Neustále zlepšovanie kvality výroby. Zdokonaľovanie vyrábaných produktov alebo vývoj nových produktov a služieb, nové typy obchodných manažérov je profesia

Existujú značné rozdiely medzi zlepšovaním existujúcich produktov a vývojom nové produkty alebo nová oblasť podnikania. Zamestnanci, ktorí zlepšujú existujúce produkty, často pracujú v kontexte existujúcich obchodných jednotiek. Ako súčasť svojej každodennej práce vykonávajú sériu vylepšení produktov. Keď jeden projekt skončí, začne sa ďalší. Keď dokončia projekt alebo keď prechádzajú z jedného projektu do druhého, okolnosti ich každodenného života sa môžu len málo alebo vôbec zmeniť. Inovácia je len súčasťou bežný život. Väčšina organizácií považuje za nerozumné poskytnúť zamestnancom v takejto situácii nejakú výnimočnú odmenu. Ak sú inovácie len prácou, potom nie sú potrebné žiadne špeciálne odmeny.
Pracovníci, ktorí vyvíjajú nové produkty a ešte viac nové typy podnikania, sú v inej situácii. V mnohých spoločnostiach (najmä v tých menej inovatívnych) môžu zamestnanci riskovať svoju kariéru účasťou na riskantných akciách inovatívny projekt. Ak sa projekt skončí, možno už nebudú mať kde pracovať. Keďže tento typ projektov je pre zapojených zamestnancov oveľa riskantnejší, spoločnosti s väčšou pravdepodobnosťou špecificky odmeňujú účasť na nich.
Keď zamestnanci vytvárajú nové produkty alebo nové typy podnikania sami, na vlastnú päsť, bez špeciálneho poverenia alebo povolenia od organizácie, môžu získať mimoriadne odmeny. Takíto neautorizovaní inovátori sú obzvlášť cenení vo vysoko inovatívnych organizáciách, pretože často prinášajú do spoločnosti nové obchody. ziskové typy podnikania. Iné organizácie nie sú vždy také otvorené tomuto typu činnosti pracovníkov, najmä ak majú organizačné štruktúry také rigidné, že je ťažké nájsť priestor pre nový obchodný rast.
Najinovatívnejšie organizácie majú flexibilné organizačné štruktúry, ktoré sa ľahko prispôsobujú novým podnikom. Nový podnik bude bez problémov pripojený k existujúcej obchodnej jednotke. Ak nový biznis malý, môže zdieľať personál a infraštruktúru starej jednotky. Ako sa nová jednotka rozrastá, postupne sa tvorí jej vlastný personál a nakoniec, keď sa nový podnik dostatočne rozrastie, deklaruje svoju nezávislosť, nezávislosť. Oddelenie nového podniku od starého podniku nebude pre nikoho znamenať žiadne drastické zmeny, keďže personál nového útvaru už bude sformovaný a bude sa postupne presúvať zo starej obchodnej jednotky do novej.
Tento postup uľahčuje ľuďom v organizácii vývoj nových produktov alebo podnikov. Znižuje riziko spojené so zmenou, keďže pracovníci sú zabezpečení v existujúcej obchodnej jednotke. žiadne ostré,
ťažko zvládnuteľné prechody z jedného zamestnania do druhého. Navyše jedno dielo postupne prechádza do druhého. Keďže riziko je malé, nie je dôvod na nejaké špeciálne finančné ohodnotenie.
Odmeny existujú, ale väčšinou ide o propagácie, sociálne a imanentné povahy. Skupina, ktorá vytvorila nový podnik, je tiež zodpovedná za jeho riadenie. Čím je podnik väčší, tým je jeho práca významnejšia a zodpovednejšia. Výsledkom je, že dostanú povýšenie, povýšenie v súlade s tým, ako dobre sa rozvíja obchod, ktorý vytvorili. Ich postavenie v organizácii naberá na význame s rastúcim významom ich podnikania. A to im umožňuje pokračovať v práci na projekte, ktorý je pre mnohých z nich skutočnou, imanentnou odmenou.
V situáciách, kde sú inovácie súčasťou normálna práca, nie sú potrebné špeciálne odmeny. Ľudia sú však motivovaní k inováciám. Vidia, že pre organizáciu, a teda aj pre nich samotných, je dobré, ak sa tomu venujú inovatívne aktivity. Navyše vedia, že ak nebudú inovovať, stratia svoje postavenie v organizácii. V organizáciách, ktoré si inovácie vysoko cenia, je nebezpečné prestať s inováciami. Všetci zamestnanci inovatívnych organizácií to vedia a každý sa snaží zapojiť do inovatívnych projektov.

Viac k téme Vylepšovanie produktov alebo vývoj nových produktov a služieb, nové typy podnikania:

2.3. TVORBA CIEĽOV A VOĽBA STRATÉGIE NA ZVÝŠENIE KONKURENCIESCHOPNOSTI PODNIKU
Kapitola 5.2. Manažérske nástroje na vypracovanie stratégie pre inovatívnu organizáciu
Kapitola 5.4 Vývoj systému cieľov pre inovatívnu organizáciu
Kapitola 6.1. Vplyv organizačnej štruktúry na inovačnú aktivitu

GOST R ISO 9000-2001 obsahuje nasledujúcu definíciu: „Zlepšovanie kvality je súčasťou manažérstva kvality, ktorého cieľom je zvýšiť schopnosť objektu spĺňať požiadavky na kvalitu.

Neustále zlepšovanie– opakujúca sa činnosť na zvýšenie schopnosti zariadenia plniť požiadavky.

Cieľ neustále zlepšovanie výkonnosti organizácie – zvyšovanie možnosti zlepšovania spokojnosti zákazníkov a iné zainteresované strany.

Proces stanovovania cieľov a hľadania príležitostí na zlepšenie je nepretržitý proces využívajúci pozorovania auditu a závery auditu, analýzu údajov a kontrolu manažmentom. Tento proces vedie k nápravným a preventívnym opatreniam. Myšlienka neustáleho zlepšovania činnosti organizácie sa aktívne rozvíja od 50-tych rokov XX storočia (juranská špirála, cyklus a reťazová reakcia Deming).

Dôležité pre implementáciu procesu neustáleho zlepšovania je vytvorenie v organizácii priaznivého prostredia pre ich realizáciu (zapojenie manažérov, nestrach, stanovovanie cieľov, právo robiť chyby, skupinová práca, systémy odmeňovania, možnosti vzdelávania ).

Ciele neustáleho zlepšovania:

Produkty;

Obchod a org-I vo všeobecnosti;

Životné prostredie.

Hlavné oblasti súvisiace so zlepšovaním produktov:

1) dokonalé produkty, t.j. zlepšenie jeho vlastností, inovácia produktu.

2) zlepšovanie procesov je spojené s ich vývojom a inováciou

3) súčasťou tohto systému je zlepšenie QMS v súlade s ISO9000-2000. Zlepšenie QMS sa chápe ako zvýšenie jeho schopnosti plniť požiadavky.

4) zlepšenie organizácie a podnikania ako celku je najdôležitejším cieľom každej spoločnosti (sebahodnotenie a benchmarking).
Stratégia zlepšovania organizácie je rozdelená do 2 typov:

1. spojené s veľkými vylepšeniami (Cayrio, reengineering);

2.spojené s malými, ale neustálymi vylepšeniami (Kaizen).

Stratégia zlepšovania spoločnosti Kayrio sa vyznačuje:

Nie je potrebné žiadne významné ľudské úsilie; -len niekoľko špecialistov sa podieľa na zlepšovaní systému;

Používa sa obmedzený počet technológií. Reinžiniering

– zásadné prepracovanie podnikových procesov s cieľom dosiahnuť dramatické a postupné zlepšenia kľúčových ukazovateľov výkonnosti spoločnosti (náklady, kvalita, služby, miera rastu).

Kaizen sa vyznačuje:

Vyžaduje značné ľudské úsilie a malé investície;

Všetci zamestnanci sú zapojení do systému zlepšovania;

Je potrebné realizovať veľké množstvo malých zlepšovacích krokov. ústrednou myšlienkou tohto prístupu je bez commit-I v org. nemal by uplynúť deň.

Hlavné faktory ovplyvňujúce vytvorenie potrebného prostredia na zavádzanie vylepšení:

1. nedostatok strachu,

2. právo urobiť chybu,

stanovenie 3 cieľov,

4. skupinová práca,

5. systém odmien,

6. možnosť učiť sa,

7. zapojenie manažéra do procesu zlepšovania.

Zlepšovacie prístupy.

1. Zlepšiť niečo (+ všetky existujúce návrhy na zlepšenie sa zvažujú; - nie systémový prístup zlepšenie v jednej činnosti vedie k zhoršeniu iných činností)

2. Dosiahnuť „0 defektov“, pracovať na odstraňovaní príčin nesúladu. 3. Zvýšte efektivitu činnosti (môžete to urobiť 2 spôsobmi: zlepšiť výsledky za rovnakú cenu alebo dosiahnuť rovnaký výsledok pri nižších nákladoch).

4. Porovnajte aktivity vašej organizácie s akýmkoľvek modelom a identifikujte objekty na zlepšenie (audit).

5. Pozvite si konzultantov a plne sa spoľahnite na ich názor.

Etapy zlepšovania v organizácii:

1. stanovenie cieľov a predmetov na zlepšenie,

2. analýza a hodnotenie súčasného stavu s cieľom realizovať možnosti zlepšenia,

3. hľadať možné riešenia a dosiahnutie cieľa,

4. hodnotenie a výber riešení,

5. meranie, vyhodnocovanie výsledkov zlepšovania.

Opatrenia na podporu zapojenia organizačného personálu do procesu neustáleho zlepšovania:

1. školenie personálu a poskytovanie informácií.

2. zapojenie sa do projektu zlepšovania (kruhy kvality)

3. stimulácia a podpora (zaujať zamestnancov kvalitou)

4.rokovania a dohody

5. Personálne zmeny a menovania

6. skryté alebo zjavné donucovacie prostriedky

7. vytváranie pracovného prostredia.

Je potrebné vykonávať neustále zlepšenie kvality všetkých procesov, vedúcich k zlepšeniu kvality výstupného produktu, je to jeden z hlavných prvkov úspechu stratégie kvality.

Juran ako prvý hovoril o neustálom zlepšovaní kvality. Teória, ktorú navrhol, pozostáva z troch stupňov zabezpečenia kvality, ktoré sa nazývajú trilógia Juran:

1) kvalitné plánovanie, vykonávané v štádiu plánovacích procesov, ktoré môžu spĺňať požiadavky noriem;
2) kontrola kvality, používa sa na to, aby vedel, kedy je potrebné upraviť aktuálny proces;
3) zlepšenie kvality, pomáha nájsť najlepšie spôsoby na zlepšenie procesu.

Táto teória bola vyvinutá začiatkom 50. rokov 20. storočia. a má veľký význam v teórii celkového manažérstva kvality. Je to aktuálne aj teraz.

Merané náklady na chybné a iné neštandardné produkty na Západe koncom 90. rokov. bola 5-20% z predajnej hodnoty.

V Japonsku je politika neustáleho zlepšovania určená princípom „kaizen“ (kaizen)čo je filozofický systém, podľa ktorého každý zamestnanec na akejkoľvek pozícii a na akejkoľvek úrovni činnosti spoločnosti neustále aktívne pracuje, aby neustále zlepšoval všetky procesy. V súlade s týmto konceptom je možné zlepšiť každý proces, bez ohľadu na to, aký zložitý môže byť.

Neustále zlepšovanie kvality zahŕňa identifikáciu slabých stránok, hlboké skenovanie prípadne so zapojením špecialistov úzky profil, hľadanie príčin chýb a nezrovnalostí a ich odstraňovanie. Všetky tieto kroky posunú proces na novú úroveň kvality. Systémy neustáleho zlepšovania založené na princípe kaizen nevyžadujú Vysoké čísloľudia a investície. Tieto inovácie sú poháňané postupnými a neustálymi malými vylepšeniami, ktoré v konečnom dôsledku vedú k neustálemu zvyšovaniu kvality produktov a procesov. Toto je jeho rozdiel od princípu „kairyo“ ( kairyo), ktorý ponúka rýchly skok vďaka veľkému investovaniu finančné zdroje a prácu skupiny kvalifikovaných zamestnancov.

Zlepšenia kvality môžu byť dvoch typov (obrázok 5.5): veľké a malé konštanty.

Hlavné zlepšenia zahŕňajú jednorazovú drastickú reorganizáciu procesu a vyžadujú si veľké investície. Je to spôsobené použitím zásadne nových technológií, napríklad prechodom od vákuových trubíc k polovodičom a potom k integrovaným obvodom. Vylepšenia tohto druhu sú tým, čo Japonci nazývajú „kairyo“ a sú charakteristické pre západný spôsob myslenia.

Systém kairyo upgrade sa vyznačuje tým nasledujúce funkcie:

nie je potrebné veľké úsilie ľudí, ale iba veľké investície;
do systému zlepšovania je zapojených len niekoľko špecialistov;
používa sa obmedzený počet technológií;
rozhodnutia sa robia len pre stanovené ciele.

S malými vylepšeniami je efekt jediného kroku nevýznamný, ale veľká séria takýchto rozšírených a trvalých vylepšení poskytuje účinok, ktorý je celkom úmerný tomu, ktorý poskytuje zlepšenie.

Ryža. 5.5. Systémy "kaizen" a "kayrio" sú prvého typu, ale s oveľa menšími investíciami. Tento prístup je typický pre japonský manažment.

Systém zlepšovania kaizen sa vyznačuje nasledujúcimi vlastnosťami:

vyžaduje veľa ľudského úsilia a málo investícií;
každý je zapojený do systému zlepšovania;
je potrebný veľký počet malých krokov;
systém je navrhnutý ako filozofický prístup zodpovedajúci filozofii TQM.

Neustále zlepšovanie výkonnosti organizácie ako celku by sa malo považovať za jej trvalý cieľ. Prvým krokom na tejto ceste je zlepšenie osobných vlastností človeka, jeho vedomostí, zručností a schopností. Druhým krokom je optimalizácia práce tímu predovšetkým systematickým tréningom a vytváraním priateľskej atmosféry. Tretím krokom je zlepšenie pracoviska, pracovného priestoru organizovaním a udržiavaním poriadku.

Koncept neustáleho zlepšovania prináša udržateľné výsledky. Za účelom ich konsolidácie sa cyklus inovácií strieda s obdobím stabilizácie, čo umožňuje konsolidovať dosiahnuté, pripraviť potrebnú dokumentáciu, v prípade potreby zaviesť dodatočné zdroje a ďalšie súvisiace prvky.

Neustále zlepšovanie sa využíva vo všetkých oblastiach súvisiacich s kvalitou – ide o zlepšovanie organizačnej štruktúry a metód správy dokumentov, zvyšovanie efektívnosti finančných a ekonomických štruktúr. Proces zlepšovania nastáva rozvojom schopností a motivácie každého zamestnanca, zavádzaním nástrojov a nástrojov na stimuláciu činnosti personálu a dodávateľov do praxe, ako aj vývojom vhodných informačných a komunikačných systémov.

Jednou z funkcií riadenia kvality je zlepšenie kvality.
Zvyšovanie kvality je časť manažérstva kvality zameraná na zvyšovanie schopnosti plniť požiadavky na kvalitu. Požiadavky sa môžu týkať akéhokoľvek aspektu, ako je účinnosť, efektívnosť alebo sledovateľnosť.
Model QMS znamená neustále zlepšovanie QMS.
Účelom neustáleho zlepšovania systému manažérstva kvality je zvyšovať možnosti zvyšovania spokojnosti zákazníkov a ďalších zainteresovaných strán. Akcie na zlepšenie zahŕňajú:
analýza a hodnotenie súčasnej situácie s cieľom identifikovať oblasti na zlepšenie;
stanovenie cieľov zlepšenia;
hľadať možné riešenia na dosiahnutie cieľov;
vyhodnotenie týchto riešení a výber toho najlepšieho;
implementácia zvoleného riešenia;
meranie, overovanie, analýza a vyhodnocovanie výsledkov implementácie s cieľom určiť, či sú ciele dosiahnuté;
dokumentovanie zmien.
Výsledky sa podľa toho analyzujú s cieľom identifikovať ďalšie príležitosti na zlepšenie. Zlepšenie je teda neustála činnosť. Spätná väzba od zákazníkov a iných zainteresovaných strán, audity a previerky systému manažérstva kvality môžu slúžiť aj na identifikáciu príležitostí na zlepšenie.
Meranie údajov je dôležité pre rozhodovanie založené na faktoch v 8.1.1. ISO 9004:2000, to znamená dodržiavať princípy manažérstva kvality.
Vždy je možné zlepšiť kvalitu objektu zlepšením procesov jeho životného cyklu.

Výňatok z požiadaviek normy ISO 9001:2008:
8.5 Zlepšenie
8.5.1 Neustále zlepšovanie
Organizácia musí neustále zlepšovať efektívnosť systému
riadenie kvality pomocou politiky a cieľov kvality, výsledkov auditu, analýzy údajov, nápravných a preventívnych opatrení a kontroly manažmentom.

8.5.2 Nápravné opatrenia
Organizácia musí prijať nápravné opatrenia na odstránenie príčin nezhôd, aby sa zabránilo ich opakovaniu. Nápravné opatrenia by mali byť primerané dôsledkom zistených nezhôd.

a) analýza nezhôd (vrátane sťažností zákazníkov);
b) určenie príčin nezhôd;
c) vyhodnotenie potreby konať, aby sa zabránilo opakovaniu nezhôd;
d) určovanie a vykonávanie potrebných opatrení;
g) záznamy o výsledkoch prijatých opatrení (4.2.4);
e) preskúmanie prijatých nápravných opatrení.
8.5.3 Preventívne opatrenia
Organizácia určí opatrenia na odstránenie príčin potenciálnych nezhôd, aby sa predišlo ich vzniku.
Preventívne opatrenia by mali byť primerané možným dôsledkom potenciálnych problémov.
Musí sa vypracovať zdokumentovaný postup na určenie požiadaviek na:
a) identifikácia potenciálnych nezhôd a ich príčin;
b) vyhodnotenie potreby opatrení na zabránenie výskytu nezhôd;
c) určenie a vykonávanie potrebných opatrení;
d) záznamy o výsledkoch vykonaných opatrení (4.2.4);
e) preskúmanie prijatých preventívnych opatrení.
Zlepšenia môžu byť trvalé a prelomové
(z knihy V.F. Korolkova, V.F. Bragina „Procesy riadenia organizácie“)
Neustále zlepšovanie zvyčajne nezahŕňa štrukturálne zmeny systémov a procesov a jeho cieľom nie je dramatické zlepšenie výkonu alebo produktov. Ide o postupné zlepšovanie, ktoré sa uskutočňuje dlhodobo so zapojením všetkých zamestnancov organizácie. Trvalé zlepšovanie výkonu alebo výkonu produktu dosiahnuté neustálym zlepšovaním je zvyčajne 10-20% ročne.
Neustále zlepšovanie sa môže uskutočniť niekoľkými formami:
odstránenie príčin systematických chýb;
predchádzanie stratám identifikáciou možných príčin problémov;
inovatívna činnosť.
Filozofia neustáleho zlepšovania sa nazýva Kaizen.
Kaizen je filozofický systém, podľa ktorého každý zamestnanec aktívne pracuje na postupnej zmene a zlepšovaní procesov.
Zlepšenie je spôsob myslenia, ktorý je neoddeliteľne spojený s udržiavaním a zvyšovaním štandardov.
Prelomové zlepšenie môže zahŕňať organizačnú štruktúru celej organizácie. Je navrhnutý na krátke časové obdobie a zahŕňa radikálne, stovky a tisíce percent úrovne zmien.
Takéto objavy zvyčajne zahŕňajú malé skupiny odborníkov – inovatívne tímy, ako aj jednotlivých vysokokvalifikovaných špecialistov.
Metódy prelomového zlepšovania sú rozdelené do 2 skupín: systémový prielom a rýchly prielom.

Hlavné možnosti systémového prelomu:
Benchmarking – zahŕňa vyhľadávanie najlepší tréning pracuje s etablovaním v procesoch, metódach, prístupoch benchmarkov, ktoré sa firma snaží dosiahnuť a následne prekonať. Pri tomto prístupe trvá vývoj riešenia zvyčajne 3-4 mesiace. Po implementácii je možné znížiť náklady a časy cyklov až o 50 % a zlepšiť kvalitu produktu až o 150 %.
Reengineering (aktualizácia procesu) alebo redizajn procesu. Zabezpečuje reštrukturalizáciu vlákien v rámci procesu pomocou automatizačných nástrojov, informačných technológií, posilnenie firemnej kultúry zamestnancov a reštrukturalizácia alebo zlepšenie systémov merania. Eliminácia odpadu, skrátenie doby cyklu a zníženie nákladov vedú k zlepšeniu niektorých ukazovateľov až o 300-1000%.
Vývoj nového procesu. Existujúci proces a Organizačná štruktúra sú úplne ignorované. Buduje sa obraz nového, ideálneho procesu, ktorý sa potom prenesie do reálneho projektu. Tento spôsob dáva najväčší účinok - až 2000%. Vývoj nového procesu sa niekedy označuje ako proces inovácie. Táto cesta si však vyžaduje viac času, značné zdroje a nesie so sebou zvýšené riziko.

Variabilita procesov a jej príčiny
Predtým, ako niečo zlepšíte, musíte mať predstavu o aktuálnom stave.
Pred akýmikoľvek transformáciami je potrebné najprv stanoviť dosiahnutú úroveň systému.
Pred stanovením cieľov kvality pre procesy je potrebné zmerať ukazovatele charakteristík kvality procesov, identifikovať aktuálne hodnoty ukazovateľov, porovnať s predchádzajúcimi (alebo inou bázou porovnania, ktorá môže byť napríklad hodnoty najlepšie organizácie) a až potom, ak chcete zmeniť tieto charakteristiky, môžete formulovať ciele, ktoré budú skutočne kvalitnými cieľmi.
E. Deming, Yu.P. Adler, V. A. Lapidus a ďalší výskumníci poznamenávajú, že ciele by mali brať do úvahy variabilitu (variabilitu) procesov. Nemá zmysel stanovovať cieľ, ak leží v rámci variability hodnoty parametra (procesu), ktorým je cieľ stanovený.
Ak cieľ leží v intervale, v ktorom sa mení parameter, potom sa s vysokou pravdepodobnosťou táto cieľová hodnota dosiahne bez vykonania akýchkoľvek zmien v riadiacom systéme.
Pravdepodobnosť dosiahnutia cieľa v rámci variability hodnoty parametra sa zisťuje pomocou intervalov spoľahlivosti. Veľkosť interval spoľahlivosti je nastavený tak, aby s určitou pravdepodobnosťou obsahoval požadovanú hodnotu parametra.

Ak zasiahneme do procesu, keď to nie je potrebné, alebo ak nezasiahneme, keď je to mimoriadne dôležité, proces sa len zhorší.
K podobnému výsledku dochádza, ak do procesu zasahujú nesprávni ľudia, ktorí by to mali robiť.

Rozhodovanie na základe kvality obchodných procesov
Všetky typy produktov a služieb, ako aj všetky obchodné procesy, v ktorých vznikajú a/alebo transformujú, podliehajú odchýlkam od daných hodnôt.
Variácie vďačia za svoj vznik v podstate dvom rôzne zdroje, ktoré sa zvyčajne nazývajú:
bežné alebo bežné príčiny variácií
Prvý typ (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Štatistické metódy. Shewhartove regulačné diagramy.) - variabilita v dôsledku „náhodných (obyčajných) príčin“, v dôsledku nespočetného súboru rôznorodých príčin, ktoré sú neustále prítomné a sú nie je ľahké alebo nemožné identifikovať. Každá z týchto príčin predstavuje veľmi malý zlomok celkovej variability a žiadna z nich nie je sama osebe významná. Súčet všetkých týchto príčin je však merateľný a predpokladá sa, že je súčasťou procesu.
Vylúčenie alebo zníženie vplyvu bežných príčin vyžaduje manažérske rozhodnutia (vrcholový manažment) a prideľovať zdroje na zlepšovanie procesov a systému.
Bežné príčiny variácií si vyžadujú zásah do charakteru podnikového procesu – strategická úroveň manažérskych rozhodnutí.
Strategická úroveň zásahu do obchodného procesu:
Takmer vždy si vyžaduje zapojenie vrcholového manažmentu
Typicky predstavuje 80 % celkových problémov podnikových procesov
Je neúčinné alebo zhoršuje situáciu, ak sú v procese prítomné špeciálne príčiny variácií, a naopak účinné, ak chýbajú.

Špeciálne (priraditeľné) príčiny variácie
Druhý typ (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Štatistické metódy. Shewhartove regulačné diagramy.) - skutočné zmeny v procese. Môžu byť výsledkom niektorých identifikovateľných príčin, ktoré nie sú vlastné procesu a možno ich aspoň teoreticky odstrániť. Tieto identifikovateľné príčiny sa považujú za „nenáhodné“ alebo „špeciálne“ príčiny zmeny.
Môže ísť o zlomenie nástroja, nedostatočnú homogenitu materiálu, výrobného alebo kontrolného zariadenia, kvalifikáciu personálu, nedodržanie postupov atď. (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91)
Na odstránenie špeciálnych (špeciálnych) príčin sa vytvára skupina na ich identifikáciu a odstránenie.
Špeciálne príčiny variácií sú eliminované na úrovni lokálneho zásahu do podnikového procesu – operačnej úrovni rozhodnutí manažmentu
Miestny zásah do obchodného procesu:
Zvyčajne ich vykonávajú manažéri obchodných procesov a ich zamestnanci
Zvyčajne predstavuje 20 % z celkového počtu problémov podnikových procesov (štatistika medzinárodná prax Riešenie problémov BP – pravidlo 80:20 J. Jurana)
Je neúčinná alebo zhoršuje situáciu, ak neexistujú žiadne špeciálne príčiny variácií v procese, a naopak je účinná, ak sú prítomné.
Ak sú prítomné obvyklé príčiny variácií, potom výsledky procesu tvoria distribúciu, ktorá je stabilná v čase a predvídateľná (obrázok 41).

Obrázok 41 Absolútne časovo stabilný proces - typ jeho distribúcie. Žiadny skutočný proces nie je taký. Existujú len bežné príčiny variácií, predvídateľné.
Ak existujú špeciálne príčiny variácií, potom výsledok procesu nie je v priebehu času stabilný. Nestabilný proces z hľadiska distribúcie, existujú špeciálne dôvody pre variácie, nepredvídateľné

Keď ľudia nerozumejú teórii variácie (variability), potom:
Vidia trendy tam, kde nie sú, a nevidia ich tam, kde sú;
Pokúšajú sa vysvetliť prirodzený rozptyl ako špeciálne udalosti;
bezdôvodné obviňovanie a/alebo odmeňovanie zamestnancov;
Nedokáže efektívne plánovať budúcnosť a zlepšovať systém
Experiment s červenými korálkami E. Deming (1950)
Na jednoduchom experimente sa zúčastní 6 ľudí. Každý musí zmiešať červené a biele korálky (4000 kusov), majster dáva podrobné pokyny ako na to, existuje dokonca aj zdokumentovaný postup.
Červené korálky tvoria 20% z celkového počtu.
Každý z nich musí náhodne vytiahnuť (dostali špachtľu určitej veľkosti) 50 guľôčok.
Cieľom je získať biele korálky: náš spotrebiteľ neakceptuje červené korálky.
Práce pokračujú 4 dni

	Deň 1	Deň 2	Deň 3	Deň 4	Suma
Audrey	16	10	7	6	39
Ján	9	11	12	10	42
Carol	4	9	13	11	37
E-mail	7	11	14	11	43
Ben	9	17	9	13	48
Ed	9	7	12	7	35
Množstvo za deň	54	65	67	58
Celkom					244

Každý deň majster buď karhá alebo chváli jedného alebo druhého.
Nakoniec sa rozhodne:
Fire Ben, Carol a John, ktorí vyrobili 40 alebo viac červených guličiek za 4 dni.
Opustí Audrey, Al a Eda, zaplatí im bonus a prinúti ich pracovať na dve smeny. Neprináša však lepší výsledok. Majster si myslí, že výsledky akcií závisia od pracovníkov a všetky akcie majstra sú reakciou na čisto náhodné variácie.
Čo robiť, ak neexistujú žiadne znalosti o štruktúre systému?
Potrebujeme zakresliť údaje do riadiaceho diagramu a nechať ho povedať o správaní procesu.

Stredová čiara na mape zodpovedá priemeru, t.j. 244/24=10,2 - priemerný počet červených guľôčok na osobu
Vypočítajte štandardné odchýlky a limity variácie, za ktoré je systém zodpovedný:

Mapa potvrdzuje, že proces je v štatisticky stabilnom stave a odchýlky sú spôsobené systémom. Robotníci sú bezradní. Môžu vydať len to, čo dáva systém.

Systém je stabilný a predvídateľný. Pokyny majstra sú nezmyselné a zbytočné. Výsledky sú úplne určené systémom, v rámci ktorého pracujú.
Vynára sa prirodzená otázka: čo možno urobiť pre zlepšenie vecí?
Keďže systém je v stabilnom stave, zlepšenia sa dajú dosiahnuť iba zmenou samotného systému. Dôvody variácií sú bežné.
Ovplyvnenie systému na odstránenie bežných príčin variácií je zvyčajne ťažšia úloha ako opatrenia na odstránenie konkrétnych príčin.
V guľôčkovom experimente sa musí nejakým spôsobom znížiť podiel červených guľôčok v krabici - zavedením vylepšení v predchádzajúcich fázach výrobného procesu.

Všeobecná metodika zlepšovania procesov

1. Akákoľvek činnosť je proces, ktorého výstupom je súbor výsledkov, ktoré majú štatistický charakter a určujú možnosti procesu. Kvalita výsledkov je určená procesmi činnosti.

2. Procesné schopnosti sú charakterizované priemerným výsledkom a rozptylom výsledkov (variácií) vzhľadom na priemer. Možnosti procesov sa študujú pomocou štatistických metód.

3. Požiadavky na proces musia zodpovedať jeho schopnostiam. V tomto prípade sú chyby minimálne. Je potrebné vyhodnotiť schopnosti procesu a skontrolovať súlad schopností s požiadavkami.

4. Zlepšenie nie je možné dosiahnuť sprísnením požiadaviek, pretože v tomto prípade sú schopnosti procesu a požiadavky v rozpore a podiel chýb sa začína zvyšovať: čím prísnejšie požiadavky, tým viac chýb.

5. Ak chcete zlepšiť výsledky, musíte najprv zlepšiť schopnosť procesu priemerovať (približovať sa k cieľu) a rozptyl výsledkov (znížiť). Uistite sa, že došlo k zlepšeniu. Potom môžete zadať nové požiadavky zodpovedajúce novým možnostiam procesu.

6. Kvalita sa zlepšuje zlepšením procesu, zvýšením jeho schopnosti produkovať požadované výsledky na prvý raz a bez chýb, a nie sprísnením požiadaviek.

7. Najdôležitejšou vlastnosťou procesu je stabilita (opakovateľnosť výsledkov v čase). Takýto proces je predvídateľný a predvídateľný. Stabilita procesu sa hodnotí štatistickými metódami.

8. Zlepšenie stabilného procesu nemožno dosiahnuť kompenzáciou horších výsledkov alebo dosahovaním len lepších výsledkov. Tých je vždy málo. Väčšina výsledkov charakterizujúcich stabilný proces (asi 70 %) je sústredená v centrálnej zóne okolo priemerného výsledku.

9. Bez predbežnej hĺbkovej štatistickej analýzy nie je možné zasahovať do priebehu stabilného procesu. Zásahy dobrovoľného manažmentu môžu dostať systém zo stabilného stavu. Kvalita výsledkov sa zníži a proces sa stane nezvládnuteľným. Nie je možné kontrolovať nestabilný proces. Takýto proces je vo svojom správaní nepredvídateľný.

10. Riadiť proces znamená zabezpečiť jeho stabilitu a schopnosti na úrovni zhody s požiadavkami.
Zlepšiť proces znamená zvýšiť úroveň jeho schopností pri zachovaní stability.
Požiadavky na zlepšovanie a stabilitu procesov predstavujú dialektickú jednotu protikladov.
Zlepšenie musí nastať prostredníctvom krátkodobej a zvládnuteľnej nestability.

Kurz pre neustále zlepšovanie

Jeden zo základných princípov štíhla výroba- „kaizen“ (alebo „kaizen“), čo možno preložiť z japončiny ako „zmena k lepšiemu“, „zlepšenie“. Ide o filozofiu a riadiace mechanizmy, ktoré povzbudzujú zamestnancov, aby navrhovali zlepšenia a implementovali ich on-line. „V tradičnom prístupe k manažmentu sú úlohy rozvoja podniku rozdelené do dvoch úrovní: prvou je inovácia, postupné zlepšovanie (funkcia vrcholového manažmentu), druhou je udržiavanie existujúcich procesov a implementované zlepšenia (funkcia zamestnancov ). Nový prístup zahŕňa použitie zlepšovacieho mechanizmu v podniku, v ktorom sa manažéri aj zamestnanci zapájajú do neustáleho zlepšovania,“ vysvetľuje Nikolai Kanareikin, výkonný riaditeľ KAIZEN Institute Russia.

Východiskom pre zlepšenie je podľa Nikolaja určenie potrieb klienta, za čo je ochotný zaplatiť. Medzi zákazníkov patria tak externí zákazníci, ako aj divízie samotnej spoločnosti. Všetky operácie, ktoré sú z pohľadu klienta opodstatnené, pridávajú produktu hodnotu, zvyšok je odpad. Podľa inštitútu KAIZEN v Rusku v priemere ruský podnik 95% času v akomkoľvek procese je odpad: iba 5% času je produkt spracovávaný operáciami, zvyšok sú čakacie doby na ďalšiu fázu, čo vedie k zvýšeniu zásob, zvýšeniu dodacích lehôt a rozptýleniu pracovný kapitál. Z pohľadu produktivity zamestnancov majú firmy tiež obrovský priestor na zlepšenie: v priemere 50–70 % pracovného času venujú operáciám s pridanou hodnotou, zvyšok vynakladajú na vyhľadávanie materiálov, dokumentov, prestoje, a prepracovanie manželstva.

„Výskum, ktorý sme vykonali pre viac ako 20 podnikov v rôznych odvetviach, odhalil nasledujúci vzorec: 70 % zamestnancov vie, ako skrátiť čas operácií, 50 % vie, ako znížiť spotrebu zdrojov, viac ako 70 % vie, ako zlepšiť bezpečnosť práce. , viac ako 50% vie, ako zlepšiť kvalitu. To je obrovská rezerva ukrytá v ľuďoch a na využitie potenciálu zamestnancov je potrebné transformovať firemnú kultúru,“ hovorí Nikolai Kanareikin.

Aby sme pochopili, aké zmeny budú potrebné, je potrebné posúdiť spokojnosť zamestnancov prostredníctvom špeciálneho dotazníka, počas ktorého sa zisťujú hlavné aspekty firemnej kultúry: vzťah zamestnancov, ich postoj k firme, manažment, zmeny a existujúce spôsoby motivácia a stimulácia. Nikolai verí, že úlohou všetkých jednotiek ( personálna služba najmä) - nie nátlak, ale vytváranie kompetencie „kaizen“ medzi zamestnancami: „Zamestnanci budú určite aktívni prostredníctvom pochopenia filozofie „kaizen“ za predpokladu, že budú dostatočne oboznámení s cieľmi a smermi zlepšovania a prítomnosť stimulov zrozumiteľných pre každého. Nikolay vidí prioritnú úlohu personálneho manažmentu v personálnej motivácii, no varuje pred peňažnými stimulmi, ktoré môžu „pochovať“ myšlienku využívania ľudských rezerv.

Medzi metódy motivácie odporúčané KAIZEN Institute Russia patrí informovanie zamestnancov o dianí vo firme, pozornosť zo strany priameho nadriadeného, skupinová práca, delegovanie právomocí v kompetencii človeka (musí byť schopný zlepšiť sa minimálne pracovisko), najrýchlejšiu možnú spätnú väzbu na návrhy na zlepšenie, ako aj školenia personálu. „Keď sa ma pýtajú, ako motivovať lídrov, aby sa podieľali na procese neustáleho zlepšovania, som skutočne prekvapený. To predsa nie je právo, ale povinnosť každého manažéra. „Nemáme čas, riešime problémy,“ namietajú proti mne. Hasenie požiarov v práci manažéra je plytvanie. Manažér pridáva hodnotu, keď organizuje zlepšovanie procesov, a to: znižovanie defektov, nevýrobných nákladov, času na vykonávanie operácií,“ vysvetľuje vlastnosti princípu neustáleho zlepšovania v práci manažérov Nikolai Kanareikin.

Hlavným mechanizmom implementácie princípov neustáleho zlepšovania je pracovná skupina, ktorý je vytvorený na dosiahnutie konkrétnych cieľov zlepšovania alebo na neustále hľadanie spôsobov, ako zlepšiť konkrétny proces v podniku.

Väčšina problémov vo firme spravidla nie je pre personál tajomstvom. Ich elimináciu však často zvažuje každá divízia vo vzťahu k svojim ukazovateľom. Na odstránenie medzifunkčných ťažkostí by mali byť zapojení zástupcovia všetkých oddelení, tak či onak súvisiacich s problémom. Na jeho vyriešenie je podľa Nikolaja Kanareikina potrebné „na základe metrík stanovených externým alebo interným klientom procesu“.

Efektívnosť skupinovej práce v „súradnicovom systéme“ nastolenom klientom spočíva v tom, že ľudí v tíme spája spoločný cieľ, neustála interakcia posilňuje horizontálne väzby a dochádza k výmene názorov, ktorá bráni konfrontácii. „Bohužiaľ, boj o zdroje prebieha v typickom formáte práce firiem, zástupcovia oddelení sa snažia získať právomoci a zároveň znížiť svoju zodpovednosť,“ hovorí Nikolai. - Rozhodnutia medzifunkčnej skupiny sú už v procese diskusie o koordinovaných pozíciách, takže implementácia zmien je rýchlejšia. Zavedenie kultúry univerzálnej medzifunkčnej interakcie prispieva k prechodu na procesný prístup k riadeniu a umožňuje znížiť úrovne hierarchie, čím sa zabezpečí flexibilita organizácie. Jediný uhol pohľadu „od klienta“ teda pôsobí ako akýsi arbiter v sporoch medzi zástupcami rôznych rezortov.