Vývoj systému mentoringu v podniku. Metódy mentoringu zamestnancov

Potrebujete materiál na mentoring v podniku. Aké normy sú upravené, možnosti poskytovania.

Odpoveď

Mentoring je regulovaný miestne akty zamestnávateľ.

Pozrite si zdôvodnenie, ako implementovať systémy mentoringu.

Zdôvodnenie tejto pozície je uvedené nižšie v materiáloch „Personálneho systému“ .

„Mentoring je potrebný na rýchle zoznámenie nových zamestnancov s organizáciou a jemnosťou práce a na rýchle získanie plánovaného výsledku od nich.

Pre rýchly a efektívny vývoj systému mentoringu je potrebné *:

 určiť ciele zavedenia systému mentoringu;

 vymenovať osoby zodpovedné za vývoj a implementáciu systému;

 posúdiť zdroje organizácie;

 poskytnúť kritériá pre výber mentorov, programy pre ich vzdelávanie a motiváciu;

 vypracovať nariadenia o mentoringu;

 implementovať systém a udržiavať jeho prevádzku;

 Pravidelne vyhodnocovať efektivitu mentorov a systému.

Implementujte každý krok dôsledne a mentorský systém vám pomôže vyriešiť problémy s nízkou produktivitou nováčika a fluktuáciou zamestnancov.

Dôvody rozvoja mentorského systému

Mentoringový systém je program, ktorý popisuje pravidlá výberu, školenia a motivácie mentorov, ako aj princípy ich interakcie so stážistami. Tento systém sa odporúča implementovať, keď organizácia:

 poznatky o pracovných procesoch sa hromadia v priebehu rokov a prepustenie jedného špecialistu môže narušiť obchodné procesy;

 kvalita práce a iné ukazovatele výkonnosti – pod normou;

 záťaž majstrov je vysoká, nemajú čas odovzdávať skúsenosti;

 neexistuje školiace stredisko alebo jeho špecialisti nie sú schopní učiť špecifiká práce;

 znalosti zamestnancov nezodpovedajú požiadavkám podniku, musia byť „vyškolení“;

 fluktuácia zamestnancov je vysoká, vyžaduje sa hromadné a rýchle školenie nováčikov;

 oslovených zamestnancov, ktorí majú strategicky dôležité znalosti a skúsenosti dôchodkový vek a je potrebné pripraviť im zmenu.

Ak má teda vaša organizácia jeden alebo viacero z týchto dôvodov, zvážte vytvorenie a implementáciu systému mentoringu.

Ciele mentoringu

Prečo implementovať systém mentoringu?

Ak chcete vytvoriť systém mentoringu, najprv si stanovte ciele jeho implementácie. K tomu zhodnotiť strategické ciele podniku, personálne problémy, ktoré bránia ich realizácii, a možnosti systému mentoringu. To vám umožní pochopiť, k akému výsledku musíte dospieť a ako ho vyhodnotiť.

Mentorský systém sa spravidla implementuje na:

 rýchlo pripraviť nových zamestnancov na samostatnú produktívnu prácu, zlepšiť ich odbornú úroveň;

 urýchliť adaptáciu nováčikov;

 zaviesť jednotné pracovné štandardy a zaškoliť nováčikov na prácu podľa nich;

 zlepšiť výkon a kvalitu práce;

 zvýšiť motiváciu, lojalitu a angažovanosť zamestnancov;

 Zaviesť neformálne hodnotenie profesionálna úroveň nových zamestnancov.

Tento zoznam nie je úplný a v rôznych organizáciách môže byť doplnený o špecifické ciele mentoringu pre nich.

Zodpovedný za mentoring

Kto je zodpovedný za vývoj a implementáciu systému mentoringu

Mentoringový systém je vyvinutý špecialistom personálnych služieb zodpovedným za výber a adaptáciu zamestnancov. Zodpovedá aj za implementáciu systému, kontroluje proces mentoringu na oddeleniach, v prípade potreby poskytuje pomoc mentorom a nováčikom.

Vedúci oddelenia kontroluje výsledok zavedenia systému mentoringu, zodpovedá za implementáciu systému na svojom oddelení a pomáha pri výbere mentorov.

Mentori sú vyberaní spomedzi odborníkov organizácie, ktorí majú potrebné kompetencie a charakteristiky.

Poradie interakcie osôb zodpovedných za mentoring, pozri tabuľku. Tento postup tvorí osobu zodpovednú za implementáciu systému mentoringu a stanovuje ho ako prílohu k nariadeniam o mentoringu.

Rozsah mentoringu

Ako určiť počet mentorov v závislosti od množstva práce na trénovaní začiatočníkov

Určite počet nových zamestnancov, ktorí sa majú zaškoliť. Od toho závisí počet mentorov a rozpočet na implementáciu systému mentoringu. Za týmto účelom urobte analýzu fluktuácie zamestnancov a preštudujte si plán náboru.

Poznať požiadavky na voľné pracovné miesta, vlastnosti práce, priemernú úroveň kompetencií kandidátov, na základe doterajších skúseností so školením nováčikov zhodnotiť, čo, v akom poradí a na aký čas potrebujú mentori zaškoliť nových zamestnancov. Použite tieto informácie ako základ pre plán úloh vášho mentora.

Ak potrebujete trénovať veľké množstvo nováčikov a je tu možnosť rozšírenia kádra, vytvorenie samostatnej pozície mentora. Trénovať bude len začiatočníkov. Dajte mu skupinu piatich až siedmich praktikantov. Ak sa rozhodnete mentorovať dodatočné clo, potom k mentorovi pripojte jedného alebo dvoch nováčikov, bude ich rozvíjať súbežne s hlavnou prácou.

Odhad zdrojov

Ako posúdiť zdroje organizácie na implementáciu systému mentoringu

Na výber školiacich nástrojov pre nováčikov, vývoj systému motivácie mentorov a rozhodovanie o ďalších organizačných záležitostiach zhodnoťte rozpočet ľudských zdrojov a zdroje, ktoré budú potrebné na zavedenie systému mentoringu. Tieto náklady často zahŕňajú príspevok na mentorstvo, náklady na nákup vybavenia a doplnková literatúra pre tréning začiatočníkov, tréning písomky atď.

Odhadnite aj čas, ktorý bude všetkým účastníkom mentoringu trvať, kým systém zavedú a efektívne budú používať. Na tento účel si vypracujte adaptačný plán alebo adaptačný plán. Zvýraznite v ňom body, ktorými sa mentor zaoberá, a s pomocou peer review stanoviť časový limit na splnenie týchto úloh.

Čas a rozsah práce prediskutujte s vedúcimi oddelení a budúcimi mentormi. Získajte potvrdenie, že tento čas môžu venovať nováčikom bez toho, aby ohrozili kvalitu ich práce. Alebo vyčleniť samostatnú personálnu jednotku „mentora“ a oslobodiť ostatných zamestnancov od týchto povinností.

Výber mentora

Ako si vybrať mentora

Dozorca konštrukčná jednotka vyberá mentorov spomedzi zamestnancov, ktorí:

 sú neformálnymi mentormi, keďže k nim priťahujú nováčikov a ochotne im pomáhajú;

 zahrnuté v personálna rezerva;

 vyjadril túžbu stať sa mentormi.

Najprv vedúci zostaví zoznam uchádzačov o rolu mentora. Následne vyhodnotí uchádzačov podľa kritérií uvedených v tabuľke. V tom mu v prípade potreby pomáha osoba zodpovedná za realizáciu mentoringu. Potom vedúci alebo zodpovedná osoba vedie s kandidátmi individuálne pohovory, na ktorých hovorí o systéme mentoringu a žiada o súhlas stať sa mentorom.

Ak kandidáti súhlasia, vedúci ich pošle na personálnu službu so zoznamom odborností, pre ktoré môžu stážistov zaškoliť.

Na personálnom oddelení sú všetci kandidáti dodatočne hodnotení podľa úrovne rozvoja kompetencií mentora. Využite na to rozhovor o kompetenciách, 360-stupňovú metódu alebo assessment centrum.

Príklad kompetencií mentora nájdete v tabuľke.

Z najlepších kandidátov tvoria všeobecný zoznam so zoznamom špecialít, v ktorých môžu trénovať začiatočníkov. A potom sa organizuje školiaci program pre budúcich mentorov. Tým, ktorí úspešne ukončili školenie, je pridelený status „mentora“ a v dodatočnej dohode sú im pridelené nové povinnosti pracovná zmluva.

Tip: Ak skúsení zamestnanci nesúhlasia s mentormi alebo to robia bez iniciatívy, zistite možné dôvody.

Ak je odmietnutie spôsobené nepochopením úlohy mentora, vysvetlite zamestnancom ciele systému mentoringu a snažte sa ich zaujať o hmotné a nehmotné výhody, ktoré plynú z toho, že sa stali mentorom.

Ak odmietnu kvôli veľkému množstvu práce, premýšľajte o tom, ako rozložiť záťaž, alebo vytvorte samostatnú personálnu jednotku pre mentora.

Plán úloh mentora

Ako interagujú stážisti a mentor?

Určiť poradie a pravidlá interakcie medzi mentormi a stážistami a zafixovať ich v pláne úloh mentorov. Tento plán a pravidlá vypracúvajú supervízori stážistov spolu s mentormi a osobou zodpovednou za implementáciu systému mentoringu. Urobte to na základe individuálne plány začiatočnícke stáže.

Urobte si plán v akejkoľvek forme.

Zoznam úloh v pláne a pravidlá interakcie medzi mentorom a stážistom závisia od štruktúry organizácie a rozdelenia zodpovedností medzi účastníkov adaptácie. Zároveň platia jednotné pravidlá. Napríklad jeden alebo dva dni pred odchodom nováčika do práce je na to mentor upozornený. Ten spolu s pracovníkom personálnej služby pripravuje pracovisko zamestnanca a vykonávať iné úlohy prípravná fáza prispôsobenie.

Keď stážista vybaví všetky doklady o zamestnaní, je odprevadený na pracovisko, kde ho čaká mentor. Od tohto momentu mentor pomáha stážistovi spoznať organizáciu a jednotku a predstaví mu pozíciu. Robí to v súlade s adaptačným plánom zamestnanca alebo plánom úloh mentora.

Príklad činnosti mentora nájdete v tabuľke.

V prvých týždňoch mentor venuje stážistovi mimoriadnu pozornosť a trávi s ním čo najviac. možný čas. Keď mentor naučil stážistu základy práce a uistil sa, že je pripravený samostatná práca, ich interakcia sa mení: z mentora sa stáva skôr konzultant a zamestnancovi pomáha, len ak nerobí svoju prácu. Školenec sa v tomto čase učí samostatne analyzovať svoje aktivity. Mentor je zároveň vždy otvorený otázkam, kontroluje prácu zverenca, dáva a prijíma spätnú väzbu od praktikanta.

Ďalšie informácie o úlohách, ktoré mentor a iní účastníci mentoringu vykonávajú v každej fáze registrácie, nájdete v téme Pochopenie správania zamestnancov v rôznych fázach registrácie.

Školenie mentorov

Ako vyškoliť mentorov, ako pracovať so stážistami

Ak zamestnanci nemajú žiadne predchádzajúce skúsenosti s mentoringom, vypracujte pre nich školiaci program. Ciele tohto programu:

 oboznámiť zamestnancov s mentoringom;

 vytvoriť si pozitívny vzťah k mentoringu a statusu mentora;

 zosúladiť znalosti a zručnosti existujúcich mentorov s pracovnými normami;

 oboznámiť účastníkov školenia so školiacim programom, sprostredkovať čo, kedy, ako a koľko učiť, ako hodnotiť výsledky školencov;

 učiť techniky na prekonávanie ťažkostí v procese učenia: zvládanie námietok a odporu účastníkov.

Témy školiaceho programu mentorov nájdete v tabuľke.

Pred tréningom zhodnoťte kontingent stážistov a plán úloh mentora. Vyberte si niekoľko optimálnych formátov a metód výučby: semináre, workshopy, školenia, prednášky, obchodné hry, diaľkové štúdium atď. Učenie nemusí byť nudné. V opačnom prípade to môže odstrašiť kandidátov na mentorov.

Ďalšie informácie nájdete v časti Ako motivovať zamestnancov k učeniu.

Vyškolte mentorov interne alebo pozvite lektorov tretích strán.

Vypracujte rozvrh hodín, uveďte v ňom miesto konania, trvanie každého bloku tried, celé meno lektora. Schvaľte harmonogram od vedúceho organizácie. Rozpis pošlite mentorom niekoľko dní pred začiatkom školenia.

Vypracujte kritériá efektívnosti školenia, formulár správy, v ktorom uveďte, ako sa bude hodnotiť výsledok vzdelávania: test, skúška, test atď. Informujte všetkých študentov o tomto formulári.

Podrobnosti pozri:

Aké typy, metódy a formy vzdelávania personálu existujú;

Ako zostaviť plán školenia zamestnancov;

Ako vybrať a pripraviť učiteľov na školenie zamestnancov;

Ako hodnotiť a vyberať poskytovateľa školení;

Ako hodnotiť efektivitu tréningu.

Finančná motivácia mentora

Ako si nastaviť mentoringový doplnok

Ak sú povinnosti mentora stanovené jeho pracovnou zmluvou resp popis práce, potom považovať výkon takýchto povinností za výkon zamýšľanej pracovnej funkcie. V tomto prípade zamestnávateľ nie je povinný vydať dodatočný súhlas a vyplatiť odmenu za mentoring.

Ak mentoring pracovné doklady nie je uvedené, upresnite súhlas v dodatku k pracovnej zmluve. Napíšte do nej nové práva a povinnosti mentora, termín ich vykonania, výšku doplatku. Urobte dohodu v akejkoľvek forme.

Ďalej vydajte príkaz na vymenovanie mentora v akejkoľvek forme. V objednávke uveďte dobu mentoringu a výšku doplatku (príspevku) za mentoring. Tento postup vyplýva z článkov 60.2 a 151 Zákonníka práce RF.

Vyberte si platbu buď ako pevnú sumu, alebo ako percento z platu mentora. Určte jeho veľkosť na základe rozsahu práce mentora, ktorý je pevne stanovený v pláne úloh mentora.

Upravte pravidlá pre výpočet príspevku na mentorstvo v nariadeniach o mentorovaní a (alebo) v nariadeniach o odmeňovaní.

Neobmedzujte sa na vyplácanie odmien mentorom, motivujte ich ďalšími nemateriálnymi stimulmi.

Nehmotná motivácia mentora

Ako nefinančne motivovať mentorov

Na zvýšenie zapojenia mentorov a ich motiváciu okrem bonusu využívať aj nemateriálne metódy motivácie. Medzi najobľúbenejšie patrí možnosť profesionálneho rozvoja a špeciálny status mentora.

Profesionálny rozvoj je dôležitý pre zamestnancov, ktorí o to túžia kariérny rast, väčšiu zodpovednosť a zaujímavé projekty. Povedzte týmto zamestnancom, že v priebehu mentoringu sa naučia:

 použitie moderné nástroje učenie sa;

 spravovať procesy;

 pracovať v režime multitaskingu;

 využívať progresívne metódy organizácie práce;

 Dohliadať na žiakov a motivovať ich.

Okrem toho si zamestnanci v rámci mentoringu rozvíjajú vodcovský potenciál, zlepšujú komunikačné schopnosti a rozširujú okruh známych. To všetko im pomôže, keď sa stanú lídrami. A to aj v prípade, že zamestnanci nepožiadajú o vedúcu pozíciu, tieto zručnosti a schopnosti im pomôžu lepšie zvládať akékoľvek pracovné a osobné úlohy.

Aby boli mentori hrdí na svoj status, použite lacné, ale emocionálne účinné nástroje, ako napríklad:

 individuálny prístup pri riešení osobných požiadaviek a podnetov zamestnanca;

 verejná propagácia;

 články o mentoroch v podnikovej publikácii;

 fotografia a informácie o mentorovi na tabuli vyznamenaní;

 osobné blahoželanie od vedenia k narodeninám a iným výnimočným udalostiam;

 zástavy, poháre a iné symbolické ocenenia;

 súťaže medzi mentormi a odmeny pre víťazov;

 účasť na dôležitých stretnutiach a rozhodovanie o rozvoji organizácie;

 výhody pri výbere dobrovoľných programov zdravotné poistenie, miesta oddychu pre deti a pod.

Viac informácií o metódach nemateriálnej motivácie nájdete na:

Ako aplikovať systém nemateriálnych stimulov;

Ako odmeňovať zamestnancov neštandardným spôsobom;

Ako motivovať zamestnancov podľa Herzbergovej teórie;

Ako motivovať zamestnancov pochvalou a verejným uznaním.

Predpisy o mentoringu

Ako vytvoriť mentorskú politiku

Keď máte stanovené ciele mentorského systému, vypracované kritériá pre výber mentorov, hodnotenie výsledkov ich práce, pravidlá pre interakciu so stážistami a princípy motivovania mentorov, toto všetko zafixujte v Pravidlách mentoringu.

Zahrnúť do sekcií pozície:

 všeobecné ustanovenia;

 ciele a zámery mentoringu;

 organizačné základy mentoringu;

 práva a povinnosti mentora;

 práva a povinnosti koncipienta;

 manažment mentorstva;

 Povzbudzovanie mentorov.

Vypracovať ustanovenie v akejkoľvek forme a schváliť ho na príkaz vedúceho organizácie *.

Zavedenie mentoringu

Ako zaviesť systém mentoringu v organizácii

Pre úspešnú implementáciu systému pripravte všetky možné informačné kanály a získajte podporu najvplyvnejších lídrov v organizácii.

Do tohto konca:

 organizovať individuálne stretnutia s vedúcimi predstaviteľmi organizácie, získavať ich podporu;

 zrealizovať prezentáciu systému pre všetkých vedúcich oddelení, získať ich podporu;

 usporiadať valné zhromaždenie s kľúčovými zamestnancami organizácie na tému: „Aký systém mentoringu chceme vidieť“;

 zaviesť pilotný projekt na jednom z oddelení;

 Na základe výsledkov projektu v prípade potreby upraviť systém a následne vybrať mentorov v iných oddeleniach*.

Hodnotenie účinnosti mentoringu

Ako hodnotiť výkon mentora

Pravidelne monitorujte efektivitu mentoringu. Pre to:

 Stretávajte sa raz za mesiac so stážistami a mentormi a zistite si navzájom známky;

 pozorovať, či medzi školiteľom a mentorom existuje napätie, známky nespokojnosti, potlačenie iniciatívy, únava;

 analyzovať ukazovatele výkonnosti: nárast tržieb, pokles reklamácií, pokles počtu chýb a iné.

Hlavným ukazovateľom kvalitnej práce mentora je stážista, ktorý prešiel skúšobnou dobou a úspešne absolvoval adaptačný plán mentora alebo plán úloh.

Okrem toho však na posúdenie kvality mentoringu použite analýzu:

 dotazníky na hodnotenie výkonu zamestnanca na základe výsledkov stáže;

 dotazníky na hodnotenie práce mentora;

 Hodnotiaci hárok, ktorý vypĺňa zamestnanec na konci skúšobnej doby;
výsledok rozhovoru s praktikantom a mentorom na konci skúšobnej doby.

Ak mentor vykazuje nízku efektivitu, nedbalý prístup k povinnostiam, zneužíva moc, nedodržiava požiadavky pracovných noriem, zbavte ho povinností mentora.

Robiť všeobecná analýza efektívnosti mentoringového systému použiť rovnaké princípy ako pri hodnotení efektívnosti onboardingového systému. Ďalšie informácie nájdete v časti Ako vyhodnotiť efektivitu systému registrácie v organizácii.

PR-podpora systému

Ako udržiavať a rozvíjať systém mentoringu

Pre úspešnú implementáciu systému mentoringu a udržanie iniciatívy všetkých jeho účastníkov poskytnite PR podporu projektu, to znamená informovanie zamestnancov, vysielanie výsledkov systému.

K tomu uskutočňovať cyklicky sa opakujúce akcie a akcie na podporu PR mentoringu, využívať rôzne dostupné technické prostriedky, nástroje masové médiá, spätná väzba o výsledkoch práce mentorov a hodnotenie efektívnosti prebiehajúcich aktivít. Napríklad:

 stáť za internými informáciami s materiálmi o výsledkoch práce mentorov a stážistov, indikátory úspechu, fotografie najlepších mentorov;

 mesačné a ročné súťaže „Mentor mesiaca (roku)“ a „Pracovník mesiaca (roku)“ s určením výhercov, umiestnením ich fotografií na čestnú listinu a oznámením o výške odmeny za výhru v súťažiach mentorov a zverencov;

 Internetová stránka o práci mentorov;

 tlačové konferencie s vedúcimi oddelení a mentormi pre miestne a regionálne rozhlasové stanice, TV kanály a tlačené publikácie;

 vizualizácia mentoringu: mentorské odznaky, čestné ocenenia za najlepší výkon a víťazstvo v súťažiach.

Okrem toho robiť prieskumy názorov zamestnancov na súčasný systém mentoringu a zbierať návrhy na jeho zlepšenie. Informujte zamestnancov o výsledkoch prieskumu. Zahrňte mentorov do komunitných rád vzdelávacie inštitúcie, organizovať predstavenia pre absolventov vysokých škôl.

Takéto interné a externé informácie pomôžu nadviazať firemné vzťahy, organizovať pravidelné informovanie zamestnancov o vývoji systému mentoringu, rozvíjať pozitívnu značku HR zamestnávateľa a zvyšovať lojalitu a efektivitu každého zamestnanca.“

Mentoring v podniku je uznávaný ako jedna z najlepších metód z hľadiska efektívnosti a efektívnosti, ktoré sa používajú na školenie nových zamestnancov.

Znakom súčasnej situácie vo svete podnikania možno nazvať vážne ťažkosti s výberom odborný personál. Je takmer nemožné nájsť hotového špecialistu, ktorý sa môže okamžite pustiť do práce. Mentoring, ako metóda vzdelávania zamestnancov, umožňuje prakticky vzdelávať personál so špecifickými znalosťami a zručnosťami, ktoré sú relevantné pre konkrétnu spoločnosť. Mnoho veľkých podnikov prechádza na túto metódu budovania tímu. Táto technika sa stáva obzvlášť dôležitou v prípadoch, keď personál podniku tvoria mladí ľudia s minimom

Čo je mentoring

V závislosti od veľkosti organizácie, ako aj od špecifík a zložitosti ekonomická aktivita(výroba, obchod, služby, konzultácie), môže manažér zamestnať personál s malými alebo žiadnymi skúsenosťami. V procese učenia (toto je mentor) poskytuje nováčikovi informácie potrebné pre prácu.

Medzi jeho povinnosti patrí aj sledovanie procesu asimilácie týchto vedomostí, formovanie potrebných zručností a vo všeobecnosti túžba pracovať. Po ukončení školenia prechádza mladý špecialista certifikáciou a môže byť prijatý na vykonávanie pracovných funkcií.

Charakteristickým rysom mentoringu je, že celý proces prebieha priamo na pracovisku, dotýka sa reálnych situácií a ilustruje celý pracovný proces. To znamená, že takéto školenie obsahuje minimum teórie, zameriavajúc pozornosť študenta na praktickú stránku činnosti.

Interná a externá škola vo firme

Najčastejšie sa pojem „mentoring“ používa v súvislosti s pojmom „učiaca sa spoločnosť“. Toto je názov pre organizácie a podniky, ktoré vysoká rýchlosť a efektívne reagovať na vznikajúce zmeny v ich obchodnej oblasti. Vytvárajú nové technológie, študujú a získavajú zručnosti a znalosti a mimoriadne rýchlo integrujú nový vývoj do výrobného (obchodného, poradenského alebo iného) procesu. Účelom týchto akcií je transformácia hlavnej činnosti s cieľom udržať a zlepšiť konkurencieschopnosť.

Neoddeliteľnou súčasťou tohto procesu je neustále zvyšovanie kvalifikácie a profesionality personálu. Pre efektívne a kvalitné vzdelávanie zamestnancov sa využívajú dva systémy:

Externá škola zabezpečuje organizáciu akéhosi školiaceho strediska na území podniku alebo mimo jeho múrov. Zamestnanci podniku, ktorí sú vyškolení „od nuly“ alebo zdokonaľujú svoje zručnosti, sa tu môžu zúčastniť školení, seminárov alebo prednášok vedených vlastnými školiteľmi alebo prizvanými odborníkmi.
Vnútorná škola je individuálnejší spôsob učenia. Mladý špecialista využíva na svojom pracovisku pokyny, rady a odporúčania skúsenejšieho pracovníka. Výhodou internej školy je odovzdávanie individuálnych skúseností a postrehov.

a ako by to malo byť

Mentoring, ako metóda školenia personálu, zahŕňa predbežné školenie samotného inštruktora. Môže ich vybrať iba vedúci, špecialista alebo manažér, ktorý prešiel výberom, bol zaradený do skupiny mentorov a spĺňa niekoľko požiadaviek:

Keď podnik potrebuje zaškoliť nových zamestnancov, manažér vyberie kandidáta a podpíše príkaz na mentoring. V súlade s týmto dokumentom sa neskôr vykonajú všetky úkony na priradenie praktikanta ku konkrétnemu inštruktorovi, nazbieranie odmeny tomuto inštruktorovi a zaradenie nového zamestnanca do stavu po jeho úspešnom zaškolení.

Ako prebieha zápis do skupiny mentorov

Vzhľadom na to, že práca s personálom je pomerne zložitý proces a jej výsledky majú výrazný vplyv na produktivitu spoločnosti, pristupuje sa k výberu a vzdelávaniu mentorov s maximálnou zodpovednosťou. Spolu so schopnosťami a túžbou zamestnanca, ktorý sa uchádza o rolu mentora, o zaradení do skupiny rozhoduje personalista po dohode s priamym nadriadeným zamestnanca.

Deje sa tak vtedy, keď si nadriadený preštuduje žiadosť podanú samotným zamestnancom písomne resp elektronickej forme(v závislosti od toho, ako sú organizované firemný portál). Manažér si navyše môže samostatne vybrať a odporučiť určitého zamestnanca a kandidát na mentorov má šancu byť zaradený do skupiny na základe výsledkov ročného hodnotenia zamestnancov.

Keďže sú mentori v skupine, absolvujú školenia zamerané na systematizáciu a harmonizáciu procesu mentoringu. Stanovujú obsah, štýl a správne poradie predloženie vzdelávacieho materiálu.

Prečo sú mentori vylúčení zo skupiny

Zamestnanci, ktorí sú medzi inštruktormi, musia vykonávať svoje povinnosti na správnej úrovni, inak budú vylúčení. Dôvodom takéhoto radikálneho konania zo strany manažérov môžu byť tieto faktory:

Zamestnanec nepreukazuje osobný pokrok, nerozvíja sa jeho kompetencia.
Onboarding programom neprešlo viac ako 20 % nových zamestnancov spoločnosti, ktorí boli pod dohľadom tohto mentora.
Špecialista nie je schopný kvalitatívne vykonávať svoje priame pracovné povinnosti.
Viac ako 30 % stážistov sa sťažovalo tohto zamestnanca do jedného roka.

Záujem mentora

Mentoring, ako metóda školenia personálu, ukladá inštruktorovi a praktikantovi určité povinnosti, no zároveň majú možnosť uplatniť si množstvo práv.

Špecialista pridelený študentovi je okrem realizácie svojich túžob a schopností platený peňažnú odmenu. Aby však mentor dostal tieto peniaze, musí dobre vykonávať všetky svoje funkcie a počkať, kým sa dokončí proces školenia zamestnancov a prejde certifikácia. Bežnou praxou je vyplatenie náhrady dva mesiace po tom, čo personalista posúdi znalosti nového zamestnanca a schváli jeho prijatie.

Takéto opatrenia sú plne opodstatnené, pretože cieľom mentoringu je odovzdať skúsenosti a vychovať zamestnanca užitočného pre podnik. Spoločnosť nemá záujem prísť o peniaze pre nekompetentnosť mentorov, nedbalosť, lenivosť či nedbalosť študentov.

Dôležitosť správneho stanovenia cieľov

Jednou z najdôležitejších úloh, ktoré vysokokvalifikovaný špecialista vykonáva ako mentor, je vytvorenie obrazu výsledku v mysli a predstavách školeného.

Skutočnosť jeho dosiahnutia pre študenta závisí od toho, ako prístupný a zrozumiteľný je cieľ sprostredkovaný. Navyše, správna formulácia môže inšpirovať prispôsobivého zamestnanca k náročnejším úlohám.

Relevantnosť a primeranosť stanovených cieľov možno posúdiť ich porovnaním s nasledujúcimi kritériami:

Konkrétnosť.
Merateľnosť.
Dosiahnuteľnosť.
Význam.
Odkaz na konkrétny dátum.

Konkrétne ciele

Pre každého lídra či mentora je práca s personálom primárne založená na princípe konkrétnosti pri formulovaní úloh, zodpovedností a požadovaných výsledkov.

Zároveň spolu s konkrétnosťou je cieľ stanovený z pozitívnej pozície. Napríklad by bolo nesprávne žiadať o vytvorenie rozloženia titulná strana bez použitia červenej a čiernej farby.

Na rozdiel od toho bude správnejšia úloha urobiť niekoľko možností rozloženia podľa šablóny, ktorá je zamestnancovi dobre známa.

Mentoring, ako metóda školenia zamestnancov, by mal byť založený na pozitívnych vyhláseniach bez častice „nie“. Bolo dokázané, že to nie je vnímané podvedomím, takže existuje vážne riziko, že dostanete presne ten výsledok, ktorému ste sa chceli vyhnúť (rozloženie v červenej a čiernej farbe).

Namiesto rozprávania o tom, čo nerobiť, dobrý mentor dá školencovi správny a jasný kurz.

Čo znamená pojem „merateľný cieľ“?

Charakteristickou črtou správne stanoveného cieľa je možnosť jeho kvantitatívneho alebo kvalitatívneho merania. Na tento účel použite rôzne parametre a miery: kusy, listy, percentá, ruble, metre.

Príkladom nesprávne formulovanej úlohy je známa anekdota, ktorej soľ je v záverečnej fráze armádneho práporčíka: „Kopiť odtiaľto až do úsvitu“.

Rozumným cieľom by bolo uskutočniť 10 studených hovorov denne alebo rokovať s 3 ľuďmi.

Dosiahnutie cieľa: naozaj na tom záleží?

Formovanie dôvery študenta vo vlastné schopnosti a kompetencie je jednou z funkcií, ktoré mentor vykonáva. Mentoring by nemal byť spôsob, ako sa skúsení zamestnanci presadiť na úkor nováčikov.

Preto dobrý manažér pri zadávaní úlohy stážistovi porovnáva jej zložitosť so schopnosťami študenta. Nie je tu žiadna nádej na šťastie alebo zázrak.

Zvláštnosťou stanovenia adekvátneho cieľa je, že by mal cvičiaceho motivovať k ďalšej činnosti, čiže by to malo byť náročnejšie, ako je zvyknutý. Prílišná zložitosť zároveň vystrašuje neistých stážistov.

Najlepšia charakteristika cieľov, ktoré spadajú do „ zlatá stredná cesta„medzi zložitým a jednoduchým bude fráza „ťažké, ale uskutočniteľné“. Postupom času sa bude úroveň zložitosti cieľov pre cvičiaceho zvyšovať, pretože dostáva nové poznatky a musí ich vedieť aplikovať.

Nastavenie termínu dokončenia úlohy

Neurčité formulácie pri stanovovaní cieľov sú jedným z hlavných faktorov vyvolávajúcich zlyhanie úlohy alebo jej neuspokojivé plnenie.

Nová práca musí mať v prvom rade termín, ako aj čas na doručenie alebo odsúhlasenie priebežných výsledkov.

Je mimoriadne neprofesionálne uvádzať približnú definíciu termínu, napríklad „do konca mesiaca“ alebo „budúci týždeň“. Úloha dokončiť layout do 15. septembra znie oveľa jasnejšie a konkrétnejšie.

Účel Význam

Nová práca sa stáva pre stážistu výzvou a nie zaťažujúcou povinnosťou len vtedy, keď je pre neho zaujímavá. S vedomím, že musí študenta motivovať, kvalifikovaný mentor sformuluje cieľ tak, aby sa stal dôležitým pre samotného interpreta.

Mentor má k dispozícii iba peňažné stimuly alebo pokuty od stážistov. Preto umenie dobrý manažér je pevne a trvalo zaujímať študenta o pracovný proces.

Príklad zlého nastavenia cieľa: „Potrebujem, aby ste urobili toto rozloženie.“ Žiak nechápe, prečo by mal robiť túto úlohu, vnútorne sa bráni.

Požiadavka na uskutočnenie tohto rozloženia má zásadne opačný efekt a v prípade dobrého výsledku bude celý tím vedieť o zásluhách praktikanta.

Spätná väzba ako mentorský nástroj

V procese učenia je úlohou inštruktora nielen mechanicky sprostredkovať školenému potrebné informácie, ale aj kontrolovať ich správnu a úplnú asimiláciu.

Pomocou metód spätnej väzby môže manažér analyzovať úroveň vnímania študenta, jeho chyby, nedostatky a bludy. Korekcia výkonu pracovnej funkcie sa uskutočňuje diskusiou a jemným navrhovaním správneho smerovania, teda konštruktívnou kritikou.

Každá poznámka by mala byť štruktúrovaná takto:

Mentor popisuje situáciu, ktorá je predmetom diskusie (úloha, projekt, správanie v tíme, dodržiavanie firemnej etiky).
Potom vyjadrí svoj postoj k nemu a jeho dôsledkom.
Manažér vyslovuje svoje želania týkajúce sa budúcich výsledkov konania študenta za rovnakých (podobných) okolností. Môže tiež ponúknuť jednoduchšie správanie na dosiahnutie čo najefektívnejšieho pracovného postupu.

V každom prípade by správanie mentora vo vzťahu k prispôsobovaniu zamestnancov malo byť založené na takte, trpezlivosti a diplomacii.

Priemerný vek ľudí pracujúcich v takých profesiách, ako sú elektrické a plynové zváračky, mechaniky a frézy, je oveľa vyšší ako vek právnikov alebo obchodníkov. Odborníci poznamenávajú: ponuka robotníkov na trhu práce klesá, dopyt však neustále rastie... Navyše najviac problémov spôsobuje príprava mladých ľudí v robotníckych profesiách – tak v priemyselných podnikoch, ako aj vo vzdelávacom systéme.

Počúvaj - a zabudneš, pozri -
a pamätáš si, rob - a pochopíš.
Konfucius

Posilnenie dopytu po pracovníkoch (najmä v strojárstve, hutníctve – vo všeobecnosti v „reálnom sektore“) môže čoskoro viesť k tomu, že sa v blízkej budúcnosti môžu stať najlepšie platenými v krajine. Ale kde nájsť týchto ľudí teraz? V našom Mestečko V Berďansku je ich nedostatok už dlho vážnym problémom: priemyselné podniky v meste je ich veľa a mestská inžinierska škola nie je schopná uspokojiť rastúcu potrebu personálu ...

Čo by mali manažéri robiť v situácii, keď sa znížili možnosti náboru „hotových“ pracovníkov na robotnícke pozície? Existuje len jedna skutočná cesta von - hľadať alternatívne spôsoby:

samotréning (vo výrobe);
vysielanie zamestnancov študovať na odborné školy/technické školy;
odborná rekvalifikácia vo firme tréningové centrum.

Rozhodli sme sa školiť ľudí svojpomocne, priamo na pracovisku. Zároveň sa takýto tréning stal v mnohých ohľadoch efektívnym práve vďaka zapojeniu o mentorov: nástup začiatočníka do odbornosti a školenie priamo na pracovisku realizoval iný, skúsenejší zamestnanec s rovnakou odbornosťou.

Hlavným „plusom“ mentorského systému je, že skúsený majster dokáže študentovi sprostredkovať poznatky o špecifikách práce na konkrétnom pracovisku, s ktorými je dobre oboznámený. Táto forma vzdelávania bola v r Sovietsky zväz, pretože to umožnilo rýchlu prípravu požadované množstvo zamestnancov konkrétnej profesie. Pre nás bolo dôležité, že sami naši „starí ľudia“ kedysi prešli mentorským systémom.

Zdalo by sa, že pre personalistu môže byť jednoduchšie ako zaviesť systém mentoringu: napíšeme príslušné Nariadenia, skoordinujeme to s vedením, informujeme tím a potom už zostáva len kontrolovať proces. Žiaľ, v skutočnosti sa na ceste k realizácii projektu objavili rôzne „úskalia“ a problémov bolo oveľa viac, ako sa očakávalo.

V našej spoločnosti bol hlavný problém výber z ľudí ktorí by sa mohli stať mentormi (hoci spočiatku nikomu nenapadlo, že by to vôbec mohol byť problém). prečo? Skúseným pracovníkom stačila kvalifikácia a zručnosti, no koniec koncov, mentor musí disponovať aj mnohými inými vlastnosťami (zoznam kritérií výberu mentorov viď. tab. jeden)…

Tab. 1. Kritériá výberu mentora

č. p / p	Skupina	Kritérium	Poznámka
	Pracovné výsledky	Výkon plánované úlohy vysoká produktivita práce dodržiavanie požiadaviek na kvalitu výrobkov nedostatok manželstva a sťažnosti vedenia	Samotný mentor musí preukazovať trvalo vysoký výkon. Je to dôležité najmä v oblastiach, kde je vysoká pravdepodobnosť sobáša a jeho odstránenie je nákladné.
	Kvalifikácia	Rozsiahle pracovné skúsenosti hodnosť v špecializácii (nie nižšia ako piata) diplom/doklad o vzdelaní vek - najmenej 30 rokov	Bez pracovných skúseností a potrebnej kvalifikácie nie je možné naučiť niekoho správne pracovať.
	Organizácia práce	Schopnosť organizovať svoje pracovisko, udržiavať ho v správnom poriadku disciplína, pedantnosť	Žiak sa musí naučiť udržiavať čistotu na pracovisku, prísť do práce načas. Ak sám učiteľ nebude vedieť, ako tieto pravidlá dodržiavať, žiak nikdy nepochopí ich dôležitosť.
	Osobné vlastnosti a postavenie v tíme	Rešpekt od členov tímu slušnosť, svedomitosť schopnosť budovať vzťahy s cudzími ľuďmi	Zamestnanec musí budovať bežné pracovné vzťahy s kolegami nielen vo svojom okolí, ale aj na iných oddeleniach, pomáhať ostatným pri riešení aktuálnych problémov
	Motivácia	Túžba pomáhať druhým profesionálny vývoj potrebu nových skúseností snaha o kariérny postup záujem získať dodatočnú odmenu	Človek by sa mal sústrediť na svoju odbornú a osobný rozvoj, ako aj rozvoj druhých, má záujem učiť ostatných, byť schopný prenášať nahromadené vedomosti a skúsenosti, ako aj poskytovať morálnu podporu študentovi
	Organizačné a pedagogické schopnosti	Schopnosť nastaviť žiaka na požadovaný výsledok schopnosť učiť, hovoriť a počúvať	Čím jasnejšie dokáže mentor vyjadriť svoje myšlienky (navyše jednoduchými a prístupnými slovami), tým lepšie pre študenta. Okrem toho musí byť mentor schopný obhájiť svoje presvedčenie v konfliktných situáciách.
	Pracovné skúsenosti vo firme, znalosť produktov	Pracovná prax v spoločnosti - minimálne tri roky znalosť technickej dokumentácie, sortimentu	Mentor musí poznať produkty spoločnosti, vlastnosti toku všetkých procesov, princípy interakcie medzi oddeleniami atď.

Mentor musí byť schopný:

oboznámiť nového zamestnanca s podnikom (územie, organizačná štruktúra, prijaté pravidlá správania, firemná kultúra, kolegovia a pod.);
oboznámiť sa so sortimentom výrobkov a požiadavkami na vyrábané výrobky;
ukázať pracovisko, vykonať úplnú inštruktáž nového zamestnanca o používaní strojov a mechanizmov;
povedať o úradné povinnosti a požiadavky na výkonného umelca na tomto pracovisku;
naučiť začiatočníka pracovať tak, aby dokázal vyrábať produkty požadovanej kvalitatívnej úrovne.

Zo situácie našli nasledovné východisko: rozhodli sa vybrať mentorov pre nových zamestnancov s prihliadnutím na to, aké vedomosti/zručnosti im momentálne chýbajú. Napríklad začiatočník má nejaké skúsenosti v tejto profesii, ale vôbec nie je oboznámený s výrobkami našej továrne - v tomto prípade je hlavným kritériom výberu mentora 1) znalosť produktu (odsek 7 stôl 1) a 2) pracovné skúsenosti v podniku.

Ale výber správnych ľudí ešte nezaručuje, že sa všetci hneď zapoja do novej úlohy, pretože tréning, kontrola a motivácia mladých ľudí je ďalšou záťažou! Očakávaný efekt z mentoringu je možné dosiahnuť len vtedy, ak má každý majster záujem preniesť svoje vedomosti a zručnosti na ďalšiu generáciu. Ako ukazuje „história problému“, pričleniť mladého pracovníka „na dobrovoľnej báze“ k mentorovi je zámerne stratená možnosť. Aké motivátory budú fungovať?

Naša prax potvrdzuje, že v súčasnosti je najlepším prostriedkom motivácie materiálny záujem, bez ktorého nie je možné získať potrebný efekt zo systému mentoringu. Nemateriálne stimuly (nová pozícia, vďačnosť, portrét na čestnej rade atď.) sú tiež dôležité, ale - v druhom rade; dôraz by sa mal stále klásť na finančné stimuly.

Vyhľadávanie a výber metódy materiálna motivácia mentori v našej spoločnosti prebiehali po etapách: boli predstavené nové prístupy, následne vyhodnotené z hľadiska efektívnosti, následne revidované a finalizované... Tento cyklus sa mnohokrát opakoval, kým sme sa dostali k súčasnému systému. Tu je to, čo sme skúšali, kým sme nenašli najlepšiu možnosť:

ja Naša spoločnosť využíva kusovú formu odmeňovania: zamestnanci nemajú platy, mzdy sú účtované za objem skutočne vyrobených produktov v stanovených sadzbách. Bolo rozhodnuté: za obdobie mentoringu doplatiť mentorovi - vo výške 10% z výšky jeho mesačnej mzdy. Zároveň študent počas výcvikového obdobia dostáva minimálna mzda plus platba za ním vyrobené produkty podľa schválených cien. Zdôvodnenie bolo:

mentor s pomocou študenta dokáže vyrobiť viac produktov, ako robil sám (za každú jednotku výroby dostane navyše mzdy, a navyše - príplatok za mentoring vo výške 10 % mzdy);
študent dostáva určité minimum, a aj má skutočnú príležitosť Zarobiť viac.

Mysleli sme si, že keďže sa skutočný plat mentora výrazne zvýši, bude to dobrý stimul pre úspešné zaškolenie nových pracovníkov. Ale ukázalo sa, že v praxi tento prístup neefektívne:

mentor bol neustále odvádzaný od práce, aby pomohol študentovi alebo kontroloval jeho činy, preto nemal čas na splnenie svojej normy a stratil zárobky;
študent vyrobil veľké množstvo práce len vďaka pomoci skúseného majstra: vo výrobkoch, ktoré vyrobil, značnú časť pridanej hodnoty v skutočnosti vytvoril mentor, hoci peniaze za to študent dostával.

výsledky : mentor je demotivovaný; vyučený mladý robotník, ktorý sa rozišiel so štatútom učňa, nemohol okamžite sám splniť stanovené výrobné normy. Pre niektorých začiatočníkov to bolo prekvapením, pretože už nemali istú sadzbu a zárobok tvorili len kusové sadzby. Dospeli k záveru, že „prichádzajú o peniaze“ a skončili bez toho, aby začali vážne pracovať. Na prvom stupni samostatnej práce naozaj zarábali menej, no čoskoro plat bývalých študentov výrazne vzrástol, len to bolo potrebné dosiahnuť ...

Systém si jednoznačne vyžadoval revíziu.

II. Vzhľadom na neúspechy prvej možnosti došlo k zmenám v systéme motivácie mentorov. teraz:

študentom bola vyplácaná mzda vo výške minimálnej mzdy;
mentor dostal platbu za všetky produkty vyrobené spolu so študentom plus (ako predtým) 10% príplatok.

Zlepšila sa motivácia mentorov - výhodu videli v rýchlom zaškolení študentov, pretože od toho závisel počet dielov vyrobených s nimi vo dvojici (a teda aj výška mzdy).

Ukázalo sa však, že tento systém je „skreslený“, teraz v smere záujmov mentora. Pôvodne sa dohodlo, že dĺžka štúdia by mala byť šesť až deväť mesiacov – v závislosti od špecializácie, ale mohla by sa predĺžiť „z objektívnych dôvodov“. Napríklad, ak a) kvôli vlastnostiam proces produkcie v určitom časovom období sa pán nemohol dostatočne venovať svojmu zverencovi; b) neexistovala žiadna objednávka produktov; c) neexistovali diela určitej zložitosti a pod.

výsledky : mentori sa snažili predĺžiť obdobie školenia, aby dostali zvýšenú mzdu („pre seba a pre toho chlapa“). Samozrejme, táto možnosť sa pre spoločnosť ukázala ako neprijateľná, preto bol systém opäť prepracovaný.

III. Teraz sme sa rozhodli povzbudiť zrýchlený tréning pre začiatočníkov: výška príplatku za mentoring bola nepriamo úmerná dĺžke štúdia (to znamená, že čím dlhšie začiatočník chodí v učňovskom odbore, tým menšiu odmenu dostáva majster). Zároveň sa k platbe za rôzne obdobia školenia pristupovalo rozdielne:

1) šesť až deväť mesiacov vrátane: práca mentora so študentom bola maximálne platená (platba za všetky produkty vyrobené spolu so študentom plus 10 % z mesačného platu mentora);

2) 10 – 12 mesiacov: poplatky za mentoring klesli (iba 5 % z mesačného platu mentora);

3) viac ako rok: mentoring nebol platený.

výsledky : Pri navrhovaní týchto zmien sme sa obávali, že mentori „vypustia“ študentov, ktorí neboli po prvom stupni úplne pripravení. Naše obavy sa ale ukázali ako neopodstatnené – systém konečne začal normálne fungovať.

Po určitom čase boli zhrnuté prvé výsledky. Napriek všetkým zlepšeniam mal mentorský motivačný systém stále významnú nevýhodu: kvalita prípravy mladých pracovníkov do značnej miery závisela od výšky odmeny majstra. Rozhodli sme sa, že je to pre podnik zaťažujúce, a tak sme skúsili použiť rôzne metódy nemateriálnej motivácie:

Po prvé, zorganizovala medzi študentmi súťaž, ktorej víťaz získal titul „Najlepšie pripravený študent“. Mentor, ktorého zverenec súťaž vyhral, získal a) čestné osvedčenie a b) týždeň dodatočnej dovolenky. Ako sa však ukazuje, pre väčšinu skúsených pracovníkov, ktorých by sme radi videli ako mentorov, dodatková dovolenka sa nestal vážnym motívom pre prácu s mládežou - starší ľudia potrebujú menej voľného času (tieto potreby sú u mladých ľudí, najmä u mladých manželov a otcov, dosť vysoké).

Po druhé, sa snažili „rozprúdiť“ nadšenie skúsených pracovníkov: vysvetlili, že práca mentora je uznaním vysokej profesionality, znakom vysokého postavenia v spoločnosti. Ale všetci naši uznávaní majstri s praxou už vedeli, že robotnícke profesie sú žiadané, vedenie si ich váži a majú najvyššie postavenie.

Na záver sme prisľúbili vyplatenie dodatočného jednorazového bonusu za prípravu najlepšieho žiaka. To nakrátko zmenilo postoj ľudí k mentoringu k lepšiemu – takýto spôsob sa však už nedal nazvať nemateriálnou motiváciou. V dôsledku toho bol program nemateriálnej motivácie mentorov úplne oklieštený, pretože šetrenie peňazí na školstve bolo nerentabilné.

Motivácia však nie je všetko. Pri zavádzaní mentorského systému vo výrobe sme sa stretli aj my iné problémy:

1. Ako opraviť prechod študenta do kategórie „skutočných“ (plnohodnotných, nezávislých) pracovníkov?

Na stanovenie konca učňovského obdobia sme vyvinuli postup hodnotenia kvalifikácie dostali mladí pracovníci.

Takto je tento proces organizovaný v našej továrni. Keď je mentor presvedčený, že jeho študent je pripravený na samostatnú prácu, informuje bezprostredného nadriadeného o ukončení tréningového obdobia. Potom sa zostaví špeciálna komisia, ktorá pozostáva z vedúceho predajne, hlavného inžiniera, majstra na stavbe (ku ktorému je študent priradený), inžiniera pre prídelovú prácu, ekonóma, technológa a personalistu. Členovia komisie stanoveným postupom preveria vedomosti a zručnosti mladého pracovníka, následne potvrdia (alebo nepotvrdia) jeho kvalifikáciu.

Na preukázanie získaných zručností žiak vykoná skúšku praktická práca, ktorú hodnotia členovia komisie. Potom si overia teoretické vedomosti. Ak výsledky práce kladne posúdia všetci členovia komisie, pracovník opustí skupinu študentov a začne pracovať v „normálnom režime“.

Súčasne s preverovaním pripravenosti mladého pracovníka konať samostatne sa hodnotí aj práca mentora: ako dobre zvládol svoju úlohu? môže byť v budúcnosti poverený vzdelávaním mladých pracovníkov?

2. Ako zabezpečiť absolvovanie školiaceho cyklu študentov?

Čo je podstatou otázky? Mali sme prípad, keď sa študent po treťom mesiaci školenia sťažoval vedúcemu stavby (ako svojmu priamemu nadriadenému), že mentor od neho vyžaduje, aby 80 % práce vykonal sám, a vo všeobecnosti „zabudol“ svoju prácu. oddelení. Komisia ale na konaní mentora nenašla nič „chybné“. Ako sa konflikt skončil? Sám mentor požadoval preloženie študenta k inému magistrovi, po čom komisia našla študentovi nového mentora.

Podľa našich skúseností je najlepšie rozhodnúť vopred o tom, či mentor môže odmietnuť zaškoliť mladého zamestnanca uprostred obdobia školenia, pričom je to stanovené v predpisoch o mentoringu. Naše rozhodnutie: Samozrejme, mentor má právo odmietnuť prevzaté záväzky, ale iba v prípade, že si študent svoje povinnosti neplní.

3. Kto by mal dohliadať na projekt mentoringu?

Závisí to od charakteristík podniku. V našej spoločnosti metodické školenia mentorov realizuje služba HR, ktorá vedie databázu študentov a mentorov ( tab. 2) a tiež všetko pripraví Požadované dokumenty(protokoly o pridelení povolania a/alebo pracovnej kategórie, príkazy na zaradenie mentorov do databázy, Predpisy o mentoringu) a opatrenia na zlepšenie systému vzdelávania. O potrebný personál HR spolu s mentorom rozvíjať Plán vzdelávania atď. Kandidátov na mentorov navrhujú vedúci oddelení, po zvážení ich schvaľuje riaditeľ (toto rozhodnutie sa uvádza v samostatnom riadku v objednávke na prijatie nového zamestnanca).

Tab. 2. Základňa mentorov (fragment)

č. p / p

CELÉ MENO.

Pozícia, povolanie

Vypúšťanie

Dátum narodenia

Pracovné skúsenosti v odbore

dátum zamestnania

Počet vyškolených

stav s

CELÉ MENO. študent

Obdobie štúdia

dátum začiatku

plánovaný dátum ukončenia

skutočný dátum ukončenia

Ivanov Sergej Viktorovič

elektrická zváračka

zadarmo

Jurko Andrej Anatolievič

Nástrojár

Sidorov Jurij Viktorovič

Vasiliev Petr Olegovič

zadarmo

Petrenko Jurij Vladimirovič

zadarmo

Andrejev Vasilij Vasilievič

zadarmo

Jacenko Jakov Andrejevič

elektrická zváračka

Durov Oleg Olegovič

Dmitrov Evgeny Vladimirovič

fréza

Ivasyuk Ivan Sergejevič

Rublev Petr Vasilievič

Orezávač

zadarmo

Aký druh závery urobili sme pre seba zavedením mentoringu v závode?

Vedenie podniku hodnotí výsledky tohto programu celkovo pozitívne. Najviac sa osvedčil mentoring efektívna metódaškolenie pracovníkov s potrebnou kvalifikáciou priamo na pracovisku.
Školenie na mieste - o správna organizácia- je výkonný nástroj na optimalizáciu výroby. Často sa ukáže, že zaškolenie existujúceho zamestnanca – aj keď je viacero uchádzačov o prácu – je oveľa výnosnejšie ako prilákanie nového. Ale toto riešenie bude účinné len v prípade záujmu všetky strany: podnik, študent a jeho mentor.
Šetrenie na mzdách nikdy nepovedie k dobrému výsledku! Autor: rôzne odhady, približne 90 % zamestnancov prejde za prácou do iných spoločností, ak je ich súčasné pracovisko nižšie ako je trhový priemer – bez ohľadu na mieru angažovanosti voči firme alebo ich práci. Úspory na platoch mentorov vám neumožňujú získať pozitívny efekt od zavedenia systému mentoringu.
Mentorov je tiež potrebné pravidelne školiť, zlepšovať (najmä v metódach vzdelávania dospelých) a hodnotiť. V našom podniku sa pravidelne konajú prednášky pre mentorov zo strany technológov, pracovníkov útvaru systému kvality a Hlavný inžinier. Frekvencia prednášok závisí od aktuálnych potrieb spoločnosti. Napríklad s nárastom počtu zamestnancov, zmenou sortimentu výrobkov sa vykonávajú častejšie.
Ľudí si treba vážiť a chrániť. Sme hrdí, že uprostred „optimalizačných krízových opatrení“ v našej spoločnosti padlo rozhodnutie: „zachrániť všetkých zamestnancov“ (hoci vtedy pre ľudí nebola práca)! A to nie je charita: pochopili sme, že keď sme dnes prepustili skúsených pracovníkov, po kríze už nových nenájdeme. Ani jeden človek nedostal výpoveď „pre nadbytočnosť“, čo umožnilo udržať kolektív, vrátane vysokokvalifikovaných pracovníkov, ktorým je možné zveriť prácu s mládežou.
Investícia do mentorského systému je investíciou do „ ľudský kapitál“, a tým aj vo vývoji spoločnosti. Tieto investície prinášajú spoločnosti reálny príjem zvýšením efektivity práce a zlepšením kvality produktov.

Článok poskytnutý na náš portál
redakcie časopisu "Manažér ľudských zdrojov"

Vzdelávanie, rozvoj, školenia

Kľúčové slová:

1 -1

V každom biznise, ktorý je tak či onak viazaný na ľudí, expanduje a prechádza personálnou obmenou, prichádza moment, kedy si manažér kladie otázku – ako zaškoliť nových zamestnancov a zaviesť ich do už vytvoreného tímu?

Je skvelé, ak si vodca túto otázku položí ešte pred príchodom nováčikov a pripraví im odrazový mostík. Stáva sa však, že zamestnanec dostane na začiatku súbor inštrukcií, na ktoré musí prísť sám. Výsledkom je nedôvera zamestnanca k novej firme a pokles motivácie pracovať. Aby sa to nestalo, existuje profesionálne riešenie – systém mentoringu.

V PRIME funguje mentorský systém od založenia spoločnosti v roku 2004 a otvorenia prvej kaviarne v Moskve. Implementácia systému spočiatku spôsobovala určité ťažkosti: kvôli nedostatku skúseného personálu, ktorý by mohol školiť ostatných, manažéri kaviarní pôsobili ako mentori pre nováčikov.

Všetci dostali špeciálne školenia horúce témy pohostinstvo. Jeden mentor mohol mať až 3-4 stážistov, z ktorých každý potreboval pozornosť.

V priebehu práce sa vyskytli aj situácie, s ktorými sa zamestnanci kaviarne stretli prvýkrát: môžeme do kaviarne pustiť hosťa so zvieratami, umožňujeme všetkým alebo len hosťom toaletu, či má mať káva u nás rovnakú teplotu? v zime aj v lete a oveľa viac. Všetky otázky boli predložené vedeniu na diskusiu – a tak sa objavili nové pravidlá.

Dnes na každého mentora v kaviarni pripadá jeden praktikant. Pokladník je vyškolený minimálne dva týždne a manažér - mesiac. S rozvojom a rozširovaním siete sme si uvedomili, že systém mentoringu sa stal neoddeliteľnou súčasťou PRIME: naši zamestnanci dostávajú 70 % svojich vedomostí na pracovisku a iba 30 % – na školeniach.

Mentorský systém v PRIME je dobre zavedený, no flexibilný mechanizmus, ako každý nový zamestnanec prináša do spoločnosti niečo nové.

Princípy systému mentoringu

otvorenosť

Sám mentor je iniciátorom komunikácie s novým zamestnancom, má záujem nadobudnuté poznatky prijať a využiť. Každý mentor má svoje vlastné tajomstvá, ako potešiť hosťa, vyčariť úsmev, rozveseliť, napríklad vtipy o počasí a dopravných zápchach sú obzvlášť dôležité v Moskve.

Majstrovstvá sveta vo futbale 2018 boli výbornou skúsenosťou v práci s hosťami, keď niekoľko kaviarní PRIME bolo v samom srdci sviatku a zamestnanci si mohli nielen osvojiť prax komunikácie so zahraničnými hosťami, ale aj presvedčiť sa o kľúčová úloha obsluhy v kaviarni.

Zodpovednosť

Práca s novým zamestnancom prebieha obojsmerne: mentor nielen odovzdáva informácie, ale dostáva aj spätnú väzbu, niekedy aj negatívnu. Všetky ťažkosti, s ktorými sa nováčik na pracovisku stretáva, musí mentor akceptovať. Toto je prvá osoba na novom mieste, na ktorú sa stážista obráti so žiadosťou o pomoc alebo radu.

Ak ide začiatočník so svojimi problémami na vyšší manažment, znamená to, že mentor niekde neskončil.

Máme napríklad prax, že poskytujeme ubytovňu pre zamestnancov z iných miest. Ak sa vyskytnú nejaké domáce problémy, nový zamestnanec môže kontaktovať mentora a ten odovzdá žiadosť odborníkom v tejto oblasti. Takéto poloanonymné požiadavky pomáhajú rýchlo riešiť každodenné problémy a predchádzať konfliktom.

Orientácia na rozvoj

Mentor sa zaväzuje, že bude konštruktívny a pozitívny pri hodnotení výkonu stážistu, jeho plnenia úloh a bude pevný v prípade porušenia z jeho strany. profesionálne povinnosti.

Prvý bod je obzvlášť ťažký pre mentorov, pretože subjektívny názor a emocionálna reakcia vypracovaná na automatizmus často bránia mentorom poskytnúť konštruktívnu spätnú väzbu. To ničí dôveru začiatočníka vo vlastné sily a schopnosti. S kompetentným a pozitívnym mentorom sa za rok môže stať manažérom kaviarne aj začiatočník, takýchto prípadov sme mali veľa.

Aké vlastnosti by mal mať mentor?

Budúci mentor musí mať vlastnosti, ktoré mu pomôžu začiatočníka nielen naučiť, ale aj rásť. Väčšina dôležité vlastnosti pre mentora:

trpezlivosť,
spoločenskosť,
akceptovanie názorov a skúseností iných ľudí.

Nový zamestnanec už má svoje zázemie, s ktorým prichádza do novej práce. Dôležité je nesnažiť sa zamestnanca presvedčiť, ale snažiť sa využiť jeho skúsenosti a nové nápady na zlepšenie práce celého tímu.

Práve vďaka novým ambicióznym zamestnancom bol na začiatku vzniku PRIME vyvinutý systém šiestich krokov, v ktorých zamestnanec zvládol vyraziť a pripraviť zákazku za 90 sekúnd. A náš studený nápoj Coffee Orange vznikol aj vďaka novému zamestnancovi, ktorý si doma namiešal espresso a pomarančový džús a ponúkol, že tento proces zopakuje v kaviarni.

Čo je zvláštne na vzdelávaní dospelých?

Zdá sa, že je ľahšie naučiť dospelého nového človeka ako dieťa. Má už teoretický základ, ale aj praktický založený na skúsenostiach. Ale nie vždy je to tak: ak dieťaťu stačí, aby ako motiváciu k učeniu dostávalo samotné vedomosti, potom dospelý potrebuje konečný a zmysluplný cieľ, možnosť uplatniť vedomosti v praxi a výsledok.

Napríklad, ak nového zamestnanca naučíme orientovať sa v sortimente, tak je dôležité, aby najprv videl cieľ – poznať sortiment, aby vedel hosťovi pomôcť s výberom a rýchlo preraziť objednávku. Hostia sa k takémuto zamestnancovi vrátia, aj keď sa ponáhľajú, pretože svojmu produktu rozumie. V dôsledku toho: zvýšené tržby, poistné a.

Metódy školenia nových zamestnancov pre mentorov

Väčšina metód, ktoré všetci nevedome aplikujeme v praxi. Sú založené na zážitok z detstva, ktoré získame pri hraní alebo štúdiu v škole.

Miniprednáška, teda ústna prezentácia pravidiel, pokynov a iných materiálov spoločnosti.
Ukážka, keď mentor na príklade ukazuje, ako vykonať úlohu.
Hra na hranie rolí, v ktorej mentor vystupuje ako potenciálny klient alebo zákazník a pomáha „prehrať“ zložité situácie.
Rozbor prípadov z reálnej praxe firmy.
Modelovanie situácie, v ktorej sa zamestnanec potrebuje po prvý raz samostatne rozhodnúť alebo urobiť dôležitú akciu.
Prieskum vám umožňuje určiť, ktoré témy sa nový zamestnanec naučil lepšie alebo horšie, ako aj identifikovať „body bolesti“.
Dohľad nad konaním nového zamestnanca, kedy mentor poverí stážistu zodpovednou úlohou a zvonku sleduje realizáciu. Školenec to vníma ako motiváciu pre rozvoj.
Zapojenie hostí do procesu mentoringu. Toto je know-how PRIME, keď vylepíme špeciálnu tabuľu, ak nováčik pracuje na pokladni kaviarne. Ak je to žiaduce, samotní hostia hrajú úlohu mentorov, povzbudzujú, radia, dokonca navrhujú, ak je nový zamestnanec zmätený. Pre stážistu je to jednoduchšie a uvoľnenejšie, má menej starostí, cíti, že sa k nemu hostia správajú s porozumením.
Motivácia je pre každého dospelého človeka veľmi dôležitá, preto je úlohou mentora určiť, čo motivuje nového zamestnanca a spolu s jeho manažérom zostaviť plán rozvoja. Ako to urobiť, povieme v nasledujúcom článku.

Ako získať čo najviac

Krátke zhrnutie: systém mentoringu môže byť efektívny pre každú spoločnosť, ak je správne vybudovaný. Pre to:

do roly mentorov si vyberať len zamestnancov, ktorí sú skutočne pripravení pracovať so začiatočníkmi, zdieľať skúsenosti, opravovať chyby a inšpirovať rozvoj v profesii;
správne rozložiť záťaž na mentorov, potom budú môcť stážistom poskytnúť kvalitnú a užitočnú spätnú väzbu;
Hovorte a diskutujte o situáciách, s ktorými sa zamestnanci stretli po prvýkrát. Takéto situácie môžu byť výborným príkladom pre ďalšiu prácu mentorov so stážistami;
organizovať školenia pre svojich zamestnancov, ale pamätajte: väčšinu vedomostí dostávajú na pracovisku;
neponáhľajte sa odmietnuť kreatívne nápady od nových zamestnancov - takže riskujete, že prídete o zaujímavú a užitočnú ponuku;
motivovať nového zamestnanca – vytvorte a načrtnite dosiahnuteľný cieľ jeho práce a rozvoja vo vašej spoločnosti. Môže to byť vyhliadka na povýšenie, bonusy na konci roka alebo niečo iné;
používať rôzne vyučovacie metódy – prípadovú analýzu, situačné modelovanie. Zapojte koncového užívateľa/hosťa do procesu učenia, pokojne sa porozprávajte o tom, o čom účastník hovorí.

Titulná fotografia: archív spoločnosti

Kto by mal pôsobiť ako mentor.
Aké funkcie zveriť mentorovi.
Či zaplatiť mentorovi dodatočnú odmenu.

Mentoring v klasickom ponímaní sa považuje za spôsob prenosu zručností a vedomostí nováčikovi od skúsenejšieho zamestnanca spoločnosti. Spravidla ide o kvalifikovaného odborníka, ktorý vo firme pôsobí dlhodobo a dokáže nového zamestnanca zasvätiť do priebehu práce. Mentorské aktivity teda môžu zahŕňať:

mentor môže spríjemniť proces adaptácie nováčika v tíme;
podpora kariérneho rastu, profesionálneho rozvoja;
mentor sa podieľa aj na hodnotení výkonu nových zamestnancov v skúšobnej dobe.

Zjavná je najmä úloha mentoringu v činnosti rýchlo rastúcich organizácií. Treba si však uvedomiť, že nie každá firma má mentoring, aj keď tento „nástroj“ je bezplatný. Tento koncept sa zvyčajne spája s pomocou pri adaptácii nových zamestnancov v tíme počas prvých troch mesiacov práce. Zároveň tento nástroj nie je príliš aktívne využívaný v procese ďalšieho rozvoja zamestnanca, aby pomohol naplno odhaliť jeho potenciál.

Kto má prospech z mentoringu v organizácii?

Mentor - v dôsledku mentorských aktivít má špecialista mentora možnosť rozvíjať manažérske zručnosti účasťou na formovaní profesionálneho tímu, zlepšovať svoje postavenie v spoločnosti, získavať dôveru kolegov;

Zamestnanec - poskytuje sa mu včasná pomoc vo fáze integrácie do spoločnosti, podpora kariérneho a profesionálneho rozvoja;

Spoločnosť - organizácia mentoringu pomôže stabilizovať tím, znížiť fluktuáciu zamestnancov a sformovať kvalifikovaný tím lojálnych zamestnancov, ktorí zostanú dlhodobo.

Služba personálneho manažmentu získa silný podporný zdroj.

Mentor je v prvom rade potrebný pre: nováčikov, ktorí prišli do dobre koordinovaného tímu organizácie; zamestnanci s významným potenciálom profesionálneho rastu; zamestnanci s nízkou produktivitou.

Produktivita práce: jednoduché pravidlá na jej zvýšenie

Aké typy mentoringu možno nájsť v rôznych organizáciách

Mentoring-supervízia - mentor zdieľa informácie o organizácii, perspektívach rozvoja chránenca, učí základné zručnosti. Vzťahy sú postavené na princípe kontroly.
Formálna mentorsko - mentorská činnosť spočíva vo vysvetľovaní cieľov práce a školení na špeciálne organizovaných školeniach. Pre mentoring existujú formálne postupy a pravidlá.
Situačný mentoring – poskytovanie potrebnej pomoci v zložitých situáciách.
neformálny mentoring. Mentor preberá plnú zodpovednosť za „študenta“. Možnosť dobrovoľného mentoringu bez finančnej odmeny.

Efektívny mentoring: Princípy Yota

Ak firma nemá jasný a zrozumiteľný systém vzdelávania zamestnancov, potom mentoring nevyrieši problém nízkej kvalifikácie zamestnancov.

Zistite, aké tipy Yota poskytuje na efektívne školenie zamestnancov z článku elektronický žurnál"CEO".

Aké techniky sa používajú pri mentoringu

„Sprevádzanie“ – mentor preberá povinnosť poskytnúť stážistovi pomoc, vrátane účasti na rozvoji odborných zručností počas školenia;
„Sejba“ – žiak si rozvíja zručnosti alebo vedomosti, ktoré ešte nie sú relevantné, ale nadobudnú hodnotu v budúcnosti, keď si to situácia vyžiada.
„Katalýza“: študent je ponorený do prostredia zmeny, provokuje študenta, aby si rozšíril obzory, so zmenou v poradí hodnôt a vnímania. Učenie o úspechu kritická úroveň zažíva prudký nárast.
„Zobraziť“: mentor na svojom osobnom príklade ukazuje určité metódy, zručnosti na vykonávanie určitých akcií, spôsoby riešenia úloh, objasňovanie pracovných situácií.
„Harvesting“: Mentor sa sústredí na vytvorenie spätnej väzby s účastníkom. Aby ste pochopili, čo sa študovalo počas školenia, aké závery boli urobené.

To, ako a kto bude so zamestnancom najskôr spolupracovať, závisí od jeho lojality k firme

Júlia Nemová, vedúci oddelenia ľudských zdrojov skupiny spoločností "Landia", Moskva

Zamestnanec na skúšobná doba podobne ako implantát, ktorý sa implantuje do ľudského tela. Aby sa predišlo odmietnutiu, „podporná terapia“ je nevyhnutná. Stáva sa mentorom, ktorý novému zamestnancovi povie o špecifikách profesijných povinností, predstaví štruktúru spoločnosti a uvedie ich do firemnej kultúry.

Kto môže byť mentorom

Nie každý zamestnanec firmy môže byť mentorom. To si vyžaduje špecifické vlastnosti:

Korporativizmus. Človek sa vo svojej práci riadi strategickými prioritami organizácie. Nachádza rovnováhu medzi záujmami oddelenia a celej spoločnosti ako celku.
Schopnosť učiť. Schopnosť štruktúrovať pracovné skúsenosti a preniesť ich na mladého odborníka. S prehľadným a dôsledným prezentovaním potrebných informácií a komentárov na základe práce študenta.
Zodpovednosť. Mentor by sa mal zaujímať o úspech svojho zverenca, niesť osobnú zodpovednosť za riešenie problémov, ktoré sa vyskytli počas tréningu.
Schopnosť motivovať ostatných.
Vplyv. Dostupnosť dôveryhodného kreditu od komunikačných partnerov. Potrebné osobné vlastnosti a schopnosti ovplyvňovať ostatných.

Program „Úvod do firmy“ vás naladí na rovnakú vlnovú dĺžku

Nina Litvinová, riaditeľ oddelenia ľudských zdrojov v Arpikom, Moskva

Náš systém výučby je vo všeobecnosti jednoduchý. V rámci programu ABS-reštaurátor bude potrebné absolvovať 3 stupne školenia. Prvá etapa – skúsený právnik predstaví nováčikovi štandardy obsluhy, obsah jedálneho lístka. Ďalej v školiacom stredisku prebieha školenie ako súčasť tímu - priťahujeme čašníkov z rôznych reštaurácií. Ďalšie kroky - nový zamestnanec získava poznatky o jedlách (výrobkoch). V našej spoločnosti je kladený hlavný dôraz na profesionalitu, takže čašník musí vedieť všetko o rybách, mäse a všetkých prezentovaných jedlách. Aby nedošlo k zaplneniu zamestnancov zbytočnými znalosťami, informácie pre personál sú diferencované - vyzdvihujeme povinné a doplnkové znalosti.

Program „Úvod do spoločnosti“. Predstavuje generálny riaditeľ valné zhromaždenie nováčikovia z strategické ciele spoločnosti, hovorím o zvláštnostiach práce v našej spoločnosti ako celku a o firemnej kultúre. Inštrumentálnou súčasťou adaptácie je výučba zručností obsluhy, štúdium jedálneho lístka, štandardov interakcie na všetkých úrovniach, riešenie konfliktných situácií.

Funkcie mentora môžu vykonávať:

Bezprostredný nadriadený nováčika.
Pracovník personálnej služby.
Začiatočnícky kolega.

Aké sú práva a povinnosti mentora?

Zoznámenie zamestnanca s firemnou kultúrou, s prenosom pravidiel obchodnej a mimopracovnej komunikácie, tradícií a noriem správania;
Identifikácia problémových oblastí v odbornej príprave špecialistu;
Účasť na tvorbe centrálneho plánu rozvoja študenta s poskytovaním praktickej a teoretickej podpory počas skúšobnej doby a praxe;
Predloženie návrhu na povzbudenie stážistu v súlade s praxou spoločnosti;
Odporúčanie pre vertikálny a horizontálny pohyb pracovníka;
Poskytnutie ústneho popisu študenta po ukončení školenia;
Odovzdanie vašich skúseností z „dozorovania“ kolegom vo firme.

Motivácia mentora

Nepriamym spôsobom materiálnych stimulov pre mentora je začlenenie relevantných merateľných ukazovateľov do systému KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti), od ktorých implementácie závisí výška mzdy a/alebo bonusu. Avšak pre spoločnosti špecializujúce sa na profesionálne služby, nemateriálna motivácia môže byť rozhodujúca:

verejné uznanie dôležitosti zamestnancov pre organizáciu;
pozornosť na problémy mentorov zo strany vedenia spoločnosti;
rôzne interné firemné insígnie pre mentorov - vo forme certifikátov, znakov atď.

Zahrnutie ďalších metód motivácie je bežné vo forme určenia najlepšieho mentora, prezentovania nezabudnuteľných darčekov počas firemných sviatkov atď.

Samozrejme, v ideálnom prípade by mentoring mal byť vnímaný ako čestné poslanie, ktoré zvyšuje ich postavenie, bez ďalšej materiálnej motivácie. Je to možné vtedy, keď externý trh vníma vašu spoločnosť ako veľmi prestížne pracovisko.

Organizácia systému mentoringu vo firme

Medzi najdôležitejšie otázky v organizácii mentoringu treba poznamenať:

Kvalita mentoringu.
Svedomitosť pri plnení povinností zo strany mentorov.

V organizáciách, v ktorých sa mentorský systém používa prvýkrát, môže byť úlohou mentorov:

dobrovoľníci;
zamestnancov, ktorí najlepšie spĺňajú stanovené kritériá.

Proces mentoringu je potrebné organizovať tak, aby vzdelávanie nováčikov malo pozitívny vplyv na prácu samotného mentora, inak sa výrazne zhorší efektivita jeho hlavnej činnosti. V ideálnom prípade by počet oddelení nemal presiahnuť 5-6 osôb.

On rozpráva generálny riaditeľ

Dmitrij Grankin, generálny riaditeľ Strediska distribúcie tlače, člen predstavenstva skupiny spoločností Logos, Moskva

Školenie zamestnancov pre počiatočná fáza je úlohou oddelenia ľudských zdrojov. Zamestnanci tohto oddelenia majú v spoločnosti vysoké postavenie. Ak je kvalifikácia zamestnanca nad strednou úrovňou, mentorom sa stáva personálny riaditeľ. Ak je úroveň pod strednou úrovňou, bude podriadená manažérovi školenia.

Potom sa predpokladá vedenie tried v špecializácii. V našom odvetví neexistujú žiadne špecializované univerzity, preto sme zorganizovali podnikovú školu na prípravu odborníkov. Mentor nováčika je jeho priamym nadriadeným. Priamy manažér bude nielen schopný porozumieť schopnostiam a charakteristikám podriadeného, ale aj povýšiť odchovanca po kariérnom rebríčku a pochopiť jeho schopnosti.

Generálny riaditeľ pôsobí ako mentor pre vrcholových manažérov: stanovuje im úlohy a školí ich v otázkach firemnej kultúry.

Aké metódy mentoringu sa nachádzajú v organizáciách

1. Model "Guru a jeho nasledovník". Keď sa pracovník ocitne podriadený guruovi s autoritou v profesionálnom kruhu, stane sa nasledovníkom, aby sa poučil z poznatkov mentora. Žiak musí pozorovať, snažiť sa napodobňovať a zapamätať si. Guruovia v tomto prípade nič nevysvetľujú, môžete len sledovať ich prácu. Plusy modelu: vysoká profesionalita študenta, ak dokážete pochopiť princípy práce gurua. Nevýhody modelu: zapojenie skupiny do tréningu je nízke, prakticky neexistuje spätná väzba, výsledok sa môže dostaviť až po značnom čase a nie vždy.

2. Model "Majster a Journeyman". Majster je pripravený podeliť sa so svojím učňom. V prípade citlivého študenta, tento model bude perfektný. Vrátane predpokladá rovnaký pomer "tyčinky" a "mrkvy". Počet študentov od magistra je pomerne veľký, no mentor má dostatočné skúsenosti. Výhody modelu: zapojenie skupiny je pomerne vysoké, s operatívnou adaptáciou, dosahovaním výborných výsledkov „na konci“, vzniká tím podobne zmýšľajúcich ľudí. Nevýhody modelu: keď majster odíde, existuje možnosť straty celého tímu. Niektorí študenti sú neustále vedení mentorom bez rozvíjania nezávislých vlastností.

3. Model "Kreatívny tandem". Len málo mentorov je pripravených na takýto vzťah. Predpokladá sa, že akceptuje nového, mladého odborníka ako rovnocenného partnera, umožní mu to pocítiť. Takýto tandem funguje spoločne, s rozdelením zodpovednosti za výsledok sa stáva jediným pracovná jednotka. Dochádza k synergickému efektu 1 + 1 = 3. Plusy modelu: prispieva k vysokej angažovanosti skupiny, rýchlej adaptácii, zostaveniu plnohodnotného tímu, výborným výsledkom „na konci“. Nevýhody modelu: miniskupina zostáva izolovaná v tíme; zvyčajne odchod jedného zástupcu tandemu z firmy vedie k odchodu druhého.

Individuálne metódy mentoringu

Učenie sa rolí. Aktuálna metóda pre obchodné oddelenia, klientske oddelenia, call centrá. Školenie vedie manažér-mentor as hra na hranie rolí. Mentor vystupuje ako manažér a stážista je „klient“.
Školenie prostredníctvom dvojitých návštev. Zamestnanec a manažér spoločne navštívia klienta. Táto návšteva je určená na efektívne školenie zamestnancov.

Metódy skupinového mentoringu

1. Učenie v malých skupinách. Mentor ráno posiela zamestnancom otázky - „Na aké námietky potrebujete odpovede?“, „Aké typické situácie v komunikácii s klientmi vedú k hlavným ťažkostiam?“.

Hlavnou úlohou manažérov je v tomto prípade zbierať informácie a posielať prijaté informácie mentorovi. Na zber informácií sú zvyčajne 3 dni. Potom sa stretnú, aby mentor zvážil položené otázky.

2. Pre call centrá. Zíde sa skupina troch alebo štyroch ľudí, pričom súčasťou je aj zvukový záznam z rokovaní. Pri výučbe začiatočníkov je lepšie ukázať záznam z úspešných rokovaní, aby kopírovali osvedčené postupy. Analýza problémov zahŕňa zváženie:

Čo dobré ste si všimli na rokovaniach?
Čo sa dá v dialógu zlepšiť, na čom treba popracovať?

Príkaz a nariadenie o mentoringu v organizácii

Formálne môže byť mentoring organizovaný v súlade s firemným mentorským nariadením, alebo môže byť organizovaný neformálne, čím sa stáva prvkom firemnej kultúry spoločnosti. Ustanovenie o mentorstve zvyčajne obsahuje tieto časti:

úlohy a ciele mentoringu vo firme;
zoznam profesií a pozícií, na ktoré sa vzťahuje systém mentoringu;
formy mentoringu;
požiadavky na mentora
mentorské stimuly (použitá motivačná metóda, výška bonusov alebo dodatočných platieb);
povinnosti mentora;
študentské povinnosti;
výsledkom mentoringu je rozvoj kariéry študenta, testovanie jeho vedomostí.

Metóda mentoringu v piatich krokoch na príklade výučby pokladničných zručností

Prvá fáza: "Poviem, počúvaj." Poskytujú sa teoretické informácie napríklad o princípe fungovania pokladňa. Najprv zvážime zariadenie pokladnice, ako sa vykonávajú rôzne operácie, aké ťažkosti vznikajú pri používaní.

Druhá fáza: "Ukážem, pozrieš." Pre začiatočníkov demonštrujeme princípy fungovania, ktoré klávesy stlačiť, s vysvetlením každého kroku.

Tretia fáza: "Poďme na to spolu." Všetky operácie sa vykonávajú spolu so začiatočníkom.

Štvrtá fáza: "Urob si sám, poviem ti." Postup vykonáva začiatočník – ak je zmätený alebo mu niečo ušlo, vyzveme ho a pomôžeme mu. prejsť tejto fáze nasleduje niekoľkokrát, kým začiatočník nepríde k bezchybnému použitiu postupu.

Piaty krok: Urob to sám. Povedz mi, čo si urobil." Okrem mechanického stláčania tlačidiel je pre nás dôležité počuť, či začiatočník rozumie tomu, prečo vykonáva určité úkony, čo plánuje ďalej. Upevnenie vedomých zručností je predsa len výraznejšie.

Školenie zamestnancov – čo manažér potrebuje vedieť

Mentoring je najefektívnejší nástroj na školenie zamestnancov

Tatyana Kuzminová, riaditeľ odboru o Organizačný rozvoj a personálny manažment skupiny spoločností AvtoSpetsCentre, Moskva

Ak mentorom nie je skúsený kolega, ale odborný konzultant, potom sa tomu hovorí koučing. Rozhodli sme sa školiť našich trénerov na báze spoločnosti. Sme si istí, že talentovaný zamestnanec musí zdieľať svoje zručnosti a znalosti, inak sa prestane rozvíjať. Sám pri učení iných často robí objavy, pretože si musí naštudovať množstvo informácií.

Mentoring však možno postaviť aj podľa zjednodušenejšej schémy, ktorú vo veľkej miere praktizuje armáda. Zahŕňa 3 fázy - príbeh, show, tréning. V skutočnosti ide o analóg päťstupňového systému.

Dbajte na to, aby ste si rozdelili dlhé inštrukcie a etapy na malé kroky, pričom každý urobený krok vypracujte samostatne, aby ste sa vyhli preťaženiu.

Hlavnou požiadavkou je pravidelnosť Spätná väzba s nováčikom. Povedzte mu, čo sa robí zle, na čom ešte treba popracovať atď.

Ako hodnotiť výsledky mentoringu

Na zistenie efektívnosti mentorského systému a práce konkrétnych mentorov možno použiť rôzne typy prieskumov:

Účelné - určiť mieru spokojnosti so systémom mentoringu a najmä s prácou mentorov;

Všeobecnejšie – so začlenenými otázkami o mentoringu, vrátane:

prieskumy spokojnosti a angažovanosti;
"360 stupňové hodnotenie".

Je dosť ťažké objektívne posúdiť efektivitu práce mentora. Medzi formálnymi kritériami je možné uviesť počet stretnutí s účastníkom a ako včas boli vyplnené hodnotiace formuláre. Sotva je možné posudzovať kvalitu vzdelávania podľa formálnych ukazovateľov. Preto sú bežné aj nepriame ukazovatele hodnotenia, vrátane:

ako úspešne sa nový zamestnanec prispôsobil spoločnosti;
ako efektívne nový zamestnanec vykonáva profesionálne povinnosti;
evidentné profesionálny rast, rozvoj zamestnancov a pod.

Úspešnosť oddelenia však nemôžete považovať za jediné kritérium hodnotenia. Veľkú zásluhu na tom majú napokon aj kvality a motivácia samotného zamestnanca.

Typické chyby pri organizovaní systému mentoringu

Podcenenie úrovne nepohodlia v pracovných podmienkach mentorovaného mentora. Aby sa predišlo tejto chybe, je potrebné vytvoriť dôveryhodné prostredie s dôkladným zaškolením nového zamestnanca;
Vnútiť študentovi svoj názor. Aby ste predišli problémom, mali by ste klásť otázky o hodnotení rôznych akcií, ale nemali by ste predtým vyjadrovať svoje hodnotové úsudky;
Preťaženie zverenca odporúčaniami a komentármi k rozsiahlemu zoznamu problémov. Aby ste predišli chybám, musíte zvýrazniť kľúčové otázky, upriami pozornosť na ne, aby sa študent nemusel zaoberať množstvom rôznych informácií;
Stanoveniu cieľov a ich ďalšej kontrole sa nevenuje dostatočná pozornosť. Je potrebné formulovať ciele S.M.A.R.T - (S) špecifické, (M) merateľné, (A) dosiahnuteľné, (R) relevantné alebo zodpovedajúce aktivitám, (T), stanovenie jasných časových rámcov. Je potrebná systematická kontrola, ktorá sa neobmedzuje len na náhodné kontroly. Na základe výsledkov kontroly je potrebné analyzovať situáciu s oddeleniami, ak je to potrebné, vykonať úpravy počiatočných úloh, berúc do úvahy zmeny v súčasnej situácii;
„Rob ako ja“ – keď stážista musí jednoducho skopírovať činnosti mentora bez vysvetlenia dôvodov a relevantnosti určitú akciu. akýkoľvek pohotovostna situacia, ktorý je mimo vzoru, môže prerušiť hlavný proces.