Analýza bezprostredného prostredia organizácie. Analýza bezprostredného okolia

Štúdium bezprostredného prostredia organizácie je zamerané na analýzu stavu týchto zložiek vonkajšie prostredie s ktorými organizácia interaguje. Zároveň je dôležité zdôrazniť, že organizácia môže mať významný vplyv na charakter a obsah tejto interakcie a aktívne sa tak podieľať na formovaní ďalších príležitostí a na predchádzaní ohrozeniam jej ďalšej existencie.

kupujúcich

Analýza kupujúcich ako zložiek bezprostredného prostredia organizácie sa primárne zaoberá profilovaním toho, kto kupuje produkt predávaný organizáciou. Štúdium kupujúcich umožňuje organizácii lepšie pochopiť, ktorý produkt bude kupujúcimi najviac akceptovaný, aký objem predaja môže organizácia očakávať, do akej miery sú kupujúci oddaní produktu tejto konkrétnej organizácie, do akej miery môže rozšíriť okruh potenciálnych kupcovčo produkt očakáva v budúcnosti a oveľa viac.

Profil kupujúceho je možné zostaviť podľa nasledujúcich charakteristík:

geografická poloha;

demografické charakteristiky (vek, vzdelanie, oblasť činnosti atď.);

sociálno-psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky a pod.);

postoj kupujúceho k produktu (prečo kupuje tento produktči on sám je užívateľom produktu, ako produkt hodnotí a pod.).

Štúdiou kupujúceho firma tiež sama pochopí, aké silné je jej postavenie vo vzťahu k nemu v procese vyjednávania. Ak má napríklad kupujúci obmedzenú možnosť vybrať si predajcu tovaru, ktorý potrebuje, potom je jeho vyjednávacia sila výrazne nižšia. Na druhej strane by sa mal predávajúci snažiť nahradiť daného kupujúceho iným, ktorý by mal menšiu voľnosť pri výbere predávajúceho. Obchodná sila kupujúceho závisí napríklad aj od toho, aká dôležitá je pre neho kvalita kupovaného produktu.

Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú obchodnú silu kupujúceho, ktoré je potrebné odhaliť a preštudovať v procese analýzy. Tieto faktory zahŕňajú:

pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho s mierou závislosti predávajúceho od kupujúceho;

objem nákupov uskutočnených kupujúcim;

úroveň informovanosti zákazníkov;

dostupnosť náhradných produktov;

náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi;

citlivosť kupujúceho na cenu v závislosti od celkových nákladov na jeho nákupy, od jeho orientácie na určitú značku, od prítomnosti určitých požiadaviek na kvalitu tovaru, od výšky jeho príjmu.

Pri meraní ukazovateľa je dôležité venovať pozornosť tomu, kto platí, kto nakupuje a kto spotrebúva, keďže nie všetky tri funkcie nevyhnutne vykonáva tá istá osoba.

Dodávatelia

Analýza dodávateľov je zameraná na identifikáciu tých aspektov v činnosti subjektov, ktoré dodávajú organizácii rôzne suroviny, polotovary, energie a informačné zdroje, financie a pod., od ktorých závisí efektívnosť organizácie, náklady a kvalita produktu vyrábaného organizáciou.

Dodávatelia materiálov a komponentov, ak majú veľkú konkurenčnú silu, môžu urobiť organizáciu veľmi závislou na sebe. Preto je pri výbere dodávateľov dôležité hĺbkovo a komplexne študovať ich aktivity a ich potenciál, aby sme si s nimi dokázali vybudovať také vzťahy, ktoré by organizácii poskytli maximálnu silu v interakcii s dodávateľmi. Konkurenčná sila dodávateľa závisí od nasledujúcich faktorov:

úroveň špecializácie dodávateľa;

výška nákladov dodávateľa na prechod k iným zákazníkom;

miera špecializácie kupujúceho na získavanie určitých zdrojov;

sústredenie dodávateľa na prácu s konkrétnymi zákazníkmi;

pre dodávateľa objemu predaja.

Pri štúdiu dodávateľov materiálov a komponentov by sa v prvom rade mala venovať pozornosť nasledujúcim charakteristikám ich činností: náklady na dodaný tovar; záruka kvality dodaného tovaru; časový harmonogram dodania tovaru; včasnosť a povinné plnenie podmienok dodania tovaru.

Súťažiaci

Študovanie súťažiacich, t.j. tie, s ktorými musí organizácia bojovať o kupujúceho a o zdroje, ktoré sa snaží získať z vonkajšieho prostredia, aby zabezpečila svoju existenciu, zaujímajú v strategickom riadení osobitné a veľmi dôležité miesto. Takáto štúdia je zameraná na identifikáciu slabých a silné stránky konkurencie a na základe toho zostavte svoju konkurenčnú stratégiu.

Konkurenčné prostredie je tvorené nielen vnútroodvetvovými konkurentmi, ktorí vyrábajú podobné produkty a predávajú ich na rovnakom trhu. Subjektmi konkurenčného prostredia sú tie firmy, ktoré môžu vstúpiť na trh, ako aj tie, ktoré vyrábajú náhradný produkt. Okrem nich konkurenčné prostredie organizácie výrazne ovplyvňujú aj nákupcovia jej produktu a dodávatelia, ktorí majú moc vyjednávať a môžu výrazne oslabiť pozíciu organizácie.

Mnohé firmy nevenujú náležitú pozornosť možnému ohrozeniu zo strany nováčikov na ich trhu, a preto s nimi v konkurencii strácajú. Je veľmi dôležité pamätať na to a vopred vytvoriť bariéry pre vstup potenciálnych mimozemšťanov. Takýmito prekážkami môže byť hlboká špecializácia vo výrobe produktu, nízke náklady v dôsledku úspor z rozsahu, kontrola nad distribučnými kanálmi, používanie miestnych vlastností, ktoré poskytujú konkurenčnú výhodu atď. Je dôležité dobre vedieť, aké bariéry môžu zastaviť alebo zabrániť potenciálnemu nováčikovi vstúpiť na trh, a tieto bariéry postaviť.

Výrobcovia náhradných produktov majú veľmi silnú konkurenčnú silu. Zvláštnosťou transformácie trhu v prípade objavenia sa náhradného produktu je to, že ak zabila trh so starým produktom, zvyčajne ho nemožno obnoviť. Preto, aby bola organizácia schopná adekvátne čeliť výzve firiem, ktoré vyrábajú náhradný produkt, musí mať dostatočnú kapacitu na to, aby vytvorila nový typ produktu.

trhu pracovná sila

Analýza trhu práce je zameraná na identifikáciu jeho potenciálu v zabezpečení organizácie personálom potrebným na riešenie jej problémov. Organizácia by mala študovať trh práce tak z hľadiska prítomnosti potrebnej špecializácie a kvalifikácie na tomto trhu práce, požadovaná úroveň vzdelanie, požadovaný vek, pohlavie atď., a z hľadiska nákladov práce. Dôležitým smerom pri štúdiu trhu práce je analýza politík odborov, ktoré tento trh ovplyvňujú, pretože v niektorých prípadoch môžu výrazne obmedziť prístup k pracovnej sile potrebnej pre organizáciu.

Štúdium bezprostredného prostredia organizácie je zamerané na analýzu stavu tých zložiek vonkajšieho prostredia, s ktorými je organizácia v priamej interakcii. Zároveň je dôležité zdôrazniť, že organizácia môže mať významný vplyv na charakter a obsah tejto interakcie a aktívne sa tak podieľať na formovaní ďalších príležitostí a na predchádzaní ohrozeniam jej ďalšej existencie.

kupujúcich.

Analýza kupujúcich ako súčasti bezprostredného prostredia organizácie je primárne určený na vytvorenie profilu tých, ktorí kupujú produkt predávaný organizáciou. Štúdium kupujúcich umožňuje organizácii lepšie pochopiť, ktorý produkt bude najviac akceptovaný zákazníkmi, aký objem predaja môže organizácia očakávať, do akej miery sú kupujúci oddaní produktu tejto konkrétnej organizácie, do akej miery môže rozšíriť okruh potenciálnych kupcov, aké produkt očakáva v budúcnosti a oveľa viac. .

Profil kupujúceho je možné zostaviť podľa nasledujúcich charakteristík:

geografická poloha;

· demografické charakteristiky (vek, vzdelanie, oblasť činnosti a pod.);

· sociálno-psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky a pod.);

· postoj kupujúceho k produktu (prečo kupuje tento produkt, či on sám je užívateľom produktu, ako produkt hodnotí a pod.).

Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú obchodnú silu kupujúceho, ktoré je potrebné odhaliť a preštudovať v procese analýzy. Tieto faktory zahŕňajú:

Pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho s mierou závislosti predávajúceho od kupujúceho;

objem nákupov uskutočnených kupujúcim;

Úroveň informovanosti kupujúceho;

Dostupnosť náhradných produktov

náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi;

· citlivosť kupujúceho na cenu v závislosti od celkových nákladov na jeho nákupy, od jeho zamerania na konkrétnu značku, od prítomnosti určitých požiadaviek na kvalitu tovaru, od výšky jeho príjmu.

Pri meraní zákazníka je dôležité venovať pozornosť tomu, kto platí, kto nakupuje a kto spotrebúva. nie nevyhnutne všetky tri funkcie vykonáva tá istá osoba.

Dodávatelia.

Analýza dodávateľov je zameraná na identifikáciu tých aspektov v činnosti subjektov, ktoré dodávajú organizácii rôzne suroviny, polotovary, energetické a informačné zdroje, financie a pod., na ktorých závisí efektívnosť organizácie, cena a kvalita produktu. vyrobené organizáciou závisia.

Úroveň špecializácie dodávateľa;

Hodnota nákladov pre iného poskytovateľa pre iných zákazníkov;

Stupeň špecializácie kupujúceho na získavanie určitých zdrojov;

Sústredenie dodávateľa na prácu s konkrétnym nájomným;

Význam pre dodávateľa objemu predaja.

Pri štúdiu dodávateľov materiálov a komponentov by ste mali v prvom rade venovať pozornosť týmto charakteristikám ich činností:

náklady na dodaný tovar;

zabezpečenie kvality dodávaného tovaru;

časový harmonogram dodania tovaru;

Presnosť a povinné plnenie podmienok dodania tovaru.

Súťažiaci.

Študovať konkurentov tie. tie, s ktorými musí organizácia bojovať o kupujúceho a o zdroje, ktoré sa snaží získať z vonkajšieho prostredia, aby zabezpečila svoju existenciu, zaujímajú v strategickom riadení osobitné a veľmi dôležité miesto. Takáto štúdia je zameraná na identifikáciu silných a slabých stránok konkurentov a na základe toho zostaviť vašu konkurenčnú stratégiu.

Mnohé firmy nevenujú náležitú pozornosť možnému ohrozeniu zo strany nováčikov na ich trhu, a preto s nimi v konkurencii strácajú. Je veľmi dôležité pamätať na to a vopred vytvoriť bariéry pre vstup potenciálnych mimozemšťanov. Takýmito prekážkami môže byť hlboká špecializácia vo výrobe produktu, nízke náklady v dôsledku úspor z rozsahu, kontrola nad distribučnými kanálmi, používanie miestnych vlastností, ktoré poskytujú konkurenčnú výhodu atď. Je však veľmi dôležité dobre vedieť, aké bariéry môžu zastaviť alebo zabrániť potenciálnemu nováčikovi vstúpiť na trh, a tieto bariéry postaviť.

trhu práce.

Analýza trhu práce je zameraný na identifikáciu jeho potenciálu pri poskytovaní personálu organizácie potrebný na riešenie jej problémov. Organizácia by mala študovať trh práce tak z hľadiska dostupnosti potrebnej špecializácie a kvalifikácie, požadovaného stupňa vzdelania, požadovaného veku, pohlavia a pod. na tomto personálnom trhu, ako aj z hľadiska cena práce. Dôležitým smerom pri štúdiu trhu práce je analýza politík odborov, ktoré tento trh ovplyvňujú, pretože v niektorých prípadoch môžu výrazne obmedziť prístup k pracovnej sile potrebnej pre organizáciu.

Analýza vnútorné prostredie.

Vnútorné prostredie organizácie je tá časť celkového prostredia, ktorá sa nachádza v rámci organizácie. Má trvalý a najpriamejší vplyv na fungovanie organizácie. Vnútorné prostredie má niekoľko sekcií, ktorých stav spolu určuje potenciál a možnosti, ktoré organizácia má.

Úseky vnútorného prostredia

personálčasť vnútorného prostredia zahŕňa procesy ako:

interakcia medzi manažérmi a pracovníkmi;

Nábor, školenie a podpora personálu;

Hodnotenie výsledkov práce a stimulácia;

vytváranie a udržiavanie vzťahov medzi zamestnancami a pod.

Organizačné strih obsahuje:

o komunikačné procesy;

o organizačné štruktúry;

o normy, pravidlá, postupy;

o rozdelenie práv a povinností;

o hierarchiu podriadenosti.

IN priemyselný plátok obsahuje:

§ výroba produktov;

§ zásobovanie a údržba skladovanie;

§ údržba technologického parku;

§ realizácia výskumu a vývoja.

Vnútorné prostredie je akoby úplne presiaknuté organizačná kultúra, ktoré by rovnako ako vyššie uvedené časti mali byť podrobené najserióznejšej štúdii v procese analýzy vnútorného prostredia organizácie.

Organizačná kultúra môže prispieť k tomu, že organizácia pôsobí ako silná, stabilná štruktúra, ktorá prežije v konkurenčnom boji. Môže sa však stať, že organizačná kultúra organizáciu oslabuje a bráni jej úspešne sa rozvíjať, aj keď má vysoký technický, technologický a finančný potenciál. Osobitný význam analýzy organizačnej štruktúry pre strategické riadenie spočíva v tom, že nielen určuje vzťah medzi ľuďmi v organizácii, ale má tiež silný vplyv na to, ako organizácia buduje svoju interakciu s vonkajším prostredím, ako sa správa k svojim zákazníkom. a aké metódy volí na vedenie súťaže.

Keďže organizačná kultúra nemá výrazný prejav, je ťažké ju študovať. Stále však existuje niekoľko pretrvávajúcich bodov, ktoré je dôležité objasniť, aby sme sa pokúsili poukázať na silné a slabé stránky, ktoré organizačná kultúra dáva organizácii.

Informácie o organizačnej kultúre možno získať z rôznych publikácií, v ktorých sa organizácia prezentuje. Organizácie so silnou organizačnou kultúrou majú tendenciu zdôrazňovať dôležitosť ľudí, ktorí v nich pracujú. Takéto organizácie v publikáciách o sebe venujú veľkú pozornosť vysvetľovaniu svojej firemnej filozofie, presadzovaniu svojich hodnôt. Zároveň organizácie so slabou organizačnou kultúrou majú tendenciu publikovať v publikáciách o formálnych organizačných a kvantitatívnych aspektoch svojich aktivít.

Myšlienka organizačnej kultúry vychádza z pozorovania toho, ako zamestnanci pracujú na svojich pracoviskách, ako medzi sebou komunikujú, čo preferujú v rozhovoroch. Tiež pochopenie organizačná kultúra možno zlepšiť, ak sa zoznámite s tým, ako je budovaný kariérny systém v organizácii a aké kritériá slúžia na povýšenie zamestnancov. V prípade, že zamestnanci v organizácii rýchlo napredujú a v dôsledku individuálnych úspechov, možno predpokladať, že existuje slabá organizačná kultúra. Ak má kariéra zamestnancov dlhodobý charakter a povýšenie je dané schopnosťou dobre pracovať v tíme, potom má takáto organizácia jasné znaky silnej organizačnej kultúry.

Pochopenie organizačnej kultúry je uľahčené štúdiom, či má organizácia stabilné prikázania, nepísané normy správania, rituálne udalosti, legendy, hrdinovia atď., nakoľko si to uvedomujú všetci zamestnanci organizácie a ako vážne to všetko berú. Ak zamestnanci dobre poznajú históriu organizácie a berú pravidlá, rituály a organizačné symboly vážne a s rešpektom, potom možno s vysokou mierou presnosti predpokladať, že organizácia má silnú organizačnú kultúru.

Aby organizácia úspešne prežila v dlhodobom horizonte, musí byť schopná predvídať, aké ťažkosti môžu na jej ceste v budúcnosti nastať a aké nové príležitosti sa jej môžu otvoriť. Preto sa strategický manažment, skúmajúci vonkajšie prostredie, zameriava na objasňovanie Ísť, ktoré vyhrážky a čo možnosti skrýva vonkajšie prostredie.

Vedieť o nich nestačí na úspešné zvládnutie hrozieb a efektívne využitie príležitostí. Môžete si byť vedomí hrozby, ale nemôžete jej čeliť, a tak byť porazený. Je tiež možné byť si vedomý nových príležitostí, ktoré sa otvárajú, ale nemajú potenciál ich využiť, a preto ich nedokážu využiť. Silný A slabý stránky vnútorného prostredia organizácie v rovnakej miere ako hrozby a príležitosti, určujú podmienky úspešnej existencie organizácie. Strategický manažment má preto pri analýze vnútorného prostredia záujem presne identifikovať, aké silné a slabé stránky majú jednotlivé zložky organizácie a organizácie ako celku.

Ak zhrnieme vyššie uvedené, môžeme konštatovať, že analýza prostredia tak, ako sa v strategickom manažmente vykonáva, je zameraná na identifikáciu hrozieb a príležitostí, ktoré môžu vo vonkajšom prostredí vo vzťahu k organizácii nastať, ako aj silné stránky a slabé stránky, ktoré má organizácia. Práve na vyriešenie tohto problému boli vyvinuté určité metódy analýzy prostredia, ktoré sa používajú v strategickom manažmente.

Metóda analýzy prostredia.

Metóda SWOT použitá na analýzu prostredia (skratka sa skladá z prvých písmen anglické slová: sila, slabosť, príležitosti a hrozby) je pomerne široko uznávaný prístup, ktorý umožňuje spoločné štúdium vonkajšieho a vnútorného prostredia. Aplikáciou metódy SWOT je možné vytvoriť komunikačné linky medzi silnými a slabými stránkami, ktoré sú vlastné organizácii a vonkajšími hrozbami a príležitosťami. Metodológia SWOT zahŕňa najprv identifikáciu silných a slabých stránok, ako aj hrozieb a príležitostí, a následne vytvorenie reťazcov väzieb medzi nimi, ktoré možno neskôr použiť na formulovanie stratégie organizácie.

Po prvé, berúc do úvahy konkrétnu situáciu kde sa organizácia nachádza, zostavuje sa zoznam jej slabých a silných stránok, ako aj zoznam hrozieb a príležitostí. Po vytvorení konkrétneho zoznamu silných a slabých stránok organizácie, ako aj hrozieb a príležitostí, prichádza fáza vytvárania väzieb medzi nimi. Na vytvorenie týchto väzieb sa zostaví matica SWOT, ktorá má nasledujúcu podobu (obr. 2).

Ryža. 2. SWOT matica

Vľavo sú rozlíšené dve sekcie (silné stránky, slabé stránky), do ktorých sú teda zapísané všetky silné a slabé stránky organizácie identifikované v prvej fáze analýzy. V hornej časti matice sú tiež dve sekcie (príležitosti a hrozby), do ktorých sa zadávajú všetky identifikované príležitosti a hrozby.

Na priesečníku sekcií sa vytvoria štyri polia: pole „SIV“ (sila a príležitosti); pole "SIS" (sila a hrozby); pole "SLV" (slabosť a príležitosti); pole „SLU“ (slabosť a hrozby). V každej z týchto oblastí musí výskumník zvážiť všetky možné kombinácie párov a zdôrazniť tie, ktoré by sa mali brať do úvahy pri vývoji stratégie správania organizácie. Pre páry, ktoré boli vybrané z oblasti „SIV“, by sa mala vypracovať stratégia na využitie silných stránok organizácie s cieľom získať návratnosť príležitostí, ktoré sa objavili vo vonkajšom prostredí. Pre tie páry, ktoré sa ocitli v oblasti „SLV“, by mala byť stratégia postavená tak, aby sa vzhľadom na príležitosti, ktoré sa objavili, snažili prekonať slabé stránky v organizácii. Ak je dvojica na poli SIS, stratégia by mala zahŕňať využitie sily organizácie na elimináciu hrozieb. Nakoniec, pre páry v oblasti SLU musí organizácia vypracovať stratégiu, ktorá by jej umožnila zbaviť sa slabosti a zároveň sa pokúsiť zabrániť hrozbe, ktorá sa nad ňou vynára.

Pri tvorbe stratégií treba pamätať na to, že príležitosti a hrozby sa môžu zmeniť vo svoj opak. Nevyužitá príležitosť sa teda môže stať hrozbou, ak ju konkurent využije. Alebo naopak, úspešne predchádzaná hrozba môže vytvoriť dodatočnú silu pre organizáciu, ak konkurenti neodstránili rovnakú hrozbu.

Pre úspešnú aplikáciu metodiky SWOT analýzy prostredia organizácie je dôležité vedieť hrozby a príležitosti nielen odhaliť, ale aj pokúsiť sa ich vyhodnotiť z hľadiska toho, aké dôležité je pre organizáciu brať do úvahy zohľadňovať každú z identifikovaných hrozieb a príležitostí v stratégii svojho správania.

Na posúdenie príležitostí sa používa metóda umiestnenia každej konkrétnej príležitosti na maticu príležitostí (obr. 3). Táto matica je zostavená takto: navrchu je vynesená miera vplyvu príležitosti na aktivity organizácie (silný vplyv, mierny vplyv, nízky vplyv); pravdepodobnosť, že organizácia bude môcť využiť príležitosť, je vykreslená na strane (vysoká pravdepodobnosť, stredná pravdepodobnosť, nízka pravdepodobnosť).

Ryža. 3. Matica príležitostí.

V rámci matice má deväť polí spôsobilostí pre organizáciu rôzny význam. Príležitosti na poliach "BC", "VU" a "SS" majú veľký význam pre organizáciu a musia byť použité. Príležitosti, ktoré spadajú do oblastí „SM“, „NU“ a „NM“ si prakticky nezaslúžia pozornosť organizácie. Pokiaľ ide o príležitosti, ktoré spadajú do zostávajúcich oblastí, manažment by mal prijať kladné rozhodnutie o ich využití, ak má organizácia dostatočné zdroje.

Podobná matica je zostavená na posúdenie nebezpečnosti (obrázok 4). Zhora sa odsúvajú možné dôsledky pre organizáciu, ku ktorým môže viesť realizácia hrozby (zničenie, kritický stav, vážny stav, „ľahké modriny“). Na strane je pravdepodobnosť, že sa hrozba zrealizuje (vysoká pravdepodobnosť, stredná pravdepodobnosť, nízka pravdepodobnosť).

Ryža. 4. Matica hrozieb

Hrozby, ktoré spadajú do polí „VR“, „VC“ a „SR“, predstavujú pre organizáciu veľmi veľké nebezpečenstvo a vyžadujú si okamžitú a povinnú elimináciu. Hrozby spadajúce do oblasti „BT“, „SK“ a „HP“ by mali byť aj v zornom poli vrcholového manažmentu a prednostne eliminované. Čo sa týka hrozieb, ktoré sú na poliach „NK“, „ST“ a „VL“, tu je potrebný opatrný a zodpovedný prístup k ich eliminácii.

Hrozby, ktoré spadli do zostávajúcich polí, by tiež nemali zmiznúť z dohľadu vedenia organizácie. V tomto prípade by sa malo vykonávať starostlivé sledovanie ich vývoja, hoci úloha ich primárnej eliminácie nie je stanovená.

Spolu s metódami skúmania hrozieb, príležitostí, silných a slabých stránok organizácie možno na analýzu prostredia použiť aj metódu zostavovania jej profilu. Táto metóda je vhodné ho použiť na zostavenie profilu oddelene od makroprostredia, bezprostredného prostredia a vnútorného prostredia. Pomocou metódy environmentálneho profilovania je možné posúdiť relatívnu dôležitosť pre organizáciu jednotlivých faktorov prostredia.

Metóda profilovania prostredia je nasledovná. Jednotlivé faktory prostredia sú uvedené v tabuľke environmentálneho profilu (obr. 5). Každý z faktorov je daný odborným spôsobom:

Hodnotenie jeho významu pre priemysel na škále: 3 - silná hodnota, 2 - stredná hodnota, 1 - slabá hodnota;

Hodnotenie jeho vplyvu na organizáciu na škále: 3 - silný vplyv, 2 - mierny vplyv, 1 - slabý vplyv, 0 - žiadny vplyv;

Posúdenie smeru vplyvu na stupnici: +1 - pozitívny smer, -1 - negatívny smer.

Ryža. 5. Profil prostredia

Potom všetky tri znalecké posudky sa množia a získavajú integrálne hodnotenie, ukazujúci stupeň dôležitosti faktora pre organizáciu. Z tohto hodnotenia môže manažment usúdiť, ktoré z environmentálnych faktorov sú pre ich organizáciu relatívne dôležitejšie, a preto si zaslúžia najvážnejšiu pozornosť, a ktoré faktory si zaslúžia menšiu pozornosť.

Štúdium bezprostredného prostredia organizácie je zamerané na analýzu tých zložiek vonkajšieho prostredia, s ktorými sa organizácia nachádza v bezprostrednom prostredí. Je dôležité poznamenať, že v procese interakcie medzi bezprostredným okolím a organizáciou sa veľmi často pozoruje ich vzájomné ovplyvňovanie. Pri analýze bezprostredného prostredia by sa mali brať do úvahy tieto faktory:

2.1. kupujúcich. Štúdium kupujúcich umožňuje organizácii lepšie pochopiť, ktorý produkt bude kupujúcimi najviac akceptovaný, aký veľký predaj možno očakávať, do akej miery sú kupujúci oddaní produktu tejto konkrétnej organizácie, do akej miery môže rozšíriť okruh potenciálnych kupcov, aké sú očakávaný produkt v budúcnosti atď. Profil kupujúceho je možné zostaviť podľa nasledujúcich charakteristík:

· Geografická poloha.

· Demografické charakteristiky (vek, vzdelanie, oblasť pôsobenia a pod.).

· Sociálno – psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky a pod.).

· Úroveň efektívneho dopytu kupujúceho.

· Postoj kupujúceho k produktu (kto platí, kto nakupuje a kto spotrebúva, pretože nie nevyhnutne všetky tri funkcie vykonáva tá istá osoba).

2.2. Súťažiaci. Medzi konkurentov by mali patriť nielen výrobcovia podobných produktov, ale aj výrobcovia substitučných produktov a vo všeobecnosti s obmedzenou kúpnou silou daného segmentu trhu výrobcovia akýchkoľvek produktov orientovaných na tento segment trhu. Analýza konkurencie je o zisťovaní ich strategických plánov, hodnotení našich produktov našimi zákazníkmi a identifikácii silných a slabých stránok konkurentov. Analýza silných a slabých stránok konkurentov sa vykonáva rovnakým spôsobom ako pri analýze slabých a silných stránok vášho podniku (pozri časť 3).

2.3. Dodávatelia. Dodávateľ sa musí stať spojencom. Príjem dodávateľa je priamo závislý od objemu predaja. Spoľahlivosť dodávateľa je v prvom rade určená jeho záujmom o spoluprácu s odberateľom jeho produktov (podiel príjmov z tejto spolupráce na celkových príjmoch dodávateľa). Spoľahlivosť práce organizácie bude vyššia, ak sa bude starať o poistenie svojich dodávateľov. Zamerať sa na výhradným dodávateľom plný vážnych následkov. Popredné firmy majú často až troch dodávateľov toho istého produktu. Hlavný dodávateľ zabezpečuje dodávku 60-70% produktov. Ďalší dvaja poskytovatelia ( horúca rezerva) zabezpečiť dodávku 15-20% produktov každý. Zároveň ceny produktov dodávateľov horúcej zálohy zvyčajne prevyšujú ceny hlavného dodávateľa. V dodávateľských zmluvách s dodávateľmi v pohotovostnom režime sa spravidla stanovuje toto: povinné podmienky:

povinnosť dodávateľa v prípade potreby zvýšiť objem dodávok 1,5-2 krát v dohodnutom termíne:

Povinnosť dodávateľa zlepšiť jeden alebo druhý ukazovateľ kvality dodaného produktu v dohodnutom časovom rámci.

Takáto stratégia práce s dodávateľmi odstraňuje monopol jedného dodávateľa a vytvára normálne konkurenčné prostredie. Pri výbere dodávateľa by ste mali venovať pozornosť nasledujúcim charakteristikám jeho činností:

· Úroveň a záruky kvality dodávaného tovaru.

· Presnosť a povinné plnenie dodacích podmienok.

· Ochota zlepšovať svoj produkt v súvislosti s požiadavkami trhu.

· Finančné aspekty spojené s nadobudnutím tovaru.

2.4. trhu práce.Štúdium trhu práce spočíva v identifikácii na tomto personálnom trhu potrebnej špecializácie a kvalifikácie, požadovanej úrovne vzdelania, požadovaného pohlavia, veku a ceny práce. Je dôležité analyzovať politiky odborových zväzov, ktoré majú vplyv na tento trh. V niektorých prípadoch to môže obmedziť prístup k potrebná organizácia pracovná sila.

Analýza bezprostredného okolia

kupujúcich

Analýza kupujúcich primárne sa zameriava na profilovanie tých, ktorí kupujú produkt predávaný organizáciou. Štúdium kupujúcich umožňuje organizácii lepšie pochopiť, ktorý produkt bude kupujúcimi najviac akceptovaný, aké predaje môže organizácia očakávať, nakoľko sú kupujúci oddaní produktu tejto konkrétnej organizácie, nakoľko môže rozšíriť okruh potenciálnych kupcov, aké produkt očakávaný v budúcnosti a oveľa viac. .

Profil kupujúceho je možné zostaviť podľa nasledujúcich charakteristík: Vikhansky O.S. Strategický manažment, M., Gardariki, 2000

Geografická poloha SH

Ø demografické charakteristiky

Ш sociálno-psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky)

SH postoj kupujúceho k produktu

Štúdiou kupujúceho organizácia tiež sama pochopí, aká silná je jeho pozícia vo vzťahu k nej v procese vyjednávania. Ak má napríklad kupujúci obmedzenú možnosť vybrať si predajcu pre produkt, ktorý je pre neho citlivý, potom je jeho vyjednávacia sila výrazne nižšia. Na druhej strane by sa mal predávajúci snažiť nahradiť daného kupujúceho iným, ktorý by mal menšiu voľnosť pri výbere predávajúceho. Obchodná sila kupujúceho závisí aj od toho, aká dôležitá je pre neho kvalita nakupovaných produktov.

Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú obchodnú silu kupujúceho, ktoré musia byť preskúmané v procese analýzy. Medzi tieto faktory patria: Vikhansky O.S. Strategický manažment, M., Gardariki, 2000

Ш pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho a stupňa závislosti predávajúceho od kupujúceho

Ш objem nákupov uskutočnených kupujúcim

Ø úroveň informovanosti zákazníkov

Ш dostupnosť náhradných produktov

W náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi

Citlivosť kupujúceho na cenu v závislosti od celkových nákladov na jeho nákupy, od jeho orientácie na určitú značku, od prítomnosti určitých požiadaviek na kvalitu tovaru, od výšky jeho príjmu.

Pri meraní ukazovateľa je dôležité venovať pozornosť tomu, kto platí, kto nakupuje a kto spotrebúva, keďže nie všetky tri funkcie nevyhnutne vykonáva tá istá osoba.

Dodávatelia

Ш úroveň špecializácie dodávateľa

Hodnota W nákladov na zmenu dodávateľa k iným zákazníkom

Ø stupeň špecializácie kupujúceho na získavanie zdrojov

Ø význam pre dodávateľa objemu predaja

Súťažiaci

Študovať konkurentov tie. tie, s ktorými musí organizácia súťažiť o kupujúceho ao zdroje, ktoré sa snaží získať z vonkajšieho prostredia, aby si zabezpečila svoju existenciu, zaujímajú v strategickej analýze osobitné a dôležité miesto. Takáto štúdia je zameraná na identifikáciu silných a slabých stránok konkurentov a na základe toho zostaviť vašu konkurenčnú stratégiu.

Konkurenčné prostredie je tvorené nielen vnútroodvetvovými konkurentmi, ktorí vyrábajú podobné produkty a predávajú ich na rovnakom trhu. Subjektmi konkurenčného prostredia sú tie organizácie, ktoré môžu vstúpiť na trh, ako aj tie, ktoré vyrábajú náhradný produkt. Okrem nich ovplyvňujú konkurenčné prostredie organizácie aj nákupcovia jej produktu a dodávatelia, ktorí majú moc vyjednávať a môžu výrazne oslabiť potenciál organizácie.

Mnohé organizácie nevenujú náležitú pozornosť možnému ohrozeniu zo strany nováčikov na ich trhu, a preto s nimi v konkurencii strácajú. Je dôležité na to pamätať a vopred vytvárať bariéry pre vstup potenciálnych mimozemšťanov. Takýmito prekážkami môže byť hlboká špecializácia vo výrobe produktu, nízke náklady v dôsledku úspor z rozsahu, kontrola nad distribučnými kanálmi, používanie miestnych vlastností, ktoré poskytujú konkurenčnú výhodu. Je však dôležité dobre vedieť, aký barter môže zastaviť alebo zabrániť potenciálnemu nováčikovi vstúpiť na trh, a postaviť tieto bariéry.

trhu práce

Analýza trhu práce je zameraný na identifikáciu jeho potenciálu pri poskytovaní personálu organizácie potrebný na riešenie jej problémov. Organizácia musí študovať trh práce tak z hľadiska požadovanej špecializácie a kvalifikácie na tomto personálnom trhu, požadovanej úrovne vzdelania, veku, pohlavia atď., ako aj z hľadiska ceny práce. Dôležitým smerom pri štúdiu trhu práce je analýza politík odborov, ktoré tento trh ovplyvňujú, pretože v niektorých prípadoch môžu výrazne obmedziť prístup k pracovnej sile potrebnej pre organizáciu.

Analýza vnútorného prostredia

Vnútorné prostredie organizácie je tá časť celkového prostredia, ktorá sa nachádza priamo v rámci organizácie. Má trvalý a najpriamejší vplyv na fungovanie organizácie. Vnútorné prostredie má niekoľko sekcií, ktorých stav spolu určuje potenciál a možnosti, ktoré organizácia má.

Úseky vnútorného prostredia Vikhansky O.S. Strategický manažment, M., Gardariki, 2000

Personálny profil vnútorného prostredia zahŕňa procesy ako:

Ø interakcia medzi manažérmi a pracovníkmi

Nábor, školenie a povýšenie personálu

Ш hodnotenie výsledkov pôrodu a stimulácie

Ш vytváranie a udržiavanie vzťahov medzi zamestnancami

Organizačný strih zahŕňa:

Ø komunikačné procesy

organizačné štruktúry SH

Ш normy, pravidlá, postupy

Ш rozdelenie práv a povinností

Ø hierarchia podriadenosti

IN zníženie výroby zahŕňa:

SH výroba produktov

Ш zásobovanie a skladovanie

Údržba technologického parku

SH realizácia výskumu a vývoja

Marketingový strih Vnútorné prostredie organizácie pokrýva nasledujúce aspekty, ktoré sú spojené s predajom produktov:

Produktová stratégia SH, cenová stratégia

Stratégia SH na propagáciu produktu na trhu

Ø výber trhov a distribučných systémov

Finančný škrt zahŕňa procesy súvisiace so zabezpečením efektívne využitie a pohyby Peniaze V organizácii:

Ø udržiavanie primeranej úrovne likvidity a zabezpečenie ziskovosti

Ø vytváranie investičných príležitostí

Vnútorné prostredie sa zdá byť úplne preniknuté Organizačná štruktúra ktorý by mal byť tiež podrobený najserióznejšej kontrole.

21. Analýza bezprostredného okolia firmy (zákazníci a dodávatelia).

kupujúcich

Analýza kupujúcich ako zložiek bezprostredného prostredia organizácie sa primárne zaoberá profilovaním toho, kto kupuje produkt predávaný organizáciou. Štúdium kupujúcich umožňuje organizácii lepšie pochopiť, ktorý produkt bude najviac akceptovaný zákazníkmi, aký objem predaja môže organizácia očakávať, do akej miery sú kupujúci oddaní produktu tejto konkrétnej organizácie, do akej miery môže rozšíriť okruh potenciálnych kupcov, aké produkt očakáva v budúcnosti a oveľa viac. .

Profil kupujúceho je možné zostaviť podľa nasledujúcich charakteristík:

geografická poloha;

demografické charakteristiky (vek, vzdelanie, oblasť činnosti atď.);

sociálno-psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky a pod.);

postoj kupujúceho k produktu (prečo kupuje tento produkt, či on sám je užívateľom produktu, ako produkt hodnotí a pod.).

Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú obchodnú silu kupujúceho, ktoré je potrebné odhaliť a preštudovať v procese analýzy. Tieto faktory zahŕňajú:

pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho s mierou závislosti predávajúceho od kupujúceho;

objem nákupov uskutočnených kupujúcim;

úroveň informovanosti zákazníkov;

dostupnosť náhradných produktov;

náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi;

Pri meraní ukazovateľa je dôležité venovať pozornosť tomu, kto platí, kto nakupuje a kto spotrebúva, keďže nie všetky tri funkcie nevyhnutne vykonáva tá istá osoba.

Dodávatelia

Analýza dodávateľov je zameraná na identifikáciu tých aspektov v činnosti subjektov, ktoré dodávajú organizácii rôzne suroviny, polotovary, energetické a informačné zdroje, financie a pod., na ktorých závisí efektívnosť organizácie, náklady, resp. závisí od kvality produktu vyrábaného organizáciou.

úroveň špecializácie dodávateľa;

výška nákladov dodávateľa na prechod k iným zákazníkom;

miera špecializácie kupujúceho na získavanie určitých zdrojov;

sústredenie dodávateľa na prácu s konkrétnymi zákazníkmi;

pre dodávateľa objemu predaja.

Pri štúdiu dodávateľov materiálov a komponentov by ste mali v prvom rade venovať pozornosť týmto charakteristikám ich činností:

náklady na dodaný tovar;

záruka kvality dodaného tovaru;

časový harmonogram dodania tovaru;

Presnosť a povinné plnenie podmienok dodania tovaru.

22. Konkurenčné výhody firmy. Úrovne konkurencieschopnosti. Päť hlavných síl konkurencie podľa M. Portera.

Konkurenčné výhody firmám sa v procese konkurencie poskytuje takzvaných päť síl (smerov) konkurencie, to znamená s inými predajcami podobných produktov, firmami – potenciálnymi konkurentmi, výrobcami náhrad, dodávateľmi zdrojov, odberateľmi jej produktov. Možno ich považovať za hlavné trhové sily.

Konkurenčná výhoda – aktíva a iné výhody podniku, ktoré ho zvýhodňujú oproti konkurentom.
V modernej teórii manažmentu je zvykom rozlišovať štyri úrovne alebo štádiá konkurencieschopnosti. Každý z nich má svoje vlastné prístupy k organizácii manažmentu a marketingu.

Na prvej úrovni konkurencieschopnosti podnikov manažéri podnikov alebo firiem považujú faktor riadenia za vnútorne neutrálny. Veria, že odkedy sa v ich firmách kedysi zaviedol riadny manažment, manažment už neovplyvňuje konkurencieschopnosť. Títo manažéri vidia svoju úlohu len vo výrobe produktov bez akéhokoľvek zvláštneho rozruchu, bez obáv z „prekvapenia“ či už pre konkurenciu alebo pre spotrebiteľov. Manažéri sú si zároveň natoľko istí kvalitou svojich produktov alebo efektívnosťou svojich marketingových a predajných služieb, že sú pripravení „potešiť“ spotrebiteľov len tým, že im dodajú propagovaný tovar. Akékoľvek ďalšie úsilie vo výrobe alebo manažmente je podľa nich prehnané.

Podniky druhého stupňa konkurencieschopnosti sa usilujú o to, aby ich produkcia a systémy riadenia„navonok neutrálny“. To znamená, že takéto podniky musia plne spĺňať normy stanovené ich hlavnými konkurentmi na konkrétnom trhu (v odvetví alebo regióne). Snažia sa reprodukovať to, čo robia popredné firmy: snažia sa čo najviac požičiavať techniky, technológie, metódy organizácie výroby od popredných podnikov v odvetví, nakupovať suroviny, polotovary a komponenty od nich. zdrojov ako ich hlavných konkurentov.

Takéto spoločnosti sa riadia rovnakými princípmi a prístupmi pri riadení kvality produktov a pri kontrole úrovne zásob a vnútropodnikových nevybavených vecí, nadväzujú rovnaký druh vzťahu s pracovníkmi vo svojej výrobe.

Charakteristické črty spoločností tretej úrovne konkurencieschopnosti sa prejavujú takto:

v týchto spoločnostiach sa sústreďuje na potreby a nároky spotrebiteľa, vyznáva sa koncept spotrebiteľsky orientovaného marketingu a manažment začína aktívne podporovať rozvoj výrobné systémy;
takéto spoločnosti sa skutočne stávajú marketingovo orientovanými;
výroba v podnikoch, ktoré dosiahli tretiu úroveň konkurencieschopnosti, je akoby „podporovaná zvnútra“. Všetky ostatné divízie organizácie sú orientované na jej rozvoj;

V tomto prípade bude úspech už závisieť od toho, ako efektívne každá zo spoločností využíva rovnaké vybavenie, aké komparatívne výhody má nielen výrobný systém podniku, ale aj jeho systém riadenia.

Inými slovami, konkurenčný úspech nezávisí ani tak od výroby, ako od manažmentu, jej kvality a efektívnosti v širšom zmysle Podniky tretieho stupňa konkurencieschopnosti vyznávajú koncept integrovaného marketingu, ktorý je zameraný na predvídanie potrieb a požiadaviek spotrebiteľov. Ďalšie funkcie riadenia a výrobné systémy sa neustále zdokonaľujú podľa požiadaviek marketingu. Môže to byť organizácia hospodárnejšieho a rýchlejšie rekonfigurovateľného riadiaceho aparátu a vyššia efektivita a flexibilita v rozhodovaní a lepšia motivácia zamestnancov Efektívnosť výrobných systémov nie je determinovaná ani tak vnútorné faktory(manažérske a vo väčšej miere, ako je rozmanitosť a sofistikovanosť marketingových nástrojov, optimálne plánovanie výroby alebo integrované riadenie kvalita, zameraná na vysoko individualizované a najvyšší stupeň mobilné potreby a požiadavky spotrebiteľov), koľko externých faktorov riadenia (kvalita organizácie a efektívnosť systému manažérstva).

Spoločnosti, ktorým sa podarí dosiahnuť štvrtý stupeň konkurencieschopnosti, sú o mnoho rokov pred konkurenciou. Nielenže sa nesnažia kopírovať skúsenosti iných firiem v odvetví a chcú prekonať najprísnejšie existujúce štandardy. Sú pripravení vyzvať každého konkurenta na celom svete v akomkoľvek aspekte výroby alebo riadenia. Všetky zmeny v manažmente, organizácii výroby, stratégii vývoja sa uskutočňujú s prihliadnutím na výsledky prieskumu trhu a do procesu sú priamo zapojené všetky riadiace funkcie. marketingový výskum alebo systematizácia ich výsledkov. Menej a menej marketingová práca sústredené v špecializovaných jednotkách. Tie zovšeobecňujú údaje, integrujú a koordinujú úsilie iných služieb.

Takéto podniky sa nazývajú podniky s produkciou svetovej úrovne, produkciou postindustriálnej éry.

^ Michael Porter zdôrazňuje päť konkurenčných síl, ktoré určujú ziskovosť v odvetví:

Päť síl konkurencie podľa M. Portera.

Konkurenčné podmienky na rôznych trhoch nie sú nikdy rovnaké a

procesy konkurencie na nich sú podobné. Ukázal to profesor Michael

Porter z Harvard Business School: - Stav konkurencie v priemysle je taký

výsledkom piatich konkurenčných síl.

1. Rivalita medzi konkurenčnými predajcami v odvetví.

2. Trhové pokusy spoločností z iných odvetví získať si spotrebiteľov

s ich náhradnými produktmi.

3. Potenciálny vznik nových konkurentov.

4. Trhová sila a prostriedky vplyvu používané dodávateľmi surovín.

5. Vyjednávacia sila a pákový efekt, ktorý využívajú spotrebitelia

Produkty.

23. Pozície firmy v konkurenčné prostredie.

Analýza konkurenčného prostredia a štruktúry konkurenčných síl, štúdium konkurentov poskytujú veľmi dôležité a cenné informácie pre vypracovanie stratégie hospodárskej súťaže. Len na základe týchto informácií však firma nebude schopná vypracovať stratégie. Musí mať jasno aj o svojej pozícii v konkurenčnom prostredí. Touto problematikou sa podrobne zaoberajú F. Kotler a R. Turner v učebnici marketingového manažmentu. Existujú štyri pomerne dobre definované pozície, v ktorých môžu byť firmy v oblasti hospodárskej súťaže:

vedúce postavenie na trhu;
postavenie náročné na trhové prostredie;
pozícia nasledovníka;
pozíciu poznania svojho správneho miesta na trhu.

Keďže firmy sú v rôznych konkurenčných pozíciách, volia úplne odlišné konkurenčné stratégie, aj keď majú úplne rovnaké stratégie rastu.