Sociálno-psychologické aspekty manažmentu v cestovnom ruchu. Sociálno-psychologické aspekty manažmentu Manažment sociálno-psychologické aspekty manažmentu

PSYCHOLOGICKÝ ASPEKTY MANAŽMENTU.

ĽUDIA AKO VNÚTORNÁ PREMENNÁ.

PSYCHOLOGICKÁ ŠTRUKTÚRA OSOBNOSTI

Bez veľa sa človek zaobíde – ale bez človeka nie!

Chesterfield

Zlý gazda pestuje burinu, dobrý ryžu.

Múdry človek obrába pôdu, prezieravý vychováva robotníka.

Japonská múdrosť

Ľudia - piata vnútorná premenná, ktorá je vo svetle moderných koncepcií riadenia na prvom mieste dôležitosti. Dnešný manažér vie, ako veľmi závisí od ľudí, ktorí vo firme pracujú. Jeden z lídrov veľkej americkej počítačovej firmy povedal: "Zbavte ma všetkých mojich úspechov, nechajte len ľudí, s ktorými spolupracujem, o päť rokov sa opäť dostaneme na rovnakú úroveň."

Aby človek mohol riadiť ľudí, aby s nimi mohol úspešne komunikovať, mal by vedieť, čo určuje správanie jednotlivcov, správanie ľudí v skupinách, charakter fungovania manažéra ako lídra a jeho vplyv na správanie jednotlivcov a skupiny. Tu potrebujeme poznatky z oblasti psychológie človeka s prihliadnutím na individuálne psychologické charakteristiky osobnosti, ktoré ovplyvňujú jej správanie a aktivity.

Uveďme stručnú charakteristiku osobnosti.

„Konštrukcia“ osobnosti je zložitá. Najjednoduchšie osobnostné črty sú:

stav osobnosti;

sociálne a funkčné roly;

hodnotové orientácie.

Osobný stav je postavenie jednotlivca v spoločnosti.

Stav do značnej miery určuje správanie človeka. Teda uznanie profesionálnej dokonalosti, rešpekt voči kolegom formuje sebavedomie, sebaúctu, sebaúctu. Nízky status môže viesť k vnútorným konfliktom, nezhodám so sebou samým.

Ľudské správanie je ovplyvnené nielen objektívnym statusom, ale aj subjektívnym, t.j. ako mužvníma pozíciu v danej skupine ľudí.

V súvislosti so statusom sa buduje systém sociálnych a funkčných rolí.Roly - to sú spôsoby správania ľudí, ktoré zodpovedajú prijatým normám a uskutočňujú sa v závislosti od ich postavenia v spoločnosti, skupine. Vo svojom živote človek „stratí“ mnoho rôznych rolí. Rozlišujeme sociálne roly, profesijné, interpersonálne, atď. Aj počas dňa sa každý z nás „presunie“ z jednej roly do druhej: keď idete na vysokú školu (technickú školu, univerzitu), hráte rolu cestujúceho, v triede si študent, cez prestávku - nakupujúci v bufete (jedáleň) alebo spolužiak, po návrate domov - syn alebo dcéra svojich rodičov. V organizácii je rolové správanie veľmi dôležité: ciele sa potom dosiahnu, ak každý plní svoju úlohu dobre a správne.

Systém sociálnych a funkčných rolí na jednej strane formuje určité osobnostné črty, na druhej strane prispieva k prejavovaniu mnohých osobných vlastností a vlastností.

Aby ste človeka lepšie spoznali, musíte ho „vidieť“ v rôznych rolách.

Osobnostné vlastnosti sa formujú a prejavujú v súlade shodnotové orientácie . Toto sú preferencie, ktoré človek dáva určitým aspektom reality. Preferencie sa prejavujú vo presvedčeniach, ideáloch, cieľoch jednotlivca. Pre mnohých ľudí je práca jednou zo životných hodnôt. Tím organizácie vníma hodnoty lídra. Najvyšší manažéri prostredníctvom svojich vlastných hodnôt regulujú etiku správania podriadených tímov. Každá organizácia si vytvára svoj vlastný systém hodnôt, ktorý v konečnom dôsledku tvorí jej morálny charakter: zvyky, pravidlá.

V štruktúre osobnosti existujú vlastnosti, ktoré sú svojou povahou zložitejšie. Patria sem motívy, charakter, temperament, potreby, schopnosti. Zvážme ich.

motívy - to sú príčiny správania sa človeka, v dôsledku čoho koná tak a nie inak. Motívy určujú smer správania človeka. Ľudská činnosť je spravidla motivovaná mnohými motívmi, niektoré však prevažujú, iné si podmaňujú. Záleží na nich, ktoré konkrétne vlastnosti a vlastnosti človeka sa budú formovať ľahšie, rýchlejšie a ktoré - s veľkými ťažkosťami.

Existujú také typy orientácie osobnosti ako osobná, kolektivistická a obchodná. Prípadná prevaha jedného z nich sa prejaví v skupine vlastností zodpovedajúcich tomuto smeru. Napríklad obchodná orientácia sa prejaví v takých vlastnostiach, ako je cieľavedomosť, dochvíľnosť, dodržiavanie zásad, organizácia atď.

Charakter – stabilný individuálny súbor osobnostných vlastností, stabilný systém vlastností, ktorý v určitých situáciách a okolnostiach vedie k pre ňu najtypickejšiemu správaniu.

Charakter človeka sa formuje pod vplyvom genetických faktorov a sociálnych podmienok. Charakter sa prejavuje vo vzťahu k iným ľuďom, k sebe samému, k príčine. Treba si uvedomiť, že charakter nie je nemenný súbor vlastností, charakter je plastický a dá sa vychovávať!

Istý typ postavy zvyčajne zodpovedá určitému temperamentu.

Temperament. Človek sa nerodí ako už etablovaná osobnosť, ale stáva sa ňou postupne. Ale ešte predtým, ako sa človek stane človekom, prejavuje individuálne vlastnosti psychiky. Sú stabilné, dané človeku od narodenia a tvoria akúsi psychologickú pôdu, na ktorej neskôr v závislosti od jej vlastností vyrastajú špecifické vlastnosti danej osobnosti. Tieto prirodzené vlastnosti, ktoré určujú dynamiku ľudskej duševnej činnosti, sú vlastnosťami temperamentu. Temperament závisí od:

rýchlosť výskytu duševných procesov a ich stabilita (napríklad rýchlosť mysle, trvanie koncentrácie pozornosti);

mentálne tempo a rytmus;

intenzita duševných procesov (napríklad sila emócií, aktivita vôle);

orientácia duševnej činnosti na určité konkrétne objekty (napríklad neustála túžba človeka po kontaktoch s novými ľuďmi, po nových dojmoch alebo zameranie človeka na seba, na svoje nápady a obrazy).

Temperament sa prejaví v reakcii človeka na okolnosti, na udalosti, v reči, činoch, pohyboch.

Existuje4 druhy temperamentu . Sú uvedené v tabuľke.

Klasifikácia temperamentových typov a ich vzťah k typu nervovej sústavy

Osoba s akýmkoľvek temperamentom môže dosiahnuť úspech v práci, pretože temperament sa neprejavuje priamo, ale prostredníctvom charakteru. Charakter možno pestovať, formovať.

Úlohou manažéra je poveriť ich takouto prácou, berúc do úvahy osobitosti temperamentu zamestnancov, budovať s nimi vzťahy tak, aby sa odhalili ich najlepšie vlastnosti, aby sa v maximálnej miere využil ich potenciál.

Poďme stručne charakterizovať ľudí s rôznymi typmi temperamentu.

sangvinik - Energický, výkonný, spoločenský, aktívny, kontaktný, plný iniciatívy; dobre zvládnutý v novom prostredí, ľahko si zvyká na nové požiadavky; dobre premýšľa a organizuje činnosti, uvažuje racionálne, jasne stanovuje úlohy, má sklony k tvorivosti, nemá rád monotónnu prácu, je lepšie ho nezverovať rutinnou prácou. Sangvinici sa vyznačujú určitým sklonom k ​​vodcovstvu. Ich schopnosť konať cieľavedome, podriadiť sa práci, nerobiť prácu závislou od nálady vytvára predpoklady na realizáciu organizačných činností. Sanguine možno kritizovať - ​​je necitlivý. (Zo známych osobností boli sangvinici V.I. Lenin a A.I. Herzen.)

Cholerik , ako sangvinik, je vysoko citlivý na vonkajšie vplyvy, je vzrušujúci a nevyrovnaný. Má veľmi veľkú stabilitu záujmov, ašpirácií; vytrvalý Je lepšie nezverovať mu monotónne monotónne druhy práce: otravujú ho. Keďže emocionálne prejavy cholerika sú nepredvídateľné a ľahko sa dostáva do konfliktov, je vhodné nedávať mu pokyny, kde sa vyžaduje zdržanlivosť. Cholerik je rýchlejší ako ostatní v meniacom sa prostredí, vynaliezavý v sporoch a diskusiách; rýchlo sa prispôsobí novým podmienkam. Odborníci sa domnievajú, že človeka s takýmto temperamentom je dobré využiť v marketingových aktivitách. (Peter Prvý, A.V. Suvorov boli cholerik.)

Flegmatický človek - vážny človek, vždy vyrovnaný a pokojný; je ťažké prejsť z jedného druhu činnosti na iný, do nového prostredia a ľudia si pomaly zvykajú; výnimočne vytrvalý; nie príliš vynaliezavý, ale veľmi výkonný. Flegmatik je nezáživný, no ak je nevyrovnaný, dokáže pôsobiť asertívne a agresívne. Je dobré využiť takéhoto zamestnanca v oblastiach práce, kde dochádza ku konfliktom a kde je potrebné dlhodobé vynakladanie síl. Je lepšie mu dávať úlohy písomne; nové veci sa učí dlho, ale veľmi dôkladne. Verí sa, že najlepší dizajnéri, ekonómovia, účtovníci sú flegmatici. (Flegmatici boli M.I. Kutuzov, I.A. Krylov.)

melancholický vyznačuje sa vysokou emocionálnou citlivosťou, hĺbkou emócií s ich slabým vonkajším prejavom; môže byť zraniteľný, citlivý. Dlhotrvajúci a silný stres spôsobuje spomalenie jeho aktivity. Rýchlo sa unaví. Ukazuje vytrvalosť pri prekonávaní ťažkostí. Jeho práca je najproduktívnejšia tam, kde je potrebná vysoká citlivosť, ohľaduplnosť a opatrnosť. Nízke sebavedomie ako keby blokuje realizáciu melancholických schopností a slúži len ako príčina jeho vnútorného nepohodlia. Vo vzťahu k iným ľuďom sú melancholici spravidla mäkkí, taktní, citliví, citliví. V priaznivom známom prostredí, najmä v dobrom priateľskom kolektíve, melancholici dokonale vykonávajú zverenú prácu. (Melancholici boli N.V. Gogoľ, P.I. Čajkovskij.)

Zdrojom aktivity osobnosti sú jej potreby.

Potreba - toto je skúsenosť (uvedomenie si) človeka o potrebe niečoho (jedlo, teplo, komunikácia, sila atď.), čo spôsobuje potrebu konať určitým spôsobom.

Potreby ako vnútorné duševné stavy regulujú správanie jedinca, určujú smer myslenia. Človek sa snaží uspokojiť svoje potreby. V závislosti od toho, či sú potreby uspokojené alebo nie, človek zažíva stavy napätia alebo pokoja, emócie radosti alebo smútku, pocity spokojnosti alebo nespokojnosti.

Ľudské potreby sú rôznorodé, no každého človeka charakterizuje určitý systém potrieb. Zahŕňa dominantné potreby a podriadené potreby. Dominanty budú určovať hlavný smer správania. Človek má napríklad silnú potrebu úspechu. Tejto potrebe podriaďuje všetky svoje činy a činy. Túto hlavnú potrebu úspechu možno podriadiť potrebám vedomostí, komunikácie, práce atď. Manažéri by sa mali snažiť vytvárať situácie, v ktorých by uspokojovanie potrieb zamestnanca viedlo k realizácii cieľov organizácie.

Veľký význam pre manažéra majú aj také aspekty individuálneho správania zamestnancov ako:

schopnosti;

nadanie, predispozícia;

očakávania;

vnímanie.

Tieto faktory majú silný vplyv na správanie jednotlivca.

Schopnosti čiastočne vysvetlené dedičnosťou (napríklad intelektuálne schopnosti a niektoré fyzické údaje). Schopnosti, vrátane intelektuálnych, sa však zvyčajne získavajú skúsenosťami. Pri rozhodovaní o tom, aké postavenie človeka zaujať, akú prácu mu zveriť, hrajú veľkú rolu schopnosti, ktorými tento človek disponuje.

nadanie - talent v určitej oblasti.Predispozícia - potenciál človeka vo vzťahu k výkonu akejkoľvek konkrétnej práce. Tieto charakteristiky sú dôležité pri riešení problematiky personálneho rozvoja v organizácii. Takže čas a náklady na školenie zamestnanca budú zbytočné, ak manažér neposúdi predispozíciu na konkrétnu prácu.

očakávania . Ľudia formulujú očakávania o výsledkoch svojho správania na základe svojich minulých skúseností a hodnotenia súčasnej situácie. Tieto očakávania ovplyvňujú dnešné správanie. Ľudia budú pracovať efektívne, ak očakávajú, že správanie požadované organizáciou povedie k dosiahnutiu želaných cieľov alebo uspokojenia osobných potrieb. Napríklad, ak obchodný zástupca očakáva, že 9 ďalších obchodov týždenne zvýši predaj o 15 %, a tým zaručí prémiu, potom pravdepodobne uskutoční niekoľko ďalších telefonátov s potenciálnymi kupcami.

Vnímanie . Psychologická veda tvrdí, že svet nie je taký, aký je, ale ako ho vnímame. V tomto smere ľudia nereagujú na to, čo sa deje, ale na to, čo vnímajú, že sa skutočne deje. Toto posledné určí správanie ľudí. Je veľmi dôležité, aby zamestnanci vnímali manažment, ako aj všetko, čo manažment robí. Ak zamestnanci neberú manažéra vážne, jeho rozhodnutia môžu byť často ignorované.

Samozrejme, vhodné osobnostné črty sú silným faktorom úspechu v práci, ale vzorce správania jednotlivcov do veľkej miery ovplyvňujú skupiny a manažérske vedenie.

Stránka
5

Nové smerovanie v LLC "PZhKH-10" dostalo servisno-profesionálnu propagáciu, to znamená sériu progresívnych povýšení na rôznych pozíciách, ktoré prispievajú k organizácii aj jednotlivcovi. Pohyby v podniku sú vertikálne aj horizontálne. Ide o postupnosť rôznych etáp (pozície, práce, pozície v tíme), ktorými môže zamestnanec potenciálne prejsť. Pod pojmom kariéra je zvykom rozumieť fyzická postupnosť krokov obsadených (pozície, pracovné miesta, pozície v tíme) konkrétnym zamestnancom.

Práca na príprave personálnej zálohy je cieľavedomá, systematická a plánovitá. Organizácia tejto práce je zameraná na zabezpečenie kvality a intenzívny tréning každého špecialistu k samostatnej činnosti na novej, vyššej úrovni.

Rozdiely v štruktúre a zložení zálohy, ako aj počiatočná pripravenosť pracovníkov určujú princíp individuálny prístup pri výbere foriem a metód práce, ich postupnosti a trvania. Práca so špecialistami zaradenými do rezervy sa vykonáva podľa plánu, ktorý stanovuje konkrétne opatrenia na získanie potrebných teoretických, ekonomických a manažérskych vedomostí, na hlboké zvládnutie povahy práce, na rozvoj špecialistu v schopnosti a zručnosti vedenia. na úrovni moderné požiadavky.

Sociálno-psychologické aspekty manažmentu

Protichodné závery z toho, čo treba chápať pod pojmom spoločenská zodpovednosť, sú generované spormi o cieľoch organizácie. Na jednej strane sú ľudia, ktorí sa na organizáciu pozerajú ako na ekonomický subjekt, ktorý sa musí starať len o efektívne využívanie svojich zdrojov. Organizácia tým plní ekonomickú funkciu výroby tovarov a služieb potrebných pre spoločnosť s voľným trhovým hospodárstvom a zároveň poskytuje pracovné miesta pre občanov a maximálne zisky a odmenou pre zriaďovateľa.

Na druhej strane existuje názor, podľa ktorého je organizácia niečo viac ako ekonomická integrita. Z tohto pohľadu je organizácia komplexnou súčasťou prostredia, ktorá zahŕňa mnoho zložiek, od ktorých závisí samotná existencia organizácie. Medzi tieto zložky patria miestne komunity, spotrebitelia, dodávatelia, médiá, nátlakové skupiny, odbory alebo združenia a pracovníci a zakladatelia. Toto viacvrstvové sociálne prostredie môže vo veľkej miere ovplyvniť dosahovanie cieľov organizácie, preto musí organizácia čisto balansovať ekonomické ciele s ekonomickými a sociálnymi záujmami týchto zložiek životného prostredia. Podľa tohto názoru majú organizácie zodpovednosť voči spoločnosti, v ktorej pôsobia, okrem toho, že poskytujú efektívnosť, zamestnanosť, zisky a neporušujú zákon. Organizácie by preto mali nasmerovať časť svojich zdrojov a úsilia prostredníctvom sociálnych kanálov.

1. Existujú dva jednoznačné uhly pohľadu na sociálnu zodpovednosť. Podľa jedného z nich je organizácia spoločensky zodpovedná, ak maximalizuje zisky bez toho, aby prekračovala zákony a iné predpisy. Podľa - iného, ​​okrem adekvátnej reakcie na ekonomické okolnosti je vedenie povinné zodpovedne pristupovať k humanitárnym a sociálny dopad podnikateľských aktivít na pracovníkoch, spotrebiteľoch a komunitách, v ktorých organizácia pôsobí. Na základe tohto pohľadu by organizácie mali byť pozitívnym prínosom pre spoločnosť.

2. Právna zodpovednosť, na rozdiel od spoločenskej zodpovednosti, znamená dodržiavanie konkrétnych zákonov a nariadení štátna regulácia definovanie toho, čo organizácia môže a nemôže robiť. Sociálna zodpovednosť, je naopak spojená s istou mierou dobrovoľnosti reakcie organizácie.

3. Bolo navrhnutých množstvo argumentov pre a proti sociálnej zodpovednosti.

4. Niektoré organizácie vypracovali aktívne akčné programy v duchu spoločenskej zodpovednosti.

5. Téma podnikateľská etika označujúce princípy, ktoré určujú správny a nesprávny prístup k podnikaniu.

6. Organizácie majú možnosť podniknúť mnohé kroky na zlepšenie etického výkonu svojich zamestnancov.

PZhKH-10 LLC pracuje so štandardným motivačným balíkom sociálne služby. Navrhovaný sociálny balík služieb pre zamestnancov pri prijímaní do zamestnania a už pracujúcich zamestnancov zahŕňa: platené pracovné voľno (závisí od dĺžky zamestnania: od 6 mesiacov do 5 rokov - 60%, od 5 do 8 rokov - 80%, od 8 rokov - 100 %) , platená dovolenka 28 dní, platené sedenia, normálna materská dovolenka, plná platba v Dôchodkový fond, do Fondu sociálneho poistenia, odvody do Fondu zdravotné poistenie. Platené kombinézy. Adaptačný a vzdelávací kurz pre neskúseného zamestnanca, pre skúseného zamestnanca - stáž, rozvinutá firemná kultúra (účasť na dovolenkách, možnosť dostať nejaké darčeky).

Riadenie konfliktov

Opatrenia určené na zamedzenie opakovania už vzniknutých konfliktov alebo vzniku nových konfliktov vyvolaných samotným subjektom je vhodné kombinovať so systematickou prácou na upevňovaní „zdravia“ kolektívu, inými slovami na vytváraní podmienok, ktoré zamedzujú vznik akýchkoľvek konfliktov. V PZhKH-10 LLC existuje niekoľko takýchto podmienok:

1. Zhromažďovanie zamestnancov, cieľavedomosť, zbavenie sa lenivcov.

Iná vec je pre ľudí viazaných jedným cieľom, najmä ak si tento cieľ zaslúži morálny súhlas, je dostatočne atraktívny pre každého z nich a ak je podmienkou jeho dosiahnutia spoločné úsilie.

Divergencia záujmov a vznik rozporov nie sú v tomto prípade nezvyčajné, ale ani jedno, ani druhé úplne nepodriaďuje správanie ľudí, ak spoločný cieľ v ich mysliach zaujíma vyššiu hierarchickú pozíciu. Jeho prítomnosť a spoločné aktivity na jeho dosiahnutie vytvárajú zvláštny pocit spolupatričnosti k spoločnej veci, vyvolávajú vzájomnú úctu a pozornosť k svojim osobným záujmom a problémom.

Cieľavedomosť, mobilizácia a sústredenie vôle človeka mu pomáha lepšie sa orientovať v udalostiach a vo vzťahoch s inými ľuďmi. Dodáva mu sebavedomie a pokoj. Cieľavedomí ľudia sú zvyčajne menej agresívni a tolerantnejší a trpezlivejší ako tí, ktorí „nevedia, čo chcú“. Absencia jasného cieľa vyvoláva obavy, úzkosť v duši človeka a zvyšuje jeho sklon k agresii a panike. U ľudí so zhodnými alebo blízkymi cieľmi sú kolízie a konfrontácie, ak k nim dôjde, v ľahšej forme a s menej závažnými následkami.

Záväzok k spoločnému cieľu medzi rôznymi členmi tímu však môže kolísať vo veľmi širokom rozmedzí - až po jeho úplné odmietnutie - úprimne povedané alebo maskované dobre mienenými vyhláseniami. Tento postoj je zvyčajne charakteristický pre zamestnancov, nie záujem o prácu a spravidla málo zaťažené, teda pre tých, ktorým sa hovorí mokasíny. Prítomnosť takéhoto publika je nevyhnutná a vytvára veľmi vážny a do značnej miery podceňovaný problém. Najočividnejšie zlo, ktoré povaleči robia – že nepracujú dobre – je to najmenšie, čo od nich pochádza. Niekto opravuje ich nedokonalosti. Človek, ktorý nie je zaťažený prácou, často začína robiť zbytočnú a škodlivú prácu. Lenčiví majú škodlivý vplyv na psychologickú klímu organizácie, ktorú je oveľa ťažšie neutralizovať. Tento vplyv je navyše veľmi mnohostranný a často nepriamy. V prvom rade hovoríme o priamej reakcii bežne pracujúcich zamestnancov na samotný fakt prítomnosti flákačov v kolektíve. Takáto reakcia má bohaté prejavy – od závisti a snáh nasledovať ich príklad cez rôzne formy podráždenia, odsudzovania až po túžbu prinútiť ich k plneniu povinností násilím. V každom prejave však tieto reakcie odvádzajú pozornosť ľudí od podnikania, vytvárajú ohniská konfliktov, a to aj bez účasti samotných povaľačov, ale iba na základe rozdielov v ich hodnoteniach a kvôli sporom o tom, ako ich ovplyvniť.

manažérska komunikácia. skupinová dynamika. Moc a vodca. Konflikty a spôsoby ich riešenia

Komunikácia je proces vytvárania kontaktov medzi ľuďmi, ktorý je spravidla predurčený potrebami spoločné aktivity. Manažérsku komunikáciu charakterizuje systém priamych a spätných väzieb medzi subjektom a objektom riadenia.

Komunikácia zahŕňa výmenu informácií, formovanie a implementáciu stratégie spoločných aktivít, vzájomného vnímania ľudí v procese interakcie.

V domácej psychológii sa rozšíril koncept jednoty komunikácie a činnosti, ktorý vychádza z chápania komunikácie ako reality medziľudských vzťahov pri rôznych činnostiach.

V procese komunikácie je zvykom rozlišovať komunikačné, interaktívne a percepčné funkcie.

Komunikačná funkcia komunikácie sa prejavuje predovšetkým vo výmene informácií, pretože pri komunikácii si ľudia navzájom odovzdávajú rôzne informácie: príkazy, hlásenia, príkazy, vysvetlenia a pod.. Informačná a komunikačná stránka komunikácie ľudí má špecifické črty:

po prvé, informácie pre človeka majú určitý osobný význam a význam, t.j. v komunikačnom procese sa spája aktivita, komunikácia a poznanie;

po druhé, na rozdiel od kybernetických zariadení majú ľudia pri komunikácii tendenciu sa navzájom ovplyvňovať, t. j. výmena informácií medzi ľuďmi zahŕňa ovplyvňovanie správania partnera;

po tretie, v procese komunikácie musia mať ľudia jednotný systém kódovania a dekódovania informácií, t. j. hovoriť rovnakým jazykom;

po štvrté, v ľudskej komunikácii môžu vzniknúť komunikačné bariéry, ktoré v technických systémoch chýbajú (napríklad psychologické bariéry môžu vzniknúť v dôsledku prílišnej hanblivosti, tajnostkárstva, nedostatku komunikačných schopností alebo v dôsledku nepriateľských vzťahov medzi partnermi).

Informácie prichádzajúce od komunikátora (vedúceho) sa svojou povahou zvyčajne delia na podnetné a zisťovacie. Stimulačné informácie môžu byť obsiahnuté v objednávkach, žiadostiach, radách, ktoré stimulujú určité akcie. Zisťovanie informácií sú správy, ktoré by sa mali brať do úvahy (napríklad správa, pokyny, usmernenia atď.). Takéto informácie sú široko rozšírené vo vzdelávacích systémoch.

Interaktívna komunikačná funkcia spojené s organizáciou spoločných aktivít ľudí, ich interakcia (interakcia). V pracovnej skupine je teda dôležité, aby si ľudia nielen vymieňali informácie, ale aj spoločne vykonávali pracovné činnosti, ku ktorým môže prispieť každý člen skupiny. Interaktívna funkcia komunikácie vytvára predpoklady pre plánovanie a realizáciu spoločných aktivít.

Percepčná funkcia komunikácie je to, že ľudia, ktorí komunikujú, si o sebe vytvárajú subjektívne obrazy. Zároveň je dôležité nielen vnímať vonkajšie fyzické vlastnosti človeka, ale aj chápať jeho psychické črty a charakteristiky správania.

Vzájomné porozumenie ľuďom v procese komunikácie sa uskutočňuje pomocou špeciálnych psychologických mechanizmov, ktoré vám na jednej strane umožňujú pripodobniť sa inej osobe a na druhej strane hodnotia vnímanie vašich motívov a postojov. inou osobou. Preto analýza sebauvedomenia prostredníctvom vnímania inej osoby zahŕňa mechanizmy identifikácie a reflexie.

Identifikácia (alebo pripodobnenie) je mechanizmus vzájomného porozumenia, ktorý vám umožňuje porozumieť inej osobe tak, že sa k nej pripodobníte.

Reflexia je mechanizmus, aby si konajúci jedinec uvedomil, ako ho vníma jeho komunikačný partner.

Komunikácia manažmentu sa zvyčajne prejavuje v skupinových aktivitách.

Človek potrebuje komunikovať s vlastným druhom. Antoine de Saint-Exupery to povedal krásne: "Jediný skutočný luxus je luxus ľudskej komunikácie."

Každý z nás patrí do niekoľkých skupín súčasne: je to pracovný tím, rodina, spoločnosť priateľov atď. Skupina sú dve alebo viac osôb, ktoré sa navzájom ovplyvňujú v procese spoločných aktivít.

Skupiny vytvorené na príkaz administratívy sú tzv formálne skupiny a zodpovedajú hlavne oddeleniam organizácie. Vedúcich týchto skupín (vedúcich oddelení) sú zvyčajne menovaní administratívou. Zamestnáva aj členov skupiny (pracovníkov oddelení).

neformálna skupina- ide o skupinu osôb nespojených oficiálnou hierarchiou a zjednotených na základe priateľských vzťahov, spoločných záujmov a pod.

Neformálne skupiny združujú ľudí, ktorí cítia potrebu spolupatričnosti, vzájomnej pomoci, bezpečia, komunikácie.

Každá neformálna skupina má svojho lídra. V tomto prípade zvyčajne záleží na jeho veku, oficiálne postavenie, odborná spôsobilosť, ústretovosť, dokonca aj poloha pracoviska a pod.

Neformálny vodca plní v skupine dve primárne funkcie: pomáha skupine dosahovať jej ciele a posilňovať jej existenciu.

Je dôležité, aby vedúci pochopili, že neformálne skupiny interagujú s formálnymi.

Jedna z najväčších prekážok dobré vládnutie neformálnych skupín, je spočiatku nízka mienka manažérov o nich. Niektorí manažéri sa domnievajú, že samotný vznik neformálnej organizácie je výsledkom neefektívneho riadenia. Ale nie je. V každej organizácii existujú neformálne skupiny. Je to rovnako prirodzené ako túžba ľudí byť priateľmi, komunikovať, komunikovať.

Teoretici manažmentu sa domnievajú, že na dosiahnutie organizačných cieľov by sa mali využívať neformálne skupiny. Najmä americkí manažérski psychológovia W. Scott a K. Davis ponúkajú nasledovné riešenie tohto problému:

1. Uvedomte si existenciu neformálnej skupiny alebo organizácie a uvedomte si, že jej zničenie môže viesť k smrti formálnej organizácie. Neformálnu organizáciu by sme preto mali nielen rozpoznať, ale aj naučiť sa s ňou pracovať.
2. Vypočujte si členov a vodcov neformálnej organizácie.
3. Pred prijatím akýchkoľvek opatrení je potrebné vypočítať ich možný negatívny vplyv na neformálnu organizáciu.
4. Ak chcete znížiť odpor voči zmenám zo strany neformálnej organizácie, musíte skupine umožniť podieľať sa na rozhodovaní.
5. Presné informácie by sa mali poskytovať rýchlo, čím sa zabráni šíreniu fám.

Ako vytvoriť najefektívnejšie skupiny?

Na túto otázku neexistuje žiadna hotová odpoveď, existujú však určité odporúčania. Davis sa napríklad domnieva, že ideálna skupina by mala pozostávať z 3-9 ľudí. Musí byť súdržná. Súdržnosť skupiny je mierou vzájomnej príťažlivosti jej členov.

Skupinové normy správania môže povzbudiť usilovnosť zamestnancov pri dosahovaní cieľov organizácie. Toto sú pozitívne štandardy. Ale môžu existovať normy negatívneho správania, ktoré podporujú nekonštruktívnu kritiku, porušovanie pracovná disciplína atď. Takéto normy musia byť odstránené.

skupinový konsenzus- ide o tendenciu jednotlivca potláčať svoje skutočné názory, aby nenarušil jednomyseľnosť, harmóniu skupiny. Je to nebezpečné, pretože bráni inováciám a bráni vyjadrovaniu nových názorov a prijímaniu alternatívnych riešení, ktoré môžu byť veľmi efektívne.

Na prekonanie jednomyseľnosti pri diskusii o akomkoľvek probléme je užitočné:

inšpirovať členov skupiny, že môžu slobodne komunikovať akékoľvek informácie;

vymenovať jedného z členov skupiny do úlohy „diablovho advokáta“, teda človeka, ktorý obhajuje vedome nesprávnu vec;

byť schopný počúvať rôzne názory a kritiku tak pokojne ako konštruktívne myšlienky;

oddeliť úsilie o generovanie nápadov od ich hodnotenia;

ak sú v skupine podriadení, najprv si vypočujte ich nápady.

Formálne a neformálne skupiny prechádzajú niekoľkými fázami svojho vývoja:

Japonský manažment sa úspešne pokúsil spojiť formálne a neformálne skupiny a dosiahol významný úspech pestovaním vzťahov vzájomnej pomoci, spoločných záujmov, dobrej vôle v organizáciách podľa princípu: "Moja spoločnosť - moja komunita - moja rodina." V dôsledku toho Japonci často vnímajú firmu, v ktorej pracuje, nielen ako formálnu organizáciu, ale aj ako neformálnu skupinu, komunitu, ktorá zahŕňa jeho priateľov. Takéto prostredie podporuje kreatívny prístup k práci, ktorý našiel svoje vyjadrenie vo vytváraní kruhov kvality vo veľkých japonských firmách.

Začiatok vzniku takýchto kruhov sa datuje do roku 1949. V súčasnosti je v Japonsku zaregistrovaných viac ako 100 tisíc takýchto kruhov.

Koncept kontroly kvality nie je nový, no Japonci tento koncept predložili plnú kontrolu kvalitný, širší rozsah a pokrývajúci všetkých zamestnancov spoločnosti – od robotníka až po riaditeľa. Výsledkom bolo, že japonskí manažéri zabezpečili, že všetky alebo väčšina odchýlok bola odhalená a priamo vyriešená. výrobného personálu na úrovni pracoviska, lokality, dielne.

Kruhy kvality však nie sú určené len na zisťovanie a odstraňovanie nedostatkov. Ich úloha je širšia. Zväz japonských vedcov a inžinierov formuloval hlavné úlohy kruhov kvality takto: podporovať zlepšenie rozvoja podnikania, dodržiavať ľudskosť a ochranu práce a vytvárať príležitosti na rozvoj ľudských schopností.

Hlavné ideály kruhov kvality sú nasledovné:

1. Dosahovanie dokonalosti v práci je prirodzenou potrebou každého človeka.
2. Ľudia, ktorí robia prácu, sú skutoční profesionáli.
3. Pracovníci sú obdarení inteligenciou a predstavivosťou. Dôkladne poznajú svoju prácu, usilujú sa o úspech a neboja sa ťažkostí.
4. Krúžok kvality na jednej strane zabezpečuje poznávací a vzdelávací proces a na druhej strane podporuje participáciu pracovníkov na zlepšovaní výrobného procesu, čím sa vytvára základ pre vzájomnú spoluprácu medzi manažérom a pracovníkmi.

Členstvo v kruhoch kvality je dobrovoľné, čo im umožňuje zaradiť ich medzi neformálne organizácie. Tieto kruhy sú zoradené v závislosti od vzdelanostnej a kultúrnej úrovne pracovníkov: pre pracovníkov; majstri a technici; inžinierov a manažérov. V súčasnosti v Japonsku predkladajú kruhy kvality viac ako milión návrhov ročne, z ktorých sa 80 percent realizuje. Výsledkom je, že japonské výrobky dobyli trhy mnohých krajín sveta a amerických firiem a západná Európa zďaleka nie vždy dokáže konkurovať japonskému tovaru.

Efektívnosť riadenia do značnej miery závisí od vedúceho organizácie. V ideálnom prípade je na čele organizácie osoba, ktorá je vodcom a zároveň efektívne riadi svojich podriadených.

Vodca formálnej alebo neformálnej skupiny alebo organizácie má moc. Moc je schopnosť ovplyvňovať správanie druhých. Sila je nevyhnutným prvkom kontroly.

Avšak nielen vodca má moc nad svojimi podriadenými, ale aj podriadení majú moc nad vodcom, pretože svojou nedbalosťou ohrozujú aj svojho vodcu. Preto sa dobrý vodca snaží udržiavať primeranú rovnováhu moci, dostatočnú na dosiahnutie cieľov, ale nie prehnanú, pretože zneužívanie moci spôsobuje, že podriadení sa cítia ochudobnení, a teda rebelujú.

Sila môže mať mnoho podôb. Zvyčajne sa rozlišuje päť foriem moci.

1. Moc založená na nátlaku- umelec sa domnieva, že šéf môže zasahovať do uspokojovania jeho naliehavých potrieb alebo spôsobiť iné problémy.
2. Sila založená na odmene- podriadený verí, že vedúci dokáže vyjsť v ústrety jeho potrebám.
3. Expertná sila- zamestnanec dúfa, že manažér má špeciálne znalosti, ktoré uspokoja jeho potreby.
4. Referenčný výkon- to je sila príkladu, keď chce byť podriadený ako šéf.
5. Legitímna autorita - exekutíva verí, že vodca má právo vydávať príkazy a jeho povinnosťou je vykonávať ich. Tradícia učí plniť príkazy. Preto sa legitímna autorita často označuje ako tradičná autorita.

Manažér musí byť vodcom. Líder je jednotlivec, ktorého počúvajú iní ľudia.

Manažér dostáva od vyššej autority právomoc viesť ľudí, to znamená, že sa stáva formálnym vodcom, ktorého menuje administratíva. Aby sa však stal skutočným vodcom schopným viesť ľudí, potrebuje získať všeobecné uznanie od svojich podriadených, to znamená, že sa musí stať aj neformálnym vodcom.

Vodca pôsobí na ľudí dvoma spôsobmi: osobná autorita – členovia skupiny uznávajú vodcove výhody oproti ostatným vzhľadom na jeho postavenie, skúsenosti, zručnosti, vzdelanie atď.; osobné vlastnosti – ľudskosť, zdvorilosť, férové ​​zaobchádzanie s ľuďmi a pod.

V reálnom živote sa to všetko prejavuje ako dobrovoľné uznanie exkluzivity vodcu. Existujú štyri modely vnímania takéhoto vodcu ostatnými:

1. „Jeden z nás“ – predpokladá sa, že životný štýl vodcu je identický so životným štýlom ktoréhokoľvek člena sociálnej skupiny. Vodca, ako každý iný, sa raduje, trápi, trpí; život mu prináša šťastie aj problémy.
2. „Najlepší z nás“ znamená, že líder je príkladom pre celú skupinu ako človek aj ako profesionál. Podriadení majú tendenciu napodobňovať takého vodcu.
3. "Stelesnenie cnosti"- verí sa, že vodca je nositeľom morálnych noriem. So skupinou zdieľa jej sociálne hodnoty a je pripravený ich brániť.
4. "Splnenie očakávaní"- predpokladá sa, že správanie vodcu nezávisí od meniacej sa situácie, t.j. vodca musí vždy dodržať slovo a nesmie dovoliť odchýlky od správania schváleného skupinou.

Vedenie je umenie ovplyvňovať ľudí, inšpirovať ich, aby sa dobrovoľne snažili dosiahnuť ciele, ktoré nie sú osobné, ako sú ciele oddelenia, firmy, štátu.

Ľudia nasledujú vodcu predovšetkým preto, že im dokáže ponúknuť (aj keď nie vždy je reálne dať) prostriedky na uspokojenie ich naliehavých potrieb, naznačenie správnej cesty k cieľu.

Vedenie je tiež založené na:

dobrá znalosť podriadených;

schopnosť vžiť sa na ich miesto, pochopiť ich túžby;

schopnosť analyzovať situáciu, určiť okamžité a dlhodobé vyhliadky a dôsledky určitých akcií;

pochopenie psychologických charakteristík druhých (partnerov, vedúcich, podriadených) a ich zručné využitie v oficiálnych a neformálnych kontaktoch;

schopnosť zaujať ľudí, vzbudzovať v nich dôveru, viesť;

flexibilita, vytrvalosť, vytrvalosť;

rozsiahle znalosti, erudícia a mnoho iného.

Aby ste sa stali lídrom, potrebujete osobnú túžbu obsadiť vysokú pozíciu, a teda ochotu prevziať ťažké povinnosti, zodpovednosť a riziko.

Vodca musí byť samostatný, pripravený kedykoľvek odísť, pretože prejav záujmov kolektívu neznamená poslušnosť voči nemu. Vodca musí mať určitý súbor vlastností, z ktorých niektoré môžu byť dané od prírody a niektoré získané v procese tvrdej práce na sebe.

Problémy moci a vedenia často spôsobujú konflikty. V súčasnosti sú behaviorálne a situačné prístupy k vodcovstvu čoraz rozšírenejšie.

Behaviorálny prístup k vedeniu. Dôležitým prínosom behaviorálneho prístupu k teórii vedenia je to, že umožňuje analýzu a klasifikáciu štýlov vedenia, teda toho, ako sa vodca správa k svojim podriadeným. Štýl vedenia v kontexte riadenia ide o zaužívané správanie vedúceho voči podriadeným s cieľom ovplyvniť ich a povzbudiť ich k dosahovaniu cieľov organizácie. Miera, do akej manažér deleguje svoju právomoc, typy právomocí, ktoré používa, a jeho záujem predovšetkým o medziľudské vzťahy alebo splnenie úloh, to všetko odráža štýl vedenia, ktorý charakterizuje tohto vodcu.

Autokratický vodca autoritatívny v riadení. Má dostatočnú moc vnútiť účinkujúcim svoju vôľu a ak je to potrebné, bez váhania sa k tomu uchýli. Autokratický vodca sa zámerne odvoláva na potreby nižšej úrovne svojich podriadených, pričom vychádza z predpokladu, že táto úroveň je pre nich rozhodujúca. Autokrat zvyčajne centralizuje autoritu, štruktúruje prácu podriadených a obmedzuje ich účasť na rozhodovaní. Dôsledne riadi všetky práce vo svojej kompetencii a v záujme zabezpečenia výkonu práce môže vyvíjať psychický nátlak, spravidla sa vyhrážať.

zastupovanie demokratický vodca o zamestnancoch sa líšia od názorov autokratického vodcu. Demokratický vodca uprednostňuje mechanizmy vplyvu, ktoré sa odvolávajú na potreby vyššej úrovne: potrebu spolupatričnosti, vysokého cieľa, autonómie a sebavyjadrenia. Skutočný demokratický vodca sa vyhýba vnucovaniu svojej vôle svojim podriadeným.

Organizácie, v ktorých dominuje demokratický štýl, sa vyznačujú vysokým stupňom centralizácie právomocí. Podriadení sa aktívne zúčastňujú rozhodovania a majú veľkú voľnosť pri plnení úloh. Manažér trávi pomerne veľkú časť svojho času prostredníkom, ktorý zabezpečuje, že účel výrobnej skupiny je v súlade s cieľmi organizácie ako celku a zabezpečuje, aby skupina dostávala zdroje, ktoré potrebuje.

Keďže demokratický vodca predpokladá, že ľudia sú motivovaní potrebami na vysokej úrovni – in sociálna interakcia, sebavyjadrenia, snaží sa zatraktívniť povinnosti podriadených. Demokratický vodca povzbudzuje podriadených, aby pochopili, že väčšinu problémov musia vyriešiť bez toho, aby hľadali súhlas alebo pomoc. Vedúci však vynakladá veľa úsilia na vytvorenie atmosféry otvorenosti a dôvery, takže ak podriadení potrebujú pomoc, bez obáv sa na vedúceho obrátia. Na dosiahnutie tohto cieľa manažér organizuje obojsmernú komunikáciu a zohráva vedúcu úlohu. Snaží sa naučiť podriadených vniknúť do problémov organizácie, poskytnúť im adekvátne informácie a ukázať im, ako hľadať a vyhodnocovať alternatívne riešenia.

Vedúci zameraný na prácu taktiež známy ako líder orientovaný na úlohy, sa predovšetkým stará o návrh úlohy a vypracovanie systému odmeňovania pre zvýšenie produktivity práce.

Naproti tomu primárny záujem vodca zameraný na ľudí sú ľudia. Zameriava sa na zvyšovanie produktivity prostredníctvom zlepšovania medziľudských vzťahov. Takýto vodca kladie dôraz na vzájomnú pomoc, umožňuje zamestnancom čo najviac sa podieľať na rozhodovaní, vyhýbať sa drobnej starostlivosti a zabezpečuje vysokú úroveň produktivity práce jednotky. Zohľadňuje potreby podriadených, pomáha im riešiť problémy a podporuje ich profesionálny rast. Líder zameraný na človeka sa v podstate správa podobne ako vedúci, ktorý zapája zamestnancov do riadenia.

Situačné prístupy k vodcovstvu. Vzťah medzi štýlom vedenia, spokojnosťou s odmeňovaním a výkonom je určený viacerými faktormi. Na nájdenie týchto faktorov začali teoretici venovať pozornosť nielen vodcovi a interpretovi, ale celej situácii ako celku. Boli vyvinuté štyri modely prípadov, ktoré pomáhajú pochopiť zložitosť procesu vedenia: Fiedlerov situačný model vedenia, Mitchell a Zausov prístup cesta k cieľu, Hersey a Blanchardova teória životného cyklu a Vroom-Yettonov model manažérskeho rozhodovania.

Fiedlerov model bol dôležitým prínosom pre ďalší rozvoj teórie, keďže sa zameral na situáciu a identifikoval tri faktory, ktoré ovplyvňujú správanie lídra. Ide o tieto faktory:

1. Vzťah medzi lídrom a členmi tímu. Majú na mysli prejavenú lojalitu zo strany podriadených, dôveru vo svojho vodcu a atraktivitu vodcovej osobnosti pre účinkujúcich.
2. Štruktúra úlohy. Znamená to známosť úlohy, jasnosť jej formulácie a štruktúrovania, a nie vágnosť a nedostatok štruktúry.
3. Dodatočné právomoci. Ide o výšku právnej moci spojenú s funkciou šéfa, ktorá mu umožňuje využívať odmeny, ako aj mieru podpory, ktorú formálna organizácia poskytuje vedúcemu.

Fiedler verí, že hoci každá situácia má svoj vlastný štýl vedenia, štýl vodcu zostáva vo všeobecnosti konštantný. Keďže Fiedler vychádza z predpokladu, že človek nemôže prispôsobiť svoj štýl vedenia situácii, navrhuje umiestniť vodcu do situácií, ktoré najlepšie vyhovujú stabilnému štýlu vedenia.

Štýl vedenia orientovaný na vzťahy pravdepodobne zvýši schopnosť manažéra ovplyvňovať. Prejavenie záujmu o blaho podriadených by v skutočnosti zlepšilo vzťah medzi vodcom a podriadeným. Za predpokladu, že podriadení sú motivovaní potrebami vyššej úrovne, využitie tohto štýlu vedenia umožňuje vedúcemu stimulovať osobný záujem vykonávateľov o konkrétnu prácu. To by bolo ideálne, pretože samostatne riadená pracovná sila eliminuje potrebu prísneho dohľadu a tiež minimalizuje riziko straty kontroly.

Ďalší model situačného vedenia, podobný Fiedlerovmu modelu a ktorý má veľa spoločného s teóriou očakávania súvisiacou s motiváciou, vyvinuli Terence Mitchell a Robert House. Ich prístup „cesta k cieľu“ tiež odporúča štýl vedenia, ktorý je pre danú situáciu najvhodnejší.

Prístup cesta k cieľu sa v podstate pokúša vysvetliť vplyv, ktorý má manažérske správanie na motiváciu, spokojnosť a výkon podriadených. Podľa tohto prístupu môže vedúci podnecovať podriadených k dosiahnutiu cieľov organizácie, ovplyvňovať spôsob ich dosiahnutia. Nasleduje niekoľko príkladov, pomocou ktorých môže manažér ovplyvniť spôsoby alebo prostriedky na dosiahnutie cieľov:

1. Objasnenie toho, čo sa od podriadeného očakáva.
2. Poskytovanie podpory, mentoringu a odstraňovanie bariér.
3. Smerovanie úsilia podriadených o dosiahnutie cieľa.
4. Vytvárať u podriadených také potreby, ktoré dokáže uspokojiť.
5. Uspokojovanie potrieb podriadených pri dosiahnutí cieľa.

Spočiatku R. House vo svojom modeli zvažoval dva štýly vedenia: podporný štýl a inštrumentálny štýl. Štýl podpory je podobný štýlu orientovaného na človeka alebo na vzťah. Inštrumentálny štýl podobne ako štýl orientovaný na prácu alebo úlohy.

Neskôr profesor House zahrnul ďalšie dva štýly: štýl, ktorý podporuje účasť podriadených na rozhodovaní, a štýl, ktorý sa zameriava na úspech. Štýl, ktorý podporuje participáciu (participačný), sa vyznačuje tým, že vedúci zdieľa informácie, ktoré má, so svojimi podriadenými a ich nápady a návrhy využíva na skupinové rozhodovanie. Veľký dôraz sa kladie na konzultácie. Štýl orientovaný na úspech, sa vyznačuje tým, že si pre podriadených kladie dosť napätý cieľ, očakávanie, že budú pracovať v maximálnej miere svojich možností. Pripomíname im tiež potrebu neustáleho zlepšovania individuálneho výkonu. Ak chce manažér dosahovať vysoký výkon, snaží sa vo svojich podriadených vzbudiť dôveru, že sú schopní pracovať efektívne.

Je zvykom nazývať konflikt neriešiteľným rozporom. Doslova konflikt znamená „zrážku“.

Akýkoľvek konflikt začína konfliktnou situáciou, ktorá je založená na predmete konfliktu, t. j. na objektívnom dôvode, kvôli ktorému vstupujú konfliktné strany (protivníci) do konfrontácie. Začiatkom konfliktu je incident, t.j. akcie zamerané na vytvorenie konfliktu. Podstatu akéhokoľvek konfliktu teda možno znázorniť vo forme diagramu (obr. 11).

Na konflikt možno nazerať ako na proces pozostávajúci z niekoľkých etáp, v rámci ktorých je samotná kolízia len jednou z nich.

Prvým krokom v tomto procese je konfliktná situácia, teda taký stav, v ktorom sa síce objektívne stretávajú záujmy zmluvných strán, no stále nejde o otvorený konflikt. Môže vzniknúť „z iniciatívy“ strán, ako aj bez ich účasti, vrátane toho, že sa na ne prenesie „dedením“.

Prvky konfliktnej situácie, ktorá sa objektívne vyvíja, sú predovšetkým jej účastníci alebo oponenti, z ktorých každý má zodpovedajúcu hodnosť. Súpermi prvého radu sú teda jednotlivci; súperom na druhom mieste je skupina; tretia pozícia - organizácia. Jednotlivec, ktorý rozvíja rozhodnutie v dialógu so sebou samým, je považovaný za oponenta nultého rangu.

Ďalším prvkom konfliktnej situácie je objekt, ktorý ju v skutočnosti oživuje. Najčastejšie sa to deje kvôli jeho nedeliteľnosti vo všeobecnosti alebo „spravodlivosťou“. Výsledkom je, že každá zo strán konfliktu, sledujúca svoje vlastné záujmy, požaduje rozhodujúcu alebo výlučnú manipuláciu s ním. Príkladom je vodca, kvôli vplyvu, na ktorý narážajú rôzne skupiny podriadených.

Vonkajšie znaky konfliktnej situácie možno považovať za nepohodlie, teda objektívny pocit niečoho nesprávneho, čo sa ťažko vyjadruje slovami; napätie vo vzťahoch pod vplyvom vzájomných negatívnych postojov; nedorozumenia vyplývajúce z falošných záverov zo situácie alebo toho, čo bolo povedané v dôsledku nedostatku vzájomného porozumenia, nejasného vyjadrovania myšlienok, nadmerných emócií atď.

V priebehu času môže konfliktná situácia zmiznúť, ak prestane existovať samotný objekt, ktorý ju vyvolal; zostať v rovnakom stave; premeniť na inú zhoršiť pod vplyvom incident, teda zrážky protivníkov. Incident, ktorý je druhou fázou konfliktu, môže vzniknúť zámerne alebo náhodne v dôsledku okolností a môže byť objektívny aj subjektívny, založený na nedorozumení, t. j. existuje len v predstavách strán.

Subjektívne vzniknutá konfliktná situácia alebo incident sa môže skončiť tak sám, ako aj z iniciatívy oponentov v dôsledku ich prehodnotenia názorov. Tie, ktoré objektívne vznikli, musia skončiť odstránením predmetu, ktorý spôsobil ich vzhľad. Treba si uvedomiť, že objektívne podmienky vytvárajú len potenciál pre rozvoj konfliktu, no ten samotný závisí predovšetkým od subjektívnych okolností, vrátane osobnosti partnerov.

Tretia fáza vývoja konfliktu je kríza a rozpad medzi súpermi. Táto fáza sa zase skladá z dvoch etáp – konštruktívnej a deštruktívnej. V rámci konštruktívnej fázy zostáva možnosť spoločných aktivít, takže oponentov možno ešte zmieriť a posadiť za rokovací stôl. V deštruktívnom štádiu už nie je možná žiadna spolupráca; oponenti strácajú sebakontrolu a treba ich oddeliť.

Štvrtá fáza vývoja konfliktu je jeho dokončenie. Objektívny konflikt sa končí zánikom jeho predmetu, a to tak v dôsledku jeho likvidácie (samolikvidácie), ako aj straty jeho významu pre strany v dôsledku zmenených okolností. Ďalším spôsobom, ako ukončiť takýto konflikt, je ponechať objekt jednému z protivníkov a zároveň eliminovať ostatných. Ak sa nestane ani jedno, ani druhé a konfrontácia sa natiahne, začnú fungovať rôzne psychologické mechanizmy, ktoré z objektívneho konfliktu urobia subjektívny.

Je oveľa ťažšie riešiť subjektívne konflikty, preto je premieňanie objektívnych konfliktov na ne vysoko nežiaduce. Zvyčajne k prekonaniu takýchto konfliktov dochádza aj niekoľkými spôsobmi: oddelením účastníkov, čo môže zasahovať do riešenia aktuálnych produkčných problémov; ich úplná psychologická reštrukturalizácia, ktorá je podľa odborníkov len zriedka úspešná; zmena v radoch oponentov (konflikt pravdepodobne nebude pokračovať, ak sa vodcom stane jeden z jeho účastníkov, ktorý predtým zastával rovnaké pozície); napokon prímerie, v rámci ktorého strany zotrvajú na svojich pozíciách zastavujú „bojové operácie“, hoci samotná konfliktná situácia nezmizne.

V závislosti od špecifických čŕt situácie môže byť v dôsledku konfliktu organizácia reštrukturalizovaná (zmena cieľov, štruktúry, systému riadenia, metód činnosti atď.); môže dôjsť ku kolapsu alebo obnove tímu, personálnym zmenám; možno nájsť „obetného baránka“ – jedného alebo viacerých ľudí, ktorí budú obviňovaní zo všetkých problémov a pokúsia sa vystreliť, čím ostatných upokojí alebo zastrašia.

Mechanizmus a formy konfliktu

Výber týchto etáp (fáz) umožňuje určiť mechanizmus procesu konfliktu(obr. 12).

Konflikty sa môžu prejavovať rôznymi spôsobmi. formulárov: ostrakizmus; spory medzi nadriadenými a podriadenými; diskusie sprevádzané útokmi strán; colné rokovania; štrajky atď. typológie konflikt. Pri tvorbe typológií ich autori rozdeľujú konflikty na rôznych základoch: podľa počtu účastníkov, stupňa závažnosti, šírky interakcie konfliktu, rýchlosti toku, predmetov, cieľov atď.

Typy konfliktov

Existujú štyri hlavné typy konfliktov: intrapersonálny, interpersonálny, medzi jednotlivcom a skupinou, medziskupinový.

intrapersonálny konflikt. Tento typ konfliktu nespĺňa vyššie uvedenú definíciu. Jeho potenciálne dysfunkčné dôsledky sú však podobné ako pri iných konfliktoch. Môže mať rôzne podoby. Jednou z najčastejších foriem je konflikt rolí, kedy sú na jedného človeka kladené protichodné požiadavky na to, aký by mal byť výsledok jeho práce. Intrapersonálny konflikt môže vzniknúť aj v dôsledku skutočnosti, že výrobné požiadavky nie sú v súlade s osobnými potrebami alebo hodnotami.

Medziľudský konflikt. Tento typ konfliktu je možno najbežnejší. V organizáciách sa prejavuje rôznymi spôsobmi. Najčastejšie je to boj o obmedzené zdroje, kapitál alebo práca, čas používania zariadenia alebo schválenie projektu. Každý z nich verí, že keďže zdroje sú obmedzené, musí presvedčiť vyššie autority, aby ich pridelili jemu, a nie inému vodcovi.

Medziľudský konflikt sa môže prejaviť aj ako stret osobností. Ľudia s rôznymi povahovými črtami, postojmi a ideálmi sa niekedy jednoducho nedokážu navzájom zladiť. Názory a ciele takýchto ľudí sa spravidla radikálne líšia.

Konflikt medzi jednotlivcom a skupinou. Ako ukázal Hawthorne Experiment, výrobné tímy stanovujú štandardy správania a výkonu. Každý ich musí dodržiavať, aby ho neformálna skupina prijala a uspokojila tak svoje vlastné potreby. sociálne potreby. Ak sú však očakávania skupiny v rozpore s očakávaniami jednotlivca, môže dôjsť ku konfliktu. Niekto chce napríklad zarábať viac práca nadčas alebo prehnané napĺňanie noriem a skupina považuje takúto „prílišnú“ horlivosť za negatívne správanie.

Konflikt môže vzniknúť medzi jednotlivcom a skupinou, ak jednotlivec zaujme pozíciu, ktorá sa líši od pozície skupiny.

Podobný konflikt môže vzniknúť na základe úradné povinnosti manažéra, ktorý musí zabezpečiť primeraný výkon a dodržiavanie pravidiel stanovených v organizácii. Manažér musí prijať disciplinárne opatrenia, ktoré môžu byť v očiach podriadených nepopulárne. Vtedy môže skupina vrátiť úder – zmeniť postoj k vodcovi a znížiť produktivitu práce.

Medziskupinový konflikt. Organizácie sa skladajú z mnohých formálnych a neformálnych skupín. Aj v úspešných organizáciách môžu medzi takýmito skupinami vzniknúť konflikty.

Žiaľ, nezhody medzi líniovým a štábnym personálom sú častým príkladom medziskupinového konfliktu. Personál je zvyčajne mladší a vzdelanejší ako personál na linke a pri komunikácii má tendenciu používať technický žargón. Tieto rozdiely vedú k stretom medzi ľuďmi a ťažkostiam v komunikácii. Línioví manažéri môžu odmietnuť rady špecialistov a sťažovať sa na ich závislosť vo všetkom, čo súvisí s informáciami. V extrémnych situáciách môžu línioví manažéri zámerne zvoliť spôsob implementácie odborných návrhov, ktoré povedú k zlyhaniu. A to všetko s cieľom umiestniť špecialistov „na ich miesto“. Personál môže byť zase rozhorčený, že ich zástupcovia nedostávajú možnosť sami realizovať svoje rozhodnutia a snažia sa udržať informačnú závislosť líniového personálu na nich. Toto sú hlavné príklady nefunkčného konfliktu.

Z hľadiska organizačných úrovní, do ktorých strany patria, sa konflikty delia na horizontálne a vertikálne. Prvý typ zahŕňa konflikty medzi jednotlivými oblasťami činnosti organizácie, medzi formálnymi a neformálnymi tímami a pod. Druhý typ zahŕňa konflikty medzi rôznymi úrovňami hierarchie. Prax ukazuje, že takýchto konfliktov je väčšina – až 70 – 80 percent. Prelínanie vnútroorganizačných vzťahov v praxi vedie k tomu, že mnohé konflikty sú zmiešané, obsahujú oba prvky.

Podľa sféry vzniku a vývoja možno konflikty rozdeliť na podnikania spojené so služobnou činnosťou osoby, plnením služobných povinností a osobné ovplyvňujúce jeho neformálne vzťahy.

Podľa rozdelenia strát a ziskov medzi strany možno konflikty rozdeliť na symetrické a asymetrické. V prvom prípade sú rozdelené rovnomerne; v druhom prípade niektorí získajú alebo stratia podstatne viac ako iní.

Ak ho účastníci konfliktu skrývajú pred zvedavými očami alebo konflikt ešte nie je „zrelý“, čo, samozrejme, sťažuje jeho zvládnutie alebo riešenie, je skrytý; inak sa konflikt považuje za otvorený. Keďže otvorený konflikt je pod kontrolou manažmentu, je pre organizáciu menej nebezpečný; skrytý môže nebadane podkopať jeho základy, hoci navonok sa bude zdať, že všetko ide dobre.

Podľa povahy sa konflikty zvyčajne delia na cieľ a subjektívne. Tie prvé súvisia s reálnymi problémami, ktoré vznikajú v procese fungovania a rozvoja organizácie. Tie sú spôsobené rozdielnym individuálnym hodnotením určitých udalostí, vzťahov medzi ľuďmi atď. V jednom prípade teda konflikty majú predmet, v druhom nie je žiadny. Rozdiely v názoroch a hodnoteniach sú predmetom konfliktu. Ak sú vymyslené a ľudia jednoducho vyjadrujú v podstate rovnaký názor rôznymi spôsobmi, konflikt sa ukáže byť nielen subjektívny, ale aj nezmyselný. Naproti tomu objektívne konflikty sú vždy objektívne.

V organizácii sú objektívne konflikty spravidla spojené s nedostatkami v jej činnosti, preto majú obchodný základ. Subjektívne konflikty majú vždy emocionálny charakter a sú často výsledkom psychickej nezlučiteľnosti ľudí, ich nepochopenia a neochoty porozumieť si.

Svojimi dôsledkami sú konflikty konštruktívny a deštruktívne. Konštruktívne konflikty znamenajú možnosť racionálnych premien v organizácii, v dôsledku čoho je ich samotný objekt eliminovaný, a preto môžu byť prospešné, prispieť k jej rozvoju. Ak konflikt nemá reálny základ, stáva sa deštruktívnym, pretože najskôr zničí systém vzťahov medzi ľuďmi a potom vnesie dezorganizáciu do priebehu nimi riadených výrobných procesov.

Akýkoľvek konštruktívny konflikt, ak nie je prekonaný včas, sa zmení na deštruktívny. Ľudia začnú navzájom prejavovať osobné antipatie, nachádzajú chyby, ponižujú ostatných, vnucujú im svoj názor, odmietajú riešiť naliehavé problémy.

Premena konštruktívneho konfliktu na deštruktívny je v mnohom spojená s osobnostnými črtami samotných jeho účastníkov. Novosibirskí vedci F. Borodkin a N. Koryak rozlišujú šesť typov „konfliktných“ osobností, ktoré dobrovoľne či nedobrovoľne vyvolávajú ďalšie zrážky s ostatnými.

Tie obsahujú: demonštratívne- snažia sa byť v centre pozornosti, vystupujú ako iniciátori sporov, v ktorých prejavujú nadmerné emócie; rigidný - má vysokú sebaúctu, nezohľadňuje názory druhých, nekriticky súvisí s ich činmi, bolestivo citlivý, má tendenciu vynášať zlo na iných; nekontrolovateľný - charakterizovaný impulzívnosťou, agresivitou, nepredvídateľným správaním, slabou sebakontrolou; ultra-presný - charakterizovaný nadmernou náročnosťou, podozrievavosťou, podozrievavosťou, malichernosťou; účelovo protichodné- považovať konflikt za prostriedok na dosiahnutie vlastných cieľov, majú tendenciu manipulovať druhých vo svojich vlastných záujmoch; bezkonfliktnosť – svojou túžbou vyhovieť každému len vytvárajú nové konflikty.

Príčiny konfliktu

V najvšeobecnejšej forme sú subjektívne príčiny akýchkoľvek organizačných konfliktov súvisiacich s ľuďmi, ich vedomím a správaním spravidla spôsobené tromi faktormi: 1) vzájomná závislosť a nezlučiteľnosť cieľov strán, 2) uvedomenie si toho, a 3) túžba každej zo strán realizovať svoje ciele na úkor súpera.

Odlišnú, podrobnejšiu klasifikáciu bežných príčin konfliktov uvádzajú M. Mescon, M. Albert a F. Hedouri, ktorí identifikujú tieto hlavné príčiny konfliktov:

1. Rozdelenie zdrojov. Takmer v každej organizácii sú zdroje vždy obmedzené, takže úlohou manažmentu je racionálne rozdeľovanie materiálov, ľudí a finančné zdroje medzi oddeleniami a skupinami. Keďže ľudia majú tendenciu usilovať sa o maximálny príjem zdrojov a preceňovať význam svojej práce, rozdeľovanie zdrojov takmer nevyhnutne vedie k najrôznejším konfliktom.
2. Vzájomná závislosť úloh. Možnosť konfliktu existuje všade tam, kde pri výkone svojich funkcií jedna osoba (skupina) závisí od inej osoby (skupiny). Vzhľadom na to, že každá organizácia je systém pozostávajúci z množstva vzájomne závislých prvkov – oddelení alebo ľudí, ak jeden z nich nefunguje adekvátne, ako aj ak ich činnosti nie sú dostatočne koordinované, vzájomná závislosť úloh môže spôsobiť konflikt .
3. Rozdiely v účele. Možnosť konfliktu sa zvyšuje so zložitosťou organizácií, ich ďalším štrukturálnym členením a s tým spojenou autonómiou. V dôsledku toho jednotlivé špecializované jednotky (skupiny) začínajú samostatne formulovať svoje ciele, ktoré sa môžu výrazne rozchádzať s cieľmi celej organizácie. Pri praktickej realizácii autonómnych (skupinových) cieľov to vedie ku konfliktom.
4. Rozdiely vo vnímaní a hodnotách. Rôzne predstavy, záujmy a túžby ľudí ovplyvňujú ich hodnotenie situácie, vedú k jej skreslenému vnímaniu a zodpovedajúcej reakcii na ňu. Z toho vznikajú rozpory a konflikty.
5. Rozdiely v správaní a životných skúsenostiach. Rozdiely v životných skúsenostiach, vzdelaní, odpracovanej dobe, veku, hodnotových orientáciách, sociálnych vlastnostiach a aj spravodlivých návykoch bránia vzájomnému porozumeniu a spolupráci ľudí a zvyšujú možnosť konfliktov.
6. Slabá komunikácia. Nedostatok, skreslenie a niekedy aj nadbytok informácií môže slúžiť ako príčina, následok a katalyzátor konfliktu. V druhom prípade zlá komunikácia zhoršuje konflikt, čo sťažuje účastníkom vzájomné porozumenie a porozumenie situácii ako celku.

Táto klasifikácia príčin konfliktu môže byť použitá pri jeho praktickej diagnostike, ale vo všeobecnosti je skôr abstraktná. Presnejšiu klasifikáciu príčin konfliktu ponúka R. Dahrendorf. Pomocou a doplnením môžeme rozlíšiť nasledovné typy príčin sociálnych konfliktov:

1. Osobné dôvody ("osobné trenie").
2. štrukturálnych dôvodov. Prejavujú sa v nedokonalosti takých štruktúr, ako sú komunikačné, rolové, technické, organizačné, autority.
3. Organizačná zmena, predovšetkým technický rozvoj.
4. Podmienky a charakter práce.
5. distribučných vzťahov. Odmeňovanie vo forme miezd, prémií, odmien, sociálnych privilégií slúži nielen ako prostriedok na uspokojovanie rôznych potrieb ľudí, ale je vnímané aj ako indikátor spoločenskej prestíže a uznania zo strany manažmentu. Príčina konfliktu nemusí byť až taká veľká absolútna hodnota mzda, koľko distribučných vzťahov v tíme, hodnotené zamestnancami z hľadiska ich férovosti.
6. Rozdiely v identifikácii. Prejavujú sa v tendencii zamestnancov stotožňovať sa hlavne so svojou skupinou (divíziou) a zveličovať svoju dôležitosť a zásluhy, pričom podceňujú dôležitosť iných a zabúdajú na celkové ciele organizácie.
7. Túžba organizácie rozširovať sa a zvyšovať jej význam. Tento trend sa odráža aj v známom Parkinsonovom zákone, podľa ktorého sa každá organizácia snaží rozširovať svoj personál, zdroje a vplyv bez ohľadu na množstvo vykonávanej práce.
8. rozdiel vo východiskových pozíciách. Môže to byť rozdielna úroveň vzdelania, kvalifikácie a hodnotových pomerov personálu, nerovnaké pracovné podmienky a materiálno-technické vybavenie jednotlivých oddelení.

Posledné tri dôvody charakterizujú najmä medziorganizačné konflikty. V skutočnom živote sú konflikty často generované nie jedným, ale niekoľkými dôvodmi, z ktorých každý sa postupne mení v závislosti od konkrétnej situácie. To však neodstraňuje potrebu poznať príčiny a zdroje konfliktov pre konštruktívne využitie a riadenie.

Príčiny konfliktov do značnej miery určujú povahu ich následkov.

Následky konfliktu

Pri posudzovaní dôsledkov konfliktov existujú dva smery: funkcionalistický (integračný) a sociologický (dialektický). Prvý z nich, ktorý prezentuje napríklad známy americký experimentálny vedec E. Mayo, považuje konflikt za nefunkčný jav, ktorý narúša normálnu existenciu organizácie a znižuje efektivitu jej činnosti. Funkcionalistický smer sa zameriava na negatívne dôsledky konfliktu. Ak zhrnieme prácu rôznych predstaviteľov tohto smeru, môžeme rozlíšiť nasledovné negatívne dôsledky konfliktov:

destabilizácia organizácie, generovanie chaotických a anarchických procesov, zníženie kontrolovateľnosti;

odpútanie pozornosti personálu od skutočných problémov a cieľov organizácie, posunutie týchto cieľov smerom k skupinovým sebeckým záujmom a zabezpečenie víťazstva nad nepriateľom;

nespokojnosť účastníkov konfliktu s ich pobytom v organizácii, rast frustrácií, depresií, stresov a v dôsledku toho zníženie produktivity práce, zvýšenie fluktuácie zamestnancov;

zvýšenie emocionality a iracionality, nepriateľstvo a agresivita správania, nedôvera v manažment a iné;

oslabenie možností komunikácie a spolupráce s protivníkmi v budúcnosti;

odvádzanie pozornosti strán konfliktu od riešenia problémov organizácie a bezvýsledné plytvanie silami, energiou, zdrojmi a časom na vzájomný boj.

Na rozdiel od funkcionalistov ich zástancovia sociologického prístupu ku konfliktom (R. Dahrendorf) považujú za integrálny zdroj spoločenských zmien a rozvoja. Za určitých podmienok sú konflikty funkčné, pozitívne výsledky pre organizáciu:

iniciácia zmeny, obnovy, pokroku. Nové je vždy negáciou starého, a keďže istí ľudia vždy stoja za novými aj starými myšlienkami a formami organizácie, akákoľvek obnova je nemožná bez konfliktov;

jasná formulácia a vyjadrenie záujmov, zverejnenie skutočných postojov strán k určitej otázke. To vám umožňuje jasnejšie vidieť naliehavý problém a vytvára úrodnú pôdu pre jeho riešenie;

mobilizácia pozornosti, záujmu a zdrojov na riešenie problémov a v dôsledku toho aj úspora času a peňazí organizácie. Často naliehavé problémy, najmä tie, ktoré sa týkajú celej organizácie, sa nevyriešia, kým nedôjde ku konfliktu, pretože v bezkonfliktnom, „normálnom“ fungovaní, z rešpektu k organizačným normám a tradíciám, ako aj zo zdvorilosti manažéri a zamestnanci sa často vyhýbajú citlivým problémom.

vytvorenie pocitu vlastníctva medzi účastníkmi konfliktu rozhodnutie, čo uľahčuje implementáciu;

stimulovanie premyslenejších a rozumnejších činov s cieľom dokázať svoj prípad;

povzbudzovanie účastníkov k interakcii a vývoju nových, efektívnejších riešení, ktoré eliminujú samotný problém alebo jeho význam. To sa zvyčajne stáva, keď strany prejavia pochopenie pre svoje záujmy a uvedomia si nevýhodu prehlbovania konfliktu;

rozvoj schopnosti strán konfliktu spolupracovať v budúcnosti, keď sa konflikt vyrieši v dôsledku interakcie oboch strán. Spravodlivá hospodárska súťaž posilňuje vzájomný rešpekt a dôveru potrebnú pre ďalšiu spoluprácu;

uvoľnenie psychického napätia vo vzťahoch medzi ľuďmi, jasnejšie objasnenie ich záujmov a pozícií;

prekonávanie tradícií skupinového myslenia, konformizmus, „syndróm submisie“ a rozvoj voľnomyšlienkárstva, individuality pracovníka. V dôsledku toho sa zvyšuje schopnosť zamestnancov rozvíjať originálne nápady, nájsť najlepšie spôsoby riešenia problémov organizácie;

zapojenie zvyčajne pasívnej časti zamestnancov do riešenia organizačných problémov. Prispieva k osobnému rozvoju zamestnancov a slúži na dosahovanie cieľov organizácie;

identifikácia neformálnych skupín, ich vedúcich a menších skupín, ktoré môže vedúci využiť na zlepšenie efektívnosti riadenia;

rozvoj zručností a schopností účastníkov konfliktu bezbolestne riešiť budúce problémy;

posilnenie skupinovej súdržnosti v prípade medziskupinových konfliktov. Ako je známe zo sociálnej psychológie, najjednoduchším spôsobom, ako zjednotiť skupinu a utlmiť, či dokonca prekonať vnútorné nezhody, je nájsť spoločného nepriateľa, konkurenta. Vonkajší konflikt dokáže uhasiť vnútorné rozbroje, ktorých príčiny často časom miznú, strácajú aktuálnosť, ostrosť a sú zabudnuté.

Samozrejme, negatívne aj pozitívne dôsledky konfliktov nemožno absolutizovať, uvažovať mimo špecifickej situácie. Reálny pomer funkčných a dysfunkčných dôsledkov konfliktu priamo závisí od ich povahy, ich príčin, ako aj od šikovného zvládania konfliktov.

Na základe hodnotenia dôsledkov konfliktov sa buduje stratégia ich riešenia v organizácii. Každý vodca má záujem na tom, aby konflikt, ktorý vznikol v jeho organizácii alebo jednotke, bol čo najrýchlejšie prekonaný, pretože jeho dôsledky môžu priniesť značné morálne alebo materiálne škody. Proces prekonania konfliktu môže prebiehať tak bez priamej účasti vodcu (samotnými silami strán), ako aj s jeho aktívnym zásahom a riadením.

Stratégie riešenia konfliktov

Odborníci identifikujú niekoľko stratégií správania sa účastníkov konfliktu. Takže, keď obe strany majú malý záujem na vyriešení konfliktu (to sa stáva, ak majú úzku pozíciu alebo konflikt nie je dostatočne zrelý), ale snažia sa zachovať zdanie dobrého vzťahu, môžu použiť stratégia vyhýbania sa konfliktom. Ak má konflikt subjektívne dôvody, je takáto stratégia priaznivá, pretože im dáva možnosť upokojiť sa, pochopiť situáciu a dospieť k záveru, že nie je dôvod na konfrontáciu a jej pokračovanie nemá zmysel. Ak je konflikt objektívny, potom stratégia vyhýbania sa konfliktu vedie k strate pre účastníkov aj pre organizáciu ako celok, pretože čas sa naťahuje a príčiny konfliktu pretrvávajú a príčiny, ktoré konflikt spôsobili, môžu tiež zhoršiť.

Ak sa jedna zo strán nezaujíma o predmet konfliktu a ukáže sa, že jej poradie je vyššie, môže sa držať adaptačnej stratégie, ktorá druhej strane umožní získať to, čo je pre ňu dôležitejšie, a zostať bez nej. výhra, ale ani prehra. Táto stratégia tiež znižuje intenzitu vášní a poskytuje príležitosť opäť pochopiť situáciu a udržať si dobrý vzťah aj v budúcnosti.

V prípade, že je pozícia zainteresovaného súpera vyššia, je v pokušení použiť stratégiu riešenie konfliktov silou v ich prospech, v dôsledku čoho je porazeným ďalší, slabší súper. Použitie takejto stratégie je často sprevádzané nezákonnou silou, zastrašovaním, vydieraním atď. Keďže porazená strana spravidla nerezignuje na porážku, konflikt môže kedykoľvek vzplanúť s novou silou a nikto nevie. ako skončiť neskôr. Ak teda jeden súper prehrá, nemôže z toho byť jasný zisk pre druhého, a teda ani pre organizáciu ako celok.

Ak je poradie oponentov rovnaké a majú rovnaký záujem na prekonaní konfliktu, potom môžu uplatniť stratégiu zmierenia prostredníctvom hľadania kompromisu, t. j. dohody, podľa ktorej sa zisky a straty delia približne rovnakým dielom. Keďže v tomto prípade obe strany nestrácajú, táto stratégia je v praxi široko používaná, ale spravidla nie je možné nájsť optimálne riešenie, pretože samotný problém zostáva nevyriešený. Niekedy súperi, ktorí sú v rôznych radoch, ale majú záujem vyriešiť problém, tiež urobia kompromis, pretože to pomáha šetriť čas a námahu. Kompromis vám teda umožňuje vzťah zachrániť a niečo získať, namiesto toho, aby ste všetko stratili.

Ideálnou stratégiou je konečné riešenie konfliktu, ktorého podstatou je nájsť a odstrániť jeho príčiny v rámci dobrovoľnej spolupráce strán. Táto stratégia je výhodná pre všetkých. Po prvé, robí z protivníkov partnerov, a preto zlepšuje situáciu v rámci organizácie. Po druhé, problém nie je „zahnaný hlboko“, ale úplne prestáva existovať. Po tretie, výhody získané stranami, aj keď sú nerovnomerne rozdelené, stále prevyšujú výhody, ktoré možno získať akoukoľvek inou stratégiou. Základom tejto stratégie je postoj ku konfliktu ako normálnemu javu, ktorý je však potrebné čo najskôr odstrániť. K tomu je potrebné pristupovať k sebe s dôverou, uznať rovnosť každej strany, prítomnosť jej legitímnych záujmov a názorov.

Na zvládnutie konfliktu môžu lídri použiť dve stratégie – prevenciu a riešenie, pričom tá druhá sa v závislosti od charakteristík situácie realizuje dvomi spôsobmi – nátlakom a presviedčaním.

Stratégia predchádzania konfliktom je súbor opatrení najmä organizačného a vysvetľovacieho charakteru. Môžeme hovoriť o zlepšovaní pracovných podmienok, spravodlivom rozdeľovaní zdrojov, odmeňovaní, zmene štruktúry organizácie, systému jej riadenia, zavádzaní ďalších integračných a koordinačných mechanizmov, zabezpečení prísneho dodržiavania pravidiel vnútorného života, tradícií, noriem správania, práce etika.

Stratégia riešenia konfliktov je zameraná na prinútenie alebo presvedčenie konfliktných strán, aby zastavili nepriateľské akcie a začatím rokovaní našli prijateľné riešenie problému. Pri realizácii tejto stratégie vodca začína vysvetľovaním nemožnosti dosiahnuť želané ciele pomocou konfliktu. Potom zisťuje príčiny konfliktu, jeho hranice a spolu s účastníkmi sa snaží nájsť východiská z neho pomocou administratívnych metód ovplyvňovania, ak sa strany nechcú riadiť presvedčeniami a rozumnými argumentmi.

Činnosť vodcu alebo akéhokoľvek iného subjektu pri zvládaní konfliktov priamo závisí od všeobecnej stratégie, ktorou sa riadi. Existovať Tri hlavné stratégie riešenia konfliktov:

1. Normatívna, alebo morálno-právna stratégia. Jeho cieľom je vyriešiť konflikt na administratívno-právnom alebo etickom základe. Konkurenčné strany sa obracajú na zákony a prijaté normy správania v tejto organizácii. Šance na vyriešenie konfliktu závisia od prijatia a dodržiavania konfliktu všetkými účastníkmi príslušných noriem a na nich založených všeobecných pravidiel hry.
2. realistická stratégia. Vychádza z nevyhnutnosti konfliktu v dôsledku vrodenej túžby človeka dominovať a vlastniť vzácne hodnoty a zameriava sa hlavne na dočasné urovnanie konfliktu akýmikoľvek prostriedkami vhodnými v danej situácii. Konflikty sa považujú za nevyhnutné. Verí sa, že všeobecná rovnosť je v princípe nedosiahnuteľná a navyše nefunkčná. Pri riešení konfliktov je najvhodnejšie staviť na prímerie a jeho dočasné urovnanie. V rámci realistickej stratégie je konflikt vnímaný ako hra s nulovým súčtom, t. j. ako interakcia, v ktorej sa zisk jednej strany rovná strate druhej. V praxi je takáto stratégia široko používaná v podnikoch s vysokým stupňom využívania a vo všeobecnosti tam, kde sa o to vedenie usiluje maximálny úžitok intenzívnym „žmýkaním potu“ pri minimálnej mzde, bez toho, aby sa zamysleli nad etickou a dokonca aj právnou stránkou svojich politík.
3. Idealistická (integratívna) stratégia sa zameriava na hľadanie nových spoločných cieľov, ktoré znehodnocujú tie staré, ktoré slúžili ako zdroj konfliktov, ako aj na spoluprácu strán pri dosahovaní týchto nových cieľov. Táto stratégia zabezpečuje zisk všetkých strán konfliktu v dôsledku jeho riešenia. Konflikt berie ako hru, interakciu s pozitívnym prínosom. Verí sa, že v súčasnosti prehrávajú všetky strany konfliktu. Ak sa vyrieši základný problém, budú z toho profitovať všetky strany. Integratívna stratégia (jej realizácia) prenáša vzťah strán do novej, bezkonfliktnej roviny. Buď odstraňuje zdroj konfliktu, alebo devalvuje jeho význam, čím vytvára novú škálu cieľov a hodnôt, v ktorých zdroj konfliktu stráca pre svojich účastníkov svoj predchádzajúci význam.

Každá z troch menovaných stratégií riešenia konfliktov určuje všeobecnú líniu správania svojho subjektu a zameriava sa aj na použitie vhodných metód a prostriedkov. takže, normatívnu alebo morálno-právnu stratégiu zameriava sa na racionalizáciu a inštitucionalizáciu konfliktu, aplikáciu právnych a etických noriem a kódexov, využitie súdu, arbitrážnych a zmierovacích komisií, apel na myseľ a morálne vedomie ľudí a pod.

Realistická stratégia navrhuje líniu správania podľa známeho vzorca: „Usilovať sa o mier, pripravovať sa na vojnu“. Berúc do úvahy vzťahy medzi ľuďmi cez prizmu nadvlády a podriadenosti, sily a slabosti, boja o moc a zdroje, nepočíta s dominanciou univerzálnych či kolektívnych hodnôt a zameriava sa len na svoj prospech. Vo všeobecnosti táto stratégia umožňuje čo najširšiu škálu metód a prostriedkov riešenia konfliktov, ktoré môžu zabrániť nepriaznivému konfliktu, oslabiť protistranu a zabezpečiť si vlastné víťazstvo. Medzi takýmito prostriedkami je na prvom mieste použitie sily, klamstvo, dezinformácia, vyjednávanie atď.

Spôsob aplikácie idealistická stratégia riešenie konfliktov je humánnejšie a koreluje s demokratickým štýlom vedenia. Jednu z týchto metód ponúka známy americký konfliktológ A. Philly. V najviac všeobecný pohľad je to reťaz vzájomne prepojených postupov, z ktorých každý má svoje vlastné úlohy:

1. definovať predmet konfliktu, hlavný problém v podobe konečných cieľov, a nie okamžitých, okamžitých riešení. Nájdite spoločné ciele, aspoň podľa zásady: „všetci sme ľudia; treba myslieť nielen na seba, ale nechať žiť aj iných“;
2. na základe zistených spoločných cieľov vypracovať konkrétne riešenia prijateľné pre všetky strany konfliktu;
3. zamerať sa na podstatu problému a nie na osobné vlastnosti a vyhlásenia oponenta;
4. vytvárať atmosféru dôvery rozširovaním rôznorodej komunikácie a výmeny informácií;
5. vytvoriť si k sebe pozitívny vzťah, odmietanie použitia sily a vyhrážok, počúvanie názoru druhej strany a prejavovanie sympatií k nej.

Štýly konfliktného správania

Medzi hlavnými stratégiami riešenia konfliktov a štýlmi konfliktného správania existuje priamy vzťah, v ktorom sa prejavujú stabilné, typické znaky správania účastníkov konfliktu. V literatúre existuje pomerne veľa klasifikácií takýchto štýlov. Zhrnutím rôznych zdrojov je možné rozlíšiť hlavné štýly konfliktného správania.

1. Silový štýl (štýl boja alebo rivality). Najčastejšie sa používa v realistickej, menej často v normatívnej stratégii. Podstatou tohto štýlu je túžba presadiť svoju vôľu a vyriešiť konflikt pomocou sily (moc, administratívne sankcie, ekonomický tlak a pod.) bez ohľadu na záujmy protivníka. Tento štýl sa zvyčajne používa, keď:

existuje jasná výhoda v sile, zdrojoch vplyvu a existuje dôvera vo víťazstvo;

dosiahnutie cieľa je veľmi dôležité;

kompromisy sú náročné vzhľadom na špecifiká objektu: nemožno ho rozdeliť (napríklad funkcia prezidenta spoločnosti).

V tej či onej forme sa mocenský štýl konfliktného správania používa takmer vo všetkých organizáciách. Často je to najefektívnejšie a dokonca jediné možné. Napriek zdanlivej a často skutočnej efektívnosti využívania mocenského štýlu je potrebné usilovať sa o minimalizáciu jeho používania nielen z etických dôvodov (sila a morálka sú veľmi často nezlučiteľné), ale aj pre jeho výrazné nedostatky. Silový štýl totiž spravidla neodstraňuje konflikt, ale len prinúti slabších, aby sa dočasne podriadili. Po určitom čase, najmä keď sa zmenia sily, sa konflikt môže obnoviť.

Mocenský štýl často používajú vodcovia vo vzťahu k podriadeným, pretože podľa svojho postavenia majú moc a nadradenosť v zdrojoch vplyvu. V takýchto prípadoch sa zvyčajne objavia vyššie uvedené slabiny silového štýlu; okrem toho môže spôsobiť frustráciu podriadených, odradiť ich od akejkoľvek túžby prejaviť iniciatívu a aktivitu.

Vyhýbanie sa konfliktu, vyhýbanie sa konfliktným situáciám alebo výstup z konfliktného poľa (priestoru). Tento štýl je široko používaný v manažmente. Moderní manažéri, ak sa nedotýkajú problémov, ktoré sú pre nich dôležité, radšej sa nedostanú do situácií, ktoré vyvolávajú konflikty, aby obišli kritické problémy. Samozrejme, nie vždy je to možné. Vyhýbanie sa konfliktom sa považuje za vhodnejšie, ak:

nedostatok vlastných zdrojov potrebných na konfliktné akcie a prevaha nepriateľa;

závažnosť problému je nízka a nestojí za to míňať čas a zdroje na konfrontáciu;

je vhodné oddialiť čas, aby ste nabrali sily a počkali na situáciu, na správny moment.

Často sa všetky tieto tri okolnosti vyskytujú súčasne. No aj keď sú prítomné, nie vždy sa dá vyhnúť konfliktu, veľmi často treba zvoliť štýl správania spojený s jednostrannými ústupkami.

Prispôsobenie (záujmom a požiadavkám oponenta). Tento štýl konfliktného správania implikuje potrebu obetovať svoje záujmy v prospech protivníka, splniť jeho požiadavky a vzdať sa vlastných cieľov. Dôsledné používanie tohto štýlu vedie k víťazstvu jednej strany. Adaptačný štýl musia často využívať podriadení pri konfliktoch s nadriadenými, ale aj nižší manažéri vo vzťahu k vyšším manažérom. Akomodácia je zvyčajne vynútený štýl konfliktného správania.

Kompromis. Podstatou tohto štýlu konfliktného správania sú čiastočné (do určitej miery) ústupky súperovi v očakávaní podobného konania z jeho strany v nádeji, že sa vyhne prehĺbeniu konfliktu, ktoré je spojené s väčšími stratami ako individuálne ústupky. Kompromis je jedným z najbežnejších štýlov konfliktného správania. Mnohí to dokonca považujú za vedúci spôsob konania vodcov. V skutočnosti často kompromis umožňuje rýchlo a relatívne jednoducho uhasiť konflikt alebo mu zabrániť. Kompromisy sú najprijateľnejšie pri riešení menších problémov. Pokiaľ ide o životne dôležité otázky, kompromisy sú málokedy účinné. Kompromis ako spôsob riešenia konfliktov má nasledujúce nevýhody:

môže, najmä v počiatočnom štádiu, blokovať objasnenie zdroja konfliktu, analýzu podstaty problému a hľadanie optimálnych spôsobov jeho riešenia;

zachováva vzťahy konfrontácie a vzájomnej nespokojnosti, pretože to znamená vynútené ústupky, nepríjemné pre každú stranu.

Spolupráca. Tento štýl konfliktného správania zahŕňa spoločné riešenie problému, prijateľné pre všetkých účastníkov konfliktu. Spoluprácou sa rozumie starostlivé oboznámenie sa s postavením opačnej strany, objasnenie príčin konfliktu, odmietanie dosahovania vlastných cieľov na úkor záujmov protivníka, hľadanie vzájomne prijateľných spôsobov a riešení a ich spoločná realizácia. V praxi vodcovstva je dosť rozšírený.

Udržiavanie status quo (mierové spolunažívanie). Podstata tohto štýlu spočíva v spoločnom udržiavaní, konzervovaní obsadených pozícií s cieľom zabrániť eskalácii konfliktu, ktorá je nepriaznivá pre obe strany. Riešenie sporu sa odkladá na neurčito. Tento štýl sa používa, ak sú rozpory medzi stranami dostatočne hlboké, ale umožňujú ich relatívne normálne spolužitie. V organizácii sa štýl mierového spolužitia zvyčajne realizuje formou neformálnej dohody, na základe ktorej sa rozdeľujú oblasti pôsobenia alebo nie sú povolené extrémne formy konkurencie a často sa počíta so spoločnými akciami vo vzťahu k tretiemu strana, ktorá zasahuje do existujúceho poriadku.

Formovanie ľahostajnosti. Tento štýl zaujíma medzipolohu medzi spoluprácou a mierovým spolužitím. Jeho podstatou je spoločne neutralizovať emocionálne napätie, ktoré vzniklo okolo kontroverzného problému, a pracovať na objasnení obmedzeného významu tohto problému pre účastníkov konfliktu. Po tomto druhu opatrení na znižovanie konfliktov sa pod vplyvom meniacich sa okolností mnohé problémy postupne samy odstraňujú.

V praxi moderného manažmentu podľa výskumov dominuje hľadanie kompromisov, ako aj vyhýbanie sa priamym kolíziám. Z alternatívnych štýlov boja a spolupráce väčšina vodcov uprednostňuje ten druhý. Vo všeobecnosti výber štýlu správania manažérov ovplyvňujú predovšetkým tieto štyri faktory:

1. veľkosť colnej sadzby;
2. zdrojov;
3. prítomnosť vzájomných, prelínajúcich sa záujmov strán konfliktu;
4. kultúra, tradície, celý komplex vzťahov ako medzi účastníkmi konfliktu, tak aj ich prostredím.

Metódy zvládania konfliktov

Je ich viacero efektívnymi spôsobmi riadenie konfliktov. Možno ich rozdeliť do dvoch kategórií: štrukturálne a interpersonálne.

Ako už bolo uvedené, vedúci by nemali považovať jednoduchý rozdiel v povahách za príčinu konfliktných situácií. Samozrejme, tento rozdiel môže spôsobiť konflikt v každom konkrétnom prípade, ale je to len jeden z faktorov, ktoré môžu spôsobiť konflikt. Manažér musí začať analýzou skutočných príčin a potom použiť vhodnú metodológiu na zníženie potenciálu konfliktu.

Štyri štrukturálne techniky na riešenie konfliktov- ide o ujasnenie pracovných požiadaviek, využitie koordinačných a integračných mechanizmov, stanovenie podnikových komplexných cieľov a využitie systému odmeňovania.

Vysvetlite požiadavky na prácu. Jednou z najlepších techník riadenia na predchádzanie dysfunkčným konfliktom je objasnenie toho, aké výsledky sa očakávajú od každého zamestnanca a oddelenia.

Koordinačné a integračné mechanizmy.Ďalšou metódou riadenia konfliktnej situácie je využitie koordinačného mechanizmu. Jedným z najbežnejších mechanizmov je príkazový reťazec. Ak sa dvaja alebo viacerí podriadení v otázke nezhodnú, konfliktu sa dá predísť kontaktovaním ich generálny šéf a požiadať ho, aby sa rozhodol. Princíp jednoty velenia uľahčuje použitie hierarchie na zvládnutie konfliktnej situácie, pretože podriadený veľmi dobre vie, koho rozhodnutia by mal poslúchať.

Organizačné zastrešujúce ciele. Konfliktnú situáciu môžete zvládnuť stanovením komplexných cieľov pre celú organizáciu. Efektívna realizácia týchto cieľov si vyžaduje spoločné úsilie dvoch alebo viacerých zamestnancov, skupín alebo oddelení. Myšlienkou, ktorá je zakotvená v najvyšších cieľoch, je nasmerovať úsilie všetkých účastníkov k dosiahnutiu spoločného cieľa.

Štruktúra systému odmeňovania. Odmeny možno použiť ako metódu zvládania konfliktov ovplyvňovaním správania ľudí, aby sa predišlo dysfunkčným následkom. Rovnako dôležité je, aby systém odmeňovania nepodporoval konštruktívne správanie. jednotlivcov alebo skupiny.

Systematické, koordinované používanie systému odmeňovania na odmeňovanie tých, ktorí prispievajú k dosiahnutiu firemných cieľov, pomáha ľuďom pochopiť, ako by mali konať v konfliktnej situácii, aby to bolo v súlade so želaniami manažmentu.

Štýly riešenia medziľudských konfliktov. Existuje päť základných štýlov riešenia medziľudských konfliktov: vyhýbanie sa, vyhladzovanie, nátlak, kompromis a riešenie problémov.

Vyhýbanie sa. Tento štýl znamená, že osoba sa snaží dostať preč z konfliktu.

Vyhladzovanie. Tento štýl sa vyznačuje správaním, ktoré je diktované presvedčením, že sa neoplatí hnevať, pretože „všetci sme jeden šťastný tím a nemali by sme rozkývať loď“.

Nútenosť. V rámci tohto štýlu prevládajú snahy prinútiť ľudí, aby akceptovali svoj názor za každú cenu. Ten, kto sa o to snaží, sa nezaujíma o názory iných. Osoba používajúca tento štýl sa zvyčajne správa agresívne a používa nátlak na ovplyvňovanie ostatných. Nevýhodou tohto štýlu je, že potláča iniciatívu podriadených, vytvára väčšiu pravdepodobnosť, že sa nebudú brať do úvahy všetky dôležité faktory, keďže je prezentovaný iba jeden uhol pohľadu. Môže vyvolať nevôľu najmä medzi mladšími a vzdelanejšími pracovníkmi.

Kompromis. Tento štýl sa vyznačuje tým, že berie pointu druhej strany, ale len do určitej miery. Schopnosť robiť kompromisy je v manažérskych situáciách vysoko cenená, pretože minimalizuje zlú vôľu a umožňuje rýchlo vyriešiť konflikt k spokojnosti oboch strán.

Riešenie. Tento štýl zahŕňa uznanie rozdielov v názoroch a ochotu zoznámiť sa s inými názormi s cieľom pochopiť príčiny konfliktu a určiť postup prijateľný pre všetky strany. Ten, kto používa tento štýl, sa nesnaží dosiahnuť svoj cieľ na úkor iných, ale hľadá najlepší spôsob riešenia konfliktnej situácie.

Existuje transaktívna metóda riešenia konfliktov podľa modelu Ericha Berna (USA). Podľa tohto modelu každé „ja“ (t. j. človek) integruje normy rodičov, stav dieťaťa a dospelého.

Dieťa je nútené akceptovať rodinné normy, pravidlá, morálku, zákony. V správaní dieťaťa dominujú pocity, impulzy. Dieťa prejavuje rôzne postoje, čo často slúži ako začiatok konfliktu. Na nájdenie východiska z konfliktnej situácie sa vodca aj podriadený musia vrátiť do stavu dospelého a po vzájomnom počúvaní sa pokúsiť vyhodnotiť argumenty každej strany v prospech konkrétneho rozhodnutia.

Na základe tejto teórie existujú tri modely vzájomného prieniku v manažmente. Prvým modelom je „doplnková interakcia“- Pri komunikácii s druhým človekom dostávam to, čo od neho očakávam. Druhý model je „pretínajúci sa“- ľudia si nerozumejú, sú v rôznych štátoch.

Tretím modelom je „latentná interakcia“

Slová sa nezhodujú s myšlienkami. Napríklad podriadený, ktorý sa bojí vzbudiť kritiku od vodcu, navonok vyzerá normálne, ale je vnútorne napätý.

Známych je pomerne veľa univerzálne princípy zvládania konfliktov. Patria sem predovšetkým tieto zásady:

1. inštitucionalizácia konfliktu, t.j. stanovenie noriem a postupov na urovnanie alebo vyriešenie konfliktu. Inštitucionalizácia zvyčajne zahŕňa:

zákaz používania násilných prostriedkov;

obmedzenie počtu účastníkov a oblastí prejavu konfliktu;

prijatie určitých pravidiel na riešenie konfliktu všetkými stranami - organizačné a (alebo) etické normy, jasné dohody atď.;

kontrola tretími stranami (štátne orgány, rozhodcovia a pod.);

legitimizácia postupu riešenia konfliktov, t. j. uznanie zákonnosti a spravodlivosti určitého postupu pri riešení sporu všetkými jeho stranami, aj keď sa zavedené postupy rozchádzajú s niektorými (neaktuálnymi) právnymi normami;

štruktúrovanie konfliktných skupín, t. j. určenie zloženia účastníkov konfliktu, predstaviteľov (vodcov) súperiacich skupín, rôznych centier skupinového vplyvu a ich sily;

redukcia konfliktov, teda jeho progresívne oslabovanie prenesením na mäkšiu úroveň konfrontácie alebo konfrontácie.

Je možné vyčleniť dve vzájomne súvisiace línie (dve polia) znižovania konfliktov, v závislosti od toho, po prvé, na povahe vnímania protivníka, po druhé, o povahe rivality.

Prvá línia zahŕňa postupné napredovanie vo vnímaní protivníkovho obrazu v nasledujúcich krokoch: protivník (nezmieriteľný boj) - rival (konfrontácia v konkrétnom probléme) - zamestnanec (dočasná interakcia) - partner (trvalá spolupráca) - spojenec (asistent v určitá oblasť) - priateľ.

V druhej línii, povaha rivality, redukcia konfrontácie prechádza týmito fázami: vojna (neobmedzený rozsah boja, použitie extrémnych prostriedkov) - násilie (obmedzená sféra extrémnej konfrontácie) - agresivita (samostatné nepriateľské akcie) - rivalita (konkurencia, súťaživosť podľa určitých pravidiel) - hostilita (nechuť, nepriateľské vzťahy) - napätie (bdelosť, očakávanie nepriateľského konania) - spor (ideologická konfrontácia) - nesúhlas (rozdielnosť názorov) - konsenzus (zhoda).

Samozrejme, hranice medzi jednotlivými krokmi pri znižovaní konfliktného napätia sú veľmi relatívne, do značnej miery ľubovoľné. Pri zvládaní konfliktu nie je potrebné dôsledne prechádzať všetkými týmito fázami. Niekedy môžete skočiť napríklad z agresivity do hádky. V každom prípade zníženie napätia zvyšuje šance na zníženie deštruktívnych účinkov konfliktu a jeho rýchlejšie a bezbolestnejšie vyriešenie.

Okrem toho všeobecné zásady zvládanie konfliktov, existuje množstvo ďalších súkromné ​​pravidlá a odporúčania na riešenie alebo riešenie konfliktov. Tu je niekoľko pravidlá riešenia konfliktovčasto navzájom úzko súvisia

racionalizácia konfliktu, redukcia jeho emocionálneho zafarbenia. Iracionalita, nepremyslenosť správania vždy sťažujú riešenie konfliktu;

koncentrácia pozornosti nie v deklarovaných pozíciách (požiadavky), ale na skutočných záujmoch súpera. Oficiálne vyjadrenia strán veľmi často len kamuflujú ich skutočné záujmy;

rozšírenie komunikácie medzi stranami s cieľom získať spoľahlivé informácie a vybudovať dôveru;

segmentácia, rozdrvenie predmetu konfliktu na mnohé zložky. To vám umožní vidieť styčné body v pozíciách strán a nájsť otázky, na ktorých je možná dohoda, kompromis alebo spolupráca;

rozlíšenie medzi účastníkom a subjektom konfliktu. Rivalita v určitých otázkach by sa nemala rozvinúť do osobného nepriateľstva a urážok;

relatívnosť rivality. Druhú stranu nemožno považovať za nepriateľa poslednej inštancie. Konflikt takmer nikdy nepokrýva celé spektrum záujmov strán. Súperi majú spoločné znaky a často spoločné záujmy. Práve na ne sa treba spoľahnúť pri dosahovaní vzájomného porozumenia a spolupráce;

obmedzenie rozsahu hospodárskej súťaže. Nie je možné ovplyvniť hlavné ciele a hodnoty protivníka, umožniť rozšírenie oblastí sporu;

komplexný, viaczložkový charakter konkurenčných strán. Ak je do konfliktu zapojených viac osôb na každej strane, potom sa ich pozície veľmi zriedka úplne zhodujú. Rozdielne pristupovanie k súperovi môže oslabiť jeho pozíciu, nájsť ľudí, ktorí sú pripravení spolupracovať;

dočasné (etapové) obmedzenie konfliktu.Čím skôr je proces nasadzovania konfliktu zastavený, tým je ľahšie ho vyriešiť, a naopak, čím ďalej sa konflikt vo svojich prejavoch dostal, tým je jeho riešenie zložitejšie a nákladnejšie;

túžba po konečnom riešení konfliktu je menej žiaduca ako túžba po postupnom zlepšení situácie. To znamená, že vo väčšine prípadov (aj keď nie vždy) je nemožné konať podľa princípu „buď je to všetko, alebo nič“. Riešenie konfliktu treba posudzovať z hľadiska toho, či je lepšie alebo horšie ako predchádzajúci stav alebo možné alternatívy;

konflikty sa riešia zmenou, nie zmrazením existujúceho stavu. Pri zachovaní situácie je veľmi pravdepodobné, že po určitom čase sa konflikt opäť rozhorí;

nežiaduce jednostranné ústupky, pretože strana, ktorá urobila ústupky, sa spravidla cíti dotknutá a urazená, čo podkopáva silu dohody;

riešenie konfliktu by malo rešpektovať dôstojnosť prehrávajúcej strany alebo jej dokonca dať možnosť zvýšiť prestíž v očiach jej podporovateľov a iných. Nemôžete zahnať nepriateľa do kúta. To môže spôsobiť náhly nárast jeho agresivity, prechod konfliktu na novú, nebezpečnejšiu rovinu s použitím deštruktívnejších metód a prostriedkov;

riešenie konfliktov musí byť legitimizované kultúrou t.j. spoliehať sa na hodnoty uznávané všetkými stranami a ostatnými. V tomto prípade bude menej vzájomných urážok a rozhodnutie bude oveľa silnejšie;

arbitráž, zapojenie tretej strany do procesu riešenia konfliktov. Konflikty medzi dvoma stranami bez účasti sprostredkovateľov je ťažké vyriešiť;

prednostné stávkovanie na spoluprácu medzi vzájomne závislé strany dočasná stávka na výhru. Dočasné víťazstvo je krehké a môže sa čoskoro zmeniť na obnovenie boja alebo dokonca na porážku. Dôvera vytvorená v rámci spolupráce je cenným potenciálom pre budúcu vzájomne výhodnú interakciu medzi stranami;

obmedzenie počtu účastníkov riešenia konfliktov predstaviteľmi (vodcami) súperiacich strán. Spoliehanie sa výlučne na väčšinu sťažuje hľadanie vzájomne prijateľných riešení a v konečnom dôsledku neprispieva k riešeniu, ale k prehlbovaniu konfliktov;

určenie okruhu možných alternatív, prípustných ústupkov pred prijatím spoločného rozhodnutia. Bez toho je pre každú zo strán ťažké nájsť kompromisné riešenie pri rokovaniach;

odhodlanie v počiatočných štádiách konfliktu, a pokiaľ možno skôr, ako k nemu dôjde, cenu víťazstva a porážky. V hlbokých a zdĺhavých konfliktoch väčšinou prehrávajú nielen porazení, ale aj formálni víťazi, keďže cena za víťazstvo je príliš vysoká. Analýza nákladov na sily a zdroje spojené s konfrontáciou zvyčajne pomáha predchádzať konfliktu alebo ho zastaviť v počiatočných štádiách;

výsledky urovnania musia byť založené na jasnej a presne definovanej dohode umožňujúcej účinnú kontrolu.

Všetky tieto a niektoré ďalšie pravidlá a odporúčania samozrejme nie sú univerzálne. Musia sa uplatňovať tvorivo, berúc do úvahy všetky faktory konfliktnej situácie. Ich dobrá znalosť však rozširuje konfliktné obzory manažéra, pomáha mu nájsť správne riešenia a usmerňovať konflikty bezpečným smerom.

Diagnóza konfliktov

Pretože konflikty majú obrovský vplyv na život organizácií, ich zručné riadenie je nevyhnutné pre efektívne vedenie. Zvládanie organizačných konfliktov je pozícia manažéra a akéhokoľvek iného zamestnanca vo vzťahu ku konfliktom a správaniu, ktoré tomu zodpovedá. Zručné zvládanie konfliktov zahŕňa tak aktivity na predchádzanie konfliktom, ako aj ich zvládanie, ak sa vyskytnú. Tou druhou je kontrola nad procesom a formami konfliktu s cieľom minimalizovať jeho náklady a maximalizovať pozitívne výsledky. Riadenie konfliktu je zvyčajne zamerané na jeho vyriešenie alebo urovnanie. Riešenie konfliktu zahŕňa odstránenie zdroja konfliktu a jeho urovnanie znamená zastavenie konfliktných akcií a nepriateľstva, zníženie významu zdroja, príčin konfliktu. To sa zvyčajne dosahuje kompromisom a presviedčaním.

Východiskom efektívneho zvládania konfliktov je ich diagnostika, ktorá zahŕňa zber a analýzu všestranných informácií o nich. Nasledujúce sú najdôležitejšie aspekty diagnostiky konfliktov:

1. príčiny alebo zdroje konfliktov t. j. objektívne a (alebo) subjektívne rozpory, ktoré sú jej základom;
2. povaha konfliktu:či existuje na základe cieľov organizácie alebo ciele jej účastníkov (jedného z nich) sú nezlučiteľné s cieľmi organizácie;
3. biografia konfliktu, t. j. jeho históriu vrátane zlomov v jeho vývoji a pozadie (prostredie), na ktorom vznikalo a napredovalo, ako aj štádium a trendy jeho nasadenia;
4. strany konfliktu: jednotlivci, skupiny, organizácie atď.;
5. postoj strán ku konfliktu: ich ciele, nádeje, očakávania, podmienky; či majú v úmysle vyriešiť konflikt sami alebo sú pripravení obrátiť sa na mediátorov atď.;
6. formálne a neformálne vzťahy a pozície strán, vrátane ich lídrov.

Diagnostika konfliktov môže byť preventívna (francúzsky preventif - proaktívna, preventívna, preventívna), t.j. zahŕňajúca analýzu situácie v organizácii (organizačnom prostredí) a identifikáciu možností vzniku konfliktných situácií, ako aj charakter a hlavné dôsledky. konfliktov, ktoré z toho môžu vyplynúť. Inými slovami, v tomto prípade hovoríme o predvídaní vzniku konfliktov a ich hlavných výsledkov. Takáto diagnóza je súčasťou prevencie konfliktov. To druhé je najvhodnejšie v prípade konfliktu s negatívnou alebo negatívno-pozitívnou orientáciou, keď sa plytvá energiou a zdrojmi strán na dosiahnutie cieľov, ktoré sú nezlučiteľné s cieľmi organizácie.

Prevencia konfliktov zahŕňa činnosti, ktoré vylučujú vznik konfliktnej situácie alebo odstraňujú príčiny, zdroje konfliktov a vedú k zmierneniu konfliktného napätia, zabraňujú vzniku konfliktného vedomia, krízových a konfliktných akcií.

Metódy správnej a včasnej diagnózy, ako aj prevencie konfliktov, sú:

pravidelné obchodný rozhovor so zamestnancami, ktorých sa obzvlášť obávajú, diferencovaný prístup k ľuďom;

zásadové, založené na obchodných úvahách a nedostatku emócií, individuálnych rozhovoroch;

nabádanie potenciálnych účastníkov konfliktu k vzájomným ústupkom, ktoré v ranom štádiu zvyčajne nie sú vnímané ako krok, ktorý pošliapa niekoho osobnú dôstojnosť;

prijatie manažérskeho rozhodnutia, ktoré môže odstrániť základ konfliktu.

Predchádzanie konfliktom

Deštruktívnemu konfliktu, podobne ako chorobe, je jednoduchšie predchádzať alebo ho liečiť, keď k nemu dôjde. Raným štádiom riešenia konfliktu je jeho predchádzanie, ktoré vylučuje prejavenie príčin konfliktu. Predchádzanie konfliktom sa dosahuje jasnou organizáciou práce; zdravá morálna a psychologická klíma v tíme; profesionálne a sociálne kompetentné vedenie; spokojnosť zamestnancov s ich pobytom v organizácii; dôvera ľudí v budúcnosť, stabilné zamestnanie atď. Inými slovami, predchádzanie konfliktom zahŕňa predchádzanie všetkým predtým diskutovaným a niektorým ďalším príčinám konfliktov v tíme.

Predchádzanie konfliktom, ako aj ich predchádzanie vo všeobecnosti, sú tieto opatrenia:

správny výber a umiestnenie personálu;

neustále zlepšovanie miezd v súlade s meniacou sa situáciou;

rytmus práce, pozornosť k pracovným podmienkam a životu pracovníkov;

zlepšenie metód riadenia organizácie s prihliadnutím na meniacu sa situáciu;

včasné poskytovanie zdrojov, ich racionálne a spravodlivé rozdelenie;

dodržiavanie práv a povinností zamestnancov, najmä vedúcich zamestnancov, prísna kontrola dodržiavania práv a plnenia povinností, dodržiavanie vysokej pracovnej disciplíny;

jasné rozdelenie výrobných úloh, právomocí a zodpovedností;

vytváranie priaznivých medziľudských vzťahov;

posilnenie kolektívnych noriem samoregulácie správania zamestnancov, budovanie tímu;

prídel osobitnú pozornosť fámy, klebety, drobné hádky, ktoré sú zvyčajne indikátormi vyložených pracovníkov a vytvárajú úrodnú pôdu pre konflikty;

Zabezpečenie jednotného pracovného zaťaženia pre všetkých zamestnancov.

V organizácii sa vykonáva prevencia konfliktov traja hlavní aktéri „osoby“, subjekty:vrcholový manažment, ktorý určuje všeobecné postavenie tejto jednotky v systéme podniku alebo inštitúcie; vedúci oddelenia, načrtnutie všeobecnej línie riešenia konfliktov a ich zvládania; pracovný kolektív schopný vykonávať vzdelávacie a regulačné funkcie, združovať ľudí, formovať v nich zmysel pre skupinovú identitu, vzťahy spolupráce a vzájomnej pomoci a byť najautoritatívnejším arbitrom v prípade konfliktu.

Napriek dôležitosti všetkých subjektov regulácie konfliktov, vedúcu úlohu zohráva bezprostredný nadriadený útvaru, v ktorom sa konflikt schyľuje alebo sa už rozvíja. Pre účinnú prevenciu a riešenie konfliktov potrebuje vodca schopnosť analyzovať sociálnu situáciu a jej konfliktologickú diagnostiku; znalosť psychológie ľudí a vzorcov ich správania; vlastná vytrvalosť, nestrannosť vo vzťahu k oponentom; schopnosť viesť individuálne rozhovory a rokovania na princípe, podnikateľský základ; dostatočnú moc a autoritu.

Za normálnych podmienok existencie organizácie, pri koherencii konania vrcholového manažmentu, konkrétneho lídra a tímu je v zásade možné eliminovať konflikty s negatívnou, deštruktívnou orientáciou. Nie vždy je však možné konfliktom predchádzať. Navyše to väčšinou nie je praktické. V prípade konfliktu je dôležité zabezpečiť riadenie procesu jeho nasadenia a riešenia.

Manažérsku komunikáciu charakterizuje systém priamych a spätných väzieb medzi subjektom a objektom riadenia. Komunikácia zahŕňa výmenu informácií, formovanie a implementáciu stratégie spoločných aktivít, vzájomného vnímania ľudí v procese interakcie. V procese komunikácie je zvykom rozlišovať komunikačné, interaktívne a percepčné funkcie. Komunikačná funkcia sa prejavuje vo výmene informácií. Interaktívna funkcia komunikácie je spojená s organizáciou spoločných aktivít ľudí. Percepčná funkcia komunikácie spočíva v tom, že ľudia, ktorí komunikujú, vytvárajú o sebe subjektívne obrazy.

Personál každého podniku je rozdelený do formálnych a neformálnych skupín. Formálne skupiny sú jednotky vytvorené z vôle správy (oddelenia, laboratóriá a pod.). Vedúcich týchto skupín (vedúci) a členovia skupiny (zamestnanci pododdielov) sú menovaní správou. Neformálne skupiny sú skupiny ľudí, ktoré nie sú prepojené oficiálnou hierarchiou a sú zjednotené na základe priateľských vzťahov, spoločných záujmov atď. Formálne a neformálne skupiny spolu úzko spolupracujú. Úlohou manažéra preto nie je bojovať s neformálnymi skupinami, ale získať zručnosti na ich riadenie, aby nasmeroval úsilie neformálnych skupín k dosiahnutiu cieľov podniku. Formálne a neformálne skupiny vedú vedúci. Vodca akejkoľvek skupiny má moc, t.j. má schopnosť ovplyvňovať správanie ostatných členov skupiny.

Existovať rôzne druhy moc: moc založená na nátlaku; na základe odmeňovania; odborník; referencia; legálne (alebo tradičné).

Dôležité miesto v manažmente zaujímajú problémy manažmentu konfliktov. Konflikt je nedostatok dohody medzi dvoma alebo viacerými stranami. Existujú interpersonálne konflikty, konflikty medzi jednotlivcom a skupinou, medziskupinové a intrapersonálne konflikty. Príčiny konfliktu môžu byť rôzne: ide o rozdelenie zdrojov a rozdiely v cieľoch, v správaní, životných skúsenostiach atď.

Konflikty sú zvyčajne sprevádzané nefunkčnými dôsledkami, ktoré zasahujú do dosahovania cieľov organizácie. Na predchádzanie konfliktom a zvládanie konfliktných situácií sa bežne používajú štrukturálne a interpersonálne metódy zvládania konfliktov.

1. Čo je to manažérska komunikácia?
2. Aká je komunikačná funkcia komunikácie?
3. Aká je interaktívna funkcia komunikácie?
4. Čo je podstatou percepčnej funkcie komunikácie?
5. čo je to skupina?
6. Aký je rozdiel medzi formálnymi a neformálnymi skupinami?
7. Aké sú základy pre rozvoj formálnych a neformálnych skupín?
8. Čo je to skupinová jednota a ako ju možno prekonať?
9. čo je sila?
10. Aké sú hlavné formy moci?
11. Čo znamená vedenie?
12. Aké sú modely lídrov?
13. Aký je behaviorálny prístup k vedeniu?
14. Aký je situačný prístup k vedeniu?
15. čo je konflikt?
16. Aké sú príčiny konfliktov?
17. Aké typy konfliktov poznáte?
18. Aké sú hlavné fázy procesu rozvoja konfliktu?
19. Aké sú najbežnejšie techniky zvládania konfliktov?
20. Aké sú dôsledky konfliktov?

Aby bolo možné efektívne riadiť sociálne a ekonomické procesy v moderných podmienkach, je potrebné pochopiť, že hlavným predmetom riadenia je v tomto prípade človek ako osoba, a nie len ako „ozubené koliesko“. Preto nie je možné preceňovať úlohu psychologických vedomostí pri príprave kvalifikovaných odborníkov vo vysokoškolskom vzdelávaní. Ak chce manažér zabezpečiť, aby jeho zamestnanci vnímali ním stanovené úlohy ako svoje, musí ovládať nevyhnutné minimum psychologických znalostí, rýchlo riešiť otázky medziľudskej interakcie, cieľavedomého budovania tímu a pod., čo mu pomôže predvídať správanie. zamestnancov. V množstve hodín, ktoré na štúdium psychológie vyčlenili vysokoškolské programy, kde táto veda nepatrí medzi nosné predmety, je však veľmi ťažké sprostredkovať študentovi príslušné poznatky v plnej miere. Učebnice psychológie sú presýtené informáciami z dejín psychológie, podávané informácie nedávajú študentom zmysel. Aj keď v psychológii existujú praktické metódy personálneho manažmentu, v skutočnosti sú oddelené od konkrétnej osoby a jej interakcie s prostredím. Vo výučbe základov psychologických poznatkov s dôrazom na štúdium medziľudských vzťahov sú potrebné nové prístupy.

Spomedzi mnohých rôznych problémov manažmentu (ekonomických, technologických, organizačných atď.), ktoré skúmajú rôzne vedy, zaujímajú sociálno-psychologické problémy jedno z ústredných miest. Je to dané nielen tým, že manažment ako špecifický druh činnosti je nasadený v sociálnych systémoch, ale aj tým, že sa uskutočňuje ovplyvňovaním ľudí, prostredníctvom ľudí. Každý výrobný podnik napríklad nie je len kombináciou technologických, technologických, ekonomických, organizačných a iných procesov, je to predovšetkým tím ľudí, spoločenská organizácia. Navyše je to práve táto organizácia, ktorá je základom všetkých ostatných procesov a sociálno-psychologické aspekty sú prítomné vo všetkých fázach výrobného procesu, ovplyvňujúce všetky jeho aspekty. Pochopenie miesta a úlohy sociálno-psychologických faktorov v výrobné činnosti a jeho riadenia, sa odráža v teórii „ľudských vzťahov“ - jednej z najrozšírenejších v manažérskom myslení a praxi Západu, najmä Spojených štátov v 30-50 rokoch XX storočia. Socialistický, vrátane sovietskeho, administratívny systém pre svoj totalitný charakter nielenže podceňoval, ale celkovo ignoroval sociálno-psychologickú stránku manažérskej činnosti, hoci jej prítomnosť deklaroval.

Sociálno-psychologické vzťahy sa prejavujú zvláštnym spôsobom a fungujú na rôznych úrovniach sociálnej organizácie. Vznikajú a zohrávajú významnú úlohu na úrovniach primárneho (kontaktného) tímu (tímu, oddelenia), kde dochádza k priamej interakcii pracovníkov, priamym medziľudským kontaktom medzi nimi. Na úrovni sekundárnych a najmä veľkých kolektívov a sociálnych skupín sa sociálno-psychologické súvislosti a vzťahy prejavujú v podobe masových javov: nálada verejnosti, mienka, vedomie a pod.; a keďže sú výsledkom priesečníka mnohých premenných, sú mimoriadne náročné pre riadiace činnosti.

Objektívnym základom sociálno-psychologických aspektov riadenia primárneho pracovného kolektívu je jeho sociálna štruktúra. Vytvára ho predovšetkým sociálna (a nie funkčno-technická) deľba práce a zaraďovanie príslušných kategórií pracovníkov do heterogénnych činností: manažéri a výkonní pracovníci, pracovníci rôznych profesií a kvalifikácií atď. V sociálnej štruktúre kolektívu sú aj sociodemografické, vekové, etnosociálne a iné skupiny. Výsledkom existencie rôznych sociálne podmienených mikroskupín v tíme sú vnútroskupinové, ale existujúce na úrovni týchto mikroskupín, vedomia a psychológie. Jednou z foriem prejavu tohto komponentu sú repliky ako: „Sme montážnici“, „Sme murári“, „Sme obuvníci“ atď., ktoré niektorí vyslovujú s hrdosťou, iní s pocitom narušenej prestíže, v jednom prípade - s aroganciou, v inom - s hnevom.

Špecifickosť mikroskupín v závislosti od pohlavia, veku, rodinný stav, prítomnosť alebo neprítomnosť detí a iných sociálnych faktorov sa prejaví v ich rôznych požiadavkách na pracovné podmienky, jej obsah, režim a ďalšie prvky pracovnej situácie a momentov práce. Zohľadnenie záujmov a potrieb týchto rozdielov medzi mikroskupinami je dôležitou úlohou manažmentu a podmienok jeho efektívnosti.

Spolu so sociálno-psychologickým musí manažment zohľadňovať aj individuálne sociálne a psychologické charakteristiky pracovníkov. Takže spoločenské postavenie sociálny status jedinec ovplyvňuje svoje správanie, činy, myšlienky, čo raz poznamenal L. Feuerbach: „Postavenie, postavenie majú vplyv na spôsob myslenia človeka, jeho vnútorný život, jeho vieru viac, ako si to on sám uvedomuje. , už nie je možné odlíšiť spôsob myslenia v službe od slobodného presvedčenia, od toho, čo pochádza od človeka samotného, ​​od toho, čo od neho pochádza v súvislosti s jeho vonkajšou profesiou. Zoberte nekonečnému množstvu ľudí ich postavenie a vy vziať im vieru Viera je profesionálna povinnosť Nie presvedčenie podporuje postavenie, ale postavenie podporuje presvedčenie.

Úroveň skupinového vedomia a psychológia mikroskupín, podobne ako iné sociálne faktory, stavia lídra pred voľbu – ako sa správať a ako konať v rôznych podmienkach. Najmä vysoká úroveň skupinového vedomia si spravidla vyžaduje vyššiu úroveň vedenia: to, čo si pasívna, ľahostajná skupina nemusí všimnúť alebo odpustiť vodcovi, nebude ignorovať silný, vnútorne organizovaná skupina. Zároveň je to práve silná skupina, ktorá nie vždy jasne a otvorene vyjadrí svoj postoj k vodcovým slabostiam či nedostatkom, najmä ak príliš nepoškodzujú činnosť skupiny.

Na druhej strane je pre vedúceho zaujímavejšie a v konečnom dôsledku jednoduchšie pracovať s tímom, v ktorom je silné skupinové vedomie: túžba konať v súlade so spoločným vnímaním záujmov bude hrať dôležitú a organizačnú a mobilizačnú úlohu. . Aj tu sú však niektoré zvláštnosti. Odcudzenie ľudí v totalitnej spoločnosti od vzťahov medzi sebou, určených zákonom, teda nevyhnutne spôsobuje vytváranie väzieb medzi ľuďmi prostredníctvom čisto osobných vzťahov, podľa princípu „ty – mne, ja – tebe“. Skupinové vedomie v tejto podobe len komplikuje a komplikuje objektívne riadenie. Ďalej je tu určitá ťažkosť pri určovaní skupinového vedomia a individuálneho správania: jednotlivec ako sociálna bytosť patrí súčasne do niekoľkých malých skupín a kolektívov, je do nich začlenený rôznymi stránkami svojej povahy. A keďže vnútorné pravidlá správania týchto rôznych skupín sa nie vždy zhodujú a často sa výrazne líšia, nemôže to viesť k určitej disharmónii v individuálnej psychológii a konaní. Úlohou lídra je vziať do úvahy túto vlastnosť a pokúsiť sa pomocou identifikácie zdrojov vznikajúcich nezhôd v skupine ovplyvniť tie, ktoré komplikujú kolektívnu interakciu a správanie. Na druhej strane môže vedúci použiť administratívne (oficiálne) a osobné (psychologické) metódy.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostiteľom je http://www.allbest.ru

Sociálno-psychologické aspekty v manažmente

Úvod

2.2 Sociálne a psychologické aspekty manažmentu v Real-Plast LLP

2.3 Metódy personálnej motivácie a stimulov používané v Real-Plast LLP

3. Zlepšenie existujúcich sociálno-psychologických metód personálneho manažmentu Real-Plast LLP

Záver

Zoznam použitej literatúry

Aplikácie

Úvod

V súvislosti so súťažou medzi organizáciami o vedúce postavenie na trhu stále väčší počet manažérov chápe dôležitosť kompetentného personálneho manažmentu, ktorý priamo ovplyvňuje ekonomickú výkonnosť organizácie.

Každá organizácia potrebuje zlepšiť svoj systém personálneho manažmentu. Každý rok existuje mnoho rôznych technológií pre riadenie ľudských zdrojov, ale skutočnosť, že každý zamestnanec je predovšetkým človek s vlastnými sociálnymi, psychologickými a fyziologickými charakteristikami, zostáva nezmenená.

Práve tieto individuálne charakteristiky človeka, či skôr kompetentný prístup k ich riadeniu, ukazujú, ako sociálno-psychologické metódy riadenia ovplyvňujú výkonnosť všetkých oddelení organizácie.

Zistilo sa, že výsledky práce do značnej miery závisia od mnohých psychologických faktorov. Schopnosť zohľadniť tieto faktory a využiť ich na účelové ovplyvňovanie jednotlivých zamestnancov pomáha manažérovi vytvárať tím so spoločnými cieľmi a zámermi. sociologický výskum uvádzajú, že ak je úspešnosť činnosti obchodného manažéra 15 % závislá od jeho odborných znalostí, tak 85 % závisí od schopnosti pracovať s ľuďmi.

Poznať vlastnosti správania, povahu každého z nich individuálna osoba, je možné predvídať jeho správanie v smere potrebnom pre tím. Je to spôsobené tým, že každá skupina má svoju vlastnú psychologickú klímu. Preto zásadná podmienka vzdelávanie a rozvoj pracovných kolektívov je dodržiavanie zásady psychofyziologickej kompatibility. Japonskí sociológovia tvrdia, že nálada, túžba človeka pracovať a morálna a psychologická situácia v tíme, produktivita práce sa môže zvýšiť alebo znížiť niekoľkokrát asi 1,5-krát.

Moderný vysokokvalifikovaný špecialista, aj keď nie je vodcom, sa môže plne preukázať v práci, iba aktívne komunikuje s kolegami a vedením, má potrebnú kultúru komunikácie. Pomôcť mu v tom môže štúdium personálneho manažmentu ako jednej z najdôležitejších manažérskych disciplín.

Metódy (aspekty) personálneho manažmentu - spôsoby ovplyvňovania tímov a jednotlivých zamestnancov za účelom koordinácie ich činností v procese fungovania organizácie.

Veda a prax vyvinuli tri skupiny aspektov personálneho manažmentu:

1. Administratívne.

2. Ekonomické.

3. Sociálno-psychologické.

Sociálno-psychologické aspekty:

Sociálna analýza v tíme pracovníkov.

Sociálne plánovanie.

Vytváranie tvorivej atmosféry v tíme.

Účasť pracovníkov na riadení.

Sociálna stimulácia tímu.

Uspokojovanie duchovných a kultúrnych potrieb.

Vytváranie tímov, skupín, vytváranie normálu

psychologická klíma (adaptácia v tíme).

Stanovenie sociálnych noriem správania.

Rozvoj iniciatívy a zodpovednosti medzi zamestnancami.

Stanovenie morálnych sankcií a odmien.

Predmetom skúmania je systém personálneho manažmentu.

Predmetom štúdia sú sociálno-psychologické aspekty manažmentu.

Výskumný problém – metódy adaptácie v tíme.

Relevantnosť štúdie - sociálno-psychologické aspekty personálneho manažmentu majú nepriamy charakter manažérskeho vplyvu. Nedá sa počítať automatická akcia tieto metódy a je ťažké určiť silu ich vplyvu na výsledný efekt.

Sociálno-psychologické aspekty riadenia sú založené na využívaní sociálneho mechanizmu riadenia (systém vzťahov v kolektíve, sociálne potreby a pod.). Špecifickosť týchto aspektov spočíva vo významnom podiele využívania neformálnych faktorov, záujmov jednotlivca, skupiny, tímu v procese personálneho manažmentu.

A hoci sociálno-psychologické aspekty personálneho manažmentu sú nepriame z hľadiska ich vplyvu na zamestnancov, napriek tomu v niektorých prípadoch nie je sila ich manažérskeho vplyvu nižšia ako ekonomické a administratívne aspekty personálneho manažmentu.

Mnohí vedci, výskumníci sociálneho manažmentu a najmä sociálno-psychologických aspektov personálneho manažmentu poznamenávajú, že sociálny manažment ako súbor vedeckých poznatkov, špeciálnych metód a techník je zameraný na izoláciu sociálnych aspektov všetkých procesov prebiehajúcich v spoločnosti a riešenie sociálnych problémov. .

Sociológia manažmentu sa zaoberá štúdiom ľudí, ich vzťahov, súvislostí, ich vedomia, správania v procese spoločných úloh.

Líder musí vedieť formulovať sociálnu budúcnosť, ktorú je žiaduce dosiahnuť, dosiahnuť – teda vedieť predvídať. Predvídanie budúcnosti pomocou špeciálnych techník je prvou etapou manažérskej činnosti.

Cieľom štúdie je odhaliť význam sociálno-psychologických aspektov personálneho manažmentu a považovať adaptáciu v tíme za jeden z aspektov sociálno-psychologického personálneho manažmentu.

Ciele výskumu:

1) odhaliť podstatu sociálno-psychologických aspektov personálneho manažmentu;

2) držať historická analýza sociálno-psychologické aspekty personálneho manažmentu;

3) považovať adaptáciu v tíme za jeden z aspektov sociálno-psychologického personálneho manažmentu.

Potreba využívania sociálno-psychologických metód vedenia v praxi riadenia organizácie je teda zrejmá, a preto téma diplomovej práce sa zdá byť celkom relevantné.

Cieľom práce je študovať a analyzovať aplikáciu sociálno-psychologických metód v manažmente organizácie.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Definujte pojem sociálno-psychologické metódy

personálny manažment;

Študovať niektoré sociologické metódy riadenia;

Zvážte niektoré psychologické metódy riadenia;

Vykonajte analýzu motivačné správanie zamestnancov obchodného podniku a vypracovať odporúčania na zlepšenie motivácie zamestnancov.

Predmetom štúdie je Real-Plast LLP.

Predmetom výskumu je systém sociálno-psychologických metód personálneho manažmentu v organizácii.

Teoretickým a metodologickým základom štúdia boli práce domácich a zahraničných autorov z oblasti personálneho manažmentu, všeobecného manažmentu, motivačného manažmentu, psychológie manažmentu, všeobecnej psychológie, sociálnej psychológie.

Štruktúra práce zahŕňa: úvod, tri kapitoly, záver, zoznam odkazov a aplikácií.

1. Sociálno-psychologické aspekty manažmentu a ich vplyv na činnosť organizácie

1.1 Sociálno-psychologické aspekty manažmentu

Aby bolo možné efektívne riadiť sociálne a ekonomické procesy v moderných podmienkach, je potrebné pochopiť, že hlavným predmetom riadenia je v tomto prípade človek ako osoba, a nie len ako „ozubené koliesko“. Preto nie je možné preceňovať úlohu psychologických vedomostí pri príprave kvalifikovaných odborníkov vo vysokoškolskom vzdelávaní. Ak chce manažér zabezpečiť, aby jeho zamestnanci vnímali ním stanovené úlohy ako svoje, musí ovládať nevyhnutné minimum psychologických znalostí, rýchlo riešiť otázky medziľudskej interakcie, cieľavedomého budovania tímu a pod., čo mu pomôže predvídať správanie. zamestnancov. V množstve hodín, ktoré na štúdium psychológie vyčlenili vysokoškolské programy, kde táto veda nepatrí medzi nosné predmety, je však veľmi ťažké sprostredkovať študentovi príslušné poznatky v plnej miere. Učebnice psychológie sú presýtené informáciami z dejín psychológie, podávané informácie nedávajú študentom zmysel. Aj keď v psychológii existujú praktické metódy personálneho manažmentu, v skutočnosti sú oddelené od konkrétnej osoby a jej interakcie s prostredím. Vo výučbe základov psychologických poznatkov s dôrazom na štúdium medziľudských vzťahov sú potrebné nové prístupy.

Spomedzi mnohých rôznych problémov manažmentu (ekonomických, technologických, organizačných atď.), ktoré skúmajú rôzne vedy, zaujímajú sociálno-psychologické problémy jedno z ústredných miest. Je to dané nielen tým, že manažment ako špecifický druh činnosti je nasadený v sociálnych systémoch, ale aj tým, že sa uskutočňuje ovplyvňovaním ľudí, prostredníctvom ľudí. Každý výrobný podnik napríklad nie je len kombináciou technologických, technologických, ekonomických, organizačných a iných procesov, je to predovšetkým tím ľudí, spoločenská organizácia. Navyše je to práve táto organizácia, ktorá je základom všetkých ostatných procesov a sociálno-psychologické aspekty sú prítomné vo všetkých fázach výrobného procesu, ovplyvňujúce všetky jeho aspekty. Pochopenie miesta a úlohy sociálno-psychologických faktorov vo výrobnej činnosti a jej riadení sa premietlo do teórie „ľudských vzťahov“ – jednej z najrozšírenejších v manažérskom myslení a praxi Západu, najmä USA v 30- 50-te roky XX storočia. Socialistický, vrátane sovietskeho, administratívny systém pre svoj totalitný charakter nielenže podceňoval, ale celkovo ignoroval sociálno-psychologickú stránku manažérskej činnosti, hoci jej prítomnosť deklaroval.

Sociálno-psychologické vzťahy sa prejavujú zvláštnym spôsobom a fungujú na rôznych úrovniach sociálnej organizácie. Vznikajú a zohrávajú významnú úlohu na úrovniach primárneho (kontaktného) tímu (tímu, oddelenia), kde dochádza k priamej interakcii pracovníkov, priamym medziľudským kontaktom medzi nimi. Na úrovni sekundárnych a najmä veľkých kolektívov a sociálnych skupín sa sociálno-psychologické súvislosti a vzťahy prejavujú v podobe masových javov: nálada verejnosti, mienka, vedomie a pod.; a keďže sú výsledkom priesečníka mnohých premenných, sú mimoriadne náročné pre riadiace činnosti.

Objektívnym základom sociálno-psychologických aspektov riadenia primárneho pracovného kolektívu je jeho sociálna štruktúra. Vytvára ho predovšetkým sociálna (a nie funkčno-technická) deľba práce a zaraďovanie príslušných kategórií pracovníkov do heterogénnych činností: manažéri a výkonní pracovníci, pracovníci rôznych profesií a kvalifikácií atď. V sociálnej štruktúre kolektívu sú aj sociodemografické, vekové, etnosociálne a iné skupiny. Výsledkom existencie rôznych sociálne podmienených mikroskupín v tíme sú vnútroskupinové, ale existujúce na úrovni týchto mikroskupín, vedomia a psychológie. Jednou z foriem prejavu tohto komponentu sú repliky ako: „Sme montážnici“, „Sme murári“, „Sme obuvníci“ atď., ktoré niektorí vyslovujú s hrdosťou, iní s pocitom narušenej prestíže, v jednom prípade - s aroganciou, v inom - s hnevom.

Špecifickosť mikroskupín v závislosti od pohlavia, veku, rodinného stavu, prítomnosti či neprítomnosti detí a iných sociálnych faktorov sa prejaví v ich rozdielnych požiadavkách na pracovné podmienky, jej obsah, režim a ďalšie prvky pracovnej situácie a momentov práce. . Zohľadnenie záujmov a potrieb týchto rozdielov medzi mikroskupinami je dôležitou úlohou manažmentu a podmienok jeho efektívnosti.

Spolu so sociálno-psychologickým musí manažment zohľadňovať aj individuálne sociálne a psychologické charakteristiky pracovníkov. Takže sociálne postavenie, sociálne postavenie jednotlivca ovplyvňuje jeho správanie, činy, myšlienky, čo raz poznamenal L. Feuerbach: „Postavenie, postavenie majú vplyv na spôsob myslenia človeka, jeho vnútorný život, jeho vieru viac ako on. sám si to uvedomuje Vo väčšine prípadov už nie je možné odlíšiť spôsob myslenia v službe od slobodného presvedčenia, od toho, čo pochádza od samotného človeka, od toho, čo od neho vychádza v súvislosti s jeho vonkajším vyznaním.viera. Viera je profesionálna povinnosť. Nie presvedčenie podporuje postavenie, ale postavenie podporuje presvedčenie.“

Úroveň skupinového vedomia a psychológia mikroskupín, podobne ako iné sociálne faktory, stavia lídra pred voľbu – ako sa správať a ako konať v rôznych podmienkach. Najmä vysoká úroveň skupinového vedomia si spravidla vyžaduje vyššiu úroveň vedenia: to, čo si pasívna, ľahostajná skupina nemusí všimnúť alebo odpustiť vodcovi, silná, vnútorne organizovaná skupina nebude ignorovať. Zároveň je to práve silná skupina, ktorá nie vždy jasne a otvorene vyjadrí svoj postoj k vodcovým slabostiam či nedostatkom, najmä ak príliš nepoškodzujú činnosť skupiny.

Na druhej strane je pre vedúceho zaujímavejšie a v konečnom dôsledku jednoduchšie pracovať s tímom, v ktorom je silné skupinové vedomie: túžba konať v súlade so spoločným vnímaním záujmov bude hrať dôležitú a organizačnú a mobilizačnú úlohu. . Aj tu sú však niektoré zvláštnosti. Odcudzenie ľudí v totalitnej spoločnosti od vzťahov medzi sebou, určených zákonom, teda nevyhnutne spôsobuje vytváranie väzieb medzi ľuďmi prostredníctvom čisto osobných vzťahov, podľa princípu „ty – mne, ja – tebe“. Skupinové vedomie v tejto podobe len komplikuje a komplikuje objektívne riadenie. Ďalej je tu určitá ťažkosť pri určovaní skupinového vedomia a individuálneho správania: jednotlivec ako sociálna bytosť patrí súčasne do niekoľkých malých skupín a kolektívov, je do nich začlenený rôznymi stránkami svojej povahy. A keďže vnútorné pravidlá správania týchto rôznych skupín sa nie vždy zhodujú a často sa výrazne líšia, nemôže to viesť k určitej disharmónii v individuálnej psychológii a konaní. Úlohou lídra je vziať do úvahy túto vlastnosť a pokúsiť sa pomocou identifikácie zdrojov vznikajúcich nezhôd v skupine ovplyvniť tie, ktoré komplikujú kolektívnu interakciu a správanie. Na druhej strane môže vedúci použiť administratívne (oficiálne) a osobné (psychologické) metódy.

1.2 Metódy výskumu sociálno-psychologických aspektov

Celý súbor metód možno rozdeliť na dve veľké skupiny: metódy výskumu a metódy ovplyvňovania. Tieto patria do špecifickej oblasti sociálnej psychológie, takzvanej „psychológie vplyvu“ a bude sa o nich diskutovať v kapitole o praktických aplikáciách sociálnej psychológie. Rozoberá aj metódy výskumu, ktoré sa zase líšia v spôsoboch zberu informácií a spôsoboch ich spracovania. Existuje mnoho ďalších klasifikácií metód sociálno-psychologického výskumu. Napríklad existujú tri skupiny metód:

1) metódy empirického výskumu;

2) metódy modelovania;

3) manažérske a vzdelávacie metódy (Sventsitsky, 1977, s. 8).

Zároveň všetky tie, o ktorých sa bude diskutovať v tejto kapitole, spadajú do prvej skupiny. Pokiaľ ide o druhú a tretiu skupinu metód naznačených v uvedenej klasifikácii, nemajú v sociálnej psychológii žiadne špeciálne špecifiká (čo uznávajú, aspoň pokiaľ ide o modelovanie, aj samotní autori klasifikácie). Metódy spracovania údajov často jednoducho nie sú vyčlenené v špeciálnom bloku, pretože väčšina z nich nie je špecifická pre sociálno-psychologický výskum, ale používa niektoré všeobecné vedecké techniky. S tým možno súhlasiť, no napriek tomu je pre úplný obraz o všetkých metodologických zbraniach sociálnej psychológie potrebné spomenúť existenciu tejto druhej skupiny metód.

Medzi metódy zberu informácií treba spomenúť: pozorovanie, štúdium dokumentov (najmä obsahová analýza), rôzne druhy prieskumov (dotazníky, rozhovory), rôzne druhy testov (vrátane najbežnejšieho sociometrického testu), nakoniec experiment ( laboratórne aj prírodné). Vo všeobecnom kurze a dokonca aj na jeho začiatku je sotva účelné podrobne charakterizovať každú z týchto metód. Logickejšie by bolo naznačiť prípady ich aplikácie pri prezentácii jednotlivých vecných problémov sociálnej psychológie, potom by bola takáto prezentácia oveľa zrozumiteľnejšia. Teraz je potrebné uviesť iba najvšeobecnejší opis každej metódy a čo je najdôležitejšie, uviesť tie momenty, v ktorých sa pri ich aplikácii vyskytujú určité ťažkosti. Vo väčšine prípadov sú tieto metódy totožné s metódami používanými v sociológii (Yadov, 1995).

Pozorovanie je „stará“ metóda sociálnej psychológie a niekedy je proti experimentu ako nedokonalej metóde. Zároveň sa dnes v sociálnej psychológii zďaleka nevyčerpali všetky možnosti metódy pozorovania: v prípade získavania údajov o otvorenom správaní, o konaní jednotlivcov zohráva metóda pozorovania veľmi dôležitú úlohu. Hlavným problémom, ktorý pri aplikácii pozorovacej metódy vzniká, je, ako zabezpečiť fixáciu určitých tried charakteristík tak, aby „čítanie“ pozorovacieho protokolu bolo zrozumiteľné a mohlo byť interpretované iným výskumníkom v zmysle hypotézy. V bežnom jazyku možno túto otázku formulovať takto: čo pozorovať? Ako zachytiť pozorované?

Existuje mnoho rôznych návrhov na organizovanie takzvaného štruktúrovania pozorovacích údajov, t.j. prideľovanie vopred niektorým triedam, napríklad interakcie jednotlivcov v skupine, po ktorých nasleduje fixácia počtu, frekvencie prejavov týchto interakcií atď. Jeden z takýchto pokusov R. Bailesa bude podrobne opísaný nižšie. Otázka vyčlenenia tried pozorovaných javov je v podstate otázkou jednotiek pozorovania, ktorá, ako je známe, je akútna aj v iných odvetviach psychológie. V sociálno-psychologickom štúdiu ho možno riešiť len samostatne pre každý konkrétny prípad, s prihliadnutím na predmet štúdia. Ďalšou zásadnou otázkou je časový interval, ktorý možno považovať za dostatočný na stanovenie akýchkoľvek jednotiek pozorovania. Hoci existuje mnoho rôznych postupov na zabezpečenie toho, aby boli tieto jednotky zachytené v určitých intervaloch a zakódované, problém nemožno považovať za úplne vyriešený. Ako vidno, metóda pozorovania nie je taká primitívna, ako sa na prvý pohľad zdá, a nepochybne sa dá úspešne aplikovať v množstve sociálno-psychologických štúdií.

Štúdium dokumentov je veľmi dôležité, pretože pomocou tejto metódy je možné analyzovať produkty ľudskej činnosti. Niekedy je metóda štúdia dokumentov bezdôvodne protikladná, napríklad metóda prieskumov ako „objektívna“ metóda k „subjektívnej“ metóde. Je nepravdepodobné, že táto námietka je vhodná: koniec koncov, aj v dokumentoch človek pôsobí ako zdroj informácií, preto všetky problémy, ktoré v tomto prípade vznikajú, zostávajú v platnosti. Samozrejme, miera „subjektivity“ dokumentu je rôzna v závislosti od toho, či je skúmaný dokument oficiálny alebo čisto osobný, ale vždy je prítomný. Tu vzniká osobitný problém a v súvislosti s tým, že dokument - bádateľ interpretuje, t.j. aj človek s vlastnými, jemu vlastný individuálnymi psychologickými vlastnosťami. Najdôležitejšiu úlohu pri štúdiu dokumentu zohráva napríklad schopnosť porozumieť textu. Problém porozumenia je špeciálnym problémom psychológie, ale tu je zahrnutý do procesu aplikácie metodológie, preto ho nemožno ignorovať.

Na prekonanie tohto nového typu „subjektivity“ (interpretácia dokumentu výskumníkom) sa zavádza špeciálna technika nazývaná „analýza obsahu“ (doslova: „analýza obsahu“) (Bogomolova, Stefanenko, 1992). Ide o špeciálnu, viac-menej formalizovanú metódu analýzy dokumentov, keď sú v texte zvýraznené špeciálne „jednotky“ a následne sa vypočítava frekvencia ich použitia. Metódu obsahovej analýzy má zmysel aplikovať len v prípadoch, keď výskumník pracuje s veľkým množstvom informácií, takže je potrebné analyzovať množstvo textov. V praxi sa táto metóda využíva v sociálnej psychológii pri výskume v oblasti masovej komunikácie. Množstvo ťažkostí sa samozrejme neodstráni použitím techniky analýzy obsahu; napríklad samotný proces extrakcie textových jednotiek, samozrejme, do značnej miery závisí od teoretickej pozície výskumníka a od jeho osobnej kompetencie, úrovne jeho tvorivých schopností. Ako pri mnohých iných metódach v sociálnej psychológii, aj tu dôvody úspechu alebo neúspechu závisia od zručnosti výskumníka.

Ankety sú veľmi bežnou technikou v sociálno-psychologickom výskume a spôsobujú azda najväčší počet sťažností. Kritika sa zvyčajne vyjadruje zmätene o tom, ako možno dôverovať informáciám získaným z priamych odpovedí subjektov, v podstate z ich vlastných správ. Obvinenia tohto druhu sú založené buď na nedorozumení, alebo na absolútnej neschopnosti v oblasti hlasovania. Spomedzi početných typov prieskumov sa v sociálnej psychológii (najmä pri štúdiách veľkých skupín) najviac využívajú rozhovory a dotazníky.

Hlavné metodologické problémy, ktoré vznikajú pri aplikácii týchto metód, spočívajú v návrhu dotazníka. Prvou požiadavkou je logika jeho konštrukcie, ktorá zabezpečuje, aby dotazník poskytoval presne tie informácie, ktoré hypotéza vyžaduje, a aby tieto informácie boli čo najspoľahlivejšie. Existuje množstvo pravidiel na zostavenie každej otázky, jej umiestnenie v určitom poradí, zoskupenie do samostatných blokov atď. Literatúra podrobne popisuje (Prednášky o metodológii špecifického sociálneho výskumu. M., 1972) typické chyby, ktoré sa vyskytujú pri negramotnom vyhotovení dotazníka. To všetko slúži na to, aby dotazník nevyžadoval priame odpovede, aby bol jeho obsah autorovi zrozumiteľný len vtedy, ak sa uskutoční určitý plán, ktorý nie je stanovený v dotazníku, ale vo výskumnom programe, v hypotéze postavený výskumníkom. Navrhnúť dotazník je najťažšia práca, nedá sa robiť unáhlene, pretože každý zlý dotazník slúži len na kompromitáciu metódy.

Samostatné veľký problém- využitie rozhovorov, keďže medzi anketárom a respondentom (t. j. osobou odpovedajúcou na otázky) dochádza k interakcii, čo je samo o sebe istým sociálno-psychologickým javom. Počas rozhovoru sa prejavujú všetky spôsoby ovplyvňovania jedného človeka na druhého opísané v sociálnej psychológii, fungujú všetky zákonitosti vzájomného vnímania ľudí, normy ich komunikácie. Každá z týchto charakteristík môže ovplyvniť kvalitu informácií, môže priniesť iný druh „subjektivity“, o ktorej sme hovorili vyššie. Treba si však uvedomiť, že všetky tieto problémy nie sú v sociálnej psychológii novinkou, na každý z nich boli vyvinuté určité „protijed“ a úlohou je len brať zvládnutie týchto metód s náležitou vážnosťou. Na rozdiel od populárneho neprofesionálneho názoru, že prieskumy sú „najjednoduchšou“ metódou na aplikáciu, možno bezpečne tvrdiť, že dobrý prieskum je tá „najťažšia“ metóda sociálno-psychologického výskumu.

Testy nie sú špecifickou sociálno-psychologickou metódou, majú široké využitie v rôznych oblastiach psychológie. Keď hovoríme o použití testov v sociálnej psychológii, najčastejšie znamenajú testy osobnosti, menej často - skupinové testy. Ale tento druh testov, ako je známe, sa používa aj vo všeobecných psychologických štúdiách osobnosti, pri aplikácii tejto metódy v sociálno-psychologickom výskume neexistuje žiadna osobitná špecifickosť: všetky metodologické normy na používanie testov prijaté vo všeobecnej psychológii sú platí aj tu.

Ako viete, test je špeciálny druh testu, počas ktorého subjekt vykonáva buď špeciálne navrhnutú úlohu, alebo odpovedá na otázky, ktoré sa líšia od otázok v dotazníkoch alebo rozhovoroch. Otázky v testoch sú nepriame. Zmyslom následného spracovania je použiť „kľúč“ na koreláciu prijatých odpovedí s určitými parametrami, napríklad osobnostnými charakteristikami, ak hovoríme o osobnostných testoch. Väčšina týchto testov bola vyvinutá v patopsychológii, kde ich použitie má zmysel len v kombinácii s metódami klinického pozorovania. V rámci určitých limitov dávajú testy dôležitá informácia o charakteristikách patológie osobnosti. Za najväčšiu slabinu osobnostných testov sa zvyčajne považuje to, že ich kvalitou je, že zachytávajú len jednu stránku osobnosti. Tento nedostatok je čiastočne prekonaný v zložitých testoch, napríklad test Cattell alebo test MMPI. Aplikácia týchto metód však nie v patologických stavoch, ale v normálnych podmienkach (čím sa zaoberá sociálna psychológia) si vyžaduje mnohé metodologické úpravy.

Najdôležitejšou otázkou, ktorá tu vyvstáva, je otázka, aké významné sú pre jednotlivca úlohy a otázky, ktoré sa mu ponúkajú; v sociálno-psychologickom výskume - nakoľko možno korelovať s testovými meraniami rôznych osobnostných charakteristík jeho aktivít v skupine a pod. Najčastejšou chybou je ilúzia, že ak si urobíte hromadný test osobnosti v skupine, vyjasnia sa všetky problémy tejto skupiny a osobností, ktoré ju tvoria. V sociálnej psychológii môžu byť testy použité ako pomocný prostriedok výskumu. Ich údaje sa musia nevyhnutne porovnávať s údajmi získanými pomocou iných metód. Využitie testov má navyše lokálny charakter aj preto, že sa týkajú prevažne len jedného úseku sociálnej psychológie – problému osobnosti. Nie je toľko testov, ktoré sú dôležité pre diagnostiku skupiny. Príkladom je široko používaný sociometrický test, o ktorom sa bude diskutovať konkrétne v časti o malých skupinách.

Experiment funguje ako jedna z hlavných výskumných metód v sociálnej psychológii. Polemika o možnostiach a obmedzeniach experimentálnej metódy v tejto oblasti je v súčasnosti jednou z najostrejších polemík o metodologických problémoch (Žukov, Gržegorževskaja, 1977). V sociálnej psychológii existujú dva hlavné typy experimentov: laboratórne a prirodzené. Pre oba typy existujú všeobecné pravidlá, vyjadrujúci podstatu metódy, a to: svojvoľné zavádzanie experimentátorom nezávislých premenných a kontrolu nad nimi, ako aj nad zmenami závislých premenných. Častá je aj požiadavka na oddelenie kontrolnej a experimentálnej skupiny, aby sa výsledky meraní dali porovnať s nejakým štandardom. Avšak spolu s týmito všeobecnými požiadavkami majú laboratórne a prírodné experimenty svoje vlastné pravidlá. Zvlášť diskutabilná pre sociálnu psychológiu je otázka laboratórneho experimentu.

1.3 Faktory ovplyvňujúce sociálno-psychologické vzťahy v pracovnej sile

Podmienky, v ktorých sa členovia pracovnej skupiny vzájomne ovplyvňujú, ovplyvňujú úspešnosť ich spoločnej činnosti, spokojnosť s postupom a výsledkami práce. Ide najmä o hygienické a hygienické podmienky, v ktorých zamestnanci pracujú: teplota, vlhkosť, osvetlenie, priestrannosť miestnosti, dostupnosť pohodlného pracoviska atď. Veľký význam má povaha vzťahu v skupine, dominantná nálada v nej. Na označenie psychologického stavu skupiny sa používajú pojmy ako „sociálno-psychologická klíma“, „psychologická atmosféra“, „sociálna atmosféra“, „klíma organizácie“, „mikroklíma“ atď.

Svojím pôvodom sú tieto pojmy do značnej miery metaforické. Môžeme nakresliť analógiu s prírodnými a klimatickými podmienkami, v ktorých rastlina žije a vyvíja sa. V jednej klíme môže prekvitať, v inej chradnúť. To isté možno povedať o sociálno-psychologickej klíme: v niektorých podmienkach skupina funguje optimálne a jej členovia dostávajú príležitosť naplno využiť svoj potenciál, v iných sa ľudia cítia nepríjemne, majú tendenciu opúšťať skupinu, míňať menej peňazí. čas v ňom, ich osobný rast spomaluje.

Keď hovoríme o sociálno-psychologickej klíme (SPC) tímu, majú na mysli nasledovné:

Súhrn sociálno-psychologických charakteristík skupiny;

Prevládajúci a stabilný mentálny postoj

kolektívne;

Povaha vzťahov v tíme;

Integrálna charakteristika stavu tímu.

Priaznivú SEC charakterizuje optimizmus, radosť z komunikácie, dôvera, pocit istoty, bezpečia a pohodlia, vzájomná podpora, teplo a pozornosť vo vzťahoch, medziľudské sympatie, otvorenosť komunikácie, dôvera, veselosť, schopnosť slobodne myslieť, tvoriť , intelektuálne a profesionálne rásť, prispievať k rozvoju organizácie, robiť chyby bez strachu z trestu atď.

Nepriaznivú SEC charakterizuje pesimizmus, podráždenosť, nuda, vysoké napätie a konflikty vo vzťahoch v skupine, neistota, strach z chyby alebo zlého dojmu, strach z trestu, odmietnutia, nepochopenia, nepriateľstva, podozrievavosti, nedôvery voči každému. iné, neochota investovať úsilie do spoločného produktu, do rozvoja tímu a organizácie ako celku, nespokojnosť a pod.

Existujú znaky, podľa ktorých možno nepriamo posúdiť atmosféru v skupine. Tie obsahujú:

miera fluktuácie zamestnancov;

produktivita práce;

Kvalita produktu;

Počet absencií a oneskorení;

Počet prijatých reklamácií, sťažností od zamestnancov a

klientov;

Dokončenie práce včas alebo neskoro;

Opatrné alebo nedbalé zaobchádzanie so zariadením;

Frekvencia pracovných prestávok.

Nasledujúce otázky vám pomôžu posúdiť atmosféru v tíme.

Máte radi svoju prácu?

Chceli by ste to zmeniť?

Ak by ste si práve teraz hľadali prácu, vybrali by ste si miesto, kde ste teraz?

Je pre vás vaša práca dostatočne zaujímavá a pestrá?

Ste spokojný s podmienkami na vašom pracovisku?

Ste spokojný s vybavením, ktoré používate pri svojej práci?

Ako ste spokojný s platom?

Máte možnosť zlepšiť svoje zručnosti? Chceli by ste využiť túto príležitosť?

Ste spokojný s množstvom práce, ktorú musíte urobiť?

Si preťažený?

Musíte pracovať v mimopracovnej dobe?

Čo by ste navrhli zmeniť v organizácii spoločných aktivít?

Ako by ste ohodnotili atmosféru vo vašom pracovnom kolektíve (priateľské vzťahy, vzájomný rešpekt, dôvera či závisť, nepochopenie, napätie vo vzťahoch)?

Ste spokojný so svojím vzťahom so svojím priamym nadriadeným?

Ako často vo vašom tíme vznikajú konflikty?

Považujete svojich kolegov za kvalifikovaných pracovníkov?

Zodpovedný?

Dôverujú vám a rešpektujú vás vaši kolegovia?

Vedúci môže cieľavedome regulovať charakter vzťahov v skupine a ovplyvňovať SEC. Na to je potrebné poznať vzorce jeho formovania a vykonávať riadiace činnosti, berúc do úvahy faktory ovplyvňujúce SEC. Pozrime sa podrobnejšie na ich vlastnosti.

Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú sociálno-psychologickú klímu v tíme. Skúsme ich vymenovať.

Globálne makroprostredie: situácia v spoločnosti, súhrn ekonomických, kultúrnych, politických a iných podmienok. Stabilita v hospodárskom a politickom živote spoločnosti zabezpečuje sociálnu a psychickú pohodu jej členov a nepriamo ovplyvňuje sociálno-psychologickú klímu pracovných skupín.

Lokálne makro prostredie, t.j. organizácia, ktorá zahŕňa pracovnú silu. Veľkosť organizácie, štruktúra postavenia a rolí, absencia rozporov medzi funkciami a úlohami, stupeň centralizácie moci, účasť zamestnancov na plánovaní, distribúcii zdrojov, zloženie štrukturálne členenia(pohlavie a vek, profesionálne, etnické) atď.

Fyzická mikroklíma, sanitárne a hygienické pracovné podmienky. Teplo, dusno, slabé osvetlenie, neustály hluk sa môžu stať zdrojom zvýšenej podráždenosti a nepriamo ovplyvniť psychickú atmosféru v skupine. Naopak, dobre vybavený pracovisko Priaznivé sanitárne a hygienické podmienky vo všeobecnosti zvyšujú spokojnosť s prácou a prispievajú k vytvoreniu priaznivého SEC.

Uspokojenie z práce. Veľký význam pre formovanie priaznivého SEC má, do akej miery je práca pre človeka zaujímavá, rôznorodá, kreatívna, či zodpovedá jeho profesionálnej úrovni, či mu umožňuje realizovať svoj tvorivý potenciál a odborne rásť. Atraktívnosť práce zvyšuje spokojnosť s pracovnými podmienkami, mzdou, systémom materiálnych a morálnych stimulov, sociálne zabezpečenie, rozvrhnutie sviatkov, pracovný čas, informačnú podporu, kariérne vyhliadky, možnosť zlepšiť svoju profesionalitu, úroveň kompetencie kolegov, charakter obchodných a osobných vzťahov v tíme vertikálne aj horizontálne a pod. Atraktívnosť diela závisí od toho, ako jeho podmienky zodpovedajú očakávaniam subjektu a umožňujú mu realizovať svoje vlastné záujmy, uspokojovať potreby jednotlivca:

AT dobré podmienky práca a dôstojná materiálna odmena;

V komunikácii a priateľských medziľudských vzťahoch;

Úspech, úspechy, uznanie a osobná autorita, moc a schopnosť ovplyvňovať správanie druhých;

Kreatívna a zaujímavá práca, možnosti profesionálneho a osobného rozvoja, realizácia vlastného potenciálu.

Charakter vykonávanej činnosti. Monotónnosť činnosti, jej vysoká zodpovednosť, prítomnosť rizika pre zdravie a život zamestnanca, stresujúca povaha, emocionálne bohatstvo atď. - to všetko sú faktory, ktoré môžu nepriamo negatívne ovplyvniť SEC v pracovnom tíme.

Organizácia spoločných aktivít. Formálna štruktúra skupiny, spôsob rozdelenia právomocí, prítomnosť jediného cieľa ovplyvňuje SEC. Vzájomná závislosť úloh, nejasné rozdelenie funkčných zodpovedností, nesúlad zamestnanca s jeho profesijnou rolou, psychická nekompatibilita účastníkov spoločných aktivít zvyšuje napätie v skupine a môže sa stať zdrojom konfliktov.

Psychologická kompatibilita je dôležitým faktorom ovplyvňujúcim SEC. Psychologická kompatibilita je chápaná ako schopnosť spolupracovať, ktorá je založená na optimálnej kombinácii osobnostných vlastností účastníkov v tíme. Psychologická kompatibilita môže byť spôsobená podobnosťou charakteristík účastníkov spoločných aktivít. Pre ľudí, ktorí sú si podobní, je ľahšie nadviazať interakciu. Podobnosť prispieva k pocitu bezpečia a sebavedomia, zvyšuje sebaúctu. Základom psychologickej kompatibility môže byť aj rozdielnosť charakteristík podľa princípu komplementarity. V tomto prípade sa vraj ľudia k sebe hodia „ako kľúč k zámku“. Podmienkou a výsledkom kompatibility sú medziľudské sympatie, naviazanie účastníkov interakcie na seba. Nútená komunikácia s nepríjemným subjektom sa môže stať zdrojom negatívnych emócií.

Miera psychickej kompatibility zamestnancov je ovplyvnená tým, ako homogénne je zloženie pracovnej skupiny podľa rôznych sociálnych a psychologických parametrov:

Existujú tri úrovne kompatibility: psycho-fyziologická, psychologická a sociálno-psychologická:

Psychofyziologická úroveň kompatibility je založená na optimálnej kombinácii znakov zmyslového systému (zrak, sluch, dotyk atď.) a vlastností temperamentu. Táto úroveň kompatibility je obzvlášť dôležitá pri organizovaní spoločných aktivít. Cholerik a flegmatik budú vykonávať úlohu iným tempom, čo môže viesť k narušeniam práce a napätiu vo vzťahoch medzi pracovníkmi.

Psychologická úroveň znamená kompatibilitu postáv, motívov, typov správania.

Sociálno-psychologická úroveň kompatibility je založená na konzistentnosti sociálnych rolí, sociálnych postojov, hodnotových orientácií a záujmov. Pre dva subjekty usilujúce sa o dominanciu bude ťažké organizovať spoločné aktivity. Kompatibilitu uľahčí orientácia jedného z nich na odovzdanie. Rýchly a impulzívny človek je vhodnejší ako partner pre pokojného a vyrovnaného zamestnanca. Psychologická kompatibilita je podporovaná sebakritikou, toleranciou a dôverou vo vzťahu k interakčnému partnerovi.

Harmónia je výsledkom kompatibility zamestnancov. Zabezpečuje maximálny možný úspech spoločných aktivít pri minimálnych nákladoch.

Povaha komunikácie v organizácii pôsobí ako faktor v SEC. Nedostatok úplných a presné informácie o dôležitej otázke pre zamestnancov vytvára úrodnú pôdu pre vznik a šírenie fám a klebiet, splietanie intríg a zákulisných hier. Manažér by mal starostlivo sledovať uspokojivú informačnú podporu organizácie. Nízka komunikatívna kompetencia zamestnancov vedie aj ku komunikačným bariéram, zvýšenému napätiu v medziľudských vzťahoch, nepochopeniu, nedôvere, konfliktom. Schopnosť jasne a presne vyjadriť svoj názor, vlastniť techniky konštruktívnej kritiky, aktívne počúvať atď. vytvárať podmienky pre uspokojivú komunikáciu v organizácii.

Štýl vedenia. Úloha lídra pri vytváraní optimálnej SEC je kľúčová:

Demokratický štýl rozvíja spoločenskosť a dôveru vo vzťahoch, prívetivosť. Zároveň neexistuje pocit vnucovania rozhodnutí zvonku, „zhora“. Účasť členov tímu na riadení, charakteristická pre tento štýl vedenia, prispieva k optimalizácii SEC.

Autoritársky štýl zvyčajne plodí nepriateľstvo, podriadenosť a podlievanie, závisť a nedôveru. Ale ak tento štýl vedie k úspechu, ktorý ospravedlňuje jeho použitie v očiach skupiny, prispieva k priaznivému SEC, ako napríklad v športe alebo v armáde.

Zákerný štýl má za následok nízku produktivitu a kvalitu práce, nespokojnosť so spoločnými aktivitami a vedie k vzniku nepriaznivého SEC. Zákerný štýl môže byť prijateľný len v niektorých tvorivých tímoch.

Ak manažér kladie prehnané požiadavky, verejne kritizuje zamestnancov, často trestá a málokedy nabáda, nedoceňuje ich prínos k spoločnej činnosti, vyhráža sa, snaží sa ich zastrašiť prepustením, odobratím prémií a pod., správa sa v súlade so sloganom „ šéf má vždy pravdu“, nepočúva názory podriadených, nevšíma si ich potreby a záujmy, potom vytvára nezdravú pracovnú atmosféru. Nedostatok vzájomného rešpektu a dôvery núti ľudí zaujať obrannú pozíciu, brániť sa navzájom, znižuje sa frekvencia kontaktov, vznikajú komunikačné bariéry, konflikty, túžba opustiť organizáciu a v dôsledku toho zníženie produktivity a kvality produktov.

Strach z trestu vyvoláva túžbu vyhnúť sa zodpovednosti za chyby, zvaľovanie viny na iných a hľadanie „obetného baránka“. Do tejto úlohy sa spravidla vyberá osoba (skupina osôb), ktorá nie je vinná za to, čo sa stalo, ale líši sa od väčšiny zamestnancov, nie je ako oni, je slabá a nie je schopná postaviť sa za seba. . Stáva sa objektom útokov, nevraživosti, nepodložených obvinení. Prítomnosť „obetného baránka“ umožňuje členom skupiny tlmiť napätie a nespokojnosť, ktoré sa ľahko hromadia v atmosfére vzájomnej nedôvery a strachu. Skupina si tak udržiava vlastnú stabilitu a súdržnosť. Vyzerá to paradoxne, ale bez ohľadu na to, koľko nevraživosti a nevraživosti „obetný baránok“ na svoju adresu spôsobí, skupina ho potrebuje ako „bezpečnostný ventil“, ktorý jej umožní oslobodiť sa od agresívnych sklonov. Hľadanie „obetného baránka“ zohráva úlohu mechanizmu integrácie a stabilizácie vzťahov v skupine, vyhýbania sa ostrým a intenzívnym konfliktom. Ale tento proces poskytuje len čiastočný, jednorazový efekt. Zdroj napätia a nespokojnosti v organizácii zostáva a na ich vzhľade sa výrazne podieľa nesprávne správanie lídra.

Aj keď manažér používa autoritársky štýl manažmentu, môže byť pozitívne, ak pri rozhodovaní zohľadní záujmy zamestnancov, vysvetlí im ich voľbu, urobí ich kroky zrozumiteľnými a opodstatnenými, inými slovami, venuje väčšiu pozornosť vytvoreniu pevného a blízkeho vzťahu s podriadených.

Vedúci teda môže výrazne ovplyvniť charakter medziľudských vzťahov v pracovnom kolektíve, postoj k spoločným aktivitám, spokojnosť s podmienkami a výsledkami práce, t.j. sociálno-psychologická klíma, od ktorej do značnej miery závisí efektívnosť organizácie ako celku.

2. Všeobecná charakteristika činností Real-Plast LLP

2.1 Technické a ekonomické ukazovatele výkonnosti Real-Plast LLP

Real-Plast LLP bola založená v roku 1997 v súlade s Kódexom Kazašskej republiky a ďalšími legislatívne akty RK.

Real-Plast LLP funguje na základe charty. Zakladateľom Spoločnosti je fyzická osoba, ktorá na základe charty zaregistrovala túto komanditnú spoločnosť dňa 26. marca 1997 v centre verejných služieb v okrese Turksib Almaty.

Real-Plast LLP sa nachádza na adrese: Almaty, ul. Kazybaeva 26.

Hlavnou činnosťou Real-Plast LLP je výroba plastových a kovoplastových konštrukcií. Spoločnosť svojim zákazníkom ponúka produkt vynikajúcej kvality aj v podobe komplexného servisu pre zákazníkov poradenstvo, meranie okenných otvorov v bytoch a domoch, výroba, dodávka, montáž a záručný servis okenné konštrukcie.

Hlavným cieľom spoločnosti je, aby bol domov klienta pohodlný a teplý. Na to majú všetko - spoľahlivé moderné vybavenie, kvalifikovaný personál, skúsených inžinierov a technológov, spoľahlivých partnerov, schopnosť a chuť pracovať.

Spoločnosť sa podieľala na výstavbe a rekonštrukcii mnohých zariadení a montáži plastových konštrukcií v meste Almaty a v celom Kazachstane. Medzi nimi: Akadémia obchodu a módy "Symbat", Almaty; Autosalóny "Virage" a "Astana-Motors", Almaty; Bank of China v Kazachstane, Almaty; Bank Center Credit, Almaty; Hotely "Field of Miracles", "Consul", "Pharaoh" a "Kazachka", Almaty; Budova Národnej banky a závod "Asia-Ceramics", Shymkent; budovy prokuratúry a hlavného ministerstva vnútra, Taldy-Kurgan; republikánska SES, Almaty; Reštaurácie "Ázia" a "Darkhan", Almaty; Reštauračný a hotelový komplex "Olympic-PLAZA", Almaty; trhy "Eurasia" a "Sary-Arka", Almaty; Trh "Zhetysu", Kapshagay a mnoho ďalších.

Real-Plast LLP si podľa želania svojich zákazníkov a s prihliadnutím na dlhoročné skúsenosti vybrala štyri systémy PVC profilov nemeckej, čínskej, juhokórejskej a tureckej výroby, ktoré spĺňajú najprísnejšie požiadavky na výstavbu súčasnosti.

Real-Plast LLP spolupracuje so spoločnosťami ako Conch, Veka, Galaksi Group, LG Hausys, Roto Frank AG, Siegenia-AUBI, Plastkonstruktor LLP.

CONCH je čínsky výrobca PVC profilov. Závod je plne automatizovaný a využíva najnovšie zariadenia z Nemecka a Rakúska. Hlavným produktom "CONCH" je PVC profil najvyššej a strednej kategórie kvality na výrobu okien a dverí. CONCH má 806 sád rôznych foriem na profily z PVC a v súčasnosti vyrába viac ako 600 000 ton profilov z PVC ročne, čo z CONCH robí svetového lídra. Kvalita produktu je potvrdená certifikátom Európskej únie, certifikátom kvality ISO9002, certifikátom Green Building Materials a certifikátom IS014001 „Green Building Materials“. Závod CONCH dodáva PVC profily nielen do Kazachstanu, ale aj do krajín ako USA, Južná Kórea, Anglicko, Belgicko, čo hovorí o spoľahlivosti, záruke a kvalite týchto produktov. Preto je spoločnosť schopná predávať kvalitné, spoľahlivé okná za najprijateľnejšie ceny na trhu.

VEKA je výrobcom plastových profilov pre okenné a dverové konštrukcie. VEKA Rus je dcérska spoločnosť nemeckej spoločnosti VEKA AG a už viac ako 16 rokov vyrába moderné materiály na výrobu hotových plastových okien a dverí. V Európe, Rusku a dokonca aj v Kazachstane je profilová značka pomerne známa. Veľmi kvalitný a ľahko použiteľný profilový systém. Kompletné s nemeckým kovaním s drahými, ľahko nastaviteľnými pántmi.

Profilový systém "VEKA" spája moderný dizajn a najnovšie výdobytky okenného priemyslu. Vďaka zlepšenej tepelnej technike, vysokej zvukovej izolácii a odolnosti sú okná VEKA ideálne na použitie v rôznych klimatických podmienkach.

GALAKSI GROUP LLP bola založená v roku 1993 s cieľom investovať do produkcie krajín Strednej Ázie. Hlavným predmetom podnikania spoločnosti je výroba kovoplastových a hliníkových profilov, okien, rúr a tvaroviek. Spoločnosť s dôverou podniká na trhu v Kazachstane. ústredie a výrobné dielne nachádza sa v meste Almaty. GALAKSI GROUP LLP vyrába plastové profily pre okná a dvere pod obchodnou značkou Galwin.

Galwin neustále monitoruje kvalitu svojich produktov. Použitie najmodernejších technológií a „know-how“ nám umožňuje vyrábať produkty trvalo vysokej kvality. Geometria profilov a kvalita vonkajších povrchov, belosť a fyzikálne vlastnosti plastu sú kontrolované z hľadiska súladu s medzinárodnými normami. Kvalitu vyrobeného profilu potvrdzujú certifikáty. Profily Galwin sú uznávané ako mrazuvzdorné a odporúčajú sa na inštaláciu v akýchkoľvek klimatických zónach Kazachstanu vrátane Ďalekého severu.

Juhokórejská spoločnosť "LG Hausys" sa špecializuje na výrobu a predaj širokého sortimentu materiálov na usporiadanie a opravy.

Vyrábajú profil „LG Hausys“, ktorý sa stal známou značkou v mnohých krajinách. K dnešnému dňu je LG Hausys najväčším výrobcom PVC profilov. Tento profil sa úspešne predáva v USA, Japonsku, Číne, Indii, Turecku a ďalších krajinách.

Profilový systém L-600 a L-600C je špeciálne navrhnutý tak, aby vyhovoval dopytu spotrebiteľov po kvalitných plastových oknách s dobrou životnosťou, úsporou tepla a rozumnou cenou. Systém plastových okenných profilov L-600 (L-600C) poskytuje dobrú tepelnú izoláciu a úplnú nehlučnosť vďaka 4- a 3-komorovej konštrukcii so stavebnou hĺbkou 60 mm. Systém PVC profilov L-600 (L-600C), vytvorený technológiou, zodpovedá najvyšším európskym štandardom kvality.

Nemecká spoločnosť "Roto Frank AG" (Roto Frank) bola založená v roku 1935. Wilhelm Frank, zakladateľ spoločnosti, vynašiel okennú jednotku, ktorá sa otvára v dvoch rovinách, horizontálnej a vertikálnej. Veľký koncern sa objavil so sídlom v Leinfeldene pri Stuttgarte. Koncern zahŕňa 12 tovární: tri z nich sa nachádzajú v Nemecku, po dve továrne v Maďarsku a USA, Slovinsku, Číne, Poľsku, Rakúsku. Zastúpenia tejto spoločnosti sa nachádzajú v tridsiatich ôsmich krajinách sveta.

Roto Frank AG vyvíja dve hlavné oblasti – okenné kovanie a kovanie dverí, ako aj stavebné prvky. Najpoužívanejšie kovanie pre plastové a drevené okná. Roto Frank AG predáva takmer polovicu svojich produktov do východnej Európy. Dnes väčšina výrobcov okien používa kovanie Roto.

Firma Real-Plast používa aj armatúry od nemeckej firmy SIEGENIA-AUBI, založenej v roku 1873. Táto spoločnosť uviedla na trh prvý systém výklopného a otočného kovania pre plastové okná. Produkty AUBI sú certifikované podľa DIN ISO 9001, najuznávanejšieho zabezpečenia kvality pre konštrukciu, dizajn, výrobu, inštaláciu a zákaznícky servis.

Plastkonstruktor LLP bola založená v auguste 2006. Hlavnou činnosťou spoločnosti je predaj PVC parapetov a komponentov na montáž plastových svahoviek. Dnes je spoločnosť hlavným dodávateľom pre mnohé okenné spoločnosti, ako aj stavebné organizácie na kazašskom trhu.

Okná z PVC profilov sa objavili na trhu Kazachstanu pomerne nedávno, ale už zaujali silnú pozíciu vďaka množstvu výhod. Kovoplastové výrobky sú utesnené, vďaka čomu majú vynikajúce tepelné tieniace a zvukotesné vlastnosti, ako aj vysokú pevnosť. Tieto okná si počas prevádzky nevyžadujú žiadnu údržbu, nátery a opravy.

Dizajnové možnosti profilových systémov používaných touto spoločnosťou sú prakticky neobmedzené, čo umožňuje realizovať akékoľvek dizajnové a farebné riešenia. To je veľmi dôležité pre klientov žijúcich v neštandardných radoch domov a chatových osadách.

Okná Real-Plast si zachovajú svoju sviežosť a príťažlivosť po dlhú dobu bez toho, aby ste museli míňať veľa peňazí, opravy alebo špeciálnu starostlivosť. Preto je potrebné sa pri výbere okien správne rozhodnúť, čo by ste nemuseli ľutovať dlhé roky. reálne ceny, vysoká kvalita a bohaté pracovné skúsenosti umožňujú spoločnosti Real-Plast LLP predpovedať ďalší nárast dopytu po ich produktoch. Pohodlný servis, krátky čas výroby, dlhodobé zabezpečenie kvality produktov, dobré zľavy - pomôžu zákazníkom správne vyhodnotiť ponuku tejto spoločnosti a urobiť správnu voľbu.

Podobné dokumenty

Štúdium hlavných smerov práce v modernej organizácii. Psychologické metódy náboru a výberu personálu. Metódy personálneho manažmentu v OOO "SimCityTrans". Faktory ovplyvňujúce správanie pracovníkov. Psychologické aspekty motivácie.

ročníková práca, pridaná 25.11.2011


Na ovplyvňovanie sociálno-psychologických vzťahov medzi ľuďmi sú potrebné sociálno-psychologické metódy. Moderné teórie motivácie. Problémy využívania sociálno-psychologických metód manažmentu. Príklad vývoja manažérskeho rozhodnutia.

test, pridané 26.01.2009


Všeobecná charakteristika, pojem a klasifikácia metód riadenia. Administratívne, ekonomické, sociologické, psychologické a sociálno-psychologické metódy. Motivačné metódy zamestnancov. Techniky a metódy na prekonávanie konfliktných situácií.

semestrálna práca, pridaná 6.8.2013


Výskumné problémy sociálno-psychologických aspektov personálneho manažmentu v moderných organizáciách. Psychologické základy vedenie CJSC Teplomagistral. Metódy na zlepšenie systému motivácie a stimulácie práce zamestnancov spoločnosti.

práca, pridané 26.12.2012


Klasifikácia metód riadenia v organizácii a hodnotenie ich efektívnosti. Sociálno-psychologické aspekty personálneho manažmentu a spôsoby jeho ovplyvňovania. Špecifiká činnosti CJSC "Odema", výhody a nevýhody motivačného systému.

práca, pridané 22.06.2009


Personálny manažment: personálna politika, sociálno-psychologické aspekty; rola, podstata motivačnej funkcie; obsahové a procesné teórie. Metódy stimulácie a motivácie v cestovnej spoločnosti LLC "Top-tour", analýza súčasného systému.

semestrálna práca, pridaná 15.09.2011


Hlavné sociálno-psychologické oblasti práce v modernej organizácii. Psychologické metódy náboru a výberu personálu. Motivácia správania personálu pri práci. Psychologické aspekty personálneho manažmentu v "Pinta Lab Ltd".

ročníková práca, pridaná 18.04.2008


Hlavné smery práce v modernej organizácii. Psychologické metódy náboru a výberu personálu. Metódy motivácie a stimulácie personálu v podniku. Štúdium vplyvu psychických a fyzických faktorov na správanie zamestnanca.

abstrakt, pridaný 09.04.2014


semestrálna práca, pridaná 06.05.2010


Druhy a formy pôrodnej stimulácie. Analýza systému organizácie práce v OAO "Uryupinsky MEZ". Organizácia prídelov a miezd. Rozvoj systému materiálnych stimulov. Sociálno-psychologické faktory v manažmente stimulov.