decentralizované ziskové centrá. Chyby pri budovaní finančnej štruktúry podnikov Tvorba nákladových stredísk, výnosov, ziskov a investícií

cena (Cena) je pridelená suma za nákup produktov, tovarov alebo služieb. Cena je zotrvačník trhového mechanizmu. Nízke ceny stimulovať spotrebu a znižovať produkciu. Vysoké ceny znížiť počet nákupov a stimulovať výrobu.

Cena za konverziu (Conversion Value) – Trhová hodnota konvertibilného cenného papiera vydelená počtom akcií, za ktoré ho možno vymeniť.

IPO cena, ponuková cena (IPO cena, Offering Price) - cena prvého umiestnenia akcií, ktorú určuje upisovateľ predtým, ako sa akcie začnú kótovať na burze. Keď sú akcie prvýkrát kótované, ich cena je určená skutočnou ponukou a dopytom a môže byť vyššia alebo nižšia ako počiatočná ponuková cena. Pozri upisovateľ.

Obstarávacia cena (Cost to Buy) – priame a nepriame náklady potrebné na nákup produktov, tovarov alebo služieb.

Zabezpečenie fixného príjmu (Bezpečnosť s fixnými nákladmi) - bezpečnosť, poskytujúce svojmu držiteľovi príjem vo forme úrokov alebo dividend v konštantnej hodnote počas celej doby jeho platnosti.

Príjmové centrum (Revenue Centre) - divízia spoločnosti; centrum finančnej zodpovednosti zodpovedné za vytváranie príjmov a potrebné zdroje a právomoci, ktoré ovplyvňujú zvýšenie výnosov v rámci ich jednotky.

Nákladové stredisko (Nákladové stredisko) - divízia spoločnosti; zodpovedné centrum finančnej zodpovednosti za efektívne využitie náklady a vlastniť potrebné zdroje a právomoci, ktoré ovplyvňujú znižovanie nákladov v rámci svojej jednotky. Pozrite si Centrum finančnej zodpovednosti.

Investičné centrum (Investičné centrum) - spoločnosť alebo divízia spoločnosti; centrum finančnej zodpovednosti zodpovedné za efektívne využívanie investícií a tvorbu zisku a disponujúce potrebnými zdrojmi a právomocami ovplyvňujúcimi ziskovosť a návratnosť investícií, zvyšovanie výnosov a znižovanie nákladov v rámci svojej jednotky. Pozri Centrum finančnej zodpovednosti, Profit Center.

ziskové centrum (Profit Center) - spoločnosť alebo divízia spoločnosti; centrum finančnej zodpovednosti, zodpovedné za tvorbu zisku a disponujúce potrebnými zdrojmi a právomocami, ktoré ovplyvňujú zvyšovanie príjmov a znižovanie výdavkov v rámci svojej jednotky. Pozrite si Centrum finančnej zodpovednosti.

Centrum finančnej zodpovednosti (Finančné centrum) - spoločnosť alebo divízia spoločnosti, ktorá je vo finančnej štruktúre rozdelená na samostatnú jednotku, ktorá je zodpovedná za implementáciu kľúčových ukazovateľov a má na to potrebné právomoci a zdroje. Strediská finančnej zodpovednosti sa delia na príjmové strediská, nákladové strediská, ziskové strediská a investičné strediská.

Cyklus peňažných tokov (Cash Flow Cycle) - časové obdobie, počas ktorého sa peniaze premenia na zásoby, zásoby sa premenia na pohľadávky a potom sa pohľadávky z dlhu premenia späť na hotovosť.

Cyklus pracovný kapitál (Working Capital Cycle) - transformácia pracovného kapitálu za obdobie na prílevy a odlevy Peniaze.

Cyklické výkyvy (Cyclical Variations) - vplyv na zmenu prevádzkových podmienok spôsobenú cyklikou podnikania na peňažné toky spoločnosti.

• O obchodnej škole. Kurzy a semináre o financiách pre ekonómov, manažérov

16.09.2019

Keď spoločnosť potrebuje manažérske poradenstvo? - Rozhovor s riaditeľkou Alf Business School Allou Uvarovou pre komunitu manažérov Executive.ru

11.03.2019

Seminár „Manažment nákladov. kalkulácia“ pre zamestnancov ekonomické riadenieŠtát vedecké centrum Ruská federácia FSUE "NAMI".

07.02.2019

Alpha Business School uskutočnila firemný seminár „Manažment pohľadávok“ pre zamestnancov distribučnej spoločnosti „Lit Trading“.

16.10.2018

Ako dopyt po podnikoch dištančné vzdelávanie a trendoch v obchodnom vzdelávaní, povedala Alla Uvarova, riaditeľka Alfa School of Business pre komunitu manažérov portálu Executive.ru.

28.06.2018

Seminár „Plánovanie a rozpočtovanie: osvedčené postupy na Fuel and Energy Complex Enterprises“ pre zástupcov finančných a ekonomických služieb spoločnosti Gazprom Corporation.

04.04.2018

Ryazan usporiadal seminár o finančná analýza pre ekonómov ryazanskej dizajnérskej kancelárie "Globus".

05.02.2018

Alpha Business School usporiadala seminár „Financie pre nefinančných spoločností“ pre riaditeľov pobočiek Roszheldorproject JSC.

8.1. Účtovníctvo správy budov zodpovednostnými strediskami

Rozdelenie nákladových stredísk a zodpovednostných stredísk je základom analýzy manažérske účtovníctvo v stavebnej firme. V závislosti od oblastí použitia existujú rôzne klasifikácie a názvy stredísk zodpovednosti. Zvážime existujúce prístupy ku konštrukcii manažérskeho účtovníctva zodpovednostnými centrami.

Pod centrum zodpovednosti Zvykom sa rozumie štrukturálna jednotka, ktorá vykonáva podnikateľskú činnosť, na čele s vedúcim (manažérom), ktorý má priamy vplyv na výsledky tejto činnosti a zodpovedá za ne.

Klasifikácia stredísk zodpovednosti vychádza z kritéria ekonomickej zodpovednosti manažérov, ktoré je určené šírkou im zverených právomocí. Základom pre vznik centier zodpovednosti je organizačná štruktúra vedenia stavebnej organizácie. V závislosti od rozsahu právomocí a zodpovedností manažéra sa rozlišujú nákladové strediská, príjmy, ziskové strediská. kapitálové investície a investície, kontrola a riadenie atď. (obr. 8.1).

Ryža. 8.1. Klasifikácia stredísk zodpovednosti

Zvážte centrá ekonomickej zodpovednosti v hlavných oblastiach činnosti. Začnime s nákladového strediska, ktorého vedúci má najnižšiu manažérske právomoci a nesie najmenšiu zodpovednosť za dosiahnuté výsledky.

Nákladové stredisko - ide o zodpovednostné stredisko, ktorého vedúci kontroluje náklady, ale nekontroluje zisky a iné ekonomické ukazovatele.

Nákladové stredisko sa môže zhodovať s organizačnou jednotkou (dielňou) alebo byť jej súčasťou ako oddelenie (sekcia). Niektoré obchodné jednotky môžu mať dve alebo viac nákladových stredísk. Základom pre alokáciu nákladových stredísk je jednota použitého zariadenia, vykonávaných operácií alebo funkcií. Účtovný systém v nákladovom stredisku je zameraný len na meranie a fixáciu nákladov na vstupe do zodpovedného strediska. Výsledky zodpovedného centra (objem vyrobených výrobkov, poskytnutých služieb, vykonaných prác) sa neberú do úvahy, najmä preto, že v mnohých prípadoch ich nie je možné merať, alebo to nie je potrebné.

Inými slovami, nákladové stredisko je štrukturálna jednotka, v ktorej môžete organizovať prídelový, plánovací a nákladový účtovník s cieľom monitorovať, kontrolovať a riadiť náklady na výrobné zdroje, ako aj vyhodnocovať ich využitie. Za výšku nákladov je zodpovedný vedúci strediska.

Mnohé stavebné organizácie robia chybu, keď posudzujú nákladové stredisko len podľa jeho schopnosti kontrolovať a znižovať náklady. Za ich kvalitu zodpovedá napríklad aj vedúci oddelenia obstarávania, ktorý je zodpovedný za výber dodávateľov a cenu materiálov. Manažéri robia správnu vec, keď hodnotia výkonnosť nákladového strediska podľa jeho príspevku k úspechu. stavebná organizácia(včasné plnenie zmlúv, dodržiavanie etických a ekonomických záväzkov spoločnosti, bezpečnosť zamestnancov).

Pri definovaní úloh nákladového strediska zvážte nasledovné:

Za každé stredisko by mal zodpovedať predák alebo vedúci oddelenia, ktorý bude pomáhať manažmentu organizácie pri plánovaní a kontrole nákladov;

Každé stredisko by malo spájať stavebné stroje a práce, ktorých náklady sú homogénneho charakteru. To uľahčuje určenie faktorov, ktoré ovplyvňujú výšku nákladov. toto centrum, a výber základu pre rozdelenie nákladov dopravcami nákladov. Keďže hlavným faktorom určujúcim výšku nákladov na výrobných miestach je využitie kapacity, najčastejšie sa volí ako základ pre rozloženie nákladov v strediskách. Zároveň sa na každom mieste výroby nakladá výrobná kapacita mala by byť čo najviac homogénna, čo si vyžaduje hlbšie členenie organizácie na nákladové strediská;

Všetky náklady by sa mali jednoducho účtovať nákladovým strediskám. S prehlbovaním členenia organizácie na nákladové strediská sa zvyšuje podiel nákladov, ktoré sú spoločné pre viaceré nákladové strediská, čo si vyžaduje ich rozdelenie.

Príjmové centrum je zodpovednostné stredisko, ktorého manažér je zodpovedný za tvorbu výnosov, nie však za náklady. Činnosť vedúcich takýchto oddelení v systéme riadenia nákladov sa hodnotí na základe prijatej tržby alebo výšky interných príjmov, takže úlohou účtovníctva v tomto prípade bude evidovať výsledky činnosti zodpovednostného strediska. na výstupe. To neznamená, že divízie nemajú výdavky, ale náklady na ich udržiavanie nie sú primerané výške príjmov, ktoré kontrolujú. Príjmové centrum sa zvyčajne tvorí v obchodných divíziách zodpovedných za tržby z predaja pre svoje divízie alebo dokonca trhové oblasti.

Manažéri príjmových stredísk, ako aj nákladové strediská môžu byť zodpovední za dosahovanie nefinančných cieľov, ako je zabezpečenie konkurencie na tých trhoch, kde má firma prvú alebo druhú predajnú pozíciu. Niektoré výnosové strediská kontrolujú ceny, zostavujú mix produktov a propagačné aktivity.

Keďže výkonnosť stavebnej organizácie môže byť určená iba ziskovými maržami, čo nie je cieľom manažérov nákladových a výnosových stredísk, ziskové a investičné strediská sa často nachádzajú v systémoch riadenia nákladov organizácií.

ziskové centrum - Ide o jednotku, ktorej vedúci zodpovedá za príjmy a výdavky svojej jednotky. O množstve spotrebovaných zdrojov a výške očakávaných výnosov rozhoduje manažér ziskového strediska. Kritériom hodnotenia činnosti takéhoto centra je výška dosiahnutého zisku. Účtovníctvo by preto malo poskytovať informácie o nákladoch nákladov na vstupe do strediska zodpovednosti, o nákladoch v ňom, ako aj o konečných výsledkoch činnosti jednotky na výstupe. Zisk zodpovedného strediska v systéme riadenia nákladov možno vypočítať rôznymi spôsobmi. Niekedy sú do kalkulácií zahrnuté iba priame náklady, inokedy sú zahrnuté nepriame náklady (úplne alebo čiastočne).

Ziskové centrum funguje podobne ako samostatný podnik. Rozdiel spočíva v tom, že úroveň investícií do strediska zodpovednosti kontroluje vedenie stavebných organizácií, a nie vedúci strediska. Ak má napríklad vedúci úseku mechanizácie stavebnej firmy právomoc rozhodovať o cenách za ním poskytované služby, propagácii týchto služieb, výbere dodávateľov náhradných dielov, pohonných hmôt, olejov, pneumatík a pod. táto lokalita môže byť hodnotená ako centrum, ktoré prišlo.

Príjmové a ziskové centrá sa líšia ako časť a celok. Manažéri ziskových stredísk (na rozdiel od manažérov nákladových stredísk) nemajú záujem znižovať kvalitu produktov, pretože sa tým zníži ich príjem, a teda aj zisk, ktorým sa meria ich efektivita. Účelom tohto centra je prijímať maximálny zisk prostredníctvom optimálnej kombinácie jeho definujúcich prvkov: objemu predaja, predajných cien, variabilných a fixných nákladov.

Manažéri ziskových centier, ako v predchádzajúcich prípadoch, môžu byť braní na zodpovednosť za dosiahnutie určitých cieľov. finančné výsledky(uspokojenie potrieb spotrebiteľov a pod.). Kontrolované výnosy nie sú obmedzené na výnosy z predaja, pokrývajú všetky prichádzajúce výnosy.

Štruktúra ziskových stredísk je zložitejšia ako príjmových stredísk. Ziskové strediská pozostávajú z niekoľkých stredísk zodpovednosti za náklady a jedného alebo viacerých príjmových stredísk. Tvoria sa v samostatných štruktúrnych celkoch, ktoré nemajú postavenie právnickej osoby, ale majú výrobný cyklus a cyklus predaja stavebných výrobkov alebo cyklus nákupu a predaja tovaru s právom stanoviť nákup a predaj. ceny v určitom rozmedzí.

Kapitálové investičné (investičné) centrá- podúseky organizácií v investičnom a stavebnom sektore, ktorých manažéri kontrolujú nielen náklady a príjmy svojich útvarov, ale aj efektívnosť využitia prostriedkov do nich vložených. Investičné centrum možno prirovnať k nezávislému podnikaniu, spravidla vyniká v stavebných organizáciách s vysokým stupňom decentralizácie.

Najväčšiu právomoc v riadení majú vedúci investičných centier (kapitálové investície): sú poverení právom rozhodovať o investíciách, teda rozdeľovať pridelené prostriedky na projekty. Tieto strediská pracujú s rozpočtom kapitálových investícií alebo plánom predpokladaných nákladov na obstaranie dlhodobého majetku a prostriedkov na financovanie týchto akvizícií (tabuľka 8.1).

Tabuľka 8.1

Charakteristika stredísk zodpovednosti

Podľa úloh a funkcií sa strediská ekonomickej zodpovednosti zvyčajne delia na hlavné, pomocné a súvisiace. Strediská hlavnej zodpovednosti vyrábajú stavebné výrobky, na výrobu ktorých sa vytvárajú konštrukčné celky, pomocné sú určené na výrobu výrobkov a služieb, ktoré zodpovedajú potrebám hlavnej výroby.

Vo vzťahu k výrobnému procesu existujú výroby a podávanie nákladových stredísk .

Komu výroby zahŕňajú dielne, sekcie, brigády, servisné oddelenia a manažérske služby, sklady, laboratóriá atď.

Stupeň podrobnosti nákladových stredísk v rôznych stavebných organizáciách závisí od cieľov a cieľov stanovených manažmentom pre manažéra kontroly nákladov prideleného do zodpovedného strediska. Miera zodpovednosti sa spravidla zvyšuje s veľkosťou nákladového strediska.

Centrá zodpovednosti sú vytvorené pre prehľadnejšiu organizáciu kontroly a regulácie nákladov ako riadiacej funkcie, poskytujúcej personalizovanú zodpovednosť za úroveň jednotlivých nákladov a výdavkov v organizácii. Podstatou tohto procesu je porovnávanie dosiahnuté výsledky s plánovaným (alebo s normami), analýzou príčin odchýlok, stanovením zodpovednosti za ne a prijatím potrebných opatrení.

Každé zodpovedné stredisko je súčasťou systému riadenia spoločnosti a má vstup a výstup. Vstupom sú suroviny, polotovary, mzdové náklady a rôzne služby. Zodpovedné centrum používa tieto zdroje na dokončenie pridelenej práce. Na výstupe strediska zodpovednosti - produkty (produkty a služby), ktoré idú do iného strediska zodpovednosti alebo sa predávajú na stranu - zákazníkom zvonku. Činnosť každého takéhoto centra je možné hodnotiť z hľadiska efektívnosti. Aj keď zdroje potrebné na výrobu produktov (práce, služby) majú z väčšej časti prírodno-materiálnu podobu, sú prezentované v peňažnom vyjadrení pre riadenie riadenia, aby sa spojili fyzicky odlišné prvky. Peňažným rozmerom zdrojov je ich cena. Okrem informácií o nákladoch sa používajú neúčtovné informácie o otázkach, ako je fyzické množstvo použitých materiálov, ich kvalita, profesionálna úroveň pracovná sila.

Ak sa výstup zodpovednostného centra predá externým zákazníkom, výsledok sa meria ako výnos. Tovar alebo služby prevedené na iné strediská zodpovednosti organizácie sa merajú buď v peňažnom vyjadrení (napríklad ako hodnota prevedeného tovaru alebo služieb), alebo v nepeňažnom vyjadrení (počet produktov).

V domácom hospodárstve sú zastúpené najmä stavebné organizácie nákladové alebo výnosové strediská, v najlepší prípad- ziskové centrá, investičné centrá sú extrémne zriedkavé.

V praxi manažérskeho účtovníctva sa široko používa pojem „centrum finančnej zodpovednosti“ (CFD). Toto je konštrukčná jednotka, ktorá nesie zodpovednosť pre finančné výsledky. Pridelenie centrálneho federálneho okruhu je prvým krokom k vytvoreniu rozpočtového systému. Typy centier finančnej zodpovednosti sú podobné typom centier ekonomickej zodpovednosti:

Investičné centrum má právo spravovať pracovný a neprevádzkový kapitál, vrátane uskutočňovania investícií;

Ziskové stredisko je zodpovedné za výšku zisku;

Stredisko hraničných príjmov je zodpovedné za rozdiel medzi príjmami a variabilnými nákladmi;

Stredisko príjmov (výnosov) zodpovedá za príjmy, ktoré organizácii prináša pri jej činnosti;

Nákladové stredisko je zodpovedné len za vzniknuté náklady.

Zodpovednostné centrá je možné zoskupiť aj podľa iných kritérií, napríklad podľa úrovne riadenia: korporátne, vnútropodnikové štrukturálne divízie.

Podľa princípu efektívnosti bude optimálnym riešením to, ktoré vám umožní dosiahnuť maximálny výsledok s určitou úrovňou investícií. Hlavná úloha Centrá zodpovednosti – minimalizovať investície potrebné na dosiahnutie daného výsledku.

Finančné ukazovatele nestačia na hodnotenie výkonnosti nákladového strediska. Tento prístup môže viesť k úspore nákladov znížením kvality produktu. Preto pri formovaní štruktúry stavebnej organizácie len ako súboru nákladových stredísk je potrebné zabezpečiť dodatočnú kontrolu kvality vyrábaných stavebných výrobkov v systéme riadenia nákladov.

Pre zabezpečenie kontrolovateľnosti výšky nákladov je dôležité plánovať a brať do úvahy len tie náklady strediska, ktoré môže jeho vedúci efektívne ovplyvniť. Zdieľanie zodpovednosti je možné. Napríklad náklady na materiály závisia nielen od ich množstva (za to zodpovedá vedúci výrobného oddelenia), ale aj od ceny (zodpovednosť nesie pracovník dodávateľského oddelenia). Ak sa zistia odchýlky skutočných nákladov od plánovaných, zodpovednosť by mala byť personifikovaná, pretože osoba, ktorá nie je oprávnená tieto náklady kontrolovať, nemôže byť zodpovedná za ich výšku.

Z ekonomických dôvodov môžu byť centrá zodpovednosti formované ako samonosné a analytické. Analytický strediská nie sú ekonomicky izolované - nie sú prepojené so systémom vnútropodnikového účtovníctva. Poskytujú analytické účtovníctvo a podrobne rozpisujú zodpovednosť za jednotlivé náklady. Samonosné centrá vykonávajú kontrolu, zodpovedajú za náklady a majú záujem na ich znižovaní. Pre samonosné zodpovednostné strediská nevedú samostatnú analytickú evidenciu, ale využívajú informácie o nákladových strediskách.

Uskutočniteľnosť konkrétneho typu nákladov je určená ľuďmi zapojenými do procesu riadenia. Zodpovedné stredisko je štrukturálnym prvkom stavebnej organizácie, jej ekonomického subjektu, v rámci ktorého manažér zodpovedá za vynaložené náklady. Manažér rozhoduje o tom, ako klasifikovať náklady, ako podrobne uviesť, kde sa vyskytujú a ako ich prepojiť s centrami zodpovednosti.

Riadenie nákladov strediska zodpovednosti možno považovať za spôsob vnútropodnikového podnikania, keďže ich princípy sú podobné:

Súlad s technickými a technologickými vlastnosťami konkrétneho stavebného odvetvia;

Zabezpečenie nezávislosti štrukturálnych pododdielov delegovaním práv a zodpovedností za vznik nákladov, tvorbu príjmov, využívanie investičných zdrojov (udelenie im štatútu centier zodpovednosti určitého typu);

Personifikácia všetkých prvkov systému vnútropodnikového podnikania (stanovenie kontrolovaných nákladových položiek a výnosov);

Výber schválených a odhadovaných ukazovateľov atď.;

Organizácia činností štruktúrnych jednotiek na základe plánov;

Porovnanie všetkých nákladov vynaložených centrom s dosiahnutými výsledkami;

konzistentnosť;

Súlad informačnej podpory s potrebami manažmentu (regulačný rámec, relevantný tok dokumentov, adekvátne softvérové ​​produkty a ich technická podpora).

Vo väčšine organizácií existuje rozdelenie zodpovednosti medzi manažérov za plnenie úloh v celková štruktúra zvládanie. Takéto rozdelenie má často hierarchickú štruktúru, v ktorej sa podmienene rozlišujú tri úrovne:

1. Nižší level. Manažér tejto úrovne je zodpovedný za operatívne rozhodnutia o vývoji, koordinácii a realizácii výrobného (pracovného) plánu svojej jednotky. V tejto súvislosti sa odporúča generovať správy, aby ste manažérom poskytli informácie o operatívnom riadení, počnúc od nižšej úrovne zodpovednosti, kde môžete priamo ovplyvňovať výsledky práce.

Plánovanie na nižšej úrovni je spojené so získavaním veľmi podrobných informácií súvisiacich s aktuálny moment. Prijaté rozhodnutia sú krátkodobé, týkajú sa pohľadávok a záväzkov, miezd, plnenia harmonogramu práce (plánu), identifikácie a analýzy odchýlok skutočných výsledkov od plánovaných.

2. Priemerná úroveň. Tu sa zvažujú otázky efektívneho využívania zdrojov na dosiahnutie lepších výsledkov, rozhodujú sa o obstarávaní, umiestnení (skladovaní) zásob surovín, materiálov a hotové výrobky tržieb (podľa výsledkov analýzy) a prognózou cash flow.

3. Najvyššia úroveň. Centrá zodpovednosti sú zamerané na strategické plánovanie, zahŕňajúce prijímanie rozhodnutí o organizácii ako celku v dlhodobom horizonte a určovanie smeru jej rozvoja. Prijímajú sa rozhodnutia týkajúce sa investícií do určitých projektov, vstupu na nové trhy (rozvoj potenciálnych trhov), prognózovania a tvorby rozpočtu.

Prevádzkové informácie určené pre centrá zodpovednosti rôznych úrovní by sa nemali duplikovať. Pre každé stredisko sú stanovené ciele a zámery, vrátane účtovných. Je potrebné uviesť, aké informácie, s akou frekvenciou, kde a kým sa majú prenášať. Práca by mala byť zameraná na vyhľadávanie potrebných informácií a ich poskytovanie osobám s rozhodovacou právomocou, keď ich potrebujú, a vo forme, ktorá ich robí vhodnými na praktické využitie.

Na základe ekonomických úvah a možnosti vymedzenia zodpovednosti je možné primerane popísať každé stredisko zodpovednosti.

Manažérske účtovníctvo strediskom zodpovednosti umožňuje:

Zjednodušiť postup vedenia syntetického a analytického účtovníctva zhromažďovaním informácií o účtoch odchýlok;

Vytvárať podmienky pre tvorbu reportingu o potrebách;

Zvýšte platnosť prijatých manažérske rozhodnutia.

Problém štrukturálne odborov v stavebnej organizácii zvyčajne spočíva vo výbere ukazovateľov, ktoré najlepšie charakterizujú činnosť odboru, ako aj pri hodnotení plnenia plánovaných cieľov a dodržiavania stanovených noriem a štandardov pre tieto ukazovatele.

Predchádzajúce

Mislavský A.V. vedúci oddelenia návrhu účtovných systémov Katedry manažérskych technológií a návrhu účtovných systémov CJSC ACG RBS
Dvojitý zápis #10 - 04.10.2005

Vytvorenie finančnej štruktúry podniku, konkrétne alokácia centier finančnej zodpovednosti (CFR), je prvým krokom k vytvoreniu systému rozpočtovania. Každá divízia spoločnosti prispieva ku konečnému finančnému výsledku spoločnosti (vo forme získania príjmu alebo vynaloženia nákladov) a musí byť zodpovedná za svoje činy: plánovať, podávať správy o výsledkoch. Proces zostavovania rozpočtu je postavený na delegovaní zodpovednosti.

Výhody prechodu na CFD manažment sú zrejmé. Zdieľaním zodpovednosti medzi oddeleniami, určujeme, kto je za čo v podniku skutočne zodpovedný, dostávame možnosť vyhodnocovať výsledky a rýchlo koordinovať činnosť oddelení, vytvárať kompetentný systém motivácie zamestnancov na plnenie úloh. Pozornosť vedúceho oddelenia sa sústreďuje na výkon jemu zvereného strediska, zvyšuje sa efektívnosť a opodstatnenosť manažérskeho rozhodovania. Vrcholový manažment, naopak, uvoľňuje čas na strategické úlohy.

Strediská sú rôzne.

Na základe chápania rozpočtovania ako technológie riadenia a rozpočtov ako nástroja riadenia bude podnik v tomto prípade objektom riadenia.

Obchodný podnik ako predmet riadenia v najjednoduchšej verzii možno považovať za súbor bežných činností (tvorba a predaj výrobkov, prác alebo služieb) a investícií. Bežnú činnosť charakterizujú výdavky (nákup surovín alebo hotových výrobkov, výroba, predajné náklady) a príjmy (výnosy) z predaja výrobkov, prác alebo služieb. Rozdiel medzi bežnými príjmami a nákladmi je definovaný ako zisk (alebo strata) z bežnej činnosti.

Zodpovednosť za tržby v obchodnej spoločnosti je zvyčajne zverená obchodnému oddeleniu (obchodné resp obchodný dom). Náklady znášajú všetky oddelenia, ale vo väčšej miere zásobovacie (nákupné) oddelenie, výrobné oddelenia, sklady. Zisk je vo väčšine prípadov určený pre celý podnik a o jeho použití rozhoduje manažment spoločnosti.

Činnosť podniku ako objektu riadenia teda možno rozložiť na samostatné procesy: obstarávanie, výroba, marketing, investície. Štrukturálne jednotky, ktoré riadia tieto procesy, možno teda považovať za centrá zodpovednosti za ich implementáciu.

Na základe vyššie uvedených funkcií definujeme štyri hlavné (1) typy centier zodpovednosti:

• príjmové stredisko;
• nákladové stredisko;
• ziskové centrum;
• investičné centrum.

V praxi existuje oveľa viac typov centier zodpovednosti (napríklad centrá marginálneho príjmu zodpovedné za marginálny zisk alebo centrá rizikového kapitálu zodpovedné za inovatívna činnosť spoločnosti).

Zvážte hlavné typy CFD podrobnejšie

Revenue Center - štrukturálna jednotka zodpovedná za predajnú činnosť spoločnosti. Jeho efektívnosť je daná maximalizáciou príjmov spoločnosti v rámci zdrojov vyčlenených na tieto účely. Môže vyvstať otázka, či divízia zodpovedná za predaj je nákladovým strediskom predaja produktov (reklamné kampane, mzda manažéri predaja atď.)? Samozrejme je možné obchodné oddelenie definovať ako nákladové stredisko, ale vzhľadom na ich nepatrný podiel v porovnaní s výškou výnosov (ktoré sú príjmom celého podniku) ho budeme stále nazývať výnosovým strediskom. Nástroje na správu rozpočtu pre tohto typu Centrálny federálny okruh je reprezentovaný Rozpočtom predaja a Odhadovanými nákladmi na predaj (účel, štruktúra týchto dokumentov a postup práce s nimi bude diskutovaný v budúcich publikáciách).

Nákladové stredisko - štrukturálna jednotka zodpovedná za vykonanie určitého množstva práce (výrobnej úlohy) v rámci zdrojov vyčlenených na tieto účely. Väčšina divízií spoločnosti spravidla patrí do tohto typu CFD. Predovšetkým výroba (predajne hlavného a pomocného priemyslu, servisné jednotky). Nákladové stredisko môže mať zároveň aj príjem (napríklad výnos z predaja divízia dopravy služby), ale ak je ich hodnota zanedbateľná a poskytovanie týchto služieb nie je hlavným predmetom podnikania spoločnosti, CFD sa definuje ako nákladové stredisko. Nástroje na riadenie rozpočtu pre tento typ CFD sú rozpočet výroby (výrobný program) a rozpočet nákladov (alebo odhad nákladov). Ako druh nákladových stredísk možno rozlíšiť obstarávacie strediská a riadiace nákladové strediská.

• Stredisko obstarávania je akýmsi nákladovým strediskom, je zodpovedné za včasné a úplné zásobovanie podniku potrebnými materiálnymi zdrojmi v rámci limitov pridelených na tento účel. Medzi takéto centrá zodpovednosti patria napríklad oddelenia zásobovania. Nástroje na riadenie rozpočtu pre tento typ CFD sú rozpočet obstarávania (môže zahŕňať náklady na dopravu) a odhad nákladov.
• Nákladové stredisko riadenia je akýmsi nákladovým strediskom, zodpovedá za kvalitný výkon riadiacich funkcií. Tento typ zahŕňa riadiaci aparát spoločnosti vo väčšine prípadov bez členenia na štrukturálne zložky (oddelenia, oddelenia). Nástrojom správy rozpočtu pre tento typ CFD je Odhad nákladov na správu.

Zisk stredisko - štrukturálna jednotka (alebo podnik ako celok) zodpovedná za finančný výsledok bežnej činnosti. Vo väčšine prípadov nesie zodpovednosť za aktuálny zisk (alebo stratu) vedenie spoločnosti. V niektorých prípadoch môžu byť v rámci spoločnosti alokované ziskové strediská zodpovedné za finančný výsledok pre akýkoľvek typ činnosti. Ziskové stredisko môže obsahovať strediská s nižším príjmom a nákladové strediská. Nástrojom na správu rozpočtu pre tento typ CFD (nepočítajúc rozpočty predaja, nákupov a nákladov) je rozpočet príjmov a výdavkov (BDR).

Investičné centrum - štrukturálna jednotka (alebo spoločnosť ako celok) zodpovedná za efektívnosť investičných aktivít. Tradičnou mylnou predstavou je definícia jednotky zapojenej do plánovania a kontroly investičných aktivít (napríklad investičného manažmentu) ako investičného centra. Faktom je, že konečné rozhodnutia investičného charakteru robí manažment spoločnosti a nesie za ne plnú zodpovednosť. Nástrojom na riadenie rozpočtu pre tento typ CFD je investičný rozpočet, ako aj prognózovaný zostatok (alebo súvahový rozpočet). V meradle celého podniku sa spravidla centrum investícií zhoduje s centrom zisku a v tomto prípade je centrum zodpovednosti definované ako centrum zisku a investícií.

Typ CFD teda určuje práva a povinnosti štrukturálnej jednotky za úlohy, ktoré sú jej pridelené. finančné ukazovatele, ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou finančný výsledok spoločnosti ako celku.

Súbor vzájomne prepojených a podriadených centier zodpovednosti predstavuje finančnú štruktúru podniku, ktorá vychádza z organizačnej a funkčnej štruktúry, no nie vždy sa s ňou zhoduje. Ako jeden CFD je možné definovať viacero divízií spoločnosti (napr. služby riadiaceho aparátu možno definovať ako nákladové stredisko na čele s vedúcim spoločnosti), súčasne možno identifikovať viacero CFD v rámci jedného štrukturálneho jednotka (napríklad v rámci obchodného domu môže byť pridelené samostatné príjmové stredisko veľkoobchodný predaj a príjmové stredisko zahraničná ekonomická aktivita). Pri vyčleňovaní centra finančnej zodpovednosti je potrebné brať do úvahy možnosť jednoznačnej definície zoznamu produktov, prác alebo služieb poskytovaných externým zákazníkom alebo interným štrukturálnym divíziám. Centrum finančnej zodpovednosti sa vyznačuje finančnou nezávislosťou, to znamená, že jeho vedúci by mal byť schopný určiť a riadiť finančný výsledok CFD. Činnosť centra zodpovednosti je plánovaná a kontrolovaná prostredníctvom systému kľúčových ukazovateľov.

"Kľúčový" ústup

Účelom tohto článku nie je úplný popis systému kľúčových ukazovateľov výkonnosti CFD, preto ich len stručne zadefinujeme.

Kľúčovými ukazovateľmi pre príjmové stredisko sú objem tržieb, hotovostné príjmy, stav pohľadávok, objem nákladov spojených s predajom výrobkov, na vlastnú údržbu a pod.

Kľúčovými ukazovateľmi nákladového strediska sú objem vykonanej práce (výrobné úlohy), ukazovatele kvality za výkon, hodnota a štruktúra nákladov na výkon výrobkov a ich nákladovosť, ukazovatele efektívnosti použitia výrobných prostriedkov a pracovné zdroje atď.

Činnosť ziskového strediska je hodnotená všetkými uvedenými ukazovateľmi, ako aj ukazovateľmi finančných a ekonomická efektívnosť bežné činnosti: ziskovosť, štruktúra pracovného kapitálu, rentabilita aktív atď.

Ukazovatele ťažiska zisku a investícií okrem uvedených zahŕňajú aj ukazovatele efektívnosti investičnej činnosti (doba návratnosti, ROI) a finančnej situácie podniku ako celku (ako sú koeficienty finančnej nezávislosti a stability, atď.).

Systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti Centrálneho federálneho okruhu slúži ako základ pre zostavenie rozpočtového modelu. Niektoré z nich môžu byť zahrnuté priamo do formulárov rozpočtu (napríklad cieľ príjmov), niektoré priamo nesúvisia s rozpočtovými ukazovateľmi (napríklad ziskovosť). Pri použití rozpočtovania zhora nadol slúžia ukazovatele výkonnosti aj ako základ pre tvorbu rozpočtových cieľov. V každom prípade pri definovaní kľúčových ukazovateľov výkonnosti treba brať do úvahy, že musia mať číselnú hodnotu, musia byť jednoznačné a musia byť obsiahnuté v účtovných systémoch.

Krok za krokom

Vráťme sa k téme centier finančnej zodpovednosti, definujme hlavné etapy tvorby finančnej štruktúry.

Najprv je potrebné určiť centrum investícií, teda jednotku zodpovednú za efektívne využitie zisku získaného v rámci bežných činností. V praxi sa vo väčšine prípadov za centrum investícií určuje samotný podnik ako celok, pretože iba jeho manažment určuje investičnú politiku, štruktúru a výšku fixných aktív a kontroluje finančný stav spoločnosti ako celku. Zodpovednosť za činnosť podniku zahŕňa kontrolu bežných činností, preto sa toto stredisko najčastejšie definuje ako stredisko zisku a investícií.

Ziskové a investičné centrum zahŕňa špecializované výnosové a nákladové strediská. Ak existujú štrukturálne divízie zodpovedné za finančný výsledok za určité typy podnikanie (napr. výrobné podniky, ktoré sú zaradené do holdingu, majú oddelené odbytové trhy, vlastných dodávateľov, samostatne určujú cenovú politiku, ale nerozhodujú o investovaní zisku získaného ako výsledok bežnej činnosti), spolu s príjmovými strediskami a nákladovými strediskami tvoria ziskové strediská . Ziskové strediská môžu vznikať nielen na základe samostatného štruktúrneho celku, ale aj ako súčasť viacerých štruktúrnych celkov rôznych divízií spoločnosti, ktoré sú v rámci rovnakého technologického alebo produktového reťazca. Ďalej, ako súčasť takéhoto ziskového strediska, sa rozlišujú jeho podriadené príjmové strediská a nákladové strediská. Následné prideľovanie centier závisí od zložitosti Organizačná štruktúra a potreba delegovania právomocí (napríklad nákladové strediská s nižšou štruktúrou možno identifikovať ako súčasť nákladového strediska). Príklad takejto štruktúry je znázornený na obr. jeden.

Ryža. 1 Komplexná štruktúra CFD

Buduje sa tak hierarchia centier finančnej zodpovednosti, ktorá určuje finančnú štruktúru podniku. Vytvorený súbor zodpovednostných stredísk a ich hierarchia je stanovená interným regulačným dokumentom - "Predpisy o finančnej štruktúre spoločnosti", ktorý obsahuje popis typov CFD, ich zloženie a hierarchiu, právomoci manažérov, postup pre výpočet (plánovanie a účtovníctvo) finančnej výkonnosti na základe aplikácie kľúčových ukazovateľov systému. Tento dokument vypracuje a schvaľuje finančný riaditeľ (alebo divízia, ktorá je mu podriadená). CEO(prezident) spoločnosti. Vedúci štrukturálnych odborov sú oprávnení podávať návrhy na zmeny a doplnky tohto dokumentu.

V súhrne možno konštatovať, že sme uvažovali iba o jednej z viacerých zložiek technológie riadenia rozpočtu – riadení prostredníctvom centier finančnej zodpovednosti. Ďalšími dôležitými zložkami sú: systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti Centrálneho federálneho okruhu, rozpočtový model (zloženie a vzťah ukazovateľov rozpočtových foriem), rozpočtové predpisy, metóda plán-skutočnosť a faktorová analýza plnenie rozpočtu a iné. Podrobne ich popíšeme v budúcich číslach časopisu.

Investičné stredisko je také zodpovednostné stredisko, ktorého výsledky sú determinované mierou návratnosti investícií do aktív zaradených do jeho sektora zodpovednosti, obsadených v jeho ekonomická aktivita. Investičné centrum v komplexe kontroluje investície, aktíva a pasíva, príjmy a výdavky. Môže to byť rozdelenie najvyšší stupeň štruktúrna organizácia, napríklad subjekt(príslusná organizácia), majúci vlastný samostatný majetok, nesúci plnú zodpovednosť za výsledky svojej hospodárskej činnosti. Môže ísť o veľké rozdelenie organizácie plný cyklus hospodársku činnosť alebo veľmi významnú časť cyklu, s oddelenou zodpovednosťou za svoje aktíva a pasíva (majetok), evidované v samostatnej súvahe s autonómnym systémom účtovníctva a manažérskeho účtovníctva.
Investičné centrum kontroluje nielen bežné náklady, ale aj určitú časť investícií do dlhodobého majetku a iného majetku. Má isté finančné zdroje- pracovný a investičný, kontroluje pohyb finančných prostriedkov. Informácie o výsledkoch investičného centra sú zhrnuté vo formulároch finančné výkazníctvo s výrazne rozšírenou analytickou diferenciáciou kľúčových ukazovateľov a článkov, ktorá umožňuje špecifikovať zodpovednosť a robiť potrebné manažérske rozhodnutia.
Požiadavky na investičné centrá sa v zásade veľmi úzko zhodujú s požiadavkami na jednotlivé spoločnosti pôsobiace na trhu ako samostatné právnické osoby.
Investičné centrá (investičné centrá) schvaľujú vysoko diverzifikované organizácie, ktoré majú decentralizované riadenie, zriadené na tento účel samostatné útvary s väčšími právomocami a zodpovednosťou za majetok a príjmy (zisk) organizácie.
Investičné strediská možno považovať za nákladové aj ziskové strediská. Rovnaké plánovacie a účtovné a analytické nástroje alebo ich kombinácie sú pre ne rovnako aplikovateľné ako pre organizáciu ako celok. Okrem toho sú to centrá zodpovednosti za používanie majetku a za investície do majetku.
Predtým centrála manažment veľkej decentralizovanej organizácie, úlohou je zhodnotiť a porovnať výkonnosť jej hlavných oddelení alebo obchodných segmentov, ktoré sú považované za centrá investícií. Zisk takéhoto centra je potrebné prepojiť s majetkom, ktorým disponuje.
Stredisko s väčším počtom aktív bude môcť získať väčší absolútny zisk ako stredisko s relatívne malým majetkom. Preto absolútne hodnoty zisky a hodnoty majetku sú neprijateľné pre porovnávacie hodnotenie činnosti investičných centier. Na tento účel použite špeciálny ukazovateľ - návratnosť aktív.
Návratnosť aktív v všeobecný pohľad vypočítané podľa vzorca - výška zisku sa vydelí hodnotou aktív:
RA \u003d P / A, kde P - zisk; A - aktíva.
Pre oceňovanie v konkrétnych investičných centrách je tento vzorec vylepšený aplikáciou rôznych ukazovateľov hodnoty majetku a výšky zisku. Formy ukazovateľov aktív používané na výpočet ich ukazovateľov rentability sú znázornené na obr. 25.


Vo všetkých prípadoch sa používa priemerná hodnota aktív za dané obdobie, čo vyvoláva otázku, akú hodnotu (počiatočnú alebo zostatkovú) akceptovať aktíva na výpočet ich rentability. Existuje veľa argumentov pre a proti každej možnosti hodnotenia. Sú prezentované v odbornej literatúre. Výber prijateľnej možnosti hodnotenia zostáva na najvyššej riadiaci personál organizácií.
Ukazovateľ zisku vo vzorci pre rentabilitu aktív sa berie vo forme prevádzkového alebo hrubého zisku (medzného príjmu). Na vyhladenie tendencií zvyšovať ukazovateľ ziskovosti „za každú cenu“ aj na úkor všeobecných záujmov organizácie (odkladanie kapitálových investícií, znižovanie nákupov a zásob na úkor kvality a rytmu) je ukazovateľ zostatkového zisku použité. Ten predstavuje výšku zisku investičného centra, ktorá presahuje normatívnu minimálnu návratnosť aktív schválenú vedením organizácie. Vypočíta sa pomocou nasledujúceho vzorca:
Zvyšková prevádzka
- (Aktíva x RA štandard).
zisk zisk
Tento ukazovateľ nie je bez nedostatkov. Nie vždy poskytuje adekvátne hodnotenie činnosti manažérov investičných centier.
Modifikácia ukazovateľa rentability aktív sa používa vtedy, keď klasický ukazovateľ neposkytuje dostatočné výsledky pre investičné centrum. Vzorec na výpočet návratnosti aktív môže byť napísaný v rozšírenej forme:
RA \u003d P / A \u003d (P / B) x (B / A), kde B je čistý príjem z predaja.
Zdá sa, že daný vzorec je nesprávne, keďže z matematického hľadiska je možné číslo B zmenšiť. Ale s ekonomickým
Z technického hľadiska dostávame súčin dvoch kvalitatívne odlišných faktorov: rentability predaja (P/V) a obratu aktív (V/A). Každý z nich môže slúžiť na vyhodnotenie činnosti investičného centra. Napríklad japončina obchodné spoločnosti priložiť väčšiu hodnotu rentabilita tržieb ako rentabilita aktív. Firmy s veľkými investíciami do budov a zariadení naopak preferujú mieru obrátkovosti aktív.
Dobre funguje súbor hodnotiacich ukazovateľov pozostávajúci z ukazovateľov rentability aktív, tržieb a obratu aktív. Existuje však problém podriadenosti odhadovaných ukazovateľov alebo výpočtu jedného integrálneho ukazovateľa z týchto troch.
Plánovanie v investičných strediskách je založené na metóde konsolidácie odhadov a rozpočtov všetkých zodpovednostných stredísk, ktoré sú zriadené a pôsobia v rámci tohto investičného strediska. Konsolidované investičné rozpočty sa zostavujú na základe sčítania odhadov a rozpočtov všetkých zodpovedností alebo štrukturálnych odborov. V tabuľkách rôzne rozpočty obsahuje ukazovatele: celkom za centrum investície; podľa oddelení (centrá zodpovednosti) alebo len podľa kľúčových oddelení (centrá) (obr. 26).
Zodpovedné strediská okrem plánovaných rozpočtov pripravujú proforma výkazy ziskov a strát, peňažné toky, proforma súvahy a úverové plány.
Prognostický výkaz ziskov a strát sa zostavuje na základe výkazov za predchádzajúce účtovné obdobie. Údaje o skutočných príjmoch sú upravené o faktor rastu predaja; údaje o skutočných nákladoch by sa mali upraviť o faktor rastu predaja, berúc do úvahy plánované úspory v rozpočte výrobných nákladov; upravujú sa aj fixné administratívne a obchodné náklady.
Približný postup tvorby prognózy výkazu ziskov a strát je uvedený v tabuľke. 17.
Predbežná súvaha je forma finančného rozpočtu, ktorá charakterizuje očakávané zmeny majetkového stavu investičného strediska. Porovnanie s účtovnou súvahou umožňuje identifikovať odchýlky od prognózy a pochopiť ich príčinu – či už v dôsledku nepresnosti prognózy, resp. výrazná zmena majetkový stav

výroba výrobkov, práce, služby nákup materiálu a predaj tovaru
výrobné náklady zásoby hotových výrobkov a tovaru zásoby materiálu dlhy a záväzky cash flow
krátkodobé zisky a straty finančné investície získavanie dlhodobých pôžičiek (úverov) a náklady na ich obsluhu získavanie vlastného kapitálu a vyplácanie dividend
obstaranie a vyradenie dlhodobého majetku obstaranie a vyradenie nehmotného majetku odpisy finančné investície kapitálové investície

Tabuľka 17
Výkaz ziskov a strát (predpoveď), tisíc rubľov Ukazovatele Za predchádzajúci rok Faktor rastu tržieb Ukazovatele prepočítané faktorom rastu tržieb Úprava podľa nákladového rozpočtu Ukazovateľ prognózy Dodatočné úpravy 1. Čistý príjem 5000 1,15 5750 - 5750 hraničný príjem) 2400 2760 2960 4. Správne náklady 700 1,617 5. Výdavky na predaj 400 1,15 460 +10 470 6. Ostatné príjmy 100 1,15 115 - 115 7. Ostatné výdavky 120 1,15 138 15,123 8. Prevádzkový zisk 1280 1472 144e3 02 02 daň 9.0 Nerozdelený zisk 600 742 807
Poznámka. Nerozdelený zisk sa prevedie do prognózovanej súvahy.
v dôsledku nesprávnych výpočtov v práci vedenia tohto investičného centra.
Prognóza súvahy používa rovnaké predpoklady ako prognóza výkazu ziskov a strát. Suma nerozdeleného zisku sa prenáša priamo z proforma výkazu ziskov a strát a zvyšuje sa tento článok rovnováhu. Dlhodobý majetok a ostatný neobežný majetok sa zriaďuje podľa rozpočtov na obstaranie a vyradenie dlhodobého majetku a nehmotného majetku, zásob materiálu a hotových výrobkov - podľa obstarávacích a inventárnych rozpočtov, pohľadávky a záväzky - podľa rozpočtu dlhov a záväzkov. záväzky. V opačnom prípade pri absencii údajov z príslušných rozpočtov sú položky prognózovanej bilancie určené tempom rastu tržieb. V prípade rozdielu medzi výškami aktív a pasív prognózovaného zostatku sa zvyšovaním tvoria dodatočné zdroje overený kapitál, dlhodobé a krátkodobé pôžičky (a pôžičky), čo je základom pre prediktívny úverový plán.
Tabuľka 18
Predpovedaná súvaha, tisíc rubľov Súvahové položky Domov
roka podľa súvahy Tempo rastu tržieb Predpokladaná hodnota Úpravy podľa tematických rozpočtov Ku koncu prognózovaného roku Majetok: Dlhodobý majetok 4200 1,15 4830 4830 Nehmotný majetok 300 1,15 345 345 Ostatný dlhodobý majetok 100 100 150 Zásob. 2010 2010 Hotové výrobky a tovar 1350 1,15 1550 1550 Nedokončená výroba 1200 1,15 1380 1380 Dlžníci 1650 1,15 1900 1900 Hotovosť 150 1,15 07 0 0 0 0 0 dlh 0 0 bil 17 bil.
Súvahové položky Domov
roka podľa súvahy Miera rastu tržieb Odhadovaná hodnota Úpravy na základe údajov tematického rozpočtu Ku koncu prognózovaného roka Záväzky 1950 1,15 2240 2240 Krátkodobé úvery 500 500 488 988 Záväzky spolu 3050 3340 384500 Kapitál: Schválené imanie 4500 4500 Dodatočný kapitál 1300 1300 1300 Nerozdelený zisk 1850 1850 807 2657 Celkový kapitál 7650 7650 8457
Poznámka. Predpokladaný nárast krátkodobých úverov by nemal byť nižší ako 488 tisíc rubľov, čo by sa malo zohľadniť v plánovanom úverovom pláne.
Výkaz prognózy peňažných tokov
Tabuľka 19 Ukazovatele Množstvo, tisíc rubľov. Odkiaľ údaje pochádzajú 1. Prílev hotovosti 2495 Pro forma výkaz ziskov a strát (OPL) 1.1. Prevádzkový zisk 1717 » 1.2. rast splatné účty 290 Predpovedaný zostatok (BOP) 1.3. Krátkodobé pôžičky 488 » 2. Odliv hotovosti 2475 2.1. Pre rast zásob 640 PB 2.2. Za zvýšenie pohľadávok 250 PB 2.3. Na výplatu dividend 480 OPB

Na začiatku tejto kapitoly sme poznamenali, že rozpočtovanie zisku úzko súvisí s riadením prevádzky podniku. Existujú tieto hlavné metódy kontroly: 1) vypracovanie jasných opisov zásad a postupov, ktoré slúžia na riadenie činností firmy; 2) pravidelné úpravy plánov na poskytovanie spätnej väzby.

Pri druhom spôsobe zohráva ziskový rozpočet úlohu kritéria hodnotenia a prípadne úpravy manažérskych alebo organizačných činností.

Ako organizácie rastú a stávajú sa zložitejšími, efektívna koordinácia a riadenie sa pre lídrov stáva čoraz ťažším. Mnoho spoločností tento problém vyriešilo decentralizáciou. Decentralizovaná firma je v skutočnosti kombináciou poloautonómnych ekonomických jednotiek, z ktorých každá je ziskovým centrom. Tento spôsob riadenia organizácií priťahuje čoraz väčšiu pozornosť veľkých nadnárodné korporácie tak v USA, ako aj v iných krajinách (najmä vďaka úspechu, ktorý mnohé americké firmy dosiahli prechodom na decentralizovanú štruktúru). Manažéri podriadených jednotiek, ktoré sú pobočkami materskej spoločnosti alebo samostatných korporácií, majú právo plánovať svoje aktivity na predaj produktov, stanovovať ceny svojich produktov, určovať personálne obsadenie a.materiálové náklady, vybrať dodávateľov interne aj externe, ako aj marketingové a distribučné kanály. Manažér podriadeného hospodárskeho celku má plnú právomoc prijímať akékoľvek krátkodobé rozhodnutia a je za ne zodpovedný. Inými slovami, manažéri pobočiek konajú, ako keby ich pobočky boli nezávislými korporáciami, aj keď v skutočnosti nemusia byť. Vrcholový manažment materskej spoločnosti zostáva zodpovedný za stanovenie dlhodobých politík, najmä v oblasti kapitálových investícií, organizovanie, likvidáciu a zlučovanie decentralizovaných obchodných jednotiek, ako aj výber vedúcich týchto jednotiek a hodnotenie ich výkonnosti. Čo sa týka posledného bodu, medzi vrcholovým manažmentom je tendencia považovať zisk za hlavné kritérium úspechu vedúcich oddelení. V konečnom dôsledku je to zisk, ktorý je hlavným ukazovateľom prosperity firmy. Niekedy však vrcholoví manažéri zistia, že použitie zisku ako meradla vnútornej kontroly je zložitejšie a kontroverznejšie ako stanovenie takéhoto kritéria pre spoločnosť ako celok.

Zisk pobočky

V decentralizovanej firme, kde je manažérska právomoc delegovaná na vedúcich oddelení, ktoré môžu byť organizované ako samostatné korporácie, je potrebné stanoviť ukazovateľ zisku, ktorý bude slúžiť na hodnotenie práce manažmentu oddelení a kontrolu jeho rozhodnutí. Údaj o zisku by mal vylúčiť všetky faktory, ktoré manažéri pobočky nemôžu ovplyvniť. To znamená, že musí byť nezávislý nielen od rozhodnutí prichádzajúcich zhora, ale aj od kvality práce tých oddelení, s ktorými daný odbor interaguje.

Týmto ukazovateľom je riadený zisk pobočiek, čo je zisk zostávajúci z prijatých príjmov pobočky (resp dcérska spoločnosť), mínus všetky variabilné náklady pobočky, ako sú náklady na predaný tovar a náklady na správu a predaj, ako aj všetky režijné náklady, ktoré riadia manažéri pobočiek.

Rozdelenie nákladov. Mnohé typy zariadení a služieb môžu byť zdieľané medzi dvoma alebo viacerými oddeleniami spoločnosti (to zahŕňa napr.

“ na administratívny a údržbársky personál, výskumné jednotky a zariadenia). A čo viac, jedno oddelenie ich môže využiť viac všeobecné služby a zariadení ako iné, ale rozsah takéhoto použitia nemusí nevyhnutne závisieť od jeho rozsahu práce. To komplikuje problém rozdeľovania takýchto nákladov medzi rôzne prevádzkové jednotky.

Transakcie medzi oddeleniami. Je veľmi pravdepodobné, že jedna pobočka bude interagovať s druhou, vymieňať si tovar, polotovary a/alebo prijímať a poskytovať služby. Ak sú pre takéto aktivity zavedené trhové ceny, potom je problém pomerne jednoduchý, ale ak takéto ceny neexistujú, musí sa zaviesť systém interných výmenných cien. Keďže nákupné odvetvie nemôže ovplyvniť efektívnosť výroby takýchto tovarov a služieb (pre ktoré neexistuje trhové ceny, ktorý by umožnil objektívne posúdiť ceny dodávateľa), hodnotenie činnosti nákupnej pobočky by nemalo byť ovplyvnené efektívnosťou činnosti dodávateľskej pobočky1.

Hodnotenie riadiacich činností

Po stanovení riadeného zisku odvetvia je potrebné vyriešiť problém hodnotenia kvality hospodárenia tohto odvetvia. Aké kritérium by sa malo dodržiavať pri riešení takéhoto problému? Porovnávanie absolútneho zisku v dolároch nemá zmysel, ak sa oddelenia líšia veľkosťou, typom produktu, podmienkami na trhu a vybavením.

Možno by ste mali použiť ukazovateľ, ako je zisk na investovaný kapitál(návratnosť investície - ROI), no jeho aplikácia je tiež náročná. Problém transferového oceňovania sme už spomenuli, takže pri použití tohto ukazovateľa existujú minimálne tri ďalšie problémy.

1. Rozdiely v odpisovej základni. Pri zrýchlenom odpisovaní v počiatočnom období prevádzky majetku bude návratnosť investovaného kapitálu podhodnotená a v konečnom období nadhodnotená. Po úplnom odpísaní majetku tento nevyžaduje odpisy a vďaka tomu rastie návratnosť vloženého kapitálu. Prenájom nehnuteľnosti tiež zvyšuje návratnosť investície znížením kapitálových investícií.

2. Relatívna rizikovosť investícií. Pri posudzovaní návratnosti investovaného kapitálu sa neberie do úvahy skutočnosť, že niektoré investície môžu byť rizikovejšie ako iné. Ak je pri niektorých investíciách rovnako pravdepodobné, že prinesú očakávaný výnos, potom by tie rizikovejšie mali priniesť vyšší výnos. To však nie vždy charakterizuje činnosť vrcholového manažmentu.

3. Vplyv frekvencie hodnotenia. Zvyčajne sa hodnotenie vykonáva raz ročne, ale návratnosť veľkých kapitálových investícií často trvá oveľa dlhšie. Napríklad 4 roky nemusia stačiť na vytvorenie nového produktu a jeho úspešné uvedenie na medzinárodný trh. Počas tejto doby bude návratnosť investovaného kapitálu chýbať alebo bude veľmi nízka. Hodnotenie výkonnosti vedúcich pracovníkov na základe výkonnosti za krátke časové obdobia ich môže viesť k tomu, že sa zamerajú na krátkodobé zisky a zanedbávajú dlhodobé výhody firmy. Americkým lídrom sa napríklad často vyčíta ich odhodlanie ku krátkodobým ziskom. Naproti tomu japonskí manažéri majú tendenciu zameriavať sa na dosahovanie dlhodobých cieľov, čo je uľahčené celoživotným zamestnaním podnikového manažmentu a dôrazom na zlepšenie produktivity.

Ďalším spôsobom hodnotenia manažérskych aktivít je porovnanie získaných a plánovaných výsledkov. Rozpočet je predsa obchodovateľný dokument a ciele a zámery v ňom uvedené sú dohodnuté s manažérmi a ich vedúcimi. Nevýhodou tohto prístupu je jeho zameranie na dosiahnutie

„Bližšie podrobnosti o otázkach transferového oceňovania sú uvedené v prílohe 16A o krátkodobých cieľoch, hoci hodnotenie môže byť potrebné založiť na dlhodobých výsledkoch.

Hodnotenie činnosti oddelení. V mnohých ohľadoch je úloha hodnotenia výkonnosti oddelení v rámci oddelení rovnako zložitá ako úloha hodnotenia výkonnosti oddelení v rámci firmy. Najčastejším a najzložitejším v oboch prípadoch je problém správneho rozdelenia fixných režijných nákladov. To, čo sa jednému lídrovi zdá spravodlivé a správne, sa inému tak nemusí zdať.

Závery týkajúce sa decentralizovaného riadenia. Skutočnosť, že v diskusii o decentralizovanom riadení sa objavilo viac otázok ako odpovedí, je spôsobená samotnou povahou problému. Zrejme ešte nebolo úplne vyvinuté uspokojivé riešenie. univerzálna metóda hodnotenie riadiacich činností. Je možné, že sa takáto metóda vôbec neobjaví. V mnohých prípadoch je správnejšie uvažovať nie o celkovom zisku, ale hodnotiť efektivitu, ktorá spočíva v minimalizácii nákladov. Samozrejme, je veľmi dôležité, aby minimalizácia nákladov zvyšovala zisky, alebo ich aspoň neznižovala.