Aby bolo stretnutie efektívne, musí byť starostlivá príprava. Malo by sa pamätať na to, že náklady na stretnutie sú úmerné počtu účastníkov a trvaniu. Bohužiaľ, náklady na stretnutia nie sú zrejmé, a preto ich manažéri nie vždy zohľadňujú. Výsledkom je, že v manažérskej praxi niektorých organizácií možno pozorovať časté dlhé stretnutia s mnohými účastníkmi pozvanými „pre každý prípad“. Často v praxi toto deje, Požadovanie povinnej prítomnosti mnohých podriadených na každom stretnutí z pohľadu vedúceho znamená tieto obavy:

• "Čo ak sa vyskytnú otázky, na ktoré môže odpovedať len tento zamestnanec? Ide predsa o jeho pole pôsobnosti! Potom nech sú na stretnutí prítomní všetci zamestnanci, ktorí sa čo i len vzdialene môžu týkať diskutovaného problému," rozhoduje manažér;
• "Čo ak počas diskusie vyjdú najavo problémy a nezrovnalosti v práci katedier? Preto je potrebné," myslí si prednosta, "aby na rokovaní boli prítomní vedúci všetkých oddelení, bez ohľadu na to, či problém pod. diskusia sa týka alebo netýka ich oddelenia“;
• "A čo ak sa v práci vyskytnú neočakávané problémy, ktoré treba vyriešiť za pochodu? Nech je teda po ruke čo najviac zamestnancov," zaisťuje manažér.

Všetky tieto a niektoré ďalšie „náhle“ vedú k početným stretnutiam pri akejkoľvek príležitosti, ktoré ľudí na dlhý čas odtrhnú od seba aktuálna práca. Efektívnosť stretnutí v praxi sa môže znížiť aj z nasledujúcich dôvodov dôvodov.

• - nie je jasne formulovaný účel stretnutia a nie je opodstatnená potreba jeho konania;
• – účastníci stretnutia sa nesprávajú správne k svojim povinnostiam;
• - vedúci kategoricky vyjadruje svoj názor, čím bráni ostatným účastníkom stretnutia vyjadriť svoj názor;
• - nedodržiavajú sa pravidlá a smer diskusie, čo vedie k zdržaniu stretnutia a odvádzaniu pozornosti na cudzie témy.

Na nápravu takýchto nedostatkov v práci obchodných stretnutí, ich predbežných racionálna organizácia. Stretnutia si vyžadujú starostlivú prípravu. Ich organizácia zahŕňa množstvo aktivít:

• rozhodnutie o uskutočnení stretnutia;
• definovanie úloh a tém stretnutia;
• nastavenie agendy;
• určenie zloženia účastníkov;
• nastavenie dátumu, času začiatku a predpokladaného trvania stretnutia;
• príprava správy a návrhu rozhodnutia schôdze;
• predbežná príprava účastníkov na stretnutie;
• príprava priestorov a kancelárskeho vybavenia.

Treba však poznamenať, že uvedené prípravné aktivity sa týkajú najmä problémového a brífingového stretnutia. Operatívne porady si nevyžadujú takú dlhú a dôkladnú prípravu, keďže nie je potrebné zakaždým rozhodovať o potrebe ich konania - o tom je už vopred rozhodnuté a v organizácii je stanovený deň ich konania. Predurčené sú aj témy, úlohy, zloženie účastníkov, miesto konania. Príprava účastníkov stretnutia zvyčajne spočíva v zbere a predbežnej analýze výsledkov doterajšej práce vedúcej jednotky.

Uvažujme podrobnejšie prípravné problémy problematické a brífingové stretnutie.

Príprava na stretnutie začína t rozhodovanie o jeho realizácii. V prvom rade sa posudzuje jeho realizovateľnosť. Výnimkou je, keď je zasadnutie pravidelné a koná sa podľa schváleného harmonogramu, napríklad raz týždenne v stanovený termín.

Vhodnosť konania porady je daná potrebou kolektívnej diskusie a riešenia akéhokoľvek zložitého problému, ktorý sa nedá vyriešiť inak (napr. v rámci prebiehajúcich prác, v r. obchodný rozhovor atď.), alebo potrebu urýchlene informovať alebo poučiť pracovníkov.

Vedúci zároveň vyhodnocuje alternatívy konania stretnutia. Tie obsahujú stupňa.

• - Oplatí sa dať túto otázku na nejakú pravidelnú schôdzu (napríklad operatívnu) a neorganizovať samostatnú schôdzu?
• - môžete sa obmedziť na telefonovanie alebo konferenčný hovor?
• - je možné poveriť riešením problematiky iného vedúceho (jeho zástupcu, vedúceho špecializovaného oddelenia);
• - Musí sa manažér osobne zúčastniť tohto stretnutia?

Vedúci teda pred rozhodnutím o stretnutí zvažuje jeho realizovateľnosť a možnosť nahradiť ho inými formami práce.

Je veľmi dôležité definovať úlohy stretnutia. Už v prípravnej fáze musí vodca pochopiť: aké výsledky by sa mali dosiahnuť ako výsledok stretnutia. Jasná definícia a pochopenie cieľov stretnutia pomáha pri ďalšej organizácii jeho práce.

Manažér teda potrebuje pri príprave na poradu sformulovať úlohy, ktoré musí počas porady vyriešiť a naplánovať očakávané výsledky práce. Na základe týchto informácií a témy nadchádzajúce stretnutie.

V závislosti od úloh a tém diskusie môže byť na stretnutie položená jedna alebo viacero otázok. Písomné znenie týchto otázok je plánom práce porady, ktorá sa bežne označuje ako agendy.

Program stretnutia je dokument, ktorý obsahuje informácie o hlavných otázkach, o ktorých sa má diskutovať.

Agenda definuje nielen aký druh problémy budú prerokované na stretnutí, ale v akom poradí. Najvhodnejšie je umiestnenie otázok podľa stupňa ich priority a dôležitosti. Aj keď je tu aj iný uhol pohľadu. Psychológovia teda tvrdia, že prvá vec, o ktorej treba diskutovať, je zaujímavá a nediskutovateľná otázka. Zvyčajne to trvá trochu času, ale zároveň majú účastníci stretnutia priaznivú psychologickú náladu. Preto po úspešnom dokončení jedného problému sú pripravení vyriešiť zvyšok rovnako rýchlo a efektívne.

Agenda je formulovaná čo najkonkrétnejšie. Obsahuje zoznam tém správ, koreferátov, správ ku každému problému s uvedením mien a pozícií rečníkov.

Program koordinuje s rečníkmi a schvaľuje vedúci zodpovedný za schôdzu.

Ďalším krokom pri príprave obchodného stretnutia je určenie zloženia jej členov.

Určenie zloženia účastníkov je dané účelom a cieľmi stretnutia. Ak je stretnutie problematické, t.j. má za cieľ nájsť najlepšie riešenie problému, potom by k nemu mali byť prizvaní len zamestnanci, ktorí sú v tejto veci kompetentní. Okrem toho môžu byť zamestnanci pozvaní na výkon rozhodnutie. Pozývanie iných zamestnancov, aj keď zastávajú dôležité pozície v organizácii, sa neodporúča, pretože nebudú schopní kompetentne diskutovať o nastolenom probléme. Naopak, môžu nasmerovať diskusiu nečakaným smerom a rozptyľovať účastníkov stretnutia nadbytočnými otázkami.

Ak je účelom stretnutia priniesť informácie zamestnancom, tak sú naň pozvaní všetci, ktorým sú tieto informácie určené.

Ak má stretnutie poučný charakter, tak zloženie jeho účastníkov je dané potrebou priniesť usmernenia a pokyny vedúcim nižších stupňov riadenia a účinkujúcim.

Malo by sa pamätať na to, že v každom prípade by počet účastníkov mal byť minimálny potrebný počet.

Dôležitým bodom pri príprave stretnutia je definícia dátum, čas začiatku a približné trvanie.

Efektívnosť porady priamo závisí od miery aktívnej účasti zamestnancov na diskusii o nastolenom probléme, príprave potrebných informácií a ich poskytovaní všetkým účastníkom diskusie. Preto je nevhodné zvolávať problémové stretnutie nečakane pre jeho účastníkov bez toho, aby mali čas na premyslenie problému.

Výnimkou je porada o prevádzkových otázkach, o akútnych problémoch, ktoré sa náhle vyskytli, vrátane problémov odstraňovania mimoriadnych situácií. Otázky vyžadujúce rýchle rozhodnutie, umožňujú rýchle pozvanie zamestnancov na poradu.

Informačné a brífingové stretnutia si tiež nevyžadujú dlhodobú prípravu účastníkov, preto sa dajú naplánovať v krátkom čase.

Pri stanovovaní termínu stretnutia by sa teda mal brať do úvahy charakter prerokovávaných otázok a aktuálna situácia. Vo všeobecnosti sú termíny problematických stretnutí naplánované s ohľadom na časovú náročnosť prípravy účastníkov, ktorá môže trvať niekoľko dní alebo aj týždňov. Informačné a informačné stretnutia je možné naplánovať v krátkom časovom období vrátane jedného pracovného dňa.

Za najlepší deň na stretnutie sa považuje stred pracovný týždeň, keďže týždenná krivka výkonnosti má v pondelok a piatok citeľný pokles.

Operatívne porady sa spravidla stretávajú v určitý deň v týždni. Najčastejšie na začiatku.

Aby zamestnanci nenútili niekoľkokrát prechádzať z jednej činnosti na druhú, čo nevyhnutne znižuje ich produktivitu, je lepšie naplánovať si stretnutia na začiatok, koniec pracovného dňa alebo po obedňajšej prestávke. Pri výbere času si treba uvedomiť, že tie najzložitejšie záležitosti, ktoré si vyžadujú psychickú námahu a sústredenie, sa ľahšie riešia na začiatku pracovného dňa.

Pri príprave stretnutia je potrebné určiť aj jeho plánované trvanie. Zamestnanci tak budú môcť racionálne využiť zvyšok pracovného dňa.

Príprava správy a návrhu rozhodnutia schôdze. Ide o veľké množstvo práce vrátane predbežnej štúdie problematiky, ktorá je predložená na rokovanie. Špecialista pripravujúci správu zhromažďuje informácie, podáva ich v zrozumiteľnej forme – formuluje problém, analyzuje fakty, uvádza argumenty pre a proti, pripravuje obrazový sprievod správy – fotografiu, video, prezentáciu a pod. , rečník musí podať objektívne informácie, zvážiť rôzne uhly pohľadu na riešenie problému a na záver vyjadriť svoj názor na študovanú problematiku.

V niektorých prípadoch, najmä ak je problém prednesený na stretnutie pomerne zložitý, môže byť správa rozoslaná účastníkom vopred v písomnej forme. To umožňuje budúcim účastníkom stretnutia vytvoriť si svoj názor, pripraviť si otázky a návrhy. V tomto prípade sa správa na schôdzi neprečíta v plnom znení. Rečník urobí krátky úvod, čím začne diskusiu a prejde k odpovediam na otázky a diskusiám. Treba poznamenať, že aktivita účastníkov diskusie je v takýchto prípadoch vyššia, keďže už vedia a sú pripravení rozhodnúť.

Včasná distribúcia materiálov sa využíva najmä pri príprave brífingového stretnutia. Deje sa tak tak, aby účastníci prišli na stretnutie už oboznámení s informáciami a mohli okamžite prejsť k diskusii o obzvlášť zložitých otázkach.

Vopred je pripravený aj návrh rozhodnutia schôdze. Je to spôsobené tým, že rozhodnutie musí byť formulované jasne a jednoznačne. Nemalo by to byť v rozpore so súčasnou legislatívou a internými regulačnými dokumentmi organizácie. Musí byť odôvodnené rôzne body vízie. Počas stretnutia, v prítomnosti mnohých ľudí, je ťažké zabezpečiť správnosť a dôkladnosť formulácií. Preto je lepšie pripraviť si „návrh“ riešenia vopred. Jeho pracovná verzia môže obsahovať viaceré varianty rozhodnutia, ktoré sa má urobiť, prípadne prázdne riadky miestami kontroverzného znenia. Vo väčšine prípadov sa návrh pokračuje vo finalizácii po skončení schôdze, keď sa o prerokúvanej problematike prijmú zásadné rozhodnutia.

Príprava účastníkov stretnutia je upovedomiť ich o plánovanej schôdzi, vopred ich oboznámiť s programom rokovania a s materiálmi, ktoré sa týkajú prerokúvanej problematiky na schôdzi.

Príprava priestorov a kancelárskeho vybavenia. Rokovacia miestnosť by mala byť dobre odhlučnená. normálna teplota a vlhkosť vzduchu, vetranie, pohodlný nábytok a kancelárske vybavenie.

Uvedené činnosti na prípravu stretnutí vykonávajú špeciálne vymenovaní zamestnanci. V najjednoduchšom prípade, pri malom počte účastníkov stretnutia, môže byť príprava stretnutia zverená tajomníkovi alebo asistentovi manažéra. Pri organizovaní rozsiahlych stretnutí o zložitých otázkach s veľkým počtom účastníkov môže byť vytvorená pracovná skupina, ktorá by mala pripraviť program, navrhnúť rozhodnutie stretnutia, viesť predbežné krátke stretnutia v oddeleniach zabezpečiť technický tréning a reprodukciu materiálov potrebných pre prácu.

Jedenásť otázok pre organizátora stretnutia

• 1. Vyžaduje sa vôbec stretnutie?
• 2. Čím a ako môžem nahradiť stretnutie?
• 3. Musím viesť stretnutie osobne?
• 4. Je možné minimalizovať moju účasť?
• 5. Čo možno urobiť, aby sa počet účastníkov znížil na minimum?
• 6. Vyhovuje vám čas alebo by sa malo stretnutie preložiť?
• 7. Je miestnosť uzavretá pre cudzích ľudí?
• 8. Sú k dispozícii všetky materiály potrebné na stretnutie?
• 9. Aké sú ciele jednotlivých bodov programu?
• 10. Je pri jednotlivých témach diskusie uvedený čas a kto zo zamestnancov sa jej musí rozhodne zúčastniť?
• 11. Ako najlepšie usadiť účastníkov stretnutia a aké techniky použiť na vytvorenie kreatívnej atmosféry?

Príčiny neefektívnych stretnutí a stretnutí

Zatiaľ čo stretnutia sú neoddeliteľnou súčasťou moderný život, mnohí ich naďalej vnímajú ako stratu času. Toto je názor ľudí, ktorí navštívili zle organizované podujatia. Určite ste si niekedy povedali niečo podobné.

"Na toto stretnutie by som tiež mohol neprísť." (Pokiaľ ste nedostali príležitosť zúčastniť sa diskusie.)

"Nemal som tu čo robiť." (Ak sa pri rozhodovaní nezohľadnil váš názor.)

"Všetky moje návrhy boli kritizované." (Pokiaľ ste nemali možnosť správne vyjadriť svoj názor.)

Prečo bolo toto stretnutie potrebné? (Cieľ stretnutia zostáva nejasný.)

„Na tomto stretnutí som sa zúčastnil len na ukážku. (Výsledok bol vopred známy.)

Mnohé stretnutia sú neefektívne pre nedostatočnú prípravu a zlé vedenie. Prítomní, ktorí nemajú možnosť zúčastniť sa diskusie k nastoleným otázkam, opúšťajú sálu s pocitom hlbokého sklamania.

Aby bolo stretnutie efektívne, musí byť riadené. Ak neexistuje osoba zodpovedná za dodržiavanie pravidiel, stretnutie sa buď odchýli od cieľa, alebo sa stane nezvládnuteľným – a nebude ani výsledok. Na dosiahnutie maximálnych výsledkov je potrebné všetkých účastníkov motivovať a povzbudzovať k tomu aktívna spolupráca pri riešení problémov. Ak organizátori stretnutí nepoznajú alebo nerozumejú svojim povinnostiam, nebudú schopní:

Dodržiavať program a ovplyvňovať rozhodovanie, predchádzať podráždenosti a sklamaniu účastníkov stretnutia;

Dajte každému príležitosť vyjadriť svoj názor, aby boli všetci spokojní;

Riadiť diskusiu s cieľom efektívne využiť čas vyhradený na stretnutie;

Na konci stretnutia urobte nejaké rozhodnutie a potom monitorujte jeho implementáciu.

Pre efektívne stretnutie si musíte vybrať správnych lídrov a jasne naplánovať agendu. V opačnom prípade sa organizovanie takýchto podujatí skutočne stane stratou času.

Ak si vopred nepripravíte zoznam otázok, ktoré je potrebné na stretnutí prediskutovať, nastanú mnohé problémy. Absencia programu je plná nežiaducich výsledkov.

Ľudia sa nevedia poriadne pripraviť na stretnutie, pretože nemajú všetky potrebné informácie.

Nie je možné nastaviť pravidlá schôdze. Zvyčajne sa tieto stretnutia končia potom, čo ľudia vypustia paru, začnú sa nudiť alebo jednoducho potrebujú odísť.

O tej istej otázke sa diskutuje niekoľkokrát, zatiaľ čo iné sú ponechané bez pozornosti.

Ľudia pochybujú o vhodnosti tohto stretnutia.

Bez toho, aby poznali presný účel stretnutia, sa ľudia nemôžu aktívne zapájať do diskusie o problémoch na programe. V tomto prípade sa diskusia odkloní od témy a takmer určite nedôjde k cieľu.

Výsledok stretnutia priamo závisí od toho, aký vzťah k nemu majú organizátori a účastníci. Nasledujú znaky, ktoré naznačujú, že ľudia si neuvedomili dôležitosť udalosti.

Nahradenie pozvaného účastníka.

Prijímajte správy a telefónne hovory počas stretnutia.

Nedostatok potrebných informácií na stretnutie.

Niekedy sú ľudia pozvaní na stretnutie omylom. Ale ak je to organizované na najvyššej úrovni, potom pozvaní ani nepochopia, že ich prítomnosť nie je potrebná.

Aby ste predišli nedorozumeniam, určite si pred stretnutím určte zloženie jeho účastníkov.

Je potrebné vybrať správne miesto a zabezpečiť dobré podmienky uľahčenie stretnutia. Je veľmi ťažké sústrediť sa na diskusiu o probléme, ak stretnutie trvá príliš dlho, ak niekto neustále nazerá do miestnosti alebo ak sa prítomní rozprávajú o abstraktných témach. Organizátori stretnutia musia vytvoriť vhodné podmienky pre efektívnu prácu účastníkov podujatia.

Organizácia stretnutia si vyžaduje veľa času a úsilia. Preto niektorí manažéri uprednostňujú hovory. Niekedy skutočne stojí za to premýšľať o vhodnosti stretnutia.

Na stretnutí sa spravidla prijímajú rozhodnutia kolektívne, takže niekedy sa tieto udalosti používajú ako spôsob, ako sa vyhnúť osobnej zodpovednosti.

Pri plánovaní stretnutia sa zamyslite nad tým, prečo chcete ľudí spojiť a či sa vôbec oplatí konať.

Stretnutia vám umožňujú vyriešiť veľa problémov. Výsledkom stretnutia alebo stretnutia by malo byť konkrétne akcie, aj keby išlo o naplánovanie termínu ďalšieho stretnutia. Vnímanie podobné udalosti ako konštruktívny spôsob rozhodovania môžete dosiahnuť požadovaný výsledok.

Zamyslite sa nad tým, ako sa cítite pri stretnutiach a odpovedzte na nasledujúce otázky.

^ Mysleli ste si niekedy, že stretnutie je strata času?

^ Bolo obdobie, keď ste vôbec nemali chuť ísť na stretnutie?

^ Zúčastnili ste sa niekedy neorganizovaných stretnutí?

^ Zúčastnili ste sa niekedy stretnutia, ktoré, ako sa ukázalo, bolo pre vás úplne zbytočné?

^ Zúčastnili ste sa niekedy stretnutia nepripravený?

^ Zúčastnili ste sa niekedy zle zorganizovaných stretnutí?

^ Museli ste po účasti na stretnutí premýšľať o tom, či je vhodné ho uskutočniť?

Ak ste na väčšinu otázok odpovedali áno, zvážte, ako môžete zlepšiť svoju prípravu na stretnutie.

Zistite, prečo niektoré stretnutia nefungovali;

Pochopte, že správny postoj k stretnutiu je kľúčom k jeho úspechu;

Dobre pripravte stretnutie;

Poskytovať potrebné podmienky usporiadať stretnutie, ktoré ľuďom pomôže sústrediť sa na rozhodovanie;

Informovať účastníkov stretnutia o problémoch na programe;

Hodiny vysilujúcich kancelárskych stretnutí nie sú mýtus, groteska ani hrdinovia vtipov. Realita dnešného života je taká, že až 50 % pracovného času strávime prázdnym klebetením, ktoré neprináša žiadne výsledky. Zrýchľujúci sa život diktuje nové pravidlá kancelárskej kultúry, organizovanie rýchlych a produktívnych stretnutí je súčasťou firemnej etiky.

Čo je to obchodné stretnutie?

Dá sa päťminútová porada, plánovacia porada, porada klasifikovať ako porada v kancelárii? Aké sú ciele tohto formátu kolegiálnej práce? Aké sú všeobecne uznávané metódy na jeho vedenie a ako dosiahnuť čo najvyšší účinok po skončení stretnutia?

Obchodné stretnutie je formát práce v spoločnosti, sledujúci cieľ pravidelného plánovania a sledovania plnenia plánovaných úloh všetkých služieb organizácie. Ide o efektívny nástroj na riadenie personálu a získavanie rýchlej spätnej väzby od zamestnancov. Je pravda, že tento nástroj úspešne funguje iba v schopných rukách kompetentného vodcu.

Pred zavedením takejto formy komunikácie so zamestnancami do pracovného režimu je spravidla vydaný príslušný príkaz, ktorý každý účastník porady dostane proti podpisu na posúdenie a realizáciu. V tele objednávky sú uvedené ciele, ciele, čas a termíny obchodných stretnutí, ako aj zoznam účastníkov, pravidlá a štruktúra programu.

Všeobecným účelom obchodných stretnutí je zapojiť zamestnancov, služby a divízie, manažérov aj líniových zamestnancov, do procesu riadenia a rozhodovania.

Obchodné stretnutia zahŕňajú plánovacie porady, operatívne porady, päťminútové porady, na ktorých sa dohodne vektor rozvoja podniku ako celku a vypracuje sa taktika a stratégia podniku, stanovia sa konkrétne úlohy. Na plánovacích stretnutiach sa riešia aktuálne problémy, akési pripomenutie, zosúladenie všeobecného priebehu. Operativka - rýchle stretnutie na vyriešenie nejakého problému alebo konfliktnej situácie v tíme. hlavným cieľom obchodné stretnutie - nastavenie a riešenie nových problémov.

Ak spoločnosť začne byť v týchto pojmoch zmätená, efektivita pracovného času bude neustále klesať.

Hlavné chyby pri obchodných stretnutiach

Neefektívne stretnutie prezrádza nezrelosť lídra a/alebo organizátora tohto formátu zamestnaneckej komunikácie. V každom podnikaní sú potrebné skúsenosti a zručnosti, ktoré dokážu zamestnancom sprostredkovať všeobecnú líniu spoločnosti a vyťažiť z nich maximum.

Hlavným signálom nešikovného vedenia stretnutia je vzájomná nespokojnosť s výsledkami: vodca čaká na odpoveď od svojich podriadených, ktorí zase chcú získať to najlepšie ziskové podmienky pre mňa. Zároveň sa však na stretnutí nikto, s nikým, na ničom nedohodne.

Súčasne sa rozvíja kancelárska choroba - pokrytecký obraz zainteresovanej účasti na obchodných stretnutiach, ktoré sú v skutočnosti prázdne reči, diskusia o kancelárskych klebetách. Pre najatých zamestnancov sú takéto akcie zábavného charakteru, je tu ďalšia možnosť nepracovať, nevykonávať každodenné rutinné povinnosti.

Dosť často po takomto regulovanom táraní manažér začne od zamestnancov vyžadovať výsledky, dochádza ku konfliktu záujmov, následne k prepúšťaniu zamestnancov, niekedy aj celých oddelení.

Jednou z najčastejších chýb pri obchodných stretnutiach je neštruktúrovaná prezentácia rozhodnutia vedúceho, keď namiesto brainstormingu kladie vrcholový manažér prehnané požiadavky a tím, ktorý ich nedokáže splniť, zasa uvádza dôvody, prečo návrh nemôže byť splnené.

Stáva sa to preto, že samotný vodca často nevie, čo chce, a nehľadá spôsoby, ako dosiahnuť požadované výsledky.

Tajomstvo efektívnych stretnutí

Aby sa stretnutie uskutočnilo čo najefektívnejšie a prinieslo významné výsledky, iniciátor tejto kolegiálnej formy práce potrebuje poznať niektoré tajomstvá.

Stanovenie účelu stretnutia. Každé podnikanie začína správnym stanovením cieľov. Pred zhromaždením zamestnancov na obchodné stretnutie musí organizátor zodpovedať niekoľko otázok:

uskutočniteľnosť stretnutia;

Správne predpisy a presná téma;

Značky, podľa ktorých bude možné posúdiť efektívnosť akcie.

Líder je stratég, ktorý je schopný stanoviť jasnú a konkrétnu úlohu. Podriadení sú špecialisti, ktorí vedia, aké nástroje použiť na realizáciu úloh.

Vymenovanie osôb zodpovedných za stretnutie. Akékoľvek obchodné stretnutie sa koná podľa štandardných zákonov žánru - najprv sa uskutoční dôkladná príprava, vymenovanie osôb zodpovedných za pozývanie zamestnancov, zhromažďovanie očakávaní a návrhov, vedenie každého bodu programu, účinkujúcich a sekretárky, stanovenie fázy porady, vypĺňanie zápisníc a správ.

Optimálny výber účastníkov. Úspech stretnutia vo veľkej miere závisí od tých, ktorí sa obchodného stretnutia zúčastnia. Je neprípustné zapájať do takýchto akcií nekompetentných zamestnancov, ktorí sú schopní posunúť dianie opačným smerom. Výber špecialistov, ktorí sú pripravení diskutovať o problémoch nastolených na obchodnom stretnutí, musí byť zverený kompetentnému organizátorovi-stratégovi.

Ustanovenie nariadenia. Obchodné stretnutie sa v závislosti od riešených problémov a veľkosti firmy zvyčajne zmestí do štandardnej dĺžky trvania – od tridsať minút do dvoch hodín. Plánovacie stretnutie by sa malo skončiť o päť až desať minút a operatívec - do štyridsiatich minút - hodinu.

Príprava plánu stretnutia. Pred otvorením obchodného stretnutia dostane každý účastník podrobný plán agendy, podkladové materiály, podľa ktorých môže pripravovať svoje otázky a/alebo správy.

Vzorová štruktúra agendy. Tento dokument môže obsahovať hlavné položky súvisiace s operačným, taktickým a/alebo strategický manažment v spoločnosti. Štruktúra agendy zvyčajne obsahuje konkrétny zoznam úloh diktovaných plánmi podniku a spôsoby ich riešenia. Okrem toho môžu byť na programe ďalšie úlohy, ktoré je žiaduce splniť v blízkej budúcnosti.

Organizovanie stretnutia. Aby obchodné stretnutie prebehlo čo najefektívnejšie a neprerástlo do zdĺhavého bezprávia, musíte ho začať presne načas, prejsť od otázky k otázke rýchlo, bez švihu. Po každej diskutovanej problematike je potrebné zhrnúť medzisúčet s uvedením presný čas a dátum zodpovedných zamestnancov na popravu. Zároveň je potrebné obmedziť diskusie na minimum a umožniť len objasnenia pri vývoji riešení.

Merania účinnosti. Každé uskutočnené stretnutie by sa malo analyzovať z hľadiska súladu so stanovenými cieľmi a zámermi. Efektívnosť stretnutia sa meria proporcionalitou požadovaného výsledku vo vzťahu k nákladom potrebným na jeho uskutočnenie.

Kontrola a analýza. Po dosiahnutí efektívnosti obchodného stretnutia je potrebné sledovať výsledok a priebeh starostlivá analýza. Schopnosť merať, analyzovať a kontrolovať všetky údaje je vlastnosťou múdreho lídra, ktorý dokáže priviesť spoločnosť k lídrovi na trhu.

Poznámka pre inteligentného vodcu

Obchodné stretnutie je najlepšie uskutočniť na začiatku dňa, keď sú zamestnanci schopní generovať kompetentné riešenia.

Etický kódex spoločnosti by mal obsahovať algoritmus, harmonogram stretnutí a ich frekvenciu, predpisy, ciele a zámery. Najlepšie je usporiadať takéto stretnutie v pondelok, keď si potrebujete nastaviť miniúlohy na týždeň a bilancovať uplynulé reportovacie obdobie.

Každý zamestnanec musí poznať čas, miesto a dátum pravidelných obchodných stretnutí a byť na ne pripravený. Tento bod sa najlepšie odráža v úradné povinnosti každého zamestnanca s uvedením miery jeho zodpovednosti a účasti. Taká je etika servisné vzťahy, ktorých porušenie má za následok vážne ochorenia tímu.

V rámci stretnutí sa pomerne často objavuje odpor zamestnancov, ktorý treba včas diagnostikovať a šikovne odstrániť, bez toho, aby to viedlo k sabotáži a vnútorným konfliktom záujmov. Ak spoločnosti s autoritársky štýl k zvládaniu takéhoto odporu na poradách nedochádza zo strachu alebo neistoty, treba ho umelo vyvolať. V opačnom prípade môžu v procese plnenia a riešenia stanovených úloh vzniknúť vážne problémy v dôsledku nelojálnosti zamestnancov k spoločnosti.

Aby sa predišlo tejto praxi, je potrebné minimalizovať problémy vo fáze výberu cieľa a stanovenia úlohy pre podriadených. Na to je potrebné rozdať „náušnice všetkým sestrám“, to znamená zamestnať personál dôležitými vecami: poveriť niekoho náročnými fázami vývoja a realizácie projektu, delegovať kontrolu nad realizáciou na iných, motivovať ostatných k „výkonom“ zvýšením autority v tíme, dočasným vymenovaním za líniového manažéra alebo demotiváciou obzvlášť horlivých zamestnancov.

Zodpovednosť zamestnancov za plnenie zverených úloh musí byť rozložená tak, aby ich bolo možné pohodlne ovládať. Na každom stretnutí je potrebné zhrnúť a osláviť najmä významných zamestnancov a potrestať tých, ktorí sú vinní a sabotujú prácu pred celým tímom. Za chrbtom zamestnancov by nemali byť povolené žiadne diskusie a rozhodnutia, pretože sa okamžite objavuje nebezpečenstvo vypuknutia vnútropodnikových konfliktov.

Pre každého manažéra je užitočné poznať rozdiely medzi poradami v kancelárii, plánovacími poradami a operatívnymi poradami z brainstormingu, výmeny názorov, diskusií. Oba formáty riadenia zahŕňajú prijímanie spätnej väzby, ale rôznymi spôsobmi. Obchodné stretnutia sú technológiou na riadenie ľudí a nastavenie taktických a strategických cieľov, a formát diskusie je neformálna komunikácia, čo naznačuje, že vedúci je neskúsený a nevie, ako má poradu riadiť, nasmerovať ju správnym smerom.

Okrem toho je obchodné stretnutie rozdelené na:

Poučné, keď vedúci rozdáva presné pokyny a prijíma spätná väzba od podriadených;

Operatívne, v rámci ktorých sa riešia aktuálne úlohy;

Problematické, keď sa vyrieši nejaký problém tímu a vypracuje sa fázový plán na prekonanie súčasnej krízovej situácie.

veľa moderné spoločnosti hrešia zmätkom obchodných formátov, ťahajú tím do priepasti zmätku, konfliktov a diskusií o úplne nefungujúcich problémoch. Štruktúrovanie formátov je súčasťou kultúry, ktorá podlieha prísnym firemným štandardom.

Hodnotenie efektívnosti obchodných stretnutí

Ako pochopiť, že obchodné stretnutie prebehlo kompetentne a mimoriadne efektívne? Je potrebné zodpovedať nasledujúce otázky:

Boli ciele stanovené pred podujatím dosiahnuté?

Bola zvážená celá agenda? Boli prediskutované všetky problémy?

Dodržali ste stanovené pravidlá?

Boli všetky rozhodnutia oznámené exekútorom?

Pochopili interpreti svoje úlohy a termíny správne?

Pri odpovedi na tieto otázky vznikne kvantitatívna zložka – koľko ľudí sa podieľa na riešení problému, koľko pracovných hodín potrebujú na splnenie úloh, koľko peňazí je na to potrebných atď. Kvantitatívny ukazovateľ je dobrý nástroj na analýzu výkonnosti v čase a jej porovnanie s minulými obdobiami.

Spravidla efektívne vedené stretnutia, keď sa dosiahnu všetky ciele správny čas priniesť hmatateľné výsledky.

Vedenie vysoko efektívneho stretnutia je skutočným umením, do ktorého vstupuje vedúci ako dirigent, sekretárka ako prvé husle a celý tím ako celý orchester. Dôkladná príprava a kompetentný priebeh obchodného stretnutia určuje, akú partitúru tento živý organizmus predvedie – klasická hudba, ktorá dokáže vyvolať nadšené emócie a inšpirovať budúce víťazstvá, alebo kakofónia zvukov, ktorá zabíja všetko naokolo.

Inteligentné riadenie sa presúva na vás, páni!

Zhanna Pyatirikova špeciálne pre obchodný portál BZZN.ru

Stretnutie, aj to najlepšie pripravené, sa môže stať formálnym a bezvýsledným, ak nie je správne riadené. Ten je spojený predovšetkým s vytvorením podmienok, ktoré umožňujú účastníkom stretnutia pôsobiť nie ako mechanická suma jednotlivcov ale ako jedna pracovná skupina.

V prvom rade treba poznamenať, že témy, ktoré budú na stretnutí dominovať, sú tvorené nasledovne:

Ryža. Formovanie tém na stretnutí.

Facilitátor stretnutia by mal zabezpečiť, aby dominantné podtémy nepresahovali hlavnú tému stretnutia a aby sa diskusia neodchyľovala od ich príslušných cieľov.

Stretnutie s faktormi úspechu

1. Skupinová práca. Ak sa na konferencii zvažujú zložité problémy, potom je nevyhnutné zabezpečiť kolektívnu duševnú prácu prítomných, t. j. skupinovú prácu. O skupinovej práci môžeme v podstate hovoriť, ak výsledok skupinovej práce:
   • vyšší ako výsledok individuálnej práce najlepšieho člena skupiny
   • lepšie ako súčet individuálnych výsledkov všetkých členov skupiny (1 + 1 + 1 k> 3, kde k je dodatočná energia, resp. synergia), čo ukazuje na prítomnosť skupinovej práce

   Skupinová práca si vyžaduje špeciálny tréning. O fyzická práca vyjadrenie týchto vzorcov je samozrejmé (kolektívna práca je vždy produktívnejšia), no pri duševnej práci je oveľa ťažšie dosiahnuť zodpovedajúci výsledok.

2. Žiadne konflikty, ktoré narúšajú prácu. Na stretnutí sa môže vytvoriť živná pôda pre vznik rôznych konfliktov medzi jeho účastníkmi. Ak sa podstata týchto konfliktov nezhoduje s uvažovanými problémami, potom dochádza ku konfliktom, ktoré bránia priebehu stretnutia. Vedúci stretnutia, ako aj jeho účastníci, musia byť schopní tieto konflikty rozlíšiť a rozhodne viesť diskusiu správnym smerom, ktorý najjasnejšie určujú jasné ciele stretnutia.
3. Prítomnosť atmosféry ľahkosti a účinnosti. Atmosféra na stretnutí priamo závisí od vedúceho. Spolupráca nie je podporovaná nadmernou kritikou, lamentáciami atď. Na vytvorenie atmosféry ľahkosti a efektívnosti je potrebné, aby sa jej účastníci cítili rovnocenní a cítili význam riešených problémov. Vedúci stretnutia musí zabezpečiť, aby ľahkosť neprevýšila efektivitu a naopak. Zváženie problému nepríjemného obsahu by sa malo nechať na konci stretnutia (niektorí ľudia môžu byť dovtedy prepustení) a malo by sa to urobiť čo najskôr. Väčšinu týchto problémov je potrebné riešiť individuálne.
4. Zabezpečenie činnosti. Pomerne rozšírený je jav, pri ktorom aktivita prejavu nie vždy zodpovedá váhe návrhov podaných v rovnakom čase. Dôvodom je rozdielnosť charakterov ľudí a predovšetkým ich temperamentov. Vedúci stretnutia by mal taktne dodržiavať pravidlá prejavu bez toho, aby stratil zo zreteľa účel stretnutia. Možno bude potrebné udeliť slovo konkrétne menej aktívnym účastníkom.
5. Schopnosť počúvať.- jeden z podstatné vlastnostiúčastníkov stretnutia. Počúvanie nie je to isté ako počúvať rečníka, potom hovoriť s vopred pripravenými a premyslenými úvahami (na to nie je potrebné počúvať opačnú stranu). Počúvanie vám umožňuje pochopiť vyjadrenú myšlienku a stať sa účastníkom procesu myslenia. Procesom počúvania na stretnutí možno nazvať iba starostlivé sledovanie myšlienkového pochodu rečníka so súčasným porozumením. Takéto počúvanie je integrujúcim faktorom pre celú skupinu účastníkov stretnutia, čo je zase nevyhnutné pri skupinovej práci.
6. Diskusia o nesúhlasných názoroch. Jednou zo záruk úspechu stretnutia je výsledok získaný zohľadnením názorov všetkých jeho účastníkov. Niektoré názory a návrhy a dokonca aj problémy prednesené počas stretnutia sa môžu nedobrovoľne ukázať ako chybné. V tomto prípade by mal vedúci stretnutia stručne vysvetliť dôvody chybného stanoviska (nikto by nemal opustiť stretnutie s pocitom, že jeho názor je správny a rozhodnutie stretnutia je nesprávne). Druhý, často väčšina nesúhlasiacich názory sú tie, ktoré sa snažia rozšíriť alebo naopak zúžiť navrhovaný návrh alebo problém. Práve tieto odlišné názory si vyžadujú diskusiu a sú zvyčajne cenné a umožňujú dosiahnuť pozitívne výsledky. Nie je možné uchýliť sa k hlasovaniu na schôdzi, pretože v tomto prípade už nejde o schôdzu.
7. Kritika pohľadu, nie ľudí. Keďže nositeľmi určitých názorov sú konkrétni ľudia, stretnutia vytvárajú predpoklady pre vznik negatívneho javu – kritiky konkrétnej osoby („Ivanov neurobil prácu“), namiesto zamerania sa na podstatu problému („“ V oblasti, za ktorú je Ivanov zodpovedný, situácia taká a taká“). Rozdiel je v tom, že v prvom prípade sa človek cíti byť predmetom kritiky a v druhom prípade je tento objekt dielom, alebo skôr problémom, ktorý vznikol. V prvom prípade sa diskusia môže zmeniť na vzájomnú hádku medzi kritizovaným a kritizujúcim, v druhom prípade sa vytvárajú predpoklady na konštruktívnu diskusiu o diele samotnom.
8. Výkon. Umenie predstavenia je nezávislé, rozsiahle pole pôsobnosti. Orientácia v nej a jej štúdium si vyžaduje špeciálne vedomosti a zručnosti. Na stretnutí nemusíte použiť celý arzenál vedomostí oratórium, ale akékoľvek dobrý výkon má svoje požiadavky – stručnosť, konkrétnosť, emocionálne nadšenie. Odpovede by nemali prerušiť myslenie rečníka – účinné repliky sa dávajú po vyslovenej myšlienke, keď rečník už nemá čo dodať k tomu, čo bolo povedané, a mali by sa týkať tejto myšlienky, objasniť, rozšíriť, zúžiť, ilustrovať túto myšlienku. Vedúci stretnutia by mal sledovať, ktorý z účastníkov je ťažké splniť vyššie uvedené požiadavky, a individuálne tomu venovať pozornosť.

1. Ste si istý, že vaša účasť na tomto stretnutí, vo všeobecnosti alebo konkrétne, je nevyhnutná?
2. Aký je váš podiel na úspechu stretnutia?
3. Účastníci konferencie musia vytvoriť jednotu pracovná skupina, ktorej hlavnou časťou je rozbor takých problémov práce organizácie, ktorých realizácia nie je v kompetencii každého účastníka samostatne. Skupinová práca by mala zabezpečiť identifikáciu návrhov, ktoré nemožno dosiahnuť jednotlivo.
4. Schopnosť počúvať a analyzovať na stretnutí sú najdôležitejšie a potrebné vlastnosti vyžadujúce neustále zlepšovanie.
5. Na stretnutí by mala vystúpiť jedna osoba, ktorá čo najjasnejšie a najstručnejšie vyjadrí svoj názor. Reproduktor nie je možné prerušiť. Slovo na doplnenie vyjadrenej myšlienky je uvedené v poradí podľa priority.
6. Je vhodné, aby si účastníci stretnutia robili počas diskusie poznámky.
7. Účastníci stretnutia by mali do procesu vývoja riešenia zapojiť aj menej aktívnych členov, aby dali všetkým prítomným príležitosť na sebavyjadrenie. To je jeden z predpokladov dobrej a produktívnej spolupráce.
8. Od pozitívneho riešenia akéhokoľvek pracovného problému závisí aj zvyšujúce sa uspokojenie požiadaviek a potrieb každého. individuálny pracovník. Pokúste sa nájsť a pochopiť tieto súvislosti.
9. Pri vývoji riešenia a pri analýze problémov by sa žiadny účastník stretnutia nemal snažiť vnútiť ostatným názor založený na oficiálnom stanovisku úradov. Potláčanie myšlienok iných vedie k strate cenných informácií.
10. Každý prejav by mal mať aspoň jednu hlavnú myšlienku (alebo vetu).
11. Každá správa by mala skončiť krátkym záverom, ktorý upriamuje pozornosť na hlavný bod.
12. Vedzte, že účinnosť každého stretnutia závisí od účinnosti prípravy a úrovne stretnutia.

Ide teda o stretnutie s primeranou úrovňou prípravy a správania efektívna metóda riadiace činnosti, keďže základom pre rozhodnutia o rôznych problémoch a otázkach sú ich kolektívne diskusie a odporúčania.