Stratégia konkurencie v činnosti podniku cestovného ruchu. Charakteristika marketingových stratégií podniku cestovného ruchu Výpočty stratégie podniku cestovného ruchu na príklade

Marketingová stratégia je podmienený globálny plán „správania“ na dosiahnutie cieľov podniku a marketingových cieľov. Stratégia je umenie vedenia; všeobecný plán vykonávania tejto práce na základe súčasnej reality na tejto fáze rozvoj. Marketingové plánovanie má tieto úlohy:

1. Analyzujte situáciu v podniku a prostredí.

2. Vyberte trh.

3. Určite veľkosť pokrytia trhu.

4. Vypracovať základné princípy správania sa vo vzťahu k účastníkom trhu.

5. Určiť Kľúčové body používa sa marketingové nástroje

Vývoj marketingovej politiky sa tiež uskutočňuje pomocou marketingovej analýzy a zahŕňa tri fázy:

1. Stanovenie cieľov.

2. Vypracovanie marketingovej stratégie.

3. Určenie využitia marketingových nástrojov

Globálne stratégie – stratégie rastu, konkurenčné stratégie, stratégie pokrytia. Lokálne stratégie – cenové, komunikačné, marketingové, komoditné stratégie.

Marketingová stratégia sa zvyčajne buduje podľa nasledujúcej schémy: výber trvania marketingového obdobia (krátkodobé, strednodobé, dlhodobé plánovanie); stanovenie marketingových cieľov – konečné (strategické) a stredné (taktické); rozvoj opatrení zameraných na dosiahnutie priebežných a konečných cieľov; vývoj kontrolného (monitorovacieho) systému na realizáciu strategických plánov.

Na riadenie potenciálu podniku, jeho správania na trhu, výberu konkurenčnej pozície môžete využiť možnosti strategických modelov a matíc. Portfóliové stratégie vám umožňujú rozhodovať o riadení rôznych oblastí podniku z hľadiska ich miesta a úlohy pri uspokojovaní potrieb trhu. Vo veľmi všeobecný pohľad sú založené na kombinácii hodnotenia marketingových príležitostí (rast dopytu, atraktívnosti trhu) a vnútorného potenciálu podniku resp. obchodné jednotky(strategická pozícia, podiel na trhu).

Stratégie marketingové aktivity organizácie môžu byť odlišné typy. Môžu byť klasifikované podľa rôznych kritérií. Všetky možné marketingové stratégie sú rozdelené do štyroch hlavných skupín: stratégie koncentrovaného rastu, stratégie integrovaného rastu, stratégie diverzifikovaného rastu a stratégie redukcie. Zvážme ich podrobnejšie.

1. Stratégie pre koncentrovaný (intenzívny) rast zahŕňajú stratégie súvisiace so zmenou produktu a/alebo trhu a neovplyvňujúce iné prvky. Táto stratégia je relevantná vtedy, keď spoločnosť ešte úplne nevyčerpala možnosti spojené s jej produktmi na existujúcich trhoch a môže si posilniť svoju pozíciu. Zároveň spoločnosť zvažuje vstup na nové trhy.

V rámci koncentrovaných stratégií rastu môžeme rozlíšiť:

Stratégie prenikania na trh;

Stratégie rozvoja trhu;

Stratégie vývoja produktov.

Cieľom stratégie prieniku na trh je zvýšiť predaj zavedením existujúcich produktov na nové trhy. Tu sa za nové trhy považujú nové teritoriálne trhy aj nové segmenty na tom istom regionálnom trhu (napríklad dodávka priemyselného tovaru na spotrebiteľský trh).

V rámci stratégie rozvoja trhu sa firmy snažia zvýšiť predaj existujúcich produktov na existujúcich trhoch, čo v konečnom dôsledku prispeje k rozvoju výroby.

Stratégia vývoja produktov je zameraná na zvýšenie predaja vývojom vylepšených alebo nových produktov, ktoré sa budú predávať na trhu, ktorý už spoločnosť ovláda. Táto stratégia môže zahŕňať zmenu vlastností produktu, rozšírenie Produktový rad, aktualizácia produktovej rady, zlepšenie kvality produktov atď.

Výhody: relatívna ochrana pred konkurenciou, pracovné skúsenosti, stabilita príjmu.

Nevýhody: náročnosť dobytia segmentu, nutnosť udržiavať neustály kontakt s klientom.

2. Stratégie rastu integrácie. Integrácia je združovanie ekonomických subjektov. Stratégie rastu integrácie zahŕňajú rozširovanie firmy pridávaním nových štruktúr. Tieto stratégie zvyčajne používajú firmy, ktoré sú na vysokej úrovni rozvoja podnikania a nemajú schopnosť implementovať stratégie koncentrovaného rastu.

Typy: vertikálne, horizontálne.

Stratégia regresívnej integrácie je zameraná na rozvoj spoločnosti prostredníctvom akvizície dodávateľov alebo posilnenia kontroly nad nimi, vytvorením dcérskych spoločností, ktoré dodávku realizujú. Realizáciou tejto stratégie firma znižuje závislosť od dodávateľov a kolísanie cien.

Progresívna integračná stratégia sa prejavuje v rozvoji spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi spoločnosťou a konečnými užívateľmi, t. j. nad distribučnými a predajnými systémami (sklady, doprava, maloobchodnej siete). Stratégia je výhodná, keď sú sprostredkovateľské služby príliš rozsiahle alebo firma nevie nájsť sprostredkovateľov s kvalitnou úrovňou práce.

Stratégia horizontálnej integrácie je založená na činnostiach firmy s cieľom prevziať alebo dostať pod prísnejšiu kontrolu podnikov konkurentov na trhu firmy. Často je hlavným dôvodom horizontálnej diverzifikácie geografická expanzia trhov. V tomto prípade sa spájajú spoločnosti, ktoré vyrábajú rovnaký typ produktov, ale pôsobia na rôznych regionálnych trhoch.

Problémy, ktoré vznikajú pri vertikálnej integrácii: objavenie sa silnej pozície; vzájomná závislosť, ktorá v prípade akýchkoľvek ťažkostí môže znevýhodniť nasledujúci článok.

Plusy integrácie: náklady, kontrola, vznik stability.

3. Stratégie diverzifikovaného rastu. Tieto stratégie sa implementujú vtedy, keď sa firma už nemôže ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. Hlavné faktory určujúce výber diverzifikovanej stratégie rastu sú formulované:

Trhy pre obchodnú činnosť, ktorá sa vykonáva, sú v stave nasýtenia alebo zníženia dopytu po produkte v dôsledku skutočnosti, že produkt je v štádiu umierania;

Súčasné podnikanie poskytuje prílev peňazí, ktorý prevyšuje potreby, ktoré možno so ziskom investovať do iných oblastí

Nový biznis môže spôsobiť synergie, napríklad lepším využitím zariadení, komponentov, surovín;

Protimonopolná regulácia neumožňuje ďalšiu expanziu podnikania v rámci odvetvia;

Daňové straty možno znížiť;

Prístup na svetové trhy možno uľahčiť;

Je možné prilákať nových kvalifikovaných zamestnancov alebo lepšie využiť potenciál existujúcich manažérov.

Hlavné stratégie diverzifikovaného rastu sú tieto:

Stratégia sústredenej diverzifikácie je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom podnikaní. To znamená, že existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová vzniká na základe príležitostí, ktoré sú obsiahnuté vo vyspelom trhu, v použitej technológii alebo v iných silných stránkach fungovania firmy. Takými schopnosťami môžu byť napríklad schopnosti používaného špecializovaného distribučného systému;

Horizontálna diverzifikačná stratégia zahŕňa hľadanie možností rastu na existujúcom trhu prostredníctvom nové produkty vyžadujúce Nová technológia odlišný od použitého. Pri tejto stratégii by sa firma mala zamerať na výrobu takých technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využili už existujúce možnosti firmy napríklad v oblasti zásobovania. Pretože Nový produkt by mal byť zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu, potom by mal byť svojimi kvalitami sprievodný s už vyrobeným produktom. Dôležitou podmienkou realizácie tejto stratégie je predbežné posúdenie vlastnej spôsobilosti podniku pri výrobe nového produktu;

Stratégiou diverzifikácie konglomerátu je, že firma expanduje prostredníctvom výroby nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrobenými produktmi predávanými na nových trhoch. Toto je jedna z najťažších rozvojových stratégií na implementáciu úspešnej implementácii závisí od mnohých faktorov, najmä od kompetentnosti existujúcich zamestnancov a najmä manažérov, sezónnosti v živote trhu, dostupnosti potrebného množstva peňazí atď.

Výhody: bezbolestný úvod do vybraných segmentov, možnosť manévrov.

Nevýhody: značné marketingové náklady, prítomnosť konkurentov takmer v každom segmente, ťažkosti s dosiahnutím konkurenčnej výhody v akomkoľvek segmente.

4. Stratégie redukcie. Realizujú sa vtedy, keď podnik potrebuje preskupiť sily po dlhom období rastu alebo v súvislosti s potrebou zvýšenia efektívnosti, keď dochádza k recesiám a zásadným zmenám v ekonomike, akými sú napríklad štrukturálne úpravy a pod. V týchto prípadoch sa firmy uchyľujú k využívaniu cielených a plánovaných stratégií znižovania produkcie. Implementácia týchto stratégií často nie je pre spoločnosť bezbolestná. Treba však jasne pochopiť, že ide o rovnaké stratégie rozvoja spoločnosti ako diskutované stratégie rastu a za určitých okolností sa im nemožno vyhnúť. Navyše, niekedy sú to jediné možné stratégie na obnovu podnikania, keďže obnova a rast sú vo veľkej väčšine prípadov procesy rozvoja podnikania, ktoré sa navzájom vylučujú.

Existujú štyri typy cielených stratégií znižovania podnikania:

Likvidačná stratégia je extrémnym prípadom stratégie znižovania počtu zamestnancov a vykonáva sa vtedy, keď firma nie je schopná ďalej podnikať;

Stratégia „úrody“ zahŕňa opustenie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie výnosov v krátkodobom horizonte. Táto stratégia sa aplikuje na neperspektívny biznis, ktoré nie je možné predať so ziskom, ale počas „žatvy“ môže generovať príjem. Táto stratégia zahŕňa zníženie obstarávacích nákladov o pracovná sila a maximalizácia príjmu z predaja existujúceho produktu a pokračujúceho poklesu výroby. Stratégia „úrody“ je navrhnutá tak, aby zabezpečila, že s postupným znižovaním tento obchod dosiahnuť nulu za obdobie zníženia dosiahnutia maximálneho celkového príjmu;

Stratégia znižovania je, keď firma zatvorí alebo predá jednu zo svojich divízií alebo podnikov s cieľom dosiahnuť dlhodobú zmenu obchodných hraníc. Často túto stratégiu implementujú diverzifikované firmy, keď sa jedno z odvetví nehodí k ostatným. Táto stratégia sa realizuje aj vtedy, keď je potrebné získať prostriedky na rozvoj perspektívnejších alebo štart nových, ktoré viac zodpovedajú dlhodobým cieľom podnikania spoločnosti. Existujú aj iné situácie, ktoré si vyžadujú implementáciu redukčnej stratégie;

Stratégia znižovania nákladov je pomerne blízka stratégii znižovania nákladov, keďže jej hlavnou myšlienkou je hľadať príležitosti na znižovanie nákladov a vykonávať vhodné opatrenia na znižovanie nákladov. Táto stratégia má však isté charakteristické rysy ktoré spočívajú v tom, že je viac zameraný na elimináciu skôr malých zdrojov nákladov a tiež v tom, že jeho realizácia má charakter dočasných alebo krátkodobých opatrení. Implementácia tejto stratégie je spojená so znižovaním výrobných nákladov, zvyšovaním produktivity, znižovaním náboru až prepúšťania zamestnancov, zastavením výroby nerentabilného tovaru a zatváraním nerentabilných zariadení. Môžeme predpokladať, že stratégia znižovania nákladov sa mení na stratégiu znižovania, keď sa začnú predávať divízie alebo v dostatočne veľkom množstve investičný majetok. V reálnej praxi môže firma realizovať viacero stratégií súčasne. Firma môže tiež sledovať určitú postupnosť pri implementácii stratégií. Pokiaľ ide o prvý a druhý prípad, firma údajne sleduje kombinovanú stratégiu.

Podnik tak môže vyvinúť a implementovať štyri hlavné typy stratégií: stratégie koncentrovaného rastu, stratégie integrovaného rastu, stratégie diverzifikovaného rastu a stratégie znižovania.

Podobné informácie.

Jeden z hlavných cieľov marketingu? stanovenie maximálnej možnej pravidelnosti a proporcionality v činnostiach turistický podnik. Hlavnou úlohou je znížiť mieru neistoty a rizika, ako aj zabezpečiť koncentráciu zdrojov vo vybraných prioritných oblastiach rozvoja. Dosiahnutie tohto cieľa je nemožné bez premysleného a komplexného plánovania. Bez nej je ťažké dosiahnuť koordinované akcie v rámci podniku cestovného ruchu, je ťažké udržať prioritu niektorých oblastí činnosti bez toho, aby to bolo na úkor iných, a nakoniec sa stráca samotná podstata kontroly, ktorá bez zohľadnenia usmernenia vypracované v procese plánovania sa zmenia na prázdnu formalitu.

Strategické marketingové plánovanie? proces vývoja špecifických stratégií, ktoré prispievajú k dosiahnutiu cieľov spoločnosti udržiavaním strategického súladu medzi nimi, jej potenciálnymi príležitosťami a príležitosťami v oblasti marketingu.

Význam a vlastnosti strategického marketingového plánovania spočívajú v tom, že:

Podporuje cieľavedomý a prezieravý spôsob myslenia a konania;
· koordinuje rozhodnutia a akcie v oblasti marketingu;
bráni túžbe maximalizovať súčasné zisky na úkor riešenia dlhodobých problémov;
zameriava sa viac na predvídanie budúcich zmien vo vonkajšom prostredí ako na reagovanie na už prebiehajúce zmeny;
umožňuje vedeniu spoločnosti stanoviť primerané distribučné priority, vždy vo vzťahu k obmedzené zdroje stanovte si konkrétne ciele a sústreďte všetko svoje úsilie na ich dosiahnutie;
slúži na informovanie zamestnancov o cieľoch a potrebné zdroje a je predpokladom konštruktívnej kritiky;
· motivuje zamestnancov, ak dosiahnutie ich osobných cieľov (kariéra, plat, prestíž) závisí od dosiahnutia cieľov firmy;
· umožňuje rozumne rozvíjať marketingové programy zamerané na dosahovanie stanovených cieľov;
· vytvára predpoklady na hodnotenie a kontrolu výsledkov.

V rámci strategického marketingového plánovania sa rozlišuje niekoľko úrovní:

· situačná analýza;
· plánovanie cieľov podniku;
vývoj alternatívnych stratégií;
výber a hodnotenie stratégie;
vývoj marketingového programu.

Určenie marketingovej stratégie podniku cestovného ruchu zásadne závisí od konkrétnu situáciu v ktorom sa nachádza. Preto sa v prvej fáze strategického marketingového plánovania vykonáva komplexná analýza súčasných aktivít podniku? situačná analýza.

Situačná analýza vychádza z výsledkov marketingového výskumu, pomocou ktorého sa odhaľujú trhové príležitosti podniku.

Trhové príležitosti sú oblasti činnosti, ktoré sa podniku otvárajú na základe súhrnu podmienok, v ktorých pôsobí. V tomto prípade sa berú do úvahy predovšetkým vonkajšie podmienky. In vonkajšie prostredie neustále prebiehajú dynamické procesy zmien, niečo mizne a objavuje sa niečo nové. Jedna časť týchto procesov otvára firme príležitosti. Ten druhý mu naopak vytvára ďalšie ťažkosti a obmedzenia. Pre úspešné marketingové aktivity musí byť firma schopná predvídať možné ťažkosti v budúcnosti a vznikajúce nové príležitosti. Preto sa marketing, skúmanie vonkajšieho prostredia, zameriava na zisťovanie akých hrozieb a akých príležitostí je plný.

Na úspešné zvládnutie hrozieb a efektívne využitie príležitostí však v žiadnom prípade nestačí len o nich vedieť. Môžete si byť vedomí hrozby, ale nemôžete jej čeliť, a tak byť porazený. Je tiež možné uvedomiť si nové príležitosti, ktoré sa otvárajú, ale nemajú potenciál ich realizovať, a teda ich ani využiť. Napríklad dobré vyhliadky na poskytovanie širokej škály služieb cestovného ruchu sa môžu stať nereálnymi pri nedostatku potrebných finančných zdrojov. Preto sa v procese situačnej analýzy vyčerpávajú silné a slabé stránky vnútorného prostredia podniku, ako aj hrozby a príležitosti.

Situačná analýza je teda zameraná hlavne na identifikáciu:

Príležitosti a hrozby, ktoré môžu vzniknúť v externom marketingovom prostredí;
silný a slabiny, ktoré sú determinované stavom vnútorného marketingového prostredia podniku.

Po zostavení konkrétneho zoznamu príležitostí a hrozieb, silných a slabých stránok je potrebné vytvoriť medzi nimi vzťah. To zvýrazní marketingové príležitosti cestovnej kancelárie.

Pod marketingové príležitosti by mal chápať atraktívne smery marketingového úsilia podniku, v ktorých môže dosiahnuť konkurenčná výhoda.

Nehmotný (nehmotný) majetok? toto je zvyčajne kvalitatívne charakteristiky podniky: prestíž, imidž podniku, kvalifikácia personálu atď.

Konkurenčnými výhodami v oblasti cestovného ruchu môžu byť:

· slávne meno;
· vysoká kvalita poskytované služby;
individuálny kontakt s klientmi;
Orientácia na spotrebiteľa, jeho potreby a priania;
stabilná klientela
efektívna reklama;
výhodné podmienky pre predaj služieb;
Kvalifikácia personálu, kompetentný manažment;
pracovné skúsenosti atď.

Situačná analýza teda umožňuje posúdiť vnútorné zdroje a schopnosti podniku, určiť trendy vo vonkajšom prostredí a mieru adaptácie podniku na tieto zmeny. Na základe situačnej analýzy je možné získať odpovede na dve strategických otázok:

Aký je súčasný stav podniku?
Akým smerom sa firma vyvíja, na čo je zameraná jej činnosť?

Po ich zodpovedaní možno sformulovať ešte jednu otázku: na čo by mala byť zameraná činnosť podniku?

Preto sa v druhej fáze strategického marketingového plánovania uskutočňuje rozvoj podnikových cieľov.

Zváženie cieľov stanovených podnikom cestovného ruchu v procese strategického marketingového plánovania je vhodné vykonať z hľadiska požiadaviek na ne. Marketingové ciele by mali charakterizovať:

konkrétnosť a merateľnosť;
dosiahnuteľnosť;
Orientácia v čase
selektivita;
účasť zamestnancov na ich formulovaní.

Špecifickosť a merateľnosť cieľov zahŕňa stanovenie presných úloh v rôznych aspektoch činnosti.

Dosiahnuteľné ciele? základná požiadavka na plánovanie.

Orientácia v čase určuje pomer cieľov rôznych časových horizontov (dlhodobý, strednodobý, krátkodobý).

K výberu cieľov treba pristupovať selektívne.

Typické ciele podnikov cestovného ruchu možno zoskupiť do nasledujúcich skupín:

ekonomické;
"sebecký"
sociálnej.

Ekonomickými cieľmi môže byť zvýšenie predaja, zisku, trhového podielu, konkurencieschopnosti, identifikácia nových trhových segmentov, dosiahnutie vedúceho postavenia na trhu, zlepšenie predaja, racionalizácia produktov, zabránenie zastarávaniu určitých druhov služieb atď.

Medzi „egoistické“ ciele patrí zvyšovanie prestíže, slávy, imidžu turistického podniku.

Sociálne ciele sú posudzované z hľadiska rozvoja služieb určených pre nízkopríjmové vrstvy obyvateľstva. Tieto ciele možno vyjadriť aj vo vývoji produktov, ktoré prispievajú k ochrane životné prostredie, prispieť k určitému zlepšeniu sociálne pomery, majú pozitívny vplyv na zamestnanosť a pod.

Pri vývoji alternatívnych stratégií je vhodné využívať modely overené marketingovou praxou. V rámci týchto modelov môže podnik cestovného ruchu zhodnotiť svoje schopnosti, produkty, trhy, konkurenciu, spotrebiteľov a aktivity. Na základe získaných odhadov sa rozdelí úsilie a zdroje turistického podniku a vypracujú sa vhodné marketingové stratégie.

Pri hľadaní alternatívnych stratégií „produkt? trhu“ (tabuľka 2).

Tabuľka 2 Maticový „produkt? trh"

Matica tvorí štyri polia, ktoré charakterizujú postavenie firmy v závislosti od kombinácie dvoch faktorov (rozvoj a obnova trhu a produktu):

· firma pôsobí na existujúcom trhu s existujúcim (starým) produktom;
· firma pôsobí na existujúcom trhu, ale s novým produktom;
Spoločnosť vstupuje na nový trh, ale s existujúcim produktom;
Firma vstupuje na nový trh s novým produktom.

Matica vám umožňuje vyvinúť štyri alternatívne marketingové stratégie.

Stratégia hlbokého prieniku na trh sa odporúča vtedy, keď firma pracuje s už dobre známym produktom cestovného ruchu na trhu.

Stratégia rozvoja trhu by mala byť účinná pri identifikácii nových trhových segmentov, kde by dopyt postačoval na predaj existujúcich produktov a vytváranie plánovaných ziskov.

Stratégia diverzifikácie sa používa vtedy, keď je potrebné rozšíriť rozsah podniku. To sa odráža aj v ponuke noviniek produkty cestovného ruchu pre nové trhy.

Miera rizika spojeného s jednotlivými alternatívnymi stratégiami sa líši. Podľa výskumu nemeckých špecialistov sú pravdepodobnosť úspechu rôznych stratégií a náklady spojené s ich implementáciou nasledovné (tabuľka 3)

Tabuľka 3 Hodnotenie alternatívnych stratégií na základe „produktu? trh"

riadok marketingové stratégie možno rozvíjať na základe matice „rast? podiel na trhu“, ktorú navrhla Boston Consulting Group (BCG) z Massachusetts. Umožňuje podniku klasifikovať každý zo svojich produktov podľa jeho podielu na trhu v porovnaní s hlavnými konkurentmi a miery rastu predaja. Produkty, ktoré zaujímajú podobnú počiatočnú strategickú pozíciu v matrici, sa spájajú do homogénnych agregátov. Pre nich môžete definovať základné vzorce konania alebo takzvané normatívne stratégie, ktoré sa používajú na zacielenie a strategické plánovanie ako aj na prideľovanie podnikových zdrojov.

Popularita matice BCG je do značnej miery spôsobená obrazovou expresivitou názvov jej sektorov.

V ľavom dolnom sektore sú produkty nazývané „dojné kravy“. Majú veľký podiel na pomaly rastúcom trhu. Takéto produkty? hlavný zdroj príjmov firmy.

V ľavom hornom sektore sú „hviezdy“. Ide o produkty, ktoré zaberajú významný podiel na trhu a dopyt po nich rastie vysokou rýchlosťou. Vyžadujú si náklady na zabezpečenie pokračujúceho rastu a sľubujú, že sa v budúcnosti stanú „dojnými kravami“ (t. j. generátormi zisku).

„Divoké mačky“ alebo „otázniky“ majú malý vplyv na trh (malý podiel na trhu) v rozvíjajúcom sa odvetví (rýchly rast).

Nakoniec v pravom dolnom sektore sú „psy“, alebo „chromé kačice“. Ide o produkty s obmedzeným objemom predaja (malý podiel na trhu) vo vyspelom alebo upadajúcom odvetví (pomalý rast).

Po určení miesta produktov cestovného ruchu v súradnicovom systéme „rast predaja? relatívny podiel na trhu“ je potrebné zvoliť marketingovú stratégiu pre každý z nich. V marketingovej praxi existujú tri hlavné typy stratégií v závislosti od obsadeného podielu na trhu (tabuľka 4).

Tabuľka 4 Výber stratégie v závislosti od podielu na trhu

Útočná stratégia (ofenzíva) ponúka aktívnu, agresívnu pozíciu spoločnosti na trhu a jej cieľom je získať a rozšíriť podiel na trhu.

Použitie útočnej stratégie sa odporúča v niekoľkých prípadoch:

· ak je trhový podiel pod požadovaným minimom alebo v dôsledku konania konkurentov prudko klesol a neposkytuje dostatočnú úroveň;
uvedenie nového produktu na trh;
Konkurenčné firmy strácajú svoje pozície a objavujú sa skutočnú príležitosť zvýšiť podiel na trhu pri relatívne nízkych nákladoch.

Defenzívna alebo holdingová stratégia zahŕňa udržanie existujúceho trhového podielu spoločnosti a udržanie jej pozície na trhu. Dá sa použiť:

s uspokojivým postavením spoločnosti;
v prípade nedostatku finančných prostriedkov na uskutočnenie útočnej stratégie;
· v situácii, keď sa firma bojí implementovať útočnú stratégiu z dôvodu možnej aktívnej reakcie konkurencie.

Stratégia ústupu je spravidla vynútená a nie vedome zvolená.

Pri vývoji alternatívnych marketingových stratégií sa využíva aj konkurenčný model M. Portera. Identifikuje dva typy konkurenčnej výhody: nižšie náklady a špecializáciu. Je pravda, že význam spojený s týmito pojmami je iný, než by sa dalo na začiatku predpokladať.

Pod nižšími nákladmi sa rozumejú nielen nižšie náklady ako u konkurencie, výška nákladov na výrobu a marketing produktu, ale aj schopnosť firmy vyvíjať a predávať produkt efektívnejšie ako konkurencia.

Nie také jasné, ako by sa na prvý pohľad mohlo zdať, a pochopenie podstaty typu konkurenčnej výhody, ktorá sa označuje slovom „špecializácia“. Toto nie je zameranie na určité služby, ako by si niekto mohol myslieť, ale schopnosť uspokojiť špeciálne potreby zákazníkov a získať za to prémiovú cenu, t.j. cena je v priemere vyššia ako u konkurencie.

S ohľadom na túto interpretáciu konkurenčných výhod sa na ich získanie rozlišujú tieto stratégie:

masový marketing;
· diferencovaný marketing;
· koncentrovaný marketing.

Masová marketingová stratégia zahŕňa dosiahnutie konkurenčných výhod z hľadiska nákladov.

Hlavnou myšlienkou diferencovanej marketingovej stratégie je, že podnik cestovného ruchu ponúka návrhy produktov, ktoré sa líšia od služieb konkurencie a majú niečo jedinečné z pohľadu spotrebiteľov.

Koncentrovaná marketingová stratégia predpokladá, že spoločnosť sústredí svoje úsilie na jeden alebo niekoľko málo segmentov trhu a ponúka produkty založené na potrebách týchto konkrétnych skupín zákazníkov.

Výber marketingovej stratégie vykonáva vedenie turistického podniku. Hlavné, kľúčové faktory, ktoré treba pri výbere marketingovej stratégie zohľadniť v prvom rade, sú nasledovné.

Rozhodujúcu úlohu pri výbere marketingovej stratégie môžu zohrávať konkurenčné výhody podniku, jeho silné stránky.

Ciele spoločnosti dávajú jedinečnosť a originalitu výberu stratégie vo vzťahu ku každému konkrétnemu podniku.

Záujmy a postoje manažmentu zohrávajú veľmi veľkú úlohu pri výbere marketingovej stratégie.

Finančné zdroje podniku majú veľmi významný vplyv na výber stratégie.

Silným limitujúcim faktorom pri výbere marketingovej stratégie je kvalifikácia personálu.

Záväzky podniku podľa predchádzajúcich stratégií vytvárajú určitú zotrvačnosť v jeho rozvoji.

Vo všetkých prípadoch treba pri výbere stratégie brať do úvahy faktor času.

Hodnotenie zvolenej stratégie sa vykonáva podľa kritérií jej súladu:

ciele podniku (analýza správnosti a dostatočnosti zohľadnenia pri výbere stratégie hlavných faktorov, ktoré určujú možnosť jej realizácie);
stav a požiadavky externého marketingového prostredia (do akej miery je stratégia prepojená s požiadavkami hlavných subjektov prostredia; do akej miery faktory dynamiky trhu, rozvoja životný cyklus výrobok; povedie stratégia k vzniku nových konkurenčných výhod a pod.);
potenciál a schopnosti podniku (do akej miery je zvolená stratégia prepojená s inými stratégiami; či zodpovedá schopnostiam zamestnancov; či existujúca štruktúra umožňuje úspešnú implementáciu stratégie atď.);
stupeň rizika (skutočnosť predpokladov výberu stratégie; k akým negatívnym dôsledkom môže viesť zlyhanie stratégie; či prípadný pozitívny výsledok odôvodní riziko strát z neúspechu pri implementácii stratégie).

Pre zvolenú stratégiu je vyvinutý marketingový program, ktorý odpovedá na nasledujúce otázky:

čo sa bude robiť?
· kedy?
· kde?
· kým?
Aké finančné prostriedky sú na to potrebné?

Následne vo fáze vývoja programu ide najmä o výber, význam a formu marketingových prvkov, o ich spájanie do čo najoptimálnejšieho komplexu z hľadiska stanovených cieľov, ako aj o rozloženie finančných prostriedkov. v rámci marketingového rozpočtu.

Štruktúra marketingových programov môže byť rôzna. Ich podstata je však spravidla typická. V úvode programu sú zvýraznené výsledky činnosti podniku za predchádzajúce obdobie. Potom stručná analýza a prognózu cieľového trhu vybraného na základe marketingového prieskumu. Ďalej je uvedený hlavný cieľ alebo ciele spoločnosti na nasledujúce plánované obdobie činnosti, ako aj hlavné globálne smery zvolenej marketingovej stratégie.

Najväčšiu časť marketingového programu zaberá popis nástrojov a metód na realizáciu stanovených strategických cieľov, t.j. súbor špecifických marketingové aktivity o implementácii súkromných špecifických stratégií marketingového mixu:

· produktovú stratégiu;
Cenová stratégia
· stratégia predaja;
komunikačná stratégia.

Väčšina marketingových programov uvádza obsah a plán marketingového výskumu, metodiku informačnú podporu, zisťujú sa potreby zdrojov (peňažné, materiálne, pracovné a pod.).

V záverečnej časti programu je uvedené predbežné hodnotenie efektívnosti programu, opatrenia na sledovanie priebehu jeho implementácie a kalkulácia marketingového rozpočtu.

V marketingovej praxi sa využívajú rôzne metódy rozpočtovania.

Je však zrejmé, že žiadna z nich nie je univerzálna a dokonalá.

Financovanie „z príležitostí“ prebieha na princípe „koľko môžete poskytnúť“.

Metóda „pevného percenta“ je založená na odpočítaní určitého percenta z predchádzajúceho alebo odhadovaného predaja. Predpokladá sa napríklad hodnota 3 % tržieb za predchádzajúci rok.

Metóda prispôsobenia konkurentov zahŕňa zohľadnenie praktík a úrovne marketingových nákladov konkurenčných firiem, upravených o rovnováhu sily a podiel na trhu.

Metóda maximálnych výdavkov predpokladá, že musíte minúť čo najviac peňazí na marketing.

Cieľový a cieľový prístup si vyžaduje koherentný systém jasne definovaných cieľov a zámerov.

Spôsob účtovania marketingového programu zahŕňa starostlivé účtovanie nákladov na dosiahnutie konkrétnych cieľov, nie však samy o sebe, ale v porovnaní s nákladmi na iné možné kombinácie marketingových nástrojov, t.j. pri realizácii ďalších „reťazcov“ alternatív k realizácii marketingovej stratégie.

Pri určovaní rozpočtu je potrebné nielen vypočítať celkové náklady, ale ich aj rozdeliť do hlavných oblastí marketingovej činnosti ( marketingový výskum, vývoj produktov, reklama, podpora predaja a pod.) a v rámci nich.

V súčasnosti čelia podniky cestovného ruchu v rámci svojej činnosti mnohým problémom: vysoký stupeň neistota situácie na trhu, sezónna nestabilita dopytu po poskytovaných službách, zvýšená konkurencia, politická nestabilita. V záujme neustáleho zabezpečenia prijateľnej úrovne konkurencieschopnosti ponúkaných služieb cestovného ruchu (produktov cestovného ruchu) je preto potrebné hľadať spôsoby a prostriedky na zníženie miery neistoty a rizika a v dôsledku toho aj samotný podnik cestovného ruchu. a to aj na základe koncentrácie zdrojov (finančných, pracovných, materiálnych,

informácie atď.) na cieľový trh. Dosiahnutie tohto cieľa si vyžaduje formovanie a dôslednú implementáciu marketingovej stratégie podniku.

Čo je to „marketingová stratégia“? Čo znamená pojem „stratégia“?

Slovo „stratégia“ (gr. strategos) znamená „umenie generála“. V modernej ruskej a zahraničnej literatúre však existuje veľa definícií stratégie. Takže v 60. rokoch 20. storočia. pod stratégiou spoločnosti sa rozumelo definovanie dlhodobých cieľov rozvoja spoločnosti s prihliadnutím na obmedzenia jej vnútorného a vonkajšieho prostredia. Práve v tomto období sa sformoval koncept podnikových stratégií, ktorých podstatou je výber optimálneho súboru typov podnikania na príslušnom súbore trhov. V 70. rokoch 20. storočia predmetový prízvuk strategický manažment posunuli k štúdiu konkurenčných výhod podniku, ktoré definoval M. Porter z hľadiska postavenia na trhu. Na konci XX storočia. hlavnou úlohou v rámci strategického manažmentu je hľadanie udržateľných konkurenčných výhod a pochopenie mechanizmu ich vytvárania. Dominantným sa stal koncept zdrojov, ktorého myšlienkou je uznať vnútorné organizačné schopnosti a zdroje firmy ako určujúce zdroje jej konkurenčných výhod.

M. Porter definoval stratégiu ako premyslený výber aktivít, ktoré poskytujú jedinečný charakter vytváranej hodnoty; vytvorenie jedinečnej a výhodnej pozície, zabezpečujúcej určitý súbor činností.

M. X. Meskon, M. Albert uvádzajú nasledovnú definíciu: stratégia – plán na realizáciu poslania spoločnosti a dosiahnutie jej cieľov.

G. Mintzberg definuje stratégiu prostredníctvom modelu piatich „P“: plán, smer rozvoja; princíp správania; postavenie, umiestnenie určitého tovaru na konkrétnych trhoch; perspektíva, hlavný spôsob fungovania organizácie; technika, špeciálny manéver, s cieľom oklamať, zmiasť, prekabátiť súťažiacich.

Dnes je možné všetky vedecké prístupy k definícii pojmu „stratégia“ kombinovať do nasledujúcich skupín:

stratégia ako plán alebo program;
stratégia pozície na trhu;
komplexný koncept, ktorá zahŕňa rôzne aspekty implementácie stratégie.

Rôznorodosť definícií pojmu „stratégia“ teda vedie k rôznym výkladom pojmu „marketingová stratégia“. Niektoré z nich sú uvedené v tabuľke. 5.1. Treba mať na pamäti, že pojmy „marketingová stratégia“ a „marketingová stratégia“ sú synonymá.

G. L. Bagiev definuje marketingovú stratégiu ako všeobecný program marketingových aktivít podniku na cieľových trhoch,

vrátane hlavných smerov marketingových aktivít firmy a nástrojov marketingového mixu (marketingový mix), pomocou ktorých rozvíjajú a realizujú marketingové aktivity na dosiahnutie svojich cieľov. Pre každý segment cieľového trhu je určená stratégia produktovej, cenovej, distribučnej a marketingovej politiky firmy. Marketingová stratégia ukazuje, s akým produktom, na aké trhy, s akým objemom produktov je potrebné vstúpiť, aby sa dosiahli stanovené ciele. Marketingová stratégia je teda využitie vlastného potenciálu podnikom a dosiahnutie úspechu vo svojom prostredí (trh, faktory makroprostredia atď.). Je to hlavná cesta k dosiahnutiu marketingových cieľov, formovanie a konkretizácia vhodnej štruktúry marketingového mixu |9, s. 189-190].

Domáce a zahraničné interpretácie pojmu „marketingová stratégia“

Tabuľka 5.1

	Definícia "marketingovej stratégie"
V. V. Gerasimenko, A. V. Černikov	Súbor dlhodobých rozhodnutí o tom, ako uspokojiť potreby existujúcich a potenciálnych klientov spoločnosť využíva svoje interné zdroje a externé možnosti
G. Assel	Marketingové stratégie zahŕňajú: 1) vývoj produktov, ktoré spĺňajú potreby spotrebiteľov; 2) umiestnenie produktu pre cieľové segmenty; 3) vytvorenie efektívneho marketingového mixu
F. Kotler	Racionálna, logická konštrukcia, podľa ktorej organizačná jednotka očakáva riešenie svojich marketingových problémov. Zahŕňa špecifické stratégie pre cieľové trhy, marketingový mix a úroveň marketingových výdavkov.
A. V. Alferov, A. G. Bezdudnaja	Výber cieľového trhu, konkurenčná pozícia a vypracovanie efektívneho programu marketingových aktivít na oslovenie a obsluhu vybraného trhu \|2, s. 113]
E. A. Utkin	Neoddeliteľnou súčasťou celého strategického riadenia podniku je plán jeho podnikateľskej činnosti.
O. Walker Jr.	Efektívne distribuované a koordinované trhové zdroje a činnosti na splnenie cieľov firmy na konkrétnom produktovom trhu
S. E. Černov	Pre každý cieľový trh je vypracovaná marketingová stratégia s definovaním strategických cieľov pre produkty, distribučných kanálov, spôsobov propagácie produktov, cien, ďalších prvkov marketingového mixu, ako aj marketingového rozpočtu.

Koniec tabuľky. 5.1

Preto je marketingová stratégia v širšom zmysle vo vzťahu k podnikom v cestovnom ruchu:

po prvé, prostriedok na dosiahnutie cieľa;
po druhé, všeobecné strategické smerovaniečinnosti turistického podniku, s ktorým sú všetky aspekty marketingový plán;
po tretie, súbor rozhodnutí turistického podniku, pokiaľ ide o výber cieľového trhu a turistického produktu (zájazdové služby) pre tento trh;
po štvrté, optimálne riadenie produktu cestovného ruchu (zájazdová služba) a optimálne rozloženie zdrojov;
po piate, kombinácia zdrojov a zručností turistického podniku na jednej strane a rizikových príležitostí vychádzajúcich z prostredia na druhej strane, v ktorých sa dosahujú hlavné ciele.

Zakladateľ strategický marketing J J. Lambin je presvedčený, že „Z marketingového hľadiska zákazník ani tak nepotrebuje produkt/službu, ako skôr riešenie problému, ktoré môže produkt/služba poskytnúť. Riešenie je možné získať pomocou rôznych technológií, ktoré sa samy o sebe neustále menia.

Hlavné problémy riešené v procese zdôvodňovania, vývoja a implementácie marketingovej stratégie pre podnik cestovného ruchu sú znázornené na obr. 5.1.

Ryža. 5.1.

V súlade s tým by sa v procese zdôvodňovania, vývoja a implementácie marketingovej stratégie vo vzťahu k podnikom v cestovnom ruchu mali vyriešiť tieto tri navzájom súvisiace úlohy:

1) rozvoj súboru marketingových aktivít (vývoj nových druhov potravinárskych produktov (turistické služby); vytváranie aliancií, diferenciácia trhovej politiky; diverzifikácia výroby; prekonávanie bariér pri vstupe na trh a pod.);
2) prispôsobenie činnosti podniku cestovného ruchu zmenám vonkajšieho prostredia (s prihliadnutím na kultúrne špecifiká v kontaktoch s verejnosťou, sociálnu situáciu v krajine, ekonomickú situáciu, zmeny legislatívy, medzinárodnej politiky atď.);

Moderným nástrojom riadenia rozvoja organizácie pri narastajúcich zmenách vonkajšieho prostredia a s tým spojenej neistote je metodika strategického riadenia. Prax ukazuje, že tie organizácie, ktoré vykonávajú komplexné strategické plánovanie a riadenie, pracujú úspešnejšie a dosahujú zisky, ktoré sú výrazne vyššie ako priemer v odvetví. Mnohí skúsení plánovači a len energickí ľudia nedosahujú želaný úspech vďaka tomu, že svoje sily rozložia a snažia sa osloviť čo najviac trhov, vyrobiť čo najviac rôznych produktov a uspokojiť potreby rôznych skupín zákazníkov. Pre úspech je potrebná cieľavedomá koncentrácia síl a správne zvolená stratégia. Neexistuje jednotná stratégia pre všetky organizácie. Každá organizácia je jedinečná svojho druhu, a preto je proces vypracovania stratégie pre každú organizáciu odlišný, pretože. závisí od postavenia organizácie na trhu, dynamiky jej rozvoja, jej potenciálu, správania konkurentov, vlastností tovarov, ktoré vyrába alebo služieb, ktoré poskytuje, stavu ekonomiky, kultúrneho prostredia a pod.

cieľ ročníková práca je strategická analýza podniku a vypracovanie stratégie rozvoja podniku.

Ciele práce v kurze:

1. odhaliť koncepciu stratégie a strategického manažmentu;

2. charakterizovať typy stratégií;

3. preskúmať, ako sa stratégia vyvíja;

4. vykonať strategickú analýzu podniku;

5. vypracovať stratégiu rozvoja podniku.

Predmetom štúdia predmetovej práce je cestovná kancelária LLC "GLOBUS" Predmetom výskumu sú nástroje strategického manažmentu.

Pozrime sa na niektoré z najbežnejších, praxou overených a široko pokrytých stratégií rozvoja podnikania v literatúre. Zvyčajne sa tieto stratégie nazývajú základné alebo referenčné. Odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu firmy a sú spojené so zmenou stavu jedného alebo viacerých prvkov:

Produkt;

priemysel;

postavenie firmy v rámci odvetvia;

technológie.

2. Stratégie integrovaného rastu

Do druhej skupiny referenčných stratégií patria také obchodné stratégie, ktoré sú spojené s expanziou firmy pridávaním nových štruktúr. Tieto stratégie sa nazývajú integrované stratégie rastu. Zvyčajne sa firma môže uchýliť k implementácii takýchto stratégií, ak je v silnom biznise, nemôže implementovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jej dlhodobými cieľmi. Firma sa môže usilovať o integrovaný rast získaním vlastníctva aj expanziou zvnútra. V oboch prípadoch ide o zmenu postavenia firmy v rámci odvetvia.

Existujú dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

Stratégia reverznej vertikálnej integrácie je zameraná na rast spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi. Firma môže buď vytvoriť dodávateľské dcérske spoločnosti, alebo získať dodávateľské spoločnosti. Implementácia stratégie spätnej vertikálnej integrácie môže firme poskytnúť veľmi priaznivé výsledky v zmysle menšej závislosti od kolísania cien komponentov a požiadaviek dodávateľov. Okrem toho sa ponuka ako nákladové stredisko pre firmu môže stať v prípade reverznej vertikálnej integrácie príjmovým strediskom;

Stratégia doprednej vertikálnej integrácie je vyjadrená v raste firmy prostredníctvom získania alebo zvýšenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi firmou a koncovým užívateľom, konkrétne distribučnými a predajnými systémami. Tento typ integrácie je veľmi výhodný vtedy, keď sa výrazne rozšíria sprostredkovateľské služby alebo keď firma nevie nájsť sprostredkovateľov s kvalitnou úrovňou práce.

3. Diverzifikované stratégie rastu

Treťou skupinou referenčných stratégií rozvoja podnikania sú diverzifikované stratégie rastu. Tieto stratégie sa implementujú vtedy, keď sa firma už nemôže ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. Hlavné faktory určujúce výber diverzifikovanej stratégie rastu sú formulované:

Trhy pre obchodnú činnosť, ktorá sa vykonáva, sú v stave nasýtenia alebo zníženia dopytu po produkte v dôsledku skutočnosti, že produkt je v štádiu umierania;

Súčasné podnikanie poskytuje prílev peňazí, ktorý prevyšuje potreby, ktoré možno so ziskom investovať do iných oblastí podnikania;

Nový podnik môže vytvárať synergie, napríklad prostredníctvom lepšieho využívania zariadení, komponentov, surovín atď.;

4. Stratégie redukcie

Štvrtým typom referenčných stratégií rozvoja podnikania sú redukčné stratégie. Realizujú sa vtedy, keď podnik potrebuje preskupiť sily po dlhom období rastu alebo v súvislosti s potrebou zvýšenia efektívnosti, keď dochádza k recesiám a zásadným zmenám v ekonomike, akými sú napríklad štrukturálne úpravy a pod. V týchto prípadoch sa firmy uchyľujú k využívaniu cielených a plánovaných stratégií znižovania produkcie. Implementácia týchto stratégií často nie je pre firmu bezbolestná. Treba však jasne pochopiť, že ide o rovnaké stratégie rozvoja spoločnosti ako diskutované stratégie rastu a za určitých okolností sa im nemožno vyhnúť. Navyše, niekedy sú to jediné možné stratégie na obnovu podnikania, keďže obnova a rast sú vo veľkej väčšine prípadov procesy rozvoja podnikania, ktoré sa navzájom vylučujú.

Existujú štyri typy cielených stratégií znižovania podnikania:

1) stratégia likvidácie predstavuje extrémny prípad redukčnej stratégie a vykonáva sa vtedy, keď firma nemôže ďalej podnikať;

2) zberová stratégia zahŕňa opustenie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie výnosov v krátkodobom horizonte. Táto stratégia sa uplatňuje pri neperspektívnom biznise, ktorý sa nedá predať so ziskom, ale môže generovať príjem počas „žatvy“. Táto stratégia zahŕňa znižovanie obstarávacích nákladov, mzdových nákladov a maximalizáciu výnosov z predaja existujúceho produktu a pokračujúceho poklesu výroby. Stratégia „úrody“ je navrhnutá tak, aby sa pri postupnom znižovaní tohto podnikania na nulu dosiahol maximálny celkový príjem počas obdobia znižovania;

Tento článok sa zaoberá modelom tvorby ekonomickej stratégie turistického podniku a komponentmi portfólia stratégií pre každú fázu strategického rozvoja. Autor navrhuje metodiku zisťovania efektu realizácie ekonomickej stratégie podniku cestovného ruchu.

Kľúčové slová: stratégia, podnik cestovného ruchu, portfólio stratégie.

Ako viete, každá stratégia by mala byť vyvinutá pre presne definované ciele. V súlade s tým určuje rôznorodosť cieľov širokú typológiu stratégií. Je zrejmé, že ani pre podniky nachádzajúce sa v rovnakom odvetví a zaoberajúce sa rovnakým typom činnosti sa ciele nebudú vždy zhodovať. Je to spôsobené predovšetkým jedinečnosťou podnikov cestovného ruchu, a to tak z hľadiska súboru zdrojov, ako aj možností navrhovaných manažérskych rozhodnutí, keďže proces riadenia je ťažké formalizovať (manažment nie je len veda, ale aj umenie). Táto skutočnosť značne komplikuje proces vývoja stratégie alebo prispôsobenia hotovej „šablóny“ modelu správania na podmienky konkrétneho podniku.

Ponúkame štruktúrovaný model ekonomickej stratégie, ktorý má veľký analytický význam pre strategické plánovanie podnikov cestovného ruchu. Štruktúra ekonomickej stratégie sa chápe ako súbor vzájomne súvisiacich a interagujúcich prvkov stratégie, ktorý sa prejavuje pomocou určitého klasifikačného znaku. Každá funkcia má zodpovedajúcu štruktúru. Aplikácia tohto modelu umožňuje identifikovať strategické ciele rozvoja podniku pohostinstva, rozdeliť ekonomickú stratégiu na samostatné substráty, ktoré tvoria spoločný strom ekonomickej stratégie, a následne vykonať analýzu efektívnosti jej implementácie. .

Štruktúrovanie stratégie umožňuje abstrahovať od nepodstatných detailov a zamerať sa na kľúčové otázky výberu ekonomickej stratégie s prihliadnutím na vplyv vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Podľa nášho názoru v strategickom plánovaní činnosti podnikov v sektore cestovného ruchu existujú systémové integračné etapy rozvoja.

Kľúčovým slovom v tomto názve je „integratívny“, ktorý charakterizuje jednotnú cieľovú orientáciu, oddelene orientovanú a koordinovanú v rôznych fázach. manažérske rozhodnutia. Integračným strategickým rozvojom takýchto podnikov je integrácia a inkrementácia poznatkov o efektívnom dlhodobom rozvoji, ako aj transformácia týchto poznatkov do praxe koordinovaných akcií – stratégie.

Integračný strategický rozvoj turistického podniku sa považuje za multilaterálny jav, ktorý súčasne pôsobí ako:

1. spôsob dosiahnutia cieľa;
2. postup pri preskúmavaní a riešení problémov;
3. technológia tvorby, spracovania a zmeny stratégie podniku;
4. systém praktických akcií na dosiahnutie budúcnosti.

Komplex identifikovaných integračných charakteristík umožňuje spojiť ich do štruktúrovaného modelu ekonomickej stratégie založenej na systémových integračných etapách strategického rozvoja podnikov cestovného ruchu (obr. 1).

Ryža. 1. Štruktúrovaný model ekonomickej stratégie založený na integračných etapách strategického rozvoja podnikov cestovného ruchu

Strategické ciele sa dosahujú formovaním a implementáciou komponentov ekonomickej stratégie pre každú príslušnú etapu. Základné princípy pre formovanie sústavy cieľov hospodárskej stratégie sformulujeme nasledovne (obr. 2).

Ryža. 2. Model ekonomickej stratégie podľa cieľov, prostriedkov a fixátorov na dosiahnutie cieľov

Ciele realizujú funkciu stanovenia cieľov hospodárskej stratégie, prostriedky na dosiahnutie cieľov vyjadrujú funkciu určenia cieľov a určujú spôsoby dosiahnutia stanovených cieľov. Ukazovatele plnia funkciu sebakontroly stratégie, označujú spôsob stanovenia stupňa dosiahnutia každého cieľa a merajú efektívnosť využívania finančných prostriedkov.

Rozdelenie cieľov, prostriedkov a ukazovateľov v hospodárskej stratégii podľa nášho názoru znamená, že po prvé rozvojové stratégie by mali byť cielené a, Po druhé, mali by obsahovať nástroje na kontrolu miery ich implementácie, t.j. mieru dosiahnutia stanovených strategických cieľov. Ciele sú teda zahrnuté v ekonomickej stratégii a nie sú pre ňu len majákom, ktorý musí stratégia dosiahnuť.

Všeobecným základným cieľom ekonomickej stratégie podniku pohostinstva je maximalizácia zisku a vlastného imania založené na raste konkurenčných výhod. Táto formulácia je podľa nášho názoru vhodnejšia, pretože je založená na ukazovateľoch, ktoré možno určiť na základe údajov ekonomická analýza. Ekonomická stratégia je zároveň založená na rozvoji konkurenčného potenciálu, zvyšovaní konkurencieschopnosti poskytovaných pohostinských služieb.

Takáto predvídavosť strategických cieľov podniku a prostriedkov na ich dosiahnutie v dlhodobom horizonte je podstatou stanovenia cieľov pri tvorbe stratégie.

Je dôležité poznamenať, že ekonomická stratégia by mala obsahovať ukazovatele stanovenia dosahovania cieľov vo forme portfólií stratégií pre každú fázu:

1. dosahovanie ekonomického zisku;
2. posilnenie konkurenčného postavenia;
3. rast nákladov/hodnoty podniku (firmy, firmy).

Zároveň je prechod do ďalšej etapy strategického cieľa nemožný bez prekonania predchádzajúcej etapy. Strategický manažment spája strategický prístup k stanovovaniu cieľov a programovo-cieľový prístup k ich realizácii.

Na základe štruktúrovaného modelu ekonomickej stratégie autor vypracoval portfólio stratégií pre každú etapu strategického rozvoja podniku pohostinstva.

Strategickým cieľom prvej integračnej etapy rozvoja podniku cestovného ruchu je dosiahnutie ekonomického zisku. Portfólio stratégií prezentované v diagrame (obr. 3) podľa nášho názoru umožňuje podniku dosahovať ekonomický zisk.

Ryža. 3. Portfólio stratégií na dosiahnutie ekonomického zisku

V tomto prípade sú všetky zložky portfólia ekonomickej stratégie zjednotené jednotou cieľov, prostriedkov a ukazovateľov. Počiatočným ukazovateľom tejto úrovne je túžba zarobiť a akumulovať kapitál čo najrýchlejšie a čo najviac s cieľom splatiť úvery a rozšíriť podnikanie. Zároveň nie je cieľom dosahovať zisk ako taký, ale stabilný ekonomický zisk, ktorý môže smerovať tak do spotreby, ako aj do rozšírenej reprodukcie.

Platnosť tohto súboru stratégií je spôsobená nasledujúcimi faktormi:

- maximalizácia zisku- je vhodné použiť v situácii rýchleho rastu, stabilného vývoja alebo v samostatných krátkodobých obdobiach;
- vytváranie ekonomického zisku berúc do úvahy alternatívny príjem, riziko strát, úroveň obmedzení;
- mini maximalizácia hospodárske výsledky - maximum z minimálneho očakávaného príjmu a minimum z maximálnych očakávaných strát, potreba ochrany pred stratami v dôsledku konania konkurentov;
- motivácia- podmienky motivácie personálu, úroveň produktivity práce, inovačná klíma;
- finančné zabezpečenie - ak má podnik neuspokojivé finančný stav a sťažených podmienkach rozvoja, potom je stratégia zameraná na zabezpečenie takého zisku, ktorý postačuje na finančné ozdravenie podniku.

Druhou integračnou etapou rozvoja podniku pohostinstva je jeho strategický cieľ - posilnenie jeho konkurenčnej pozície. Všetky zložky ekonomickej stratégie v tomto prípade spája jednota cieľov, prostriedkov a ukazovateľov zvyšovania konkurencieschopnosti. S touto úrovňou strategického plánovania súvisí aj zvýšená konkurencia na cieľovom trhu. Teraz je cieľom posilniť svoju vlastnú medzeru a čo najviac zachytiť trh, na čo je toto portfólio stratégií zamerané.

Posilňovanie konkurenčného postavenia podniku cestovného ruchu sa podľa nášho názoru dosahuje vytváraním a implementáciou ťažko kopírovateľných konkurenčných výhod a dôsledkom tohto procesu je zvyšovanie podielu na trhu. Ak si však stanovíme ako strategický cieľ zvýšenie trhového podielu dosiahnutého cenovým postavením, potom takýto prístup môže viesť pohostinský podnik k negatívnym dôsledkom, keďže rastúci rozsah predaja nízke ceny nepokrýva rastúce náklady.

Navrhované portfólio stratégií je znázornené na obr. štyri.

Ryža. 4. Portfólio stratégií na posilnenie konkurenčného postavenia podnikov

Zníženie nákladov a zvýšenie objemu služieb v mnohých prípadoch skutočne môže výrazne zvýšiť podiel na trhu ako celku, ale to nie je základ úspechu. Po prvé, výrazný nárast trhového podielu nezaručuje rovnaký rast výnosov. Po druhé, používanie „cenového tlaku“ je spojené s nežiaducimi dôsledkami pre celý rozsah služieb poskytovaných podnikom. Pri poklese cien je možné „skĺznuť“ z vyššej cenovej kategórie do nižšej s nezvratným poklesom podielu zisku na nákladoch na služby.

Treťou integračnou etapou rozvoja podniku pohostinstva je strategický cieľ zvýšiť jeho hodnotu a hodnotu na kapitálovom trhu. V dôsledku zmien ekonomickej situácie a vďaka nazbieraným skúsenostiam sa do popredia dostáva myšlienka zvyšovania hodnoty a hodnoty firmy. Existujú manažérske technológie zamerané týmto smerom.

Ryža. 5. Portfólio stratégií na zvýšenie hodnoty/hodnoty podniku

Nákladový prístup pri rozvoji pohostinského podniku podľa nášho názoru rieši tieto úlohy:

Dlhodobý rozvoj podniku je definovaný ako dominantná a trvalá úloha. To určuje všetky aspekty fungovania pohostinského podniku;
- výška finančných prostriedkov vyčlenených na investície by mala zohľadňovať rovnováhu záujmov rozvoja a spotreby. Hodnota investícií sa tvorí až vtedy, keď výnos z investovaných prostriedkov prevyšuje ich alternatívne náklady;
- interné ukazovatele používané na predpovedanie a meranie výkonnosti by mali motivovať manažment podniku k maximalizácii príjmov podniku;
- externé ukazovatele výkonnosti podniku by mali umožňovať objektívne hodnotenie toho, čo sa dosiahlo, a odrážať potenciál tvorby hodnoty a hodnoty v budúcnosti.

Hodnota podniku má perspektívu dlhodobého rastu, ak existujú jasné znaky, ktoré mu dávajú konkurenčnú výhodu. Na základe toho by implementácia koncepcie rastu hodnoty pre podnik v oblasti pohostinstva mala byť podľa nášho názoru založená na znalostiach, kľúčových kompetenciách a schopnostiach rastu aktív, ktoré poskytujú zvýšenie obchodnej hodnoty. Správna identifikácia aktív pomáha objasniť postup pri formulovaní a implementácii stratégie, prispieva k pochopeniu akcií na operatívnej úrovni.

So zameraním na rast predovšetkým strategických aktív má podnik možnosť sledovať ukazovatele zmien hodnoty a hodnoty podniku. Aktíva umožňujú zvíťaziť v podnikaní, dodať zákazníkom dodatočnú hodnotu v podobe jedinečných spotrebiteľských vlastností pohostinských služieb, ich kvality, ceny alebo kombinácie týchto vlastností v porovnaní s konkurenciou.

Toto portfólio stratégií podľa nášho názoru umožňuje poskytnúť prírastok hodnoty, pretože tajomstvom úspešného rastu hodnoty podniku v pohostinstve je rozvoj a stálosť. Práve tieto vlastnosti sú základom strategického riadenia v súčasnosti aj v budúcnosti. AT moderné podmienky hodnota spoločnosti sa dosahuje vytváraním udržateľných konkurenčných výhod prostredníctvom implementácie ťažko kopírovateľných technológií, ktoré vám umožňujú efektívne riadiť vaše podnikanie. Základom tohto procesu je znalostný manažment.

Treba mať na pamäti, že Trhová cena majetok sa líši od účtovnej hodnoty podniku výškou trhovej pridanej hodnoty. Z toho vyplýva, že integračný strategický rozvoj podniku pohostinstva založený na ekonomickej stratégii poskytuje najdôležitejšie strategický cieľ- prírastok hodnoty o hodnotu kumulatívneho efektu vytvoreného ekonomickým ziskom.

Integratívny strategický rozvoj podniku pohostinstva je potom rozdielom medzi trhovou cenou/hodnotou podniku dosiahnutou v podmienkach integratívneho strategického rozvoja a hodnotou podnikových aktív vytvorených za rovnaké obdobie. Tento ukazovateľ nazývame integračný strategický efekt, ktorý je určený nasledujúcim vzorcom:

E IS \u003d C R - CA (1)

kde: E IS- integračný strategický efekt;
C R- trhová cena majetku podniku získaná v podmienkach integratívneho strategického rozvoja v dôsledku realizácie hospodárskej stratégie;
S A- hodnota majetku spoločnosti.

Ekonomická stratégia je kombináciou ekonomických a strategických aspektov riadenia podniku, určuje jeho ciele, prostriedky a ukazovatele miery ich dosahovania v dlhodobom horizonte a integračný strategický efekt ukazuje efektívnosť realizácie ekonomickej stratégie.

Literatúra

1. Laiko M.Yu., Skobkin S.S. Ekonomická stratégia v riadení podnikov pohostinstva a cestovného ruchu // Bulletin Ruskej hospodárskej akadémie. - 2007. - Č. 5. - S.102-108.
2. Skobkin S.S. Model integračných etáp strategického rozvoja podnikov Bulletin Ruskej ekonomickej akadémie pomenovaný po G.V. Plechanov. - 2011. - č. 6 (42). - C.58.
3. Skobkin S.S. Stratégia rozvoja podniku pohostinstva a cestovného ruchu: tutoriál. - M.: Majster. - C.85-86.
4. Skobkin S.S. Model integračných etáp strategického rozvoja podnikov Bulletin Ruskej ekonomickej akadémie pomenovaný po G.V. Plechanov. - 2011. - č. 6 (42). - C.59.
5. Skobkin S.S. Model integračných etáp strategického rozvoja podnikov Bulletin Ruskej ekonomickej akadémie pomenovaný po G.V. Plechanov. - 2011. - č. 6 (42). - C.60.
6. Skobkin S.S. Model integračných etáp strategického rozvoja podnikov Bulletin Ruskej ekonomickej akadémie pomenovaný po G.V. Plechanov. - 2011. - č. 6 (42). - C.61.
7. Skobkin S.S. Ekonomická stratégia rozvoja podniku IG&T: monografia. - M.: Vydavateľstvo ABC, 2011. - C.300-306.

V článku sa zaoberáme modelom tvorby ekonomickej stratégie podniku cestovného ruchu a komponentmi portfóliových stratégií pre každú etapu strategického rozvoja. Autor navrhuje metódu stanovenia efektívnosti dosiahnutej pri realizácii ekonomickej stratégie podniku cestovného ruchu.

Kľúčové slová: stratégia, turistický podnik, portfóliové stratégie.