Problémy so šéfmi v práci. Konflikty s nadriadenými: príčiny a dôsledky

Konflikt medzi vodcom a podriadenými je veľmi bežný Ruské spoločnosti. Najčastejšie vznikajú z dvoch dôvodov, buď tím sabotuje manažérske metódy vedúceho zavádzajúceho inovácie, alebo sa vedúci správa neprofesionálne vo vzťahu k podriadeným a vedie k veľmi deštruktívnym následkom pre firmu. Ale aj konflikty riešené šikovnými HR akciami môžu byť produktívne, vďaka čomu firmy úspešne rastú.

Pozrime sa bližšie na to, ako môže HR vyriešiť konflikt v týchto situáciách.

Ako správne identifikovať príčinu konfliktu?
Ako postupovať pri riešení konfliktnej situácie?
Mali by byť účastníci konfliktu potrestaní?
Ako predchádzať vzniku konfliktov medzi vedúcim a podriadenými?
Tipy a rady od odborníkov na riešenie konfliktov.
Life hacky pre mladých lídrov.
Prípady odborníkov.

Oleg Ivanov, vedúci Centra pre urovnávanie sociálnych konfliktov:

- Vzťah medzi vodcom a podriadeným je spočiatku založený na konflikte. Vo vertikále riadenia vodca zaujíma nadriadené postavenie vo vzťahu k podriadenému a vytvára na neho tlak. Podriadený sa naopak bráni.

Konflikty medzi šéfom a podriadeným môžu byť produktívne ktoré robia spoločnosti úspešnými. Platí to však spravidla pre tie konflikty, ktoré neovplyvňujú financie a medziľudské vzťahy strán.

Niekedy prichádza konflikt s novým vodcom. Keď sa zvonku vezme napríklad vedúci oddelenia, a bývalý vodca v tíme milovaný a rešpektovaný, príchod „nováčika“ je a priori vnímaný agresívne. „Nová metla zametá novým spôsobom,“ čo znamená nového lídra pravdepodobne ponúkne inovácie. Ľudia sa k zmenám spravidla stavajú vždy negatívne a pozitívne vnímajú len zvýšenie platu. Zmeny sa môžu dotknúť napríklad pracovného času zamestnancov, zavedenia plávajúceho rozvrhu alebo naopak jasného rámca pre prestávku na obed, vybavovanie cez víkendy a pod. Každý človek začne protestovať proti takýmto zmenám, aj keď sa v budúcnosti ukážu ako produktívne.

Preto musí nový šéf pochopiť, že konflikt bude v každom prípade. Preto je potrebné minimalizovať riziká a zavádzať zmeny postupne, bez diktatúry.V tíme je navyše vždy neformálny vedúci, ktorého názor je dôležitý pre ostatných zamestnancov. Preto by sa mal nový vedúci snažiť nadviazať vzťahy s neformálnym lídrom, čo v budúcnosti pomôže nadviazať dialóg s celým tímom.
Niekedy konflikt vedie k tomu, že ľudia odmietajú spolupracovať s novým šéfom. Tu musíte pripojiť administratívny zdroj, kontaktovať vedenie spoločnosti, ktoré si bude musieť vybrať. Šéf môže ustúpiť, alebo sa predsa len zavedú nové pravidlá a nespokojní odídu.

HR manažér môže pôsobiť ako sprostredkovateľ pri riešení konfliktu medzi nadriadeným a podriadeným. Tu je dôležité mať na pamäti, že urovnanie konfliktu znamená rovnaký prístup ku všetkým jeho účastníkom, nemal by existovať právo a vinník, víťaz alebo porazený. HR manažér by sa nemal stavať na žiadnu stranu, ale mal by zabezpečiť podmienky pre úspešné vyriešenie konfliktu.

Vedenie organizácie sa zároveň potrebuje zaoberať prevenciou konfliktných situácií. Rôzne teambuildingy, neformálne akcie posilňujú firemného ducha, pomáhajú znižovať napätie v tíme.

Konflikt sa stal, čo má robiť HR manažér?

Príprava na konfrontáciu

Prvá vec, ktorú treba začať, je vnútorná nálada HR. Emocionálny pokoj a pozícia právnika sa stane najlepší priatelia pri riešení konfliktov. Položte si otázku: prečo títo rozumní, rozumní a slušní ľudia konajú tak, že ich to robí? S takýmto postojom sa môžete spoľahnúť na objektívny pohľad a pristúpiť k zberu informácií o aktuálnej situácii.

Zhromažďovanie informácií alebo ako zistiť správnu príčinu konfliktu.

Na určenie skutočnej príčiny je potrebné zozbierať spätnú väzbu od všetkých zamestnancov zapojených do konfliktu, počnúc hlavou. Usporiadajte osobné stretnutia, ideálne neformálne stretnutia. Zistite na oboch stranách, že nie sú spokojní so správaním súpera.

Pýtajte sa na fakty– čo presne sa urobilo, kedy sa to stalo a prečo je to „zlé“. Pokúste sa odrezať emócie, domnienky a neberte do úvahy fámy.Nezabudnite objasniť, či váš partner videl všetko opísané na vlastnú päsť, a ak nie, opýtajte sa, kto tvorí jeho názor.

Niekedy nie je kolegom cudzí kolektívny názor: keď je jeden človek nespokojný a nakazí týmto stavom ostatných, hľadá oporu. V takýchto prípadoch je potrebné nájsť názorového vodcu, aby sa konflikt s ním vyriešil. Len čo sa jeho konflikt vyčerpá, ľahko benevolentným spôsobom prenastaví ostatných.

Ďalej si s majiteľom „zlého“ správania vyjasnite, čo ho k týmto činom motivuje. Pri rozhovore s kolegom buďte opatrní, niekedy sú osobné záujmy skryté pod starostlivosťou o podnikanie (túžba odstrániť nežiaduce, rozhorčenie atď.). Dostať sa na dno pravdy nie je jednoduché, preto si vopred premyslite pravdepodobné dôvody: konštruktívne (objektívne dôležité) a emocionálne (súvisiace s osobným postojom) a potom hypotézy testujte počas rozhovoru. Skrytí účastníci konfliktu pomáhajú nájsť odpoveď na otázku: „Kto má prospech z tohto konfliktu?“.

Aby ste neskôr ľahšie našli riešenie konfliktu, analyzujte odpovede a určte, k akému typu dôvodov patria.

Typ príčiny	Čo s tým robiť, na čo myslieť
Som sám sebou: užívam si to, čo sa deje, hľadám emocionálne uvoľnenie.	Zistite, či je zamestnanec pripravený na zmenu, či stačí sebakontrola.
Iní ľudia: tlačiť, tlačiť, zabrániť tomu, aby urobili správnu vec.	Zistite, čo vám bráni brániť sa a či sú ostatní ľudia pripravení na zmeny správania.
Okolitý svet: tak boli vychovaní, stanovili iné hodnoty, prišli z inej firemnej kultúry, sú viazaní okolnosťami, je nastavená motivačná schéma.	Podarí sa mu zmeniť prevládajúce stereotypy a návyky. Reštrukturalizácia zamestnanca môže zabrať veľa času, firma a tím boli na to pripravené.
Nie je dostatok vedomostí, zručností, zručností ani času.	Zvážte tréningový program. Je spoločnosť ochotná na to vyčleniť finančné prostriedky (čas, peniaze alebo zdroje).

Získané informácie pomôžu vytvoriť schému ďalšia akcia. Takmer každé správanie je opraviteľné. Otázkou je, koľko úsilia, času a peňazí to bude stáť. Posúďte potenciálne náklady na riešenie konfliktov a informujte o tom vedenie.

Príklad z praxe:
Tento príklad ilustruje potrebu dostať sa na dno skutočnej príčiny konfliktu.

Poprední špecialisti predajnej spoločnosti kategoricky odmietli prijať nováčikov na mentoring. Lídri to vysvetlili „chamtivosťou“ vedomostí, lenivosťou, neochotou rásť a rozvíjať spoločnosť. HR sa podarilo zistiť ďalší dôvod. Potenciálni mentori sa domnievali, že predajný segment sa vyčerpal a napriek úsiliu sú výsledky nestabilné. Povedali, že je čas otvoriť nové predajné segmenty a vstúpiť do iných miest a potom prijať nováčikov. V opačnom prípade nebudú mať regrúti s čím pracovať. Po vyriešení problému s objemom trhu negatíva voči mentoringu zmizli.

Prvá verzia príčin konfliktu bola pre vodcov výhodná, pretože zbavil ich zodpovednosti za nedostatok rastúcich mier predaja nápadov na stabilizáciu situácie.
Zároveň to odcudzilo spoločnosť od riešenia konfliktu a zvyšovania masy klientov. Opísaný konflikt teda signalizoval problém v organizácii činností a v konečnom dôsledku prospel spoločnosti.

V konfliktnej situácii bude ľahšie porozumieť, ak dokážete vyhodnotiť kroky, ktoré boli predtým podniknuté na vyriešenie konfliktu, a reakciu na ne.

Pomôže to pravidlu "STVN":

C-esencia- je tu nepohodlie, ale vinník o tom nikdy nebol informovaný.
T - trend- bolo povedané vinníkovi, ale po rozhovore nenastala žiadna dynamika zmeny.
B - vzťah- vinníkovi povedali, že je tu trend nežiaduceho správania, ale nič nezmenil.
N - zámer- podozrenie, že to vinník urobil účelovo, je predpoklad za čo.

Vďaka toto pravidlo bude jednoduchšie posúdiť hĺbku problému a načrtnúť hrubý plán činnosti.

Napríklad, ak sa situácia týka „C“, potom existuje šanca, že sa človek po rozhovore rýchlo zlepší. Ak možnosť „B“, potom je pravdepodobné, že prepustenie alebo preloženie je najlepšou možnosťou, pretože. osoba nie je pripravená na zmenu. Ak je možnosť „H“, musíte zistiť benevolenciu zámeru, možno sú dosť konštruktívne a pre vedúceho bude výhodné ich uspokojiť (ilustruje to príklad uvedený vyššie).

Posledným krokom pred aktívnym konaním bude stanovenie cieľa konfrontácie a analýza možných dôsledkov nevyriešenia konfliktu v blízkej budúcnosti.

Odpovedz na otázku:
1. Čo chcem v tejto situácii a prečo je to dôležité? (váš osobný cieľ);
2. Čo chcem od kolegov zapojených do konfliktu? (nastavenie pre win-win pozíciu);
3. Čo chcem od nášho budúceho vzťahu? (dôležitosť udržiavania dobrého kontaktu s účastníkmi, udržania pracovných miest pre týchto zamestnancov);
4. Aký bude dopad ďalšieho vývoja konfliktu? (dôsledky pre firmu, pre oddelenie, pre kariéru účastníkov);

Odpovede vám pomôžu vybrať správne slová pre konverzáciu a naznačia potrebu vyriešiť konflikt v blízkej budúcnosti.

Poznáte teda podnecovateľov, príčinu konfliktu a predpoklady jeho vzniku, uvedomujete si hĺbku konfliktu a dôsledky jeho ďalšieho vývoja, ste pripravení hľadať konštruktívne riešenie. Teraz je čas konať.

Stretnutie s účastníkmi konfliktu.

Rozhodli ste sa, že je potrebné uskutočniť konfrontáciu, zostáva pochopiť, kto to urobí. Keďže teraz hovoríme o krokoch HR na vyriešenie vertikálneho konfliktu, je rozumné dať manažérovi šancu sám ovplyvniť situáciu.

Dohodnite si stretnutie s manažérom, popíšte problém a dôsledky jeho utlmenia. Navrhnite 2 možnosti:

Manažér to pripraví a rozhodne sám (HR by malo pomôcť pripraviť sa na rozhovor)
HR bude pôsobiť ako moderátor konfrontácie.

Pomôžte vodcovi urobiť správnu voľbu. Ak je neskúsený a nemá autoritu v tíme, potom môže byť lepšie zvoliť si spoločnú konfrontáciu. Pomoc HR však môže negatívne ovplyvniť už aj tak neistú pozíciu lídra v tíme, pretože toto je jeho „bitka“, do ktorej si musí sám sadnúť. Pred rozhodnutím zvážte výhody a nevýhody oboch možností. Pri výbere prvej možnosti prediskutujte akčný plán vedúceho a ak je to možné, zahrajte si, ako ho bude realizovať, aké slová povedať a klásť otázky.

Vedenie konfrontácie

Konfrontácia sa vedie samostatne so stranami konfliktu.
Počas rozhovoru je efektívne konať podľa nasledujúcej štruktúry:

1. Nadviazanie kontaktu.
Ukážte, že ste v pozícii právnika: „Musíme prediskutovať bod, ktorý ma / vedenie znepokojuje. Poďme sa porozprávať, potrebujem tvoju pomoc."

2. Popis situácie.
Uveďte fakty známe o konflikte štruktúrovaným spôsobom a bez výrokov „vy“ - bez emócií a domnienok vylúčte informácie, ktoré nie sú potvrdené faktami.

3. Zber informácií.
Položte otázku: „Povedz mi, čo sa vlastne stalo?“ Vypočujte si odpoveď, neprerušujte, ak si chcete niečo ujasniť – napíšte si to a dozviete sa po príbehu. Snažte sa vyhnúť potýčkam, vráťte sa k účelu rozhovoru, nedovoľte, aby sa účastníci stretnutia navzájom vyrušovali. Je dôležité, aby každá strana videla, ako vyzerá situácia zo strany súpera.

4. Motivácia riešiť konfliktnú situáciu.
Popíšte dôsledky, ktoré teraz čakajú a možné udalosti do budúcnosti, vysvetlite poškodenie vzťahu (pre účastníkov konfliktu, pre ostatných ľudí). Ak máte podozrenie na úmysel jedného z účastníkov, povedzte to z pozície „Zdá sa mi ...“ a na konci sa opýtajte „Mám pravdu alebo sa mýlim?

5. Rozhodovanie.
Ponúknite diskusiu o situácii a urobte rozhodnutie, ktoré vyhovuje obom. Ponúknite analýzu cez prizmu otázok: čo chcem pre seba a čo chcem pre partnera.

Rozhodovanie závisí od príčiny konfliktu. Iniciátori konfliktov najčastejšie uvádzajú dôvod, ktorý môže byť pripisované jednému z 5 typov príčin.

Príčina	Podmienka	Riešenie
Zamestnanec sleduje krátkodobé ciele	Ak je možné pohľadávku uspokojiť	Dôležitá je skutočná akcia: prijímanie alebo zrušenie rozhodnutí (ak je to možné); ospravedlnenia (keď si manažér uvedomí, že za to môže on) atď.
	Ak pohľadávku nemožno uspokojiť	„Moje ruky sú zviazané“ - na vysvetlenie, že nie sú ochotní urobiť iné rozhodnutie a sú doslova nútení odmietnuť.
Zamestnanec sleduje globálne alebo vzdialené ciele	Nie je možné vykonať rýchly výkon, pretože zaberie to čas. Napríklad reorganizovať prácu oddelenia, zmeniť pracovné podmienky atď.	Je dôležité okamžite urobiť prvý krok. To ukáže, že sa vec pohla dopredu. Inak bude nečinnosť lídrov otravovať ľudí
Imaginárne rozpory	Stáva sa to v dôsledku neopatrne hodeného slova alebo iných malých incidentov.	Úprimne vysvetlite situáciu a prejavte srdečný postoj k zamestnancovi.
Vedúci chce zmeniť postoj podriadeného	Vyskytuje sa v dôsledku pochybností v prijímaných rozhodnutiach, neochoty dokončiť úlohy atď.	Vysvetlite kolegovi, že úlohy nie sú rozmary manažéra, ale potreby spôsobené tým pracovná situácia. Odstrániť je dôležité dať hore.
Negatívna emocionálna reakcia na to, čo sa stalo	Iniciátor si psychicky nedokáže zvyknúť na nenávidenú inováciu alebo rozhodnutie, čím si komplikuje vzťahy s kolegami.	Buďte lojálni k osobe, prejavte súcit. Tieto konflikty sa vyčerpávajú iba emocionálnou empatiou.

Úspešnosť rozhodnutia do značnej miery závisí od ochoty manažéra priznať si vinu. Mnohí lídri radšej najprv hľadajú vinníkov medzi ostatnými a chránia svoje činy pred kritikou.

Ako sa správať ako personalista pri konfrontácii

Pri jednaní s konfliktnými ľuďmi dodržujte niekoľko pravidiel:
Buďte zdržanliví. Konverzujte opatrne a taktne, nenechajte sa vtiahnuť do analyzovaného konfliktu, snažte sa ho nezhoršovať.

Nechajte rečníka hovoriť naplno. Schopnosť vyhodiť emócie a plakať často dáva účinok terapie.

Nerobte unáhlené závery. Až po vypočutí oboch strán môžu byť podniknuté kroky po overení faktov, ktoré uviedli.

Nebuďte si istí svojimi znalosťami. Úplne sa ponorte do rozhovoru, aj keď ste presvedčení, že každý pochopil a videl riešenie.

6. Aranžmány.
Zhrňte vypracované riešenie a ponúknite, že túto úlohu uľahčíte vytvorením komfortnejších podmienok na vyriešenie konfliktu. Môžete napríklad poslať jedného z účastníkov na dovolenku, kým sa všetko neupokojí.

7. Náprava po konfrontácii.
Je dôležité kontrolovať dodržiavanie dohôd a ak ich niektorý z účastníkov poruší, napraviť ich.

Mali by byť potrestaní vinníci konfliktu?

Každá organizácia sa sama rozhodne, či v práci použije trest. Ale ani zamestnanci, ani manažér nemôžu byť potrestaní, ak nie sú vopred upozornení na pravidlá spoločnosti.

Možností trestu je pomerne veľa, merajte ich s hĺbkou prečinu a potrebou ponechať si špecialistu. Nezabudnite, že uplatňovanie disciplinárnych sankcií upravuje zákon.

V článku 192 Zákonníka práce Ruskej federácie sa ustanovuje právo zamestnávateľa použiť disciplinárnu sankciu za spáchanie disciplinárneho previnenia. Disciplinárnym previnením je neplnenie alebo nesprávne plnenie pridelených pracovných povinností.

Neplnenie pracovných povinností bez dobré dôvody vyjadril v rozpore (bod 35 uznesenia pléna najvyšší súd Ruská federácia zo dňa 17. marca 2004 N 2 „Na žiadosť súdov Ruskej federácie Zákonníka práce Ruská federácia"):

- zákonné požiadavky;
— záväzky podľa pracovná zmluva;
- vnútorné pracovné predpisy;
— popisy práce,
- predpisy, príkazy zamestnávateľa, technické pravidlá a pod.

Pri rozhodovaní o uplatnení trestov si vopred dávajte pozor na spresnenie interných predpisov a iných dokumentov, ktorých porušenie vám umožňuje uplatniť disciplinárny postih.

V súlade s čl. 192 Zákonníka práce disciplinárnym postihom môže byť:
- poznámka;
- pokarhanie;
- prepustenie.

Zoznam disciplinárnych sankcií uvedený v čl. 192 Zákonníka práce je taxatívny. Zamestnávateľ nemôže samostatne stanoviť iný druh disciplinárneho postihu vrátane odňatia bonusu.

Trest zároveň možno vždy prezentovať ako výrobnú nevyhnutnosť. Napríklad preloženie zamestnanca na iné oddelenie. Je vhodné, ak rozumiete, prečo prevod osoby a na aký účel si ju ponechať. Ak je cieľom jednoducho zabrániť ďalšiemu vývoju konfliktu, možno sa uchýliť k prepusteniu (ak porušenia zodpovedajú dôvodom uvedeným v článku 192 Zákonníka práce).

Múdrejšie je rozlúčiť sa s lídrom, ktorý nezapadá do firemnej kultúry a nevie si poradiť s manažérskymi úlohami. Je dokonca možné zmeniť celé oddelenie, ak nepodporuje obchodné ciele.

Hacky na predchádzanie konfliktom.

Keď je jazdec držaný na vzpínajúcom sa koni, nie je zvykom ho chváliť. Každý študent jazdeckej školy vie, že s dobrým jazdcom sa kôň nepostaví. To isté platí pre personálny manažment. Práca lídra, ktorý zabraňuje vzniku konfliktov, je chvályhodná.

Barzhak Irina, učiteľ konfliktológie:

- Ako učiteľ konfliktológie sa vám pokúsim odpovedať na túto otázku. Musíte však pochopiť, z koho pohľadu teraz uvažujeme? Z pohľadu lídra? - jedna pozícia, z pohľadu podriadeného - úplne iná.

Tým sabotuje nového šéfa a jeho pokusy o inováciu, zmenu.
Je potrebné vychádzať z premisy, že kolektív je vždy inertný a bráni sa zmenám. Bez ohľadu na dobré alebo zlé zmeny. Spočiatku všetko nové spôsobuje úzkosť, a preto sa rodí agresia. Aby to neviedlo ku skrytej alebo otvorenej sabotáži, je potrebné vopred pripraviť pôdu na tieto zmeny.

1. Vopred môžete zostaviť cieľovú skupinu skúsených zamestnancov, pozvať ich na uľahčenie vstupu do zmien a navrhnúť úpravy programu. S vlastným názorom sa nikto neháda a ak ho schváli, sám sa zamyslí nad tým, ako ovplyvniť všetkých ostatných, aby bolo problémov menej.

2. Je dôležité získať podporu názorového vodcu.
Podpora nemusí byť otvorená. Ako jedna z možností nám „N pravidelne hovoril, že túto funkciu treba opraviť, a tu je nové riešenie.“ S najväčšou pravdepodobnosťou sa nebudú otvorene búriť proti N a on sám sa postará o vysvetlenie, prečo je potrebná tá alebo oná zmena.

3. Sľúbte tímu pohodlnú funkciu a pod jej zámienkou presadzujte nepopulárne riešenie. Tu je veľmi dôležité zvýšiť čakaciu dobu, každý napríklad čaká na nejakú zmenu v CRM, ktorá skráti čas rutinnej práce. A vy im to sľúbite, no spolu s tým napríklad nahrávate aj ďalšie prehľady. Tým zvolá: „No, konečne,“ a nové povinnosti v tomto bode budú len nepríjemným prírastkom.

4. Čínska technologická dohoda. Postupne zavádzajte zmeny a stanovte si určité termíny. Varenie, takpovediac, "žaba" je pre ňu nepostrehnuteľné. Ak sa pridá jedna funkcia týždenne, je to lepšie, ako keby sa človeku zobrazilo celé množstvo práce naraz - budú existovať aj požiadavky na zvýšenie mzdy vzhladom na narastanie mnozstva prace a nespokojnosti a jednoducheho rezignovania na velkost objemu, a tak postupnym pridavanim jednej funkcie za tyzden, ludia jednoducho pridaju nieco male k obycajnemu a o tri mesiace pokorne vykonu celé množstvo práce.

Na predchádzanie konfliktným situáciám môžete použiť jednoduché, ale účinné metódy:

1. Budujte firemnú kultúru s transparentnou komunikáciou, eliminujte dvojité štandardy a potlačte zákulisné šepkanie, výpovede a iné relikvie minulosti. Implementovať princíp otvorených dverí, kedy sa zamestnanec môže kedykoľvek obrátiť na manažéra a uviesť svoj problém.

2. Organizovať a viesť lídrov v oblasti vedenia, komunikácie a základov konfliktológie.

Natalia Morozová, praktická psychologička:

Tým sabotuje nového mladého šéfa. Čo by som ako psychológ poradil:
- určite sa porozprávajte osobne a spoznajte každého člena tímu v prostredí, kde nie sú žiadni iní zamestnanci;

- zistiť osobne od každého zamestnanca, čo je pre neho (pre zamestnanca) najdôležitejšou hodnotou, kvôli ktorej v tomto podniku pracuje. v tejto organizácii;

- nájdite klady a zápory v práci každého zamestnanca a vopred každého pochváľte za už vykonanú prácu, takže nový šéf si každého podriadeného postaví na svoju stranu;

- ukázať perspektívy a prínosy inovácií;

- potom zhromaždiť oddelene tých, ktorí ho podporujú, spojiť ich a zapáliť s novou myšlienkou, vybrať si medzi nimi lídra a poveriť ho vedením nového projektu;

- tí, ktorí nepodporujú, ich zbierajú oddelene a ponúkajú, že prehodnotia svoj prístup k inováciám a ukážu všetky perspektívy rozvoja. hovoriť o svojich obavách a snažiť sa zabrániť rozvoju týchto obáv;

— ak sa ľudia boja práce, mimoškolskej práce, ťažká práca potom prepustite, takíto pracovníci budú vždy klásť špice do kolies a rozložia tím;

- ak sa ľudia obávajú, že zostanú bez bonusu alebo kolapsu organizácie, potom ich upokojte poskytnutím záruk.

3. Usporiadajte pracovný priestor podľa metódy openspace (otvorená dispozícia), pomáha odstraňovať fyzické a psychické bariéry. Manažéri, ktorí sedia v jednej veľkej miestnosti s podriadenými, dokážu spomaliť rodiace sa fámy, konflikty a nedorozumenia.

4. Uskutočňovať otvorené valné zhromaždenia v rámci oddelení, na ktorých budú môcť všetci zamestnanci slobodne vyjadriť svoj názor na kvalitu organizácie súčasných obchodných procesov a ponúknuť nápady na optimalizáciu. Pre zachovanie anonymity môžete v kancelárii zavesiť schránku, do ktorej môžu zamestnanci posielať sťažnosti a podnety.

5. Organizujte jednotlivé sedenia, aby ste si medzi nadriadeným a podriadeným poskytli vzájomnú spätnú väzbu. Je dôležité, aby takéto stretnutia boli pravidelné a konali sa aspoň raz za mesiac.

Irina Karpova, vedúca oddelenia ľudských zdrojov v TWINO fintech group:

„Naše medzinárodné obchodné skúsenosti ukazujú, že konfliktná situácia, ak je včas odhalená a správne zvládnutá, môže byť výborným impulzom pre ďalší rozvoj spoločnosti, pretože pomáha odhaliť existujúce rozpory, nedostatky a nedokonalosti v obchodných procesoch. .

Preto je jednou z hlavných úloh kompetentných HR v akomkoľvek veľká spoločnosť a nielen v tom významnom – včas rozpoznať prvé príznaky vznikajúceho konfliktu, odhaliť príčiny a zabrániť tomu, aby sa konflikt spontánne presunul z latentného stavu do otvorenej nekontrolovanej konfrontácie.

Práca v nadnárodnej spoločnosti umožnila analyzovať znaky vzniku a priebehu vertikálnych konfliktov v rozdielne krajiny a na tomto základe empiricky formulár osvedčené postupy konfliktného manažmentu, ktorý vytvoril základ pre formovanie jednotnej firemnej kultúry TWINO.

Prišli sme na to, že je jednoduchšie a efektívnejšie predchádzať konfliktom. K tomu je potrebné vybudovať firemnú kultúru s absolútne transparentnou komunikáciou, manažérov nepodporovať, ale s istotou zastavovať prípady zákulisných šuškand, výpovedí a iných pozostatkov minulosti, implementovať princíp otvorených dverí , kedy sa zamestnanec môže kedykoľvek obrátiť na vedúceho zamestnanca a uviesť svoj problém.

Cvičíme otvorený priestor ako metóda organizácie pracovného priestoru – odstránením všetkých fyzických bariér predchádzame vzniku bariér psychologických.

Spoločnosť pravidelne organizuje otvorené valné zhromaždenia v rámci oddelení, kde sa môžu všetci zamestnanci slobodne vyjadrovať ku kvalite organizácie súčasných obchodných procesov a ponúkať nápady na optimalizáciu. Povinne sa každý týždeň konajú individuálne sedenia, aby bola poskytnutá vzájomná spätná väzba medzi manažérom a podriadeným a naozaj to funguje!

Čo sa týka predchádzania konfrontácii medzi novým manažérom a podriadeným útvarom, aj tu je dôležitá funkcia HRa: kompetentné uvedenie do pozície, predstavenie kolegom a pomoc pri adaptácii sú kľúčové faktory pre ďalšiu úspešnú interakciu nového manažéra s tím. Ako ukazujú naše medzinárodné skúsenosti, správnym budovaním komunikačnej kultúry v rámci spoločnosti sa tomu možno vyhnúť nepríjemné následky konflikt medzi vedúcim a podriadenými, čím sa minimalizuje riziko jeho vzniku.

Čo by mal HR robiť, ak sa vertikálny konflikt vymkne kontrole?
Existujú 2 najbežnejšie typy vertikálneho konfliktu: európska verzia tichej sabotáže príkazov vodcu, v ruskej realite zvyčajne sprevádzaná početnými ohováraniami, klebetami a nekonečnými diskusiami na okraj šéfovej neschopnosti, jeho individuálnych vlastností a osobného života a prípad otvorenej konfrontácie ako jednej z pravdepodobných možností rozvoja nekontrolovateľného konfliktu.

V oboch prípadoch musí personalista vziať situáciu do vlastných rúk a priviesť konfliktnú situáciu konštruktívnym smerom. Odporúčame zhromaždiť všetkých účastníkov konfliktu na otvorenú diskusiu, počas ktorej vedúci a podriadení úprimne, bez zadržiavania emócií, vyjadria svoj pohľad na situáciu, dodržiavať 3 základné pravidlá:

1. Akceptované sú iba „vy/vaše vyjadrenia“ (priame oslovenie oponenta).

2. Neberte to osobne (HR by malo zabezpečiť, aby sa diskusia nezvrhla na medziľudskú šarvátku).

3. Žiadne fyzické násilie! Je potrebné nechať prehovoriť všetkých zúčastnených – väčšinou sa tým výrazne zníži miera celkového napätia a potom sa situácia stáva zvládnuteľnou.

Počas diskusie sú obe strany vyzvané, aby spoločne identifikovali príčiny nezhôd a dohodli sa na riešení, ktoré bude vyhovovať všetkým prítomným.

Úlohou HR je rola mediátora, ktorý organizuje proces, stanovuje pravidlá a fixuje dohody. Po diskusii odporúčame, aby si tím zorganizoval malý teambuilding na upevnenie pozitívneho efektu.

Žiadna z vyššie uvedených metód neprinesie ovocie, ak nebudete dodržiavať základné pravidlá. podnikateľská etika:
Rešpekt
Slušnosť
Záujem o podriadených, ich štúdium a individuálny prístup.
Úprimnosť bez skrývania informácií.

Erofeevskaya Natalya

„Bod 1: Šéf má vždy pravdu. Bod 2: Ak sa šéf mýli, pozri bod 1." Príslovie staré ako svet a už dávno neaktuálne – v modernej spoločnosti má každý uhol pohľadu a možnosť ho vyjadriť, aj keď je zásadne odlišný od pozície lídra. Ale teoreticky je to ľahké a jednoduché, ale v skutočnosti neúnavne pracujete, nevidíte svoju rodinu alebo deti, nešetríte svoje zdravie, ale úrady sú stále nespokojné? Tu môžeme hovoriť o konflikte so šéfom, ktorý v závislosti od stupňa exacerbácie a temperamentu tých iná strana robotnícke barikády môžu byť buď pomalé a dokonca skryté, alebo byť akýmsi Vezuvom verbálnych prestreliek a ešte rozhodnejších činov.

Čo teda robiť, ak je konflikt s úradmi v akomkoľvek prejave už prítomný alebo len visí na bezoblačnej pracovnej oblohe ako búrkový mrak? Ako sa vyhnúť šéfovej šikanovaniu a nájsť civilizované riešenie nezrovnalostí v názoroch, nezhodách, nedorozumeniach? So šéfom ponúkame riešenia, ktorých dodržiavanie závisí od konkrétnych okolností aj od konkrétnych ľudí.

Situácia 1. A predsa má šéf pravdu!

Bez ohľadu na to, aké ťažké je pre vás priznať si to, často sú nároky a požiadavky lídra oprávnené, oprávnené a spravodlivé. Preto sa oplatí nadýchnuť a vydýchnuť a v pokojnej atmosfére sa pokúsiť rozobrať situáciu, pozíciu vodcu a svoje miesto vo vytvorenej konfliktnej situácii. Ako však pochopiť, že šéf nenachádza vinu, ale požaduje od svojho vykonávateľa to, čo má? Ukazuje sa, že existujú celkom špecifické znaky:

Situácia sa opakuje znova a znova a tvrdenia manažéra sa odvolávajú na rovnaké ukazovatele vašej práce – presnosť, dochvíľnosť, správne prevedenie atď.
Kritika šéfa sa týka iba vašich profesionálnych schopností a kvalít a priamo ani nepriamo nesúvisí s osobnými.
Požiadavky manažéra sú logické a vychádzajú zo záujmov celej organizácie – poukazujúc na vašu ďalšiu chybu, buduje reťazec interakcie: vami podaná správa po uplynutí termínu vedie k skresleniu účtovných údajov, pokute, úderu do rozpočtu organizácie. Vidíte sa ako reťaz jedného reťazca, ktorý musí fungovať bez zlyhania.
Ak ten váš nestačí profesionálna práca okrem vedenia sú nespokojní aj ostatní kolegovia, potom nemá zmysel vysvetľovať "hnidopišstvo" úradov osobným subjektívnym odmietaním.
Vodca vás verejne nekritizuje, šetrí hrdosťou a snaží sa podať brífing nie v zložitom čase podávania správ, ale v pokojnejšej situácii.

V tomto prípade treba nabrať odvahu a postaviť sa pravde do očí: líder vo svojich požiadavkách na práva, vy ste ten, kto môže za konfliktnú situáciu, a preto je potrebné analyzovať svoje vlastné chyby a profesionálne správanie a začnite pracovať spôsobom zodpovedajúcim vašej pozícii. Ak pre kompetentnú realizáciu úradné povinnosti ak nemáte dostatok skúseností alebo znalostí, mali by ste to povedať svojmu priamemu nadriadenému – buď vás pošle na ďalšie pokročilé školenia, alebo prehodnotí vaše pracovné úlohy.

Ak dôjde k akejkoľvek škode v dôsledku vášho nesprávneho výkonu vašej práce, mali by ste ponúknuť najlepšie východisko: áno, v tomto štvrťroku môžete prísť o svoj bonus, ale urobíte si správne závery a začnete pracovať lepšie.

Nemali by ste sa uchádzať o priazeň svojich nadriadených a báť sa prepustenia: ak sa vás rozhodnú potrestať, urobia to bez ohľadu na vašu reakciu.

Buďte vďační úradom za trpezlivosť a pochopenie, ako aj za dôveru: správna kritika vedenia nie je dôvodom na sebaponižovanie a podceňovanie vlastnej sebaúcty, je to príležitosť nájsť rezervy pre profesionálov. rozvoj v sebe.

Situácia 2. Váš šéf vás jednoducho nemá rád

A nepáči sa vám to nie ako zamestnancovi, ale ako človeku - hnidopišstvo profesionálne povinnosti sú výsledkom osobného odmietnutia. To sa často stáva v čisto ženských tímoch: pre ženy je ťažké udržať svoje emócie na uzde a kritické výbuchy spôsobujú negatívnu reakciu. A takéto konfliktné situácie majú špecifické znaky:

Kritika šéfa nesúvisí priamo s vašou prácou: skôr či neskôr sa stane osobným – nerozprávate sa tak, nechodíte tak, neobliekajte sa tak, nechty máte príliš dlhé atď. .
Pracovný rozhovor je vedený jasným arogantným, opovržlivým tónom - všetko smeruje k poníženiu podriadeného, ​​takže čas na vyriešenie je pre účinkujúceho vždy vybraný neúspešne ( vykazované obdobie, veľa práce atď.) a miesto je verejné s očakávaním, že kolegovia budú svedkami vášho bičovania.
Tvrdenia šéfa sú nelogické, pôsobia rozporuplne, zakaždým sa dotýkajú niečoho nového.
Pracovné úlohy sú stanovené nejasne a nesprávne v nádeji, že po nepochopení podstaty urobíte chybu a profesionálne, čo bude ďalším dôvodom na bičovanie.

Ťažká situácia, z ktorej nie je ľahké vyjsť víťazne. V prvom rade nenechajte zo seba urobiť „obetného baránka/obetného baránka“ – manažér by mal jemne a taktne naznačiť, že všetky jeho poznámky a hnidopišstvo nesúvisia s vašimi profesionálnymi povinnosťami, ktoré vykonávate kompetentne a načas.

Ak šéf „presťahuje“ svoju osobu na vaše miesto a je to zrejmé, potom maximum, čo sa dá urobiť, je robiť svoju prácu jasne, pokojne a profesionálne: nikto nebol vyhodený pre dlhé nechty, ale ak sa vám vytvorí prepichnutie práce, taký vodca si neváha s potešením šúchať labky. Aby ste boli plne vyzbrojení a mohli pokojne odraziť šéfove ostne, musíte jasne rozumieť svojej pracovnej náplni a zodpovednosti, poradiu plnenia a termínom dokončenia práce a kritériám hodnotenia vašich činností.

Často je poníženie niektorých nevyhnutné pre rast vlastného sebavedomia, a preto na to, aby ste si v niektorých prípadoch dokázali otvorene priznať, že šéf je hodný uznania a rešpektu, to ešte musíte vedieť. profesionálna úcta, ale nebudeme nijako lichotiť.

Ak nie je možné dosiahnuť spravodlivosť na miestnej úrovni, opatrne sa ju pokúste nájsť na ďalšej úrovni hierarchie pracovných miest, ak existuje. Ale toto je tenký ľad: nemôžete čakať na podporu zhora, ale odteraz váš priamy nadriadený urobí všetko možné aj nemožné, aby vás rozdrvil a všetkým dokázal, že máte pravdu. Ak sú nervy a vlastný pokoj drahšie, potom sa odporúča mať vo vrecku záložnú možnosť ďalšieho zamestnania.

Situácia 3. Nekompetentnosť šéfa

Ak je osoba vo vedúcej pozícii „na nesprávnom mieste“, potom pravidelne, napriek kompetentným a operatívne práce podriadených, dostáva „čapicu“ od vyššieho manažmentu. Nevie sa dočkať, kedy vyhodí túto negativitu a prenesie vinu za neúspech na iných – a potom spadáte pod distribúciu. Tento typ šéfa je ľahko rozpoznateľný:

sám od seba nerobí jasné jednoznačné rozhodnutia, čaká na pokyny zhora;
zamestnanci takého šéfa musia pracovať nadčas, pretože nie je schopný dávať presné pokyny, určovať termíny, stanoviť špecifické kritériá na hodnotenie práce konkrétnych zamestnancov;
šéf si ponecháva dostatočnú voľnosť konania, aby v prípade nebezpečenstva otočil situáciu priaznivým smerom;
pri kritike vašich činov sa neustále odvoláva na vyššie orgány, pretože aj pri posudzovaní činov svojich podriadených sa bojí urobiť chybu a povedať nesprávne;
v zálohe má takýto šéf vždy „extrém“ svojich podriadených – a beda, ak sa ukážete, že ste taký extrém.

Z takejto konfliktnej situácie sa ponúka viac ako jedna možnosť priaznivého alebo nie veľmi priaznivého výstupu:

S dostatočnou kompetenciou, orientáciou v práci jednotky alebo podniku sa môžete pokúsiť nahradiť nedbanlivého šéfa: je dôležité, aby si vyšší manažment všimol vašu odbornú gramotnosť a „služby vlasti“. Toto riešenie nebudeme nazývať „sedieť šéfovi“, ale v skutočnosti je to tak. Ale nech je vašou výhovorkou pochopenie, že zbabelý a neistý človek nemá miesto vedúcu pozíciu, a preto by sa tu taký šéf aj tak dlho nezdržal.
Stanete sa nevysloveným asistentom šéfa, akousi „šedou eminenciou“: podporu a rady potrebuje ako voda, no vy budete musieť pracovať za dvoch – pre seba a pre neho. Ako ostatní ocenia takú známosť so šéfom, možno len hádať.
Možno nezmeníte vôbec nič. Takýto šéf sa uvarí a vychladne: je nepravdepodobné, že sa záležitosť prepustí, pretože jeho vlastná nevedomosť mu nedovoľuje rozptýliť cenných zamestnancov – ak sa práca aj tak nedarí, potom to pôjde ešte horšie. odchod kompetentného umelca.

Nemôžete čakať, kým budete obviňovaní z neúspechov v práci a zemetrasenia na Haiti, ale rozhodnite sa a choďte na „náhradné letisko“

Vo vyššie uvedených a iných variantných konfliktných situáciách so šéfom najhoršie rozhodnutie bude:

umiestnenie seba ako nesťažujúcej sa obete;
sťažnosti kolegom na nespravodlivosť šéfa a sveta okolo vás, chudobných a podceňovaných;
porušenie harmonogramu práce a plnenie odborných povinností.

Vaši kolegovia, gramotní dospelí, to budú správne považovať za prejav slabosti charakteru a zbabelosti, a preto si priaznivcov jednoznačne nezískate a situácia sa ešte viac skomplikuje. Vyhnite sa tomu tým, že sa budete držať rovnomerne a s kolegami.

V konfliktnej (krátkodobej alebo dlhotrvajúcej) situácii so šéfom sa odporúča, aby ste sa dokázali vyrovnať so vzrušením, strachom, podráždením alebo agresiou - to človeka okamžite zmení na zraniteľného a slabého: prestanete myslieť racionálne a logicky reagovať na nároky. K kompetentnému a profesionálnemu riešeniu konfliktnej situácie pomôže len schopnosť správať sa a uvedomenie si vlastnej správnosti.

17. januára 2014, 12:13

Ak nie ste šťastnou živnostníčkou na voľnej nohe alebo mamičkou v domácnosti, pravdepodobne trávite väčšinu času v práci.

Vaša kancelária, pracovňa, podnik je priestor, do ktorého vložíte svoju dušu. Kolegovia sú ľudia, ktorí o vás vedia často viac ako príbuzní.

Existuje dokonca také kritérium šťastia, keď sa človek prebudí a rád chodím do práce.

A naopak, nepríjemný zamestnanec, absurdný šéf dokáže otráviť život a odradiť túžbu robiť to, čo milujete.

Čo robiť, keď konflikty s vedením v práci vedú k stresu?

Ako prísť na to, prečo zmena tímov, zamestnávateľov z času na čas - vždy, alebo jeden z kolegov poškodzuje, alebo šéf narazí na rovnaký súbor nepríjemných vlastností?

Nečakane, ale reinkarnácia pomáha nájsť odpovede na tieto otázky.

Zoznámenie sa so šéfom

Irina bola dobrý špecialista v realitách, a preto ju neprekvapil náhly telefonát s ponukou presťahovať sa do novej kancelárie.

Čo však bolo naozaj úplným prekvapením, už v ten večer prišla do kancelárie Ira samotná Albina a agresívne navrhla: "Potrebujem, aby ste od pondelka išli k nám do práce."

Platové aj pracovné podmienky boli atraktívne. Áno, a samotná Irina už dlho snívala o zmene svojho miesta - súčasný šéf bol narcistický a škandalózny, už nemala silu vydržať.

S návrhom však nemohla okamžite súhlasiť: "Mám nedokončený projekt, potrebujem ešte dva týždne, inak sklamem ľudí."

Albina by v ich dvojmiliónovom meste mohla nájsť desiatky ďalších agentov podobnej úrovne, no našťastie pre Irinu súhlasila, že počká.

Nepochopiteľné pocity v duši

Nové pôsobisko Irinu mimoriadne potešilo. Albina, napriek tomu, že bola o päť rokov mladšia, vec veľmi obratne zinscenovala. Podnikanie a energetika šéf obdivovaný.

Ako kompetentná psychologička vychytala výborný tím. Tím bol priateľský, Ira bol prijatý veľmi dobre. Zdalo sa, že sa zmenila.

Okrem večných záležitostí bol čas na koníčky, šport - noví kolegovia robili spoločnosť na firemných večierkoch, v telocvični a dokonca aj na spoločných dovolenkových výletoch.

Ira a Albina mali veľa spoločného - zjednotili svoje názory na princípy práce, života, mužov, obaja vychovávali svojich synov sami. Všetky Irine návrhy projektov boli okamžite podporené a realizované.

Ale asi po šiestich mesiacoch sa idylka začala rúcať. Medzi režisérkou a jej novým agentom sa začali čoraz častejšie objavovať záblesky podráždenia.

Ira na sebe zachytila ​​nespokojné pohľady a nedokázala pochopiť ich dôvody.

Niekedy sa Albina začala držať maličkostí, priviedla konverzáciu k zvýšeným tónom a urobila nejaké nespravodlivé tvrdenia.

Po takýchto výbuchoch mohol šéf prechádzať okolo Iriny niekoľko dní, predstieral, že si ju nevšimol, neodpovedal na obvyklé ranné pozdravy.

Takéto vzťahy Irinu mučili. Od prírody, nie konfliktnej osoby, sa nemohla rozhodnúť a priviesť Albinu k úprimnému rozhovoru, zúčtovaniu.

A keďže na samotnú prácu neboli žiadne sťažnosti, znamená to, že šéfa dráždi niečo osobné. Pre Ira však nebolo pohodlné pokračovať v práci v takejto atmosfére.

Pre ňu, nenápadne cítiac náladu svojho okolia, bolo bremeno čakať každý deň, a zrazu dnes „riaditeľka je opäť mimo“.

Minulý život so šéfom

Priateľ odporučil Irine, aby sa obrátila na spomienky na reinkarnáciu: „Čo ak vaše vzájomné nároky pochádzajú z minulého života?

Keďže Ira neprišla na iné možnosti riešenia problému, súhlasila s regresnou reláciou.

V ponorení si Irina spomenula na seba v 16. storočí. Perzský dospievajúci chlapec žije v chudobe so svojím postihnutým otcom. Syn je jedinou oporou starého muža.

Na žiadosť „vidieť situáciu, ktorá ovplyvňuje vzťah so šéfom v súčasnej inkarnácii“, prišli obrázky posledného dňa tohto života.

V ten deň pracoval, aby pre neho a jeho otca kúpil aspoň nejaké jedlo. A večer, unavený, ale spokojný, s batohom jedla sa dostane domov po periférii.

Zrazu ho predbehne banda zbojníkov na koňoch. Ich vodca – arogantný, sebavedomý, cítiaci svoju silu a beztrestnosť – od chlapca požaduje, aby mu dal svoju tašku s jedlom.

Irina, ktorá si pamätala túto situáciu zvnútra, pocítila bezprecedentné rozhorčenie a prebudila hrdosť a vzpurnosť, čo bolo pre krehkého tínedžera prekvapujúce.

A tiež si uvedomila, že v tej chvíli pred ňou nestojí len vodca zbojníkov, ale duša jej súčasného šéfa.

Mladý muž odmietol vyhovieť. V odpovedi videl pohŕdavý ironický úsmev a príkaz potrestať ho. Lupiči na bezbranného chlapca zaútočili, zobrali mu veci a zbili ho. Bili ma dlho a tvrdo, k smrti.

Keď Irina duša opustila jej utrápené telo, cítila sa neuveriteľne horkosť a ľútosť.

Prečo sa brániť v tomto nerovnom boji, keď bol výsledok zrejmý? Kto sa teraz postará o otca? Ako ostane bezo mňa?

Odpustenie páchateľovi. Transformácia vzťahu

Z pohľadu duše išlo o stret dvoch hrdých pováh. Pre chlapca aj pre skúseného lupiča bolo hlavné trvať na svojom. Jeden demonštroval svoju silu a moc, druhý túto silu odmietol uznať a poslúchnuť.

Tragický koniec šarvátky sa podpísal na interakcii dvoch duší. A v súčasnom živote podvedome Albina a Irina cítili tento odtlačok. Šéf zažil potrebu jasne umiestniť sociálne roly a tvrdil, že „tu mám na starosti ja“.

Jej mrzutosť je nevyslovený náznak: "Neprekračujte hranicu medzi priateľskosťou a familiárnosťou."

A Irina zasa zažila odpor pochádzajúci z minulého života. V duchu som často roloval frázy, ktoré spochybňovali autoritu riaditeľa: „Som predsa starší, skúsenejší, vedel by som aj riadiť agentúru a ešte lepšie!“

Akú skúsenosť mali tieto duše? Pre Irinu to tak bolo lekciu pokory, uznanie sily a vedomostí niekoho iného, ​​prijatie jeho sociálnej roly. Albina duša dvakrát vstúpila do spoločnej inkarnácie a pomohla Irine stať sa múdrejším.

Keď si Irina spomenula, že jej smrť raz spôsobil šéf, nezatrpkla. Naopak, uvedomujúc si, že je to len skúsenosť, ktorá jej umožnila pochopiť dôležitú lekciu, duši, ktorá sa jej zblížila, úprimne odpustila.

A toto odpustenie stačilo na to, aby sa vzťahy s Albinou zlepšili. Náhle výbuchy podráždenia sú preč. Irina nepočula viac tvrdení adresovaných jej.

Šéf jej začal často volať, aby konzultoval projekty a rozvoj agentúry. A keď sa Albina zmenila vo svojom osobnom živote, bola to Irina, ktorá sa stala tou, s ktorou sa prvýkrát podelila!

Môže sa zdať, že ide o mágiu – spomenúť si na príčinu poškodeného vzťahu v minulom živote, „pochopiť a odpustiť“ a všetko bude fungovať. Ale v skutočnosti je to veľmi vážna práca duše!

Existuje, ale nie vždy pomôžu rozviazať uzly krívd. V tomto príbehu Irina duša úprimne prijala svoju lekciu a odpustila. Výsledkom bol uzdravený vzťah s jej šéfom.

Konflikt s vaším šéfom je pre zamestnanca rozsudkom smrti. Už nebudete môcť pracovať na rovnakom mieste a spravidla v tej istej spoločnosti. A nezáleží na tom, z akého dôvodu vzťah nevyšiel, aj tak ste posledný. Pretože zákon korporátneho života hovorí: kto je vyšší, má pravdu. Existuje cesta von?

Firemný život nie je cukor, všetko sa deje: výčitky, nepochopenie, hádky... Bude len lepšie, ak sa všetky tieto veci budú diať s vašimi kolegami, a nie s vašim vlastným šéfom. Pretože ak nemáte vzťah s lídrom, máte len jeden spôsob - vypadnúť zo spoločnosti. A nemusíte s tým nesúhlasiť odborné záležitosti, existuje mnoho ďalších, trochu nepredvídateľných dôvodov nepriateľstva - osobných vzťahov. Môže sa vám to jednoducho nepáčiť, zvoliť nesprávny tón, povedať niečo v nesprávnom čase alebo naopak zostať ticho. A to je všetko. Tvoj osud je spečatený: rýchlo alebo pomaly, ten tvoj sa ťa zbaví. Prečo potrebuje nepohodlie na oddelení?

Čo by mal zamestnanec v tejto situácii urobiť? Na prvý pohľad je odpoveď zrejmá: nehádajte sa s nadriadenými. Bohužiaľ, jednoduchá formulka „nevadí, súhlaste a hovorte len to, čo chcú počuť“ nie vždy funguje. Už len preto, že nie všetci šéfovia to preferujú a často ponúkajú podriadeným iný, dôveryhodnejší štýl komunikácie, no aj tak vždy zostáva možnosť urobiť fatálnu chybu. Aj keď neberieme do úvahy zámernú provokáciu a vytváranie otvorenej konfliktnej situácie, napríklad boj o neformálne vedenie v tíme, stále existuje veľa nuancií, na ktorých sa môžete popáliť.

Náhle sympatie a nesympatie si často nedokážeme vysvetliť ani sami sebe, no je oveľa viac prípadov, keď dôvod nechuti jasne chápeme, no z rôznych dôvodov ho nedokážeme vysloviť nahlas. Stále to však vyvoláva konflikt, v ktorom je jedna strana zjavne slabšia ako druhá. Je to však pravda, pretože zamestnanci sú iní a niektorí sú pre firmu cennejší ako iní manažéri...

Zamestnanec a šéf. Ako vyriešiť konflikt medzi nimi?

Galina Dmitrieva, marketingová riaditeľka Ventra Employment: „Kľúčové osobnosti sú teraz silne zapojené do podnikania spoločnosti, jej plány rozvoja sú často späté s nimi a šikovný šéf nikdy nebude utláčať hus, ktorá znáša zlaté vajcia. Samozrejme, bude sa snažiť nestratiť svoju autoritu a význam, ale zároveň neporuší „hviezdu“. To všetko platí pre kľúčových, pre obchod relevantných zamestnancov, ktorých je veľmi ťažké nahradiť bez straty spoločnosti. Pokiaľ ide o bežných zamestnancov, funguje obvyklá schéma: ak zamestnanec nemohol nadviazať vzťahy s manažérom, spravidla on. Často sa stretávame s kandidátmi, ktorí boli nútení z firmy odísť len preto, že sa nevedeli nájsť bežný jazyk s vedením."

Pred prechodom na nepriateľské akcie a extrémne opatrenia však odborníci obom stranám radia, aby sa pokúsili konflikt vyriešiť mierovou cestou. Hlavné je zastaviť sa včas a práve šéf by mal urobiť krok ako prvý, pretože riziká pre neho každým dňom stúpajú. Neutešujte sa nádejou, že konflikt medzi dvoma zamestnancami bude zvyšok ignorovať. Celé oddelenie sa okamžite rozdelí na dva tábory a atmosféra v tíme bude taká, že na bežnú prácu jednotky bude možné zabudnúť. Ale vedúci bude zodpovedný za výsledky, pretože to je jeho hlavná zodpovednosť. Preto treba konflikt „udusiť“ už v zárodku.

Ako? Nadezhda Lyakhovskaya, vedúca oddelenia PR personálnej náborovej agentúry AVANTA (súčasť skupiny Adecco): „Bez ohľadu na to, kto má pravdu a kto sa mýli, musí vedúci oddelenia zaujať čo najneutrálnejší postoj, hľadať východiská. súčasná situácia, buďte pripravení na kompromisy. Jeho konfrontácia s jedným z členov kolektívu sa nevyhnutne stane zrejmým všetkým ostatným. Zachovanie autority sa dá dosiahnuť nie direktívnymi opatreniami, ale rozumnými ťahmi. Emócie budú musieť byť potlačené, aj keď je zrejmé, že ten druhý sa mýli. Vo všeobecnosti môže byť posun konfliktu z emocionálnej do profesionálnej roviny jedným z východísk.“

Je jasné, že riešenie konfliktov je náročná práca a šéf to často nechce robiť. Je to tiež osoba a nemôže vždy prekonať urážky a osobné nepriateľstvo a byť prvým, kto sa zblíži. Navyše je na to nadradený psychologický prvok: on je šéf, najdôležitejší, a zrazu ísť dole a postaviť sa?! On - s natiahnutou rukou, akože priznať porážku? Nikdy. Áno, je lepšie prepustiť zamestnanca a zabudnúť na konflikt. Ale sú aj výnimky.

Olga Ivanova, manažérka finančného náboru v Antal Russia, poznamenáva: „Ak je zamestnanec skutočne hodnotný, spoločnosť sa bude snažiť vyriešiť konflikt a udržať si špecialistu. Ak to možnosti spoločnosti dovolia, môže byť preradený do inej divízie.

Mimochodom, je tu jeden kuriózny moment týkajúci sa prepúšťania. Podľa odborníkov ruskí zamestnávatelia v takýchto situáciách okamžite prepúšťajú zamestnancov, pričom im nezáleží na etike či dodržiavaní zákonov. A v západných spoločnostiach sa situácia vyvíja trochu inak. Galina Dmitrieva hovorí: „Mám príklad zo svojho života. V západnej spoločnosti bol v dôsledku konfliktu s úradmi prepustený talentovaný vedúci oddelenia interného náboru, ktorý bol vynikajúci v riešení náborových otázok, vrátane zriedkavých. V tomto prípade si jeho priamy nadriadený počkal na nejaký prepichnutie a potom nepríjemného zamestnanca prepustil, pričom zaplatil všetky odškodné, čiže sa snažil dať všetkému zákonný poriadok.

Výpoveď zamestnanca však môže ísť bokom a šéfa. Po prvé, kto bude vykonávať povinnosti zosnulých? Bude potrebné prerozdeliť prípady, hľadať nového človeka, aktualizovať ho... Je to veľmi nepríjemné. Oveľa nepríjemnejší je však iný moment. Nadezhda Lyakhovskaya varuje: „Prepustenie zamestnanca, ktorý vyvoláva konflikt, by malo byť poslednou možnosťou, pretože môže viesť k nenapraviteľným následkom: od zníženia vašej autority až po ponechanie zvyšku členov vášho tímu po ich vodcovi.“ Všetci zamestnanci pozorujú vývoj konfliktu a vyvodzujú závery. Ak kolegu v takejto situácii vyhodia, závery budú pre šéfa veľmi nepríjemné.

Nech je to ako chce, zamestnanec prehral na plnej čiare. Problémy, ktoré bude mať vodca, môžu prepustenému človeku priniesť len morálne uspokojenie. Ak dôjde ku konfliktu so šéfom, je len jedna cesta – odchod z firmy. Alebo ešte stále nie? Ale čo keď sa pokúsite prehrať vodcu a potichu sa ho zbaviť?

Olga Ivanova to však neodporúča: „Ak ste inteligentný človek, je lepšie to nerobiť. Vo veľkých firmách väčšinou platí nevyslovené pravidlo: kto má vyššie postavenie, má pravdu. A aj keď sa „hviezda“ ide sťažovať na vodcu, tak bokom jej to stále môže vyjsť. Veď aj šéf vie veľa a vie ako a zastáva svoje miesto z nejakého dôvodu a pri zvažovaní kontroverznej situácie bude jeho pozícia silnejšia.

Naozaj nemá zamestnanec na výber: buď sa zmieriť s úradmi, a ak to nie je možné (a často nie z vlastnej iniciatívy), tak odísť? Čo naozaj môžete urobiť, aby ste situáciu vyriešili a neublížili si?

Odborníci vám radia, aby ste sa otvorene porozprávali so svojimi nadriadenými alebo HR. Nemusíte sa báť, len to musíte urobiť správne. Pamätajte: nebudete sa sťažovať, ale pri riešení problému vám záleží na efektivite oddelenia, a nie len na sebe. A v žiadnom prípade nepožiadajte o prepustenie šéfa, požiadajte o vlastný presun do inej jednotky. No, ak môžete okamžite ponúknuť prijateľnú možnosť.

Oľga Ivanova radí, ako sa v takejto situácii zachovať: „Nemali by ste podľahnúť emóciám a po hádke alebo búrlivom rozhovore ísť hneď hore. Musíte sa upokojiť, pozbierať fakty a argumenty a operovať len s nimi, jasne stanoviť svoj postoj, ale v žiadnom prípade si nedávať ultimáta. Prišli ste nájsť konštruktívne riešenie, ktoré pomôže všetkým. Stojí za to začať slovami: „Chcem zostať v spoločnosti ... potrebujem radu ...“

Takéto vyjadrenie otázky u vás získa partnera, pretože obsahuje malý psychologický trik: ak požiadate o radu, po prvé uznáte, že váš náprotivok je múdrejší, a po druhé, dajte mu vedieť, že je potrebný. , nenahraditeľný. A to sa každému šéfovi počúva veľmi pekne, zvyšuje sa tak vaša šanca, že sa šťastne zbavíte nepríjemného šéfa, no zároveň zostanete v dobrej spoločnosti.

Aj keď, aby ste sa nemuseli dostať z takejto chúlostivej situácie, je lepšie sa do nej nedostať. Preto konflikty s nadriadenými haste už v zárodku.