Metódy hodnotenia efektívnosti motivačného systému v organizácii. Nikiforová L.H.

Motivácia je jedným z najdôležitejších faktorov, ktoré ovplyvňujú výkon každého zamestnanca a tímu ako celku. Do akej miery je zamestnanec motivovaný, závisí od jeho túžby zlepšiť svoje zručnosti a schopnosti. Hodnotenie motivácie pracovného personálu v spoločnosti je jednou z nich najdôležitejšie hodnotenia, čo nám umožňuje identifikovať mieru záujmu podriadeného o dosahovanie určitých výsledkov. Existujú rôzne metódy a techniky na hodnotenie motivácie zamestnancov.

Hodnotenie motivácie

Ak hovoríme o hodnotení motivácie, tento koncept možno rozdeliť na dve rovnaké časti:

V prvom prípade sa toto hodnotenie vykonáva pred prijatím do zamestnania a je zamerané na to, aký záujem má osoba o spoločnosť, pre ktorú prišiel pracovať. Správne hodnotenie na v tomto štádiu umožňuje identifikovať perspektívnejších zamestnancov, tých kandidátov, ktorých treba investovať do vzdelávania.

V druhom prípade by sa to malo uskutočniť medzi podriadenými pracujúcimi v spoločnosti. Takéto hodnotenie je zamerané na to, aký záujem má človek o spoločnosť, do ktorej prišiel pracovať. Pomáha identifikovať podriadených, ktorí majú vysoký potenciál. Okrem toho vám umožňuje vidieť efektivitu motivačného systému.

Motivačný systém

Predtým dnes Hlavnou nevýhodou systému motivácie práce bol úplný nedostatok vzťahu medzi mzdou a prácou zamestnancov.

Dnes sa tento systém neustále zdokonaľuje a je založený na takých dôležitých princípoch ako:

Prepojenie s plánom rozvoja organizácie;
Zrozumiteľnosť;
konkurencieschopnosť;
Mechanizmy personálnej motivácie;

Príjem spoločnosti priamo závisí od stimulov zamestnancov!

Jednou z dôležitých súčastí systému sú nemateriálne alebo materiálne stimuly pre prácu zamestnancov. S cieľom povzbudiť zamestnancov k plneniu plánu musia byť tieto ukazovatele zahrnuté do zoznamu kritérií, pri splnení ktorých musí zamestnanec získať finančné stimuly. Bonusový systém musí tvoriť významnú časť mzdy zamestnanca a musí obsahovať určitý súbor kritérií, ktoré musia zodpovedať cieľom spoločnosti, ktorých realizácia priamo závisí od pracovná činnosť personál. Stimulácia motivácie je podmienená dosiahnutím kľúčových ukazovateľov výkonnosti personálu a spoločnosti:

Dosahovanie kvantitatívnych ukazovateľov (objem vyrobených produktov);
Poskytovanie služieb zákazníkom;
Plnenie štandardných ukazovateľov pre všetky typy zdrojov;
Dodržiavanie a plnenie požiadaviek na kvalitu výrobkov.

Pri vývoji nových metód a techník bonusov je veľmi dôležité, aby sa na základe výsledkov práce robili mesačne v súlade s týmito oblasťami:

Za dôležitú úlohu (až 50% bonus);
Z fondu riaditeľa dielne (do 10 % bonusu);
Za kolektívne zásluhy (zvyšné % bonusu).

Výber personálu na udeľovanie prémií za vysokú kvalifikáciu môže byť založený na týchto kritériách:

Pre zamestnancov -

kolektív:

jednotlivec:

Žiadne porušenie pracovnej disciplíny;
Inovácia;
bezpečnosť;
Mentoring.

Ďalšie prispôsobené:

Vylepšené zručnosti;
Kombinácia povolaní;
Vzdelávanie;
Mobilita.

manažéri -

jednotlivec:

Vzdelávanie;
Disciplína;
profesionalita;
Inovácie.

Ďalšie:

Pracovné skúsenosti;
znalosť cudzieho jazyka;
Ďalšie vzdelávanie;
Vylepšené zručnosti.

Rozvoj motivácie

Manažéri doteraz ani len netušili, že takéto metódy môžu vzniknúť: predpokladalo sa, že motivačným faktorom bude plat. Ako ukazuje prax, účinný motivačný systém pomáha výrazne zlepšiť výkon tímu aj každého jednotlivého podriadeného.

Motivačný systém pre pracujúci personál je zvyčajne založený na použití dvoch hlavných typov stimulov:

Nehmotným základom sú všetky druhy propagácií, firemná kultúra a získavanie výhod oproti svojim kolegom;
Hmotným základom sú všelijaké prémie, zvýšenie platu, prémie atď.

Kompetentná kombinácia nehmotných a materiálnych stimulov vám umožňuje dosiahnuť vysoké výsledky pri propagácii spoločnosti. Zároveň je mimoriadne dôležité, aby bol motivačný systém pre každý jednotlivý tím špecifický a bol vytvorený s prihliadnutím na individuálne charakteristiky podnikania.

Hlavnými spôsobmi ovplyvňovania zamestnanca zo strany vedenia organizácie s cieľom zvýšiť efektivitu ním vykonávanej práce sú v súčasnosti stimuly a motivácia. Tieto metódy, napriek jednote účelu, ktorému majú slúžiť, a prekrývaniu obsahu sa od seba zásadne líšia v dôsledku skutočnosti, že je potrebné dôkladne sa oboznámiť s osobnosťou zamestnanca. Motivácia ako neosobné meradlo zvyšovania efektívnosti má univerzálny charakter, je zameraná na určitý priemerný model zamestnanca, na typického, priemerného človeka. Stimulačné opatrenia najčastejšie zahŕňajú peňažné stimuly: prémie, prémie atď. Niekedy sa však môžu použiť aj nemateriálne metódy stimulácie: vydávanie ďakovné listy, umiestnenie na čestnej tabuli spoločnosti a pod. Motivácia znamená maximálne možné individualizované stimulačné pôsobenie na zamestnanca.

Hodnotenie výkonu zamestnanca

V ideálnom modeli, o ktorý sa každý podnik snaží, preukazuje každý zamestnanec maximálnu efektivitu výroby, vďaka čomu celý podnik ako celok dosahuje najvyššiu možnú produktivitu a zisk.

Súhrn ukazovateľov osobného výkonu zamestnancov je zvyčajne zahrnutý do ukazovateľa sociálneho efektu organizácie.

Porovnávanie súčasného stavu s ideálnym je v rámci činnosti manažéra a slúži na hľadanie prostriedkov a implementáciu metód na zvýšenie efektivity práce každého jednotlivého zamestnanca. Malo by sa vziať do úvahy, že v dôsledku sociálnej povahy ľudskej povahy môže zníženie pracovného úsilia a produktivity jedného zo zamestnancov spôsobiť zodpovedajúce zníženie úsilia a produktivity tých, ktorí sú s ním v kontakte.

Ciele hodnotenia efektívnosti práce:

Identifikácia a zníženie počtu zamestnancov, ktorí nepracujú efektívne;
Zvýšenie efektívnosti celej organizácie ako celku;
Stimulácia a posilnenie kľúčových zamestnancov organizácie, ktorí pracujú stabilne s dostatočnou úrovňou efektívnosti;
Stanovenie adekvátnych individuálnych odmien za vysokú efektivitu práce (prémie).

V postupe hodnotenia efektívnosti práce možno zhruba rozlíšiť tri kľúčové aspekty.

Uvádzajú sa aspekty hodnotenia efektívnosti práce:

administratívny aspekt;
informačný aspekt;
motivačný aspekt.

Tieto aspekty by sa mali zvážiť podrobnejšie:

V rámci administratívnej stránky manažérskeho hodnotenia efektívnosti práce zamestnanca je možné vykonať personálne zmeny: prepustenie, povýšenie, preloženie zamestnanca na nového. pracovisko, pracovníkom iného oddelenia (viac aj menej prestížneho; aj s vyššou aj nižšou úrovňou odmeňovania);
Informačné hľadisko slúži na vytváranie motivácie medzi tými zamestnancami, ktorých sa administratívne hľadisko netýka: keď zamestnanec vidí adekvátne administratívne opatrenia vo vzťahu k svojim kolegom, snaží sa zvýšiť efektivitu vlastných činností s cieľom dosiahnuť alebo zabrániť využívaniu takýchto opatrenia manažmentu vo vzťahu k sebe samému;
Vlastný motivačný aspekt vzniká komplexným vplyvom predchádzajúcich dvoch. Ak z viacerých dôvodov nedôjde, opatrenia zvažované v rámci administratívneho hľadiska sa aplikujú na zamestnancov, ktorí pracujú nedostatočne efektívne.

Činnosti na hodnotenie výkonnosti personálu

Vedenie podniku vytvára určité štandardy pracovnej činnosti;
Pre každého zamestnanca podniku sú stanovené a formulované jasné a zrozumiteľné požiadavky na produktivitu jeho práce a efektívnosť jeho činností;
Vyvíja sa holistický komplexný systém hodnotenia efektívnosti osobnej práce;
Existuje jasná súvislosť medzi efektívnosťou práce zamestnanca a odmeňovaním, ktoré za neho dostáva, materiálne alebo inak;
Určujú sa opatrenia na zvýšenie odbornej úrovne a kvalifikácie zamestnancov;
Sleduje sa súlad obsahu práce so zastávanou funkciou;
Pre každý konkrétny podnik je vytvorený jedinečný mechanizmus ovplyvňovania zamestnancov s cieľom maximalizovať efektivitu ich práce.

HODNOTENIE A ANALÝZA SYSTÉMU MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PERSONÁLU OBCHODNEJ ORGANIZÁCIE

HODNOTENIE A ANALÝZA SYSTÉMU PERSONÁLNEJ MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE V OBCHODNEJ ORGANIZÁCII

L.V. Prudnikova1* O.I. Yurkevič2

1 Štátna technologická univerzita Vitebsk

2 Pobočka „Vitebské tepelné siete“ RUE „Vitebskenergo“

MDT 658 310,9 L. Prudnikava1* O. Yurkevič2

1 Štátna technologická univerzita Vitebsk

2 „Vitebské siete zásobovania teplom“ pobočka RUE „Vitebskenergo“

MOTIVAČNÉ FAKTORY, ÚROVEŇ MOTIVÁCIE, EFEKTÍVNOSŤ MOTIVÁCIE, VÝKON ORGANIZÁCIE, POSÚDENIE MATERIÁLNEJ MOTIVÁCIE, STIMULÁCIE PLATBY, FAKTOROVÁ ANALÝZA KAPACITY STIMULÁTOROV, ŠEDÝ SYSTÉM Dov

FAKTORY, ÚROVEŇ MOTIVÁCIE, EFEKTÍVNOSŤ MOTIVÁCIE, VÝKON ORGANIZÁCIE, HODNOTENIE MATERIÁLNEJ MOTIVÁCIE, PLATBY STIMULUJÚCEHO CHARAKTERU, FAKTOROVÁ ANALÝZA PLATIEB STIMULUJÚCICH KAPACITY, SYSTÉM HODNOTENIA

Práca odôvodňuje potrebu zhodnotiť a analyzovať systém motivácie a stimulácie práce personálu obchodnej organizácie. Autorská klasifikácia systémov odmeňovania je navrhnutá podľa úrovne motivačnej zložky a klasifikácie motivačných platieb v závislosti od motivačného zamerania. Na základe integrovaného prístupu bola vyvinutá metodika hodnotenia a analýzy systému motivácie a stimulácie práce personálu obchodnej organizácie vrátane faktorov, špecifických a všeobecných ukazovateľov. Výsledkom testovania metodiky v Modern-Expo LLC a pobočke Vitebsk Heating Networks RUE Vitebskenergo bola zhodnotená efektívnosť systému motivácie a stimulácie personálnej práce, identifikovaná potreba a smery na jeho zlepšenie v organizáciách pod štúdie. \_

Práca dokazuje potrebu hodnotenia a analýzy motivačného systému a stimulácie práce personálu obchodnej organizácie. Autori ponúkli klasifikáciu systémov odmeňovania podľa úrovne motivačnej zložky a klasifikáciu motivačných platieb v závislosti od motivačného zamerania. Na základe integrovaného prístupu je vyvinutá technika analýzy motivačného systému a hodnotenia a stimulácie práce personálu v obchodnej organizácii vrátane faktorov, individuálnych a kolektívnych ukazovateľov. Metodika testovaná v JSC "Modern-Expo" a "Vitebsk heat networks" » pobočka RUE "Vitebskenergo" hodnotí sa efektívnosť systému motivácie a stimulácie práce zamestnancov, identifikuje sa potreba a určujú sa smery jeho zlepšovania v skúmaných organizáciách.

*E-mail: [chránený e-mailom](L. Prudnikava)

EKONOMIKA

RELEVANTNOSŤ PROBLÉMU

Dosiahnutie cieľov organizácie je nemožné bez zabezpečenia efektívnych personálnych činností. K tomu je potrebné nielen zabezpečiť funkčnú záťaž zamestnancov a vytvoriť pre nich potrebné podmienky, ale aj vzbudiť v nich túžbu energicky vykonávať práve tie činnosti, ktoré organizáciu približujú k dosiahnutiu jej cieľov. V tomto smere musí manažment plniť veľmi dôležitú funkciu – vytvárať podmienky pre motiváciu zamestnancov a realizovať ju v praxi. Funkcia moderný manažment personál je rastúcou úlohou osobnosti zamestnanca, čím sa mení pomer motívov a potrieb, o ktoré sa môže motivačný systém oprieť. Na motiváciu zamestnancov sa dnes využívajú finančné aj nefinančné spôsoby odmeňovania. Ani teória manažmentu, ani prax personálneho manažmentu však neposkytuje istotu vo vzťahu medzi jednotlivými aspektmi motivácie zamestnancov a najúčinnejšími metódami ich riadenia. Treba poznamenať, že vo väčšine vedeckých prác venovaných motivácii je hlavná pozornosť venovaná výskumu problémov štruktúry a dynamiky pracovnej motivácie. Medzitým výskum praktický vývoj orientované modely pracovnej motivácie personálu komerčné organizácie v podmienkach „novej ekonomiky“ zjavne nestačí. Preto je mimoriadne dôležité vypracovať odporúčania na hodnotenie a zlepšenie systému motivácie a stimulácie práce personálu organizácie. CIEĽ A CIELE ŠTÚDIE

Účelom článku je vyvinúť metodiku na hodnotenie a analýzu systému motivácie a stimulácie práce personálu obchodnej organizácie.

Na dosiahnutie tohto cieľa boli počas štúdie vyriešené nasledujúce úlohy:

Rozvoj teoretických a metodických základov systému motivácie a stimulácie personálnej práce;

Štúdium domácich a zahraničné skúsenosti hodnotenie a analýza systému motivácie a stimulácie personálu;

Stanovenie úrovne motivácie zamestnancov na základe hodnotenia významnosti zistených motivačných faktorov a hodnotenia miery spokojnosti s nimi;

Stanovenie číselnej hodnoty výkonnosti organizácie na základe použitia multikriteriálnej metódy merania výkonnosti;

Stanovenie účinnosti motivácie a jej zoskupovania;

Vývoj faktorového modelu kapacity motivačných platieb;

Posúdenie prítomnosti a blízkosti vzťahu medzi výškou motivačných platieb a úrovňou mzdovej náročnosti;

Vývoj algoritmu výberu smeru zlepšovania systému motivácie zamestnancov.

STAV PROBLÉMU

Slovo „motivácia“ prvýkrát použil Arthur Schopenhauer v článku „Štyri princípy dostatočnej príčiny“: motivácia je kauzalita videná zvnútra. V súčasnosti existujú dva prístupy k definovaniu motivácie. Prvý z nich považuje motiváciu za štrukturálny útvar, za súbor faktorov či motívov (V.I. Kovalev, V.D. Shadrikov, G.G. Zaitsev, E.A. Utkin). V rámci druhého prístupu sa motivácia považuje za dynamickú formáciu, za proces, ktorý podporuje duševnej činnosti osoba na určitej úrovni (E. P. Ilyin, V. N. Kunitsyna, M. Kh. Meskon, V. K. Vilyunas). Existujú tiež dva prístupy k štúdiu teórií motivácie. Obsahové teórie motivácie sú založené na uspokojovaní potrieb a motivovaní človeka k činnosti (Maslowova hierarchia potrieb, teória F. Herzberga, teória McClellanda). Podľa procesného prístupu je správanie jedinca determinované nielen jeho potrebami, ale aj jeho vnímaním situácie, očakávaniami s ňou spojenými, hodnotením jeho schopností, dôsledkami zvoleného typu správania (Vroomova teória, Adams teória, Porter-Lawlerov model). V dôsledku toho sa človek rozhodne o aktívnych akciách alebo nečinnosti. Hoci sa tieto teórie v mnohých otázkach líšia, navzájom sa nevylučujú a do značnej miery sa dopĺňajú. Vývoj teórií

motivácia bola jednoznačne skôr evolučná ako revolučná. Tieto teórie motivácie sa v tej či onej miere používajú pri riešení každodenných problémov motivácie ľudí k efektívnej práci.

Po preskúmaní hlavných hmotnoprávnych a procesných motivačné teórie, ich zložení, výhodách a nevýhodách sa navrhuje prezentovať model motivácie personálu organizácie vo forme dvojúrovňového systému (obrázok 1).

Prvou úrovňou motivácie je uspokojovanie základných potrieb (potreba práce, stabilita, minim nevyhnutné podmienky pôrod). Až po dosiahnutí tejto úrovne môžeme hovoriť o motivácii k efektívnejšej práci. Druhou rovinou je priama motivácia k efektívnejšej práci, dosahovaná pomocou materiálnych a nemateriálnych motivačných faktorov. Význam použitých motivačných faktorov stimuluje zamestnanca k aktivite, v dôsledku čoho sa od neho očakávajú ďalšie bonusy. Ak je zamestnanec spokojný s prijatou odmenou a nákladmi na jej dosiahnutie, je motivovaný zvyšovať efektivitu svojej činnosti.

Materiálne stimuly sú najdôležitejším prostriedkom ovplyvňovania motivácie zamestnancov s významným potenciálom na jej zvýšenie. V materiálnych stimuloch majú prvoradý význam mzdy.

Porovnávacie charakteristiky systémy odmeňovania z pohľadu ovplyvňovania motivačných faktorov uvádzame v tabuľke 1. Autorovu klasifikáciu systémov odmeňovania, z pohľadu motivačnej zložky, uvádza obrázok 2.

Zároveň pri zvažovaní zloženia a štruktúry mzdového fondu treba poznamenať, že veľkosť motivačného vplyvu na personál nie je úmerná podielu prvkov mzdového fondu (obrázok 3).

Najväčší motivačný vplyv majú motivačné platby, pretože sú určené na zlepšenie výkonu zamestnanca, jeho profesionálna úroveň iniciatívu a lojalitu k organizácii. Keďže najväčší motivačný potenciál majú motivačné platby, uvedieme ich zaradenie autorov v závislosti od ich motivačného zamerania (obrázok 4).

Obrázok 1 - Model motivácie zamestnancov k práci

EKONOMIKA

Tabuľka 1 - Porovnávacie charakteristiky foriem a systémov odmeňovania

Formy a systémy odmeňovania Závislosť od výkonu zamestnanca Závislosť na finančné výsledky organizácia Závislosť od úrovne odborných vedomostí zamestnanca

Systém kompetencií

Časová forma

Bezcolný systém

Bonusový systém

Systém QPR

Kusová forma

Systém KP1

^ Systém hodnotenia

Poznámky: ■ - faktor ovplyvňuje formy a systémy odmeňovania; ■ - faktor môže mať vplyv v závislosti od podmienok aplikácie foriem a systémov odmeňovania. Zdroj: zostavili autori.

Obrázok 2 - Klasifikácia systémov odmeňovania podľa motivačnej zložky

Pre skúmanie faktorov motivácie zamestnancov rad autorov navrhuje rôzne metódy na určenie úrovne motivácie zamestnancov z pohľadu hodnotenia významnosti faktorov (tabuľka 2).

Napriek značnému množstvu výskumov v oblasti hodnotenia a analýzy úrovne motivácie navrhovanej rôznymi autormi,

Naše metódy sú deskriptívneho charakteru a sú zamerané na identifikáciu významných motivačných faktorov a psychologických typov zamestnancov. Hodnotenie úrovne motivácie zároveň nie je spojené ani s produktivitou práce, ani s kvantitatívnym vyjadrením motivačných faktorov (napríklad odmeňovanie). Smerom k modelu, ktorý nám umožňuje získať kvantitatívne hodnotenie

SPRAVODAJ ŠTÁTNEJ TECHNOLOGICKEJ UNIVERZITY VITEBSK, 2017, číslo 1 (32)

Stimulačné platby

Platový štítok k platu

ribatu/itribitonnik nremkh

Ostatné platby zahrnuté v mzdovom liste

Kompenzačné platby

Platba za neodpracovaný čas

stimulujúca príroda

Platby cappensnruishchegového charakteru

Ostatné platby vrátane zloženia mzdového fondu

Mzda za vykonanú prácu^ shrn&shnpkde vretchn

Platba PP nespracovaná

Motivačný vplyv na personál Podiel na mzdovom fonde Obrázok 3 - Podiel a motivačný vplyv prvkov mzdového fondu

Obrázok 4 - Klasifikácia motivačných platieb v závislosti od motivačného zamerania

úrovni motivácie možno priradiť faktoriálno-kriteriálny kvalimetrický model. Tento model umožňuje zhodnotiť výslednú orientáciu jednotlivca alebo skupiny identifikáciou úrovne uspokojenia relevantných potrieb a ich určením

špecifický význam, ktorý umožňuje kombinovať kvalitatívne a kvantitatívne procesy a skúma aj osobnostne orientovanú úroveň profesionálnej motivácie pracovníkov a hodnotí úroveň komunikačnej interakcie.

hospodárstva

Tabuľka 2 - Porovnávacie charakteristiky metód hodnotenia úrovne motivácie

Metodika Výsledok Výhody Nevýhody

Test „Motivačný profil“ od S. Ritchieho a P. Martina identifikácia významných a málo významných faktorov pre zamestnancov možnosť stanovenia priemerných hodnôt pre celú personálnu náročnosť spracovania výsledkov

Motype test od V. Gerchikov, zisťujúci psychotyp zamestnanca, umožňuje rozdeliť zamestnancov do motivačných skupín, nie je možné zaradiť človeka do jedného konkrétneho typu.

Minnesota Multidisciplinary Personality Inventory (MMPI) umožňuje rozdeliť zamestnancov do troch motivačných skupín, umožňuje zohľadniť vlastnosti zamestnanca a vlastnosti jeho motivácie, dĺžku a náročnosť štúdia

Metóda Enneagram V, vizuálne znázornenie motivácie zamestnanca podľa identifikovaných faktorov a určenie jej typu ennia, nám umožňuje určiť najvýznamnejšie faktory motivácie a rozdeliť zamestnancov do typov ennia, nie je možné presne priradiť konkrétneho zamestnanca na jeden ennyatyp >

Väčšina autorov (G.V. Savitskaya, L.L. Ermolovich, V.I. Strazhev a ďalší) navrhuje hodnotiť a analyzovať mzdový fond ako jeden z motivačných faktorov podľa schémy analýzy, vrátane: analýzy zloženia a štruktúry mzdového fondu, faktorová analýza mzdový fond, posúdenie vzťahu medzi tempom rastu priemernej mzdy a produktivitou práce, posúdenie efektívnosti použitia prostriedkov na mzdy. V rámci etapy hodnotenia efektívnosti využívania prostriedkov na mzdy sa navrhuje vypočítať ukazovatele objemu produkcie, výnosov, zisku a čistého zisku na jeden rubeľ mzdy. V súlade s tým žiadny z recenzovaných autorov nenavrhuje hodnotiť úroveň motivácie a stimulácie personálu na základe hodnotenia a analýzy motivačných platieb, čo naznačuje potrebu zlepšiť existujúcu metodológiu analýzy. METODIKA HODNOTENIA A ANALÝZY SYSTÉMU MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRÁCE

Medzi rôzne nástroje na formovanie efektívneho mechanizmu pracovnej motivácie patrí využitie ekonomická analýza ef-

efektívnosť motivačného systému. Posudzovanie motivácie pracovníkov je však zložitejšie ako hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych výsledkov pracovnej činnosti. Vo vede a praxi neexistujú presné a podložené metódy a techniky na hodnotenie a analýzu systému motivácie zamestnancov, výsledky väčšiny z nich sú deskriptívne.

Na posúdenie a analýzu systému motivácie a stimulácie personálnej práce bola vypracovaná metodika, ktorá zahŕňa tri etapy (obrázok 5).

Prvá etapa metodiky zahŕňa hodnotenie efektívnosti motivácie ako súčinu odhadovanej úrovne motivácie zamestnancov a konečného ukazovateľa výkonu. Zdrojom informácií pre hodnotenie úrovne motivácie zamestnancov sú výsledky zamestnaneckých prieskumov. Dotazník obsahuje otázky týkajúce sa hodnotenia osobnostne orientovanej úrovne profesionálnej motivácie a úrovne komunikatívnej interakcie a zahŕňa faktory ako úroveň úspešnosti zamestnanca v organizácii, možnosť ďalšieho vzdelávania, úroveň technickej vybavenie, príbuzné

Obrázok 5 - Etapy metodiky hodnotenia a analýzy systému motivácie a stimulácie personálnej práce

vzťahy s manažérom, vzťahy s kolegami; úroveň organizácie práce, hygienické a hygienické podmienky, možnosť postupu, úroveň zodpovednosti, pracovný čas, výška zárobku. Jedna časť dotazníka je zameraná na posúdenie významnosti motivačných faktorov, druhá - na zistenie miery spokojnosti s nimi. Spracovanie dotazníkov prebieha na základe metódy faktoriálno-kriteriálneho kvalimetrického modelu. Miera motivácie zamestnancov faktormi sa určuje ako súčin miery spokojnosti s faktorom a hladiny jeho významnosti. Súčet faktorov spokojnosti dáva celkové hodnotenie motivácie zamestnancov (maximálne možné skóre je 1).

Maticová metóda merania výkonu vám umožňuje získať numerické hodnotenie výkonu, čo vám umožňuje integrovať kvantitatívne a kvalitatívne výsledky. Výkonnostná matica obsahuje hodnotiace ukazovatele, ratingovú škálu, samotné hodnotenie, významnosť každého hodnotiaceho ukazovateľa a výsledky – pre každý z ukazovateľov samostatne a pre konečný ukazovateľ. Odhadované ukazovatele musia zodpovedať cieľom a zámerom organizácie, byť ovplyvnené objektom analýzy a komplexne charakterizovať

vytvoriť objekt. Hodnotenie výsledku pre každý z ukazovateľov sa vykonáva koreláciou skutočného výsledku s ratingovou stupnicou. Význam každého ukazovateľa v maticovej metóde merania výkonnosti sa určuje v percentách celkový výsledok. Výkonnosť každého z hodnotiacich ukazovateľov sa vypočíta ako súčin hodnotenia a významnosti. Konečná výkonnosť objektu je určená ako súčet výkonnosti pre každý ukazovateľ. Maticová metóda umožňuje získať komplexné všeobecné hodnotenie produktivity zamestnancov, posúdiť zameranie zamestnancov na dosahovanie zadaných úloh a zvyšovanie efektívnosti.

Navrhuje sa rozlišovať štyri úrovne účinnosti motivačného systému: vysoká úroveň účinnosti (8-10); dostatočná úroveň účinnosti (6-8), ktorá si vyžaduje menšie úpravy; úroveň efektívnosti je podpriemerná (4-6), čo naznačuje potrebu revízie motivačného systému; nízka úroveň účinnosti (menej ako 4), čo naznačuje potrebu radikálnej zmeny v tomto systéme. Takto získané výsledky hodnotenia nám umožňujú vyvodiť závery o efektívnosti operácie

systémy motivácie a stimulácie práce v organizácii a potreba úpravy tohto systému.

Druhá etapa metodiky zahŕňa hodnotenie materiálna motivácia. Začína sa štúdiom dynamiky, zloženia a štruktúry motivačných platieb, podľa navrhovanej klasifikácie v závislosti od motivačného zamerania: platby stimulujúce produktivitu práce, zvýšenie profesionality, lojalitu zamestnancov, iniciatívu zamestnancov, úsporu zdrojov. Potom sa vykoná štúdia vzťahu medzi motivačnými platbami a produktivitou zamestnancov, ktorá sa navrhuje vykonať pomocou ukazovateľa kapacity stimulačných platieb vypočítaného podľa vzorca

Betrt * ;:tpp s

kde UVP je objem vyrobených produktov; STRT - platby, ktoré stimulujú produktivitu práce; STPP - platby, ktoré stimulujú profesionálny rozvoj; STLR - platby, ktoré stimulujú lojalitu zamestnancov; STIR - platby, ktoré stimulujú iniciatívu zamestnancov; STER - platby, ktoré stimulujú šetrenie zdrojov.

V tomto prípade je vhodné prezentovať ukazovateľ kapacity motivačných platieb ako súčet kapacity motivačných platieb v závislosti od ich motivačného zamerania.

Na určenie vplyvu zmien motivačných platieb podľa typu na dynamiku kapacity motivačných platieb sa vykonáva faktorová analýza. Na určenie vzťahu medzi veľkosťou stimulačných platieb a úrovňou mzdovej náročnosti by sa mala vykonať korelačná a regresná analýza, ktorá nám umožní posúdiť prítomnosť a povahu tohto vzťahu.

Analýza materiálnej motivácie nám umožní posúdiť motivačnú orientáciu motivačných platieb a efektívnosť systému používaného v organizácii

materiálna motivácia a potreba jej úpravy.

Tretia etapa metodiky hodnotenia a analýzy systému motivácie a stimulácie personálnej práce zahŕňa určenie smerov na zlepšenie motivačného systému. Navrhuje sa posúdiť potrebu úprav a zvoliť smer zlepšenia systému motivácie a stimulácie personálnej práce na základe algoritmu uvedeného na obrázku 6a a zvoliť systém odmeňovania, ak je potrebné ho prepracovať, mali by ste použiť algoritmus uvedený na obrázku 6 b.

Najuniverzálnejší systém odmeňovania, ktorý umožňuje zohľadniť značné množstvo faktorov a určiť výšku odmeny v závislosti od dôležitosti pozície, počtu vykonávaných funkcií a produktivity zamestnancov, je systém hodnotenia založený na metóda bodových faktorov a maticovo-matematické modely.

Hlavné rozdiely medzi navrhovaným systémom a klasickým systémom hodnotenia sú uvedené v tabuľke 3.

Tento systém umožňuje hodnotiť všetky typy zamestnaní, zohľadňovať úroveň vzdelania a spôsobilosti zamestnanca, charakter a špecifickosť jeho práce a dosahovanie kľúčových ukazovateľov výkonnosti. Tento systém navyše umožní zamestnancom ovplyvňovať stálu časť mzdy, ovplyvňovať pracovné faktory a tým ich zvyšovať mzdy v rámci platovej triedy alebo zvýšením platovej triedy vašej pozície, čím sa výrazne zvýši motivácia zamestnancov.

Vypracovaná metodika hodnotenia a analýzy systému motivácie a stimulácie personálnej práce umožní nielen komplexne posúdiť úroveň motivácie zamestnancov, určiť významné motivačné faktory a spokojnosť zamestnancov s nimi, identifikovať vzťah medzi motiváciou zamestnancov a efektívnosťou ich práce a poskytujú všeobecné hodnotenie efektívnosti aplikovaného motivačného systému, ale tiež zdôrazňujú hlavné smery zlepšovania tohto systému. Ak je potrebné upraviť mzdový systém, metodika umožňuje určiť najvhodnejšie s prihliadnutím

Obrázok 6 - Algoritmus výberu smeru zlepšovania systému motivácie zamestnancov a výberu systému odmeňovania

Tabuľka 3 - Rozdiely medzi navrhovaným systémom a klasickým systémom hodnotenia

Ukazovateľ Klasický systém Navrhovaný systém

Kľúčové faktory 5-10 faktorov spoločných pre celý podnik 70 % faktorov spoločných pre celý podnik 30 % faktorov charakterizujúcich špecifiká jednotky

Hodnotenie práce externou expertnou skupinou v rámci podniku metódou „360° Assessment“.

Výpočet základnej mzdy na základe priemernej trhovej mzdy pre podobné špecializácie na základe finančnej situácie organizácie, ale nie nižšej, ako je zákonom stanovené minimálna úroveň mzdy

Výpočet miezd V základná mzda, alebo základná mzda + bonus základná mzda sa prispôsobuje koeficientu výkonu zamestnanca\

vlastnosti skúmanej organizácie, systém a mechanizmus jej implementácie. VÝSLEDKY TESTOVANIA METÓDY HODNOTENIA A ANALÝZY SYSTÉMU MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PERSONÁLNEJ PRÁCE

Schválenie metodiky hodnotenia a analýzy systému motivácie a stimulácie personálnej práce sa uskutočnilo podľa údajov pobočky Vitebsk Heating Networks RUE Vitebskenergo za rok 2010-

2015 a Modern-Expo LLC na roky 2014-2015. (Tabuľka 4). Výsledky štúdie nám umožnili sformulovať množstvo dôležitých analytických záverov.

Hodnotenie úrovne motivácie zamestnancov pobočky Vitebsk Heating Networks RUE Vitebskenergo umožnilo identifikovať významnosť motivačných faktorov pre zamestnancov a mieru ich spokojnosti. Všeobecný indikátor úrovne

Tabuľka 4 - Výsledky testovania metodiky hodnotenia a analýzy systému motivácie a stimulácie práce

Etapy metódy

Pobočka "Vitebské tepelné siete" RUE "Vitebskenergo"

Modern-Expo LLC

Hodnotenie úrovne motivácie zamestnancov

Zamestnanci sú sledovaní na základe faktorov: vzťahy s kolegami a nadriadenými, úroveň úspešnosti v organizácii, možnosť ďalšieho vzdelávania v ich špecializácii, úroveň profesionálnej zodpovednosti;

Medzi pracovníkmi sa pozoruje na základe faktorov: vzťahy s kolegami, pracovný rozvrh, úroveň organizácie práce, vzťah s manažérom. Nízka úroveň motivácie medzi pracovníkmi aj zamestnancami je pozorovaná z hľadiska zárobkov, napriek tomu, že je to pre nich najvýznamnejší faktor. Celkové skóre motivácie pre zamestnancov bolo 0,64, pre pracovníkov - 0,51. Celkový ukazovateľ úrovne motivácie zamestnancov pobočiek bol 0,55. To naznačuje, že motivačný systém zvolený v podniku dostatočne nezohľadňuje potreby zamestnancov, čo môže mať vplyv na produktivitu ich práce.

Najvyššia úroveň motivácie:

U zamestnancov sa sleduje faktormi: výška zárobku, možnosť postupu, miera úspešnosti v organizácii;

Medzi pracovníkmi sa pozoruje podľa faktorov: úroveň technického vybavenia, výška zárobku a úroveň organizácie práce.

Celkové skóre motivácie pre zamestnancov bolo 0,766, pre pracovníkov - 0,745. Celkový ukazovateľ motivácie zamestnancov bol 0,753, čo svedčí o pomerne vysokej miere motivácie zamestnancov

Hodnotenie výkonnosti organizácie

Všeobecná hodnota výkon zamestnancov bol 6,11, celková hodnota výkonu pracovníkov bola 5,91 (so štandardnou hodnotou 5,0). Hodnota personálneho výkonu je blízka štandardu, to znamená, že všetky štandardy boli splnené, ale prakticky nedošlo k preplneniu

Celková hodnota personálneho výkonu bola 7,25 (so štandardnou hodnotou 5,0), čo svedčí o vysokej výkonnosti zamestnancov organizácie.

Hodnotenie účinnosti motivácie

Hodnota ukazovateľa efektívnosti motivácie pre zamestnancov bola 3,91, pre pracovníkov - 3,01. To poukazuje na nízku úroveň efektívnosti motivácie zamestnancov a potrebu ďalšej analýzy motivačného systému

Hodnota ukazovateľa efektívnosti motivácie bola 5,46, čo svedčí o dostatočnej miere efektívnosti motivácie zamestnancov

Hodnotenie materiálnej motivácie

Priemerná mzda v roku 2015 bola 9516 tisíc rubľov. Stimuly tvoria niečo vyše 42 % zo mzdy. vzadu Minulý rok najväčší nárast zaznamenali platby stimulujúce úsporu zdrojov (o 411,85 %), platby stimulujúce zvýšenie profesionality vzrástli o 16,50 %, stimulujúce produktivitu práce - o 15,96 %, lojalita zamestnancov - o 15,61 %, výška platieb stimulujúca iniciatívu zamestnancov poklesla o 62,08 %, a to aj napriek tomu, že v predchádzajúcich rokoch tento typ platieb predbehol ostatné v tempe rastu. Hlavnou časťou motivačných platieb v odvetví sú platby stimulujúce produktivitu práce (viac ako 42 %) a platby stimulujúce lojalitu zamestnancov (viac ako 37 %). Platby, ktoré stimulujú profesionálny rozvoj, tvoria viac ako 19 %. Najmenší podiel tvorili platby stimulujúce iniciatívu zamestnancov – 0,34 %. Najvýraznejší vplyv na rast kapacity motivačných platieb v sledovanom období mala kapacita platieb stimulujúcich produktivitu práce (o 1 126 rubľov/Gcal) a kapacita platieb stimulujúcich lojalitu zamestnancov (o 1 158 rubľov/Gcal).

Priemerná mzda v roku 2015 bola 15 810 tisíc rubľov. Stimulačné platby predstavujú niečo vyše 20 % mzdového fondu. Počas sledovaného obdobia sa podiel motivačných platieb postupne zvyšoval. Najväčší nárast zaznamenali platby stimulujúce lojalitu zamestnancov (o 126 %), platby stimulujúce zvýšenie profesionality zostali prakticky nezmenené a platby stimulujúce produktivitu práce vzrástli o 49 %. Hlavnou časťou motivačných platieb sú platby, ktoré stimulujú výkon zamestnancov (viac ako 70 %), na druhom mieste sú platby, ktoré stimulujú lojalitu zamestnancov (viac ako 27 %), na treťom mieste platby stimulujúce zvýšenie profesionality. (viac ako 0,9 %)

Obrázok 7 - Úroveň motivácie personálu pobočky Vitebsk Heating Networks (a) a Modern Expo LLC (b) podľa faktorov

Zapnuté moderné podniky vedúci dávajú veľký význam materiálne a nemateriálne stimuly pre personál. Na základe vlastnej manažérskej praxe resp úspešná skúsenosť Pre ostatné firmy zavádzajú nové formy stimulov alebo upravujú existujúce motivačné programy. Motivačné programy sú chápané ako súbor opatrení zameraných na udržanie a/alebo zvýšenie miery záujmu zamestnancov o proces a výsledky práce. V tomto smere je opodstatnená potreba manažérov-iniciátorov zmeny hodnotiť efektivitu. motivačné programy.

V teórii a praxi personálneho manažmentu neexistuje štandardná metodika hodnotenia efektívnosti motivačného systému. Postup posudzovania v spoločnostiach sa často nevykonáva vôbec. Toto je jedna z bežných manažérskych chýb. V manažmente platí pravidlo: nemôžete riadiť to, čo sa nemeria. Hodnotenie efektívnosti motivačných programov umožňuje včasnú implementáciu a úpravu motivačných metód a rozumné plánovanie rozpočtu spoločnosti na riadenie ľudských zdrojov.

Uvažujme o metodike riešenia tohto problému, ktorá je založená na praxi implementácie projektov pre postupný vývoj a implementáciu systémov motivácie zamestnancov pre podniky z rôznych oblastí podnikania.

1. Stanovenie cieľov a zámerov pre motivačný systém

Výber ukazovateľov a metód hodnotenia efektívnosti motivačného systému je spravidla určený cieľmi, pre ktoré sa tento systém v podniku zavádza. Špecialisti v oblasti personálneho manažmentu identifikujú tri hlavné skupiny cieľov personálnej motivácie:

1) prilákanie a udržanie zamestnancov;

2) zvýšenie efektivity práce;

3) zvýšenie výkonnostnej disciplíny.

Na dosiahnutie cieľov je možné stanoviť konkrétne úlohy, ako je zvýšenie lojality zamestnancov, zlepšenie kvality služieb zákazníkom, zníženie počtu oneskorení atď. V závislosti od cieľov a zámerov, ako aj ich priority, sa vyberajú ukazovatele hodnotenia výkonnosti.

Ukazovateľom výkonnosti je kvantitatívny resp charakteristika kvality obsluha objektu kontroly (zamestnanec, konštrukčná jednotka, podniky), ktorý určuje mieru účinnosti vplyvu manažmentu. Indikátor by mal byť:

platný, teda v súlade so stanovenými cieľmi a zámermi motivačného systému;
informatívne, to znamená s určitou mierou pravdepodobnosti posúdiť skutočný stav riadiaceho systému a predpovedať očakávaný výsledok v budúcnosti;
prístupné pre počiatočný zber údajov a následnú analýzu;
sledované v priebehu času. Hodnota jedného alebo druhého ukazovateľa v určitom časovom bode je sama o sebe málo významná. Aby bolo rozumné manažérske rozhodnutia Je dôležité analyzovať ukazovatele v dynamike, preto by metodika ich získavania mala byť prakticky nezmenená (alebo s malými úpravami) a forma zberu, zhromažďovania a analýzy informácií by mala byť vhodná na použitie.

Výber ukazovateľov a ich počet teda okrem cieľov štúdie závisí od stupňa dostupnosti informácií, času s x náklady na jeho zber a spracovanie, ako aj klasifikáciu druhov využívanej efektívnosti. Na základe uplatnenia princípu komplexnosti je vhodné vyzdvihnúť tri typy efektívnosti motivačného systému: ekonomickú, sociálnu a cieľovú. Zoberme si každý z týchto typov.

2. Výber ukazovateľov výkonnosti pre motivačné systémy

Priame ukazovatele ekonomická efektívnosť

Podľa ISO 9000:2000 je efektívnosť pomerom dosiahnuté výsledky a použité zdroje (náklady) súvisiace s ich dosiahnutím. V súlade s tým môže byť všeobecný vzorec efektívnosti takýto:

Efektívnosť = výsledok / náklady.

Účinnosť sa zvyčajne vyjadruje v zlomkoch alebo percentách.

Na posúdenie výsledku na úrovni podniku môžete použiť ukazovateľ zisku a príjmu za konkrétne časové obdobie. Výsledok môže korelovať s nákladmi jedného alebo druhého typu. Najmä náklady na prácu, výrobné priestory, pracovný kapitál atď. Súkromné ukazovatele efektívnosti závisia od typu uvažovaných nákladov: ziskovosť, produktivita kapitálu, produktivita práce, materiálová náročnosť, obrat pracovného kapitálu, návratnosť investícií atď. Všetky vyššie uvedené ukazovatele sa týkajú ukazovateľov ekonomickej efektívnosti .

Nepriame ukazovatele ekonomickej efektívnosti

Ekonomická efektívnosť je spravidla prvoradým záujmom vedenia spoločnosti, pretože na prijímanie manažérskych rozhodnutí je potrebné pochopiť, či je konkrétna personálna zmena ekonomicky realizovateľná. Žiaľ, je ťažké vypočítať ekonomickú efektívnosť motivačných programov v ich čistej forme, pretože je ťažké v peňažnom vyjadrení posúdiť výsledok, ktorý je výsledkom realizácie konkrétneho motivačného programu. Je jasné, že takýmto výsledkom by mohlo byť zvýšenie tržieb alebo zisku spoločnosti vykazované obdobie, ale tieto ukazovatele sú ovplyvnené veľké množstvo faktorov, z ktorých len jeden je motivačný systém. V tomto smere sú ukazovatele ekonomickej efektívnosti motivačných programov uvedené v tabuľke. 1 majú zvyčajne nepriamu povahu.

Náklady na zavedenie motivačného systému sa dajú ľahšie vypočítať, pretože sa neustále zaznamenávajú. Môžu byť rozdelené do nasledujúcich typov:

náklady na odmeňovanie pracovníkov zapojených do implementácie motivačného systému;
náklady na zabezpečenie materiálnych a nemateriálnych faktorov motivačného systému;
náklady na rozvoj a vytvorenie infraštruktúry motivačného systému.

Tabuľka 1 – Hlavné ukazovatele ekonomickej efektívnosti a vzorce na ich výpočet

Index	Vzorec na výpočet
Produktivita práce (LP)	PT = Q/H s.sp. , kde Q je množstvo práce; Ch s.sp. – priemerný počet personál
Koeficient zálohy (K op.)	K op. = T p.t. / Plat , kde T p.t. – tempo rastu produktivity práce; Plat – tempo rastu miezd
Podiel miezd na výrobných nákladoch / na celkových nákladoch (% mzdy)	% platu = F z.p. / S % platu = F z.p. / Z, C – výrobné náklady, rub. Z – celkové náklady, rub.
Platová intenzita (ZE)	ZE = F z.p. / IN, kde F z.p. – mzdový fond, rub.; B – tržby z predaja výrobkov, rub.

Hlavným ukazovateľom efektívnosti používania ľudský zdroj je produktivita práce. Jeho rast slúži ako nepriame potvrdenie účinnosti aplikovaných motivačných programov. Objem práce je možné posúdiť aj fyzickým meraním (v kusoch, tonách, kilometroch, metrov štvorcových, litre atď.) a v hodnote (v rubľoch).

Predstihový ukazovateľ vyjadruje pomer tempa rastu produktivity práce a tempa rastu miezd. Normálne by mala byť väčšia ako jedna. V tomto prípade možno predpokladať, že materiálne stimuly v podniku úspešne riešia problém zvyšovania ekonomickej a výrobnej návratnosti personálu.

Ak sa upraví predstihový ukazovateľ, ktorý v menovateli uvádza mieru rastu osobných nákladov ako celku, potom s podobným výpočtom bude možné vyvodiť záver o účinnosti personálnej politiky ako celku, pretože tieto náklady budú zahŕňať všetky typy osobných nákladov (nábor, školenie, nemateriálne stimuly, hodnotenie a práca s personálnou rezervou atď.).

Ak tempo rastu osobných nákladov za sledované obdobie prevyšuje tempo rastu produktivity práce, manažment by si mal položiť otázku: je vhodné investovať do personálneho rozvoja týmto spôsobom, prináša to firme ekonomický efekt?

Manažérske situácie, v ktorých môže byť koeficient olova menší ako jedna, sa vyskytujú napríklad vtedy, keď je neuspokojivý personálna politika v uplynulom období sa manažment rozhodol investovať do personálu. V tomto prípade môže trvať dva až tri roky, kým sa koeficient olova priblíži k štandardným hodnotám.

Ďalším dôležitým nepriamym ukazovateľom ekonomickej efektívnosti motivačných programov môže byť podiel miezd na výrobných nákladoch/celkových osobných nákladoch. Pri vykonávaní ekonomických a štatistických analýz ekonómovia práce predbežne určujú štandardné hodnoty tento ukazovateľ. Bolo by žiaduce mať takúto štatistiku o podnikoch v tomto odvetví, ale, žiaľ, takéto informácie nie sú vždy dostupné na analýzu. Tento ukazovateľ umožňuje zohľadňovať a plánovať mzdové náklady a sledovať, či mzdový fond neprekračuje stanovené normy. V rôznych odvetviach podnikania sa mzdové náklady pohybujú od 20 do 60 % celkových nákladov. Zostávajú najvýznamnejšie v rozpočte akéhokoľvek podniku zapojeného do reálnej ekonomiky.

S rozvojom manažmentu sa začal intenzívne rozvíjať prístup k hodnoteniu sociálnej efektívnosti, ktorý vyjadruje spoločenský výsledok manažérskej činnosti. Je pravda, že tu stále nie je pozorovaná jednota, pretože metóda hodnotenia je určená tým, čo presne bude v každom konkrétnom prípade akceptované ako ukazovateľ sociálnej efektívnosti.

Podľa všeobecnej definície sociálna efektívnosť manažmentu charakterizuje mieru využitia potenciálnych príležitostí pracovný kolektív a každého zamestnanca, jeho tvorivé schopnosti, úspešnosť riešenia sociálnych problémov rozvoja tímu, miera spokojnosti zamestnancov s rôznymi aspektmi práce.

V tabuľke 2 je znázornená rozšírená klasifikácia ukazovateľov sociálnej efektívnosti. Pre konkrétny podnik je možné vybrať najvýznamnejšie ukazovatele, ktoré sú aktuálne relevantné.

Tabuľka 2 – Klasifikácia ukazovateľov sociálnej efektívnosti

Skupina ukazovateľov sociálnej efektívnosti	Ukazovatele sociálnej efektívnosti
Spokojnosť zamestnancov s rôznymi aspektmi práce	Spokojnosť s úrovňou miezd. Spokojnosť so systémom sociálneho zabezpečenia. Spokojnosť s hygienickými a hygienickými podmienkami práce. Spokojnosť s organizačnými a pracovnými podmienkami. Spokojnosť so vzťahmi v tíme. Spokojnosť s obsahom a významom práce. Spokojnosť so systémom odmeňovania a uznávania. Spokojnosť so systémom kariérneho rozvoja. Spokojnosť so systémom profesionálneho rozvoja. Spokojnosť s konkrétnymi HR aktivitami a pod.
Fluktuácia zamestnancov	Personálna fluktuácia v podniku ako celku. Personálna fluktuácia v štrukturálnych divíziách.
Hygienické a hygienické pracovné podmienky	Teplotný režim. Osvetlenie pracovísk. Úroveň hluku. Prach v priestoroch. Poskytovanie pracovníkov sanitárneho a hygienického zariadenia a pod.
Organizačné a pracovné podmienky	Úroveň pracovnej disciplíny. Úroveň výkonnostnej disciplíny. Miera úrazovosti pracovníkov. Miera chorobnosti zamestnancov. Podiel štandardizovaných operácií. Úroveň vybavenia pracovísk. Úroveň mechanizácie a automatizácie práce. Úroveň informatizácie administratívnej a riadiacej práce. Napätie a intenzita práce. racionalita režimu práce a odpočinku. Podiel tvorivých operácií. Podiel nekvalifikovanej pracovnej sily. Poskytovanie dokumentácie pre zamestnancov. Vzťah medzi formálnymi a neformálnymi riadiacimi štruktúrami a pod.
Sociálne a psychologické pracovné podmienky	Morálna a psychologická klíma v tíme. Úroveň konfliktov v jednotlivých oddeleniach a v podniku ako celku. Účasť zamestnancov na riadení (vývoj a prijímanie rozhodnutí vedenia). Pracovná a sociálna činnosť pracovníkov. Úroveň zapojenia a lojality zamestnancov atď.
Sociálna ochrana pracovníkov	Podmienky bývania pre pracovníkov a členov ich rodín. Dostupnosť predškolských zariadení. Dostupnosť lekárskej starostlivosti. Poskytovanie poukazov do kúpeľov. Poskytovanie dodatočných dôchodkových záruk atď.
Odborná a kvalifikačná štruktúra personálu	Všeobecná vzdelanostná úroveň zamestnancov. Profesionálna úroveň zamestnancov. Úroveň kvalifikácie pracovníkov. Úroveň všeobecnej kultúry zamestnancov. Podiel zamestnancov, ktorí absolvovali pokročilé školenie. Podiel zamestnancov s uspokojivými výsledkami certifikácie atď.

Ukazovatele efektívnosti sociálneho manažmentu sa stanovujú pomocou analýzy ekonomických a štatistické vykazovanie, vypočúvanie a rozhovory s pracovníkmi, metódy odborné posudky, metóda pozorovania a iné metódy. Niektoré ukazovatele sú zároveň určené s určitou mierou konvencie, zatiaľ čo iné nemožno kvantitatívne vyjadriť vôbec.

Zovšeobecňujúci (integrálny) ukazovateľ efektívnosti sociálneho manažmentu možno získať súčtom súčinu odhadov jednotlivých ukazovateľov zodpovedajúcimi váhovými koeficientmi.

Ukazovatele výkonnosti alebo cieľovej výkonnosti

Spolu s pojmom efektívnosť sa používa pojem efektívnosť. Podľa radu noriem ISO 9000:2000 je výkon definovaný ako rozsah, v akom sa realizujú plánované činnosti a dosahujú plánované výsledky. Čím presnejšie je cieľ dosiahnutý, tým vyššia je účinnosť. V tomto ohľade môže byť účinnosť inak označovaná ako cieľová účinnosť. V súlade s tým môže všeobecný vzorec pre výkon vyzerať takto:

Výkon = výsledok / cieľ.

Po dosiahnutí cieľa bude účinnosť 100%. Ak teda vedenie spoločnosti plánovalo ročnú úroveň zisku 10 miliónov rubľov a skutočný zisk bol prijatý vo výške 11 miliónov rubľov, potom bude výkon podľa tohto kritéria 110%.

Túto metódu je dobré použiť vo firmách, ktoré využívajú KPI systémy a najmä pri hodnotení tých pozícií, kde je viditeľný jasný vzťah medzi podnetom a reakciou. Pri hodnotení cieľovej efektívnosti je potrebné zohľadniť aj vplyv iných faktorov, preto sa odporúča vykonať odborné prieskumy.

Základné rozdiely medzi ekonomickou efektívnosťou a cieľovou efektívnosťou sú teda tieto:

ekonomická efektívnosť si vyžaduje dosiahnutie nie až tak cieľa ako výsledku na úkor minimálnych nákladov;
Meranie výkonu si vyžaduje mať jasne definované ciele a plány.

Postup hodnotenia výkonu

Uvažujme o metodike hodnotenia efektívnosti na príklade projektu vytvorenia motivačného systému pre zamestnancov oddelení. Iniciátorom zmeny je vedúci obchodného oddelenia, ktorý vedie pracovnú skupinu, ktorej súčasťou je aj HR manažér, finančný manažér a externý konzultant. Zdokonaľuje sa motivačný systém, aby sa dosiahli ciele všetkých troch skupín, za ktoré odborníci pracovná skupina priradená váha charakterizujúca ich dôležitosť:

prilákanie a udržanie zamestnancov – 10 %;
zvýšenie efektivity práce – 80 %;
zvýšenie výkonnostnej disciplíny – 10 %.

Ako vybrané ukazovatele výkonnosti, ktoré sú uvedené v tabuľke. 3, zvýraznené:

P 1 – koeficient olova (porovnáva sa aktuálny a predchádzajúci rok);

P 2 – fluktuácia zamestnancov (medzi obchodnými manažérmi), %, %;

P 3 – plnenie plánu predaja, %;

P 4 – podiel nových klientov, %;

P 5 – konverzný pomer, %

P 6 – počet meškaní, hodiny.

Tabuľka 3 – Výber ukazovateľov výkonnosti motivačných programov pre obchodných manažérov

Index	Skupina ukazovateľov výkonnosti	Hmotnosť, %	Hodnota ukazovateľa za predchádzajúce obdobie	Štandardná (plánovaná) hodnota
P 1 – zálohový koeficient	Ekonomická efektívnosť
P 2 – fluktuácia zamestnancov, %	Sociálna efektívnosť
P 3 – plnenie plánu predaja, %	Efektívnosť
P 4 – podiel nových klientov, %	Efektívnosť
P 5 – konverzný pomer, %	Efektívnosť
P 6 – počet meškaní, hodiny	Efektívnosť

Motivačné programy zahŕňajú tieto aktivity:

M 1 – úprava prémiového systému;

M 2 – realizácia profesionálna súťaž medzi obchodnými manažérmi;

M 3 – odmeňovanie hodnotnými darmi na základe výsledkov za účtovné obdobie;

M 4 – zavedenie systému mesačného hodnotenia výkonu a spätnej väzby.

V dôsledku implementácie motivačných programov sa teda očakáva zvýšenie efektívnosti motivačného systému, čo potvrdí nasledujúci vzťah:

Výsledok = f(motivácia),

kde Výsledok = (P1, P2, P3, P4, P5, P6);

Motivácia = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Prítomnosť závislosti je možné určiť, ak odborníci vopred stanovili štandardné (plánované) hodnoty, na základe ktorých sa posudzuje účinnosť motivačného systému.

Kvantitatívne posúdenie vzťahu je možné zhromaždením štatistík o dvoch kvantitatívnych ukazovateľoch (napríklad o výške odmeny a plnení plánu predaja alebo o výške odmeny a počte omeškaní) a stanovení korelačných koeficientov. Ak sú zvýraznené kvalitatívne ukazovatele, prítomnosť alebo neprítomnosť vzťahu možno posúdiť pomocou metódy expertného hodnotenia.

Pozoruhodná je skutočnosť, že pre všetky ukazovatele je súvislosť medzi stimulom a výsledkom činnosti v tej či onej miere vždy nepriama, pretože výsledkom práce je multifaktoriálny komplexný útvar, ktorý je ovplyvnený nielen motivačným systémom.

3. Identifikácia príčin nízkej účinnosti motivačných programov

Ak sa v dôsledku monitorovania ukáže, že používanie motivačných programov nie je efektívne, je dôležité identifikovať príčinný a následný vzťah medzi faktormi aktivity a výsledkom. Na základe analýzy manažérskych praktík viacerých spoločností je to možné nasledujúce dôvody nízka účinnosť motivačného systému:

1) slabé prepojenie motivačného systému s dosahovaním strategického cieľa podniku. Dekompozícia podnikových cieľov – požadovaný stav efektívna motivácia. Podľa Nortona a Kaplana (vývojárov konceptu BSC): „Keď zamestnanec pochopí, že jeho odmena závisí od dosiahnutia strategických cieľov, stratégia sa skutočne stane denná práca každý";

2) chýba systém hodnotenia podniku (výsledkov a kompetencií) zamestnancov. Efektívny motivačný systém predpokladá jeho prítomnosť vo firme, keďže odmeňovanie alebo trestanie zamestnancov je viazané na dosiahnutú úroveň produktivity práce (norma, pod normou, nad normou);

3) parametre motivačného systému nezodpovedajú prevládajúcemu motivačnému profilu personálu. Existuje množstvo metód na hodnotenie motivačných profilov (za základ si môžete vziať metódu V. Gerchikova). Znalosť skupinového motivačného profilu nám umožňuje vypracovať cielené motivačné programy. Ak je teda prevaha pracovníkov inštrumentálneho typu, dôraz sa bude klásť na zavedenie odmeňovania na základe výsledkov a ak bude prevaha pracovníkov profesionálny typ Do motivačného systému sa odporúča zaradiť také metódy ako práca s personálnou rezervou, systém mentoringu, systém odborného vzdelávania, usporadúvanie odborných súťaží (súťaží) a pod.;

4) nedostatočné zapojenie zamestnancov do vývoja a implementácie projektu na úpravu motivačného systému. Účasť zamestnancov na takýchto projektoch nám umožňuje zohľadniť aktuálne potreby a motívy, ich názor na plánované aktivity;

5) nízka konkurencieschopnosť podniku na trhu práce z rôznych dôvodov(v súvislosti s implementovanou politikou spoločnosti, jej finančný stav, slabá informovanosť o situácii na trhu práce a pod.). Konkurencieschopnosť podniku na trhu práce je nevyhnutnou podmienkou efektívnosti motivačného systému;

6) nedostatočné monitorovanie motivačného systému, identifikácia silných a slabých stránok, ako aj úzkych miest. To sťažuje rýchle nastavenie parametrov systému podľa faktorov vonkajšie prostredie, potreby subjektu a objektu stimulácie;

7) nedostatok integrovaného prístupu k zohľadneniu faktorov efektívnosti. Efektívnosť ovplyvňuje súbor podmienok a dôvodov (faktory efektívnosti). Pracovné správanie personálu je ovplyvnené nielen motivačným systémom. Nízka produktivita práce môže byť spôsobená nedostatkom odborná spôsobilosť. V tomto prípade je vhodné mať napríklad systém odborných školení personálu. Veľkú úlohu zohráva aj úroveň organizácie pracovného procesu: zabezpečenie zdrojov, dostupnosť moderných výrobných a riadiacich technológií, hladký priebeh obchodných procesov atď.

Pri tvorbe a realizácii motivačných programov nie je možné vytvoriť ideálny motivačný systém. Manažment spoločnosti je však schopný rozvíjať a implementovať účinných metód stimuly pre zamestnancov. K tomu je potrebné jasne definovať ciele a zámery implementácie motivačného systému, v súlade s nimi zvoliť ukazovatele výkonnosti a vypracovať metodiku predbežného (prognózneho), aktuálneho a konečného hodnotenia systému.

Systém personálneho manažmentu spoločnosti zohráva kľúčovú úlohu v rozvoji podnikania. Systém motivácie zamestnancov je kľúčovou oblasťou súvisiacou so všetkými ostatnými aspektmi riadenia, ktorá si zasluhuje najväčšiu pozornosť manažéra. Motiváciu zamestnancov je potrebné neustále zlepšovať a zlepšovať. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ktorým smerom sa pohnúť, aké zmeny v oblasti motivačného systému urobiť atď. To je možné len po posúdení systému motivácie práce, ktorý už v podniku funguje.

Znalosť metód hodnotenia motivácie a ich kompetentného využívania nielenže zvýši výkonnosť vašich podriadených, ale dá vám aj možnosť lepšie porozumieť ľuďom, s ktorými pracujete.

Metódy hodnotenia efektívnosti systému motivácie práce v podniku:

Dotazník;

Ústny pohovor, pohovor;

Psychologické testovanie;

Projektívna metóda;

Analýza správania a výrokov v umelo vytvorených podmienkach ( obchodné hry, tréningy)

Analýza výsledkov pracovnej činnosti, povaha práce.

Spochybňovanie. Dotazníky obsahujú otvorené otázky, ktoré vyžadujú podrobné odpovede zamestnancov vrátane návrhov na zlepšenie tejto problematiky. Testovanie. Testy zahŕňajú zamestnancov, ktorí odpovedajú na uzavreté otázky („áno“ – „nie“) alebo vyberajú zo zoznamu už špecifikovanú možnosť odpovede.

V niektorých firmách hrá dôležitú úlohu anonymita absolvovaných testov.

Dotazník môže obsahovať aj zoznam motivačných faktorov a dve otázky pre každý z nich: aký dôležitý je faktor a ako je s ním daná osoba momentálne spokojná. Faktory môžu byť veľmi odlišné: pracovné podmienky, psychologický komfort, materiálna spokojnosť, stabilita podniku, príležitosť kariérny rast V rámci štúdia systému materiálnych a morálnych stimulov sa využívajú metódy hodnotenia založené na procedurálnych teóriách: faktory očakávania, faktory spravodlivosti, faktory Porter-Lowerovho modelu.

Pri spracovaní údajov z dotazníka sa spočíta počet zamestnancov, ktorí odpovedali na jednu z navrhovaných možností odpovede, a index spokojnosti sa určí pomocou vzorca 1.4:

kde (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - stupnica spokojnosti;

Ni je počet respondentov, ktorí odpovedali na túto možnosť;

N je celkový počet respondentov.

Diagnostický rozhovor. Tu je príležitosť na najhlbšiu štúdiu motivačného pozadia spoločnosti prostredníctvom diagnostického rozhovoru s kľúčovými zamestnancami organizácie, pretože je možné objasniť a prehĺbiť problematiku. Pohovor by mal byť dôverný a mal by ho viesť osoba, ktorej zamestnanci najviac dôverujú. V praxi sa manažéri často uchyľujú k službám externých konzultantov. Pohovor môže viesť aj personalista, ak tento zamestnanec požíva dôveru a rešpekt zamestnancov spoločnosti aj vedenia.

Napriek zjavnej dostupnosti týchto metód majú nevýhody: nie všetky motívy sú vedomé, keďže pochopenie zložitých motivačných útvarov si vyžaduje rozvinutú reflexiu; odpovede sú často neúprimné kvôli faktoru „sociálnej žiadúcnosti“ (túžba vyzerať čo najlepšie, spĺňať určité sociálne „normy“ a „štandardy“). Dotazníky a rozhovory však umožňujú rýchlo zhromaždiť masový materiál, zistiť, ako človek vníma svoje činy a činy, čo deklaruje „svetu“.

Psychologické testy. Testovací dotazník obsahuje sériu otázok, ktorých odpovede slúžia na posúdenie psychologických kvalít subjektu. Testová úloha je špeciálny druh testu, na základe výsledkov ktorého sa zisťuje prítomnosť alebo neprítomnosť a stupeň rozvoja charakterových vlastností (osobnostných vlastností), napríklad orientácia na dosiahnutie úspechu.

Štandardizované testy poskytujú kvantitatívne odhady, pomocou ktorého možno porovnať závažnosť psychologických vlastností jednotlivca s ich prejavom v popularizácii.

Nevýhodou štandardizovaných testov je určitá možnosť testovaného ovplyvňovať výsledky testov v súlade so schválenými charakterovými vlastnosťami osobnosti. Tieto možnosti sa zvyšujú, ak testujúci poznajú obsah testu, prípadne kritériá hodnotenia skúmaného správania a osobnostných čŕt.

Projektívne techniky. Hlavný dôraz sa kladie na diagnostiku skrytej motivácie zamestnanca, ktorá je skrytá, a to aj pre samotného zamestnanca. Projektívne metódy často zahŕňajú kombinácie všetkých druhov metód - prípadov (situácií), konkrétnych úloh, rozhovorov vrátane otázok, ktoré na prvý pohľad nemajú nič spoločné s respondentom (napríklad: „Prečo podľa vás ľudia pracujú dobre? v jednej spoločnosti, ale nie až tak v inej? snažia sa?"). Predpokladá sa, že subjekt pre neho identifikuje kľúčové ukazovatele.

Informácie získané pomocou takýchto metód sú menej štruktúrované a štandardizované a ťažšie sa spracúvajú. Tieto metódy vyžadujú odbornú interpretáciu zozbieraných údajov.

Metóda analýzy pracovnej činnosti a charakteru pracovného výkonu zahŕňa: analýzu produktivity práce; efekt znižovania fluktuácie zamestnancov, efekt vzdelávania s následnou kombináciou profesií, efekt zvyšovania produktivity práce.

Na hodnotenie efektívnosti pracovnej činnosti sa používa ukazovateľ efektívnosti nákladov práce, najmä ukazovateľ produktivity práce.

Produktivita práce je určená množstvom výrobkov (objemom práce) vyrobených zamestnancom za jednotku času (hodina, zmena, štvrťrok, rok) alebo množstvom času stráveného výrobou jednotky výrobku (vykonaním konkrétnej práce).

Účinok zníženia fluktuácie zamestnancov (mesačne) sa vypočíta pomocou vzorca 1.5:

kde Zn sú náklady na nováčika, ktoré sa vypočítajú pomocou vzorca 1.6:

kde Zt sú náklady na výber personálu;

Roth - počet vybraných kandidátov;

P - priemerný počet zamestnancov;

Kt - koeficient tekutosti.

Kladná hodnota ukazovateľa „vplyv zníženia fluktuácie zamestnancov“ vypovedá o účinnosti prijatých opatrení. Hodnota rovná nule znamená, že tieto aktivity nemali vplyv na motiváciu zamestnancov, a teda ani na finančné aktivity organizácií. Záporná hodnota ukazovateľa indikuje neefektívnosť a nákladnosť opatrení.

Fluktuácia zamestnancov – pohyb pracovná sila, z dôvodu nespokojnosti zamestnanca s pracoviskom alebo nespokojnosti organizácie s konkrétnym zamestnancom.

Miera fluktuácie zamestnancov sa vypočíta podľa vzorca 1.7:

kde Ruv je počet prepustených pracovníkov.

Prirodzený obrat (3-5% ročne) prispieva k včasnej obnove tímu. Nadmerný obrat spôsobuje značné ekonomické straty a tiež spôsobuje organizačné, technologické a psychologické ťažkosti. Miera fluktuácie zamestnancov pod 3 % naznačuje, že pracovná sila starne.

Účinok odbornej prípravy, po ktorej nasleduje kombinovanie profesií, možno vypočítať pomocou vzorca 1.8:

kde Plat - mzdové náklady na zamestnanca za mesiac;

Rho - počet pracovníkov vyškolených v príbuzných profesiách;

N je kalendárne obdobie, za ktoré sa počíta efektívnosť;

Struma – náklady na výcvik.

Kladná hodnota ukazovateľa Eob označuje efektívnosť a realizovateľnosť školenia v podniku, záporná hodnota označuje neefektívnosť činnosti.

Efekt zvýšenia produktivity práce (za mesiac) sa vypočíta podľa vzorca 1.9:

kde P je počet zamestnancov;

Dm - počet odpracovaných pracovných dní za mesiac;

P - produktivita práce ako pomer objemu predaja za deň k

Počet zamestnancov.

Kladná hodnota ukazovateľa „vplyv zvýšenia produktivity práce“ vypovedá o efektívnosti prijatých opatrení, ktorá sa prejavuje zvýšením tržieb za prácu pri znížení alebo zachovaní úrovne nákladov. Hodnota rovná nule alebo nižšia znamená, že tieto opatrenia nie sú účinné.

Celková účinnosť sa vypočíta pomocou vzorca 1.10:

Na základe údajov z analýzy miery spokojnosti s prácou a iných motivačných faktorov možno pomocou vzorca 1.11 vypočítať vážený priemer hodnotenia stavu motivácie (M):

kde E je váhový význam každého faktora;

B je ukazovateľ tohto faktora v bodoch.

Môžeme s istotou povedať, že organizácie, kde je motivačný systém efektívny, sa vyznačujú relatívne nízkou fluktuáciou zamestnancov a vysokými trhovými a ekonomickými ukazovateľmi.