"HR Officer. Nábor pre HR Officer", 2009, N 1

Namiesto toho, aby ste sa snažili vybrať dokonalého kandidáta, ktorý spĺňa všetky predstaviteľné požiadavky, musíte sa zamerať na výsledky, ktoré potrebujete dosiahnuť, a na techniku ​​predaja, ktorú spoločnosť prijala. Autor článku ukazuje, ako sa dajú v praxi identifikovať kľúčové kompetencie predajcov.

V týchto časoch tvrdej konkurencie má mnoho spoločností pôsobiacich v oblasti predaja záujem o nábor špecialistov, ktorí sa dokážu okamžite dostať do tempa a dosahovať výsledky. K selekcii však často dochádza podľa zásady - čím viac, tým lepšie, v nádeji, že prežije ten najschopnejší. Stáva sa, že v hromade piesku sú skutočné diamanty, ale to sa stáva náhodou. Zdá sa, že kandidáti majú všetky potrebné vedomosti, zručnosti a schopnosti, no z nejakého záhadného dôvodu neprinášajú spoločnosti zisk. A naopak, tí, ktorí sú úplne odlišní od ideálu, zrazu dosahujú vynikajúce výsledky.

Čo sa deje? A je možné zabezpečiť, aby sa kvantita nakoniec vyvinula do kvality a efektívnosť výberu nezávisela od náhody, ale od objektívnych a zrozumiteľných faktorov?

Uvažujme o riešení tohto problému na príklade jednej obchodnej a výrobnej spoločnosti.

Aký je problém?

Vo firme nastal nasledovný problém: na obchodnom oddelení odchádzalo vysoké percento zamestnancov v prvých mesiacoch a dokonca aj týždňoch práce. Stalo sa tak z dvoch dôvodov.

1. Zamestnanci odchádzajú sami, pretože... nemohol splniť plány predaja.

2. Zamestnancov vedenie spoločnosti prepustilo, pretože... nedokázali splniť ciele predaja.

Vedenie spoločnosti upozornilo aj na skutočnosť, že je prijatých veľa zamestnancov úplne neschopných predaja, ktorí aj po absolvovaní predbežného zaškolenia následne zo spoločnosti odchádzajú. Ukázalo sa, že pri rovnakých vstupných podmienkach a rovnakom školení niektorí zamestnanci prácu úspešne zvládli, iní nie.

Konzultanti mali za úlohu zmeniť firemnú politiku výberu predaja. Bolo potrebné nájsť metódy, ktoré by umožnili vo fáze výberu a adaptácie eliminovať kandidátov, ktorí nedokážu byť úspešnými obchodnými manažérmi, aby sa minimalizovali náklady a straty firmy.

Na dokončenie tejto úlohy by ste mali:

1. Objasnite kritériá, podľa ktorých sa výber uskutočňuje.

2. Analyzujte nástroje, ktoré sa používajú na výber z hľadiska ich účinnosti.

3. Zistite dôvody efektívnosti obchodných manažérov a vytvorte portrét úspešného manažéra.

4. Na základe identifikovaných kritérií úspešnosti vytvorte návrh kompetenčného profilu pre výber a hodnotenie zamestnancov, vyberte nástroje, ktoré pomôžu identifikovať potrebné kompetencie vo fáze výberu.

Bolo rozhodnuté analyzovať existujúci systém výberu z pohľadu vplyvu kompetencií zistených pri výbere na predajné výsledky a na druhej strane analyzovať činnosť úspešných obchodníkov a identifikovať faktory ovplyvňujúce realizáciu plánov predaja. Na základe získaných údajov sa už v prvých fázach plánovalo vytvoriť selekčný systém schopný identifikovať potenciálne úspešných predajcov.

Analýza existujúceho náborového a výberového systému

V dôsledku štúdie existujúceho systému výberu sa zistil problém, akým sú vágne výberové kritériá. Zistilo sa, že aplikácia, z ktorej personalisti vyberajú kandidátov, poskytuje formálne výberové kritériá, ktoré určujú pohlavie, vek, vzdelanie a prítomnosť schopností, ako sú komunikačné zručnosti, analytické schopnosti, odhodlanie a túžba vybudovať si kariéru v predaji. Pri tomto prístupe úspech náboru priamo závisí od špecialistu, ktorý vedie pohovor, od jeho osobného pochopenia daných kritérií, pochopenia biznisu spoločnosti, intuície a náhody.

Napríklad analytické schopnosti chápu personalisti ako schopnosť správne riešiť matematické problémy. Na základe toho sa vyberú nástroje na identifikáciu tejto schopnosti: problémy, ktoré musí kandidát vyriešiť. Ak ich kandidát nerieši, znamená to, že nemá analytické schopnosti.

Uvažujme, ako sa táto kvalita v skutočnosti prejavuje v práci obchodného špecialistu. Z technológie práce vyplýva, že manažér má množstvo povinností, ktoré si vyžadujú analytické schopnosti. Takže manažér má a potrebuje:

Vypočítajte ziskovosť konkrétneho klienta pre spoločnosť;

Pochopte dôvody straty zákazníkov, vytvorte a implementujte opatrenia na ich získanie späť;

Monitorujte nové príležitosti vo svojom segmente predaja, vyhľadávajte a komunikujte s perspektívnymi klientmi;

Odhaliť potreby klienta, ponúknuť príležitosti na ich uspokojenie;

Zbierajte informácie o cenách, aktivite konkurencie, dopyte vo vašom segmente trhu, spracujte ich a poskytnite manažmentu.

Na základe týchto informácií a výsledkov rozhovorov s manažérmi a ich nadriadenými sa dospelo k záveru, že také kritérium ako prítomnosť analytických schopností je pre obchodného manažéra jedným z najdôležitejších. Ale má to úplne iný význam ako schopnosť riešiť matematické problémy. Berúc do úvahy vyššie uvedené, môžeme toto kritérium definovať takto: „Schopnosť nájsť zdroje informácií, analyzovať fakty a javy, zdôrazniť to hlavné a použiť prijaté informácie včas.“

Tento príklad ukazuje, že rovnaká kvalita môže mať úplne odlišný obsah a prejavy pre rôzne oblasti podnikania. Preto je veľmi dôležité prepojiť formuláciu kritérií s konkrétnymi podnikateľskými situáciami, ako aj zvoliť adekvátne nástroje na ich hodnotenie.

Takto je zrejmé:

Nevýhody „rozmazaného“ prístupu, t.j. noví zamestnanci môžu vykazovať úplne iné schopnosti a zručnosti, ktoré sú potrebné v pracovných situáciách, pričom vlastnosti potrebné špeciálne pre danú prácu si pri výbere jednoducho nevšimnú;

Výsledkom tohto prístupu je, že kandidáti zlyhajú pri vykonávaní úlohy, pretože nemajú potrebné údaje. Len čo sa stretnú s praxou a prvými ťažkosťami, ich nadšenie opadne a prestanú. Spoločnosť neustále prijíma prúd kandidátov nevhodných pre danú prácu, na ktorých sa strácajú peniaze a čas;

Riešením je identifikácia a popis kľúčových kompetencií obchodných manažérov, ktoré priamo ovplyvňujú predajné výsledky.

Etapy práce a metódy výskumu

Hlavným výskumným nástrojom bolo personálne hodnotenie. Pre návrh assessment centra a ďalšie využitie získaných údajov na školenie je potrebné prejsť nasledujúcimi krokmi:

Analýza obchodnej situácie;

Funkčná analýza práce úspešných manažérov, ktorá zahŕňa štúdium pracovných technológií v kontexte všeobecných rozvojových cieľov spoločnosti;

Analýza organizačnej kultúry;

Rozvoj kompetenčného profilu manažéra predaja;

Výber nástrojov na hodnotenie personálu;

Porovnanie stupňa rozvoja kompetencií s výsledkami výkonu;

Porovnanie výsledkov najlepších manažérov s výsledkami zvyšku skupiny zamestnancov;

Stanovenie kompetencií, ktoré ovplyvňujú predajné výsledky a schválenie profilu obchodného manažéra;

Rozvoj tréningových programov v súlade s novým profilom.

Zvážte metódy výskumu.

1. Analýza podnikateľskej situácie.

Na jeho realizáciu boli použité údaje z marketingového výskumu, vrátane informácií o konkurenčnej situácii na trhu a životnom cykle tohto produktu. Úlohou bolo určiť optimálnu technológiu predaja tohto produktu, ako aj to, aké zručnosti, schopnosti a znalosti sú potrebné pre manažérov na implementáciu tejto technológie a dosahovanie pracovných výsledkov.

2. Analýza práce.

Je možné získať popis kompetencií kritických pre výkon tejto práce, prípadne na základe analýzy funkčných obchodných procesov. Okrem toho musíme pochopiť povahu vzniku zručností a postojov a ako sa prejavujú v správaní. To pomôže určiť metódy hodnotenia, úroveň zložitosti a obsahu. Preto je potrebná predbežná analýza práce, aby sa:

Definovanie kritérií úspešného výkonu práce;

Identifikujte situácie, v ktorých sa tieto kritériá zvyčajne vyskytujú, aby sa vytvorili vhodné programy na hodnotenie, školenie a výber špecialistov;

Zisťovanie problémových technologických problémov a ich príčin vo vzťahu medzi špecialistami obchodného oddelenia a oddeleniami služieb zákazníkom.

Zdrojom informácií na analýzu sú regulačné dokumenty, napríklad popisy práce. Nevýhodou existujúcich pokynov je však to, že ide o oficiálny dokument, ktorý v plnej miere neodráža všetky pracovné vzťahy. Každá z akcií opísaných v pokynoch sa vykonáva určitým spôsobom. Na analýzu účinnosti je dôležité vedieť nielen to, čo presne špecialisti robia, ale aj to, ako dosahujú výsledky. Keďže je nepravdepodobné, že sa to stane u každého rovnakým spôsobom, spolu s analýzou formálnych dokumentov sa použila metóda štruktúrovaného rozhovoru. Rozhovory sa uskutočnili s úspešnými špecialistami a vedúcimi obchodných oddelení. Dôležité bolo presne identifikovať model úspešného správania.

Treba si však uvedomiť, že charakteristiky organizačnej kultúry kladú na zamestnancov svoje vlastné nároky.

3. Analýza organizačnej kultúry.

Organizačná diagnostika vám umožňuje identifikovať zvláštnosti fungovania organizácie a upraviť kritériá, podľa ktorých sa bude hodnotenie vykonávať. Ústredným bodom štúdia je analýza charakteristík štýlu a metód vedenia, sociálno-psychologickej klímy v tíme, charakteristika pracovného procesu a identifikácia jeho problematických otázok. Diagnostickými nástrojmi sú dotazníky a štruktúrované rozhovory s odborníkmi a vedúcimi oddelení.

4. Identifikácia kľúčových kompetencií.

Výsledkom výskumu boli stanovené kompetencie potrebné pre úspešný výkon práce obchodných manažérov. Zastavme sa podrobnejšie len pri schopnostiach, keďže tie sa určujú pri výbere a zamestnanci získavajú zručnosti a znalosti priamo počas školenia v spoločnosti. Boli teda identifikované nasledujúce schopnosti (obr. 1):

Rozhodnosť;

Vytrvalosť;

Analytické zručnosti;

flexibilita;

Odolnosť voči stresu;

Plánovanie a koordinácia.

Náborový slovník. Odolnosť voči stresu – odolnosť voči vonkajšiemu tlaku, voči podmienkam, ktoré vyvolávajú vzrušenie.

Schopnosti identifikované v skupine vrcholových manažérov

p │ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐

e │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

d 60 ┼───┤\\├──────────┤\\├────────────\——──\—— ───── ─ ─────────────────────────┤\\├───—

n │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

a │ │\\│ │\\│ │\\│ ┌──┐ ┌──┐ │\\│

50. ┼───┤\\├──────────┤\\├────────────\————————— ────┤\ \├──────────┤\\├──────────┤\\├─────

│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

b │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│

40 ┼───┤\\├──────────┤\\├─────────\————————————— ───┤\ \│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\├───────

l │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│

l, │ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│ │ │\\│ │ │\──┐ │\\├──┐ │\\│ │ │\\│ │ │\──┐

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

Schopnosti

│\\│ - Úroveň rozvoja.

│ │ - Úroveň skúseností.

Manažéri predaja boli hodnotení na základe všetkých vyššie uvedených parametrov.

Na posúdenie schopností bola zvolená metóda skupinovej obchodnej hry. Úrovne rozvoja schopností boli stanovené nasledovne: úroveň rozvoja (najnižšie výsledky), úroveň skúseností (priemerná), úroveň ovládania (najvyššia). Všetky schopnosti boli tiež opísané v indikátoroch správania od 1 do 3. Bolo to urobené pre väčšiu presnosť hodnotenia pri pozorovaní obchodnej hry (pozri príklad opisu schopnosti „odolnosť voči stresu“).

Príklad. Opis kompetencie „odolnosť voči stresu“.

3 body - vysoká úroveň rozvoja schopností:

Vyrovná sa s pocitmi sklamania a zlyhania a pokračuje v napredovaní.

Súvisí pokojne s vonkajším tlakom.

Vyrovnajte sa so stresom veľmi rýchlo.

Optimistický a stabilný.

Udržuje kontrolu v stresových situáciách.

Vie, ako ovládať svoje emócie.

Kritiku berie pozitívne.

2 body - priemerná úroveň rozvoja schopností:

Snaží sa vyrovnať s pocitmi sklamania a zlyhania a pokračuje v napredovaní.

Zvláda vonkajší tlak.

Málokedy zostáva v strese dlhší čas a dokáže sa uvoľniť.

Rýchlo sa vysporiada s negativitou.

Snaží sa udržať kontrolu v stresových situáciách.

Snaží sa ovládať svoje emócie.

Nie je príliš citlivý na kritiku.

1 bod - nízka úroveň rozvoja schopností:

Poddáva sa nadmerným pocitom sklamania a neposúva sa dopredu.

V stresových situáciách podľahne panike.

Často je napätý a takmer sa nedokáže uvoľniť.

Pozerá sa na veci zachmúrene.

Neprijíma úder.

Podlieha stresu.

Zveličuje negatívnu stránku toho, čo sa deje.

Stráca kontrolu.

Príliš citlivý na kritiku.

Ďalej bola pre všetky identifikované kompetencie porovnaná celková skupina s výsledkami najlepších obchodných manažérov. Bola skúmaná vzorka manažérov s trvalo vysokými výsledkami z hľadiska objemu predaja (vrátane niekoľkých nováčikov s vysokými objemami predaja počas prvých 2 mesiacov práce). Ich výsledky boli porovnané s priemernými výsledkami celej skupiny. Boli identifikované informácie, na základe ktorých je možné zostaviť hypotézu o tom, aké kompetencie ovplyvňujú dosahovanie predajných výsledkov. Zistené hodnoty schopností v skupine najlepších manažérov sú znázornené na obr. 1.

Obrázok ukazuje, že kompetencie vyjadrené všetkými manažérmi s najlepšími výsledkami sú flexibilita a odolnosť voči stresu, ktoré získali rovnaké hodnoty (44 % na úrovni skúseností a 55 % na úrovni rozvoja). Všetky ostatné kompetencie – vytrvalosť, odhodlanie, analytické schopnosti, plánovanie a koordinácia – boli rovnomerne rozdelené medzi úrovne rozvoja: úroveň skúseností – 33 % manažérov, úroveň rozvoja – 66 %.

V priemere teda výsledky pre kompetencie najlepších manažérov (schopností) vyzerajú takto:

Stanovenie - 42,40 %, čo zodpovedá hornej hranici úrovne rozvoja;

Vytrvalosť - 40,33%, čo zodpovedá hornej hranici úrovne rozvoja;

Analytické schopnosti - 40,88%, čo zodpovedá hornej hranici úrovne rozvoja;

Flexibilita - 45%, čo zodpovedá hornej hranici úrovne rozvoja;

Odolnosť voči stresu - 43,77%, čo zodpovedá hornej hranici úrovne rozvoja;

Plánovanie a koordinácia - 33,66%, čo zodpovedá priemernej úrovni rozvoja.

Porovnanie vrcholových manažérov s výsledkami skupiny

Porovnanie najlepších manažérov so skupinovými výsledkami je na obr. 2. V skupine priemerných manažérov z hľadiska schopností patrí najvyššie skóre cieľavedomosť a v skupine najlepších - flexibilita a odolnosť voči stresu.

Porovnanie schopností najlepších a priemerných manažérov

e │ ┌──┐

d 60 ├───┤ ───────── ─────────────└──└└─ ——└—— ────────── ─

n │ │ │ ┌──┐

a │ │ │ │ │ ┌──┐ ┌──┐

50 ┼──────┤ ├──────────┤ ├─────└─——─—————————— ────────── ─────────┤ ├──────────────────

│ │ │ │ │ │ │ ┌──┐ │ │ ┌──┐

b │ ┌──┤ │ │ │ ┌──┤ │ ┌──┤ │ ┌──┤ │ │ │

a 40 ┼───┤\\│ ├───────┬──┤ ├───────└└─——└└─—— \\│ ├─── ────┤\\│ ├──────────┤ ├────

l │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │ │

l, │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ ┌──┤ │

30 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤└─┤└─┤└───└─────┤\\│ ├───────┤└─┤└──└──────┤\\│ ├──── ───┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

20 - ├──── ───┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

10 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────\\│ └──│└──────┤\\│ ├───────\\│ └──│└──└└─— ├──── ─ ──┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

0 ┼───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┐

Cieľavedomosť – Vytrvalosť Analytická Flexibilita Stres – Plánovanie

lenivosť schopnosti obratnosť a koordinácia

Schopnosti

│\\│ - Najlepšie.

│ │ - Priemerná hodnota pre skupinu.

Na základe získaných údajov možno vyvodiť tieto závery:

1. Dá sa predpokladať, že úspešný manažér má vyvážené a pomocné schopnosti ako plánovanie a koordinácia, rozhodnosť, vytrvalosť, analytické schopnosti a kľúčové schopnosti, ktoré ovplyvňujú získanie predajných zručností a úspešnú prácu, sú flexibilita a odolnosť voči stresu. Vzhľadom na to musíte pri nábore personálu venovať týmto schopnostiam osobitnú pozornosť.

2. Na dosiahnutie predajných výsledkov nemusí mať manažér tejto spoločnosti vysoký stupeň rozvoja schopností. Stačí mať všetky schopnosti na úrovni rozvoja a vyžaduje sa prítomnosť dvoch kľúčových schopností.

Namiesto toho, aby ste sa snažili nájsť dokonalého kandidáta, ktorý spĺňa každú predstaviteľnú požiadavku, mali by ste sa zamerať na výsledky, ktoré potrebujete dosiahnuť, a technológiu predaja spoločnosti (nie ideálnu technológiu z literatúry). S prihliadnutím na tieto parametre je potrebné vyzdvihnúť niekoľko kľúčových kompetencií (v tomto prípade ide o schopnosti, keďže hovoríme o výbere), ktoré priamo ovplyvňujú dosiahnutie úspešného výsledku. Ďalej by ste si mali vybrať nástroje na hodnotenie týchto konkrétnych kompetencií. Ako ukazuje prax a výskumy, najlepšími nástrojmi na identifikáciu schopností predajcov sú obchodné hry a hry na hranie rolí. Pohovor poskytuje príliš subjektívne informácie a neumožňuje sledovať, ako kandidát preukáže svoje schopnosti v podmienkach danej firmy, s daným produktom.

Z tohto článku je zrejmé, že všeobecný prístup k výberu bez zohľadnenia údajov o úspešnom modeli predaja v danej spoločnosti vedie k najímaniu ľudí, ktorí nie sú schopní predaja v tejto konkrétnej spoločnosti (tohto produktu) a v dôsledku toho k vysokej fluktuácii zamestnancov a vysokým nákladom na nábor a školenia, ktoré sa nevyplácajú.

Literatúra

1. Lutskina V. Ako urobiť z budovania kompetenčného modelu zbytočnú záležitosť. - M.: Psychológia a podnikanie. 2008.

2. Tuszhanov M. Bezpečnostný pás pre vedúceho obchodného oddelenia alebo Ako predávať profesionálne // Riadenie predaja. - 2007, N 4.

E. Gorškovovej

Vedúci oddelenia

organizačné poradenstvo

Fórum poradenská spoločnosť

Podpísané na pečať

Pri vývoji a neustálom zlepšovaní nášho pôvodného kurzu Škola predaja sme si stanovili a stanovili niekoľko úloh:

vytvoriť komplexný vzdelávací program pre predajcov s rôznou úrovňou teoretickej a praktickej prípravy;

vytvoriť čo najpraktickejší Kurz rozvíjajúci zručnosti a schopnosti, ktorých využitie umožní rýchlo a výrazne zvýšiť vplyv každého predajcu;

vzdelávací proces by mal obsahovať len najnutnejšie teoretické materiály, pričom praktická časť, obchodné a metaforické hry, cvičenia a workshopy by mali tvoriť minimálne 70 % z celkového času školenia.

Koncepčným základom kurzu Škola predaja je „Prístup spôsobilosti“

kompetencie- je to merateľná charakteristika osoby, ktorá určuje maximálnu efektivitu výkonu určitej činnosti osoby.

kompetencie– ide o osobnostnú charakteristiku, ktorá má kauzálny vzťah k efektívnemu a/alebo najlepšiemu výkonu určitej činnosti na základe kritérií.

Kauzálny vzťah znamená, že kompetencia predpovedá alebo spôsobuje konkrétne správanie a výkon.

Na základe kritérií- znamená, že kompetencia v skutočnosti predpovedá dobrý alebo slabý výkon, ktorý sa meria pomocou špecifického kritéria alebo normy.

Lyle Spencer a Sain Spencer vo svojej práci „Kompetencie. Modely maximálnej prevádzkovej efektívnosti“ označujú päť úrovní kompetencií:

1. Vedomosti. Informácie ktoré človek vlastní v určitých obsahových oblastiach. Zvláštnosťou tejto kompetencie je, že vedomosti skôr predpovedajú, čo človek dokáže, než to, čo robí.

Úrovne kompetenčného modelu

1. Vedomosti predajcu o produkte, ktorý predáva, ako aj teoretické poznatky o psychológii efektívneho predaja.

2. Zručnosti. Schopnosť vykonávať určitú fyzickú alebo duševnú úlohu.

Príklad: Zručnosť obchodného manažéra napísať komerčný návrh alebo uskutočniť verejnú prezentáciu.

3. Motívy. O čom človek neustále premýšľa alebo chce a čo spôsobuje činy. Motívy „smerujú, usmerňujú a vyberajú“ správanie smerom k určitým akciám alebo cieľom a smerom od ostatných.

Príklad: Manažéri predaja motivovaní k úspechu si neustále stanovujú ambiciózne a náročné ciele (plány predaja), preberajú osobnú zodpovednosť za ich dosiahnutie a využívajú spätnú väzbu na dosahovanie lepších výsledkov.

4. Sebaponímanie. Som obrazom (sebaidentitou) človeka, jeho postojov, presvedčení, hodnôt. Ľudské hodnoty sú citlivé motívy, ktoré predpovedajú ľudské činy v situáciách, keď sa tieto hodnoty dajú realizovať. Napríklad človek, ktorý si cení vodcovstvo, s väčšou pravdepodobnosťou prejaví vodcovské správanie, ak dostane úlohu, ktorá je „testom vodcovských schopností“.

Príklad: Sebapoňatie – presvedčenie obchodného manažéra, že dokáže efektívne konať v každej situácii v procese vyjednávania – je súčasťou jeho sebaobrazu ako profesionála a človeka.

5. Psychofyziologické vlastnosti (alebo vlastnosti). Fyzické a psychické vlastnosti človeka a ich zodpovedajúce reakcie na situácie alebo informácie.

Príklad: Prezentovateľný vzhľad a extroverzia (zameranie sa na vonkajší svet a ľudí) sú fyziologické a psychologické charakteristiky pre kompetencie obchodného manažéra.

Povrchové kompetencie (vedomosti, schopnosti a zručnosti) sa rozvíjajú pomerne ľahko. Školenie je cenovo najefektívnejší spôsob, ako posilniť a udržať tieto schopnosti u manažérov predaja.

Hlboké kompetencie (psychofyziologické charakteristiky), ktoré sú základom ľadovca osobnosti, sa ťažšie hodnotia a rozvíjajú; Cenovo efektívnejšie je vyberať ľudí na základe týchto charakteristík.

Kompetencie založené na sebapoňatí a motívoch ležia niekde uprostred. Postoje a hodnoty, ako je sebadôvera (vidieť seba ako „predavača“ a nie ako „technika“), možno zmeniť tréningom, psychoterapiou a/alebo cvičením, hoci to môže vyžadovať viac času a úsilia.

Zovšeobecnený model kompetencií NAJ PREDÁVANÝCH

Kompetencie predajcov sa líšia v závislosti od dĺžky a zložitosti predajného cyklu (čas a počet interakcií medzi prvým kontaktom a uzatvorením predaja), charakteristikami spoločnosti a regiónu, typu produktu a kupujúceho atď.

Zároveň najdôležitejšie zhluky (bloky) kompetencií pre najlepších predajcov, ako ukazujú výskumy a skúsenosti z praxe, sú rovnaké – ide o klaster Achievement and Action Orientation, ako aj klaster Interpersonal Impact and Influence. Tieto dva klastre sa spomínajú takmer rovnako často a oba sú dôležité pre úspešný predaj. Hoci existuje viac ukazovateľov a príkladov pre vplyv a vplyv, orientácia na úspech je v skutočnosti rovnako dôležitá.

Kompetencie najlepších predajcov sú opísané v zostupnom poradí frekvencie vo všeobecnom modeli v tabuľke „Model všeobecných kompetencií pre predajcov“.

Tabuľka „Všeobecný kompetenčný model pre predajcov“

Hmotnosť	kompetencie
12 bodov	Vplyv a odpor voči vplyvu iných ľudí Má schopnosti nepriameho vplyvu Má schopnosti odolávať manipulácii Rieši klientove problémy a starosti Predpovedá vplyv vašich slov a činov Schopný odolávať agresívnym vplyvom Vytvára atmosféru dôvery a vytvára pozitívny dojem Účinne má emocionálny vplyv (nákaza) Efektívne presviedča a argumentuje
9 bodov	Iniciatíva a orientácia na úspech Preberá zodpovednosť Vytrvalý v dosahovaní cieľov a nevzdáva sa ľahko Verte vo svoje vlastné schopnosti; stanovuje ťažké, ale dosiahnuteľné ciele Efektívne využíva čas Efektívne využíva neštandardné a núdzové situácie Efektívne plánuje realizáciu zadaných úloh (Zameriava sa na potenciálne ziskové príležitosti)
8 bodov	Interpersonálne porozumenie Rozumie neverbálnemu správaniu Rozumie postaveniu druhých a ich zámerom Predpovedá reakcie ostatných Efektívne identifikuje potreby klientov
6 bodov	Orientácia na služby zákazníkom (centricita na zákazníka) Zamerajte sa na spokojnosť zákazníkov Rozpoznáva a uspokojuje skryté potreby klienta Efektívne pracuje s požiadavkami a sťažnosťami zákazníkov (Stane sa dôveryhodným poradcom pre klienta)
5 bodov	Sebadôvera (asertivita) Verte vo svoje schopnosti Rieši ťažké prípady Má optimistický výhľad Preukazuje asertívne správanie
4 body	Odolnosť voči stresu Predvída a pripravuje sa na prekážky Má schopnosti psychologickej obrany a sebaregulácie Zameriava sa na udržanie fyzického a psychického zdravia
3 body	Budovanie vzťahov Udržiava pracovné priateľstvá Má a používa siete kontaktov
2 body	Hľadajte informácie Snažte sa získavať informácie z mnohých zdrojov
Prah	Technické znalosti Má príslušné technické alebo produktové znalosti

13.03.2018 3728

Chronická únava, emocionálne vyhorenie, neustály stres a v dôsledku toho nízka produktivita. Vaši predajcovia sú vystavení všetkým týmto negatívnym faktorom, ktoré priamo ovplyvňujú ich produktivitu, vo väčšej miere ako zamestnanci vášho účtovného alebo administratívneho oddelenia. Odborníčka SR - Anya Pabst, šéfka ruskej pobočky Beitraining - hovorí o tom, ako zvýšiť efektivitu predajcov zlepšením ich komunikačných schopností a čo by mal vedieť dobrý manažér, aby motiváciu zamestnancov premenil na svoju kompetenciu.

- Vedúci ruskej pobočky BEITRAINING. magister sociológie a slavistiky. Je vyštudovaný HR manažér a špecialista v oblasti krízovej komunikácie. Má skúsenosti s prácou s ľuďmi v tréningových skupinách rôznych profilov v Nemecku aj v zahraničí. V priebehu rokov Anja Pabst vyškolila viac ako 150 trénerov. Jej profesionálna činnosť je už viac ako 7 rokov spojená s prácou v krajinách SNŠ – Rusko, Kazachstan a Ukrajina. BEITRAINING je medzinárodná franchisingová spoločnosť a certifikovaný strategický partner nemeckej a rakúskej asociácie franchisingu na tému „Pokročilé vzdelávanie“. Špecializuje sa na školenia a pokročilé školenia v oblasti manažmentu, obchodovania, služieb zákazníkom a osobného rastu.

Zručnosti v oblasti služieb zákazníkom sú základným kameňom kompetencií predajcu a základom takzvaných ľudských zručností, ktoré sú potrebné pre efektívnu prácu ako radových zamestnancov servisu, tak aj stredných a vyšších manažérov. Základy komunikácie s externými klientmi (zákazníci, partneri) aj s internými (kolegovia, podriadení) sú vlastne rovnaké a úzko súvisia s kariérnym rastom zamestnanca: schopnosť implementovať odborné znalosti do značnej miery závisí od sociálnych kompetencií.

Predajca je za každých okolností profesionálny psychológ, nikdy nestráca svoj pozitívny prístup a práca ho baví. „Ak byť predavačom je len vaša práca a nie vaša obľúbená vec, odrazí sa to na vašom správaní a kupujúci okamžite pocíti neúprimnosť,“ je presvedčená Anya Pabst. Predavač zapálený pre svoje podnikanie pozná situáciu, keď sa človek príde do predajne len „obzrieť a vyskúšať“ a odchádza s najnovším modelom zimných topánok.

Proces nákupu v tomto prípade prebieha v troch fázach. Najprv sa nadviaže emocionálny kontakt s obchodným manažérom, kupujúci si prakticky sám „kúpi“ osobnosť predávajúceho: vyvolá sympatie u predávajúceho, ktorý tak úprimne chce kupujúcemu pomôcť a vybrať si niečo vhodné, a klient je už v rozpakoch odmietnuť nákup. Predajca potom musí presvedčiť zákazníka, že existuje skutočná (skutočná) potreba uskutočniť nákup.

Čo je to za typ?

Schopnosť zvoliť si stratégiu jednania s konkrétnym klientom je vecou talentu a skúseností. Najprv musíte určiť typ klienta a na tomto základe vybudovať líniu správania. Postupom času si predávajúci rozvíja svoje profesionálne skúsenosti, a to sa deje automaticky. Ale pre začiatočníkov je to ťažké. Identifikácia klienta začína ešte pred začiatkom verbálnej komunikácie. Možný typ osobnosti naznačuje vystupovanie a správanie návštevníka v predajni. Pozorovaním osoby si môžete zvoliť efektívny spôsob komunikácie v troch smeroch:

výrazy tváre (úsmev a výraz tváre);

očný kontakt;

verbálna komunikácia (výber slov, štruktúra otázok, pozdravy).

Existujú rôzne schémy na rozdelenie kupujúcich podľa typu. Jedna z najefektívnejších a procesne orientovaných stratégií predaja je tá, ktorá sa používa na spoločných školeniach medzi Tamaris a BEITRAINING. Závisí to od stupňa pripravenosti klienta na nákup. To vám umožní zvýrazniť šesť typov klientov*:

"turista"

"Nevrlý"

"Chatterbox"

"Scout-Spy"

"Archeológ"

"Výborný študent"

Príjem proti páčidlu

Vo svojej kariére sa každý predajca aspoň raz stretne s týmto vzácnym typom klientov - agresívny. Zámerne sme ho nezaradili medzi hlavné, keďže podľa štatistík tvoria agresívni klienti len 1 % všetkých návštevníkov. Napriek tomu o nich treba vedieť a byť pripravený na takúto nepríjemnú komunikáciu: ako sa hovorí, varovaný je predpažený.

Pre porovnanie: nahnevaní zákazníci tvoria najviac 1,5 %, aktívne vyjadrujúci nespokojnosť – 2,5 %, tichí nespokojní zákazníci – 5 %. Toto všetko sú úplne odlišné kategórie, pretože správanie ľudí je určené rôznymi emóciami a stavmi, takže by sa nemali miešať.

Keď zákazník prejde od nespokojného k nahnevanému a následne agresívnemu (vyhráža sa predajcovi), môže byť dokonca fyzicky nebezpečný, hoci ľudia, ktorí reagujú agresívne, to neskôr často ľutujú. Tu je dôležité zachytiť moment prechodu: chladný očný kontakt, obviňovanie či dokonca urážky, výhražné gestá môžu prerásť do fyzickej agresie.

Prvým krokom v takejto situácii je zobrať klienta nabok, aby nerušil ostatných návštevníkov a následne sa snažiť jeho tlak uhasiť pokojnou gestikuláciou a intonáciou. Často takíto klienti jednoducho hľadajú niekoho, na koho by si vybili svoj hnev kvôli osobným problémom bez toho, aby mali nejaké podstatné sťažnosti. 90 % zákazníkov je stále pozitívnych, avšak len 20 % z nich aktívne vyjadruje spokojnosť a je pripravených stať sa pravidelnými návštevníkmi.

Ako nájsť svoju princeznú v žabe v močiari

Bez ohľadu na typ klienta, s ktorým musíte začať rozhovor, vždy sa začína pozdravom. Od prvého slova je prejav predajcu podriadený jedinému cieľu – nadviazať vzťahy a zasadiť prvé semienka dôvery. Dôvera nevznikne za 3-5 minút, chce to čas. Všeobecné schémy tu nie sú všeliekom: predajca musí zvoliť správne slová, ktoré sa hodia konkrétnemu návštevníkovi. Väčšina klientov reaguje negatívne a podráždene na unavené "Môžem vám niečo povedať?"

Nemenej dôležitá je intonácia. Potenciálnemu klientovi dáva signály: „Tu je pozorná obsluha, tu na mňa čakajú, tu ma nebudú ignorovať, tu sa ma nesnažia okradnúť o peniaze...“ Potom klient venuje pozornosť obsah toho, čo mu predávajúci povie. Pracovníci predajného oddelenia preto musia jasne pochopiť, aké informácie by mali klientovi oznámiť ako prvé. Môžete hovoriť o akciách alebo zľavách, ale tých, ktorí sa o to budú zaujímať, sú najmä „lovci voľných vecí“, ktorí sú v skutočnosti najmenej lojálni zákazníci a okamžite pôjdu do iného obchodu, aj keď je pre nich výhoda 20 rubľov.

Stojí za to odlíšiť informácie o jednorazových akciách a sezónnych zľavách pre nových potenciálnych zákazníkov od programov pre stálych zákazníkov zameraných na zvýšenie lojality. Takéto informácie sú cennou súčasťou rozhovoru a sú vhodné na komunikáciu len s vernými návštevníkmi.

Výhernou možnosťou po pozdrave sú informácie o nových modeloch („módny šmrnc“), relevantné pre kupujúcich, ktorí sledujú nové produkty. Táto možnosť ale nevyhrá pre každého, preto je dôležité správne určiť typ klienta a zvoliť stratégiu. Nemôžete začať konverzáciu podrobným príbehom o produktoch a okamžite zahltiť klienta informáciami. Potom je naklonený vzdať sa všetkého naraz, namiesto toho, aby hľadal potrebné informácie v toku faktov. Takže druhým stupňom v procese predaja je kvalifikácia záujemcu – z anglického pojmu Qualifying. Nejde o jednoduchú identifikáciu potrieb, ako píšu mnohé predajné manuály, túto najdôležitejšiu etapu treba chápať oveľa širšie.

Po prvé, kvalifikácia začína odpoveďou na otázku „naše“ alebo nie „naše“. Má klient o prezentovaný produkt skutočne záujem, alebo sa prechádza, zbiera dojmy, vyberá darček pre kamaráta na budúce Vianoce, pracuje u konkurencie, alebo „špehuje“, aby si objednal na internete, čo sa mu páči. Podľa Paretovho princípu sa len 20-25% potenciálnych zákazníkov stáva skutočnými. Zvyšných 75-80% nekúpi nič. Cieľom predajcu je správať sa k týmto návštevníkom slušne, no nestrácať na nich viac drahocenného času, ako je potrebné.

Väčšina žiab tak zostane a nikdy sa nestanú princeznami. Len pätina návštevníkov má potenciál zmeniť sa na kupcov. Je čas na druhú fázu – zistiť, či zamýšľajú uskutočniť nákup dnes alebo až časom. Potom príde čas, kedy je pre predajcu dôležité zistiť, aké cenové rozpätie je pre klienta relevantné. Takáto otázka pomáha rozhodnúť sa, čo presne ponúknuť klientovi, konkrétne produkt, ktorý najlepšie vyhovuje želaniam kupujúceho.

Nakoniec štvrtou fázou je objasnenie potrieb a túžob klienta - výška opätku, farebná schéma, tvar špičky, kopyta, materiál obuvi. Ak sú teda všetky štyri fázy „kvalifikácie“ úspešne ukončené a predajca a potenciálny kupujúci sa úspešne dostanú do záverečnej fázy, samotná kúpa je len otázkou času, kedy klient nájde pár topánok, ktoré potrebuje. Navyše, odmietnutie kúpy sa v poslednej fáze vlastne zredukuje na nulu, pretože predajca vopred zistí, či klient skutočne chce tovar kúpiť a zaplatiť.

Tajomstvo ovládania komunikácie

Každý úspešný predajca má svoje vlastné triky, ale aj tie sa formujú na základe komunikačných kompetencií dostupných každému motivovanému človeku. Otázky sú najdôležitejším nástrojom na nadviazanie vzťahu. Techniky spochybňovania sa dajú ľahko naučiť a ak sa používajú efektívne, v ideálnom prípade vedú k predaju. Nie všetky otázky sú vyjadrené obvyklou opytovacou formou – tu je dôležitý strategický a zručný prístup, ale bez túžby oklamať klienta.

Pozitívnosť je kľúčom k úspešnému začiatku. Ani jedna reklama nezačína príbehom o nedostatkoch produktu, a preto predajca v rozhovore upozorňuje na výhody produktu. Okrem toho pozitívny prístup a pokojná priateľskosť pomáhajú začať konverzáciu. Schopnosť stručne načrtnúť výhody produktu a nenechať sa rozptyľovať konverzáciou je rovnako dôležitá: ústna prezentácia nemôže trvať dlhšie ako 2-4 minúty.

Aktívna konverzácia je ďalšou dôležitou zručnosťou. Spočíva predovšetkým v používaní „energetických“ slovies s pozitívnym, tvorivým sémantickým zaťažením (urobiť, pomôcť, môže, prispieť). Ľudia nereagujú ani tak na slová, ale na spôsob, akým sú vyslovené, na to, či má partner charizmu a ako presvedčivo hovorí.

Dilema, s ktorou sa stretáva každý predajca, je závislosť platu od tržieb – od jeho osobného predaja. To na neho vytvára vážny tlak: na jednej strane musí predávať, plniť plán znížený zhora, na druhej strane zároveň musí nájsť pre klienta to, čo skutočne potrebuje, a nie to, čo je pre neho výhodné. manažér. Emocionálny stres v iných oblastiach života sa nevedome prenáša aj do práce a ovplyvňuje komunikáciu – v intonácii, voľbe slov, hlasu a nie vždy to predávajúci dokáže kontrolovať, často sa to deje nevedome.

Hlavná vec je vedieť počúvať a zastaviť sa včas

Predajca musí počúvať a počuť kupujúceho, zbaviť sa tlaku „plánu predaja“, aby nepreniesol svoj stres na klienta. A po úspešnej transakcii budete môcť zastaviť včas. Dodatočný predaj je teda možné ponúknuť len tým zákazníkom, ktorí od začiatku prejavili jasnú pripravenosť na nákup. Tí, ktorých bolo ťažké presvedčiť a ktorí sa blížia k svojmu hotovostnému limitu, zažijú podráždenie a nepohodlie, keď sa budú snažiť pridať k šeku jeden alebo dva ďalšie body. Toto je jeden zo spoľahlivých spôsobov, ako rýchlo zmeniť verného zákazníka na nespokojného.

Zlaté pravidlo predajcu– pracujte vedome, zamerajte sa na nastavenia odlišné od tlaku „priemernej kontroly“. Zakladateľ spoločnosti Beitraining Gil Ostrander preto navrhol použiť frázu „Môj život nezávisí od toho, či nakupujete odo mňa alebo od konkurencie. A tiež nezáleží na tom, či si kúpite dnes alebo zajtra.“ Klient chce byť vypočutý, aj keď sa mu spočiatku vôbec nechce odpovedať na otázky. V konečnom dôsledku vedie k zvýšeniu predaja iba zameranie sa na potreby klienta, túžba poskytovať relevantné informácie a vyhnúť sa monotónnosti.

Chronická únava, emocionálne vyhorenie, neustály stres a v dôsledku toho nízka produktivita. Vaši predajcovia sú vystavení všetkým uvedeným negatívnym faktorom, ktoré priamo ovplyvňujú...

Redakčná rada správy obuvi

M.I. Iščenko, N.N. Domnich, študenti E.A. Mogilevkin

vedecký riaditeľ, kand. psychol. vedy, profesor

Štátna univerzita hospodárstva a služieb vo Vladivostoku

Vladivostok

Pri zostavovaní efektívneho tímu pre konkrétnu spoločnosť alebo divíziu stojí manažér pred otázkou, aké požiadavky musia zamestnanci spĺňať.

Tieto požiadavky tvoria takzvaný portrét „ideálneho zamestnanca“. Kritériá kvality pracovných zdrojov v tejto formulácii problému sa nazývajú kompetencie.

Kompetencia je súbor problémov, javov, v ktorých má daná osoba autoritu, vedomosti a skúsenosti.

Kompetencia (z latinského competere - korešpondovať, pristupovať) je osobná schopnosť špecialistu (zamestnanca) riešiť určitú triedu odborných úloh. Kompetenciou sa rozumejú aj formálne popísané požiadavky na osobnostné, odborné a pod. zamestnancov podniku (alebo niektorej skupiny zamestnancov). V tomto chápaní sa kompetencie využívajú pri personálnom hodnotení.

Komponenty kompetencie sú uvedené na obr. 1.

kompetencie

Vlastnosti získané počas procesu učenia

Profesionálny

kvalitu

kvalitu

Ryža. 1. Zloženie kompetencie

Kompetencie potrebné na vykonávanie konkrétnej činnosti sú teda rozdelené do nasledujúcich skupín:

Kompetencie, ktoré musí mať jednotlivec, sú osobné vlastnosti a vedomosti, schopnosti, zručnosti získané v procese získavania vzdelania a potrebná kvalifikácia. Tento typ kompetencie by sa mal identifikovať vo fáze pohovoru. Nakoľko môže nastať situácia, keď zamestnanec, ktorý bol v spoločnosti zaškolený, z nej predsa len odíde, keďže nedosiahol požadované výsledky.

Profesijné kompetencie sú požiadavky, zručnosti, schopnosti vlastné danej spoločnosti alebo pozícii, ktoré môže zamestnanec získať výlučne na pracovisku.

Na rozvoj kompetenčného systému sa používajú určité technológie. Proces vývoja pozostáva z nasledujúcich fáz:

1) určiť skupinu zamestnancov;

2) určiť spôsob vytvorenia kompetenčného systému;

3) identifikácia najefektívnejších zamestnancov a ich kvalít;

Kompetenčné modely v rôznych spoločnostiach majú podobnosti aj rozdiely. Je to spôsobené tým, že obchodná štruktúra každej spoločnosti je individuálna, ciele a zámery sa nedajú zjednotiť, stratégia je originálna, preto nie je možné vyvinúť kompetenčné modely, ktoré by spĺňali všetky požiadavky rôznych podmienok. Zdá sa však, že v tomto smere je možné vyzdvihnúť najvýznamnejšie kompetencie každej pozície.

Uvažujme o špecifikách práce obchodného manažéra. Jeho hlavné povinnosti sa týkajú:

Predaj tovaru;

Platba kupujúcimi (v niektorých prípadoch);

Presvedčenie kupujúcich o potrebe konkrétneho produktu;

Znalosť trhu.

V dôsledku toho je možné identifikovať nasledujúce jednotné kompetencie (tabuľka)

Zjednotené kompetencie obchodného manažéra

kompetencie	Zdroj formácie
Iniciatíva	Osobné kvality
Schopnosť predať	Profesionálne kvality/osobné kvality
Odolnosť voči stresu	Osobné kvality
Komunikačné schopnosti	Osobné vlastnosti / Získané počas tréningového procesu
Efektívne využitie času	Profesionálna kvalita
Identifikácia skrytých potrieb	Profesionálna kvalita
Sledovanie nových príležitostí v rámci predajného segmentu	Profesionálna kvalita

Ako vyplýva z tabuľkových údajov, väčšina kompetencií obchodného manažéra súvisí s vykonávanými funkciami. Takéto kompetencie je možné u jednotlivca rozvíjať v procese vnútropodnikovej výchovy, vzdelávania a pod. Neodporúča sa však zamestnať jednotlivca, ktorý nemá potrebné osobnostné kvality.

Táto téma bola zvažovaná v súvislosti so spoločnosťou Trakt LLC, ktorá sa špecializuje na predaj autodielov a príslušenstva.

Manažéri predaja pracujú na predajnej ploche a konzultujú s klientmi aj telefonicky. Povinnosti manažérov predaja zahŕňajú:

Predaj tovaru, kde dôležitou kvalitou je schopnosť predať produkt za vyššiu cenu alebo ponúknuť ďalšie súvisiace produkty;

Mať potrebné znalosti o štruktúre automobilov, ako aj o nových produktoch a trendoch na trhu;

Schopnosť pracovať so zákazníkmi – zahŕňa schopnosť interakcie s bežnými zákazníkmi;

Práca s námietkami;

Schopnosť presne vypočítať náklady na tovar a v prípade potreby aj jeho dodanie;

Schopnosť pracovať s dokumentáciou: vypracovanie, vedenie dokumentácie, uzatváranie zmlúv.

Tieto úlohy vyžadujú, aby kandidáti mali tieto kompetencie:

Odolnosť voči stresu;

Vytrvalosť;

flexibilita;

Kontakt;

Analytické schopnosti.

Prebehol interný prieskum zamestnancov v spoločnosti, ktorého výsledky boli diferencované. Prieskum požiadal účastníkov, aby nezávisle zhodnotili prítomnosť určitých kompetencií. Manažér vykonal rovnaké hodnotenie zamestnancov. Zobrazí sa priemerná hodnota.

Samostatne sú prezentované výsledky najlepších zamestnancov a zvyšných manažérov. Údaje sú uvedené na obr. 2.

■ Všetky iBest

Ryža. 2. Kompetencie obchodných manažérov v Trakt LLC

Pomocou obrázku 2 boli všetky požadované kompetencie všeobecnej skupiny porovnané s výsledkami najlepších manažérov (konzistentne vysoké výkonové výsledky).

Obrázok ukazuje, že najlepší manažéri majú lepšie vyjadrenie nasledujúcich kompetencií:

Odolnosť voči stresu;

Vytrvalosť;

Analytické schopnosti.

Tieto kompetencie sa formujú ako pod vplyvom osobných kvalít, tak aj v dôsledku vnútropodnikového vzdelávania. Vo fáze pohovoru je teda potrebné identifikovať ich prítomnosť, pretože práve títo zamestnanci budú dosahovať najvyššie výsledky v spoločnosti.

Zvyšné kompetencie sa podľa výsledkov štúdie veľmi nelíšia, čo naznačuje možnosť ich formovania v procese vykonávania ich činností v spoločnosti.

Výsledkom štúdie o problematike zostavovania kompetencií ideálneho obchodného manažéra boli tieto závery:

Vo fáze výberu nemá zmysel hľadať kandidáta, ktorý ideálne spĺňa požiadavky spoločnosti. Oveľa efektívnejšie je hľadať kandidáta, ktorý má požadované osobnostné kvality;

Je potrebné vytvoriť spojenie medzi plánovanými výsledkami práce obchodného manažéra a stanovenými kompetenciami;

Nemá cenu vyzdvihovať všetky dostupné kompetencie obsiahnuté v literatúre, efektívnejšie je vybrať niekoľko konkrétnych a zamerať sa na ne.

1. Bazarov, T.Yu. Kompetencie budúcnosti: Kvalifikačná kompetencia (kritériá kvality) [Elektronický zdroj] / T.Yu. Režim prístupu Bazarov: //www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html

2. Odborné kompetencie [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_ content&view=article&id=701& Itemid= 525

3. Shakun, Yu.A. Profesijné kompetencie zamestnancov ako nástroj konkurencieschopnosti organizácie [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.ctgg.ru/

ODBORNÉ KOMPETENCIE

MANAŽÉR PREDAJA

Model odborných kompetencií obchodného manažéra mnou vyvinuté v procese organizácie a vedenia Assessment centra v ruských spoločnostiach. Tu sú kompetencie predajcu:

§ Firemná lojalita, angažovanosť

§ Schopnosť orientovať sa na zákazníka, orientácia na zákazníka

§ Budovanie kontaktu s klientom

§ Rozhovor s klientom. Prezentácia produktov a služieb spoločnosti

§ Zručnosť pri riešení námietok klientov

§ Zručnosť pri posudzovaní signálov klientov

§ Rozhodovanie o transakcii

§ Formovanie dlhodobo spokojných klientov

kompetencie:

FIREMNÁ VERNOSŤ, ZÁVÄZOK

Body
	Informovaný vo veciach súvisiacich s firemnými benefitmi spoločnosti na priemernej, základnej úrovni .
	plynulé informácie o firemných výhodách spoločnosti, aplikuje informácie v komunikácii s klientom.
	Plynulá schopnosť prezentovať firemné výhody spoločnosti, Preukazuje prezentačné schopnosti na základe potrieb klienta.
	Plynule ovláda informácie nielen o firemných výhodách svojej firmy, ale aj o výhodách a nevýhodách konkurenčných firiem
	Ukazuje hrdosť na spoločnosť a profesionálna sebadôvera, podelí sa o svoje skúsenosti z práce v spoločnosti, hovorí o svojej kariére v spoločnosti.
	Poskytuje mentoring zdieľa skúsenosti s kolegami a novými zamestnancami, prejavuje vysokú lojalitu k firme.

kompetencie:

ZRUČNOSŤ ORIENTÁCIE NA ZÁKAZNÍKA, ORIENTOVANÉ NA KLIENTA

Body	Indikátory správania (prejavy)
	neutrálny prístup ku klientovi, Zároveň neobjasňuje potreby klienta.
	má pozitívny vzťah ku klientovi, Prejavuje úctu ku klientovi, ale nezisťuje klientove potreby.
	plynule viesť rozhovory s klientmi, aby ste zistili ich potreby, objasňuje klientovu situáciu. Ponúka produkty a služby spoločnosti v súlade s existujúcimi potrebami klienta.
	Aktívne formuje potreby klienta pomocou predajnej techniky SPIN, ponúka produkty a služby spoločnosti v súlade s identifikovanými potrebami klientov.
	Buduje aktívnu interakciu s klientom a nájde najlepšie riešenie predaja, s prihliadnutím na príjem zisku pre spoločnosť a zľavy pre klienta v rámci finančnej politiky spoločnosti.
	Aktívne vytvára spokojného a dlhodobého klienta: ponúka produkty a služby spoločnosti v súlade s jej dostupnými a identifikovanými potrebami. Ponúka služby spoločnosti.

kompetencie:

BUDOVA KONTAKT S KLIENTOM

Body	Indikátory správania (prejavy)
	Neprejavuje pozornosť klientovi. Nezdraví klienta na predajnej ploche, stará sa o svoje veci. Verí, že klient sa musí sám rozhodnúť, čo potrebuje. Prejavuje pasivitu, odpovedá na klientove otázky stručne, ľahostajne, bez nadšenia.
	Víta zákazníkov na predajnej ploche. Klienta však nesprevádza, od klienta očakáva aktivitu ohľadom toho, akú voľbu urobí.
	Pozdraví klienta, predstaví sa s uvedením jeho mena a funkcie. Aktívne sa zapája do komunikácie a kladie otázky o potrebách klienta.
	Pozdraví klienta, predstaví sa, posúdi psychotyp klienta a jeho pracovné postavenie, buduje komunikáciu v súlade s psychotypom a statusom klienta: kladie otázky na posúdenie potrieb klienta, ponúka vhodné podmienky a produkty spoločnosti.
	Buduje obchod s klientom, prejavuje aktivitu, iniciatívu a nadšenie v súlade s diagnózou pracovného postavenia a psychotypu klienta. Kladie otázky, predstavuje firemné výhody spoločnosti, ponúka produkty, diskutuje o podmienkach obchodu.

kompetencie:

ROZHOVOR S KLIENTOM. PREZENTÁCIA PRODUKTOV

A SLUŽBY SPOLOČNOSTI

Body	Indikátory správania (prejavy)
	Nekladie otázky klientovi, neorganizuje s klientom dialóg. Prezentuje produkty a služby spoločnosti bez objasňovania potrieb klienta.
	Kladie uzavreté otázky a nepočúva veľmi pozorne klientove odpovede. Dokáže klienta prerušiť a opraviť. Prezentuje produkty a služby spoločnosti bez aktívneho dialógu s klientom.
	Formuluje uzavreté a otvorené otázky klientovi, pozorne počúva, okamžite začína prezentovať produkty a služby spoločnosti. Pri prezentácii produktov a služieb spoločnosti nekladie dodatočné otázky na objasnenie a pochopenie. Nenecháva klientovi čas na vyjadrenie svojich želaní týkajúcich sa transakcie.
	Formuluje uzavreté a otvorené otázky, ako aj otázky na pochopenie, objasnenie a pozitívne preformulovanie. Aktívne počúva a podporuje klienta. Prezentuje produkty a služby spoločnosti pomocou technológie prezentačného lievika: podľa potrieb klienta. Pozorne počúva klienta, prejavuje flexibilitu pri prezentácii produktov a služieb spoločnosti.
	Okrem štandardných otázok formuluje SPIN otázky na formulovanie potrieb klienta. Snaží sa uzavrieť dohodu pomocou technológie krížového predaja. Aktívne počúva, navrhuje produkty a služby na základe potrieb zákazníkov a navrhuje doplnkové produkty a služby spoločnosti.

kompetencie:

ZRUČNOSŤ PRÁCE S NÁMIETKAMI KLIENTOV

Body	Indikátory správania (prejavy)
	Preukazuje bariéru voči námietkam a nárokom zo strany klientov. Prejavuje neistotu, obavy, pôsobí neschopne. Môže prejavovať podráždenie voči klientovi.
	Pozitívne zaobchádza s námietkami zákazníkov. Nasleduje vedenie klientov, snaží sa vyriešiť problém klienta na náklady spoločnosti (súhlasí s nevýhodnými zľavami, ustupuje, dostáva sa do kontrolovanej pozície).
	Má pozitívny vzťah k námietkam zákazníkov, diagnostikuje námietky (objasňuje dôvody a potreby zákazníkov). Kladie objasňujúce otázky, pripravuje informácie pre odborné odpovede na námietky.
	Prejavuje aktívny a nezávislý postoj pri riešení námietok zákazníkov. Vie klientovi ukázať firemné výhody firmy, nájde obojstranne výhodné riešenie: zisk pre firmu a výhodné podmienky pre klienta.
	Profesionálne pracuje s námietkami zákazníkov: aplikuje technológiu na vybavovanie námietok, rieši problém klienta, dosahuje obojstranne výhodné riešenie a vytvára podmienky pre formovanie spokojného a dlhodobého klienta.

kompetencie:

ZRUČNOSŤ VYHODNOCOVANIA KLIENTSKÝCH SIGNÁLOV

Body	Indikátory správania (prejavy)
	Neexistuje žiadna zručnosť pri posudzovaní signálov klientov. Nevníma signály klienta, dokáže zopakovať prezentáciu produktov a služieb v momente, keď klient súhlasí s obchodom.
	Neorganizuje spätnú väzbu v komunikácii s klientom. Nesnaží sa hodnotiť neverbálne správanie klienta ani jeho reakciu na prezentáciu produktov a služieb spoločnosti.
	Včas diagnostikuje signály od klienta orientovaného na transakcie. Správne posudzuje neverbálne správanie klienta, ale v dialógu s klientom zastáva nedostatočne aktívny postoj.
	Ukazuje aktívnu pozíciu v dialógu s klientom, berie do úvahy signály, usmerňuje komunikáciu, tvorí podmienky transakcie, výhodné pre spoločnosť a klienta.
	Organizuje aktívny predaj, neustále vyhodnocuje neverbálne správanie klienta, berie do úvahy signály klienta, jeho postoj k podmienkam transakcie, usmerňuje transakciu, vytvára podmienky pre spokojného a dlhodobého klienta.

kompetencie:

ROZHODNUTIE O TRANSAKCII

Body	Indikátory správania (prejavy)
	Prejavuje pasivitu pri rokovaniach. Dokončí transakciu podľa výberu klienta.
	Rokuje s klientom o podmienkach transakcie. Zohľadňuje najmä podmienky a požiadavky klienta, poskytuje zľavy, ktoré nie sú vždy pre firmu výhodné.
	Snaží sa zaujať aktívnu pozíciu v procese rozhodovania o transakcii, usmerňuje rokovania k obojstranne výhodnému riešeniu, usiluje sa o ziskový obchod, ktorý prináša zisk spoločnosti.
	Zaujme aktívnu pozíciu pri rozhodovaní o transakcii, ponúka podmienky výhodné pre spoločnosť a vytvára dlhodobého, spokojného klienta.

kompetencie:

FORMOVANIE DLHODOBNE SPOKOJNÉHO KLIENTA

Body	Indikátory správania (prejavy)
	Dokončí transakciu s klientom na neutrálnej nôte bez vysloveného pozitívneho záveru.
	Dokončí transakciu pri pozitívnom kontakte s klientom a neplánuje ďalšie interakcie.
	Dokončí obchod pozitívne. Volá klientovi, aby získal informácie na základe jeho posúdenia produktov spoločnosti a podmienok transakcie (dodávka, inštalácia a pod.)
	Udržiava dlhodobé vzťahy s klientmi(predstavuje nové produkty spoločnosti, blahoželáme vám k sviatkom).
	Udržiava s klientom dlhodobé pozitívne vzťahy, vrátane priateľských, pravidelne telefonuje (alebo píše) s prezentáciami nových produktov a služieb spoločnosti, udržiava dialóg a vymieňa si informácie. Pozýva klienta na firemné akcie spoločnosti, má s klientom valné zhromaždenia (záľuby, záujmy).