov a využíva služby cca 50 dodávateľov. Autor odhaduje, že celkové náklady na implementáciu metódy boli približne 1 000 USD, keďže implementácia bola vykonaná interne pomocou Excelu.

Etapa 1. Rozdelenie nákladov na zdroje

Na výpočet nákladov na zdroje sa odporúča po prvé určiť štruktúru zdrojov, ako aj zoznam nákladov pridelených na zabezpečenie prevádzky každého zdroja a po druhé rozdeliť náklady na zdroje.

Spravidla sa rozlišujú tieto druhy zdrojov: personál, vybavenie a doprava, priestory (pôda). Personál je nevyhnutným zdrojom. Pri určovaní jeho celkových nákladov berte do úvahy mzda zamestnancov, daňové zrážky zo mzdového fondu, sociálne dávky, odpisy osobného (kancelárskeho) vybavenia, náklady na udržiavanie pracovných podmienok, dopravu zamestnancov na miesto výkonu práce, náklady na školenia a pod.

Vybavenie a vozidlá nemusia byť zahrnuté v zozname zdrojov. Ak zamestnanec pri výkone svojich funkcií vždy používa iba toto vybavenie, ktoré používa iba on, potom je vhodné skombinovať náklady na zdroj „Vybavenie“ s nákladmi na zdroj „Zamestnanec“. Napríklad, ak konkrétne auto používa iba jeden vodič a všetci pracovný čas Ak tento vodič prevádzkuje iba toto vozidlo, potom by sa náklady na zdroj „Vodič“ mali skombinovať s nákladmi na zdroj „Auto“.

Náklady na zdroj „Zariadenia“ sa spravidla prenášajú do nákladov na zdroje „Personál“ alebo „Vybavenie“ v závislosti od toho, komu (na čo) sa tento priestor neustále používa.

Po zostavení zoznamu zdrojov je potrebné k nim priradiť nepriame náklady. Vo väčšine prípadov sú náklady výslovne prenesené do zdrojov, napríklad výška platu obchodného riaditeľa je priradená k zdroju „Obchodný riaditeľ“. Často sa však jeden nákladový prvok môže preniesť na viacero zdrojov. Napríklad prenájom kancelárskych priestorov by sa mal zaúčtovať do nákladov na zdroj „Zamestnanci“, ktorých pracoviská sa nachádzajú v tejto miestnosti. Nákladové faktory sa používajú na prenos nákladov na zdroje. Najprv sa určia náklady na jednotku pohonu nákladov (pre izbu - náklady na 1 m2) a potom sa výška nákladov prevedených na tento zdroj vypočíta na základe počtu spotrebovaných jednotiek pohonu - plocha ​priestory, v ktorých sa nachádza konkrétny zamestnanec.

• Príklad 1 4

  Sortiment spoločnosti "AVS-Torg" pozostáva z dvoch skupín produktov:

  Klobásové výrobky dodávané dvoma výrobcami (mäsokombinát a klobása);
  - solené ryby, ktoré tiež dodávajú dvaja výrobcovia (spracovateľský závod na ryby a závod na výrobu rýb).

  Spoločnosť má dva distribučné kanály:

  Obchodný sklad (obchod, z ktorého je samododávka);
  - doručovacie oddelenie (produkty sú dodávané priamo maloobchod Mestá).

  Spoločnosť prenajíma dva sklady (na uskladnenie údenín a rybích výrobkov) a kanceláriu. Vlastní:

  Elektrický vysokozdvižný vozík;
  - kamióny dodať tovar zákazníkom;
  - výpočtová a kancelárska technika: PC, tlačiarne, kopírky;
  - skladové chladiace zariadenie.

  Analytický rozpis nákladov (bez nákladov na zakúpený tovar) spoločnosti ABC-Torg za mesiac je uvedený v tabuľke. 1.

Tabuľka 1. Náklady spoločnosti "AVS-Torg" za mesiac

Nákladová skupina/riadková položka	Suma, tisíc rubľov	Nákladová skupina/riadková položka	Suma, tisíc rubľov
Plat a sociálne dávky	301	Zúčtovací účtovník	9
generálny riaditeľ	30	Účtovník pre ostatné účty	1
Obchodný riaditeľ	20	Vedúci obchodného skladu	5
	15	Hlava domácnosti	3
	13	Manažér predaja	3
Hlavný účtovník	18	Obchodní zástupcovia	9
Zúčtovací účtovník	10	Vedúci nákupu	4
Účtovník pre ostatné účty	10	Odpisy a opravy dlhodobého majetku	87
Vedúci obchodného skladu	15	Vybavenie a nábytok osobných kancelárií	36
skladníkov	25	- generálny riaditeľ	5
Operacionisti	14	- Obchodný riaditeľ	4
Vedúci predajne	12	- špecialista na informačné technológie	3
sťahovákov	25	- HR špecialista	2
Hlava domácnosti	12	- Hlavný účtovník	2
Manažér predaja	15	- účtovná účtovníčka	2
Obchodní zástupcovia	30	- účtovník pre ostatné účty	2
Špediční vodiči	20	- vedúci skladu	3
Vedúci nákupu	10	- vykladači	6
Nákupný špeditér	7	- vedúci predajne	1
Cestovné	213	- Hlava domácnosti	2
Prenájom dopravy na nákup tovaru	110	- Manažér predaja	2
Pohonné hmoty a mazivá na prepravu (na doručenie tovaru zákazníkom)	70	- Vedúci nákupu	2
Všeobecná doprava	33	Kancelárske zariadenia na všeobecné použitie (tlačiarne-kopírky)	8
- Auto generálneho riaditeľa	10	Doprava pri doručení tovaru zákazníkom	10
- auto obchodného riaditeľa	13	Vybavenie skladu (váha, nakladač)	15
- manažérske auto	10	Hopodilny vybavenie skladu údenín	10
Prevádzkové náklady na vybavenie kancelárie	80	Chladiace zariadenie skladu rýb	8
Telefonická komunikácia	68	Nájomné	85
generálny riaditeľ	10	Kancelária	40
Obchodný riaditeľ	8	Sklad klobás	20
Špecialista na informačné technológie	1	Sklad rybích výrobkov	25
špecialista na ľudské zdroje	1
Hlavný účtovník	2	Celkom	882

Vypočítajme pre "AVS-Torg" náklady na tovar pre nákladové objekty "Dodávatelia" (mäsokombinát, továreň na výrobu klobás, továreň na ryby, závod na spracovanie rýb) a "Distribučné kanály" (samododávka, dodávka).

Predpokladajme, že všetky náklady spoločnosti "AVS-Torg" vo výške 822 tisíc rubľov. pre vybrané nákladové objekty sú nepriame. Spoločnosť nemá na začiatku a na konci mesiaca zostatky hotových výrobkov, materiálov, polotovarov a nedokončenej výroby.

Zoskupme náklady z tabuľky. 1 podľa druhu zdrojov.

Niektoré typy zdrojov v podniku sú spojené do jedného zdroja. Napríklad prevádzkové náklady na osobné vybavenie sa kombinujú s nákladmi na ľudské zdroje; motorová doprava - s vodičmi špedície; osobné počítače – so zamestnancami, ktorí ich používajú; elektrický vysokozdvižný vozík - s nakladačmi atď.

Tabuľka 2. Príklad rozdelenia nákladov na zdroje

Zdroj "Ovládači-prieskumníci"
mzda	20
Palivo a mazivá prepravou na dodanie tovaru zákazníkom	70
Dopravné odpisy	10
Celkové náklady na zdroje	100
Zdroj "Obchodný riaditeľ"
mzda	20
Cestovné	13
Obsluha kancelárskej techniky	2,41
Telefonická komunikácia	8
Odpisy kancelárskej techniky a nábytku	4
Odpisy kancelárskej techniky na bežné použitie	0,24
Prenájom kancelárie	5,36
Celkové náklady na zdroje	53,01

Náklady na každý zdroj sa určujú prenesením nákladov zameraných na zabezpečenie činnosti tohto zdroja. Napríklad nájomné za kanceláriu pripadajúce na zdroj „obchodný riaditeľ“ (pozri tabuľku 2) sa určuje na základe pomeru celkovej plochy kancelárie a jej časti, ktorú využíva obchodný riaditeľ, a vychádza z nasledujúce údaje:

• prenájom kancelárie - 40 tisíc rubľov;
• nákladový vodič - obsadená plocha;
• kancelárske priestory - 112 m2. m;
• náklady na 1 m2. m kancelárskych priestorov - 0,357 tisíc rubľov. (40:112);
• plocha obsadená obchodným riaditeľom - 15 m2. m.

V súlade s tým sme priradili 5,36 tisíc rubľov zdroju „Obchodný riaditeľ“ v nákladovej položke „Nájomné“. (0,357 x 15).

Rozdelením nákladov sa určujú náklady na všetky zdroje podniku (pozri tabuľku 3).

Tabuľka 3. Náklady na zdroje spoločnosti "AVS-Torg*

kód*	Typ zdroja/zdroj	Cena, tisíc rubľov.
	personál	744,00
R1	generálny riaditeľ	63,39
R2	Obchodný riaditeľ	53,01
R3	Špecialista na informačné technológie	28,80
R4	špecialista na ľudské zdroje	22,44
R6	Hlavný účtovník	34,62
P6	Zúčtovací účtovník	38,70
R7	Účtovník pre ostatné účty	21,12
R8	Vedúci obchodného skladu	25,69
R0	skladníkov	25,00
RI0	Operacionisti	50,51
R11	Vedúci predajne	13,00
R12	sťahovákov	25,00
R13	Hlava domácnosti	29,14
R14	Manažér predaja	28,25
R15	Obchodní zástupcovia	39,00
R16	Špediční vodiči	100,00
R17	Vedúci nákupu	29,3
R18	Nákupný špeditér	117,00
	Vybavenie a vybavenie	78,00
R19	Všeobecné skladovacie zariadenia	15,00
R20	Sklad klobás	30,00
R2I	Sklad rybích výrobkov	33,00
		822,00
*Používanie kódov je podmienené nevyhnutnosťou Stručný opisúčtovné predmety. Kód zdroja je tvorený písmenom „R“ a jeho poradovým číslom. Operačný kód je definovaný rovnakým spôsobom. - Poznámka. vydaniach.

Etapa 2. Prenesenie nákladov na zdroje na operácie

Ako už bolo uvedené, náklady na zdroje sa prenášajú na operácie v pomere k zdrojom. Najčastejšie používané ovládače sú pracovný čas (pre personál), strojový čas (pre vybavenie) atď. Po určení nákladov na použitie jednotky zdroja (náklady na jednu hodinu práce zamestnanca, vybavenie) a počet jednotky vodiča spotrebované každou operáciou, môžeme vypočítať náklady tento zdroj prevedené na konkrétnu operáciu.

Priame a nepriame náklady Klasifikácia nákladov ako priamych alebo nepriamych závisí od toho, čo sa považuje za nákladový objekt. Napríklad v zákazníckej kalkulácii môžu byť nákladovými objektmi distribučný kanál, skupina zákazníkov, zákazník, objednávka. A pri výpočte nákladov na vyrobené výrobky sú možné tieto nákladové objekty: skupina výrobkov, výrobok, dávka tovaru, jednotka výroby. Pri výpočte nákladov na jednotku výroby určitého produktu sa teda mzdové náklady nákupného manažéra budú považovať za nepriame, keďže manažér nakupuje aj iné tovary tej istej skupiny výrobkov. Zároveň sa mzda toho istého manažéra pre nákladový objekt skupiny produktov bude považovať za priame náklady.

Možné sú však aj iné prístupy. Tvrdí to finančný riaditeľ spoločnosti Kaspersky Lab LLC Evgenia Buyakina, jeho firma neprideľuje prostriedky proporcionálne vodičom, ale vedie evidenciu o ich skutočnom využití v rôznych prevádzkach.

• Príklad 2

  Dvojúrovňová prevádzková štruktúra a náklady na každú operáciu spoločnosti "AVS-Torg" sú uvedené v tabuľke. 4.

  Príklad rozdelenia nákladov na zdroj „obchodný riaditeľ“ na operácie je uvedený v tabuľke. 5. Zdrojom je v tomto prípade týždenný fond pracovného času obchodného riaditeľa - 40 hodín. Jednotkové náklady vodiča sa určia vydelením nákladov na zdroje vypočítaných v predchádzajúcom kroku celkovým počtom jednotiek vodiča (fond pracovného času).

  Na zistenie, koľko času (jednotky vodiča) strávi konkrétny zamestnanec na konkrétnej operácii, sa používajú rôzne metódy: meranie času, fotografia pracovného dňa, prieskumy atď.

  Treba poznamenať, že operáciu môže vykonávať viac ako jeden zamestnanec, to znamená, že sa na ňu prenesú náklady na niekoľko zdrojov. Operáciu "Riadenie skladového spracovania" teda vykonáva obchodný riaditeľ a vedúci obchodného skladu, preto má dva zdroje - zdroje, ktoré prenášajú časť svojej hodnoty (11,93, resp. 22,47 tisíc rubľov) na uvedenú operáciu. .

Tabuľka 4. Štruktúra prevádzky spoločnosti "AVS-Torg"

	Skupina operácií / Operations	Výdavky, tis. trieť.
O1	Vedenie spoločnosti	238,21
O11	Generálny manažment	63,39
O12	účtovníctvo	94,44
013	Personálny manažment	22,44
O14	Bezpečnosť informačné technológie	28,80
O15	Dodávka tovaru a materiálu a vykonávanie domácich prác	29,14
O2	Nákup tovaru	164,12
O21	Riadenie procesov nákupu tovaru	21,46
022	Vytvorenie objednávky a jej odoslanie dodávateľovi	25,66
O23	Dodanie tovaru	117,00
O3	Skladové spracovanie	212,91
O31	Riadenie spracovania skladu	34,40
O32	Prevzatie tovaru	37,30
O33		39,89
O34		40,61
O35	Preprava tovaru	60,71
O4	Predaj náradia	206,76
O41	Manažment predaja tovaru	26,51
042		13,00
013	Predané doručovacím zákazníkom	167,25
Celkom		822,00

Tabuľka 5. Príklad rozdelenia nákladov na zdroj „Obchodný riaditeľ“ podľa prevádzky

Neskôr však nie je možné náklady na všetky operácie rozdeliť medzi nákladové objekty. Ďalšie rozdelenie operácií závisí od ich typu. V rámci metódy ABC sú všetky transakcie klasifikované takto:

• Hlavná- operácie, ktoré priamo vytvárajú nákladové objekty (spravidla zásobovanie, výroba, marketing); ich náklady možno priamo pripísať nákladovým objektom;
• podávanie- operácie, ktoré vytvárajú podmienky pre normálne fungovanie zdrojov určitého typu (poskytovanie informačných technológií, personálny manažment a pod.); ich náklady sa prenášajú na zdroje, ktorým slúžia;
• manažérov- operácie, ktoré riadia hlavné aj obslužné operácie; ich náklady sa prenášajú na všetky operácie riadiacej oblasti. Napríklad náklady na operáciu prevádzky dielne sa prenášajú do nákladov na všetky operácie vykonávané dielňou.

Schéma rozdelenia nepriamych nákladov podľa metódy ABC je teda o niečo komplikovanejšia (pozri obr. 2).

Predtým, ako pristúpite k tretej etape - rozdelenie nákladov na operácie medzi nákladové objekty - musíte zaúčtovať náklady na obsluhu a riadenie operácií. Zároveň v praxi takmer vždy dochádza k cyklickým závislostiam, teda k situáciám, keď sa náklady na viaceré operácie navzájom prenášajú. Podobná situácia môže nastať aj v distribučnom reťazci „Operácie – zdroje“.

• Príklad 3

  Zoznam hlavných operácií spoločnosti "AVS-Torg" je uvedený v tabuľke. 6, zoznam obsluhy - v tabuľke. 7, manažérsky - v tab. 8.

  V spoločnosti „AVS-Torg“ bude servisná prevádzka „Poskytovanie informačných technológií“ distribuovaná na zdroj „HR špecialista“ (od r. tento špecialista teší osobný počítač sieť, internet). Náklady na tento zdroj sa prenášajú na operáciu „Personálny manažment“, ktorá sa následne distribuuje okrem iného do zdroja „Špecialista na informačné technológie“, ktorý vykonáva pôvodnú operáciu „Poskytovanie informačných technológií“. Vznikajú tak cyklické závislosti 5 (pozri obr. 3).

Tabuľka 6. Hlavné operácie "AVS-torg"

kód	Základné operácie
O12	účtovníctvo*
O22	Vytvorenie objednávky a jej odoslanie dodávateľovi
O23	Dodanie tovaru
O32	Prevzatie tovaru
O33	Skladovanie a konzervovanie (klobásy)
O34	Skladovanie a konzervovanie (rybie produkty)
O35	Preprava tovaru
O42	Predaj skladu zákazníkom
O43	Predaj zákazníkom doručovacieho oddelenia
*Často sa považuje za servisnú funkciu. Aby sa však náklady na túto operáciu priamo rozdelili medzi nákladové objekty, je potrebné vyčleniť ukazovateľ, ktorý charakterizuje potrebu tejto funkcie - intenzitu pracovného toku (počet dokumentov) spojenú s konkrétnym nákladovým objektom. . Tento indikátor môže byť hnacím motorom tejto operácie.

Tabuľka 7. Servisné operácie "AVS-torg"

Tabuľka 8. Riadiace operácie "AVS-torg"

Na určenie celkových nákladov na operácie a zdroje s prihliadnutím na cyklický vzťah je potrebné vyriešiť sústavu lineárnych rovníc (pozri pomoc).

Riešením systému môžete určiť celkové náklady na všetky zdroje a operácie. Potom by sa súčet nákladov na hlavné operácie mal rovnať celkovým nákladom podniku, to znamená, že všetky náklady sa rozdelia medzi hlavné operácie.

• Príklad 4

  Pre spoločnosť "AVS-Torg" bola vyriešená sústava 37 rovníc. Výsledky riešenia sú uvedené v tabuľke. 9.

  V dôsledku toho sa celkové náklady na hlavné operácie budú rovnať súčtu všetkých nákladov podniku:

  O12 + O22 + O23 + O32 + O33 + O34 + O35 + O42 + + O43 = 822 tisíc rubľov

Tabuľka 9. Celkové náklady na prevádzku a zdroje spoločnosti "AVS-Torg"

Zdrojový kód	cena zdroje, tisíc rubľov	Operačný kód	cena operácie, tisíc rubľov
R1	71,29	O11	71,29
R2	60,25	O12	124,48
R3	35,37	O13	30,20
R4	29,01	O14	45,56
R5	41,86	O15	41,58
R6	45,01	O21	35,24
R7	27,48	O22	40,03
R8	32,00	O23	136,07
R9	29,23	O31	51,74
R10	62,60	O32	57,84
R11	15,25	O33	65,16
R12	31,78	O34	64,96
R13	31,30	O35	86,36
R14	34,82	O41	4031
R1S	43,36	O42	35,41
R16	104,36	O43	202,60
R17	35,90
R18	118,45
R10	15,40
R20	40,69
R21	42,96

Fáza 3. Rozdelenie nákladov na hlavné operácie medzi nákladové objekty

V poslednej fáze sú náklady na hlavné operácie priradené k nákladovým objektom. Analogicky s predchádzajúcimi fázami sa táto distribúcia uskutočňuje v pomere k vodičom. Ovládače prevádzky sú kvantitatívne charakteristiky samotné nákladové objekty, ako je objem predaja alebo objem výroby v peňažnom alebo naturálnom vyjadrení.

• Príklad 5

  Príklady rozdelenia nákladov na hlavné operácie na nákladových objektoch spoločnosti "ABC-Torg" sú uvedené v tabuľke. 10.

Tabuľka 10. Rozdelenie nákladov na operácie podľa nákladových objektov v spoločnosti "AVS-Torg"

032. Operácia "Prijatie tovaru" - 57,84 tisíc rubľov.
Objekt nákladov "Dodávateľ"	Jednotka pohonu, tonáž	Suma, tisíc rubľov
mäsokombinát	212	15,86
továreň na klobásy	47	3,52
	416	31,13
továreň na ryby	98	7,33
022. Operácia "Vytvorenie objednávky a odoslanie dodávateľovi" - 49,03 tisíc rubľov.
Objekt nákladov "Dodávateľ"	Jednotka vodiča, počet objednávok	Suma, tisíc rubľov
mäsokombinát	16	0,64
továreň na klobásy	4	5,16
Závod na spracovanie rýb	8	10,32
továreň na ryby	10	12,90
042. Operácia "Predaj obchodného skladu zákazníkom" - 35,40 tisíc rubľov.
Objekt nákladov „Distribučný kanál“	Jednotka pohonu	Suma, tisíc rubľov
Zdvihnúť	-*	35,40
*Operácia „Predaj zákazníkom obchodného skladu“ sa vzťahuje iba na jeden nákladový objekt, takže jeho náklady sa prenášajú na tento nákladový objekt priamo bez použitia ovládačov. - Poznámka. vydaniach.

Ako už bolo uvedené, nákladové objekty sa môžu líšiť, pretože každá spoločnosť si ich vyberá nezávisle na základe svojich cieľov. V praxi sú najbežnejšími nákladovými objektmi „Zákazníci“ a „Produkty“.

Odkaz

Sústava rovníc na určenie celkových nákladov operácií a zdrojov

kde n je počet operácií;

m je množstvo zdrojov;

O i - celkové náklady i-ta operácia;

R i - celkové náklady na i-tý zdroj;

Cm sú náklady na zdroj m, získané v prvej fáze (to znamená, C1 = R1 z tabuľky 6);

a i,n - podiel na nákladoch i-tého zdroja, ktorý sa prenáša do nákladov na prevádzku n;

b i,n - podiel na nákladoch i-tej operácie, ktorý sa prenáša do nákladov na operáciu n;

d i,m - podiel na nákladoch i-tej operácie, ktorý sa prenáša do nákladov na zdroj m.

Jediné neznáme v sústave rovníc sú O i a R i . Máme teda systém (n + m)-rovníc vzhľadom na (n+m)-neznáme. Môžete to vyriešiť s akýmkoľvek softvér, schopný riešiť sústavy lineárnych rovníc vrátane Excelu 6 .

• Osobná skúsenosť

  Jevgenij Buyakin

  Našimi hlavnými nákladovými objektmi sú zákazníci alebo homogénne skupiny zákazníkov. Preto pri rozdeľovaní nákladov na operácie medzi nákladové objekty sú pre analýzu najzaujímavejšie údaje o zákazníkoch (priamych kupujúcich aj distribútoroch našich produktov), ​​ako aj významný ukazovateľ ziskovosti - ziskovosť klienta, nie produktu. .

Tabuľka 11. Štruktúra predaja ABC-Torg, tisíc rubľov

Tabuľka 12. Štruktúra príjmu "ABC-Torg", tisíc rubľov.

• Príklad 6

  Pri našich výpočtoch používame údaje o mesačnom predaji AVS-Torg (pozri tabuľku 11) a informácie o príjme (pozri tabuľku 12). ako príjem v tento príklad zvažuje sa obchodná značka.

  Po priradení nákladov na hlavné operácie k nákladovým objektom („Dodávatelia“ a „Distribučné kanály“) a výpočte plné náklady pre každý z dvoch typov nákladových objektov, ako aj spojením týchto údajov s informáciami o príjmoch, získame analýzu nákladov v kontexte „Distribučné kanály – dodávatelia“ (tabuľka 13) a „Dodávatelia – distribučné kanály“ (tabuľka 14).

  Podľa týchto tabuliek môže vedenie holdingu AVS-Torg určiť, že najväčší zisk prinášajú výrobky mäsokombinátu (najmä pri predaji cez distribučný kanál Samovyvoz) a výrobky rybomilného závodu sú nerentabilné v akomkoľvek distribučný kanál.

  Okrem toho je zrejmá nižšia ziskovosť distribučného kanála „Delivery“ v porovnaní s distribučným kanálom „Pickup“. Pre vedenie AVS-Torg má zmysel zamyslieť sa nad zvýšením ceny dodávky alebo zvýšením podielu predaja produktov samododávkou.

Tabuľka 13. Výsledky metódy ABC v kontexte "Distribučné kanály - dodávatelia"

Distribučné kanály - dodávatelia		Náklady na produkt, tisíc rubľov	Celkové náklady	Predaj, tisíc rubľov	Prirážka, tisíc rubľov	Zisk, tisíc rubľov	Návratnosť predaja, %
Zdvihnúť	125,36	233,81	359,17	6700,00	582,00	222,83	3,33
mäsokombinát	56,13	76,02	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
továreň na klobásy	18,71	21,33	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Závod na spracovanie rýb	37,42	91,62	129,04	2000,00	120,00	–9,04	-0,45
továreň na ryby	13,10	44,84	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
Doručenie	275,83	186,97	462,8	5240,00	530,00	67,22	1,28
mäsokombinát	105,28	50,68	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
továreň na klobásy	31,38	12,80	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Závod na spracovanie rýb	131,60	114,52	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
továreň na ryby	7,37	8,97	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Celkom	401,10	420,76	821,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Tabuľka 14. Výsledky metódy ABC v kontexte "" Dodávatelia - distribučné kanály -

Dodávatelia - distribučné kanály	Náklady na produkt, tisíc rubľov	Náklady na distribučný kanál, tisíc rubľov	Celkové náklady	Predaj, tisíc rubľov	Prirážka, tisíc rubľov	Zisk, tisíc rubľov	Návratnosť predaja, %
mäsokombinát	126,70	161,41	288,11	5000,00	530,00	241,89	4,84
Zdvihnúť	76,02	56,13	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
Doručenie	50,68	105,28	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
továreň na klobásy	34,13	50,29	84,42	1600,00	137,00	52,58	3,29
Zdvihnúť	21,33	18,71	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Doručenie	12,80	31,58	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Závod na spracovanie rýb	206,14	169,02	375,16	4500,00	350,00	–25,16	-0,56
Zdvihnúť	91,62	37,42	129,04	2000,00	120,00	–9.04	–0,45
Doručenie	114,52	131,60	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
továreň na ryby	53,81	20,47	74,28	840,00	95,00	20,72	2,47
Zdvihnúť	44,84	13,10	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
Doručenie	8,97	7,37	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Celkom	420,78	401,19	621,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Výsledky aplikácie metódy ABC

Ako už bolo uvedené, ABC umožňuje podnikom s vysoký stupeň spoľahlivosť, určiť náklady a produktivitu operácií, zhodnotiť efektívnosť využívania zdrojov a vypočítať náklady na produkty (práce, služby). Údaje získané touto metódou sa často radikálne líšia od výsledkov tradičných výpočtových metód.

• Príklad 7

  Ak všetky výdavky AVS-Torg (822 000 rubľov) pridelíme nákladovým objektom tradičným spôsobom, napríklad v pomere k objemu predaja, získame nasledujúce výsledky (pozri tabuľku 15).

  Teraz produkty závodu na spracovanie rýb vyzerajú ziskovo vďaka vysokej ziskovosti pri predaji cez distribučný kanál. Rozloženie nákladov v súlade s objemom predaja skrývalo nerentabilnosť týchto produktov.

  Ziskovosť produktov továrne na ryby je v tomto prípade takmer dvojnásobná (z 2,47 na 4,43 %), o rovnakú hodnotu je naopak podhodnotená továreň na klobásy (z 2,47 na 1,68 %).

Tabuľka 15. Výpočet ziskovosti predaja, berúc do úvahy rozdelenie nákladov tradičnou metódou

Objekt nákladov	výdavky, tisíc rubľov.	predaj, tisíc rubľov.	označenie, tisíc rubľov.	zisk, tisíc rubľov.	Ziskovosť, %
Distribučné kanály - dodávatelia
Zdvihnúť	461,25	6700	582	120,75	1,80
mäsokombinát	206,53	3000	300	93,47	3,12
továreň na klobásy	68,84	1000	87	18,16	1,82
Závod na spracovanie rýb	137,09	2000	120	-17,69	-0,88
továreň na ryby	46,19	700	75	26,81	3,83
Doručenie	360,75	5240	530	169.25	3,23
mäsokombinát	137,68	2000	230	92,31	4,62
továreň na klobásy	41,31	600	50	8,09	1,45
Závod na spracovanie rýb	172,11	2500	230	57,89	2,32
továreň na ryby	9,64	140	20	10,36	7,40
Celkom	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43
Dodávatelia - distribučné kanály
mäsokombinát	344,22	5000,00	530,00	185,78	3,72
Zdvihnúť	206,53	3000,00	300,00	93,47	3,12
Doručenie	137,60	2000,00	230,00	92,31	4,62
továreň na klobásy	110,15	1600,00	137,00	26,85	1,68
Zdvihnúť	68,84	1000,00	87,00	18,16	1,82
Doručenie	41,31	600,00	50,00	8,69	1,45
Závod na spracovanie rýb	309,90	4500,00	360,00	40,20	0,89
Zdvihnúť	137,69	2000,00	120,00	–17,69	–0,88
Doručenie	172,11	2500,00	230,00	57,89	2,32
továreň na ryby	57,83	840,00	95,00	37,17	4,43
Zdvihnúť	48,19	700,00	75,00	26,81	3,83
Doručenie	9,64	140,00	20,00	10,36	7,40
Celkom	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43

Na základe údajov o skutočných nákladoch vyrobených produktov bude podnik schopný rozhodovať o zmene sortimentu, znížení cien a odstránení distribučného kanála.

Aplikácia metódy ABC vám teda umožňuje robiť informované rozhodnutia týkajúce sa:

• zníženie nákladov. Reálny obraz nákladov umožňuje presnejšie určiť typy nákladov, ktoré je potrebné optimalizovať;
• cenovej politiky. Presné priradenie nákladov k predmetom výpočtu vám umožňuje určiť spodnú hranicu cien, pričom ďalšie zníženie vo vzťahu k takémuto limitu vedie k nerentabilnosti produktu;
• komoditno-sortimentná politika. Skutočné náklady vám umožňujú vypracovať akčný program vo vzťahu ku konkrétnemu produktu – stiahnuť sa z výroby, optimalizovať náklady alebo udržať na súčasnej úrovni;
• hodnotenie nákladov na operácie. Môžete sa rozhodnúť, či má zmysel outsourcovať určité operácie alebo či sú potrebné organizačné zmeny.

Za zmienku však stojí problémy, ktoré môžu nastať pri implementácii metódy ABC. V prvom rade je to vysoká pracovná náročnosť a značné náklady na implementáciu metódy v podniku. Tieto ukazovatele sú vzájomne prepojené: spravidla pri minimalizácii nákladov na implementáciu sa zvyšuje zložitosť procesu a naopak. Okrem toho si to vyžiada určitý čas: vo veľkých spoločnostiach môže implementácia metódy ABC trvať približne rok, v malých spoločnostiach s relatívne jednoduchými procesmi môže byť implementácia oveľa rýchlejšia. V Dobrynyi teda popis štruktúry operácií a zdrojov trval jeden týždeň a kvantitatívne hodnotenie vodičov asi mesiac.

Len pri vyváženom posúdení prínosov používania metódy a problémov, ktorým môže spoločnosť čeliť, sa teda finančný riaditeľ a manažér môžu rozhodnúť, či je v súčasnosti vhodné používať metódu ABC v spoločnosti.

Na prípravu článku dohliadal člen Rada odborníkov CEO spoločnosti MCT Lab Sergej Muratov

„V dôsledku aplikácie metódy ABC je možné identifikovať 30 – 40 % nákladov, ktorým sa možno vyhnúť“

Rozhovor s generálny riaditeľ spoločnosť "VIP Anatekh" (Moskva), Ph.D. tech. vedy Vladimír Ivlev

- Aký je podľa vás dôvod záujmu ruských podnikov o aplikáciu metódy ABC?

Faktom je, že modelovanie podnikových procesov vám umožňuje sprehľadniť procesy, ktoré existujú v podniku pre manažment podniku, a metóda ABC umožňuje manažmentu pristupovať k otázkam riadenia z hľadiska nákladov, kvality a produktivity vykonávaných akcií, ako aj posúdiť riziká s nimi spojené. Na základe takýchto informácií je vrcholový manažment schopný robiť rozumné rozhodnutia. manažérske rozhodnutia strategické aj operatívne. Napríklad rozhodnutia týkajúce sa vývoja nových produktov/služieb a trhov, optimalizácia Organizačná štruktúra a sortimentná politika podniku a pod.

Odkaz

Poradenská spoločnosť "VIP Anatekh" je na trhu od roku 1996. Okrem služieb v oblasti podnikania a IT poradenstva spoločnosť vyvíja softvér pre riadenie podniku a poskytuje aj školenia pre podniky. moderné metódy 7. modelovanie a analýza komplexných systémov a podnikových procesov.

Navyše po zavedení metódy ABC v podniku je možné rýchlo a minimálne náklady implementovať prevádzkovo orientovaný rozpočtový systém (Activity based budgeting, ABB). Ak je stanovenie nákladov podnikových procesov a nákladov vyrobených produktov (služieb) pomocou metódy ABC pohybom po reťazci „zdroje – operácie – nákladový objekt“, potom je ABB pohybom po rovnakom reťazci, len v tzv. opačný smer.

- Prečo sa ABC stále nepoužíva v ruských podnikoch?

Je to spôsobené tým, že napriek jednoduchosti hlavnej myšlienky túto metódu- "riadiť nie náklady, ale činnosti" - nie je také ľahké implementovať. Už prvá etapa nastavenia metódy ABC – podrobný popis podnikových procesov (operácií) – je v praxi pomerne zložitá a časovo náročná úloha. Okrem toho mnohí obchodní lídri majú zlú predstavu o podstate a výhodách tejto metódy a bez iniciatívy manažmentu, ako viete, nemožno hovoriť o žiadnej implementácii.

- S akými problémami sa stretávate pri nastavovaní metódy ABC?

Po prvé, personál nemá záujem určovať náklady na svoje operácie a ich pracovné zaťaženie.

Po druhé, v podnikoch najčastejšie neexistujú gramotní a aktuálne popisy(modely) podnikových procesov, ktoré slúžia ako základ pre aplikáciu metódy ABC. Do ich tvorby zapájame skúsených odborníkov – spravidla ide o vlastníkov procesov 8 . Pri kalkulácii nákladov popísaných (simulovaných) podnikových procesov sa zvyčajne musí revidovať 30 – 40 % všetkých procesov: keď si zamestnanci uvedomia, že sa počítajú náklady na ich prácu, radikálne zmenia pohľad na svoju činnosť. V takejto situácii majú tendenciu pripisovať si ďalšie funkcie. V dôsledku toho, keď sa sumarizujú údaje o zamestnaní zamestnanca, jeho pracovný deň môže presiahnuť 24 hodín.

Po tretie, ťažkosti vznikajú vo fáze rozdeľovania nákladov podľa kategórií a centier zodpovednosti. V podniku, kde spúšťame ďalší projekt, často neexistuje dobre fungujúci systém manažérskeho účtovníctva, takže je často jednoducho nemožné získať údaje o nákladoch na požadované úseky činnosti. Tento systém musíme najprv vybudovať.

- Ktoré podniky v súčasnosti najaktívnejšie implementujú metódu ABC?

Túto metódu využívajú podniky, ktoré sú zamerané na vytváranie strategických konkurenčných výhod. Ak chce manažér podniku pochopiť, ako sa zdroje skutočne využívajú a ako ich efektívne riadiť, skôr či neskôr pochopí potrebu implementovať ABC vo svojom podniku.

- Aké sú výsledky aplikácie metódy ABC v podnikoch?

Zvyčajne je v dôsledku implementácie tejto metódy možné identifikovať 30-40% nákladov v celkovej výške nákladov, ktorým sa možno vyhnúť. To vám umožní získať dodatočný zisk.

- Aká je podľa vás budúcnosť metódy ABC v Rusku?

Myslím si, že keďže táto metóda prináša nielen výrazné úspory nákladov v podniku, ale určuje aj správnu strategickú cestu, je veľmi perspektívna a časom sa bude využívať vo väčšom rozsahu.

Rozhovor s Alexandrom Afanasievom

__________________________________________
1 Ak podnik stojí pred úlohou nielen vypočítať náklady na nákladové objekty, ale aj určiť náklady na každú operáciu, aby sa potom zvážila možnosť outsourcingu niekoľkých servisných operácií, potom by sa mala použiť metóda ABC. na priame aj nepriame náklady.
2 Väčšina autorov popisujúcich metódu ABC považuje za základný model dvojstupňového rozdelenia nákladov. V prvej fáze sa všetky náklady priradia operáciám a v druhej etape sa náklady na operácie priradia nákladovým objektom. Podľa autora zavedenie dodatočného odkazu „Zdroje“ znižuje zložitosť výpočtov. V niektorých softvérových produktoch je implementovaná trojstupňová metóda kalkulácie podľa činností, napríklad v Cost Control 4.4.0 od QPR Software.
3 Prezentovaný prístup je výsledkom syntézy metód ABC navrhnutých a opísaných rôznymi odborníkmi (pozri zoznam referencií na našej webovej stránke www.
4 Keďže popis skutočnej prevádzkovej spoločnosti je nadmerne prácny, presýtený informáciami a nemožno ho prezentovať v rámci časopisu, autor uvažuje nad metodikou ABC na príklade podmienenej spoločnosti „AVS-Torg“.
5 Bližšie informácie o probléme cyklických závislostí v rozdelení nákladov a zdrojov nájdete v učebnici K. Druryho „Účtovníctvo riadenia a výroby“. M.: Unity-Dana, 2002. - Poznámka. vydaniach.
6 V MS Excel je možné lineárne rovnice riešiť pomocou príkazu "Hľadať riešenie" v menu "Nástroje". Tento príkaz spravidla nie je nainštalovaný v štandardnej verzii MS Excel, ale môžete to urobiť sami: prejdite do podponuky „Nastavenia“ ponuky „Nástroje“ a začiarknite políčko vedľa položky „Vyhľadať riešenie“ príkaz. - Poznámka. vydaniach.
7 Zoznam poradenské spoločnosti podieľajú na implementácii metódy ABC, viď. - Poznámka. vydaniach.
8 Prečítajte si viac o tom, kto môže byť vlastníkom procesu, ako aj o popise a optimalizácii podnikových procesov v rozhovore s A. Šhmatalukom. - Poznámka. vydaniach.

„Nikto by nemal veriť v nikoho takého, ako je Pán Boh alebo jeho prorok.
Stačí len počúvať človeka, ktorý vás prinúti zamyslieť sa."
Peter Oppenheimer, anglický ekonóm

Janus - boh s dvoma tvárami v rímskej mytológii - bol považovaný za patróna dverí, vchodov a východov, ako aj všetkých počiatkov v čase. Bol to on, kto bol pred príchodom kultu Jupitera božstvom neba a slnečného svetla, ráno otváral nebeské brány, vypúšťal slnko do neba a v noci ich zatváral. Rimania verili, že Janus učil ľudí chronológiu, remeslá a poľnohospodárstvo. Je známe, že jedna tvár Janusa bola mladá a druhá stará. Bol dobrý aj zlý zároveň. Prejdime však z rímskej mytológie k financiám a manažérskemu účtovníctvu.

V manažérskom účtovníctve existujú dva koncepty kalkulácie nákladov: metóda absorpčných kalkulácií a metóda kalkulácie nákladov. variabilné náklady(variabilná kalkulácia), ktoré podobne ako dvojtvárny Janus neumožňujú jednoznačne sa vžiť do problematiky nákladov a tvorby cien. Kalkulácia ABC (Activity Based Costing) má najväčšiu dualitu v manažérskom účtovníctve, pretože môže byť navrhnutá tak na princípe väčšej absorpcie nákladov, ako aj na metóde, ktorá sa bude približovať kalkulácii variabilných nákladov. V takejto situácii vyvstáva otázka: je účtovanie funkčných nákladov poctou móde alebo času?

O kalkulácii ABC sa hovorí rôznymi spôsobmi. Niektorí ho obdivujú a sú presvedčení, že každý manažérsky účtovný systém by sa mal rozložiť na malé procesy, na základe ktorých sa určuje cena. Existuje však aj opačný názor: ABC kalkulácia je príliš komplikovaná, preto nemá zmysel podrobne popisovať procesy. Niektorí sú si istí, že podstatou kalkulácie ABC je to, že „beh Nadeždy Petrovny po chodbe s faktúrou stojí 7 hrivien 55 kopejok a mal by sa pripísať tej či onej skupine produktov“. Preto má rovnako ako Janus dve tváre.

Pozrime sa, ako manažérske účtovníctvo zaobchádza s používaním ABC kalkulácie, ale najprv si pripomeňme, aké typy kalkulácie existujú (obrázok 1).

Vývoj nákladov (od absorpcie po kalkuláciu ABC)

Finančníci boli spočiatku presvedčení, že všetky náklady podniku, tak či onak, by mali byť zahrnuté do nákladovej ceny. Táto metóda sa nazývala absorpcia nákladov (cost absorbcia) a stále sa používa v účtovníctve (niektorí sa ju pokúšajú využiť v manažérskom účtovníctve).

Od začiatku 40. do konca 80. rokov sa stala populárnou metóda variabilných nákladov, podľa ktorej sa v nákladoch na produkty zohľadňujú iba variabilné náklady. Zároveň nezáleží na tom, aké boli tieto náklady: časť výrobných nákladov alebo napríklad časť režijných nákladov, ako napríklad provízie od predajcov - v každom prípade sa považovali za variabilné a zahrnuté do nákladov. Navyše nie je čo skrývať, práve metóda výpočtu variabilných nákladov je systémom, na základe ktorého sa prijímajú tie najobjektívnejšie rozhodnutia.

Ďalší v období 1980-1990. bol koncept takzvaného ABC-costingu. Vďaka rozvoju IT je možné vidieť jednotlivé procesy spoločnosti, analyzovať ich a pochopiť, koľko stoja. Náklady na procesy, od ktorých sa pri výrobe a predaji produktov nedá upustiť, sa viažu na cenu tovaru.

Ďalším novým konceptom, ktorý sa stal populárnym v 90. rokoch 20. storočia, bola cieľová kalkulácia, niekedy označovaná ako paradigma trhových štandardov. V tomto prípade je všetko vo všeobecnosti obrátené hore nohami, už len preto, že finančníci sa snažia dosiahnuť určité cieľové náklady.

Pozrime sa na proces tvorby cien v každej z vyššie uvedených paradigiem. Prvá paradigma éry priemyselnej revolúcie platila až do 40. rokov 20. storočia. V tomto období ešte nebola komoditná náplň vo svete taká veľká, takže pravdepodobnosť, že sa všetok tovar nakúpi, bola vysoká. V tých rokoch sa pri kalkulácii nákladov používali priame materiálové a mzdové náklady, režijné výrobné a nevýrobné náklady držali s určitým koeficientom. V dôsledku toho sa vytvorili celkové náklady, ktoré už zahŕňali náklady na správu aj náklady na náklady. Niekedy sa k tomu pridal želaný zisk, a tak sa vytvorila cena úplne na základe nákladov (tabuľka 1).

Absorpčná paradigma, napriek tomu, že v účtovníctve pretrváva, nemohla na trhu dlho prežiť: drahý produkt nemôže na trhu konkurovať lacnejším. Na akú úroveň je možné znížiť cenu? Paradigma absorpcie nákladov neposkytla odpoveď na túto otázku.

Finančníci začali vykonávať výpočty inak. Variabilná zložka všetkých nákladov sa začala korelovať a kalkulovať samostatne, vrátane priamych materiálových a mzdových nákladov, variabilná časť režijných nevýrobných nákladov. Takto boli stanovené variabilné náklady (tabuľka 2). Teoreticky by spoločnosť nemala stanoviť cenu pod 125 peňažných jednotiek. Ale predaj produktu za cenu vyššiu ako 125 prináša zisk. Za týchto podmienok sa všetky fixné náklady spočítavajú oddelene a produktová marža by ich mala pokryť. Tabuľka 2 ukazuje, že marža je: 203 – 125 = 78. Pokiaľ má produkt kladnú maržu, treba ho ponechať v produktovom portfóliu a ďalej s ním pracovať. Treba poznamenať, že metóda výpočtu variabilných nákladov sa stala krokom vpred v porovnaní s absorpciou výdavkov a začala sa aktívne využívať v manažérskom účtovníctve.

Po paradigme variabilných nákladov, s ktorou boli vo všeobecnosti spokojní všetci nová paradigma- ABC. Ukázalo sa, že veľa spoločností má problémy s fixnými nákladmi: marža sa zdá byť veľmi vysoká (variabilné náklady sú nízke a cena vysoká), ale väčšina nákladov je v skutočnosti fixná. V tejto fáze začala kalkulácia variabilných nákladov skĺznuť. Majitelia firmy neboli s výsledkami takmer spokojní, keď sa vo výkaze ziskov a strát uviedlo, že pri niekoľkomiliónových fixných nákladoch boli aj niekoľkomiliónové marže. V tomto prípade nie je jasné, či ten alebo ten produkt potrebuje fixné náklady alebo nie. Vznikla tak potreba ABC kalkulácie, ktorá umožnila vyriešiť otázky, ktoré procesy spoločnosť používa na výrobu a predaj produktov, koľko stoja a aké náklady nahromadené v rámci týchto procesov je možné použiť na náklady.

V kalkulácii ABC nie sú všetky náklady variabilné. Značná časť z nich je fixná, ale môžu byť variabilné v pomere k niektorým procesom spojeným s faktormi podnikateľskej činnosti.

Ako je uvedené v tabuľke 3, režijné náklady akumulované na jednotkovej úrovni závisia od počtu hodín strávených výrobou produktu. Náklady na úrovni komplexu výrobkov (šarže alebo zákazky) môžu byť nákladmi firmy, ktorá nakupuje viacero výrobkov v jednej dávke. Existujú aj náklady akumulované na úrovni diverzifikácie produktov (sortiment produktov), ​​napríklad náklady na vývoj protikrízových produktov by sa im mali pripisovať osobitne. Okrem toho sú tu náklady akumulované na úrovni komplexu klientov a zákazníkov. Keď sa spoločnosť chystá, povedzme, osláviť sviatky so svojimi najväčšími zákazníkmi, tieto výdavky budú súčasťou nákladov na úrovni zákazníka.

Ako sa spoločnosti dostanú do tohto bodu?

Kedysi pri absorpcii nákladov bolo všetko jednoduché: fixné náklady sa zbierali, rozdeľovali na počet strojových hodín a na základe toho sa „rozmazávali“ medzi produkty. Chýbala však presnosť.

Potom sa finančníci rozhodli, vraj už takto nebudeme rozmýšľať. Musíte byť múdrejší a snažiť sa rozdeliť náklady v závislosti od charakteristík prevádzkovej jednotky. Napríklad náklady na bezpečnosť budú závisieť od počtu metrov štvorcových ktoré sú pod ochranou. V dôsledku toho bol vytvorený systém, v ktorom na produkt pripadali nielen jednotlivé režijné náklady s určitým koeficientom, ale aj marketingové náklady s vlastným koeficientom, výdavky finančné oddelenie- s vlastným, HR výdavkami - s vlastným. Takto vznikli normatívy jednotlivých stredísk, podľa ktorých sa rozdeľovali režijné náklady.

Čoskoro sa ukázalo: centrá sú organizačné jednotky v rámci ktorých prebiehajú určité procesy. Mimochodom, niektoré procesy možno považovať za užitočné, vytvárajúce pridanú hodnotu, a niektoré nie. Zapnuté tejto fáze bolo rozhodnuté ich izolovať samostatne, charakterizovať ako podnikateľskú činnosť a preniesť režijné náklady v závislosti od časti tejto činnosti. Začali analyzovať rôzne druhy činností a určovať ich náklady, aby sa mohli držať produktov. Z tohto dôvodu si ABC kalkulácia vyžaduje značné podrobnosti a pochopenie všetkých procesov vyskytujúcich sa v každom oddelení.

Kedy je potrebná kalkulácia ABC?

Systém funkčných nákladov sa používa, keď je spoločnosť charakterizovaná:

• veľké množstvo produktov;
• veľa podporných procesov;
• štandardizovaný proces;
• periodická alokačná základňa;
• frekvencie zmien nákladov.

Prejdime k tabuľkám 4 a 5. Každá spoločnosť vyrába tri produkty – Alpha, Beta a Gamma. Oba sú stratové na úrovni 100 030 USD. Spoločnosť A má fixné náklady 133 080 USD. Údaje o marži pre každý segment tohto podniku nedávajú odpoveď na otázku, aké procesy sa používajú.

Spoločnosť B je tiež nerentabilná na úrovni 100 030 USD, ale jej hraničný zisk v každom smere, ako aj fixné náklady sú oveľa vyššie ako v prípade spoločnosti A.

Na základe údajov v tabuľke je ľahké určiť, že spoločnosť B potrebuje viac nákladov na ABC, pretože jej fixné náklady sú oveľa vyššie a je ťažké pochopiť, ktoré z nich tvoria štruktúru nákladov. Aby ste to dosiahli, musíte rozdeliť 269 080 USD medzi procesy spoločnosti a analyzovať, kto je klientom určitých procesov a kto ich používa. Mimochodom, ukazovateľ, ktorý môže naznačovať potrebu ABC, je operačná páka (OL), ktorá sa vypočítava ako pomer ziskovej marže k čistému zisku a odráža mieru operačného rizika spoločnosti. Takže pre spoločnosť A je toto číslo:

OLA = 33050/(-100030) = -0,3304;

pre spoločnosť B sa rovná:

OLV = 169050 / (-100030) = -1,6899.

Potreba kalkulácie ABC sa zvyšuje so zvyšujúcim sa modulom tohto ukazovateľa.

ABC kalkulačná technológia

Prvá otázka, ktorá vyvstáva pri použití ABC kalkulácie, je: s akým koeficientom by sa mali náklady rozdeliť? Možností je viacero. Napríklad pri koeficientoch, medzi ktorými existuje zjavná fyzická súvislosť – čím viac materiálov oddelenie používa, tým väčšie sú jeho náklady na nákup a tým vyššie sú mzdy ľudí, ktorí sa týmto nákupom venujú.

Preto sa náklady na nákup môžu prenášať v závislosti od nákladov na materiál. Okrem toho sú tu aj objektívne a vyšetrovacie faktory: ak na oddelení pracuje viac ľudí, potom majú viac práce aj personalisti. Prečo nepreniesť náklady na ľudské zdroje podľa človekohodín?

Existuje aj niekoľko bodov, ktoré si spoločnosť stanovuje sama. Napríklad sa prijíma určité rozhodnutie, na základe ktorého sa určujú normy. Náklady na reklamu sa teda rozdeľujú na základe percenta tržieb pre každé stredisko. finančné výkazníctvo. Okrem toho sa niekedy vytvárajú komplexné koeficienty prenosu režijných nákladov, ktoré závisia od zložitých vzorcov, ktoré zohľadňujú hodnoty niekoľkých faktorov naraz.

Okrem toho existuje svojvoľný vzťah, povedzme, rovnomerné rozdelenie znamená spravodlivosť. A prečo nepreniesť náklady na marketing rovnako na všetky produkty, ktoré firma má, aby sa nikto neurazil. Je pravda, že v tomto prípade budú trpieť produkty s nízkymi maržami.

Nemal by sa podceňovať ani význam strategického rozdelenia režijných nákladov, keď sa s nimi zaobchádza tak, ako to vyžaduje stratégia. Navyše v tomto prípade treba zabudnúť na spravodlivosť.

Nákladoví vodiči

Zoznam nákladových faktorov môže byť nekonečný. Okrem iného to môže zahŕňať napríklad počet kvetov na parapete a podobne. Ľudia si vymysleli celkom iné cenové faktory, no najbežnejšie a klasické sú:

• počet hodín stroja;
• počet človekohodín;
• Náklady na materiál;
• počet kusov vyrobených výrobkov;
• počet štvorcových (alebo kubických) metrov v miestnosti;
• celkový objem alebo časť príjmu získaného z predaja produktov určitého druhu;
• počet operácií vykonaných v súvislosti s výrobou produktu;
• konkrétne technické údaje výrobok;
• časť marginálneho zisku, ktorý prináša tento produkt, v celkovej príspevkovej marži.

Budovanie ABC kalkulačného systému

Ak chcete vybudovať systém ABC, musíte najskôr analyzovať všetky typy činností spoločnosti. To si vyžaduje min vo všeobecnosti prezentovať zoznam procesov, ktoré sa vyskytujú s určitou periodicitou. Potom by ste mali určiť, aké náklady spoločnosti vznikajú a či ich možno prepojiť so zoznamom procesov. Potom nastavte výsledok pre každú aktivitu. Ich náklady budú tvoriť skupiny nákladov. Po vykonaní všetkých týchto opatrení bude možné prepojiť náklady s výsledkami.

Zvážte, ako sa to deje povedzme v spoločnosti, ktorá sa zaoberá všeobecnou distribúciou tovaru od jedného výrobcu cez centralizovaný sklad a sieť regionálnych skladov až po značkové koncové miesta predaja. Ako bude prebiehať toto doručenie? Najprv pôjde veľká dávka výrobkov z továrne do centralizovaného skladu (napríklad v Kyjeve), potom sa po preložení na menšie dávky prepraví do regionálne sklady a odtiaľ sa po ďalšej reformácii budú v malých dávkach prepravovať do koncových predajní regiónu (obrázok 2).

Zdá sa, že úloha je jednoduchá: dodať tovar, no tento proces zahŕňa obrovské množstvo podprocesov služieb. Ak chcete vypočítať náklady na doručenie na základe nákladov ABC, musíte pochopiť, ktoré náklady existujú počas prepravy a ktoré sú v skladoch. Pokiaľ ide o dodávku, hlavné náklady v tejto fáze budú zahŕňať platy vodičov, amortizáciu vozidla a palivo. Výdavky v skladoch - mzdy všetkého personálu, odpisy zdvíhacích a prepravných mechanizmov a pod. Po identifikácii rôznych skupín výdavkov (dodávky do centrálneho skladu, do obchodov, skupiny skladových terminálov) vyvstáva otázka, aké ukazovatele možno použiť na identifikáciu jednotlivých typov činností (všetky výdavky by mali byť viazané na odlišné typyčinnosti). Ďalšia fáza- definícia ukazovateľa, ktorý by udával kvalitu pracovného výkonu. Ukazuje sa, že na trase bude tento ukazovateľ predstavovať tonokilometre, v sklade preťažené tony. Ak poznáte počet ton a tonokilometrov v každej fáze dodávky, ako aj jednotkové náklady na tieto ukazovatele, potom, keď poznáte hmotnosť tovaru a vzdialenosť, do ktorej by sa mal dodať, môžete určiť náklady doručovacích služieb.

Na organizovanie účtovníctva pre pooly bude potrebné, aby si každý z nich otvoril účet podobný bežnému režijnému účtu. Na ťarchu takýchto účtov sa budú kumulovať náklady priradené tomuto poolu a na kredit budú tieto náklady prevedené s koeficientom, ktorý charakterizuje obchodnú činnosť poolu za nákladovú cenu (v našom prípade doprava). Budete musieť otvoriť rezervoár pre každú trasu a niekoľko zásobníkov pre každý jednotlivý sklad. Okamžite môžete predvídať „radosť“ tých účtovníkov, ktorí budú musieť robiť všetku túto prácu.

Výhody a úskalia ABC kalkulácie

Pri analýze prínosov analýzy nákladov a prínosov by sa malo pamätať na to, že v rámci takéhoto systému:

• spoločnosť venuje pozornosť výlučne hlavným procesom;
• všetky náklady sa považujú za zložky nákladov;
• firma upúšťa od krátkodobého delenia nákladov na fixné a variabilné a zameriava sa na to, aké procesy sú potrebné na vytvorenie produktu;
• je možné identifikovať činnosti s vysokými nákladmi, ako aj tie, ktoré nevytvárajú hodnotu.

Nasledujúce okolnosti pôsobia ako zvláštne úskalia:

• ABC kalkulácia vyžaduje pomerne veľkú absorpciu nákladov - rozmazanie Vysoké číslo Nemenné ceny;
• sú potrebné dodatočné zdroje finančného oddelenia;
• tento systém je možné implementovať rôznymi spôsobmi: môžete vynaložiť maximálne úsilie a veľmi presne natrieť všetky skupiny výdavkov, alebo to môžete urobiť nie veľmi usilovne;
• získaný výsledok s najväčšou pravdepodobnosťou neukáže, na akú úroveň možno cenu produktu znížiť;
• spoločnosť môže získať presný výsledok, ale stáva sa, že sa na to vynakladá príliš veľa úsilia;
• použitie ABC kalkulácie si nevyžaduje sústredenie sa na individualizované produkty, ktoré sú vyrábané pre klienta, ale núti vás dodržiavať zásadu: „Vyrobte masový produkt“. Bude to však kompatibilné s marketingovou stratégiou spoločnosti?

Samozrejme, je takmer nemožné preceňovať úlohu systému nákladov a výnosov analýzy nákladov: v niektorých prípadoch je jednoducho nevyhnutné zaobísť sa bez neho. Spoločnosti by preto mali využívať nielen variabilnú kalkuláciu, ale aj ABC poradenstvo a tiež si určovať nákladové fondy. Okrem toho je potrebné rozdeliť všetky náklady podľa skupín a zastaviť sa včas pri podrobnej kalkulácii ABC, pretože kalkulácia ABC je rovnako ako Janus dvojaká a nejednoznačná.

Keďže to nie je všetko, čo sa o ABC costingu dá povedať, autori sa k tejto téme plánujú vrátiť aj v budúcnosti.

Michailo Kolisnyk, učiteľ Kyiv-Mohyla Business School
Alexander Rizenko, editor projektu

Kalkulácia nákladov podľa činností (“účtovanie podľa druhu činnosti” alebo “kalkulácia nákladov na základe podnikových procesov”) - výpočet nákladov podľa objemu ekonomickej činnosti.

Activity Based Costing alebo metóda ABC , široko používaný v európskych a amerických podnikoch rôznych profilov.

V prenesenom zmysle tento spôsob znamená "účtovanie nákladov podľa prác", teda funkčné účtovanie nákladov.

V Activity Based Costing sa podnik chápe ako súbor pracovných činností. Počiatočnou fázou aplikácie ABC je určiť zoznam a postupnosť práce v podniku, ktorá sa zvyčajne vykonáva rozkladom zložitých pracovných operácií na ich najjednoduchšie zložky súbežne s výpočtom ich spotreby zdrojov. V rámci ABC sa rozlišujú tri druhy práce podľa spôsobu, akým sa podieľajú na výrobe produktov: Unit Level (kusová práca), Batch Level (dávková práca) a Product Level (produktová práca). Takáto (práca) v systémoch ABC je založená na experimentálnom pozorovaní vzťahu medzi správaním nákladov a rôznymi výrobnými udalosťami: uvoľnenie jednotky výroby, uvoľnenie objednávky (balíka), výroba produktu ako takého. . Zároveň sa vynecháva ďalšia dôležitá kategória nákladov, ktorá nezávisí od výrobných udalostí - náklady, ktoré zabezpečujú fungovanie podniku ako celku. Na zohľadnenie takýchto nákladov sa zavádza štvrtý typ práce – Facility Level (všeobecná obchodná práca). Prvé tri kategórie práce, alebo skôr náklady na ne, možno priamo pripísať konkrétnemu produktu. Výsledky všeobecnej ekonomickej práce nemožno presne priradiť k jednému alebo druhému produktu, preto je potrebné navrhnúť rôzne algoritmy na ich distribúciu.

V súlade s tým, aby sa dosiahla optimálna analýza, sú zdroje tiež klasifikované v ABC: sú rozdelené na zdroje dodávané v čase spotreby a dodávané vopred. Prvé zahŕňajú mzdu za prácu za kus: pracovníci sú platení za počet pracovných operácií, ktoré už dokončili; druhý - fixný plat, ktorý je dohodnutý vopred a nie je viazaný na konkrétny počet úloh. Toto rozdelenie zdrojov umožňuje organizáciu jednoduchý systém pre periodické výkazy o nákladoch a príjmoch, riešenie finančných aj manažérskych úloh.

Všetky prostriedky vynaložené na pracovnú operáciu tvoria jej náklady. Na konci prvej fázy analýzy musí byť všetka práca podniku presne korelovaná so zdrojmi potrebnými na ich implementáciu. V niektorých prípadoch nákladová položka jednoznačne zodpovedá nejakému druhu práce.

Jednoduchý výpočet nákladov na určité práce však na výpočet nákladov na konečný produkt nestačí. Podľa ABC musí mať pracovná operácia index-meranie výstupného výsledku – nákladového vodiča. Napríklad nákladový faktor pre nákladovú položku „Zásoba“ bude „Počet nákupov.

Druhou fázou aplikácie ABC je výpočet nákladových faktorov a ukazovateľov ich spotreby každého zdroja. Toto číslo spotreby sa vynásobí nákladmi na jednotku výkonu práce. V dôsledku toho dostaneme množstvo spotreby konkrétneho diela konkrétnym produktom. Súčet spotreby produktu všetkých prác je jeho nákladová cena. Tieto výpočty tvoria 3. etapu praktickej aplikácie metodiky ABC.

Podotýkam, že prezentácia podniku ako súboru pracovných operácií otvára široké možnosti na zlepšenie jeho fungovania, čo umožňuje posúdenie kvalityčinnosti v oblastiach ako investície, osobné účtovníctvo, personálny manažment a pod.

Firemná stratégia zahŕňa súbor cieľov, ktoré chce organizácia dosiahnuť. Ciele organizácie sa dosahujú výkonom jej práce. Budovanie pracovného modelu, určenie ich vzťahov a podmienok vykonávania poskytuje rekonfiguráciu podnikového procesu podniku na implementáciu podnikovej stratégie. ABC v konečnom dôsledku zvyšuje konkurencieschopnosť podniku tým, že poskytuje dostupné a prevádzkové informácie manažérom na všetkých úrovniach organizácie.

Ešte väčší efekt pri optimalizácii nákladov možno dosiahnuť použitím ABC v kombinácii s inou technikou, a to - koncepcia nákladového účtovníctva životný cyklus(Náklady životného cyklu - LCC).

Tento prístup bol prvýkrát aplikovaný v rámci vládnych projektov v obrannom priemysle. Náklady na celý životný cyklus produktu, od návrhu až po odchod do dôchodku, boli najdôležitejším ukazovateľom pre vládne agentúry, pretože projekt bol financovaný na základe celkových nákladov na zmluvu alebo program, a nie na základe nákladov na konkrétny produkt. . Nové výrobné technológie vyvolali presun metód LCC do súkromného sektora. Tento prechod má tri hlavné dôvody: prudké zníženie životného cyklu produktov; zvýšenie nákladov na prípravu a uvedenie do výroby; takmer úplná definícia finančných ukazovateľov (nákladov a príjmov) v štádiu návrhu.

Technologický pokrok skrátil životný cyklus mnohých produktov. Napríklad v počítačová technológia doba výroby výrobkov sa stala porovnateľnou s dobou vývoja. Vysoká technická zložitosť produktov vedie k tomu, že až 90 % výrobných nákladov je presne určených vo fáze výskumu a vývoja. Najdôležitejší princíp konceptu nákladov na životný cyklus (LCC) teda možno definovať ako „predpovedanie a riadenie nákladov na výrobu produktu v štádiu návrhu“.

Úspešná práca v podmienkach globálnej konkurencie si vyžaduje nielen neustálu aktualizáciu sortimentu a kvality produktov, ale aj starostlivá analýzačinnosti podniku na zníženie nepotrebných alebo duplicitných funkcií (práce). Organizácia v snahe o dosiahnutie cieľov znižovania nákladov často prijíma politiku znižovania celkových nákladov. Takéto riešenie je najhoršie, pretože v rámci takejto politiky sa všetka práca znižuje bez ohľadu na jej užitočnosť. Všeobecné zníženie môže znížiť výkon nevyhnutných prác, čo povedie k zhoršeniu celkovej kvality a produktivity podniku. Pokles produktivity zase povedie k ďalšej vlne prepúšťania, čo opäť zníži efektivitu organizácie. Pokusy dostať sa z tohto začarovaného kruhu prinútia firmu zvýšiť náklady nad počiatočnú úroveň.

Metodológia ABC umožňuje podniku nielen znižovať náklady riadok po riadku, ale aj identifikovať nadmernú spotrebu zdrojov a prerozdeľovať ich s cieľom zvýšiť produktivitu.

Táto metóda teda má množstvo výhod:

1. Umožňuje vám podrobne analyzovať režijné náklady, ktoré má veľký význam pre manažérske účtovníctvo.

2. Metóda ABC umožňuje presnejšie určiť náklady na nevyužitú kapacitu pre periodický odpis do výkazu ziskov a strát. Jednotkové náklady odhadnuté pomocou tejto metódy sú najlepšie finančné ohodnotenie spotrebované zdroje, keďže berie do úvahy komplex alternatívne spôsoby identifikáciu väzieb medzi produktmi a využívaním zdrojov.

3. Metóda ABC umožňuje nepriamo posúdiť úroveň produktivity práce: odchýlku od množstva spotrebovaných zdrojov, a teda od uvoľnenia alebo porovnania skutočnej úrovne zdieľania nákladov s objemom, ktorý by mohol byť možný pri poskytovaní skutočných zdrojov.

4. Metóda ABC prináša nielen nové informácie o nákladoch, ale generuje aj množstvo nefinančných ukazovateľov, najmä merajúcich objem výroby a určujúcich výrobnú kapacitu podniku.

Na základe vyššie uvedeného poznamenávame zavedenie systému ABC do praxe ruských podnikov by poskytli spoľahlivú kalkuláciu nákladov na konkrétne produkty, čo výrazne zvýši objektivitu posudzovania rentability produktov. V konečnom dôsledku používanie ABC zvýši konkurencieschopnosť podniku, pretože poskytuje prístup k prevádzkovým informáciám na všetkých úrovniach.

Metóda nákladového účtovníctva podľa funkcie alebo metóda ABC (z anglického Activity Based Costing - ABC), ktorá je v podstate alternatívou k vlastnej metóde nákladového účtovníctva a kalkulácie, je efektívna pre podniky, ktoré sa vyznačujú vysokou úrovňou režijných nákladov. náklady.

Zásadným rozdielom medzi metódou ABC a ostatnými metódami nákladového účtovníctva a kalkulácie je poradie, v akom sa režijné náklady rozdeľujú.

Algoritmus jeho konštrukcie je nasledovný: 1) podnikanie organizácie je rozdelené na hlavné činnosti (funkcie, resp. operácie). Môžu to byť najmä: zadávanie objednávok na dodávku materiálu; obsluha hlavných technologických a pomocných zariadení; operácie na jeho opätovné nastavenie; kontrola kvality polotovarov a hotových výrobkov, ich preprava atď. Počet činností závisí od ich zložitosti: čím komplexnejšie je podnikanie organizácie, tým väčší počet funkcií bude pridelených.

Režijné náklady organizácie sú identifikované s identifikovanými činnosťami;

• 2) každému typu činnosti je priradený vlastný náklad, odhadnutý v príslušných merných jednotkách. Pritom sa riadia dvoma pravidlami: jednoduchosťou získavania údajov súvisiacich s nákladom; stupeň súladu meraní nákladov prostredníctvom nosiča nákladov s ich skutočnou hodnotou. Napríklad spracovanie objednávok na dodávku materiálu možno merať počtom zadaných objednávok; funkcia výmeny zariadení - počtom požadovaných výmen a pod.;
• 3) náklady na jednotku nosiča nákladov sa odhadujú vydelením sumy režijných nákladov pre každú funkciu (operáciu) kvantitatívnou hodnotou zodpovedajúceho nosiča nákladov;
• 4) určujú sa náklady na výrobu (prácu, služby). Na tento účel sa jednotkové náklady nosiča nákladov vynásobia ich počtom pre tie typy činností (funkcií), ktorých realizácia je potrebná na výrobu produktov (práce, služby).

Predmetom nákladového účtovníctva pri tejto metóde je teda samostatný druh činnosti (funkcia, prevádzka) a predmetom kalkulácie druh výrobku (práca, služba).

Metóda objednávky na objednávku na účely prideľovania režijných nákladov zohľadňuje správanie sa iba jedného ukazovateľa, pričom ignoruje vplyv iných faktorov na ne (ako je kontrola kvality a zmena zariadenia). Objednávkový spôsob je rýchlejší a jednoduchší a možno ho použiť len vtedy, keď je vplyv iných faktorov na režijné náklady organizácie nevýznamný. V opačnom prípade sú skreslenia značné a mala by sa použiť metóda ABC. Použitie metódy ABC vám umožní vziať viac efektívne riešenia v oblasti marketingová stratégia, ziskovosť produktu atď. Okrem toho je možné kontrolovať náklady vo fáze ich vzniku.

Na efektívne riadenie firmy potrebujú manažéri spoločnosti vedieť:

• 1) aké sú náklady na jednotlivé služby a ich súčasti (napríklad operácie preberania korešpondencie kuriérom, sledovanie pohybu tovaru v informačný systém, fakturácia atď.);
• 2) poskytovanie ktorých služieb je ziskovejšie;
• 3) ktorí klienti prinášajú spoločnosti minimálny zisk, ktorí sú stratoví atď.

Tieto a ďalšie informácie možno získať pomocou metódy ABC nákladového účtovníctva a kalkulácie. Umožňuje vám pochopiť, ako služby poskytované spoločnosťou, ako aj ňou obsluhovaní zákazníci ovplyvňujú objem činnosti a do akej miery rôzne druhyčinnosti spotrebúvajú zdroje. To zase prispieva k hospodáreniu nie tak samotnými nákladmi, ale činnosťami, ktoré tieto prostriedky spotrebúvajú.

Algoritmus na zostavenie metódy ABC je nasledujúci:

Etapa 1. Určenie hlavných a pomocných činností podniku.

Medzi hlavné činnosti patria operácie priamo súvisiace so službami zákazníkom. Náklady na vykonávanie hlavných činností sú určené povahou vykonávanej objednávky.

Doplnkovými činnosťami sa rozumejú také činnosti, ktoré priamo nesúvisia so zákazníkmi alebo produktmi, ale ktoré poskytujú potrebné podmienky pre bežnú existenciu hlavných činností (napríklad fungovanie personálneho oddelenia, oddelenia informačnej podpory a pod.).

Etapa 2. Rozdelenie činností medzi oddelenia.

Každému oddeleniu je pridelený kód a sú určené druhy činností, na ktorých sa to či ono oddelenie podieľa.

Etapa 3. Výber distribučnej základne pre každú nákladovú položku.

Pomocou neho sa náklady rozdeľujú medzi činnosti podniku.

Plat zamestnancov spoločnosti sa teda rozdeľuje medzi určité typyčinnosti v pomere k času, ktorý strávia. Niektoré druhy nákladov bez toho, aby boli rozdelené, úplne prenášajú svoju hodnotu na určitý druh činnosti.

Etapa 4. Rozdelenie nákladov oddelenia medzi činnosti.

Výpočty sa robia vo forme špeciálnych tabuliek. V prvom stĺpci tabuľky sú uvedené nákladové položky (napríklad platy zamestnancov, cestovné atď.), v druhom - zodpovedajúca výška nákladov za rok. Pre každý typ nákladov sa zobrazí percento ich priradenia k zodpovedajúcim typom činnosti a vypočítajú sa náklady na každý typ činnosti pre všetky oddelenia.

Fáza 5. Stanovenie nákladov na každý typ činnosti.

Na tento účel sa zosumarizujú údaje za všetky oddelenia získané v predchádzajúcej fáze.

Fáza 6. Rozdelenie nákladov na pomocné činnosti medzi hlavné činnosti a výpočet celkových nákladov na pomocné činnosti.

Výpočty sa vykonávajú vo forme špeciálnych tabuliek, ktorých riadky sú hlavnými typmi činností a ich nákladmi vypočítanými v predchádzajúcej fáze. V stĺpcoch tabuľky sú uvedené kódy pomocných činností. Ich náklady sa rozdeľujú medzi hlavné činnosti pomocou nákladových faktorov.

Etapa 7. Výpočet jednotkových nákladov nákladového dopravcu.

Na tento účel sa celkové náklady podľa činností vypočítané v kroku 6 vydelia počtom nosičov nákladov. Tie sú prevzaté z podnikových štatistík. V dôsledku toho sa tvoria jednotkové náklady každého nosiča nákladov, t. j. náklady na jednu operáciu.

Krok 8. Stanovte celkové náklady na hlavné činnosti súvisiace s konkrétnym produktom alebo konkrétnym klientom.

Na tento účel sa štatistika spoločnosti o počte nákladných dopravcov v závislosti od predmetu podnikania vynásobí jednotkovými nákladmi dopravcu.

Celkové náklady na rôzne činnosti sa určujú súčtom získaných výsledkov. Podobné výpočty sa vykonávajú vo všetkých oblastiach činnosti.

Etapa 9. Výpočet celkových nákladov na činnosť spoločnosti.

Pridajte „nepriraditeľné“ náklady k celkovým nákladom.

Metóda ABC teda prispieva jednak ku kontrole nad úrovňou výdavkov organizácie, ale aj k ďalším dobré vládnutie jej zisk.

Systém ABC možno podmienečne rozdeliť do dvoch oblastí:

• 1) riadenie nákladov;
• 2) riadenie zisku.

Prvý smer umožňuje manažérom efektívnejšie riadiť oddelenia alebo procesy. Pochopenie toho, ako je budovaná práca ich oddelení a aké faktory určujú množstvo tejto práce, vytvára nevyhnutné podmienky na elimináciu režijných nákladov, a teda znižovanie nákladov vo všeobecnosti.

V tomto prípade sú predmetom štúdia a hodnotenia jednotlivé prevádzky (vedľajšie činnosti), ktoré tvoria hlavné činnosti.

Metóda ABC umožňuje nielen analyzovať náklady podľa kategórií vedľajších činností, ale aj určiť, ktoré položky výdavkov a v akom pomere tvoria ich náklady.

Druhý smer sa v žiadnom prípade neobmedzuje len na cenu a cenu. Riadenie zisku spočíva skôr v dosiahnutí hlbšieho pochopenia toho, čo presne je jeho zdrojom:

• - aké produkty;
• - aký druh klientov;
• - aké geografické segmenty;
• -aké sú obchodné zóny;

a ako zmeniť obchodnú a trhovú stratégiu na zvýšenie zisku.

Metóda ABC umožňuje vyhodnotiť „príspevok“ každého klienta k formovaniu finále finančný výsledok. Veľký klient, ktorý posiela korešpondenciu často a vo veľkých množstvách, môže teda v skutočnosti priniesť len minimálny zisk, alebo sa dokonca ukázať ako nerentabilný, pretože vynaložené úsilie a prostriedky nie sú plne pokryté došlými platbami.