Projektová kancelária v orgánoch verejnej moci. Projektový manažment v orgánoch verejnej moci

Napriek všetkým zásadným rozdielom v základoch činnosti medzi podnikateľskými a štátnymi orgánmi možno projektový manažment ako formu organizácie práce uplatniť aj v práci orgánov štátnej správy. Pochopenie výhod projektového riadenia existuje na najvyššej úrovni, preto Hlavné usmernenia vlády Ruskej federácie na obdobie do roku 2018 ustanovujú čiastočný prechod na riadenie projektov vo verejných orgánoch.

Význam implementácie projektového riadenia v orgánoch

Celosvetová prax ukazuje, že obchodné spoločnosti reagujú vždy rýchlejšie a pružnejšie inovačných procesov vyskytujúce sa v krajine a vo svete, keďže od toho často závisí ich konkurencieschopnosť a zisk. Štátne orgány, ktoré nemajú vonkajší tlak konkurentov, pristupujú k zmenám s nedôverou. Avšak v moderné podmienky je potrebné zefektívniť činnosť štátnych orgánov z hľadiska stanovovania cieľov a ich včasnej realizácie.

Na podporu tohto procesu vytvorilo ruské ministerstvo hospodárskeho rozvoja v roku 2013 Radu pre implementáciu PE vo vládnych orgánoch, v ktorej boli aj zástupcovia obchodu, vzdelávania a vedy. Navrhnuté ním usmernenia určiť tieto ciele pre realizáciu PU:

dosiahnutie plánovaných výsledkov v kratšom čase;
viac efektívne využitie zdrojov, vrát. štátne a miestne rozpočty;
platnosť, včasnosť a transparentnosť rozhodovania;
zlepšenie vertikálnej a horizontálnej vnútro- a medzirezortnej komunikácie.

Neprítomnosť v rámci štátu a miestnych cielené programy a podprogramy takého prvku, akým je projekt s konkrétnym konečným produktom, jasnými termínmi a poskytnutým financovaním, zahmlieva podstatu týchto programov, často ich redukuje na realizáciu takzvaných „aktivít“, ktorých účelnosť nie je zrejmá. Okrem toho medzirezortné komplexné projekty často „skĺznu“ v dôsledku nedostatočnej interakcie, pracovné skupiny sú vo všeobecnosti neefektívne, preto bude dôležitá spojovacia rola projektového manažéra, obdareného plnou mocou.

Nemenej aktuálna je aj otázka zavádzania projektového manažmentu v samosprávach, kde reálny výsledok práce hodnotia nielen vyššie orgány a regulačné orgány, ale aj priamo obyvatelia území.

Znaky uplatňovania zásad PP v štátnych orgánoch

Zavedenie projektového manažmentu do vlád po celej krajine je samo osebe rozsiahlym projektom. Preto musí byť jeho implementácia rozdelená do nasledujúcich etáp:

organizačné (tvorba systému, rozdelenie funkcií);
metodická (vývoj ustanovení, predpisov a inej dokumentácie);
technologické (vytvorenie informačného systému spoločného pre všetky EOI);
školenia (hodnotenie a schvaľovanie kompetencií, školenie špecialistov).

Všetky projekty v orgánoch (štátnych alebo obecných) sú rozdelené do troch typov:

priorita - kľúčové iniciatívy osobne kontrolované vedúcim orgánu;
interné - realizujú oddelenia OIV;
vonkajšie - zakorenenie externých organizácií pod kontrolou orgánu.

Pri implementácii PU sa uplatňujú národné normy GOST R 54869-71-2011 a používajú sa osvedčené špecializované plánovacie nástroje - počítačové programy MS Project, Spider Project, Primavera a iné.

S cieľom organizovať prácu na rôznych úrovniach sa vytvárajú TsOIV a regióny (základné, manažérske alebo strategické). Zahŕňajú medzi sebou interagujúcich kurátorov z tímov zákazníka a dodávateľa, a teda aj priemyselných a projektových manažérov. Kancelárie vykonávajú tieto funkcie:

podieľať sa na tvorbe cieľov a ukazovateľov realizácie plánu;
pripraviť dokumentáciu a harmonogram;
zabezpečovať správu projektových portfólií, koordinovať úsilie rôznych účinkujúcich, riešiť problematické otázky;
identifikovať a posúdiť riziká, pohotovo na ne reagovať;
kontrolovať implementáciu procesov vo všetkých fázach a dodržiavanie ich štandardov;
zabezpečovať zmluvné činnosti, prijímať výsledky činností;
Zodpovedá za správu dokumentov a reporting.

Treba poznamenať vlastnosti projektový manažment, ktoré sú charakteristické pre verejné orgány a odlišujú ich od implementácie iniciatív podnikateľskými štruktúrami:

potreba pôsobiť vo veľmi obmedzenom právnom prostredí, najmä pokiaľ ide o obstarávanie a dodržiavanie postupov verejného obstarávania;
príťažlivosť finančný zdrojštátne a miestne rozpočty;
zodpovednosť voči vyšším úrovniam vlády;
verejná kontrola a verejné podávanie správ;
rozsah, dôležitosť a všestrannosť myšlienok;
zameranie nie je na finančný zisk, ale na spoločenský efekt.

Aplikácia nového viac moderný vzhľad manažérske činnosti môžu priniesť citeľný ekonomický efekt v podobe zvyšovania kvality a efektívnosti práce, zvyšovania investičnej atraktivity štátu ako celku a jeho regiónov, vytvárania pracovných miest a zvyšovania HDP. Ďalšou pozitívnou stránkou je zvýšenie efektívnosti a otvorenosti úradov, vytvorenie priaznivého administratívneho prostredia.

Problémy v procese implementácie princípov projektového riadenia a spôsoby ich prekonávania

Ťažkosti pri zavádzaní princípov projektového riadenia do činnosti orgánov verejnej moci a samosprávy vznikajú najčastejšie v dôsledku nedostatočnej flexibility a preregulovanosti štruktúr, nedostatku vhodne vyškolených odborníkov a odporu voči akýmkoľvek zmenám zo strany zamestnancov na všetkých úrovniach.

Na súčasné štádium Hlavné inovačné výzvy sú:

byrokracia a zamerať sa na dodržiavanie všetkých potrebných formálnych procesov, a nie na dosiahnutie konečného výsledku;
nepochopenie a neochota zmien iniciovaných používaním PU;
neschopnosť predvídať a proaktívne pracovať, problémy sa začínajú riešiť až po ich vzniku;
koncentrácia právomocí vedúca k prevažne autoritárskemu štýlu vedenia, ktorý potláča iniciatívu zamestnancov;
nedostatočná spôsobilosť personálu pracovať podľa plánov a ich negatívna motivácia (dodatočná pracovná záťaž často bez materiálnych stimulov).

V záujme prekonania zotrvačnosti manažérov starej formácie a modernizácie štruktúr verejného sektora a miestnej samosprávy je potrebné venovať osobitnú pozornosť nasledujúcim oblastiam činnosti:

sústavné vzdelávanie zamestnancov, riadiacich aj radových, v smere zvyšovania špecifických kompetencií na riešenie niektorých odborných úloh;
certifikovať personál podľa moderných manažérskych štandardov;
zvyšovať motiváciu zamestnancov (materiálnu a morálnu) na základe výsledkov osobnej efektívnosti a celkového úspechu podniku, organizovať spätnú väzbu od výkonných umelcov s manažérmi;
pri implementácii princípov PM v organizácii prejsť od jednoduchých iniciatív ku komplexným viaczložkovým podnikom;
zaznamenať výsledky každej etapy, určiť jej nevýhody a výhody, vykonať potrebné zmeny v pase a znova zaznamenať;
zachovať integritu iniciatívy vo všetkých oblastiach práce (od začatia po prijatie a záverečnú správu);
jasne rozdeliť úlohy a zodpovednosti medzi zamestnancov, aby sa predišlo zlému výkonu pridelených funkcií.

Aby sa predišlo nedodržaniu termínov a nekvalitnému výkonu práce, odporúča sa najskôr zapojiť skúsených manažérov so skúsenosťami s úspešnou implementáciou projektov za podmienok outsourcingu do riadenia vládnych iniciatív.

Zároveň by v tíme mali byť špecialisti z výkonných orgánov, aby získali potrebné zručnosti. Najlepšie je začať s realizáciou pilotných projektov a získané skúsenosti potom rozširovať o ďalšie návrhy.

Zvyšovanie investičnej atraktivity územia zostáva jednou z najdôležitejších úloh rozvoja každého regiónu. Aké faktory ovplyvňujú skutočnosť, že niektoré regióny sa vždy stanú lídrami, zatiaľ čo iné sa stále nedokážu aktívne zapojiť do tohto procesu? Aké sú manažérske aspekty formovania investičného prostredia v regióne?

V júni tohto roku bola na Petrohradskom medzinárodnom ekonomickom fóre 2016 predstavená Top 20 Národného ratingu investičnej klímy v subjektoch Ruskej federácie (ďalej len Rating). Už druhý rok po sebe prvú trojku zastupuje Tatarská republika, región Belgorod a Kaluga. Rozdiel medzi lídrami a regiónmi po nich sa však výrazne zmenšil. V prvej desiatke boli regióny ako Ťumeň a Vladimír, Chanty-Mansijský autonómny okruh a mesto Moskva. Tula, Tomsk, Orel, Kirov, Lipetsk regióny, Baškirská republika ukázali významný úspech.

Zdroje zvyšovania investičnej atraktivity regiónu: projektové kancelárie

Jedným z faktorov úspechu je podľa Andrey Nikitina, generálneho riaditeľa Agentúry pre strategické iniciatívy (ASI), plnenie inštrukcií prezidenta Ruskej federácie v vedúcich regiónoch na vytvorenie projektových kancelárií v zakladajúcich subjektoch Ruskej federácie. Ruská federácia. Pozície v Ratingu sú podľa ASI priamo úmerné práci projektovej kancelárie v regióne: čím lepšie funguje, tým je pozícia v ratingu vyššia. Podľa výsledkov hodnotenia za rok 2016 sú hodnotenia činnosti projektových kancelárií v regiónoch prvej a druhej desiatky 78 %, respektíve 72 %, s priemerným skóre v Rusku 67. Prax zavádzania projektového manažmentu v regiónoch inicioval prezident Ruskej federácie V. Putin, ktorý vo svojom prejave na St. Ekonomickom fóre 2015 navrhol v záujme zabezpečenia implementácie osvedčených postupov pri vytváraní priaznivej investičnej klímy vytvoriť špeciálne projektové kancelárie. V októbri 2015 na XIV. medzinárodnom investičnom fóre „Soči-2015“ ASI prezentovala „Metodické odporúčania pre aplikáciu projektového manažmentu pri riešení problémov zlepšovania investičnej klímy v jednotlivých subjektoch Ruskej federácie“, ktoré zahŕňali Detailný popis proces realizácie projektovej kancelárie: od Organizačná štruktúra a funkčnosť k motivácii účastníkov v systéme riadenia projektov. Spolu s tým boli v Metodických odporúčaniach prezentované existujúce postupy implementácie mechanizmov projektového riadenia v regiónoch, vrátane regiónu Belgorod, jedného z lídrov v implementácii projektových kancelárií v Ruskej federácii. V roku 2015 sa odbor vnútornej a personálnej politiky regiónu Belgorod, ktorý realizuje projektový manažment v regióne, umiestnil na 1. mieste v nominácii „Organizácia a prevádzka projektových kancelárií vo výkonných orgánoch zakladajúcich subjektov Ruskej federácie“ z r. súťaž profesionálny manažment projektové aktivity vo verejnom sektore "Projekt Olympus" .

Skúsenosti s implementáciou projektového manažmentu v regiónoch Ruska: región Belgorod

Zásady projektového manažmentu v regióne Belgorod boli určené nariadením vlády regiónu Belgorod zo dňa 31. mája 2010 č. 202-pp „O schválení nariadenia o riadení projektov vo výkonných orgánoch a štátnych orgánoch Belgorodu región“. Jeho predstavou je, že iniciátorom projektu sa môže stať ktokoľvek. Na tento účel je potrebné vyplniť iniciatívnu žiadosť, poslať ju na oddelenie vnútornej a personálnej politiky regiónu Belgorod, kde je povinná registrácia v PUVP RIAS " Elektronická vláda Belgorodská oblasť“, na ktorú sú napojené všetky výkonné orgány na regionálnej aj komunálnych úrovniach. Potom sa pri prejdení určitého postupu a koordinácii na krajských a obecných úradoch a odborných komisiách priemyslu rozhodne o vhodnosti jeho realizácie. Ak sa nápad ukáže ako zaujímavý, potom je jeho iniciátor vyzvaný na vypracovanie projektu a následne sa podieľa na jeho realizácii v tej či onej forme. Krajský úrad určuje kurátora projektu, ktorý organizačne zabezpečuje a monitoruje realizáciu projektu.

Projektové riadenie pozostáva zo štyroch etáp: iniciácia, plánovanie, realizácia, ukončenie. Iniciačná fáza popísané vyššie končí schválením pasportu projektu. Na etapa plánovania uskutočňuje sa výber špecialistov, ktorí sa budú podieľať na realizácii projektu, ako aj príprava plánu riadenia projektu vrátane plánovanie, rozpočet, zoznam míľnikov, rizík, spôsobov komunikácie a pod. Táto fáza končí schválením plánu riadenia projektu. Fáza implementácie projekt zahŕňa realizáciu prác; dvojstupňová kontrola (manažérom projektu a správcom; osobou poverenou odbornou komisiou na posudzovanie projektov); vykonávanie zmien v projektových dokumentoch alebo prijímanie nápravných opatrení počas realizácie projektu. Etapa končí schválením záverečnej správy o realizácii projektu. Na záverečná fáza Kontrolná komisia projektu rozhodne o uzavretí projektu s príslušným stavom jeho realizácie („projekt bol úspešne zrealizovaný bez odchýlok“, „projekt bol úspešne zrealizovaný s malými odchýlkami“, „projekt bol úspešne zrealizovaný s významnými odchýlkami“ , „projekt sa nerealizoval, zdroje sa ušetrili“, „projekt sa nerealizoval, zdroje sa stratili“). Organizačný model riadenia projektov v regióne Belgorod je znázornený na obrázku 1 (zostavený na základe údajov odboru vnútornej a personálnej politiky regiónu Belgorod, nariadenia vlády regiónu Belgorod zo dňa 17. júna 2013 č. 287 otáčok).

ORGANIZAČNÉ SÍDLO PRE INVESTIČNÚ KLÍMU V REGIÓNE BELGOROD
Medzirezortná komisia pre projektovú činnosť v štátnych orgánoch a štátnych orgánoch kraja	Zlúčenina predseda- Prvý námestník hejtmana kraja - vedúci odboru vnútornej a personálnej politiky kraja tajomník členov komisie– zástupcovia územné orgány federálne štátne orgány, štátne orgány a štátne orgány kraja, samosprávy
Stály poradný a poradný orgán vytvorený na vypracovanie odporúčaní o implementácii národného hodnotenia stavu investičnej klímy v jednotlivých subjektoch Ruskej federácie, ako aj o finančných stimuloch pre účastníkov projektu

Obr.1. Organizačný model riadenia projektov v regióne Belgorod

Dôležitým bodom pri implementácii projektového prístupu vo výkonných orgánoch je schopnosť prepojiť výkon štátnych zamestnancov s ich materiálnymi a nemateriálnymi (prideľovanie hodností v oblasti projektového riadenia, formovanie konkurencieschopnosti medzi projektovým manažmentom v orgánoch štátnej správy cez rôzne súťaže a pod.) stimuly.

Zovšeobecnené výsledky projektových aktivít v regióne Belgorod sú podľa odboru vnútornej a personálnej politiky nasledovné. Na aktuálny moment Do aktivít projektu je zapojených 30 krajských úradov a 22 obcí kraja; viac ako 50% všetkých štátnych a samosprávnych zamestnancov, z toho viac ako 800 štátnych a 1500 obecných zamestnancov bolo vyškolených v projektovom riadení. Celkový počet zaregistrovaných projektov je viac ako 3100, z toho 2000 je ukončených, 800 v realizácii, 300 vo vývoji; 2/3 všetkých projektov sú komunálne, 1/3 sú regionálne.

Existujúca organizácia projektového manažmentu umožnila regiónu Belgorod zvýšiť efektivitu činnosti štátnych a obecných úradov, pričom sa dosiahlo pozitívne ekonomické (zníženie administratívnych bariér, zvýšenie investičnej atraktivity regiónu), sociálne (participácia občanov na iniciácii, resp. a implementácia projektov, zvýšenie otvorenosti a transparentnosti činnosti úradov) a manažérsky (formovanie projektového myslenia medzi zamestnancami štátu a samosprávy) efekt.

Projektový manažment: problémy a perspektívy

Prax zavádzania projektového manažmentu má nepochybne veľkú perspektívu a v porovnaní s v súčasnosti rozšíreným programovo-cieľovým prístupom má množstvo významných výhod. Ide najmä o zlepšenie medzirezortnej interakcie, rozdelenia zodpovednosti a právomocí, zvýšenie transparentnosti a otvorenosti projektov a aktivít, čo v konečnom dôsledku pomáha zvyšovať efektívnosť využívania zdrojov (vrátane pracovnej sily) a motiváciu zamestnancov a manažérov, znižovať čas a náklady. realizačného projektu na dosiahnutie plánovaných výsledkov. V skutočnosti je postupný prechod na riadenie projektov v orgánoch nesporný. Ako sme uviedli vyššie, myšlienku vytvorenia špeciálnych projektových kancelárií v každom regióne krajiny vyslovil V.V. Putin na medzinárodnom ekonomickom fóre v Petrohrade 2015. Hlavné smery činnosti vlády Ruskej federácie na obdobie do do roku 2018“. Vyhláška Ministerstva hospodárskeho rozvoja Ruska zo 14. apríla 2014 č. 26R-AU schválila „Metodické odporúčania pre implementáciu projektového riadenia vo výkonných orgánoch“. ASI prezentovala „Metodické odporúčania pre aplikáciu projektového manažmentu pri riešení problémov zlepšovania investičnej klímy v zakladajúcich subjektoch Ruskej federácie“. Ako vidíte, práca v tomto smere je dosť aktívna. Regiónom sa preto nepodarí tento smer ignorovať.

Avšak pri realizácii tento druh V praxi vzniká množstvo problémov, ktoré vznikajú, napodiv, práve výhodami projektového manažmentu. Medzi hlavné môžeme podľa nášho názoru vyčleniť personálne problémy a problémy vyplývajúce zo „stretu“ funkčných a projektových prístupov. Poďme si vysvetliť, čo sa tým myslí. Implementácia štátnych programov a projektov zahŕňa interakciu a participáciu na procese zamestnancov rôznych rezortov, orgánov iných úrovní verejnej správy, výkonných organizácií, čo so sebou prináša potrebu budovania nových komunikačných systémov, neobvyklých organizačných štruktúr, rozdelenia právomocí a zodpovedností. . Pre štátne štruktúry sa to môže stať mimoriadne náročným procesom z dôvodu nedostatku určitých zručností, potreby zmeniť zaužívané postupy funkčnej interakcie orgánov, ako aj elementárneho strachu zo straty kontroly (vrátane finančnej) nad projektom. implementovaná.

Väčšinu personálnych problémov spôsobuje nedostatočná pripravenosť zamestnancov na zmeny, nedostatok kompetencií a nesústredenosť na dosiahnutie konečného merateľného výsledku práce. V regiónoch totiž chýbajú špecialisti, ktorí majú nielen prax projektového manažmentu, ale sú schopní projekty aj samostatne rozvíjať. Dôvody pre to môžu byť celkom odlišné - od zotrvačnosti organizačné systémy k túžbe po „stabilite“ a strachu zo zničenia zaužívaných tradícií. Bez sformovania nového „projektového“ myslenia štátneho zamestnanca, bez povinného školenia zamestnancov v základoch projektového riadenia sa však riešenie personálneho problému javí ako nepravdepodobné.

A tak aj napriek tomu, že projektový manažment vo verejnom sektore robí len prvé kroky, možno s istotou povedať, že sa stáva novou etapou formovania kultúry v úradoch. kontrolovaná vládou. A skúsenosti ukázali, že tie regióny, ktoré sú aktívne zapojené do procesu zavádzania projektového manažmentu, dostávajú výrazné rozvojové výhody oproti ostatným. A zapojenie inštitúcií regionálneho rozvoja do tohto procesu by sa malo stať jedným z faktorov zlepšovania investičnej klímy územia.

Článok bol pripravený v rámci špeciálneho výskumný projekt Internetové publikácie "Hlavné mesto krajiny"

Článok bol napísaný v rámci špecializovaného výskumného projektu online publikácie „Hlavné mesto krajiny“.

Kľúčové slová

PROJEKT / PROCES / PROJEKTOVÝ MANAŽMENT / SYSTÉM RIADENIA PROJEKTOV / ŠTÁTNY ORGÁN/ PROJEKTOVÁ KANCELÁRIA / PROJEKTOVÝ VÝBOR / USMERNENIA / ŠTANDARDY PROJEKTOVÉHO RIADENIA/ PROJEKT / PROCES / PROJEKTOVÝ MANAGEMENT / VEREJNÉ ORGÁNY / PROJEKTOVÁ KANCELÁRIA / PROJEKTOVÁ VÝBOR / METODICKÉ USMERNENIA / ŠTANDARDY PROJEKTOVÉHO RIADENIA

anotácia vedecký článok o ekonomike a podnikaní, autor vedeckej práce - Vasiliev Artem Igorevich, Prokofiev Stanislav Evgenievich

Článok pojednáva o aspektoch implementácie systémy riadenia projektov v štátnych orgánoch. Relevantnosť projektový manažment v dôsledku nových výziev pre systém verejnej správy v Rusku. V moderných podmienkach sa schopnosť výkonného aparátu realizovať plánované projekty a úlohy a dosahovať stanovené ciele včas a v rámci stanovených rozpočtov stáva kritickou. Metódy projektový manažment určené na mobilizáciu a štruktúrovanie zdrojov organizácie na dosiahnutie cieľov projektov. Projektové riadenie založené na projektovom prístupe má množstvo výhod, ktoré sú tiež uvedené v článku. objekt projektový manažment je projekt ako špeciálne organizovaný súbor prác zameraných na riešenie konkrétneho problému alebo dosiahnutie konkrétneho cieľa, ktorého realizácia je časovo obmedzená a je spojená aj so spotrebou konkrétnych finančných, materiálnych a pracovných zdrojov. Preto je potrebné odlíšiť projektové aktivity od celkových aktivít organizácie. Na tento účel článok analyzuje teoretický základ návrhové a procesné činnosti, identifikujú sa ich hlavné črty a rozdiely. Pre správnu konštrukciu projektový manažment sú formulované princípy organizácie systému projektový manažment a sú uvedené oblasti, v ktorých sú metódy navrhovania najbežnejšie. Na záver sú uvedené hlavné výhody implementácie projektového prístupu.

Súvisiace témy vedecké práce z ekonómie a podnikania, autor vedeckej práce - Vasiliev Artem Igorevich, Prokofiev Stanislav Evgenievich

Projektové riadenie ako nástroj na zvýšenie efektívnosti výkonných orgánov štátu
2016 / Sergej Kozhevnikov
Vlastnosti implementácie projektového riadenia vo verejných orgánoch Republiky Sakha (Jakutsko)
2018 / Andreeva Rosalia Nikolaevna, Sinyaeva Olga Yurievna
Implementácia projektového manažmentu do činnosti orgánov kraja ako mechanizmu na zvýšenie jeho investičnej atraktivity
2016 / Tlisov Azamat Borisovič, Kiseleva Natalya Nikolaevna
Zlepšenie projektového manažmentu v Rusku
2017 / Dobrosotsky V.I.
Rozvoj systému projektových kompetencií štátnych zamestnancov
2018 / Ramazanov Kamil Nazhmutdinovič
Hodnotenie zrelosti projektového manažmentu
2018 / Markov O.A., Loginov M.P.
Implementácia projektového riadenia vo výkonných orgánoch štátnej moci ako mechanizmu efektívneho riadenia zdrojov
2015 / Safonova Olesya Nikolaevna, Anchihrov Evgeny Alekseevich
Úloha projektového manažmentu pri skvalitňovaní činnosti regionálnych samospráv
2016 / Medvedeva O.P.
Problémy a perspektívy rozvoja projektového manažmentu v ruských orgánoch
2017 /
Hodnotenie úrovne vyspelosti organizácie projektových aktivít vo výkonných orgánoch v Ruskej federácii: analýza metodiky
2019 / Alexey Vladimirovič Ruchkin

Aspekty implementácie systému projektového riadenia do orgánov verejnej moci sú posúdené v článku. Aktuálnosť projektového manažmentu určujú nové výzvy v systéme ruskej verejnej správy. Schopnosť výkonných orgánov realizovať plánované projekty a úlohy a dosahovať stanovené ciele včas a v rámci stanoveného rozpočtu je v moderných podmienkach mimoriadne dôležitá. Metódy projektového riadenia sú určené na mobilizáciu a štruktúrovanie zdrojov organizácie pri dosahovaní cieľov projektu. Projektové riadenie na báze projektového prístupu má množstvo predností, ktoré sú tiež uvedené v článku. Objekt projektového manažmentu je projekt ako špeciálne organizovaný súbor prác zameraných na riešenie určitej úlohy alebo dosiahnutie určitého cieľa, ktorého splnenie nie je časovo obmedzené, ale je spojené aj so spotrebou konkrétnych finančných, materiálnych a pracovných zdrojov. preto je dôležité odlíšiť projektovú aktivitu od celkovej aktivity organizácie. Za týmto účelom článok analyzuje teoretické základy projektovej a procesnej činnosti, definuje ich hlavné osobitosti a rozdiely. Pre správne budovanie projektového manažmentu sú formulované princípy organizačných systémov a sú spomenuté najrozšírenejšie oblasti pre metódy riadenia. Na záver sú uvedené najdôležitejšie výhody implementácie projektového prístupu.

Text vedeckej práce na tému "Organizácia projektového riadenia v orgánoch verejnej moci"

UDK 338,2 JEL M38

Organizácia projektového manažmentu v orgánoch verejnej moci

VASILIEV ARTEM IGOREVICH,

postgraduálny študent odboru "Manažment štátu a samosprávy", Finančná univerzita, Moskva, Rusko [e-mail chránený]

PROKOFIEV STANISLAV EVGENIEVICH,

Doktor ekonomických vied, profesor, vedúci katedry štátnej a komunálnej sféry

Manažment, Finančná univerzita, Moskva, Rusko

[e-mail chránený]

ANOTÁCIA

Článok sa zaoberá aspektmi implementácie systému projektového riadenia v štátnych orgánoch. Význam projektového manažmentu je spôsobený novými výzvami pre systém verejnej správy v Rusku. V moderných podmienkach sa schopnosť výkonného aparátu realizovať plánované projekty a úlohy a dosahovať stanovené ciele včas a v rámci stanovených rozpočtov stáva kritickou. Metódy projektového riadenia sú navrhnuté tak, aby mobilizovali a štruktúrovali zdroje organizácie na dosiahnutie cieľov projektu. Projektové riadenie založené na projektovom prístupe má množstvo výhod, ktoré sú tiež uvedené v článku. Predmetom projektového riadenia je projekt ako špeciálne organizovaný súbor prác zameraných na vyriešenie konkrétneho problému alebo dosiahnutie konkrétneho cieľa, ktorého realizácia je časovo obmedzená a je spojená aj so spotrebou konkrétnych finančných, materiálových a pracovných síl. zdrojov. Preto je potrebné odlíšiť projektové aktivity od celkových aktivít organizácie. Za týmto účelom článok analyzuje teoretické základy návrhových a procesných činností, identifikuje ich hlavné črty a rozdiely. Pre kompetentnú konštrukciu projektového manažmentu sú formulované princípy organizovania systémov projektového manažmentu a sú uvedené oblasti, v ktorých sa projektové metódy najčastejšie vyskytujú. Na záver sú uvedené hlavné výhody implementácie projektového prístupu.

Kľúčové slová: projekt; proces; projektový manažment; systém riadenia projektov; štátny orgán; projektová kancelária; projektový výbor; Ministerstvo hospodárskeho rozvoja; usmernenia; štandardy projektového manažmentu.

Organizácia projektového riadenia vo verejných orgánoch

Študent druhého ročníka, odbor verejná správa a finančná kontrola,

[e-mail chránený]

doktor ekonómie, profesor, vedúci Katedry verejnej správy a finančnej kontroly,

Finančná univerzita, Moskva, Rusko

[e-mail chránený]

Aspekty implementácie systému projektového riadenia do orgánov verejnej moci sú posúdené v článku. Aktuálnosť projektového manažmentu určujú nové výzvy v systéme ruskej verejnej správy. Schopnosť výkonných orgánov realizovať plánované projekty a úlohy a dosahovať stanovené ciele včas a v rámci stanoveného rozpočtu sa v moderných podmienkach stáva zásadne dôležitou. Metódy projektového manažmentu sú určené na mobilizáciu a štruktúrovanie zdrojov organizácie pri dosahovaní ciele projektov. Projektové riadenie na báze projektového prístupu má množstvo predností, ktoré sú tiež uvedené v článku. Objekt projektového manažmentu je projekt ako špeciálne organizovaný súbor prác zameraných na riešenie určitej úlohy alebo dosiahnutie určitého cieľa, ktorého splnenie nie je časovo obmedzené, ale je spojené aj so spotrebou konkrétnych finančných, materiálnych a pracovných zdrojov. preto je dôležité odlíšiť projektovú činnosť od celkovej činnosti organizácie. Za týmto účelom článok analyzuje teoretické východiská projektovej a procesnej činnosti, definuje ich hlavné osobitosti a rozdiely. Pre správne budovanie projektového riadenia princípy systémov organizácie sú formulované a sú spomenuté najrozšírenejšie oblasti pre metódy riadenia.

Kľúčové slová: projekt; proces; projektový manažment; verejné orgány; projektová kancelária; projektový výbor; Ministerstvo hospodárskeho rozvoja; metodické usmernenia; štandardy projektového manažmentu.

V súčasnej fáze vláda Ruskej federácie aktívne implementuje a využíva prístup programového cieľa vo verejnej správe. Jeho podstatou je, že v súčasnosti je rozvojová stratégia krajiny podporovaná cieľovými ukazovateľmi, ktoré sa následne transformujú do zoznamu realizovateľných štátnych programov pokrývajúcich všetky aspekty života spoločnosti a štátu ako celku. Každý štátny program obsahuje vzájomne prepojený zoznam hlavných aktivít – projektov. Na dosiahnutie stanovených cieľov a v moderných podmienkach efektívnejšie vynakladanie rozpočtových prostriedkov je potrebné zaviesť a využívať nové nástroje riadenia.

Jedným z takýchto nástrojov je projektový manažment. Na celom svete metódy projektového riadenia preukázali svoju relevantnosť a efektívnosť. Po vytvorení vlády Ruskej federácie rozpočtový proces podľa programového princípu, čím sa vytvárajú predpoklady pre rozvoj praxe dizajnu

riadenie v ruských štátnych orgánoch. Veď štátny program je systém projektov. V tejto fáze je potrebné primeraným spôsobom zlepšiť činnosť orgánov verejnej moci zavedením efektívne technológie projektový manažment.

Využitie metód projektového riadenia ako kľúčového nástroja na zlepšenie efektívnosti vlády Ruskej federácie a federálnych výkonných orgánov je navyše premietnuté do hlavných smerníc činnosti vlády Ruskej federácie na obdobie do roku 20181. Vo svojom prejave k Federálnemu zhromaždeniu2 Prezident Ruskej federácie V.V. Putin označil projektové riadenie za jeden z kľúčových nástrojov efektívneho riadenia vo vládnych orgánoch. A na základe výsledkov Petrohradského medzinárodného ekonomického fóra dal prezident pokyn3 vytvoriť projektové kancelárie aj v regiónoch.

V štátnom orgáne (ako v každej inej organizácii) dve

1 Hlavné činnosti vlády Ruskej federácie na obdobie do roku 2018 ( nové vydanie) schválil predseda vlády Ruskej federácie D. Medvedev dňa 14. mája 2015 http://government.ru/media/ files/OTqv2SI 5qYEuu2zOHkOAwguydbKD9Ckf.pdf.

2 Výročný prejav prezidenta Ruskej federácie vo Federálnom zhromaždení (na rok 2016) http://kremlin.ru/events/president/news/50864.

3 Príkaz prezidenta Ruskej federácie zo 14. júla 2015 č. Pr-13661 http://www.kremlin.ru/acts/assignments/o^ge/50024.

typy činností, ktoré sa od seba výrazne líšia: procesné (operatívne) a projektové. Procesná činnosť má cyklický, opakujúci sa charakter. Organizácia sa najčastejšie vytvára na vykonávanie špecifických procesov. Proces je pravidelne sa opakujúca postupnosť operácií, ktoré spotrebúvajú zdroje a vytvárajú nejaký výsledok, ktorý je pre spotrebiteľa cenný. A naopak, na rozvoj, modernizáciu, zlepšenie niektorých ukazovateľov sú potrebné kvalitatívne nové transformácie, ktoré sa uskutočňujú prostredníctvom realizácie projektov. Projekt je jednorazový súbor činností, časovo obmedzený, vytvárajúci konečný jedinečný výsledok, keď sa spája veľa projektov, tvoria sa programy projektov vrátane štátnych programov.

Pre kompetentné riadenie projektových činností organizácie je potrebné vedieť rozlišovať medzi pojmami proces a projekt. V tabuľke. 1 uvádza porovnávací opis týchto dvoch kategórií.

Implementácia akéhokoľvek obchodného procesu je však projekt. Napríklad, ak podnik nemal žiadne skúsenosti s realizáciou výberových konaní, potom bude organizácia tohto procesu (súťažná ponuka na dodávku tovaru alebo poskytovanie služieb) preňho projektom. Projekt zároveň pozostáva zo vzájomne súvisiacich sekvenčných procesov, napr.

Začatie projektu;

Plánovanie projektu;

Realizácia projektu;

Monitorovanie a koordinácia;

Dokončenie projektu.

Pre vládne agentúry, ktorých rozsah činnosti zahŕňa širokú škálu funkcií, cieľov a zámerov, je mimoriadne dôležité určiť, kde leží hranica medzi projektovými a procesnými činnosťami. Dnes jeden z skutočné problémy stále je nedostatočne vysoká efektivita orgánov. Úlohou zamestnancov úradu je často vykonávať nekonečný prúd rôznych zadaní a úloh. V tomto prúde je ťažké pochopiť a pochopiť, k akému účelu patrí ten či onen poriadok. Hlavným ziskom zo zavedenia projektového manažmentu je zvýšenie pravdepodobnosti dosiahnutia stanovených cieľov.

ciele a minimalizácia rizík, jasná štrukturalizácia činností a rozpočtový efekt, pretože projektový prístup pomáha presnejšie plánovať finančné náklady.

Vyzdvihnime vlastnosti projektového riadenia, ktoré sú vlastné verejnému sektoru:

1) vykonávanie činností v prísnom právnom rámci;

2) zodpovednosť voči vyšším orgánom;

3) financovanie projektov na úkor rozpočtových zdrojov;

4) verejné podávanie správ a verejná kontrola;

5) ambiciózne ciele projektu;

6) všestrannosť, archívny význam a rozsah štátnych projektov;

7) zamerať sa na sociálny efekt, a nie na získavanie výhod z investovania finančných zdrojov.

Projektový manažment ako pojem zahŕňa súbor metód, nástrojov a techník zameraných na dosiahnutie cieľa projektu pri balansovaní medzi množstvom práce, zdrojmi (peniaze, práca, čas, materiál), kvalitou a rizikami. V záujme zavedenia jednotnej metodiky realizácie projektových činností v podnikoch sa uplatňujú rôzne štandardy. Napríklad:

Medzinárodné štandardy pre projektový manažment (manažment):

ISO 10006:2003, Systémy manažérstva kvality – Smernice pre manažérstvo kvality v projektoch; prijatá v Rusku ako GOST R ISO 10006-2005 „Systémy manažérstva kvality. Smernice pre manažérstvo kvality v dizajne“;

ISO 21500:2012, Usmernenie k riadeniu projektov (v Rusku akceptované ako GOST R ISO 215002014 „Príručka k riadeniu projektov“);

Vnútroštátne normy s rozšírenou geografiou aplikácie:

ANSI PMI PMBOK 5. vydanie – Príručka k súboru znalostí projektového manažmentu (PMBOK Guide);

PRINCE2(Projekty V kontrolovanom prostredí);

Sylabus projektového manažmentu ISEB;

Oracle Application Implementation Method (AM);

Národné štandardy projektového manažmentu (Rusko):

stôl 1

Porovnávacie charakteristiky proces (obchodný proces) a projekt

Procesný projekt možností porovnania

Cyklický Cyklický Jedinečný

Čo reguluje výkon? regulácia obchodných procesov, usmernenia Projektová charta, projektový plán

Kontrola aktuálnej realizácie Na základe výsledkov, v niektorých prípadoch - na odchýlkach v čase v medzikrokoch procesu Včas, rozpočet, zdroje

Manažér vykonávania Procesný manažér (majiteľ) Projektový manažér

Intenzita rizika Nízka Významná

Optimalizácia realizácie Áno, ak dôjde k porušeniu procesu Nie, ale úpravy sú možné v priebehu realizácie

Priebežná koordinácia akcií účinkujúcich Nie Áno

Metodický základ pre manažment Procesný prístup k manažmentu, TOM, ISO 9000 a pod. Projektový manažment, PMBOK a pod.

Zdroj: .

GOST R 54869-2011 „Projektový manažment. Požiadavky na riadenie projektu;

GOST R 54870-2011 „Projektový manažment. Požiadavky na riadenie projektového portfólia“;

GOST R 54871-2011 „Projektový manažment. Požiadavky na správu programu.

V roku 2013 bola za účelom zavedenia a rozvoja projektového manažmentu v orgánoch verejnej moci zriadená Rada pre implementáciu projektového manažmentu vo federálnych výkonných orgánoch a orgánoch verejnej moci subjektov Ruskej federácie. Rada sa skladá zo zástupcov štátnych orgánov Ruskej federácie, komerčné organizácie, vedecké a vzdelávacie inštitúcie. Pre štátne orgány Rada pre implementáciu projektového manažmentu vo výkonných orgánoch vypracovala Metodické odporúčania na implementáciu projektového manažmentu vo výkonných orgánoch (Metodické odporúčania) (pozri nariadenie Ministerstva hospodárskeho rozvoja Ruska č. 26R-AU zo 14. apríla , 2014

Uplatnenie prístupov stanovených v metodických odporúčaniach podľa odborníkov z Ministerstva hospodárskeho rozvoja Ruska zabezpečí dosiahnutie cieľov pri minimalizácii časového rámca, zvýši efektívnosť použitých zdrojov a zabezpečí transparentnosť, platnosť a včasnosť. prijatých rozhodnutí. Okrem toho, súbor metodických odporúčaní pomôže rezortom efektívnejšie spolupracovať pri realizácii spoločných aktivít a spolupracovať so zainteresovanými zmluvnými organizáciami.

Metodické odporúčania obsahujú prístupy, princípy, postup implementácie projektového riadenia a štandardné vzory regulačných metodických dokumentov na ich implementáciu vo výkonných orgánoch; okrem toho sú formalizované procesy riadenia, ktoré je potrebné implementovať alebo upraviť počas prechodu na projektovo orientovaný systém riadenia.

Hodnota Smerníc je aj v tom, že prešli všetkými kontrolami a schvaľovaniami právneho charakteru, a to je pre štátne štruktúry mimoriadne dôležité. Orgán verejnej moci môže bezpečne uplatňovať ustanovenia dokumentu bez obáv z otázok právnych oddelení.

Na obrázku je znázornený model projektovo orientovaného systému, ktorý navrhlo ministerstvo hospodárskeho rozvoja. Ako vyplýva z obrázku, metodické odporúčania predpisujú rozlišovať medzi hlavnými a pomocnými procesmi. Medzi hlavné procesy patria:

1. Strategický manažment.

2. Taktické riadenie.

3. Projektové riadenie (procesné riadenie a prevádzkové riadenie nie sú jadrom projektového riadenia, preto nie sú zahrnuté v Smernici).

1. Riadenie motivácie účastníkov projektu.

2. Riadenie kompetencií účastníkov projektových aktivít.

3. Organizačné zabezpečenie aktivít projektu.

4. Technologická podpora projektových aktivít.

Pomocný proces je v skutočnosti blok čiastkových operácií v určitom smere, ktoré vypĺňajú každú etapu implementácie projektového manažmentu.

Organizačné zabezpečenie projektových aktivít zabezpečuje administratívne zabezpečenie fungovania projektového manažmentu vytváraním projektových rolí, špecializovaných štruktúrnych jednotiek a kolegiálnych orgánov v rámci organizačnej štruktúry výkonného orgánu - Projektový výbor, Projektová kancelária.

Projektový výbor je poradným orgánom, ktorý prijíma manažérske strategické a taktické rozhodnutia v oblasti plánovania a monitorovania realizácie projektov, dosahovania míľnikov a ukazovateľov výkonnej moci.

Projektová kancelária je štruktúrna jednotka zodpovedná za metodickú a

organizačné zabezpečenie riadenia projektov v organizácii, taktické a operatívne plánovanie a kontrola projektového portfólia, implementácia a vývoj informačného systému pre plánovanie a monitorovanie projektov, tvorba konsolidovaného výkazníctva o programoch/projektoch.

Účelom riadenia motivácie účastníkov projektu je zlepšiť kvalitu realizácie projektu zvýšením efektivity účastníkov projektu. V rámci tohto procesu sa stanovujú kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) pre projekt ako celok, blok aktivít, konkrétneho účastníka, ich vyhodnotenie, stanovenie bonusových koeficientov, výpočet odmien a organizácia vyplácania.

Kompetencie účastníkov projektových aktivít sú riadené tak, aby formovali potrebné zručnosti a znalosti medzi zamestnancami, ako aj rozvíjali projektovú kultúru v organizácii.

Hlavnou úlohou technologickej podpory projektových aktivít je vytvorenie a údržba informačného systému projektového manažmentu - automatizovaný systém, vytvorený s cieľom minimalizovať náklady, zvýšiť rýchlosť práce a centralizované účtovníctvo a ukladanie informácií.

V každej etape organizovania systému riadenia projektov v štátnom orgáne sa v rámci každého pomocného procesu realizuje súbor činností, ktoré sú vzájomne prepojené a potrebné pre ďalší rozvoj systému. V Smernici je postup implementácie projektového manažmentu popísaný v tretej časti, avšak tieto operácie nie sú formálne zoskupené podľa etáp.

Vo svojom jadre sú usmernenia komplexnou metodikou organizácie systému riadenia projektov v orgánoch verejnej moci. Pre celý sektor verejnej správy je to nepochybne najdôležitejší krok k rozvoju projektového riadenia v štátnej správe.

Stojí za zmienku, že systém riadenia projektov (SPM) ako vyššia a komplexnejšia forma

Model projektovo orientovaného manažérskeho systému (podľa Metodických odporúčaní Ministerstva hospodárskeho rozvoja)

organizácia projektového riadenia vám umožňuje centralizovať procesy projektového riadenia, štruktúrovať ich, označovať osvedčené postupy a replikovať ich.

Pre kompetentnú konštrukciu projektového riadenia by sa mal celý proces organizácie jeho systému vo výkonných orgánoch opierať o nasledujúce princípy.

Zavedenie SPU je projekt. V súlade s tým, ako každý iný projekt, by mal byť SPM vyvinutý pomocou dizajnérskych techník.

Následná sekvencia. Systém riadenia projektov sa implementuje po etapách s pridelenými dosiahnuteľnými termínmi.

Zamerajte sa na jasné výsledky. Výsledky aktivít na vytvorenie SPM by mali mať vyhradenú užitočnosť a praktickú využiteľnosť: Projektový výbor, Projektová kancelária, Informačný systém projektového manažmentu (PMIS), vyškolený personál, bodovacia karta, motivácia, šablóny dokumentov, predpisy atď.

Určité smery (pre pomocné procesy).

Vyvinuté riešenia by mali byť podporované vo všetkých blokoch práce: organizácia - motivácia - školenia - 1T.

Postupná komplikácia. V počiatočnej fáze je potrebné vytvárať a precvičovať jednoduché techniky, postupne systém komplikovať, pridávať doň nové prvky a prepojenia.

Iterácia. Schvaľovanie vývoja, identifikácia chýb, ich náprava a oprava výsledku.

bezúhonnosť. Riešenia sú vzájomne prepojené a majú synergický efekt.

Jednoduchosť. Orientácia na unifikáciu, typizáciu riešení bez straty efektívnosti.

Flexibilita. Prvky systému je možné prispôsobiť meniacim sa organizačným, technologickým a vonkajším podmienkam.

Utility. Zavedený systém projektového riadenia by mal zvýšiť efektivitu

a výkon verejnej moci.

Na záver treba poznamenať, že hoci je projektový manažment uznávaný ako vysoko efektívny nástroj na implementáciu rozsiahlych, jedinečných úloh, stojí za to pristupovať k jeho implementácii veľmi opatrne, keďže projektový manažment

drahšie ako zvyčajne, vyžaduje si dodatočnú prácu, čas, špeciálne zručnosti a znalosti. Je mimoriadne dôležité najprv určiť, kde bude projektový prístup efektívny a kde sa naopak stane záťažou a záťažou navyše. Nie je potrebné premeniť každú malú úlohu na celý projekt, zapojiť sa do projektu

tabuľka 2

Etapy implementácie systému riadenia projektov vo vládnej agentúre

(všeobecný pohľad)

1. PRÍPRAVNÁ ETAPA

Určenie osoby zodpovednej za implementáciu systému riadenia projektov v štátnom orgáne Určenie účelu vytvorenia ŠPM Smery práce Vypracovanie cestovnej mapy: etapy práce, výsledky, zodpovedná, termíny (pokročilé plánovanie) Spustenie projektu

2. ORGANIZÁCIA SYSTÉMU PROJEKTOVÉHO RIADENIA

(1 t)

Organizácia práce Projektovej komisie, Projektovej kancelárie a ich začlenenie do organizačnej štruktúry štátneho orgánu. Tvorba regulačných dokumentov (príkazy, postupy). Register projektov vedený štátnym orgánom. Výber pilotných projektov, začiatok vývoja procesov Vypracovanie súboru kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI). Príprava regulačných dokumentov Školenie štátnych zamestnancov zapojených do implementácie SPM na pilotnom okruhu Vývoj funkčných požiadaviek na Informačný systém riadenia projektov (PMIS). Organizácia obstarávania služieb na implementáciu ISPU (výber dodávateľa podľa federálneho zákona-44). Vytvorenie prototypového rozloženia

3. PRÁCA STC NA PILOT

Organizačná podpora Riadenie motivácie účastníkov Riadenie kompetencií Technologická podpora

Podpora pilotných projektov. Vypracovanie a schválenie metodiky na pilotných projektoch. Rozvoj projektovej komisie a projektovej kancelárie Rozvoj motivačného bloku SPU. Schválenie pilotných projektov a ich tímov Organizácia školenia manažérov a tímov pilotov projektov Vývoj a implementácia prvej verzie ISPU. Získajte spätnú väzbu a opravte chyby

4. REPUBLIKÁCIA

Organizačná podpora Riadenie motivácie účastníkov Riadenie kompetencií Technologická podpora

Pripojenie nových projektov. Rozvoj služieb projektovej kancelárie: podrobné plánovanie, riziká, analytický reporting Objasnenie a schválenie regulačného SPM Školenie projektových tímov, hodnotenie (redukcia kontroly) a rozvoj kompetencií v PI Podpora z ISPM v rámci 2. a ďalších fáz implementácie. Presun ISPU do komerčnej prevádzky

riadenie v záujme samotného projektového riadenia.

Mnohé interné rozvojové projekty na zlepšenie efektívnosti organizácie sa úspešnejšie realizujú pomocou metód projektového riadenia. Hlavné výhody projektového prístupu sú teda:

Zvyšovanie kvality a efektívnosti práce zamestnancov prostredníctvom produktívnych metód projektového riadenia a efektívnosti personálnej kontroly;

Predvídateľnosť načasovania a výsledkov práce, keďže projekt má plán a harmonogram jeho realizácie;

Schopnosť rýchlo upraviť ciele, zámery a podľa toho, ak je to potrebné, taktiku projektu;

Schopnosť rýchlo pripojiť nováčikov a partnerov k projektu;

Optimalizácia načasovania riešenia problémov;

Zlepšenie efektívnosti interakcie medzi účastníkmi projektu.

Výhody projektového prístupu k riadeniu projektu z neho urobili jednu z najvyhľadávanejších metód riadenia. V projektovej činnosti štátnych orgánov sa teda môžu a majú uplatňovať metódy projektového riadenia.

LITERATÚRA

1. Prokofiev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. Financovanie projektu: podstata a zmysel // Internetový časopis "NAUKOVEDENIE". 2014. Číslo 6. [Elektronický zdroj] URL: http://naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf.

2. Gagarsky V. A. Procesné a projektové riadenie // Portál "Profesionálny projektový manažment". [Elektronický zdroj] URL: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp.

3. Nikolaev A.A., Dunaeva A.I., Udachin N.O. Zlepšenie procesov projektového riadenia v Ruskej federácii // Internetový časopis "NAUKOVEDENIE". 2014. Číslo 3..

4. Morgunova N.V., Filimonova N.M. Metodické prístupy k hodnoteniu najlepších postupov pri uplatňovaní metód projektového riadenia orgánmi verejnej moci // Ruské podnikanie. 2013. Číslo 23 (245). C. 10-19.

5. Shestopalov P.L. Hneď prvýkrát // Rozpočet. 2015. Číslo 8. S. 74-77.

6. Efremov V. S. Projektový manažment: modely a metódy rozhodovania // Manažment v Rusku a zahraničí. 2001. Číslo 6.

7. Materiály oficiálnej webovej stránky Ministerstva hospodárskeho rozvoja. [Elektronický zdroj] URL: http://economy.gov.ru.

8. Smernice pre aplikáciu projektového manažmentu pri riešení problémov zlepšovania investičnej klímy v jednotlivých subjektoch Ruskej federácie, vypracované autonómnou neziskovou organizáciou Agentúra pre strategické iniciatívy na podporu nových projektov. [Elektronický zdroj] URL: http://asi.ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf.

9. Krasnov A. S. Zrod projektovej kultúry // Rozpočet. 2015. Číslo 8. C. 32-35.

10. Mojsejev I.V. Projektový manažment implementácie stratégií // Byudzhet. 2015. Číslo 12. S. 54. [Elektronický zdroj] URL: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872.

1. Prokofyev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. .ru/PDF/02EVN614.pdf (v ruštine).

2. Gagarsky V. A. Processnoe i proektnoe upravlenie. Portál "Professional upravlenija proektami" - Portál "Project Management Professional", 2010. Dostupné na: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp (v ruštine).

3. Nikolaev A.A., Dunayev A.I., Udachin N. O. Sovershenstvovanie processov proektnogo upravlenija v Rossijskoj Federacii . Internet-zhurnal "NAUKOVEDENIE" - Internetový časopis "Veda vedy", 2014, č. 3..

4. Morgunova N.V., Filimonova N.M. Rossijskoe predprinimatel "stvo - Ruské podnikanie, 2013, č. 23 (245), s. 10-19. Dostupné na: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872 (v ruštine).

5. Shestopalov P.L. S pervogo raza pravil "č. Bjudzhet - Budget, 2015, č. 8, s. 74-77 (v ruštine).

6. Efremov V.S. Proektnoe upravlenie: modely a metódy prinjatija reshenij. Manažment v Rusku i za rubezhom - Manažment v Rusku av zahraničí, 2001, č. 6 (v ruštine).

7. Oficiálny materiál "nogo sajta Ministerstva jekonomicheskogo razvitija. Dostupné na: http://economy.gov.ru (v ruštine).

8. Metodicheskie rekomendacii po primeneniju proektnogo upravlenija pri reshenii zadach uluchshenija investicionnogo klimata v sub#ektah Rossijskoj Federacii, razrabotannye avtonomnoj nekommercheskoj organizaciej “Agentstvo strategicheskih iniciativ po prodvizekheniju” novyh. Dostupné na: http://asi. ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf (v ruštine).

9. Krasnov A.S. Rozhdenie proektnoj kul "tury. Bjudzhet - Rozpočet, 2015, č. 8, s. 32-35 (v ruštine).

10. Moiseev I. V. Proektnoe upravlenie realizačnej stratégie. Bjujet - Rozpočet, 2015, č. 12, str. 54 (v ruštine).

Rada prezidenta Ruskej federácie pre strategický rozvoj a prioritné projekty bola zriadená s cieľom zabezpečiť interakciu federálnych vládnych orgánov, vládnych orgánov zakladajúcich subjektov Ruskej federácie, miestnych samospráv, verejných združení, vedeckých a iných organizácií pri posudzovaní otázok súvisiacich strategickému rozvoju Ruskej federácie a realizácii prioritných projektov.

Prezídium Rady

Na riešenie aktuálnych otázok činnosti Rady sa vytvára prezídium Rady. Medzi jeho hlavné úlohy patrí najmä:

a) navrhuje otázky na prerokovanie na zasadnutiach rady;

b) zostavuje zoznam prioritných projektov a programov a hodnotí ich realizáciu;

c) rozhodovať o začatí a ukončení (vrátane včasnej) implementácie prioritných projektov a programov, schvaľovať významné priebežné a konečné výsledky projektov a programov a tiež vykonávať zmeny prioritných projektov a programov;

d) vytvára riadiace orgány pre prioritné projekty a programy v súlade s požiadavkami stanovenými vládou Ruskej federácie;

e) monitorovať vykonávanie prioritných projektov a programov a posudzovať, či sa dosiahli kľúčové ukazovatele výkonnosti projektov.

Hlavné smery strategického rozvoja a prioritné projekty

Bol stanovený zoznam hlavných smerov strategického rozvoja, v rámci ktorých sa vyvíjajú a implementujú prioritné projekty a programy:

zdravotná starostlivosť

prioritný projekt
prioritný projekt
prioritný projekt
prioritný projekt „Zavedenie automatizovaného systému monitorovania dopravy lieky od výrobcu ku konečnému spotrebiteľovi na ochranu verejnosti pred falšovanými liekmi a urýchlené odstránenie falšovaných a nekvalitných liekov z obehu“ („Lieky. Kvalita a bezpečnosť“)
prioritný projekt
prioritný projekt
prioritný projekt
prioritný projekt

Vzdelávanie

prioritný projekt
prioritný projekt
prioritný projekt
prioritný projekt
prioritný projekt

Hypotéky a nájomné bývanie

prioritný projekt

Bývanie a mestské prostredie

prioritný projekt
prioritný projekt

Medzinárodná spolupráca a export

prioritný projekt
prioritný projekt
prioritný projekt
prioritný projekt

Produktivita práce

prioritný program
prioritný projekt

Malé podnikanie a podpora individuálneho podnikania

prioritný projekt

Reforma kontroly a dohľadu

prioritný program

Bezpečné a kvalitné cesty

prioritný projekt

monotown

prioritný program

Ekológia

prioritný projekt
prioritný projekt

Jednou z kľúčových požiadaviek na prioritné projekty v týchto oblastiach je, aby ich realizácia v prvom a pol až dvoch rokoch priniesla hmatateľný sociálny a/alebo ekonomický efekt pre občanov a podnikateľskú komunitu, zabezpečila kvalitatívnu zmenu existujúceho systému. a vytvoriť novú kvalitu života.

Federálny dizajnový úrad

Oddelenie projektových činností Úradu vlády Ruskej federácie pôsobí ako Federálny projektový úrad, medzi jeho kľúčové úlohy patrí najmä:

a) zabezpečiť vytvorenie a udržiavanie portfólia prioritných projektov a programov;

b) koordinovať návrhy projektov, pasporty a hlavné plány prioritných projektov a programov;

c) monitorovať implementáciu a fungovanie systému riadenia projektov vo vláde Ruskej federácie vrátane dosahovania ukazovateľov výkonnosti Federálnym projektovým úradom a federálnymi výkonnými orgánmi, ako aj predkladať príslušné správy a návrhy prezídiu Rady ;

d) zabezpečuje, aby sa za účasti zainteresovaných verejných orgánov vykonávali hodnotenia a iné kontrolné opatrenia v súvislosti s prioritnými projektmi a programami a výsledkami ich vykonávania;

e) poskytuje metodickú podporu projektovej činnosti vo vláde Ruskej federácie, vydáva metodické odporúčania na organizáciu projektových aktivít a koordinuje aktivity na aplikáciu takýchto odporúčaní;

f) koordinovať vývojové práce odborná spôsobilosťštátni zamestnanci v oblasti projektových aktivít;

Vo všeobecnosti je úlohou Spolkového projektového úradu pomáhať orgánom federálnej a regionálnej vlády organizovať ich projektové aktivity tak, aby realizáciou projektových prístupov nedochádzalo k porušeniu plnenia aktuálnych záväzkov.

Projektové výbory

Projektový výbor je hlavným riadiacim orgánom pre implementáciu prioritného projektu alebo projektového programu. Takýto výbor môže byť vytvorený tak pre realizáciu všetkých prioritných projektov a programov v rámci príslušného smerovania, ako aj pre samostatný prioritný projekt alebo program.

Na čele projektovej komisie je kurátor príslušného smeru alebo prioritného projektu v hodnosti podpredsedu vlády.

Rozhodnutia projektového výboru prioritného projektu alebo programu sú povinné na implementáciu federálnymi výkonnými orgánmi.

Podľa hlavných úloh projektového výboru:

Zvážte prichádzajúce návrhy projektov na nasledujúcom stretnutí;

Schvaľovať návrhy pasov prioritných projektov alebo programov;

Schvaľovať hlavný plán projektu alebo programu, robiť v ňom zmeny a rozhodovať o prechode míľnikov a etáp kontrolovaných na úrovni projektového výboru;

Koordinovať činnosť výkonných orgánov a účastníkov projektu alebo programu v rámci projektu alebo programu;

Prehodnocovať informácie o postupe implementácie prioritného projektu alebo programu, ako aj schvaľovať správy o implementácii projektu alebo programu a hodnotiť efektívnosť a efektívnosť projektového alebo programového manažéra.

Verejné a obchodné rady

Verejné a podnikateľské rady pôsobia ako pomocné orgány projektového manažmentu, v rámci ktorých sa podnikateľské a verejné združenia zainteresované na výsledkoch realizácie prioritných projektov podieľajú na určovaní základných požiadaviek na výsledky projektov a na akceptovaní priebežných a konečných výsledkov, ako aj na monitorovaní, resp. realizácia projektu hodnotenia.

Hlavné funkcie verejnej a obchodnej rady:

Podieľať sa na definovaní hlavných požiadaviek na výsledky projektu alebo projektového programu, kvalitatívnych výsledkov a kľúčových ukazovateľov výkonnosti;

Pripraviť a poslať projektovému výboru stanovisko k pasportu prioritného projektu alebo projektového programu;

Podieľať sa na akceptovaní priebežných a konečných výsledkov projektu alebo projektového programu, ako aj na organizácii monitorovacích, hodnotiacich a iných kontrolných činností pre projekt alebo projektový program;

Zástupcovia Verejnej a podnikateľskej rady sú členmi príslušných projektových komisií.

V podnikaní sa metóda projektového riadenia používa už dlhú dobu a etablovala sa ako efektívny nástroj na realizáciu zložitých a viacstupňových úloh. Teraz sa táto technológia dostáva aj do verejných orgánov, píše denník Golden Horn Business. V mnohých regiónoch sa na realizáciu jednotlivých iniciatív využíva projektový manažment. Prímorský kraj sa po tejto ceste posunul oveľa ďalej ako ostatné a stal sa prakticky jediným subjektom, ktorý je nezávislý výkonná agentúra- Katedra projektového manažmentu.

O tom, čo robí nové oddelenie, aké výsledky sa už dosiahli za niekoľko mesiacov práce a aké úlohy sú v budúcnosti v rozhovore pre obchodné noviny "Golden Horn" povedal herectvu. Vedúca oddelenia projektového manažmentu Kristína SHUVALOVÁ.

Kristina Petrovna, pre podnikanie je projektový manažment metóda, ktorá sa už dávno osvedčila v praxi a nikto nemá žiadne otázky, prečo je to potrebné. A prečo je potrebné projektové riadenie vo vláde?

Prezident Ruskej federácie aj vláda dnes stanovujú subjektom federácie úplne nové úlohy, ktorých riešenie si vyžaduje nové prístupy. Je potrebné vytvárať jedinečné produkty, pričom sme limitovaní časom a zdrojmi. Takže musíte hľadať a vyskúšať iné nástroje. Jedným z nich je projektový manažment. Efektívnosť projektového prístupu je už overená dlhoročnou obchodnou praxou. Na vyriešenie nových problémov možno túto metódu dobre použiť vo verejných orgánoch.

Potrebuje mocenská štruktúra orgán, ktorý bude koordinovať túto prácu, aby mohol zaviesť model projektového riadenia?

O zavedení projektového prístupu vo verejnom sektore sa diskutuje už dlhšie a mnohé regióny už túto metodiku v určitých oblastiach práce implementujú. Nezávislý orgán výkonnej moci, ktorý sústreďoval túto prácu vo svojich rukách, sa však vytvoril iba v Prímorskom kraji a Chanty-Mansijsku. Guvernér Primorského územia sa minulý rok rozhodol vytvoriť oddelenie projektového manažmentu hneď po tom, čo prezident načrtol takúto úlohu počas SPIEF.

Potreba vytvoriť samostatnú štruktúru - po prvé, táto požiadavka dizajnové štandardy a metódy, a po druhé, projektový manažment je nový nástroj s vlastnými špecifikami, pravidlami a organizačnou štruktúrou.

- Aké dokumenty upravujú túto činnosť?

Dnes v našej krajine existujú 4 GOST pre riadenie projektov: GOST pre riadenie programov, projektov a projektového portfólia, ako aj pre riadenie projektov. Pracujeme s metodickými odporúčaniami Ministerstva hospodárstva Ruskej federácie a Agentúry pre strategické iniciatívy, ktoré sú vypracované na základe týchto GOST. Pre úrady, tieto predpisov musia byť prispôsobené špecifikám práce a legislatíve v oblasti verejnosti štátna služba.

Naše oddelenie teraz aktívne vyvíja vhodný regulačný rámec. Hlavným dokumentom sú Predpisy o riadení projektov v Prímorskom kraji – akýsi kódex projektu pre výkonné orgány, ktorý umožní štandardizovať procesy projektového riadenia a umožní každému účastníkovi vidieť svoju úlohu v projekte.

Aké sú výzvy, ktorým rezort čelí?

Naše oddelenie v terminológii projektového riadenia je centrálna projektová kancelária. Zodpovedáme za metodiku procesu ako celku, zostavenie projektových tímov, zosúladenie prác na príprave projektovej dokumentácie, kontrolujeme dodržiavanie termínov a plynutie míľnikov projektu.

Ide teda o päť hlavných úloh: vytvorenie právneho rámca a vytvorenie organizačnej štruktúry pre riadenie projektov, zabezpečenie prevádzky informačného systému, rozvoj kompetencií a motivácie projektových špecialistov a nezávislý monitoring implementácie samotné projekty.

Rozhodli sme sa vypracovať metodiku práce na 4 projektoch: vytvorenie dvoch prioritných rozvojových území, zvýšenie investičnej atraktivity Primorye vo formáte Národného ratingu investičnej klímy a organizácia Druhého tichomorského fóra cestovného ruchu. Dnes musíme pochopiť, ako budú projektové procesy fungovať na „pilotoch“, vytvoriť najlepšie postupy a rozšíriť ich na iné projekty a programy.

Môžete nám bližšie priblížiť, ako je táto práca postavená na príklade projektu vytvárania vyspelých rozvojových území?

TOP sú jedinečný komplexný projekt, ktorého realizácia si vyžaduje osobitný prístup. Ako viete, podľa legislatívy subjekt federácie preberá za úlohu vytvárať časť infraštruktúry pre územia pokročilého rozvoja. V našom prípade výstavba komunikácií a komunálnych zariadení, aby vyhovovali potrebám investorov.

Ako je organizovaná práca? Vyvinuté projektové tímy projektovej dokumentácie s uvedením podrobného zoznamu prác, konkrétnych termínov a zodpovedných osôb. Úlohou nášho oddelenia je samostatná kontrola projektových prác. V rámci toho sa identifikujú potenciálne riziká projektu a prijímajú sa komplexné opatrenia na ich elimináciu.

Úspech každého projektu závisí v prvom rade od ľudí, ktorí ho realizujú. Ako vznikajú projektové tímy?

Budovanie efektívneho tímu je skutočne jednou z najdôležitejších úloh. Na realizáciu zložitých komplexných projektov špecialisti z rôznych oblastiach. V tíme projektu TOP boli zástupcovia rezortov priemyslu a infraštruktúry, sieťových organizácií a regionálnych inštitúcií.

Každý účastník má svoju úlohu. Hierarchia je taká. Najvyššou úrovňou je zákazník. Spravidla sú guvernérom Prímorského kraja. Úlohou zodpovedného a komplexného rozhodovania, ktoré si vyžaduje určité právomoci, je poverený projektový riaditeľ (najčastejšie je to jeden z viceguvernérov). Projektový manažér riadi celý proces. V jeho rukách sa totiž sústreďuje operatívne riadenie: musí nadviazať kontakt s každým členom projektového tímu, všetkých spojiť, každému stanoviť úlohy a termíny a doviesť projekt k výsledkom a cieľu, ktorý si zákazník určil.

Detailné plánovanie určite umožňuje nielen kontrolovať proces, ale aj predvídať riziká a včas ich zmierňovať?

Nepochybne. Toto je podstata projektového manažmentu. V systéme je všetko tak transparentné, že je jednoducho nemožné niečo skryť, nahlásiť a nespraviť. Pred každým, aj tým najmenším podujatím je meno konkrétneho interpreta, ktorý chápe osobnú zodpovednosť.

Ďalším globálnym projektom, na ktorom ste sa zapojili, je participácia na práci na zlepšovaní ukazovateľov národného ratingu stavu investičnej klímy. Ako sa táto práca vykonáva?

Jednou z úloh je zvýšenie investičnej atraktivity Primorye štátny program « Ekonomický vývoj a inovatívne hospodárstvo Prímorského kraja“. S Národným ratingom pracujeme ako s programom. Čo je program v projektovom prístupe? Je to súbor projektov, ktoré spája spoločný cieľ. V našom prípade ide o zlepšenie investičnej klímy.

V rámci tohto programu máme sedem projektov: „Pracovné zdroje a vzdelávanie“, „IT Infraštruktúra“, „Energetika“, „Stavebníctvo“, „Podnikanie a investície“, „Pozemné zdroje a nehnuteľnosti“ a „Doprava“.

V centre práce je funkčná projektová kancelária reprezentovaná Investičnou agentúrou Primorského územia, ktorá nám umožňuje nadviazať úzku spoluprácu s biznisom. Investičná klíma je vytvorená pre podnikateľov a je pre nás mimoriadne dôležité pochopiť ich potreby. Úlohou orgánov je vypočuť želania podniku, zahrnúť ich do akčných plánov alebo plánov, určiť termíny realizácie a zodpovedných.

S podnikateľskou komunitou sme už diskutovali o štyroch plánoch. Rád by som poznamenal, že aj podnikanie pristupuje k tejto práci veľmi zodpovedne: každý prichádza pripravený na konštruktívny dialóg, predkladá dôležité a potrebné návrhy. Takže napríklad počas diskusie o prvej cestovnej mape „Pôdy a nehnuteľnosti“ prišlo od podnikateľov viac ako 50 návrhov.

Investičná agentúra, ktorá je zároveň funkčnou projektovou kanceláriou, na základe výsledkov diskusie eviduje všetky návrhy a monitoruje ich zaradenie do cestovných máp. Po finalizácii cestovnej mapy zohľadňuje stanovisko podniku a predkladá sa guvernérovi. Tým sa však práca nekončí: aj po schválení cestovnej mapy investičná agentúra naďalej spolupracuje s podnikateľmi, monitoruje implementáciu cestovnej mapy av prípade potreby predkladá návrhy na jej zlepšenie.

Ako ste povedali, veľa závisí od projektového tímu. Do akej miery boli pracovníci administratívy pripravení zaviesť nový prístup k riadeniu?

Projektový manažment pre výkonné orgány je nová kultúra, nová filozofia. Tu sa vzďaľujeme od vertikálnej podriadenosti – projektový tím je zostavený z rôznych oddelení a zjednotený na horizontálnej úrovni. Každý člen tímu má zároveň dvojitú podriadenosť: ako vedúcemu vlastného oddelenia, tak aj projektovému manažérovi. Samozrejme, nie každý bude môcť pracovať vo formáte projektu. Vyžaduje si to určitý súbor kompetencií: inovatívny prístup k riešeniu rôznych problémov, projektové myslenie, orientáciu na výsledok a vysokú úroveň komunikácie.

Všetci odborníci tvrdia, že pre úrady je to zničenie stereotypov a zavedeného modelu komunikácie. Tu musíte byť kreatívni, flexibilní, robiť neštandardné rozhodnutia. Teraz s touto prácou len začíname, no už teraz sa máme čím pochváliť: pri realizácii projektov sme videli ľudí, ktorí verili projektovému manažmentu, ponorili sa do tohto procesu a podávali veľmi dobré výsledky. Rozvoj takýchto kompetencií je aj našou úlohou. V tomto smere budeme spolupracovať s ministerstvom štátnej služby.

Mimochodom, mnohí vedúci oddelení už hovoria, že projektový prístup umožnil zefektívniť súčasnú prácu, sprehľadniť ju a každému prideliť osobnú zodpovednosť.

Chcel by som tiež zdôrazniť, že tento rok plánujeme spustenie informačný systém projektový manažment. Každý krok každého z členov tímu sa premietne do tohto systému, čo znamená, že všetko bude ešte transparentnejšie.