"Konkurenčné benchmarking a spoločné porovnávanie sú vynikajúce metódy na zlepšenie obchodných procesov a zvýšenie efektivity."

„Sociálne médiá ako LinkedIn, Facebook a Twitter ovplyvňujú obchodné procesy po celom svete. Sú obzvlášť užitočné pri vývoji nových spôsobov kolaboratívneho porovnávania.“

Krátka recenzia

Benchmarking je proces porovnávania vlastnej výkonnosti s najlepšími spoločnosťami na trhu a v odvetví a následná implementácia zmien na dosiahnutie a udržanie konkurencieschopnosti. Benchmarking môže byť kolaboratívne alebo konkurenčné. Rôzne formy sociálnych médií začínajú ovplyvňovať mnohé obchodné procesy. V tomto zmysle nie je benchmarking výnimkou.

Naša odborná správa skúma podstatu benchmarkingu a vysvetľuje jeho hlavné pojmy a proces implementácie. Sú prezentované rôzne metódy benchmarkingu a vysvetlené ciele a výhody každého z nich. Ukázalo sa, že sociálne médiá zásadne menia spôsob, akým sa benchmarking vykonáva. Zvyšujú efektívnosť benchmarkingu a uľahčujú jeho implementáciu. Sociálne médiá transformujú proces benchmarkingu z projektovo orientovaného na nepretržitý.

Na príklade spoločnosti Nokia je uvedené praktické pochopenie používania sociálnych médií na porovnávanie.

Úvod

Benchmarking sa začal používať ako obchodná prax v 80. rokoch minulého storočia a postupne si ho osvojili spoločnosti po celom svete. Nedávna štúdia po prvýkrát identifikovala benchmarking ako najobľúbenejší manažérsky nástroj (pozri Rigby & Bilodeau, 2009). Táto prax je čiastočne reakciou na nedávny hospodársky pokles, ktorý zameral pozornosť spoločností na zlepšenie efektívnosti obchodných procesov a konkurencieschopnosti produktov. Zručné používanie benchmarkingu môže vyriešiť oba tieto problémy.

V priebehu rokov, keď spoločnosti vyvinuli svoje vlastné metódy benchmarkingu a obchodní analytici zverejnili jeho teoretický základ, prešlo chápanie toho, čo predstavuje benchmarking a ako ho najlepšie vykonávať, určitými zmenami. IN všeobecný prehľad Benchmarking je systematická metóda identifikácie najvyšších štandardov produktov, služieb a procesov porovnávaním takýchto produktov, služieb a procesov v rôznych spoločnostiach. Najdôležitejšou súčasťou benchmarkingu je navyše využitie získaných informácií ako návod na konanie alebo inými slovami na implementáciu zmien a zlepšení s cieľom dosiahnuť tie najvyššie štandardy, ktoré sa zvyčajne nazývajú osvedčené postupy.

Dnes sociálne médiá menia spôsob, akým sa robí benchmarking. Spoločnostiam poskytujú nové komunikačné nástroje. Tým sa znižuje potreba cestovať za prácou v teréne, keďže veľkú časť tejto práce je teraz možné vykonávať online. Výsledkom je, že benchmarking je lacnejší. To na druhej strane umožňuje spoločnostiam znížiť hraničnú hodnotu pre vzájomné porovnávanie a premení benchmarking z jednorazovej udalosti na nepretržitý iteračný proces.

História benchmarkingu

Systematické používanie benchmarkingu v praxi sa začalo v 80. rokoch 20. storočia. Xerox je často označovaný za priekopníka v tejto oblasti. Tvárou v tvár zahraničnému konkurentovi, ktorý bol v mnohých smeroch lepší, sa vedúci pracovníci Xeroxu rozhodli preskúmať zdroje tejto konkurenčnej výhody, aby ich mohli kopírovať alebo dokonca prekonať. Úloha bola rozdelená do samostatných častí s cieľom nájsť odpoveď na nasledujúce otázky:

1. Ktorá spoločnosť je najlepšia z hľadiska produktov, služieb a procesov?
2. Ako sa táto spoločnosť stala tak úspešnou?

Výzvou bolo jednoducho nájsť to najlepšie a poučiť sa z ich skúseností. Dnes sú tieto dve otázky naďalej základom benchmarkingu.

V ďalších rokoch začali podobné metódy práce využívať aj ďalšie spoločnosti, rozšírili rozsah benchmarkingu a spresnili jeho metodiku. Rozšírenie okruhu skúmanej problematiky znamenalo, že začali hľadať vyspelé metódy práce nielen medzi konkurentmi, ale aj v iných firmách vo vlastnom alebo dokonca v inom odvetví. IN V poslednej dobe zmeny sa dotkli najmä hľadania odpovedí na druhú z vyššie uvedených základných benchmarkingových otázok. Činnosti a metódy práce však pozorujte a popisujte najlepších konkurentov- To nie je všetko. Samostatným, svojim spôsobom zložitým problémom je implementácia zmien v organizácii.

Benchmarking nezostal bokom od ostatných vtedajších trendov v oblasti manažmentu. Koncept bol vyvinutý v 80. rokoch integrované riadenie kvality (Total Quality Management, TQM), ktorý si v nasledujúcom desaťročí získal obrovskú popularitu. Princípy benchmarkingu dokonale zapadajú do konceptu TQM, pričom niektorí odborníci dokonca považujú benchmarking za nástroj potrebný na dosiahnutie TQM. V každom prípade je to zameranie na vysoká kvalita na úrovni celej organizácie sú jej obchodné procesy, služby a produkty základom konceptu TQM aj benchmarkingu. TQM a benchmarking sú súčasťou firemnej kultúry neustáleho zlepšovania, zapojenia zamestnancov a zamerania sa na zákazníka.

Vo všeobecnosti sú kľúčové myšlienky benchmarkingu nasledovné:

1. Identifikácia najlepších organizácií vo svojej triede
2. Potvrdenie potrebné informácie pomocou vhodných metód zberu informácií na sebahodnotenie
3. Pracovať na sebazdokonaľovaní prostredníctvom implementácie zmien zameraných na dosiahnutie a prekročenie stanovených štandardov

V tejto prednáške predstavíme rôzne metódy benchmarkingu a vysvetlíme účel a výhody každého z nich. Nakoniec sa podelíme o naše skúsenosti a poznatky získané v priebehu rokov prostredníctvom mnohých projektov benchmarkingu.

Čo sa porovnáva v procese benchmarkingu

Metóda benchmarkingu nie je obmedzená na obchodné procesy alebo produkty. V skutočnosti spoločnosti v priebehu rokov preukázali veľkú kreativitu pri výbere obchodných prvkov, ktoré sa berú do úvahy pri porovnávaní.

Je dôležité mať na pamäti, že úspešné porovnávanie si vyžaduje identifikáciu základných príčin vysokého výkonu. Ak je užitočné začať so zberom všeobecné informácie o tom, čo robia iné spoločnosti, konečným cieľom je zistiť, ako fungujú. Pojem „implementačný nástroj“ v benchmarkingu označuje hlavné faktory, ktoré podniku umožňujú dosiahnuť vysokú efektivitu, napríklad v oblasti výroby produktov, obchodných procesov alebo využívania zdrojov.

Produkty a služby

Jedným z bežných a prirodzených východiskových bodov je plne sa sústrediť na produkty spoločnosti a porovnávať produkt, službu alebo celú ponuku konkurencie. Produktový benchmarking zlepšuje celkové pochopenie vlastnej konkurenčnej pozície na trhu a môže sa vo veľkej miere opierať o sekundárny výskum. Pre spoločnosti poskytujúce služby je ťažšie porovnávať ich s ponukami konkurentov, pretože účinnosť služieb sa nedá tak ľahko merať ako pri fyzických produktoch. Úspešné porovnávanie služieb si preto často vyžaduje veľký počet rozhovorov a terénnych štúdií.

Finančné ukazovatele

Porovnávanie čistého výkonu nie vždy rieši základné otázky konkurencieschopnosti. Pomáha však kvantifikovať možné úspechy a stanoviť si ciele. Okrem toho benchmarking finančnej efektívnosti sa často dá urobiť s relatívne nízkymi nákladmi pomocou verejne dostupných informácií.

Obchodné procesy

Benchmarking je často zameraný na obchodné procesy kvôli samotnej štruktúre a efektívnosti tejto metódy. Obchodné procesy majú veľký význam, pretože odrážajú možnosti spoločnosti a sú tak veľmi blízke základným nástrojom na realizáciu konkurencieschopnosti. Často sa ukazuje, že dve spoločnosti mali prístup k rovnakým zdrojom a zákazníckej základni, ale jedna z nich organizovala svoje obchodné procesy efektívnejšie a poskytovala vyššiu kvalitu pri nižších nákladoch.

Zhromažďovanie informácií o procesoch konkurentov však nie je ľahká úloha a môže si vyžadovať významný primárny výskum. Pri vykonávaní benchmarkingu obchodných procesov sú konkurenti samozrejmou, ale nie jedinou možnosťou porovnávania. Dobré výsledky možno často dosiahnuť využívaním informačných zdrojov v rámci celého hodnotového reťazca konkurenta, vrátane dodávateľov a distribútorov. Okrem toho výsledky benchmarkingu od spoločností v iných odvetviach môžu poskytnúť cenné informácie.

Stratégie

Aby bolo efektívne strategické rozhodnutia je potrebná znalosť stratégií konkurentov. Rovnako ako v prípade procesov však môže byť ťažké dosiahnuť strategickú analýzu. Značné množstvo informácií o stratégii spoločnosti možno získať z verejných zdrojov, ale mnohé aspekty stratégie nie sú nikdy verejne zverejnené. Napriek tomu je stále možné vykonávať úspešný benchmarking stratégií na základe výsledkov primárneho výskumu a analýzy podnikovej stratégie pomocou abduktívneho uvažovania.

Funkcie, skupiny a organizácie

Benchmarking je navrhnutý tak, aby odhalil nielen to, čo robia iné spoločnosti, ale aj to, ako sa im to darí. Preto je štúdium štruktúry a organizácie práce vo firme jednou z častých tém pri vykonávaní benchmarkingu. Môžeme hovoriť o akomkoľvek aspekte organizácie práce spoločnosti: schválené funkcie alebo vytvorené skupiny, divízie a obchodné jednotky, počet zamestnancov v nich pracujúcich atď. Súčasťou benchmarkingu organizácie môže byť aj zostavovanie charakteristík pre jednotlivcov.

Novým spoľahlivým zdrojom informácií pre tento typ benchmarkingu sa stalo používanie sociálnych médií, ako sú profesionálne sieťové webové stránky. Táto metóda vám umožňuje znížiť náklady na návštevu špecialistov a drahý primárny výskum a s relatívne malým úsilím môžete objaviť veľké množstvo cenných informácií.

Základné pojmy benchmarkingu

Vzhľadom na široký rozsah benchmarkingu je užitočné ďalej pochopiť spôsoby jeho implementácie a zvýraznenia Rôzne druhy a subdisciplíny, ktoré tvoria porovnávanie benchmarkov. Benchmarking je vo všeobecnosti definovaný ako proces porovnávania vlastnej organizácie s najlepšími spoločnosťami na trhu alebo v odvetví a následná implementácia zmien za účelom dosiahnutia a udržania konkurencieschopnosti. Tento prístup zdôrazňuje prítomnosť dvoch odlišných fáz v benchmarkingu. Ak je v prvej fáze práca zameraná hlavne na získavanie informácií, potom druhá je spojená s implementáciou zmien a je preto nemenej dôležitá.

Učenie sa od iných spoločností sa považuje za skutočné len vtedy, ak vedie k zlepšeniu výkonu. Treba poznamenať, že je to druhá fáza, ktorá je zvyčajne základom rozhodnutia vykonať benchmarking. Hoci teoreticky proces zhromažďovania informácií a porovnávania predchádza manažmentu zmien, v skutočnosti sa spoločnosť, ktorá začína s benchmarkingom, už rozhodla zmeniť a rozvíjať firemnú kultúru neustáleho zlepšovania. Preto je benchmarking jednoducho prejavom iniciatívy na urýchlenie obchodných procesov, zlepšenie ich kvality a efektívnosti.

Ďalším významným aspektom benchmarkingu je jeho postupný vývoj do kontinuálneho procesu. Hoci benchmarking prebieha vo forme individuálnych projektov, tieto projekty na seba nadväzujú a poskytujú spoločnosti nepretržitý proces učenia sa a sebazdokonaľovania. Tento fenomén sa len zrýchlil s príchodom sociálnych médií, čo výrazne znížilo náklady a čas na vykonávanie každého benchmarkingového cyklu.

Partneri na porovnávanie

Spoločnosti, ktoré sa organizácia rozhodne porovnávať so sebou samým, sa často nazývajú partneri pre benchmarking. Organizácie sa môžu porovnávať so širokým spektrom spoločností. Hoci typickou skupinou takýchto spoločností sú konkurenti, často je rovnako užitočné zvážiť organizácie v inom odvetví alebo iné spoločnosti pôsobiace v rámci rovnakého hodnotového reťazca. Najdôležitejšie je, že benchmarkingoví partneri sú vo svojich aktivitách veľmi efektívni alebo najefektívnejší.

Pretože porovnávanie s konkurenciou zahŕňa mnoho otázok, ako je získavanie zdrojov, právne a etické hľadiská, benchmarking sa vo všeobecnosti delí na dve odlišné oblasti: konkurenčný a kolaboratívny benchmarking.

Konkurenčný benchmarking

Konkurenčné benchmarking zahŕňa porovnávanie vlastnej organizácie s jej konkurentmi a zvyčajne si vyžaduje vykonanie nezávislého výskumu alebo konkurenčného spravodajstva, a teda analýzu relatívneho konkurenčného a strategického postavenia. Benchmarking konkurenčných produktov možno považovať aj za konkurenčný benchmarking. Ukazuje sa, že je spravidla menej náročný a vo veľkej miere sa vykonáva na základe verejne dostupných informácií.

Kolaboratívne benchmarking

Dodatočné klasifikácie benchmarkingu berú do úvahy oblasti benchmarkingu a partnerov benchmarkingu. Nasledujúca všeobecne akceptovaná klasifikácia je často citovaná v benchmarkingovej literatúre (podrobnejšiu analýzu pozri napr. Anand - Kotali, 2008).

Interný benchmarking

Zahŕňa benchmarking vlastných obchodných jednotiek a pobočiek, ktoré môžu byť umiestnené na rôznych miestach. Umožňuje jednoduchý prístup k informáciám vrátane dôverných údajov a tiež vyžaduje menej času a zdrojov ako iné typy porovnávania. Je jedným z najviac jednoduché tvary benchmarking, keďže väčšina spoločností zavádza podobné funkcie vo svojich obchodných jednotkách. Hlavnou úlohou v tomto prípade je určiť interné výkonové štandardy organizácie. To vedie k zdieľaniu osvedčených postupov v celej spoločnosti. Ako nevýhodu treba poznamenať, že ak sa získané výsledky následne nepoužijú ako základ pre externý benchmarking, potom spoločnosti využívajúce tento typ benchmarkingové organizácie sa často príliš zameriavajú na svoje interné obchodné procesy.

Konkurenčný benchmarking

Konkurenčný benchmarking sa používa na porovnanie vlastnej spoločnosti s jej priamymi konkurentmi a porovnanie ich príslušných pozícií na trhu. Cieľom je porovnať spoločnosti, ktoré pôsobia na rovnakých trhoch a ponúkajú konkurenčné produkty, služby alebo pracovné postupy. Na jednoduchosť získavania informácií tu možno počítať len vtedy, ak určité podmienky. Konkurenti sa môžu zapojiť do konkurenčnej kontrarozviedky, čím si skomplikujú vyhľadávanie údajov o svojej činnosti. Konkurenčné spravodajstvo zahŕňa použitie rôznych metód na získanie potrebných informácií.

Funkčný benchmarking (v rámci jedného odvetvia)

Všeobecné porovnávanie (akékoľvek odvetvie)

Všeobecný benchmarking má za cieľ študovať najviac efektívne procesy akejkoľvek spoločnosti. Hoci tento typ benchmarkingu možno použiť na porovnanie odlišných organizácií, musí identifikovať porovnateľné postupy a funkcie. Táto metóda môže byť niekedy náročná na implementáciu, pretože všeobecný benchmarking si vyžaduje rozsiahlu koncepčnú analýzu celého procesu benchmarkingu a dôkladné pochopenie postupov v iných sektoroch ekonomiky.

Všeobecné benchmarking je špeciálny prípad, pretože ide o jednu z mála foriem benchmarkingu, ktorá je zrozumiteľná a užitočná pre najlepšie spoločnosti vo svojej triede. Typickým problémom pri vykonávaní benchmarkingu je asymetria porovnávaných spoločností. Ak sa organizácia s nedostatočnou výkonnosťou má čo učiť od spoločností s lepšími výsledkami, odkiaľ by sa potom mali tí najlepší v tomto odvetví zobrať? Všeobecné benchmarking poskytuje riešenie tohto problému tým, že umožňuje spoločnostiam učiť sa z príkladov v iných odvetviach a od širšej škály partnerov pre benchmarking.

Tabuľka 1. Ďalšie užitočné pojmy

Medzera na základe výsledkov benchmarkingu	Rozdiel medzi ukazovateľmi výkonnosti týchto dvoch spoločností. Označuje tiež merateľnú vodcovskú výhodu najlepšej organizácie vo svojej triede.
Najlepší tréning	Pracovné metódy, ktoré poskytli najlepšie výsledky. Najlepšie postupy sú výsledkom benchmarkingu a nakoniec sú prijaté na použitie v rámci organizácie.
Skupina spoločných záujmov	Komunita ľudí, ktorí majú spoločné záujmy v určitej oblasti a dohodli sa na výmene skúseností.
Ochrana klienta	Úloha pridelená jednému členovi benchmarkingového tímu. Táto osoba obhajuje klienta a upozorňuje tím na klientove obavy.
Implementačný nástroj	Obchodné procesy a postupy, ktoré uľahčujú implementáciu osvedčených postupov a pomáhajú využiť kľúčové faktory úspechu. Implementačné nástroje pomáhajú vysvetliť dôvody ukazovateľov výkonnosti identifikovaných počas benchmarkingu.
Konverzia	Radikálna reorganizácia obchodných procesov, organizačných štruktúr, systémov riadenia a hodnôt organizácie s cieľom maximalizovať efektivitu spoločnosti.

Benchmarkingový proces

Nižšie uvádzame vysvetlenie tradičného procesu benchmarkingu. Ako už bolo spomenuté, mnohé spoločnosti dnes vnímajú benchmarking ako nepretržitý proces. V praxi sa však benchmarking stále zvyčajne vykonáva vo forme individuálnych projektov. Preto nasledujúce vysvetlenia odhaľujú pracovný tok procesu benchmarkingu počas realizácie jedného takéhoto projektu. Vo všeobecnosti tento model projektu možno považovať za jednu iteráciu vykonanú v rámci série iterácií.

1. Identifikácia oblasti alebo témy (na základe stratégie)
2. Výber porovnávacej skupiny (so zmesou zástancov a skeptikov, zmesou odborníkov na rôzne témy a možno aj externou podporou)
3. Identifikácia už známych informácií a medzier v dostupných znalostiach
4. Výber typu benchmarkingu (spoločný alebo konkurenčný atď.)
5. Vyhľadávanie a výber partnerov pre porovnávanie (spoločnosti)
6. Príprava akčných plánov na doplnenie chýbajúcich informácií (metódy výskumu, spoločné návštevy lokality, sekundárny výskum, konkurenčné spravodajstvo a tak ďalej.)
7. Vyhľadávanie vedomostí a výmena informácií s partnermi (zamerajte sa na osvedčené postupy)
8. Analýza získaných výsledkov a príprava odporúčaní na zmeny
9. Riadenie implementácie odporúčaní a zmien
10. Monitorovanie pokroku

Obrázok 1. Proces porovnávania

Prvé štyri kroky procesu sa považujú za fázu plánovania. Týkajú sa identifikácie študijnej oblasti, typu benchmarkingu a benchmarkingových partnerov. Fáza analýzy zahŕňa vykonanie práce na mieste s cieľom nájsť vhodné spoločnosti a zhromaždiť o nich informácie. Pretože proces je svojou povahou všeobecný, prácu v tejto fáze možno vykonať buď v rámci kolaboratívneho alebo konkurenčného porovnávania. Pred prijatím rozhodnutí o zmenách alebo vylepšeniach je potrebné analyzovať prijaté informácie.

Aj keď popis procesu predstavuje tieto činnosti ako jeden krok, je jasné, že implementácia zmeny v organizácii zahŕňa veľa práce a zahŕňa mnoho vlastných procesov. V súčasnom kontexte sa predpokladá, že odporúčania získané z procesu benchmarkingu sa prenesú na použitie v procese implementácie alebo riadenia zmien. Tým je zaistené použitie nové informácie ako návod na akciu.

Sociálne médiá a benchmarking

Sociálne médiá začínajú čoraz viac prenikať do existujúcich obchodných procesov. V tomto zmysle nie je benchmarking výnimkou. Vzhľadom na svoje vlastné charakteristiky možno dokonca tvrdiť, že sociálne médiá budú mať významný vplyv na benchmarking. Tu sú niektoré z výhod s tým spojených.

• Kolaboratívne benchmarking je vo svojej podstate sociálna aktivita a sociálne médiá poskytujú mnoho nových a efektívnych spôsobov sociálnej interakcie.
• Sociálne médiá otvárajú cestu k novým dodatočným zdrojom informácií a kanálom zberu údajov.
• Benchmarking sa čoraz viac orientuje na obchodné procesy a sociálne médiá podporujú tento typ nepretržitej angažovanosti, ktorá sa líši od práce na individuálnych projektoch.

Pri zvažovaní diagramu procesu benchmarkingu uvedeného v predchádzajúcej kapitole je zrejmé, že nové nástroje poskytované sociálnymi médiami umožňujú efektívnejšie iniciovať a riešiť problémy, ktoré počas tohto procesu vznikajú. Čas potrebný na opakovanie procesu benchmarkingu sa skráti a benchmarking sa stáva viac kontinuálnou činnosťou a nie jednorazovou udalosťou.

Sociálne médiá podporujú najmä kolaboratívny benchmarking, ktorý sa opiera o aktívnu komunikáciu medzi partnermi benchmarkingu. Sociálne médiá umožňujú partnerom komunikovať takmer výlučne cez internet a eliminujú potrebu zamestnancov cestovať na služobné cesty na osobné stretnutia. Vzhľadom na to, že ide o jednu z najnákladnejších a časovo najnáročnejších častí procesu benchmarkingu, sociálne médiá majú v podstate významný pozitívny vplyv na výkonnosť benchmarkingu.

Existuje mnoho verejne dostupných nástrojov, ktoré možno použiť na uľahčenie skupinovej práce v rámci procesu benchmarkingu.

• linkedIn (www.linkedin.com) je široko používaná profesionálna sieťová služba, ktorá poskytuje aj nástroje pre skupiny a spoluprácu.
• twitter (

Svojho času spoločnosť Hewlett-Packard Corporation prehrávala so svojimi priamymi konkurentmi z Japonska. Tým posledným sa podarilo vyrábať nové produkty oveľa rýchlejšie a nemenej kvalitne. V záujme zachovania konkurencieschopnosti bolo rozhodnuté vykonať porovnávaciu štúdiu výskumu a vývoja v pobočkách a divíziách spoločnosti a identifikovať najviac efektívnymi spôsobmi urýchlenie výroby.

Interný benchmarking v Hewlett-Packard

Svojho času spoločnosť Hewlett-Packard Corporation prehrávala so svojimi priamymi konkurentmi z Japonska. Tým posledným sa podarilo vyrábať nové produkty oveľa rýchlejšie a nemenej kvalitne. V záujme zachovania konkurencieschopnosti bolo rozhodnuté vykonať benchmarkingovú štúdiu výskumu a vývoja v pobočkách a divíziách spoločnosti a identifikovať najefektívnejšie spôsoby zrýchlenia výroby.

Kritériom, podľa ktorého bola porovnávaná výkonnosť rôznych divízií spoločnosti, bola doba návratnosti projektu ( break even time, alebo BET). Technológia Quality Function Deployment (QFD) sa aktívne využívala na to, aby projekty boli zamerané na splnenie skutočných požiadaviek trhu.

Výsledkom výskumu uskutočneného v r Hewlett-Packard Pripravila sa pôda pre zavedenie metodiky Six Sigma. Korporácia zvolený prístup k zlepšovaniu výrobné procesy zahŕňala dokumentáciu procesu, meranie jeho charakteristík a znižovanie odchýlok v ich hodnotách, identifikáciu spôsobov neustáleho zlepšovania daného procesu. Je ľahké vidieť, že v tejto sekvencii možno vysledovať rovnakú logiku ako v cykle DMAIC(Definujte - Merajte - Analyzujte - Zlepšujte - Spravujte).

Podľa zdroja údajov	Konkurenčný benchmarking	Funkčný benchmarking	Interný benchmarking	Všeobecný benchmarking
Podľa účelu vykonávanie
Strategický benchmarking	Porovnanie všeobecné zásady podnikanie podnikov, ktoré si navzájom priamo konkurujú v rovnakej oblasti alebo na trhu	Porovnanie benchmarku s uznávaným lídrom v oblasti výberu najlepšia stratégia zlepšenie podnikania	Porovnanie práce jednotlivých divízií podniku za účelom zistenia možnosti ich spoločnej úspešnej spolupráce	Predstavenie jedného podniku skúsenosti s používaním nových technológií podniku z iného odvetvia
Operačný benchmarking	Porovnanie výrobných procesov podnikov, ktoré si navzájom priamo konkurujú s cieľom identifikovať lepšie skúsenosti	Štúdium konkrétneho procesu v poprednej spoločnosti vo svojom odvetví a hľadanie spôsobov, ako dosiahnuť podobné výsledky	Štúdia vykonaná podnikom o práci jeho oddelení a identifikácii faktorov ovplyvňujúcich úspešnosť ich činnosti	Výskum jedného podniku podobného procesu v inom podniku pôsobiacom v inom odvetví a hľadanie spôsobov, ako tento proces zlepšiť

Konkurenčné porovnávanie v spoločnosti Ford

Pred benchmarkingom korpor Ford bola v konštrukčných parametroch a funkčných vlastnostiach svojich produktov výrazne nižšia ako konkurencia. Stratila veľký podiel na trhu, ktorý mohla získať späť len vytvorením novej, inovatívnej rodiny osobných automobilov. Stávka bola uzavretá Býk. Aby sa zabezpečilo, že nové auto nebude o nič horšie ako jeho konkurenti a dokonca ich predčí, počas jeho vývoja sa uskutočnil benchmarkingový výskum. Najprv sme zisťovali, ktoré vlastnosti existujúcich áut na trhu sú pre spotrebiteľov najatraktívnejšie. Potom sa pre každú z týchto vlastností určili najlepšie autá vo svojej triede, ktorých úroveň Býk bolo potrebné dosiahnuť a prekonať.

Štúdia pokrývala celý svetový automobilový priemysel od r BMW a končí Senátor Opel. Nikdy neboli považovaní za priamych rivalov Ford Taurus mali však vlastnosti, ktoré boli pre spotrebiteľov atraktívne. Viac ako 50 modelov áut bolo analyzovaných na približne 400 konštrukčných parametrov. Spoločnosť položila základy pre implementáciu princípov rozvoja nové produkty pomocou slučky DMADV(definovať - ​​merať - analyzovať - ​​vyvíjať - overovať) zamerané na zabezpečenie úrovne kvality šesť sigma. V dôsledku toho nové auto Ford bol vyhlásený za auto roka a stal sa nesporným lídrom predaja.

V nasledujúcich rokoch sa v prevodovke odhalili konštrukčné chyby Býk, značne poškodila reputáciu auta a viedla k sérii úprav, z ktorých každá sa stále viac odkláňala od pôvodného konceptu. Do konca 90. rokov objemy predaja Býk klesol zo 400 na 60 tisíc a v auguste 2006 vyjde posledná várka áut tejto rodiny. Ford Naučil som sa pre seba hlavnú lekciu: konkurenčný benchmarking nemôže byť jednorazová udalosť. Aby výsledky zostali relevantné, musia sa pravidelne aktualizovať a upravovať. Tento prístup dobre harmonizuje so systémom názorov prijatých v metodológii Six Sigma, kde hľadanie zdrojov variácií a výsledné poznatky poskytujú nielen okamžitý obraz o úrovni konkurencieschopnosti podniku, ale umožňujú sledovať celú históriu. jeho zmien. Podnikoví manažéri majú možnosť brať do úvahy všetky dôsledky prijatých rozhodnutí, a nielen krátkodobé efekty spojené so zmenou modelov vyrábaných produktov.

Funkčný benchmarking v General Motors

V rokoch 1982 až 1984 General Motors bola vykonaná porovnávacia štúdia s cieľom nájsť alternatívne spôsoby riadenie kvality a spoľahlivosti. Väčšina manažérov vtedy prijala výzvu W. Edwardsa Deminga: "Keď to dokáže Japonsko, prečo by sme to nedokázali my?" NBC. Začali sa starať o kvalitu, uznali ju za hlavný rozlišovací znak konkurenčných produktov. Účastníci štúdie General Motors, také známe spoločnosti ako Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Pri spustení benchmarkingu General Motors sformuloval 10 hypotéz o faktoroch, ktoré najviac ovplyvňujú kvalitu. Ich oprávnenosť museli potvrdiť údaje o práci partnerských spoločností pri vykonávaní benchmarkingu.

Ako výsledok štúdie General Motors Podarilo sa objektívne komplexne posúdiť systémy manažérstva kvality, ktoré existovali v spoločnostiach zúčastňujúcich sa na benchmarkingu. To umožnilo pochopiť, do akej miery závisí celková výkonnosť podnikov od riadenia kvality. Objav spojenia medzi kvalitou a výkonnosťou podniku predznamenal v 80. rokoch dva hlavné vývojové trendy v manažmente kvality: Národnú cenu Malcolma Baldrigea za kvalitu a sériu noriem ISO 9000, ktoré stanovili všeobecné požiadavky na systémy manažérstva kvality. Vykonaná výskumná správa General Motors a partnermi, bola zverejnená v septembri 1984, zatiaľ čo podobné výsledky výskumu odôvodňujúce kritériá Baldrigeho modelu a požiadavky noriem ISO 9000 sa stali verejne dostupnými až koncom roku 1998. Tento pokrok vo vedomostiach poskytol účastníkom štúdie General Motors určité výhody oproti konkurencii. Dokázali zlepšiť svoje vlastné systémy riadenia kvality tak, aby spotrebitelia vnímali kvalitu ich produktov vyššie ako konkurenčné produkty.

Takže opäť, čo je charakteristické pre mnohé benchmarkingové štúdie, chýba cielené, systematické štúdium prevádzkových podmienok organizácie a jej hlavných výrobných procesov, hlavných prostriedkov sebazdokonaľovania spoločnosti. General Motors uspokojil svoje okamžité potreby pri určovaní základných parametrov QMS a nevykonal opakovanú štúdiu. Okrem toho sa spoločnosť zamerala na splnenie požiadaviek priemyselnej normy QS 9000, čo je verzia noriem ISO 9000 špecifická pre automobilový priemysel, súťaž o cenu Malcolma Baldrigeho a zvládnutie metodiky Six Sigma. Ako však ukazujú skúsenosti, proces zlepšovania systému manažérstva kvality by mal byť evolučný.

Všeobecný benchmarking v Xeroxe

Porovnávanie svojho logistického systému spoločnosťou Xerox v porovnaní so systémami iných úspešnejších podnikov je dobre známym príkladom porovnávania. Skúsenosti Xeroxu potvrdili Demingov postreh, že zlepšenie kvality je často výsledkom spoločnosti prechádzajúcej krízou, ktorá núti jej lídrov sústrediť sa na uskutočnenie potrebných zmien. Koncom 70. rokov 20. storočia spoločnosť čelila množstvu vážnych problémov. V tom čase začal Xerox postupne vytláčať z trhu kopírok japonskí konkurenti. Návratnosť aktív, ktorá bola v roku 1974 22 %, klesla do roku 1984 na 4 %. Na prekonanie krízy bolo rozhodnuté vykonať benchmarking, ktorý nám umožní nájsť konkurencieschopnejšie metódy riadenia spoločnosti.

Fuji Xerox, dcérska spoločnosť Xeroxu pôsobiaca na japonskom trhu, bola veľmi nápomocná pri realizácii výskumu. Xerox porovnával svoje procesy a náklady, interné náklady a postupy svojej dcérskej spoločnosti a procesy a náklady svojich konkurentov. Použitím informácií o trhových cenách kopírok ako základu na porovnanie bola spoločnosť Xerox schopná odhadnúť náklady na prevádzku svojich konkurentov a identifikovať oblasti, v ktorých dosahovali lepšie finančné výsledky. Štúdia umožnila Xeroxu odhadnúť veľkosť svojho odstupu od jeho konkurentov, ale nepomohla ho odstrániť. Využitím skúseností popredných svetových spoločností do roku 1987 Xerox dobehol svojich konkurentov v oblastiach, kde mal predtým zjavné nedostatky. Benchmarking vykonaný v Xeroxe sa však nestal čarovným prútikom, ktorý by spoločnosti pomohol vyhnúť sa veľkým problémom. Začiatkom 90. rokov došlo k prechodu z analógového na digitálnych technológií. V tom istom období sa uskutočnila radikálna organizačná reštrukturalizácia spoločnosti, sprevádzaná opustením ťažkopádnej funkčnej štruktúry a prechodom na zjednodušenú schému. Zároveň sa oslabilo doterajšie zameranie na zlepšovanie výrobných procesov a získanie vedúcej pozície prostredníctvom zlepšovania kvality produktov a benchmarkingu. Skúsenosti Xeroxu dokazujú, že benchmarking by sa mal chápať iba ako nástroj na zlepšovanie spoločností, a nie ako všeliek, ktorý vám umožní vyriešiť všetky problémy jednoduchým kopírovaním osvedčených postupov konkurentov s cieľom zlepšiť vašu vlastnú efektivitu.

Benchmarking nie je len pre veľké spoločnosti

Keď sa relatívne malá organizácia rozhodne vykonať benchmarking, má pochybnosti.

• Potrebujú malé spoločnosti benchmarking? Existujúca literatúra o benchmarkingu opisuje najmä skúsenosti veľké spoločnosti. Je to spôsobené predovšetkým skutočnosťou, že veľké organizácie majú dostatok zdrojov na zdokumentovanie vlastných skúseností s benchmarkingom a udržiavanie špecialistov na benchmarking.
• Záleží na veľkosti firmy? Malé a stredné podniky sú svojou veľkosťou celkom porovnateľné s jednotlivými divíziami najväčších spoločností, a preto sa s nimi môžu porovnávať. Rozšírenie skúseností veľkých spoločností z hľadiska benchmarkingu na malé podniky je samozrejme možné aj s prihliadnutím na rozdiel v rozsahu a výberom najvhodnejších analógií.
• Mali by sme ako sprievodcu vždy hľadať to najlepšie? Manažéri mnohých malých spoločností sa domnievajú, že nájsť podniky na porovnávanie je veľmi ťažké a že veľké spoločnosti sa zdráhajú zdieľať svoje skúsenosti. Možno. Nemali by ste však obmedzovať svoje porovnávacie schopnosti na nájdenie jedinej globálnej spoločnosti: efektívne fungujúce podniky, napríklad regionálneho významu, sú celkom vhodné. A ich nájdenie môže uľahčiť vstup do benchmarkingových klubov. Vstupom do takéhoto združenia je oveľa jednoduchšie získať prístup ku skúsenostiam veľkých spoločností ako sami.

Bez opustenia benchmarkingu kvôli práci, ktorá je s ním spojená, a využitím všetkých existujúcich príležitostí na to, každá spoločnosť, ktorá správne použije výsledky štúdie, dostane kvalitatívne zlepšenie vo všetkých ukazovateľoch svojich činností.

Benchmarkingový výskum zahŕňa identifikáciu štandardu pre podnikanie pomocou všeobecne uznávaných štandardných hodnotení výkonnosti podniku. Pracovné metódy sa stávajú takým štandardom najlepšie spoločnosti, ktoré sú uznané ako hodné distribúcie a implementácie v iných podnikoch. Na základe zdroja počiatočných údajov sa rozlišujú štyri typy benchmarkingu (pozri aj tabuľku 1).

• Konkurenčný benchmarking- porovnanie údajov o práci podnikov, ktoré si navzájom konkurujú v rovnakom odvetví alebo na trhu.
• Funkčný benchmarking- porovnanie podobných procesov a funkcií podnikov pôsobiacich v rovnakých alebo rôznych odvetviach.
• Interný benchmarking- porovnanie podobných činností rôznych oddelení tej istej organizácie. Tento typ benchmarkingu môže zahŕňať jednotlivé výrobné linky, dielne, podniky a oddelenia danej spoločnosti alebo skupiny spoločností.
• Všeobecný benchmarking- porovnanie údajov o výkonnosti spoločností patriacich do rôznych odvetví. Cieľom je urobiť široké analógie a porovnania pri hodnotení podobných procesov.

V závislosti od cieľov stanovených pre benchmarking môže byť benchmarking strategický alebo operačný.

• Strategický benchmarking- výskum zameraný na zmenu všeobecných princípov spôsobu, akým organizácia vykonáva svoje podnikanie. Predmety štúdia - strategické smerovanie podnikania; Organizačná štruktúra a riadenie podniku; rozhodnutia týkajúce sa investícií do fixných aktív alebo výskumu a vývoja; rozhodnutia manažmentu týkajúce sa umiestnenia podniku ako celku alebo jeho jednotlivých výrobných zariadení; aplikované prístupy k voľbe stratégie riadenia zmien a ich implementácii (napríklad aplikácia v celej organizácii určitých programov alebo určitá metodika zlepšovania podniku ako je totálny manažment kvality alebo metodika Six Sigma).
• Operačný benchmarking- výskum určitého výrobného procesu s cieľom nájsť spôsoby jeho zlepšenia. Predmetom štúdia môžu byť napríklad procesy predaja alebo distribúcie produktov, procesy výroby plošných spojov a pod.

V polovici 90. rokov v r Hewlett-Packard prebehla radikálna reštrukturalizácia. Potom, po prvý raz v histórii korporácie, bol do pozície senior lídra povýšený outsider. Bola to žena – Carly Fiorina. Teraz Hewlett-Packard sa naďalej dynamicky rozvíja a flexibilne sa prispôsobuje požiadavkám trhu. Korporácii sa podarilo prekonať mnohých svojich bývalých konkurentov, vrátane takých známych spoločností ako Apollo, Tandem, Digital a Compaq.

Ahoj! Dnes vám jednoduchými slovami povieme, čo je benchmarking a ako je tento nástroj užitočný pre podnikanie.

V súčasnosti má v akejkoľvek oblasti činnosti celosvetový rozmer. Manažéri mnohých spoločností chápu, že na predpovedanie vlastnej úspešnej budúcnosti je potrebné komplexne študovať pozitívne skúsenosti konkurentov. Aby udržali krok s úspešnejšími konkurentmi, využívajú benchmarking.

Čo je to benchmarking jednoduchými slovami

Pojem „benchmarking“ je veľmi blízky pojmu „marketingové spravodajstvo“, ale marketingové spravodajstvo je na rozdiel od benchmarkingu zhromažďovaním prakticky dôverných informácií.

Benchmarking je spôsob, ako študovať činnosť konkurenčných firiem s cieľom osvojiť si ich pozitívne skúsenosti a aplikovať o nich údaje vo svojej činnosti.

Účel a ciele benchmarkingu

Hlavným účelom benchmarkingu je zistiť, aká je pravdepodobnosť úspechu určitej činnosti.

Na úplné objasnenie tohto konceptu stojí za to podrobnejšie zvážiť hlavné úlohy benchmarkingu:

• Zistite, nakoľko je spoločnosť konkurencieschopná a aké sú jej slabé stránky;
• Zistite, aké zmeny je potrebné vykonať;
• Vypracujte plán na zlepšenie činností spoločnosti;
• Rozvíjať nové prístupy k podnikaniu;
• Stanovte si dlhodobé ciele, ktoré sú globálnejšie ako tie súčasné.

Typy benchmarkingu

Benchmarking možno rozdeliť do niekoľkých typov:

1. Funkčné – umožňuje porovnať, ako fungujú jednotlivé funkcie konkrétneho výrobcu alebo predajcu s úspešnejšími predajcami, no pracujúcimi v podobných podmienkach;
2. Všeobecný benchmarking - predstavuje komparatívna analýza ukazovatele výroby a predaja tovaru jedného výrobcu s podobnými ukazovateľmi iného, ​​úspešnejšieho výrobcu;
3. Konkurencieschopný – porovnanie s konkurentmi, ktorí pôsobia na vyššej trhovej úrovni. Napríklad: spoločnosť, ktorá pôsobí na regionálnom trhu, si na porovnanie vyberie spoločnosť, ktorá už vstúpila na medzinárodnú úroveň. Tieto údaje možno považovať za dôležitejšie, ale nie je ľahké ich získať;
4. Interiér – porovnáva sa medzi procesmi v rámci spoločnosti, ktoré sú si čo najbližšie k sebe. V tomto prípade sa údaje zbierajú ľahko, ale informácie sú dosť neobjektívne;
5. Strategický benchmarking – je to postup hľadania novej stratégie rozvoja, ktorá v konečnom dôsledku povedie spoločnosť k dosiahnutiu najvyššej úrovne výkonnosti. Je to on, kto určuje ciele, ktoré bude musieť spoločnosť dosiahnuť;
6. Porovnávanie nákladov – pri správnom vykonávaní vám umožňuje znížiť náklady, ako aj identifikovať faktory, ktoré ovplyvňujú ich tvorbu.

Ako zdroje informácií slúžia publikácie, rôzne zoznamy víťazov a víťazov v kategórii „kvalita“ rôznych ocenení, ako aj rôzne databázy (audit, poradenstvo).

Na vykonávanie benchmarkingu zvyčajne vytvárajú špeciálne pracovná skupina. Je lepšie zahrnúť špecialistov z rôznych štrukturálne členenia spoločnosti. To zvyšuje šance na objektívne posúdenie prijatých informácií.

Metódy a etapy benchmarkingu

Metodológia benchmarkingu zahŕňa určité fázy:

1. Vybraný špecifická funkcia podnikanie výrobcu alebo predajcu;
2. Vyberte parametre, podľa ktorých sa bude porovnávať. Môže to byť jedno kritérium, alebo to môže byť skupina;
3. Zhromažďujú sa informácie o podobných výrobcoch alebo predajcoch;
4. Získané informácie sa dôkladne analyzujú;
5. Pripravuje sa návrh zmien, ktoré sa v tejto funkcii vykonajú;
6. Prípravy prebiehajú ekonomické opodstatnenie plánované zmeny;
7. Zmeny sa zavádzajú do praktickej činnosti spoločnosti;
8. Sleduje sa priebeh implementovaných zmien a dáva sa konečné hodnotenie.

Výsledok bude vo veľkej miere závisieť od toho, ako dobre je organizovaný zber potrebných informácií.

Aké ukazovatele sa porovnávajú počas procesu benchmarkingu?

Dá sa porovnať:

• Objemy vyrobených produktov alebo poskytovaných služieb;
• Finančná efektívnosť;
• Obchodné procesy.

Benchmarking nie je priemyselná špionáž

Benchmarking a priemyselná špionáž by sa nemali zamieňať. Ide o dva úplne odlišné a nepodobné pojmy. Benchmarking porovnáva vaše produkty alebo služby s podobnými. Vznikajú aj situácie, keď si konkurenčné firmy vymieňajú skúsenosti na základe vzájomnej túžby.

Navyše, benchmarking najčastejšie využíva informácie nachádzajúce sa v otvorený prístup, to znamená, že ho možno získať pomocou prieskumov a analýzy cenových politík.

Tenká hranica medzi Priemyselná špionáž a vykonávanie výskumu možno nazvať konkurenčnou inteligenciou.

U nás sa často spája viacero firiem, aby sa konfrontovali s konkurenciou pomocou benchmarkingu. Príkladom sú skúsenosti viacerých farmaceutických spoločností, ktorá medzi sebou zaviedla výmenu informácií, pričom zahraničným konkurentom k nim odoprela prístup. Alebo rovnaká spolupráca v bankovom sektore: vyriešiť problém dlhé rady veľká banka preberá skúsenosti inej banky (zvýšenie počtu bankomatov, zníženie poplatkov za používanie online bankovníctva, rozvoj automatizácie mnohých procesov).

Nevýhody benchmarkingu

• Je potrebné hľadať partnera na benchmarking;
• Niekedy sú potrebné služby konzultantov;
• Ak organizácia nemá skúsenosti s benchmarkingom, v počiatočných fázach budú potrebné značné náklady;
• Nevyhnutné zmeny nie sú vždy vítané a prijímané zamestnancami organizácie, hoci sú zamerané na zvýšenie úrovne produktivity;
• Nie všetky všeobecné metódy sa môžu vzťahovať na konkrétnu organizáciu.

Ako porovnávať spoločnosť sami

Postup, ktorý by vyhovoval každej firme, jednoducho neexistuje. Každá firma si ho vyvíja sama.

Môžeme dať len niekoľko tipov, na ktoré sa môžete v tomto procese spoľahnúť:

• Na porovnanie vyberte len tie procesy alebo služby, ktorých výkonnosť je neuspokojivá. Porovnávanie ukazovateľov, s ktorými je všetko v poriadku, povedie len k strate času a peňazí;
• Nevyberajte príliš rozsiahly zoznam ukazovateľov alebo procesov na analýzu;
• Pripravte spoločnosť alebo podnik na skutočnosť, že sa plánujú zmeny v činnosti;
• Zhromaždite skupinu vysoko kvalifikovaných odborníkov;
• Na uľahčenie procesu použite vhodný softvér.

Príklad benchmarkingu v podniku

Príklad automobilky Ford je veľmi názorný. V 90. rokoch minulého storočia sa uskutočňoval benchmarking s cieľom zlepšiť vratkú pozíciu spoločnosti na trhu. Špecialisti spoločnosti vykonali internú štúdiu veľká kvantita modely áut, aby ste si preštudovali výhody každého z nich a identifikovali modely, ktoré spotrebitelia uprednostňujú.

Pre každé kritérium bolo identifikované najlepšie auto vo svojej triede a na základe toho bola vyvinutá stratégia na prekročenie najvyššieho výkonu.

Výsledkom analýzy bolo auto, ktoré získalo titul „Auto roka“. Postupne sa dosiahnuté vrcholy opäť stratili.

Vedenie spoločnosti nakoniec dospelo k názoru, že benchmarking je kontinuálny proces a nemožno ho považovať za jednorazový proces.

Aby som to zhrnul, chcel by som povedať, že benchmarking vám umožňuje zistiť, prečo konkurenčná spoločnosť dosiahla významný úspech vo svojej oblasti činnosti a aké konkrétne kroky viedli k pozitívnemu výsledku. Analýza iba jedného z týchto ukazovateľov neposkytuje úplný obraz o činnosti spoločnosti. Porovnania sa musia robiť na základe podobných ukazovateľov v podobných oblastiach činnosti.

jednoduchými slovami, benchmarking(angl. Benchmarking) je porovnanie s najlepšími. Keď kolektívni farmári v sovietskych filmoch predvádzali svoje úspechy na poľnohospodárskych výstavách a navzájom sa navštevovali, aby si vymieňali osvedčené postupy, nenazývalo sa to benchmarking, ale v podstate to tak bolo. Keď Nikita Chruščov navštívil americké farmy a obdivoval úrodu kukurice a výnos mlieka, aj on sa zaoberal benchmarkingom.

Benchmarking pomáha zlepšovať obchodné procesy relatívne rýchlo a s najnižšími nákladmi. Umožňuje vám pochopiť, ako fungujú popredné spoločnosti a dosiahnuť rovnaké alebo lepšie výsledky. Hodnota benchmarkingu nespočíva len v tom, že eliminuje potrebu znovu vynájsť koleso. Starostlivým štúdiom úspechov a chýb iných spoločností môžete vytvoriť svoj vlastný najefektívnejší obchodný model.

Benchmarking nie je len o kopírovaní systémov používaných úspešnými spoločnosťami. Tento prístup nemusí priniesť požadované výsledky z dôvodu rozdielov v obchodných štruktúrach. Hlavná vec je prispôsobiť tieto zásady pre vnútorné použitie. Práve vďaka tomu môže byť systém benchmarkingu efektívny nielen u priamych konkurentov na trhu, ale aj u spoločností, ktorých cieľové skupiny sú úplne odlišné. Môžete dokonca analyzovať prácu podnikov z úplne inej oblasti činnosti.

Kompetentný benchmarking firmy môže radikálne zlepšiť jej fungovanie, ale len vtedy, ak je porozumenie jej vlastným procesom. Pri porovnávaní dvoch obchodných modelov musíte obom dobre rozumieť, inak nezískate jasný obraz o celkovom obraze. Preto musíte najskôr analyzovať výrobné procesy vo vašej spoločnosti a až potom začať s benchmarkingom.

Ciele a ciele benchmarkingu

Zdieľanie skúseností, ako aj štúdium cudzích prác bolo vždy prospešné. Nemôžeme však povedať, že sa to deje v 100% prípadov. Niektoré organizácie sú tak vzdialené v rôznych ohľadoch, že benchmarking nemusí byť užitočný. V tomto smere treba potrebu tohto kroku najskôr zdôvodniť, tzn strategické ciele spoločnosti musia súhlasiť s potrebou uskutočniť takýto výskum. Benchmarking je plnohodnotný nástroj riadenia podniku, keďže jeho cieľom je zlepšovanie systému a zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku v dlhodobom horizonte. Tento cieľ sa dosahuje riešením konkrétnych problémov.

V procese porovnávania obchodných schém rôzne spoločnosti sú vyriešené dve hlavné úlohy:

1. Výpočet ukazovateľov vlastný podnik a ich porovnanie s vybraným štandardom.
2. Analýza skúseností iných ľudí a ich implementácia vo vašej spoločnosti.

Ako urobiť spoločnosť lídrom na trhu: skúsenosti s X-fit

Irina Tumanova, výkonná riaditeľka X-Fit, pre magazín povedala „ CEO„Ako sa X-fit podarilo stať sa lídrom na trhu z malej spoločnosti.

Funkcie benchmarkingu sú nasledovné

1. Poskytnúť manažmentu predstavu o aktuálnom stave v spoločnosti, prekonať stagnáciu v manažérskom sektore.
2. Usilujte sa o zlepšenie.
3. Zistite včas, že organizácia v určitej oblasti zaostáva.
4. Identifikujte zdroje spoločnosti a identifikujte slabé stránky, ktoré je potrebné prekonať.
5. Stanovte si náročné, ale reálne ciele pre spoločnosť.
6. Zistite priority pri optimalizácii práce.
7. Určte úroveň spoločnosti v porovnaní s najlepšími na svete.
8. Vypočítajte mieru oneskorenia spoločnosti.
9. Identifikujte najlepšie systémy riadenia a zaveďte ich do praxe.
10. Pripravte akčný plán na nápravu činností.
11. Prepojiť dlhodobý plán rozvoja s úsilím spoločnosti o sebazdokonaľovanie.
12. Nájdite predtým nepoužívané technológie alebo metódy riadenia.
13. Zamerajte sa na tie faktory, ktoré prinášajú podniku nepochybný úžitok.
14. Dosiahnite rozsiahle zlepšenia výkonnosti organizácie, „prelom“.
15. Pomocou skúseností iných ľudí zbavte spoločnosť „potreby“ učiť sa z vlastných chýb.
16. Vytvorte v organizácii princíp neustáleho zlepšovania.
17. Znížiť finančné náklady na zlepšenie výkonnosti firmy.
18. Znížte riziká pri zavádzaní nových metód.
19. Zvýšiť kľúčové finančné ukazovatele.

Benchmarking objektov

Produkty a služby. Táto pozícia je prvou zameranou na benchmarking. Analyzujú sa aktivity konkurenčnej spoločnosti a zvýraznia sa body, vďaka ktorým je jej podnikanie úspešnejšie ako vaše. Potom je jasné, čo je potrebné urobiť, aby sa zvýšila produktivita domácej spoločnosti. Je tu jeden bod. V prípade vyrobených materiálových produktov je o niečo jednoduchšie použiť benchmarking ako v prípade služieb. Faktom je, že je oveľa ťažšie získať informácie potrebné na výskum posledného parametra. Musíte aspoň analyzovať oblasť výroby a urobiť niekoľko pohovorov s konkurenčnými spoločnosťami.

Finančné ukazovatele. Benchmarking finančných ukazovateľov nie je až taký zložitý, samozrejme, ak viete, kde a čo hľadať. Takéto informácie sú zvyčajne verejne dostupné. Usporiadaním štúdie o finančnej efektívnosti môžete určiť možné úspechy a ciele, ktoré by ste si mali stanoviť. Materiálne investície na vykonanie takejto analýzy vyžadujú veľmi málo a môžu byť dokončené v krátkom čase.

Obchodné procesy. Prieskum obchodných procesov je najefektívnejšou súčasťou benchmarkingu. Aby si firma udržala konkurencieschopnosť na trhu, musí rozvíjať podnikanie ako celok, neustále doň investovať rôzne druhy zdrojov a kontrolovať všetky operácie. Schopnosti konkrétnej organizácie možno „vypočítať“ podľa jej obchodných procesov. Tento typ analýzy je dôležitý najmä v situácii, keď si dva podniky priamo konkurujú a ponúkajú spotrebiteľovi rovnaké produkty. Organizácia, ktorej sa podarí čo najefektívnejšie zvýšiť konkurencieschopnosť pri najnižších nákladoch, vyhrá.

Táto štúdia o systéme benchmarkingu je primárna. Pomocou takejto analýzy následne odborníci načrtnú všetky ďalšie kroky, ktoré je potrebné podniknúť na zvýšenie ziskovosti spoločnosti. Na to je však potrebné starostlivo preštudovať celý reťazec práce konkurenčnej spoločnosti, počnúc jej dodávateľmi a končiac systémom organizácie práce. Mimochodom, vôbec nie je potrebné obmedzovať sa na štúdium činnosti len jednej organizácie. Je užitočné všímať si príbuzné podniky pracujúce s rovnakými produktmi a porovnávať ich obchodné procesy.

Stratégie.Žiadny podnik nemôže správne fungovať bez stratégie. Výkonnosť vlastnej spoločnosti môžete zlepšiť dôkladnou analýzou stratégie a organizácie práce konkurenčnej spoločnosti. Pravda, získať komplexné informácie v tomto prípade nie je také jednoduché. Takéto údaje sú často prísne stráženým firemným tajomstvom. Pri benchmarkingu stratégie musíte najprv použiť logiku a až potom výskum prinesie ovocie.

personál. Vďaka personálnemu benchmarkingu môžete na viacerých ukazovateľoch porovnať aktivity vlastných HR služieb s poprednými svetovými spoločnosťami. Po obdržaní výsledkov analýzy bude manažment spoločnosti schopný efektívnejšie riadiť personál. Pred začatím porovnávania by ste si mali určiť hlavné ukazovatele výkonnosti služby HR. Niektorí manažéri považujú toto oddelenie takmer za záťaž pre firmu, ktorá sa neustále a neoprávnene pohlcuje finančné zdroje. To však zďaleka nie je pravda. Faktom je, že práca HR tak či onak ovplyvňuje kvalitu činnosti mnohých oddelení. Niekedy sa to deje tak nepriamo, že benefity tohto odboru je ťažké nielen zhodnotiť, ale dokonca ani postrehnúť. Preto je potrebný starostlivo vedený benchmarking, pomocou ktorého môžete získať konkrétne ukazovatele výkonnosti HR služby, ako aj identifikovať problémy, ktoré si vyžadujú okamžitý zásah.

Funkcie, skupiny a organizácie. Pomocou benchmarkingu špecialisti zhromažďujú informácie nielen o produktoch vyrobených konkurenčnou spoločnosťou, ale aj o tom, ako presne sa to robí. Každý podnik má určitú vnútornú štruktúru a organizáciu práce. Práve objasnenie všetkých takýchto detailov je súčasťou úlohy benchmarkingu na túto tému. Okrem toho sa často venuje pozornosť najnepodstatnejším, na prvý pohľad, nuansám. Napríklad odborné kvality zamestnancov konkurenčnej firmy. Analýza starostlivo skúma celkový počet zamestnancov v skúmanej spoločnosti, vytvorené skupiny, ich funkcie atď.

Na uľahčenie procesu benchmarkingu sa v tomto prípade často vytvárajú rôzne druhy webových stránok, pomocou ktorých sa nadväzujú kontakty medzi odborníkmi. Vďaka tomu sa výrazne znižujú náklady na výskum, pretože na získanie informácií nie je potrebné platiť cestovné zamestnancov analytického oddelenia a neutrpí to kvalita prichádzajúcich údajov.

Typy benchmarkingu

Interný benchmarking. Už podľa názvu je zrejmé, že tento typ výskumu sa realizuje výlučne v rámci spoločnosti. Na porovnanie sa berú procesy, tovary alebo služby, ktoré sú parametrami najbližšie. Výhodou metódy je, že analýza môže byť vykonaná bez väčších ťažkostí, pretože nie sú žiadne ťažkosti so zberom údajov. Nevýhodou je, že možnosti výskumu sú veľmi obmedzené, čo môže viesť k skresleným výsledkom.

Konkurenčný benchmarking. Analýza sa vykonáva na základe porovnania produktov a služieb vašej spoločnosti s produktmi a službami priamej konkurenčnej spoločnosti, ktorá môže pôsobiť na lokálnom, regionálnom alebo medzinárodnom trhu. Tento typ benchmarkingu bude užitočnejší, ak si na porovnanie vyberiete medzinárodnú organizáciu.

Funkčný benchmarking. V takejto štúdii sa porovnávajú procesy vlastnej firmy s podobnými procesmi inej. Rozdiel oproti iným typom benchmarkingu je v tom, že spoločnosť vybraná ako štandard pôsobí v úplne inej oblasti. Výhody túto metódu v menšej snahe získať objektívne údaje a za použitia absolútne etických a právnych metód.

Všeobecný benchmarking. Na analýzu sú vybrané spoločnosti, ktoré majú najlepšie ukazovatele procesov a prístupov v určitej oblasti činnosti. Okrem toho sú informácie o práci týchto organizácií verejne dostupné. Napríklad o výrobnom systéme v Toyote alebo Motorole existuje veľa publikácií. Vykoná sa analýza procesov a prístupov najvhodnejších pre vlastnú firmu, ktoré sa po vhodnej adaptácii zavedú do práce.

• Štíhla výroba: malé kroky k veľkým cieľom

Príklady porovnávania

Interný benchmarking v Hewlett-Packard

Priami konkurenti z Japonska boli v mnohých ohľadoch pred Hewlett-Packard Corporation. Predovšetkým sa vyrábali produkty nie menej kvalitné, ale rýchlejším tempom. Vznikla otázka udržania konkurencieschopnosti firmy. Spoločnosť Hewlett-Packard sa rozhodla vykonať analýzu výskumných a vývojových prác účinných metód urýchlenie výroby.

Spoločnosť porovnávala aktivity svojich divízií s použitím doby návratnosti projektu ako kritéria. Aby produkty spĺňali skutočné požiadavky spotrebiteľov, bola použitá technológia nasadenia kvalitných funkcií.

Výsledkom benchmarkingu bolo rozhodnutie spoločnosti zaviesť metodiku s názvom Six Sigma. Optimalizácia výroby pozostávala z kompletnej dokumentácie procesu, merania charakteristík a zníženia variability ich hodnôt. Neustále sa hľadali spôsoby, ako vylepšiť algoritmy. Ak sa pozriete pozorne, spoločnosť Hewlett-Packard Corporation fungovala takmer podľa princípu DMAIC (definovať, merať, analyzovať, zlepšovať, kontrolovať).

Konkurenčné porovnávanie v spoločnosti Ford

Ford Corporation v mnohých konštrukčných parametroch nemohla konkurovať svojim súperom. Navyše podľa spotrebiteľov jej výrobky neboli funkčné. Dostalo sa to do bodu, keď zisky spoločnosti katastrofálne klesli. Vrátiť trh sa jej podarilo až po vytvorení úplne novej rodiny osobných áut Taurus. Toto auto aspoň nemalo byť horšie ako modely konkurentov. Na dosiahnutie tohto efektu bola vykonaná benchmarkingová analýza. Špecialisti spoločnosti zorganizovali prieskum medzi obyvateľstvom, aby zistili, ktoré vlastnosti strojov sú najobľúbenejšie. Potom sme na svetovom trhu vybrali autá, ktoré najlepšie spĺňajú špecifické požiadavky potenciálnych zákazníkov. Úlohou Býka bolo nielen dosiahnuť ich úroveň v rôznych charakteristikách, ale ju aj prekonať.

Benchmarkingové štúdie boli vykonané s prihliadnutím na veľké množstvo značiek automobilov a nezáležalo na tom, či boli priamymi konkurentmi spoločnosti alebo nie. Napríklad autá ako BMW a Opel Senator nikdy nekonkurovali Fordu Taurus, ale mali niektoré vlastnosti, ktoré boli pre kupujúcich atraktívne. Analyzovalo sa okolo 400 parametrov viac ako 50 modelov áut. Nové produkty vo Ford boli vyvinuté a implementované na základe princípov DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify – definícia, meranie, analýza, vývoj, overenie). Výsledok na seba nenechal dlho čakať. Čoskoro sa Ford Taurus stal autom roka a dostal sa na prvé miesto v predaji.

Žiaľ, úspech netrval príliš dlho. V prevodovke Taurus boli určité nedostatky, ktoré podkopali reputáciu auta. Vďaka neustálym vylepšeniam, ktoré nasledovali, sa spoločnosť začala čoraz viac odkláňať od pôvodného konceptu. V dôsledku toho sa do konca 90. rokov minulého storočia predaj Taurusu znížil takmer sedemkrát. Situáciu sa snažili napraviť, no v roku 2006 sa výroba tejto rodiny áut zastavila. Na chybách sa však učíme a Ford nie je výnimkou. Hlavnou lekciou bolo tentokrát pochopenie, že benchmarking konkurenčných podnikov nie je jednorazová udalosť. Takéto štúdie by sa mali vykonávať pravidelne, aby sa aktualizovali výsledky a prispôsobili činnosti. Metodológia Six Sigma vo všeobecnosti hovorí takmer to isté: hľadanie zdrojov variácií poskytuje nielen určité poznatky o úrovni konkurencieschopnosti podniku, ale ukazuje aj harmonogram jeho zmien. Výsledkom je, že manažment spoločnosti má možnosť vziať do úvahy nielen krátkodobé efekty implementácie určitých zlepšovacích programov, ale aj budúce dôsledky prijatých rozhodnutí.

Funkčný benchmarking v General Motors

General Motors Company v rokoch 1982-1984 vykonala benchmarkingovú analýzu, pomocou ktorej sa snažila nájsť spôsob, ako zlepšiť kvalitu a spoľahlivosť produktov prostredníctvom alternatívnych možností riadenia. V tom čase, v rámci „súťaže“ s Japonskom, väčšina firiem začala venovať zvýšenú pozornosť kvalite produktu a verila, že tento parameter je hlavným v boji o konkurencieschopnosť. Spoločnosť General Motors vykonala výskum založený na údajoch slávnych spoločností: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Pred začatím analýzy odborníci z General Motors načrtli 10 hypotéz o faktoroch, ktoré najsilnejšie ovplyvňujú kvalitu produktu. Tieto hypotézy bolo potrebné potvrdiť pomocou informácií od partnerských spoločností, ktoré tiež vykonávajú benchmarking.

Cieľ komplexné hodnotenie systémy manažérstva kvality prijaté v spoločnostiach zúčastňujúcich sa výskumu. V dôsledku toho bola objavená súvislosť medzi kvalitou tovaru a efektívnosťou podnikov. Navyše, hlavne vďaka tomuto výskumu, sa o niečo neskôr objavila Národná cena Malcolma Baldrigea za kvalitu a potom séria noriem ISO 9000, ktoré stanovili všeobecné požiadavky na systémy manažérstva kvality. General Motors bol o 14 rokov pred výskumom kritérií modelu Baldrige, ako aj požiadaviek noriem ISO 9000. To poskytlo spoločnosti a jej partnerom nepopierateľnú výhodu oproti konkurentom. Faktom je, že zákazníci považovali svoje produkty za výrazne kvalitnejšie ako produkty iných firiem pôsobiacich v rovnakej oblasti.

Ako je však pre mnohé benchmarkingové analýzy typické, aj táto štúdia trpela nedostatkom pravidelného skúmania pracovných podmienok a výrobných procesov spoločnosti. Namiesto neustáleho zlepšovania sa General Motors uspokojil s výhodou, ktorú dosiahol. A potom úplne prešla na dodržiavanie požiadaviek priemyselného štandardu QS 9000 (ten je upravenou verziou ISO 9000 zohľadňujúcou vlastnosti automobilového priemyslu). General Motors tiež pravidelne súťaží o cenu Malcolma Baldrigea a ovláda metodiku Six Sigma. Teraz to však robia všetky automobilové podniky a systém riadenia kvality sa musí neustále rozvíjať.

Všeobecný benchmarking v Xeroxe

Existuje množstvo príkladov, kedy benchmarking pomohol konkrétnej spoločnosti v ťažkej situácii. Jedným z najznámejších je však porovnanie logistického systému Xeroxu so systémami úspešnejších podnikov. Xerox nechtiac potvrdil správnosť amerického vedca Williama Daminga, ktorý tvrdil, že kríza, ktorú organizácia zažíva, často vyvoláva zvýšenie kvality. Núti manažérov prijať určité opatrenia, aby sa firma dostala z problémov. Koncom 70. rokov minulého storočia začal Xerox podľahnúť tlaku konkurentov z Japonska. V priebehu 10 rokov od roku 1974 do roku 1984 sa návratnosť aktív firmy znížila z 22 % na 4 %. Xerox sa rozhodol, že sa pokúsi dostať z krízy a nájsť vhodnejšie metódy riadenia pomocou benchmarkingu.

Významnú úlohu vo výskume zohrala Fuji Xerox, japonská dcérska spoločnosť Xeroxu. Spoločnosť analyzovala tri hlavné parametre: vlastné procesy a náklady, výdavky a procesy jej pridruženej spoločnosti, ako aj podobných zložiek konkurentov. Vďaka tomuto výskumu a otvorené informácie Pomocou trhových cien kopírok boli špecialisti Xeroxu schopní určiť prevádzkové náklady konkurentov a následne vypočítať oblasti, v ktorých preukázali lepšiu finančnú výkonnosť. Výsledkom bolo, že spoločnosť bola schopná posúdiť veľkosť rozdielu medzi ňou a jej súpermi, ale nebolo možné ju okamžite odstrániť. Až po obrátení sa na skúsenosti popredných svetových spoločností dokázal Xerox dobehnúť konkurenčné firmy v tých oblastiach, v ktorých predtým výrazne zaostával. Ale benchmarking v tejto situácii nehral úlohu džina v lampe, ktorý by sa mohol zbaviť všetkých problémov.

Prišli 90. roky a analógové technológie nahradili digitálne technológie. Xerox zároveň prešiel od ťažkopádnej funkčnej štruktúry k zjednodušenému dizajnu. Zlepšeniu výrobných procesov sa venovalo oveľa menej pozornosti ako predtým. Na získanie vedúceho postavenia na trhu kopírok zlepšovaním kvality produktov a uskutočňovaním výskumu sa nielen zabudlo, ale bolo dočasne vylúčené z prioritných úloh. Zo skúseností Xeroxu je benchmarking nástroj, ktorý môže spoločnosti pomôcť zlepšiť sa, ale nič viac. Toto nie je všeliek a už vôbec nie čarovný prútik, ktorý mávnutím dokáže vyriešiť všetky problémy. V niektorých situáciách jednoduché kopírovanie skúseností pokročilejších podnikov nemusí pomôcť.

Sú nástroje benchmarkingu vhodné pre malé spoločnosti?

Ak sa spoločnosť strednej triedy rozhodne vykonať takúto analýzu, môže mať otázky:

Nevzdávajte sa benchmarkingu len preto, že vás čaká veľa práce. Ak správne využijete všetky príležitosti, ktoré vám benchmarking poskytuje, môžete svoju spoločnosť posunúť na úplne inú úroveň.

Etapy benchmarkingu: od výberu objektu po implementáciu zmien

Benchmarking nie je rovnica, ktorá sa dá vyriešiť striktne definovaným spôsobom. Jednotný systém nie, každá spoločnosť používa svoj vlastný vývoj. Všetky činnosti však možno rozdeliť do niekoľkých etáp:

1. V prvej fáze musíte vybrať objekt benchmarkingu, analyzovať ho a podrobne ho opísať. Môže to byť nejaký druh procesu, služby alebo produktu vyrábaného podnikom. Tu je dôležité rozhodnúť o nasledujúcich bodoch: aké zdroje si môže spoločnosť dovoliť vyčleniť na tento výskum; Je plánovaná jednorazová udalosť alebo sa táto prax stane pravidelnou.

2. V druhej fáze sa určia charakteristiky, ktoré je potrebné analyzovať. Predmetom analýzy môžu byť určité parametre procesu, spotrebiteľské vlastnosti produktu alebo služby.

3. Treťou etapou je vymenovanie špecialistov, ktorí budú vykonávať benchmarking. Je vhodné najať ľudí z rôznych oddelení. To vám dá príležitosť pozrieť sa na predmet výskumu vo väčšom meradle ako vo vašej vlastnej spoločnosti, tak aj v benchmarkingovej partnerskej spoločnosti.

4. Štvrtou etapou je samotný výber partnerov. Môžu to byť seriózne podniky, ktorých úspech pri implementácii charakteristík, ktoré vás zaujímajú, je nepopierateľný (vlastnosti ste sami určili v druhej fáze). Za spoločníkov si môžete vziať jednu alebo viacero spoločností. Pri internom benchmarkingu organizácie budú partnermi príbuzné divízie spoločnosti, budú sa analyzovať procesy v rámci podniku alebo vyrobené produkty.

5. V piatej fáze začína zber a analýza údajov potrebných na ďalšie porovnávanie. Často je potrebné spracovať prijaté informácie. Faktom je, že rôzne spoločnosti môžu opisovať rovnaké technické vlastnosti produktu rôznymi spôsobmi. Všetko bude potrebné priviesť k spoločnému menovateľovi.

6. Šiestym stupňom benchmarkingu je posúdenie schopností spoločnosti dobehnúť vedúcu organizáciu z hľadiska požadovaných charakteristík. Metódy hodnotenia sa môžu líšiť, napríklad pomocou analýzy GAP.

7. V siedmej fáze odborníci určujú, aké zmeny sú potrebné v prevádzke podniku na dosiahnutie konkrétneho výsledku. Celkový obraz by mal vychádzať z výsledkov prispôsobenia získaných vedomostí podmienkam vlastnej firmy.

8. Ôsma etapa je venovaná vypracovaniu strategických cieľov a zostaveniu plánov na ich dosiahnutie. Veľa závisí od rozsahu navrhovaných zmien. Plány sa môžu týkať organizácie výroby, systému riadenia a iných aspektov činnosti podniku.

9. V deviatej etape sa realizujú vopred schválené plány. Okrem toho si tento proces vyžaduje neustále monitorovanie. V prípade potreby sa plány upravia podľa toho, ako postupujú.

10. Poslednou etapou je rozhodnutie o opakovanom benchmarkingu na vyriešenie nových problémov, ak sa, samozrejme, úspešne zrealizovali predchádzajúce.

2 prístupy k benchmarkingu

Benchmarkingové koleso

Fáza 1. Plánovanie.

1. Vytvorenie tímu profesionálov.
2. Výber parametrov pre výskum.
3. Určenie procesu (produktu, služby), ktorý potrebuje porovnanie.

Fáza 2. Vyhľadávanie. Výber partnerov na porovnávanie alebo iných zdrojov údajov.

Fáza 3. Zber údajov. Výber spôsobu získavania informácií podľa určitých parametrov.

Fáza 4. Analýza. Porovnanie ukazovateľov a zistenie, do akej miery vaša spoločnosť zaostáva za tým, ktorý ste vybrali na benchmarking. Vypracovanie a komunikácia odporúčaní na zlepšenie výkonu.

Etapa 5. Prispôsobenie výsledku. Vykonávanie potrebných zmien v produkte, službe, procese alebo stratégii organizácie.

Xeroxový prístup

Xerox navrhol svoj vlastný prístup k benchmarkingu, ktorý pozostáva z piatich fáz a 12 krokov.

Fáza 1: Plánovanie.

1. Zistite, čo presne je potrebné porovnať.
2. Nájdite partnera na benchmarking.
3. Načrtnite spôsob získavania údajov a začnite ich zbierať.

Fáza 2. Analýza

1. Zistite, aký veľký je rozdiel medzi spoločnosťami z hľadiska ukazovateľov výkonnosti.
2. Vypracujte a poskytnite budúce úrovne týchto ukazovateľov.

Fáza 3. Dohoda

1. Spojte získané výsledky a prijateľnú medzeru z hľadiska ukazovateľov.
2. Definujte funkčné ciele.

Fáza 4. Akcia

1. Vypracovanie ďalšieho akčného plánu.
2. Realizácia jednotlivých činností vo firme so sledovaním napredovania firmy.
3. Úprava porovnávania ukazovateľov.

Fáza 5: Dokončenie

1. Prevzatie vedenia.
2. Začlenenie získaných skúseností do činnosti spoločnosti.

Typické chyby pri používaní benchmarkingu

1. Niektorí ľudia vnímajú benchmarking ako istý druh kontroly organizácie. To však zďaleka nie je pravda.

Pomocou benchmarkingového výskumu môžete získať určité užitočné čísla, ale samotný systém je zameraný na zistenie, čo tieto čísla znamenajú, to znamená, že môžete zistiť, kde sa podnik na určitých pozíciách nachádza.

2. Mnohí sú presvedčení, že určité základné parametre boli vyvinuté už dávno a nevyžadujú žiadne vylepšenia.

Aplikovať takýto systém vo firme nie je možné len preto, že žiadny trh nie je monolitický. Existujú rozdiely v preferenciách zákazníkov, dostupnosti zdrojov, výrobných podmienkach atď. Musíte nájsť partnerov, ktorí sa podelia o svoje skúsenosti s dosahovaním cieľov, a tiež vám povedia, či je vaša spoločnosť schopná dosiahnuť takéto výšky.

3. Ďalšou častou chybou je nedostatok pozornosti voči potrebám klienta.

Niektoré firmy sú po vykonaní benchmarkingu natoľko unesené potrebou znižovať náklady a zároveň zvyšovať kvalitu tovaru, že úplne prestávajú venovať pozornosť tomu, čo od produktu potrebuje priamy spotrebiteľ. Aby sa predišlo takejto chybe, bolo by dobré použiť špeciálne navrhnuté komplexný systém obchodné ukazovatele - „balanced scorecard“.

4. Túžba robiť všetko naraz s najväčšou pravdepodobnosťou neprinesie pozitívne výsledky.

Manažéri, ktorí sa rozhodnú porovnávať absolútne všetky systémy spoločnosti súčasne, robia veľkú chybu. V prvom rade je to drahé. Po druhé, trvá to príliš veľa času. Všetko treba robiť postupne, analyzovať jeden systém za druhým.

5. Nedôslednosť vedie aj k neúspechu.

Tu je potrebné poznamenať niekoľko bodov. Použitie benchmarkingu musí byť v súlade so stratégiou spoločnosti a nesmie byť v rozpore s inými iniciatívami. Proces implementácie benchmarkingu musí riadiť a kontrolovať manažment.

6. Bolo by chybou dávať si nekonkrétne, príliš „vágne“ úlohy.

Niekedy je úlohou benchmarkingu analyzovať komunikáciu medzi zamestnancami spoločnosti. Otázkou však je, ako sa to dá merať a v akých jednotkách? Pre výskum je preto lepšie zvoliť si konkrétnejšie ciele, napríklad zhodnotiť systém rozloženia právomocí v podniku.

7. Robiť benchmarking bez vopred pripravenej platformy nemá zmysel.

Podobná situácia môže nastať, keď sa začne skúmanie niektorých procesov v konkurenčných spoločnostiach alebo hľadanie partnerov pre benchmarking skôr, ako sa získajú údaje o rovnakých procesoch vo vlastnej organizácii.

8. Fatálna chyba analýza výskumného partnera nemusí byť dostatočne úplná.

Ak sa premrháva čas váš aj vášho partnera, nepovedie to k ničomu dobrému. Existujúci kódex takéhoto výskumu hovorí, že ak ste schopní získať potrebné údaje alebo vyriešiť problém sami, potom nie je potrebné obťažovať svojho partnera.

Iwao Kobayashi „20 kľúčov – metód na vytvorenie kvalitného pracovného prostredia“.

Tento dokument popisuje systém 20 kľúčov, ktoré môžu organizácie použiť na zlepšenie svojho výkonu. Táto technika je vhodná na použitie pri porovnávaní. Postupnosť akcií odvodená autorom je mimoriadne jednoduchá, prehľadná a užitočná. S jeho pomocou sa riešia zásadné problémy výroby tovaru a poskytovania služieb. Je pravda, že metóda navrhovaná Kobayashim, na rozdiel od mnohých iných, zaručuje dosiahnutie potrebných výsledkov s menším časom a úsilím. Kniha spája nielen svetové výdobytky zvyšovania produktivity do jedného celku, ale aj navzájom prepája jednotlivé systémy.

Rob Rader, stratégia porovnávania na zlepšenie ziskovosti.

Po prečítaní tejto knihy ľahko pochopíte základné princípy, metódy a pravidlá interného a externého benchmarkingu. Je ľahké sa naučiť, ako vybrať vzorky a usmernenia pre plánovaný výskum na základe štúdia aktivít spoločnosti a analýzy potrieb všetkých zainteresované strany. Kniha pojednáva o metódach, pomocou ktorých musíte zbierať údaje z benchmarkingu a implementovať skúsenosti iných firiem vo vašej vlastnej organizácii. Autor hovorí o kódexe správania pre účastníkov procesu a pravidlách podávania správ o výsledkoch analýzy.

Rob Rader radí, ako správne využívať benchmarking ako nástroj rozvoja organizácie, ako aj vypracovať stratégiu využitia novoobjavených výhod. Dodržiavaním odporúčaní z knihy sa obyčajná dobre fungujúca spoločnosť môže zmeniť na spoločnosť svetovej triedy.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Benchmarking v celej svojej kráse! 20 krokov k úspechu."

Táto publikácia je prakticky benchmarkingom samotného benchmarkingu. Preštudovaním všetkých odporúčaní navrhnutých v knihe môžete zlepšiť prácu ktorejkoľvek divízie spoločnosti a celú jej činnosť ako celok.

Autori hodnotia úspešné metódy výskumu, od nákupu produktov od konkurenčnej spoločnosti až po analýzu výrobného procesu. Táto príručka vám pomôže vybrať najlepší spôsob vykonávania benchmarkingu.

Práca využívala obrovské množstvo údajov od Ernst&Young. Jazyk knihy je úplne nekomplikovaný a bez žargónu, čo je v mnohých prípadoch veľmi dôležité. Po prečítaní tejto publikácie o benchmarkingu môžete zistiť, ako niektoré spoločnosti využívajúce túto techniku ​​dosiahli 2000 % nárast výroby len za osem mesiacov. Možno sa vám podarí niečo podobné?

Benchmarking je vývojový nástroj konkurenčné výhody Loginova Elena Yurievna

6.2. Porovnávanie parametrov produktu

Benchmarking pre určité parametre (Generic Benchmarking) je založený na porovnávaní určitých parametrov, inými slovami, úspechy jednej spoločnosti sa porovnávajú s podobnými procesmi inej spoločnosti. Dnes tento systém využívajú firmy, ktoré sa spoliehajú nielen na genialitu svojich zamestnancov, ale snažia sa čo najpodrobnejšie preštudovať aj princípy fungovania svojich najlepších konkurentov. Benchmarking je potrebný na vývoj nových, ťažko kopírovateľných a jedinečných výhod medzi konkurentmi, predovšetkým v oblasti produktu (služby), ktorá určuje „tvár“ spoločnosti.

Tento systém je zameraný na určovanie preferencií spotrebiteľov produktov a (alebo) služieb konkurenčných spoločností. Najlepšie určujú spotrebitelia a kupujúci, pretože sú hlavným zdrojom zisku spoločnosti. Pri benchmarkingu sú informácie systematizované, čo vám umožňuje nájsť veci, ktoré nie sú na prvý pohľad zrejmé, ale veľmi jednoduché riešenia zmenou kvality a vlastností produktu (služby), čo rýchlo vedie ku komerčnému úspechu. Takéto zmeny zahŕňajú zmeny vo farbe a dizajne obalu, miesta predaja produktu (služby), dodacích podmienok a zákazníckeho servisu atď. Hlavná vec, ktorú benchmarking parametrov produktu dáva, je jedinečná príležitosť nájsť si svoj individuálny jedinečnú tvár spoločnosti, ktorú ocenia spotrebitelia. Spoločnosti, ktoré používajú benchmarking vo výrobe produktov, vyvíjajú nové technológie produktov, zlepšujú existujúce verzie a vyvíjajú vylepšené štandardy služieb zákazníkom, ktoré zvyšujú opakované nákupy a budujú lojalitu zákazníkov.

Existovať nasledujúce metódy dosiahnutie konkurenčnej výhody:

1) poskytovať produkty alebo služby s parametrami nadradenými podobným;

2) poskytovať produkty alebo služby vyššej kvality ako konkurenti;

3) organizovať vyššiu úroveň služieb;

4) vytvoriť výnimočný imidž spoločnosti.

Zapnuté prípravná fáza Benchmarkingové štúdie zdôrazňujú parametre, ktoré sú pre koncového spotrebiteľa najdôležitejšie pri rozhodovaní o kúpe produktu alebo služby. Tieto parametre sa líšia v závislosti od charakteristík trhov. Napríklad na trhu železničnej osobnej dopravy je možné rozlíšiť najmenej 10 skupín parametrov (pohodlnosť a pohodlie kabíny, kvalita sprievodcov, zabezpečenie stravy, možnosť predaja alkoholických nápojov, ceny lístkov, úroveň služieb, možná zábava , atď.), na produktovom trhu potraviny spotrebiteľ hodnotí chuť a ceny, balenie, obsluhu, sortiment a pod. Najčastejšie sa výber parametrov uskutočňuje pomocou skúmania, podľa špeciálne akcie spotrebiteľské hodnotenie vzoriek produktov pomocou zákazníckeho prieskumu. Na základe zvolených parametrov sa potom vykoná podrobná porovnávacia analýza analógov konkurentov.

Jednou z oblastí benchmarkingových prác (služieb) je teda porovnávanie porovnateľných parametrov týchto produktov. Porovnajme si napríklad parametre dvoch áut:

1) dizajn puzdra;

2) množstvo konských síl;

3) dostupnosť klimatizácie a airbagov;

4) interiérový dizajn a pohodlie;

6) cena atď.

Spoločnosti môžu jednoducho vyzdvihnúť výhody konkurenčných produktov, prác alebo služieb a identifikovať ich chyby (priority). Ale v skutočný život Porovnávať parametre nie je také jednoduché, ako sa zdá. Výrobná technológia v podnikoch je utajená a mnohé pozície sú vo všeobecnosti neporovnateľné. A predtým, ako produkt vstúpi na trh, vo všeobecnosti neexistuje žiadna istota, že nová vlastnosť produktu bude ocenená kupujúcim a stane sa konkurencieschopnou. Výrobcovia potravín čelia tomuto problému už dlho. Podľa najnovších kontrol kvality produktov vyhrávajú lacnejšie a krásne prezentované potraviny nad zdravými, ale drahými. A užitočné, ale drahé produkty sa predávajú málo, preto nepredstavujú takú významnú konkurenciu v porovnaní s prvými. Pozrime sa na benchmarking parametra produktu v schéme 1.

Schéma 1

Porovnávanie parametrov produktu

Podľa parametrov produktu existujú tri stupne benchmarkingu:

1) spotrebitelia sú rozdelení do skupín podľa priorít a preferencií, ktoré určujú najdôležitejšie parametre produktu pre každý segment;

2) vykonať porovnávaciu analýzu podobných produktov konkurentov;

3) na základe preferencií zákazníkov určujú ich silné a slabé stránky.

Účelom tejto analýzy je zistiť chýbajúce parametre produktov, tovarov alebo služieb, za ktoré je kupujúci ochotný zaplatiť.

Pred akýmkoľvek cieleným prieskumom spotrebiteľov určitého segmentu na trhu je potrebné identifikovať priamych konkurentov v rámci daných geografických hraníc trhu. Patrí medzi ne mesto, región, okres alebo konkrétna trhová oblasť. Na tento účel je potrebné vykonať prieskumy medzi zástupcami cieľovej skupiny alebo zamestnancami zákazníckych spoločností v počiatočnej fáze štúdie. Stavebný koncern Titan vykonal počas predbežného prieskumu prieskum medzi kupujúcimi, výsledkom čoho bol celý zoznam firiem, ktorých podobné ponuky zvažovali aj kupujúci vo fáze výberu bytu. Na základe týchto informácií sa vytvoril zoznam popredných konkurentov, ktorých ponuky podrobne analyzoval koncový spotrebiteľ.

Parametre vyrábaných produktov (služieb) a analógov konkurenčných firiem vždy posudzujú spotrebitelia. Niektorí prechádzajú do iných spoločností, iní zostávajú vašimi klientmi. Tento prístup je obzvlášť cenný, s jeho pomocou odhaľuje najlepšie aj najhoršie praktiky firiem z pohľadu spotrebiteľa, ktorý si najčastejšie myslí a vyberá inak, ako manažérske firmy predpokladajú.

Komplexné hodnotenie produktov (služieb) vyrobených analógmi odráža všeobecný postoj kupujúcich k produktom konkurencie. Čím podrobnejšia je analýza a skúma sa úroveň komplexných hodnotení, tým lojálnejšie vnímajú spotrebitelia produkt a tým je pravdepodobnejší opakovaný nákup. Komplexné hodnotenie je spravidla doplnené prieskumom, ktorý je dôležitým kritériom na určenie skutočnej pozície produktov konkurencie v očiach priamych spotrebiteľov.

Štatistické metódy, ktoré sa zameriavajú na informácie o tom, ako kupujúci vníma produkty (služby) podľa individuálnych charakteristík (jednotlivých parametrov) a ďalej porovnávajú ich hodnotenia, stanovujú mieru vplyvu každého parametra na hodnotenie produktu ako celku. Ako výsledok analýzy vidíme, ako si kupujúci podvedome vyberá určité vlastnosti z hľadiska ich vplyvu na celkový postoj k tomuto typu produktu (služby).

Na základe tohto prístupu je možné identifikovať nielen význam určitých vlastností a prvkov jednotlivého produktu (služby) pri jeho výbere spotrebiteľom, ale aj stanoviť závislosti. Napríklad účinnosť akcií nemožno presne určiť prostredníctvom spotrebiteľského prieskumu. Navrhované technológie umožňujú pomerne presne posúdiť tento vplyv na základe špeciálnych metód štatistickej analýzy a konvenčnej analýzy.

Kvalitatívne faktory úspechu rozvoja každého malého a stredného podniku sú uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3

Kvalitatívne faktory úspechu pre rozvoj malého a stredného podnikania

Pomerne priestranný smer je Benchmarking úrovne zákazníckych služieb. Táto analýza začína pri predaji produktov hovormi existujúcim alebo potenciálnym zákazníkom, údržbu produktu v prevádzke kupujúceho. Zoberme si typické kritériá analýzy:

1) pracovný čas zamestnancov;

2) technológie volania;

3) rýchlosť reakcie na žiadosti a požiadavky;

4) čas opravy;

5) dodacie hodiny pre podobné produkty počas záručnej doby;

6) skúsenosti a znalosti servisného personálu;

7) možnosť komplexného objednania (telefón, fax, internet);

8) poradenstvo pre klientov;

9) dostupnosť knihy sťažností, hodnotenia zákazníkov.

Stojí za zmienku, že vysoká úroveň zákazníckeho servisu vašej spoločnosti alebo nízke ceny v porovnaní s analógmi nemôžu byť výhodou, ak nemajú vlastnosti, ktoré sú dôležité pre spotrebiteľa a jedinečnosť tejto vlastnosti na trhu s analógmi produktu ( služba). Preto má zmysel vykonať porovnávaciu analýzu najdôležitejších charakteristík s podobnými produktmi konkurentov, aby ste určili rozdiely medzi vašimi vlastnými produktmi (službami).

Porovnávanie obrázkov marketing sa zaoberá najpodrobnejšie. Imidž spoločnosti výrazne ovplyvňuje výber kupujúceho. Dá sa analyzovať hodnotením reakcie zákazníkov na firmu.

Informácie získané od konkurentov sú tiež predmetom analýzy v týchto oblastiach:

3) počet a typy reklamných propagačných kampaní;

4) účasť na seminároch, veľtrhoch;

5) komplexné vzťahy s verejnosťou.

Základom stability rozvoja a obchodného úspechu každej spoločnosti je lojálny prístup spotrebiteľov.

V súčasnosti mnoho spoločností využíva metódu display reklamy. Zoberme si spoločnosti zaoberajúce sa predajom chemikálií a parfumov pre domácnosť, napríklad Oriflame. Mnoho lekárov, firiem a jednotlivcov sa už dlho snaží zarobiť peniaze predajom „krásy“ ľuďom. Ako ukazuje prax, táto činnosť prináša stabilný a značný príjem. Pobočky tohto poradenstva sa teda nachádzajú v mnohých mestách, obrat každým dňom rastie najmä vďaka predvádzacím školeniam, akciám, možnosti vyskúšať si produkt. Produkty sú distribuované cez katalógy a reklamu robia príbuzní a priatelia svojim známym cez reťazec tzv. Spoločnosť aktívne využíva zavádzanie reklamných plagátov a stánkov do ulíc mesta, reklamy v rozhlase a televízii. Ukážkové skúšobné akcie dávajú užívateľovi možnosť dotknúť sa a ohmatať produkt, čo je veľmi dôležité pre pozitívne psychologické vnímanie kupujúcim, čo len zdôrazňuje účinnosť marketingové aktivity spoločnosti. A používanie systému „klzkých“ cien a spotreby tovaru (služieb) „na úver“, propagačné akcie a zľavy sprístupňujú produkt kupujúcim s rôznymi úrovňami príjmu. Aj v tejto oblasti však pri takomto aktívnom marketingovom vývoji existuje aktívna konkurencia.

Ovplyvňovanie „názorových lídrov“ vám umožňuje zvýšiť dopyt po produktoch (službách) a vo svete existuje niekoľko technológií vyvinutých takýmito spoločnosťami. Z nejakého dôvodu sa verí, že vírusový marketing je nová vec. moderný trh reklama, ale to nie je pravda. Už v predrevolučných časoch sa táto technika používala, vtedy však nemala konkrétny teoretický základ a názov. Pri propagácii vodky Smirnov sa teda niekoľko slušných mužov najatých Smirnovom vybralo do prestížnych reštaurácií v Moskve, kde pri podávaní menu požadovali najdrahšie jedlá a najlepšiu vodku zo sortimentu. Keď sa čašník spýtal, ktorá vodka bola považovaná za najlepšiu, odpovedali: "Najlepšia vodka je, samozrejme, Smirnovskaya!" Ak by to zrazu nebolo v navrhovanom menu, vyvolali by hlasný škandál a odišli bez toho, aby si niečo objednali. Po takomto incidente sa v reštaurácii vždy objavila vodka Smirnov. To dokazuje účinnosť virálneho marketingu.

Parametre lojality možno charakterizovať takými ukazovateľmi, ako sú:

1) opakovaný nákup tovaru (služby) jednou osobou;

3) podiel spotrebiteľov, ktorí považujú produkty vašej spoločnosti za lepšie ako analógy konkurentov;

4) počet ľudí, ktorí hodnotia tovary (služby) na vysokej úrovni;

5) zdieľať stálych zákazníkov ktorí najčastejšie nakupujú produkty vašej spoločnosti v porovnaní s produktmi konkurencie;

6) počet kupujúcich, ktorí nechcú meniť súčasného dodávateľa prác (služieb) a zvažujú ponuky vašich konkurentov.

Tieto ukazovatele sú vyberané a následne kontrolované marketingovými aktivitami. V tomto prípade je dôležité dosiahnuť maximálny možný počet lojálnych spotrebiteľov a prilákať na svoju stranu kupujúcich konkurencie. Aby ste to dosiahli, je veľmi dôležité pochopiť, ako prilákať kupujúceho a aké faktory tvoria lojalitu pre každú triedu produktov.

Základom hodnotenia spotrebiteľského vnímania značky produktu (služby) je jej postavenie na trhu. Analýzou toho, ako priami spotrebitelia vnímajú značky konkurentov, je možné identifikovať voľné medzery na trhu pre novú prácu (služby) a zhodnotiť existujúce. marketingové stratégie podnikov. Na malých trhoch s malou konkurenciou produktov je to celkom jednoduché v porovnaní s veľkými maloobchodné predajne s intenzívnou konkurenciou. V tomto prípade bude na identifikáciu neobsadených miest potrebná hlbšia analýza vlastností kupujúcich, ich nárokov, požiadaviek na produkt (službu), nereálnych očakávaní a požiadaviek na produkt.

Efektívnym spôsobom, ako vytvoriť pozitívnu spotrebiteľskú mienku o produktoch a službách spoločnosti, ako aj o jej imidži, je šírenie umelo vytvorených fám. Sú distribuované cez internet alebo úzke okruhy komunít (diskotéky, bary, kluby). Fámy (inými slovami reklama) sa rýchlo šíria cez fóra, webové stránky a blogy, kde prebieha neformálna komunikácia, ktorá je lacná a rýchlym spôsobom. Informácia o reklame je zahrnutá v správe, a to už nie je uloženie produktu, ale má čisto poradný charakter. Týmto spôsobom je možná efektívna a rýchla propagácia tovaru (služieb). Hlavnou podmienkou takejto reklamy je už overený zdroj, spotrebiteľ reklamu ľahko uhádne na základe nového zdroja informácií.

Na rast imidžu vlastnej spoločnosti je možné využiť čierne PR a negatívne fámy.

Pre úspešného tvorenia Pre efektívnu značku musíte v prvom rade určiť značku hlavného konkurenta v spoločnosti a určitú kategóriu tovarov, ktoré zasahujú do úspešnej značky vašej spoločnosti. Ak napríklad vaša spoločnosť predáva nealkoholické nápoje ako Pepsi, vaším hlavným konkurentom je Coca-Cola. Po identifikácii „nepriateľa“ si môžete zvoliť stratégiu, ktorá je opačná ako stratégia vášho konkurenta. Keďže Pepsi vyrába nápoje s výrazne monotónnou chuťou, Coca-Cola svoj produkt umiestnila ako rovnaký nápoj, len s vanilkovou príchuťou, a preto sa stala vedúcou značkou na trhu.

Dobrou metódou reklamy, okrem vytvárania umelých fám, je emocionálny vplyv prostredníctvom reklamy na potenciálneho spotrebiteľa, vytvorenie inzerátu, o ktorom určite budete chcieť povedať svojim blízkym, priateľom, známym a kolegom. Tu je povolené používanie škandálov, rôznych druhov provokácií, neštandardných médií atď.. Emocionálna reklama je vždy lepšie zapamätateľná, stimuluje náhle nákupy, formuje imidž spoločnosti v mysli kupujúceho a umožňuje zapamätanie si názvu značky. Treba si uvedomiť, že určité kategórie ľudí reklamu vôbec nevnímajú a nakupujú na základe vlastných názorov na produkt (služby) alebo názorov blízkych príbuzných a priateľov.

Vytváranie rozruchu okolo produktu (služby) začína únikom informácií. Odovzdáva sa vplyvným reportérom a redaktorom. Samotné médiá milujú rôzne vzrušujúce príbehy o udalostiach, ktoré sa ešte len stanú, najmä ak sú exkluzívne. Každý reportér sa snaží pokryť udalosť čo najskôr. Ak nepripustíte prostriedky masové médiá sa bližšie zoznámite s kvalitami nových produktov (služieb) vašej spoločnosti, prídete o veľmi cenný zdroj. Reklamná činnosť, spravidla začína v momente uvedenia produktu na trh a samotný produkt je dlhodobo utajovaný.

Mnoho spoločností stojí pred vytvorením značky prvýkrát. Dôležitý bod tejto fáze je zameranie sa na určitú charakteristiku produktu (služby) pre jeho ďalšiu propagáciu. Dlhý zoznam vlastností, ktoré charakterizujú produkt, neprináša požadovaný výsledok, keď je uvedený na trh. Produkt je potrebné definovať jednou alebo dvoma vlastnosťami, takéto postavenie je oveľa lepšie vnímané konečným spotrebiteľom.

Pozitívne hodnotenie práce (služieb) spotrebiteľom sprevádza obraz ideálneho produktu, ktorý sa využíva aj v reklamných akciách a kampaniach, ako aj pri rozvoji značky spoločnosti. Ideálny produkt je charakteristika tovaru alebo služby, ktorá spĺňa túžby a požiadavky kupujúceho. Pri analýze produktov (služieb) sa identifikujú parametre, ktoré nezodpovedajú želaniam spotrebiteľa, ktoré sa následne upravujú v identifikovaných oblastiach.

Spoločnosti, ktoré si dali za úlohu vyvíjať perspektívne produkty (služby), vždy hľadia do budúcnosti. Preto je pri analýze a porovnávaní rôznych systémov jednoznačne potrebné brať do úvahy potenciál ich zlepšovania vzhľadom na súčasnú dobu a súčasnú úroveň rozvoja a potrieb spotrebiteľov. Samotný výhľad ako parameter je určený s prihliadnutím na štádium a limity vývoja daného systému. V závislosti od štádia vývoja produktu (služby), ako aj väčší rozdiel medzi maximálnou a dosiahnutou úrovňou parametrov, nižšie alebo vyššie vyhliadky.

Problém konkurencie je čoraz naliehavejší nielen v Rusku, ale aj v európskych krajinách a USA. Základom tohto boja je najnovší vývoj a uvádzanie nových tovarov a služieb na trhy. Tieto produkty sú navrhnuté tak, aby uspokojili zavedené aj nové potreby a želania zákazníkov. Za účelom vlastného prežitia v modernej trhové podmienky Mnoho spoločností hľadá možnosti využitia globálneho vedeckého vývoja, výskumu, ako aj najnovších úspechov konkurentov.

Benchmarking parametrov produktov sa v amerických firmách veľmi rozšíril. Účelom tohto typu benchmarkingu je zistiť, či váš produkt má parametre, ktoré sú pre spotrebiteľa najdôležitejšie. V tomto prípade produkt (služba) nemusí mať „všetky možné“ parametre, ale len tie chýbajúce, za ktoré je klient ochotný zaplatiť.

Proces určovania parametrov produktu zahŕňa tri etapy.

Najprv je potrebné určiť pre kupujúcich najdôležitejšie parametre produktu. Najčastejšie sa to určuje prieskumom cieľových skupín spotrebiteľov.

Po druhé, mali by ste porovnať zodpovedajúce parametre produktov konkurencie. Do matice sa zapisujú hlavné dôležité parametre produktov (služieb) pre spotrebiteľov. V budúcnosti sa bude vykonávať postupné porovnávanie podľa jednotlivých kritérií.

Po tretie, je potrebné zdôrazniť silné a slabé stránky produktov (služieb) s prihliadnutím na želania a preferencie zákazníkov. Informácie o produkte (službe) spoločnosti sa vkladajú do matice zostavenej v prvej fáze. Ďalej sa vykoná porovnanie parametrov produktu s prihliadnutím na stupeň dôležitosti každého parametra, ktorý bol stanovený v prvej fáze.

Uvažujme o porovnávaní parametra produktu na príklade sprchovacích kabín pre toalety. V podmienkach moderného trhu poskytuje akýkoľvek obchod s inštalatérstvom a vybavením široký výber sprchové kabíny rôznych cien, prevedení a kvality. Každý kupujúci však pri výbere tohto typu produktu má nasledujúce požiadavky: minimálne požiadavky:

1) veľkosť kabíny by mala zodpovedať štandardom kúpeľne pre priemerného spotrebiteľa a väčším rozmerom pre bohatých kupujúcich;

2) sprchová hadica na prívod vody nesmie byť ohnutá a chránená kovovým alebo gumeným lemom;

3) dvere musia byť plastové a tesne zatvorené;

4) voda v sprchovom kúte musí mať strednú hĺbku a mať spoľahlivý drenážny rošt;

5) musí existovať prijateľná cena pre spotrebiteľa s priemernou úrovňou príjmu;

6) dostupnosť rôzne farby sprchové kabíny, ako aj ich dizajn;

7) prítomnosť rádiovej sprchovej kabíny, vertikálnej vírivky, maséra a ďalšieho vybavenia.

Najdôležitejšími parametrami pre kupujúceho sú tieto vlastnosti: pohodlie, cena a kvalita zakúpeného produktu (tabuľka 4).

Tabuľka 4

Porovnávanie produktov na príklade sprchovacích kabín pre kúpeľne

Stojí za zmienku, že sa uprednostňujú produkty, na ktoré sa vzťahuje záruka výrobcu.

Porovnanie údajov o spotrebiteľských charakteristikách konkurenčných produktov ukazuje, že sprchová kabína 4 vyrábaná spoločnosťou D zjavne nie je populárna medzi väčšinou kupujúcich, ale je zameraná na malú, ale bohatú skupinu spotrebiteľov.

Pri rôznych porovnávaniach produktov (služieb) konkurenčných spoločností umožňuje použitie produktového benchmarkingu porovnávať charakteristiky spotrebiteľov a identifikovať možné úlohy na zlepšenie produktov pre každý parameter na základe požiadaviek trhu.

V prípravnej fáze benchmarkingu parametra produktu je veľmi dôležité posúdiť dôležitosť spotrebiteľských parametrov tovaru (služby) pre priameho kupujúceho. Treba poznamenať, že najčastejšie pomocou prieskumov spotrebiteľského trhu nie je vždy možné určiť vedúci parameter produktov (služieb). Je to spôsobené tým, že jeden parameter dokáže uspokojiť viacero požiadaviek zákazníkov naraz.

Veľmi efektívne je porovnávať tovary (služby) konkurenčných firiem podľa parametrov dôležitých pre výrobu. V tomto prípade sa vykoná reverzné inžinierstvo alebo metóda reverzného inžinierstva. Táto analýza poskytuje jasné pochopenie toho, čo zabezpečuje hlavné charakteristiky tovaru (služieb). Na vykonanie tohto typu analýzy sa špeciálne nakupujú konkurenčné analógy produktov (služieb), demontujú sa, porovnávajú sa spôsoby montáže, počet náhradných dielov, použité materiály a jednoduchosť výroby. Potom sa všetky údaje vložia do tabuľky na ďalšie porovnanie s analógmi ich tovarov (služieb). Túto metódu veľmi úspešne používajú lídri na trhu. Mnohé perspektívne spoločnosti majú laboratóriá, ktoré rozoberajú a porovnávajú niekoľko druhov produktov (služieb) vplyvných konkurentov s cieľom identifikovať charakteristické parametre, ktoré sú dôležité pre spotrebiteľa.

Spočiatku, porovnaním druhov a vlastností materiálov, odborníci určia, čo súvisí s nevyhovujúcimi spotrebiteľskými vlastnosťami systému 1. Pri výrobe sprchovej kabíny vyrábanej firmou A sa používa plast, ktorý je materiálom s krátkou životnosťou a je vo svojich spotrebiteľských kvalitách je nižšia ako kvalita jeho konkurentov. Okrem toho použitie kovového povlaku vedie k rýchlemu zlyhaniu sprchovej hadice, vzniku hrdze a ťažko odstrániteľných usadenín. Tento povlak nie je veľmi príjemný pre vnímanie ľudskej pokožky. Všetky tieto nedostatky negatívne ovplyvňujú konkurencieschopnosť produktu. Na zlepšenie spotrebiteľských vlastností sprchovej kabíny 1 je teda potrebné opustiť druhý náter a nahradiť ho pružnejším a odolnejším materiálom.

Na príklade sprchovej kabíny od spoločnosti B vidíme pozitívne výsledky zo zmien spotrebiteľských vlastností produktu. Hliník je odolnejší materiál a výber silikónového základu ako druhého náteru poskytuje výhodu oproti analógom konkurentov. Zároveň sa nezmenil tvar a rozmery sprchovacích kabín. Analýza stavu odliatku komponentov a samotný proces montáže ukázal, že je možné priblížiť náklady na konštrukciu k nákladom analógov konkurentov.

Analýza technického vývoja je zameraná predovšetkým na štúdium technických systémov analógov popredných konkurentov a výrobných prvkov v moderných podmienkach. trhové hospodárstvo. Túto metódu je potrebné použiť iba pri porovnávaní podobných systémov analógov tovarov (služieb) konkurentov s podobnými vlastnosťami. Ak je potrebné porovnávať zložité technologické systémy, odporúča sa zostaviť matice na základe rôzne úrovne technologický postup pre presnejšiu analýzu inžinierskych návrhov. Významnou nevýhodou inžinierskej analýzy je absencia kontinuálneho algoritmu na prepojenie parametrov inžinierskej analýzy s výrobnými požiadavkami a výrobnými operáciami.

Mnoho spoločností nepoužíva benchmarking parametrov produktov v ich čistej forme. Najčastejšie ide o prepojený systém rôznych analytických metód. Veľmi efektívnym doplnkom je metóda štruktúrovania funkcií kvality (QFD-quality function deployment), nazývaná aj metóda synchrónneho inžinierstva alebo „metóda kvalitných domov“.

Táto metóda sa priaznivo porovnáva s predchádzajúcimi v tom, že zohľadňuje požiadavky spotrebiteľov v spojení s parametrami porovnávaných tovarov (služieb) a inžinierske charakteristiky komponentov s výrobnými parametrami.

Metóda synchrónneho inžinierstva funkcií kvality je založená na použití celého radu matíc, takzvaných domov kvality, ktoré zase umožňujú prepojiť požiadavky priamych spotrebiteľov na úroveň kvality s parametrami výrobky (služby), inžinierske charakteristiky komponentov - s parametrami výrobku, charakteristiky komponentov výrobku - s výrobnými operáciami a výrobné operácie - priamo s požiadavkami samotnej výroby. Najčastejšie sa podniky uspokoja so štyrmi „domami kvality“.

Základ prvej matice tvoria požiadavky v riadkoch (horizontálne), parametre produktu sú umiestnené v stĺpcoch (vertikálne).

Pozrime sa na stavbu „kvalitného domu“ s použitím sprchových kabín ako príkladu (tabuľka 5).

Integrálny ukazovateľ dôležitosti zlepšovania kvalitatívnych charakteristík produktu pre každý z parametrov sa vypočítava postupným sčítaním produktov požadovanej kvality a zodpovedajúcich stupňov zmeny parametra ku každej požiadavke priameho spotrebiteľa.

Tabuľka ukazuje, že najdôležitejším parametrom, ktorý je potrebné zlepšiť, je kompaktná veľkosť, druhým najdôležitejším je elasticita druhého náteru. Posledné miesto preberá flexibilitu sprchovej hadice.

Tabuľka 5

Analýzou tejto matrice je zrejmé, že v prvom rade je potrebné venovať osobitnú pozornosť zlepšeniu dvoch vlastností, ako je elasticita druhej krytiny a možné kompaktné umiestnenie sprchovej kabíny a zníženie hrúbky krytu sprchovej kabíny nie je prioritou.

Druhá matica je skonštruovaná tak, aby pochopila, ktoré systémové parametre zodpovedajú vyššie uvedeným vlastnostiam systému. Druhá matica by mala popisovať vzťah medzi spotrebiteľskými charakteristikami produktu a vlastnosťami samotných komponentov systému. Na pravej strane matice je vhodné porovnať konkurenčné produkty podľa ich charakteristík z pohľadu spotrebiteľa, ako aj určiť potrebu možného zlepšenia vlastností a kvalít produktu, ako to bolo urobené v prvá matica pre požiadavky potrieb. Ako samotné parametre dôležitosti sa používajú integrálne ukazovatele dôležitosti zlepšení produktu, ktoré boli získané z prvej matice.

Účelom konštrukcie druhej matice je identifikovať integrálne koeficienty dôležité pre zlepšenie výkonu komponentov produktu. V našom prípade ide o vlastnosť materiálov komponentov sprchovej kabíny. Potom sa zostrojí matica interakcie medzi parametrami samotných komponentov a výrobnými operáciami. Každá z matíc obsahuje integrálne ukazovatele dôležitosti, čo umožňuje v prvej fáze presnejšie určiť váhové koeficienty požiadaviek spotrebiteľov a následne vykonať celú analýzu, aby sa zabezpečilo prepojenie všetkých matíc.

V budúcnosti bude konštrukcia druhej a nasledujúcich matíc pripomínať postup pri zostavovaní tabuliek inžinierskej analýzy, ale v druhom prípade sú všetky matice logicky spojené. V našom príklade bolo potrebné zostaviť celý reťazec matíc. Ako vidíme, vylepšený produkt pomocou metódy štruktúrovania funkcií kvality získal súbor vlastností, ktoré vedú medzi analógmi konkurentov.

Vyzdvihneme niektoré výhody metódy „kvalitných domov“:

1) existuje skutočnú príležitosť vytvorenie spojenia medzi požiadavkami spotrebiteľov, technické vlastnosti samotný produkt, parametre subsystémov jeho funkcií a všetky jeho komponenty v následných štádiách vývoja produktu (inými slovami, QFD zahŕňa algoritmus, ktorý nie je zahrnutý v inžinierskej analýze);

2) poskytuje schopnosť previesť požiadavky spotrebiteľov do súboru riadených charakteristík (čo znamená benchmarking parametrov produktu) a požiadavky na metódy implementácie technologických operácií pre produkt.

V dôsledku toho je metóda štruktúrovania funkcií kvality univerzálnym nástrojom na vývoj nových typov produktov a zlepšenie kvality existujúceho sortimentu. Integruje techniky spracovania informácií z marketingových aktivít, produktového benchmarkingu a inžinierskej analýzy. Vytvára sa nepretržitý informačný tok, ktorý ukazuje, ako všetky prvky výrobný systém podriadené a prepojené s požiadavkami priamych spotrebiteľov.

Spoločnosti, ktoré hľadia do budúcnosti, zaujímajú aktívnu pozíciu vo vývoji perspektívnych produktov. Pri porovnávaní systémov je teda priama potreba brať do úvahy potenciál ich možného zlepšenia vzhľadom na súčasnú úroveň rozvoja. Najúspešnejšie sa s touto úlohou vyrovnáva benchmarking G3:ID, ktorý aktívne využíva zákonitosti vývoja technických systémov (TRIZ).

G3:ID benchmarking je užitočný pri vývoji produktov a procesov na vytvorenie systémovej základne pre analýzu a ďalšie zlepšovanie produktu. Benchmarking typu G3:ID umožňuje na základe porovnania urobiť záver o reálne možných oblastiach zlepšenia systémov s prihliadnutím na rozvojový potenciál systémov konkurencie.

Na začiatku analýzy benchmarkingu G3:ID je potrebné vybrať relevantné spotrebiteľské alebo inžinierske charakteristiky systému na porovnanie. Najčastejšie ide o parametre, ktoré sú zodpovedné za vykonávanie hlavnej užitočnej funkcie systému. Pre porovnanie produktov je potrebné získať potrebné parametre na základe konečných výsledkov marketingového výskumu. Na príklade sprchovacích kabín uvažujme benchmarking typu G3:ID s použitím rovnakých spotrebiteľských parametrov produktov (získaných prieskumom spotrebiteľov), ktoré boli použité aj v predchádzajúcich metódach (tabuľka 6).

Tabuľka 6

Benchmarking sprchových kútov G3:ID

Pri tejto metóde benchmarkingu typu G3:ID sa hodnota parametrov produktu prepočítava z kvantity na body pomocou desaťbodovej stupnice. V tomto prípade je minimálne skóre priradené k hodnote parametra, ktorý má najhoršiu hodnotu. „Ideálny“ systém zodpovedá maximálnemu skóre a je určený technickým alebo fyzickým limitom parametra. Ak vezmeme do úvahy náš príklad, minimálne skóre pre parameter „kompaktná veľkosť konštrukcie“ je priradené sprchovému kútu číslo 3. Maximálne skóre dostane systém, ktorý má najúspešnejšie rozmery, zodpovedajúce štandardné veľkosti kúpeľne. V našom príklade je to sprchová kabína 2.

Týmto spôsobom sa hodnotí už dosiahnutá úroveň parametrov pre všetky systémy. Ďalší krok benchmarkingom G3:ID pre každý zo systémov je určiť hodnotu podľa kritéria „pevne uzavreté závesy, vyhliadky“, ktorého analýza ukazuje rozvojový potenciál každého systému. Pomocou tohto parametra je možné posúdiť úroveň rozvoja systému alebo jeho polohu na krivke vývoja technického systému v tvare písmena S a hranicu jeho vývoja podľa hlavných parametrov.

Postup identifikácie štádia vývoja systému - analýza vývoja systému podľa hlavného parametra S-krivky vývoja - sa vykonáva pomocou súboru obmedzeného počtu znakov už opísaných v zákonoch evolúcia technických systémov (TRIZ). Uvažujú sa hlavne štyri etapy vývoja technických systémov.

Hlavné črty etáp technického vývoja systému sú:

1) dynamika vzhľadu patentov;

2) úroveň patentov;

3) ziskovosť a výkonnosť systému;

4) ukazovateľ „ideálnosti“ produktu (rovnaký pomer funkčnosti k nevyhnutným nákladom);

5) číselný ukazovateľ typu systému.

Pri zvažovaní vyššie uvedených tabuliek môžete nadobudnúť dojem, že všetky uvažované systémy sú na približne rovnakej úrovni vývoja. Na presné určenie úrovne rozvoja systému je potrebné vykonať krok za krokom analýzu každej časti systému, aby sa splnili vyššie opísané charakteristiky. Je tiež možné vypočítať hranicu rozvoja systému. K tomu je potrebné zrátať body, ktoré zodpovedajú maximálnemu fyzickému resp technické hodnoty každý z parametrov tohto systému.

Parameter ako „perspektívy“ možno určiť s prihliadnutím na štádium vývoja systému a možné limity jeho vývoja. Čím väčší je rozdiel medzi už dosiahnutou úrovňou parametrov, tým vyššia je „perspektíva“.

V našom príklade sú všetky systémy na rovnakej úrovni vývoja; vyhliadky týchto systémov môžu byť určené technickými a fyzickými limitmi vývoja systému. Perspektíva týchto systémov už prakticky dosiahla hranice svojho rozvoja a je veľmi nízka. Vyhliadky systémov 1, 2, 3 sa rovnajú dvom, systémov 4 – jedna.

Tento text je úvodným fragmentom. Z knihy Marketingová aritmetika pre prvé osoby autora Mann Igor Borisovič

„Tendery“ (benchmarking) Tendre sú tu v úvodzovkách, pretože tendre sú zvyčajne stratou času: váš aj všetci, ktorí sa ich zúčastňujú.Je lepšie použiť benchmarking (porovnávanie). Jednoducho zozbierajte návrhy bez vypísania formálneho výberového konania a porovnajte prijaté

Z knihy Marketing autora Rozova Natalya Konstantinovna

Otázka 33 Benchmarking Odpoveď Termín „benchmarking“ nemá jednoznačný preklad do ruštiny; je založená na anglické slovo„benchmark“ (kontrolný bod, značka na porovnanie). Tento termín navrhli v roku 1972 zamestnanci Cambridge Institute for Strategic Studies

Z knihy Internetový marketing 100% autora Kolektív autorov

Z knihy Firemný web 100%. Žiadajte viac zo stránky! autora Roman Ovčinnikov

7. Benchmarking Z knihy Kľúčové strategické nástroje od Evansa Vaughana

Kapitola 5. Strategický benchmarking

Z knihy Manažérska prax ľudskými zdrojmi autora Armstrong Michael

5.2. Procesný a porovnávací benchmarking Stanovené ciele sa dosahujú riešením určitých problémov. Takéto úlohy benchmarkingu sú definované samotným procesom benchmarkingu pomocou špecifického vykonávacieho nástroja. V dôsledku tohto odkazu

Z knihy Produktivita. Tajomstvo efektívneho správania autora Stewart-Kotze Robin

Kapitola 6. Prevádzkové porovnávanie

Z knihy autora

6.3. Porovnávanie kvality produktov Rýchle zmeny v preferenciách spotrebiteľov (móda, vkus, názory atď.) stavajú podniky do zložitých podmienok na prežitie v súčasnej fáze reštrukturalizácie ekonomického mechanizmu ruskej ekonomiky. Teda každý

Z knihy autora

Z knihy autora

Kapitola 9. Benchmarking Bol som vyrušený z myšlienok o polygrafe, agentoch, podvodoch a iných nepríjemných veciach, keď do kancelárie prišla Natasha, nečakane sa objavila a spýtala sa z prahu: "Oleg, mám otázku, dovolíš?" "- povedala. "Aká je tvoja otázka, Natasha?" "Včera som mal."