Päťstupňový kvalitný model. Kvalita v odvetví služieb a štandardy služieb

Široko používaný model kvality služieb je známy ako päťstupňový model (obrázok 5). Definuje kvalitu služieb z hľadiska plnenia očakávaní zákazníkov. Podľa vývojárov modelu „Prvým krokom v službe je vedieť, čo zákazník očakáva a aká kritická situácia môže nastať v kvalite služby.

Jednoducho povedané, firma musí vedieť, čo klient očakáva, a splniť ich očakávania vo vynikajúcej kvalite.“ Tento model úzko súvisí s marketingom, keďže je založený na zameraní sa na potreby spotrebiteľov. Model má päť krokov, ktoré sú popísané nižšie.

Ryža. 5. Päťstupňový model kvality služieb

Fáza 1: Očakávania zákazníkov a reakcia manažmentu

Správa hotelov, reštaurácií a pod. nie vždy schopný pochopiť, čo klient od služby očakáva a aké sú vlastnosti jeho požiadaviek pri poskytovaní služieb na vysokej úrovni.

Keď manažment nerozumie tomu, čo ich zákazníci chcú, je to krok 1. Napríklad manažér hotela vyvinul systém, ktorý všetkým hosťom zaručuje, že na registráciu nebudú musieť čakať dlhšie ako 15 minút. Ak však hostia začnú prejavovať nespokojnosť po 10 minútach, potom takýto systém zákazníkov neuspokojí. Rozhovorom s hosťami pred vstupom nový systém pri registrácii, manažér by vedel, že kritický čas čakania pre nich bol 10 minút, nie 15. Keď si v hoteloch Marriott všimli, že hostia nepoužívajú darčekové kryštály do kúpeľa, už ich nenechali v kúpeľni, ale nainštalovali káblová televízia na izbách, ktorá sa pre väčšinu hostí ukázala ako nevyhnutnejšia. Spočiatku vedenie predpokladalo, že kryštály do kúpeľa budú pre zákazníkov prínosom. Po spozorovaní správania hostí sme však usúdili, že hosťom by sa viac páčilo, keby im ponúkli iný typ služby.

Mnohé firmy si najprv robia prieskum, aby zistili, čo potrebuje trh, no potom sa zamerajú na vnútropodnikové problémy a zabúdajú, že potreby zákazníkov sa menia. Ak zákazník potrebuje zmeniť vlastnosti produktu alebo služby a tie sa nemenia, marketingový mix sa stáva pre neho menej atraktívnym cieľový trh a stupeň 1 sa zvyšuje. Manažéri musia o svojom konaní premýšľať zo všetkých uhlov pohľadu, rozprávať sa so zákazníkmi a povzbudzovať spätná väzba. Vedenie môže tiež dostávať informácie o zákazníkoch od informačné systémy marketing.

2. fáza : Vnímanie manažmentu a špecifikácií kvality služieb

Fáza 2 nastáva, keď manažéri vedia, čo ich zákazníci chcú, ale nie sú schopní alebo ochotní vyvinúť systémy, ktoré by ich uspokojili. Existuje niekoľko dôvodov pre túto fázu:

1) neadekvátny prístup ku kvalite služieb,
2) nedostatočné pochopenie stupňa uskutočniteľnosti,
3) neadekvátna štandardizácia úloh
4) nedostatok účelu.

Niektoré spoločnosti hľadajú rýchle zisky a nie sú ochotné investovať do ľudí alebo zariadení. To takmer nevyhnutne spôsobuje problémy s kvalitou služieb. Majitelia hotelov, ktorí odmietajú poskytnúť dostatočnú úroveň pracovný kapitál, môže urobiť chybu v kroku 2. Napríklad majiteľ hotela, ktorý minie dostatok peňazí na to, aby mal správny počet uterákov, môže zistiť, že uteráky rýchlo stratia svoje vzhľad, sú ukradnuté a pokazené. Jeden z hotelových hostí to zažil vo Ft. Lauderdale, Florida. Vrátil sa z pláže do svojej čerstvo upratanej izby a pripravil sa na sprchu, no všimol si, že v izbe nie sú žiadne uteráky. Hosť sa obrátil na personál a vysvetlil, že sa chcel osprchovať, aby sa pripravil na pracovné stretnutie, ale v izbe neboli žiadne uteráky. Zamestnanci sa ospravedlnili s tým, že nemajú dostatok uterákov. Po 15 minútach prišla chyžná s uterákmi, hoci už bolo neskoro. Incidenty tohto typu zhoršujú pozitívny zážitok zo služby, vytvárajú zbytočné problémy a znižujú morálku zamestnancov. V tomto prípade vedenie hotela vedelo, že uterákov je málo, no buď nechcelo investovať peniaze do riadneho zabezpečenia hotela, alebo ich jednoducho nemalo.

Niekedy majú manažéri pocit, že vyriešiť existujúci problém v daných podmienkach je jednoducho nemožné. Napríklad väčšina obchodných cestujúcich sa chce po raňajkách zaregistrovať z hotela. Zvyčajne sa ráno ponáhľajú začať svoj pracovný deň. Manažéri hotela vidia, že to vedie k 10 až 20-minútovému čakaniu, ale nerobia nič, pretože nie sú ochotní najať ďalších zamestnancov na pomoc počas tohto rušného obdobia. Bill Marriott - Jr. pochopil, pristupoval k tomuto problému s porozumením a vyvinul systém, ktorý ho rieši - uviedol výslovné vyhlásenie. Hostia dostanú svoje účty večer predtým. Ak sú účty správne, hostia jednoducho odídu a zaplatené účty a kľúče nechajú na recepcii.

Dnes väčšina hotelových reťazcov používa špeciálny typ systému kontroly pokladne. Niektoré hotely zaviedli technológiu, ktorá umožňuje hosťom skontrolovať správnosť svojich účtov na televíznych obrazovkách v izbe a odhlásiť sa z hotela, a to aj pomocou televízneho zariadenia vo svojej izbe. Expresný pokladničný systém vymyslel človek, ktorý chápal skrátenie frontu pri pokladni ako nutnosť, nie ako problém, ktorý sa nedá vyriešiť a ktorý je systému vlastný. Bill Marriott riešil tento nedostatok v 2. etape. Ukázal, že peniaze nie sú jediným spôsobom, ako vyriešiť problémy v 2. etape. Kreatívne myslenie môže vyriešiť aj problémy v 2. etape. Niekedy treba hľadať netradičné spôsoby riešenia problému. To, čo klient potrebuje, musí byť vložené do obsahu služby, aby mu slúžila kvalitatívne.

Nakoniec musia byť ciele prijaté zamestnancami. Manažment by mal prejaviť svoju podporu náležitým ocenením ich výkonu, všeobecným povzbudením pre mimoriadne dobrých zamestnancov.

Krok 3: Kvalita špecifikácií služieb a poskytovanie služieb

Fáza 3 predstavuje komponent vykonávania služby. Stáva sa to vtedy, keď manažment chápe, aké sú potreby zákazníkov a vie, aké relevantné špecifikácie kvality služieb boli na to vyvinuté, ale zamestnanci nie sú schopní alebo ochotní poskytnúť túto úroveň služieb.

Chyby v tejto fáze sa vyskytujú v „momente pravdy“, keď zamestnanec a zákazník interagujú. Vo fáze 3 sú činnosti servisného personálu, ktorý na poskytovanie servisu používajú stroje (stroje), menej náchylné na chyby. Stroje nerobia chyby pre ľudí zvláštne a hostia očakávajú od áut menšiu pozornosť. Napríklad osoba, ktorá používa počítačovú registráciu v hoteli, neočakáva, že ho automat veselo pozdraví a bude mu môcť ukázať, kde sa kaviareň nachádza. Od zamestnancov sa však očakáva, že budú konať pohotovo a vyriešiť všetky obavy hostí. Ak to neurobia, návštevníci sa môžu cítiť nespokojní s kvalitou služieb.

Krok 4: Poskytovanie služieb a vonkajšie odkazy

4. fáza nastáva, keď firma vo vonkajších vzťahoch sľubuje viac, ako dokáže splniť. Vedenie Bermud napríklad spustilo reklamnú kampaň, v ktorej pozývalo cestovateľov, aby si mimo sezóny užili atraktivitu ostrova. Návštevníci so sklamaním zistili, že veľa atraktívnych vecí im v tomto období nebolo k dispozícii. Obchodníci sa musia uistiť, že skutočne dokážu splniť to, čo sľubujú.

Prerušenie sekvencie môže tiež viesť k problémom v kroku 4. Zásady údržby v hotelový biznis sa diskutovalo na marketingovom seminári. Po seminári manažér La Qunita hovoril o prípade s hosťom, keď pokladníčka odmietla prijať šek vystavený nie spoločnosťou, ale individuálne. Kontrola prekročená maximálne množstvo, ktorú La Quinta nastavila pre tieto druhy šekov. Pri predchádzajúcom pobyte v tomto hoteli však hosť zaplatil šekom na rovnakú sumu. Vtedy službukonajúca referentka pri registrácii váhavo súhlasila s tým, že túto sumu, ako sa zdá, smie platiť takýmito šekmi. Úradník možno vedel, že hosť má dosť peňazí na zaplatenie šeku neskôr, a myslel si, že mu robí láskavosť. Tento úradník si však neuvedomil, že pri ďalšej návšteve hosťa v niektorom z hotelov La Quinta nastanú problémy. Klienti dúfajú, že v hotelovom reťazci sú služby poskytované klientom a politika služieb rovnaké. Nedodržanie tohto pravidla má za následok chyby v kroku 4.

Krok 5: Očakávaná služba a vnímanie poskytovanej služby

Stupeň 5 je derivátom iných. Keďže ktorákoľvek z predchádzajúcich fáz môže rásť, 5. fáza má tiež príležitosti na rast, ktoré vyplývajú z rozdielu medzi očakávanou kvalitou služby a skutočne poskytovanou službou.

Očakávaná kvalita- to je to, čo hosť od spoločnosti očakáva. Poskytovaná služba je to, čo hosť cíti, že dostal od spoločnosti. Ak hosť dostane menej, ako očakával, potom zostáva nespokojný.

Päťstupňový model analýzy kvality služieb poskytuje správne pochopenie poskytovania kvality služieb. Štúdiom tohto modelu je možné rozvinúť pochopenie potenciálnych problémov spojených s poskytovaním kvalitných služieb. A to pomôže vyriešiť akékoľvek problémy v každej z fáz, ktoré môžu existovať v našom konaní.

Široko používaný model kvality služieb je známy ako päťstupňový model (obrázok 12.3). Definuje kvalitu služieb z hľadiska plnenia očakávaní zákazníkov. Podľa vývojárov modelu "prvým krokom v službe je vedieť, čo zákazník očakáva a aká kritická situácia môže nastať v kvalite služieb. Jednoducho povedané, firma musí vedieť, čo zákazník očakáva a naplniť jeho očakávania vynikajúca kvalita." Tento model úzko súvisí s marketingom, keďže je založený na zameraní sa na potreby spotrebiteľov. Model má päť krokov, ktoré sú popísané nižšie.

Fáza 1: Očakávania zákazníkov a reakcia manažmentu
Vedenie HOTELOV, reštaurácií a pod. nie vždy dokáže pochopiť, čo klient od služby očakáva a aké sú znaky jeho požiadaviek pri poskytovaní služieb na vysokej úrovni.

Keď manažment nerozumie tomu, čo chcú ich zákazníci, je to odrazový mostík. Napríklad manažér hotela vyvinul systém, ktorý všetkým hosťom zaručuje, že na registráciu nebudú musieť čakať dlhšie ako 15 minút. Ak však hostia začnú prejavovať nespokojnosť po 10 minútach, potom takýto systém zákazníkov neuspokojí. Po rozhovore s hosťami pred zavedením nového odbavovacieho systému by manažér vedel, že kritický čas čakania pre nich je 10 minút, nie 15. kúpeľne, a nainštaloval by káblovú televíziu do izieb, čo sa ukázalo byť potrebnejšie na väčšina hostí. Spočiatku vedenie predpokladalo, že kryštály do kúpeľa budú pre zákazníkov prínosom. Po spozorovaní správania hostí sme však usúdili, že hosťom by sa viac páčilo, keby im ponúkli iný typ služby.

Mnohé firmy si najprv robia prieskum, aby zistili, čo potrebuje trh, no potom sa zamerajú na vnútropodnikové problémy a zabúdajú, že potreby zákazníkov sa menia. Ak klient potrebuje zmeniť vlastnosti produktu alebo služby a tie sa nemenia, marketingový mix sa stáva menej atraktívnym pre cieľový trh a zvyšuje sa 1. fáza. Manažéri musia o svojom konaní premýšľať zo všetkých uhlov pohľadu, rozprávať sa so zákazníkmi a podporovať spätnú väzbu. Manažment môže tiež prijímať informácie o zákazníkoch z marketingových informačných systémov.

Ryža. 12.3. Koncepčný model kvality služieb - krokový model analýzy kvality služieb

Fáza 2: Vnímanie špecifikácií manažmentu a kvality služieb
Fáza 2 nastáva, keď manažéri vedia, čo ich zákazníci chcú, ale nie sú schopní alebo ochotní vyvinúť systémy, ktoré by ich uspokojili. Existuje niekoľko dôvodov pre túto fázu: 1) neadekvátny prístup ku kvalite služieb, 2) nedostatočné pochopenie uskutočniteľnosti, 3) neadekvátna štandardizácia úloh a 4) nedostatok účelu.

Niektoré spoločnosti hľadajú rýchle zisky a nie sú ochotné investovať do ľudí alebo zariadení. To takmer nevyhnutne spôsobuje problémy s kvalitou služieb. Hotelieri, ktorí odmietnu poskytnúť dostatočnú úroveň prevádzkového kapitálu, môžu urobiť chybu v kroku 2. Napríklad hoteliér, ktorý minie dosť peňazí na to, aby mal správny počet uterákov, môže zistiť, že uteráky rýchlo strácajú svoj vzhľad, sú ukradnuté a zničené. Jeden z hotelových hostí to zažil vo Ft. Lauderdale, Florida. Vrátil sa z pláže do svojej čerstvo upratanej izby a chystal sa osprchovať, no všimol si, že v izbe nie sú žiadne uteráky. Hosť sa obrátil na personál a vysvetlil, že sa chcel osprchovať, aby sa pripravil na pracovné stretnutie, ale v izbe neboli žiadne uteráky. Zamestnanci sa ospravedlnili s tým, že nemajú dostatok uterákov. Po 15 minútach prišla chyžná s uterákmi, hoci už bolo neskoro. Incidenty tohto typu zhoršujú pozitívny zážitok zo služby, vytvárajú zbytočné problémy a znižujú morálku zamestnancov. V tomto prípade vedenie hotela vedelo, že uterákov je málo, no buď nechcelo investovať peniaze do riadneho zabezpečenia hotela, alebo ich jednoducho nemalo.

Niekedy majú manažéri pocit, že vyriešiť existujúci problém v daných podmienkach je jednoducho nemožné. Napríklad väčšina obchodných cestujúcich sa chce po raňajkách odhlásiť z hotela. Zvyčajne sa ráno ponáhľajú začať svoj pracovný deň. Manažéri hotela vidia, že to vedie k 10 až 20-minútovému čakaniu, ale nerobia nič, pretože nie sú ochotní najať ďalších zamestnancov na pomoc počas tohto rušného obdobia. Bill Marriott Jr. pochopil, že problém je dostatočne dôležitý a vyvinul systém, ktorý ho rieši – predstavil výslovné vyhlásenie. Hostia dostanú svoje účty večer predtým. Ak sú účty správne, hostia jednoducho odídu a zaplatené účty a kľúče nechajú na recepcii. Dnes väčšina hotelových reťazcov používa špeciálny typ systému kontroly pokladne. Niektoré hotely zaviedli technológiu, ktorá umožňuje hosťom skontrolovať správnosť svojich účtov na televíznych obrazovkách v izbe a odhlásiť sa z hotela, a to aj pomocou televízneho zariadenia vo svojej izbe. Expresný pokladničný systém vymyslel človek, ktorý chápal skrátenie frontu pri pokladni ako nutnosť, nie ako problém, ktorý sa nedá vyriešiť a ktorý je systému vlastný. Bill Marriott riešil tento nedostatok v 2. etape. Ukázal, že peniaze nie sú jediným spôsobom, ako vyriešiť problémy v 2. etape. Kreatívne myslenie môže vyriešiť aj problémy v 2. etape. Niekedy treba hľadať netradičné spôsoby riešenia problému. To, čo klient potrebuje, musí byť vložené do obsahu služby, aby mu slúžila kvalitatívne.

Nakoniec musia byť ciele prijaté zamestnancami. Vedenie by malo prejaviť svoju podporu náležitým ocenením ich výkonu, komunikáciou a odmeňovaním pre mimoriadne dobrých zamestnancov.

Krok 3: Kvalita špecifikácií služby a poskytovanie služby
Fáza 3 predstavuje komponent vykonávania služby. Stáva sa to vtedy, keď manažment chápe, aké sú potreby zákazníkov a vie, aké relevantné špecifikácie kvality služieb boli na to vyvinuté, ale zamestnanci nie sú schopní alebo ochotní poskytnúť túto úroveň služieb.

Chyby v tejto fáze sa vyskytujú v „momente pravdy“, keď zamestnanec a zákazník interagujú. Vo fáze 3 sú činnosti servisného personálu, ktorý na poskytovanie servisu používajú stroje (stroje), menej náchylné na chyby. Stroje nerobia ľudské chyby a hostia očakávajú od strojov menšiu pozornosť. Napríklad osoba, ktorá používa počítačovú registráciu v hoteli, neočakáva, že ho automat veselo pozdraví a bude mu môcť ukázať, kde sa kaviareň nachádza. Od zamestnancov sa však očakáva, že budú konať pohotovo a vyriešiť všetky obavy hostí. Ak to neurobia, návštevníci sa môžu cítiť nespokojní s kvalitou služieb.

Bernard Booms rád rozpráva príbeh letušky, ktorá dostala sťažnosť od cestujúceho. Keď letuška zareagovala na výzvu cestujúceho, sťažoval sa, že jeho vyprážané zemiaky nie sú uvarené. Letuška prišla, vzala pasažierovu zemiakovú misku a povedala: "Áno, zlé zemiaky, zlé zemiaky." Zemiaky potom vrátila spolujazdcovi a odišla. Ide o neoficiálny prípad, ale cestujúcemu to zrejme nevadilo, hoci ocenil humor stewardky. K tejto chybe v kroku 3 dochádza, keď sú zamestnanci vystresovaní tým, že sú zahltení rokovaním s príliš veľkým počtom zákazníkov.

Krok 4: Poskytovanie služieb a vonkajšie vzťahy
4. fáza nastáva, keď firma vo vonkajších vzťahoch sľubuje viac, ako dokáže splniť. Vyššie sme už spomenuli reklamnú kampaň, ktorú spustilo vedenie Bermud a pozýva cestovateľov, aby si užili atraktivitu ostrova počas mimosezónneho obdobia. Návštevníci so sklamaním zistili, že veľa atraktívnych vecí im v tomto období nebolo k dispozícii. Obchodníci sa musia uistiť, že skutočne dokážu splniť to, čo sľubujú.

Počas posledného týždňa lyžiarskej sezóny lyžiari s prekvapením zistili, že na jednej strane hory je sprejazdnená len polovica trás. Bolo to nepríjemné a dokonca nebezpečné, keďže medzičlánok trasy bol napoly voľný, kde sa neskúsení lyžiari mohli náhle dostať do ťažkostí. Všetky trasy boli počas celej sezóny až do toho minulého týždňa úplne normálne sprejazdnené. Po príchode na konci sezóny sa nepochybne cítil nespokojný.

Regent Resort na Fidži čelil veľkej výzve, keď sa uskutočnil vojenský prevrat, ktorý ovplyvnil cestovný ruch. Konzultant Chuck Gee, dekan School of Management podnikanie v cestovnom ruchu na Havajskej univerzite, bol rezort pozvaný na konzultácie počas tejto krízy. Chuckova rada znela: "Nerobte nič nové. Neznižujte počet zamestnancov, osvetlenie, kvalitu jedla ani svoje služby." Na otázku, prečo si to myslí, Chuck odpovedal, že Regent sa osvedčil ako luxusný rezort a mal by naďalej ponúkať služby na vysokej úrovni, aj keby sa objavil iba jeden hosť. Vysvetlil, že Regent si bol vedomý rizík spojených so vstupom na tento trh a mal by byť pripravený zaplatiť cenu za riziko a naďalej byť luxusným rezortom.

Prerušenie poradia môže tiež viesť k problémom v kroku 4. Politika služieb v odvetví pohostinstva bola prediskutovaná na marketingovom seminári. Po seminári manažér La Quinta hovoril s hosťom o prípade, keď pokladníčka odmietla prijať šek vydaný nie spoločnosťou, ale jednotlivcom. Šek prekročil maximálnu sumu, ktorú La Quinta na takéto šeky stanovila. Pri predchádzajúcom pobyte v tomto hoteli však hosť zaplatil šekom na rovnakú sumu. Vtedy službukonajúca referentka pri registrácii váhavo súhlasila s tým, že túto sumu, ako sa zdá, smie platiť takýmito šekmi. Úradník možno vedel, že hosť má dosť peňazí na zaplatenie šeku neskôr, a myslel si, že mu robí láskavosť. Tento úradník si však neuvedomil, že pri ďalšej návšteve hosťa v niektorom z hotelov La Quinta nastanú problémy. Klienti dúfajú, že v hotelovom reťazci sú služby poskytované klientom a politika služieb rovnaké. Nedodržanie tohto pravidla má za následok chyby v kroku 4.

Krok 5: Očakávania služby a vnímanie poskytovanej služby
Stupeň 5 je derivátom iných. Keďže ktorákoľvek z predchádzajúcich fáz môže rásť, 5. fáza má tiež príležitosti na rast, ktoré vyplývajú z rozdielu medzi očakávanou kvalitou služby a skutočne poskytovanou službou.

Očakávaná kvalita je to, čo hosť od spoločnosti očakáva. Poskytovaná služba je to, čo hosť cíti, že dostal od spoločnosti. Ak hosť dostane menej, ako očakával, potom zostáva nespokojný.

Päťstupňový model analýzy kvality služieb poskytuje správne pochopenie poskytovania kvality služieb. Štúdiom tohto modelu môžeme rozvinúť pochopenie potenciálnych problémov spojených s poskytovaním kvalitných služieb. A to pomôže vyriešiť akékoľvek problémy v každej z fáz, ktoré môžu existovať v našom konaní.

Výhody kvalitných služieb
Firmy, ktoré majú vyšší podiel na trhu a poskytujú lepšie služby ako konkurenti, tiež dosahujú vyššie zisky ako podobné firmy, ale s menším podielom na trhu a horšou kvalitou služieb. V knihe Princípy PIMS autori ukazujú vzťah medzi kvalitou a ziskovosťou, ktorý je znázornený na obr. 12.4. Ako vidno z čísel, najvyššiu návratnosť investícií majú firmy s vysokým podielom na trhu a vysokou kvalitou služieb.

Ryža. 12.4. Pomer úrovne kvality služieb a ziskovosti podnikania

Udržanie spotrebiteľa
Vysoká kvalita priťahuje stálych, verných zákazníkov a prináša spoločnosti dobré meno. Je to dôležitý faktor pri rozhodovaní klienta o využití služieb firmy. Kvalita určuje mieru spokojnosti zákazníka, ktorá ovplyvňuje rozhodnutie opätovne sa uchádzať o služby a udržiava dobrú verejnú mienku. Výskum ukázal, že získať nového zákazníka je štyri až šesťkrát ťažšie ako udržať si existujúceho. Ak sa potencionálnemu klientovi páči tento hotel, je ťažké ho presvedčiť, aby zostal v inom. Často ani výrazné zníženie ceny u konkurencie neprinúti klienta zmeniť hotel. Marketingoví a predajní špecialisti hotelové služby Možno budete musieť počkať, kým sa konkurenčný hotel pomýli, aby ste mohli presvedčiť zákazníka, aby sa pokúsil zostať v jeho hoteli. Tento proces môže trvať mesiace alebo dokonca roky. V tomto čase hoteloví marketingoví a predajní špecialisti telefonujú, rozposielajú propagačné materiály a pozývajú potenciálnych zákazníkov na raňajky alebo obed do hotela. Hotel míňa peniaze na reklamné kampane, styk s verejnosťou a zasielanie propagačných materiálov zákazníkom. Hotel môže minúť niekoľko tisíc dolárov, aby presvedčil klienta, aby využil ich služby. Ak sa klient rozhodne zostať v hoteli, peniaze vynaložené na marketing - dobrá investícia kapitál. Ak však potenciálny klient pokúsi zostať v hoteli a má pocit, že kvalita služieb v ňom je horšia, potom odíde a už sa nikdy nevráti. Ak sa tak stalo, potom všetky marketingové snahy o prilákanie tohto klienta boli zbytočné.

Spokojný zákazník si okrem iného vytvára aj dobrú mienku o kvalite služieb v tomto hoteli. V priemere jeden spokojný hosť nahlási päť ďalších, zatiaľ čo nespokojný hosť nahlási nedostatky tuctu a viacerým ľuďom. Na vyváženie pozitívnej a negatívnej verejnej mienky je potrebné, aby s úrovňou služieb boli spokojní aspoň dvaja zákazníci za každého, kto s ňou nebol spokojný. Trh hodnotí hotely či reštaurácie, ktoré majú od hostí zmiešané hodnotenia, ako priemerné. Hotel, ktorý chce dosiahnuť výbornú povesť, musí robiť oveľa lepšie.

Firmy poskytujúce služby hosťom, ktoré sa usilujú o dosiahnutie najvyššej kvality, si stanovili za cieľ fungovať bezchybne. Hotel s 200 izbami môže mať počas roka viac ako 50 000 hostí. Väčšina majiteľov hotelov sa domnieva, že 90 % štandardov je dostatočných. Ak však chyžné upratujú izby podľa tohto princípu, tak v hoteli s 200 izbami môže 5000 hostí ročne dostať izby, ktoré neboli riadne upratané. Možno si to polovica hostí nevšimne. Ale ak si 2500 všimlo takéto prehliadnutie personálu a polovica z nich sa rozhodla, že tu už nezostane, znamená to, že hotel stratil 1250 zákazníkov. Ak každý z týchto zákazníkov môže poskytnúť hotelu 1 000 USD v potenciálnych príjmoch, potom hotel takto stratil 125 000 USD zo svojich budúcich príjmov, zvyčajne v dôsledku menších chýb. Ak sa vo výpočtoch zohľadňuje aj strava, registrácia a rezervácie izieb, je ľahké vypočítať, že strata príjmu v dôsledku nízkej kvality služieb môže byť veľmi významná.

Ako sa vyhnúť cenová konkurencia
Frank Perd, známy svojimi kuracími jedlami, raz povedal: „Zákazníci ustupujú z cesty nákupu najviac najlepší tovar a môžete ich motivovať, aby pokračovali v tejto náročnej ceste." Údaje PIMS ukázali, že ak by sa všetky firmy rozdelili do troch skupín podľa kvality služieb, potom horná tretina, ktorá poskytuje najlepšiu úroveň, by mohla povzbudiť svojich zákazníkov o 5-6% vyššia ako u firiem v spodnej tretine z hľadiska kvality Vysoká kvalita zabraňuje cenovej konkurencii a maximalizuje potenciálne výnosy.

Reštaurácia s povesťou kvalitného jedla a služieb je konkurencieschopnejšia ako reštaurácia s kontroverznou povesťou alebo nízkou kvalitou služieb. Reštaurácia s vysokým imidžom sa môže spoľahnúť na pozitívnu mienku verejnosti a veľké množstvo stálych zákazníkov začať nový biznis. Reštaurácia so zlou povesťou nebude mať veľké množstvo stálych zákazníkov a dostane nepriaznivejšiu reklamu. Reštaurácie sa v tejto situácii často uchyľujú k cenovým zľavám, využívajúc kupóny dva za jeden a iné stimuly.

Pohostinské spoločnosti niekedy nedokážu zamerať svoje úsilie na to, čo klient skutočne chce. Napríklad prítomnosť novín pri vchode do hotela oslovuje viac hostí ako klub zdravia, ktorého výstavba a údržba stála tisíce dolárov.

Konateľ ekonomické oddelenie 1400-izbového hotela, keď sa ho opýtali, prečo hotel nenainštaloval zaťahovacie šnúry na bielizeň, ako to požadovali mnohí hostia, odpovedal: "To je príliš veľa problémov."

Odlíšenie v odvetví služieb je niekedy ľahké zistiť jednoducho tak, že sa hostí opýtate, čo vlastne chcú.

Ako si udržať dobrých zamestnancov
Zamestnanci oceňujú prácu, ktorá je dobre organizovaná a vytvára tovary a služby. Vysoká kvalita. Pracovníci na recepcii neradi prijímajú sťažnosti od hotelových hostí. Absencia, fluktuácia zamestnancov a pokles morálky zamestnancov, to všetko sú náklady na nízku kvalitu poskytovaných tovarov a služieb. Dvaja výskumníci zostavili zoznam dôvodov, prečo zamestnanci odišli zo zamestnania, na základe rozhovorov s čerstvými absolventmi školy manažmentu hotelov a reštaurácií. Jedným z dôvodov, ktoré absolventi uvádzajú, je nedostatočná kvalita služieb zákazníkom v organizácii. Ak firma poskytuje kvalitné služby zákazníkom, môže si udržať dobrých zamestnancov. Nábor sa stáva jednoduchším a náklady na školenia sa znižujú.

Zníženie nákladov na kvalitu
Náklady spojené so zabezpečením kvality zahŕňajú interné, externé a systémové náklady. Interné náklady sú spojené s odstraňovaním rôznych problémov, ktoré firma zistí skôr, ako sa produkt (služba) dostane k spotrebiteľovi. Napríklad sa pokazí klimatizácia v dôsledku nesprávnej údržby alebo sa hosťovská izba nedá používať, kým nebude opravená. Šéfkuchár pripraví grilovaného ostrieža namiesto hosťom objednaného grilovaného ostrieža. Čašník túto chybu zistí, keď vezme jedlo z kuchyne a požiada šéfkuchára, aby rybu pripravil znova.

Externé náklady sú spojené s chybami kvality, ktoré klient zaznamenal. Tieto chyby môžu vyjsť firmu draho, ak sa zákazník rozhodne nenavštíviť znova kvôli problémom so službami. Tu je niekoľko príkladov externých nákladov: Manažér reštaurácie dáva hosťom fľašu vína zadarmo, pretože sa sťažovali na pomalú obsluhu. Hosť dostane špeciálne „uvítacie“ raňajky, pretože izbovej službe trvalo doniesť jedlo hodinu. Hosť dostane ako ospravedlnenie košík s ovocím, pretože ho ubytovacia pracovníčka uložila do neupratanej izby. Skupina hostí má problém s audiovizuálnou službou hotela a ruší budúce rezervácie. Bohužiaľ, takéto chyby je ťažké odhaliť skôr, ako sa dostanú k zákazníkovi, pretože poskytovanie a konzumácia služieb v oblasti služieb pre hostí prebieha súčasne.

Systém kvalitných služieb nie je bez nákladov. Zvyčajne sú však nižšie ako náklady spojené s internými a externými nákladmi v dôsledku nízkej úrovne služieb. Niektoré príklady nákladov na systém kvality sú: kontrola kvality služieb zákazníkom, školenia, stretnutia vedenia so zamestnancami a zákazníkmi a implementácia Nová technológia. Tieto náklady možno považovať za investíciu do budúcnosti spoločnosti. Pomáhajú zabezpečiť návrat zákazníkov. Na druhej strane interné náklady neovplyvňujú spokojnosť zákazníkov. V tomto zmysle sú to len vyhodené peniaze. Externé náklady spojené s chybami údržby sú často veľmi vysoké. Firma môže vynaložiť veľké výdavky doplnková služba zákazník, ktorý nebol dobre obsluhovaný. Niekedy však tieto snahy neprinesú žiadny efekt a spoločnosť aj tak stratí klienta navždy.

Rozvoj kvalitného servisného programu

Program kvality služieb zahŕňa spoločné úsilie marketingu a organizácie práce. Na zlepšenie kvality služieb musí spoločnosť dodržiavať určité zásady. Účelom tejto knihy nie je popisovať podrobný postup rozvoja celkového manažérstva kvality. Nižšie však uvádzame 10 kľúčových princípov pre poskytovanie kvalitných služieb ako rámec pre program kvalitných služieb.

1 Vedenie
Vedenie organizácie musí mať jasnú predstavu o účele a budúcom rozvoji spoločnosti, ale to nestačí. Vedúci tím musí tiež oznámiť túto víziu svojim zamestnancom a presvedčiť ich, aby jej verili a nasledovali ju. Pizzérie Domino boli na pokraji krachu, pretože Monaghan a jeho partner mali odlišné predstavy o účele spoločnosti. Monaghan chcel vyvinúť koncept založený na kvalite dodávok, zatiaľ čo jeho partner trval na koncepte kvality služieb. Napokon, Monaghan viedol spoločnosť a menil ju podľa svojich predstáv.

Dobrí lídri vidia svoj cieľ v poskytovaní kvalitných služieb prostredníctvom akcií, ktoré sú viditeľné pre zamestnancov aj zákazníkov. Keď premýšľate o dobrej kvalite, napadnú vás viaceré mená: Bill Marriott, Isadore Sharp z Four Seasons, Horst Schultz z Ritz-Carlton, Doug Roth z Bistra 110 v Chicagu, Robert Del Grande z Annie Cafe v Houstone, Joseph Baum z Rainbow Room v New Yorku a Norm Brinker z Brinker International. Títo lídri venujú pozornosť každému detailu, trávia veľa času vo svojich hoteloch a reštauráciách, rozprávajú sa so zamestnancami a zákazníkmi a nerobia kompromisy v kvalite služieb. Sú úplne oddaní myšlienke kvality v službách a dokazujú to v praxi.

2. Implementácia marketingového prístupu vo všetkých oddeleniach organizácie
Koncept marketingu stanovuje, že marketing by mal preniknúť do celej organizácie. Tom Fitzgerald, viceprezident marketingu v ARAMARK Services, je presvedčený, že za vykonávanie marketingovej funkcie v rámci organizácie poskytujúcej hosťom sú zodpovední ľudia mimo marketingového oddelenia. Spochybňuje názor marketingových odborníkov a navrhuje, aby sa upustilo od vytvorenia veľkého samostatného marketingového oddelenia. Marketing musí byť v praxi prítomný v práci každej divízie spoločnosti.

3. Pochopenie potrieb spotrebiteľov
Zákazníci cítia kvalitu. Spoločnosti s vysokou kvalitou služieb vedia, čo od nich trh vyžaduje. Produkt alebo služba musí byť určená pre cieľový trh. Firmy musia pochopiť potreby cieľových trhov.

Reštaurácia Steak strávil marketingový výskum určiť potreby „nespokojnej medzery“ na ich cieľovom trhu. Výsledky ukázali, že táto dôležitá časť zákazníkov nebola spokojná s dlhými radmi na zaplatenie účtu. Dlhé roky podľa štandardného postupu p. Steak rozdával návštevníkom šeky a oni sami ich potom zaplatili pri pokladni. Po nejakom výskume reštaurácia zmenila proces a dala hosťom na výber, či si šek zaplatí sami, alebo nech to urobí za nich čašník.

4. Pochopenie podnikania
Poskytovanie kvalitných služieb si vyžaduje koordinovanú prácu celého tímu zamestnancov. Zamestnanci musia pochopiť, ako ich práca ovplyvňuje výsledky práce zvyšku tímu. Existuje veľa firiem, ktoré školia zamestnancov v takzvanom „cross service“, kde môže zamestnanec vykonávať svoje činnosti rôzne druhy Tvorba. Toto školenie dáva zamestnancom príležitosť zvládnuť rôzne profesie a povzbudzuje ich, aby pochopili podstatu práce v iných špecializáciách. Vidia, ako ich práca ovplyvňuje výsledky ostatných zamestnancov a ako kolektívne ovplyvňujú vnímanie služieb zákazníkom. Tak začínajú chápať podstatu podnikania.

5. Aplikácia základných organizačných princípov v práci
Práca organizácie musí byť dobre naplánovaná a dobre riadená. Začína sa to vypracovaním návrhu koncepcie riadenia. Vyššie sme diskutovali o plánovacom procese Marriott v hoteloch Courtyard Inns. Tam bol plánovací proces navrhnutý tak charakteristické rysy hotelové služby poskytovali výhody spotrebiteľom vo vybranom segmente trhu. Zároveň je potrebný špeciálny systém na poskytovanie manažérskych informácií zamestnancom spoločnosti a ich organizáciu. Dobrá práca. Takéto systémy zahŕňajú postupy náboru a školenia zamestnancov, postupy nákupu služieb, manažérske informačné systémy, informačné systémy o nehnuteľnostiach, rezervačné a registračné systémy, Údržba zariadenia, systémy kontroly kvality a výrobné systémy pre kuchyňu. Spoločnosti, ktoré poskytujú kvalitné služby, majú dobre zavedené prevádzkové procesné systémy.

6. Faktor slobody
V prvotriednych reštauráciách a štvor- a päťhviezdičkových hoteloch hostia očakávajú viac zákaznícky orientované služby. Systém poskytovania služieb musí byť flexibilný. Zamestnanci musia mať určitú voľnosť vo svojom konaní, aby mohli slúžiť klientovi podľa jeho potrieb. Nemali by sa viazať na prísne predpisy a pevné pravidlá. Manažéri by mali podporovať prácu zamestnancov a udávať jej smerovanie, a nie klásť rôzne prekážky v podobe pravidiel a predpisov, ktoré zamestnancom bránia v tom, aby čo najlepšie slúžili klientovi.

7. Použitie vhodných technológií
Technológia sa musí používať na kontrolu zmien v marketingovom prostredí, na pomoc operačným systémom, vývoj databáz zákazníkov a zlepšenie metód udržiavania kontaktu s nimi. Sieť hotelov Ritz-Carlton, víťaz ceny Malcom Baldrige Award for Service Excellence, zaviedla počítačový systém „histórie hostí“, ktorý poskytuje informácie o 240 000 opakovaných zákazníkoch. Ritz-Carlton tiež denne zhromažďuje prevádzkové informácie o 720 svojich obchodných líniách. Tieto správy tiež slúžia ako výstražný systém na identifikáciu problémov, ktoré môžu brániť zákazníckemu servisu. Medzi ďalšie informácie, ktoré používa Ritz-Carlton, patria ročné správy o cykloch preventívnej údržby a percentuálny podiel registrácií bez frontu. Táto spoločnosť efektívne využíva pokročilé technológie: od technológie automatizovanej údržby budov a bezpečnostné systémy predtým počítačový systém rezervácia izieb, aby sa zabezpečila trvalo vysoká úroveň spokojnosti hostí v nej ubytovaných.

8. dobré riadenie personál
V sekcii interný marketing sme diskutovali o potrebách najímania správnych ľudí. Zamestnanci musia byť schopní dodať klientovi sľúbené služby.

9. Stanovenie štandardov, hodnotenie výkonu a zavedenie motivačného systému
Najdôležitejším spôsobom, ako zlepšiť kvalitu služieb, je stanoviť štandardy a ciele služieb a následne o tom vzdelávať zamestnancov a manažérov. Tieto normy sa musia neustále zvyšovať. Zamestnanci, ktorí poskytujú dobré služby, by mali byť za to odmenení.

10. Spätná väzba od zamestnancov o výsledkoch práce
Výsledky vášho výskumu musia byť oznámené všetkým zamestnancom. Ten by mal vychádzať z vrcholového manažmentu pri komunikácii so zamestnancami a čiastočne aj pri poradách oddelení. Zamestnanci musia vedieť, čo majú hostia radi a čo nie. Musia tiež vedieť, ktoré oblasti služieb sa zlepšujú a ktoré nie.

Zlyhania programov zabezpečenia kvality
Štúdia programov zabezpečenia kvality v hoteloch zistila, že „výsledky zavedenia systémov zabezpečenia kvality odôvodnili počiatočnú investíciu“. Niektoré hotely však uviedli, že takéto programy nefungujú.

Tri hlavné príčiny týchto zlyhaní sú: 1) nedostatok zodpovednosti vo vyššom a strednom manažmente, 2) odchod osoby zodpovednej za fungovanie systému zabezpečenia kvality a 3) zmena majiteľa hotela.

Zhrnutie kapitoly

ja. Ak si chcú firmy vydobyť miesto na dnešnom trhu, musia byť orientované na spotrebiteľa: musia uprednostňovať cieľový spotrebiteľ.

II. Spotrebitelia nakupujú od firmy to, čo považujú za najvyššie hodnota, ktorá sa mu dáva,že existuje rozdiel medzi celkovou hodnotou pre spotrebiteľa a jeho celkovými nákladmi.

1) Spotrebiteľ dostane hodnota, pozostáva zo základných produktov, systému služieb a imidžu spoločnosti.

2) Spotrebiteľské náklady zahŕňajú peniaze, čas, fyzickú námahu a psychické náklady.

III. Udržanie spotrebiteľa

1) Náklady na stratených zákazníkov. Firmy musia vedieť, akú hodnotu má strata zákazníka – je to strata hodnoty celého ich „života“ na trhu.
2) Uspokojenie sťažností spotrebiteľov. Riešenie sťažností spotrebiteľov je hlavnou zložkou získania verného zákazníka.
3) Marketing vzťahov. Vzťahový marketing zahŕňa vytváranie, udržiavanie a rozvíjanie blízkych vzťahov so spotrebiteľmi.

IV. Prospešní spotrebitelia. V konečnom dôsledku musia spoločnosti posúdiť, ktoré činnosti a ktorí spotrebitelia budú pre nich prínosom. Marketing je umenie prilákať a udržať si ziskových zákazníkov.

V. Čo je to kvalita? Existuje niekoľko predstáv o kvalite tovaru. Jedna je založená na vlastnostiach produktu, druhá je založená na absencii nedostatkov a tretia je založená na troch kategóriách kvality: technickej, funkčnej a sociálnej.

1) Vlastnosti produktu. Niektoré predstavy o vlastnostiach a vlastnostiach produktu, ktoré zvyšujú mieru spokojnosti zákazníka, sú spôsobom, ako merať úroveň kvality. Podľa toho má luxusný hotel vyššiu úroveň kvality ako hotel s obmedzenými službami.

2) Absencia nedostatkov. Neprítomnosť nedostatkov je ďalším spôsobom, ako dosiahnuť kvalitu. Podľa tohto názoru by hotel s obmedzenými službami aj luxusný hotel mohli byť vysoko kvalitnými spoločnosťami, ak služby, ktoré ponúkajú, sú bez nevýhod a uspokojujú potreby ich zákazníckych segmentov.

a) Technická kvalita sa vzťahuje na to, čo zákazník dostal po ukončení interakcií medzi zamestnancami a zákazníkmi.
b) Funkčná kvalita – proces poskytovania služby alebo produktu.
c) Sociálna (etická) kvalita – kvalita dôvery; nemôže byť spotrebiteľom vyhodnotený pred kúpou a často nemôže byť vyhodnotený po kúpe.

VI. Päťstupňový model analýzy kvality služieb

1) Fáza 1: Očakávania zákazníkov a reakcia manažmentu. Štádium nastáva, keď zamestnanci obsluhujúci hostí nedokážu pochopiť, čo spotrebiteľ od služby očakáva a čo predovšetkým potrebuje, aby mohol zažiť kvalitnú službu.

2) Fáza 2: Prijatie špecifikácií manažmentu a kvality služieb. Fáza 2 nastáva, keď manažéri vedia, čo ich klienti chcú, ale nie sú schopní alebo ochotní vyvinúť systémy, ktoré im to poskytnú.

3) Fáza 3: Kvalita špecifikácií služby a poskytovanie služby. Táto etapa je spojená s implementáciou samotnej služby. Stupeň 3 nastáva, keď manažment pochopí, aké sú potreby zákazníkov a vyvinie príslušné špecifikácie na ich splnenie, ale zamestnanci nie sú schopní alebo ochotní poskytnúť túto úroveň služieb.

4) Fáza 4: Poskytovanie služieb a vonkajšie vzťahy. 4. fáza nastáva, keď firma sľubuje ľuďom viac, ako môže reálne splniť.

5) Fáza 5: Očakávaná služba a vnímaná dodávka služby. Stupeň 5 je derivátom iných komponentov. Zvyšuje sa v dôsledku nárastu iných zložiek. Je to rozdiel medzi očakávanou úrovňou kvality a úrovňou dodanej kvality.

VII. Výhody kvalitných služieb

1) Udržanie zákazníkov. Vysoká kvalita priťahuje verných zákazníkov a vytvára pozitívnu verejnú mienku

2) Vyhýbanie sa cenovej konkurencii. Údaje PIMS ukazujú, že ak rozdelíme všetky firmy do troch skupín podľa úrovne kvality služieb, potom firmy prvej, najvyššej, skupiny môžu povzbudiť svojich zákazníkov o 5-6% viac vďaka kvalite ako firmy poslednej. tretí. Vysoká kvalita môže pomôcť vyhnúť sa cenovej konkurencii a maximalizovať potenciál výnosov.

3) Udržanie dobrých zamestnancov. Zamestnanci oceňujú prácu, ktorá je dobre riadená a ktorá produkuje vysoko kvalitný produkt. Keď je služba kvalitná, dokáže si udržať dobrých zamestnancov. Nábor je potom jednoduchý a náklady na školenia sa znížia.

4) Zníženie nákladov na kvalitu.

a) Interné náklady sú spojené s opravou chýb zistených firmou skôr, ako sa produkt dostane k spotrebiteľom.
b) Externé náklady sú spojené s chybami, s ktorými sa už zákazníci stretávajú.
c) Náklady na systém kvality - náklady považované za investíciu do budúcnosti spoločnosti s cieľom zaručiť prílev stálych zákazníkov.

VIII. Rozvoj kvalitného servisného programu

1) Vedenie. Vedenie organizácie musí mať jasnú predstavu o účele a budúcom rozvoji spoločnosti, ale to nestačí. Manažment musí túto víziu komunikovať aj svojim zamestnancom, aby jej verili a riadili sa ňou.
2) Zavedenie marketingového prístupu do všetkých oddelení organizácie. Koncept marketingu stanovuje, že marketing by mal preniknúť do celej organizácie.
3) Pochopenie potrieb klienta. Spoločnosti s vysokou kvalitou služieb vedia, čo trh požaduje.
4) Pochopenie podnikania. Poskytovanie vysokej kvality služieb si vyžaduje od zamestnancov kolektivistický prístup k práci. Musia pochopiť, že ich práca ovplyvňuje záujmy ostatných členov tímu.
5) Aplikácia základných organizačných princípov v práci. Práca v organizácii musí byť dobre naplánovaná a dobre riadená.
6) Faktor slobody. Zamestnanci by mali mať slobodu vo svojich činnostiach v oblasti služieb zákazníkom, aby mohli lepšie uspokojovať ich potreby.
7) Použitie vhodných technológií. Technológia by sa mala používať na kontrolu marketingového prostredia, pomoc operačným systémom, vývoj databáz zákazníkov a poskytovanie služieb efektívne metódy kontaktovať ich.
8) Dobrý personálny manažment. Zamestnanci musia byť schopní dodať klientovi sľúbené služby.
9) Stanovenie štandardov, hodnotenie výkonu a zavedenie systému stimulov. Najdôležitejším spôsobom, ako zlepšiť kvalitu služieb, je stanoviť štandardy a ciele služieb a následne na to zaškoliť zamestnancov a manažérov. Zamestnanci, ktorí dobre slúžia zákazníkom, by mali byť za to odmenení.

IX. Zlyhania programov zabezpečenia kvality. Existujú tri dôvody pre takéto zlyhania:

1) Nedostatok zodpovednosti na najvyššej a strednej úrovni riadenia.
2) Odchod osoby zodpovednej za prevádzku systému zabezpečovania kvality
3) Zmena majiteľa hotela.

Otázky na diskusiu
1. Spomeňte si na obdobie, keď vás obsluhovali v hoteli alebo v lietadle a mali ste problém s hotelovou izbou alebo jedlom alebo tak niečo. Ako spoločnosť vyriešila váš problém (ak áno)? Bol tento problém nakoniec vyriešený, ak nie, prečo nie?
2. "Pokiaľ ide o marketing vzťahov a nechcete mať trvalý vzťah s každým klientom." Vysvetlite, čo toto vyhlásenie znamená.
3. Poskytuje McDonald's služby vysokej kvality?Vysvetlite svoju odpoveď a uveďte kritériá, podľa ktorých kvalitu hodnotíte.
4. Vyberte si službu v pohostinstve resp reštauračné podnikanie alebo v oblasti cestovného ruchu, ktorú poznáte a vysvetlíte, ktoré zložky zahŕňajú technickú kvalitu, funkčnú kvalitu a sociálnu kvalitu.
5. Päťstupňový model kvality služieb vysvetľuje, čo spôsobuje štádium 1 a ako možno túto fázu znížiť.
6. Opíšte, kedy ste mali problémy so 4. fázou. Napríklad, čo vám organizácia sľúbila a ako sa tieto sľuby líšili od toho, čo ste v skutočnosti dostali. Použite hotelový, reštauračný a turistický priemysel ako svoj príklad.
7. Ako dobrá kvalita zvyšuje spokojnosť zamestnanca s prácou?

Kľúčové pojmy
Vzťahový marketing. Vzťahový marketing zahŕňa vytváranie, udržiavanie a posilňovanie pevných vzťahov so zákazníkmi a s ostatnými partnermi.
Očakávaná služba. Ide o službu, ktorú klient očakáva od firmy, ktorá ju poskytuje.
Vlastnosti a vlastnosti produktu (vlastnosť produktu). Vlastnosti a vlastnosti tovaru, ktoré zvyšujú mieru spokojnosti zákazníka - jeden z druhov kvality služieb.
Absencia nedostatkov (sloboda od nedostatkov). Typ kvality služby, ktorá sa zameriava na dodržiavanie pokynov a nariadení.
Vnímaná služba. Služba, ktorú klient zažil, keď ho obsluhoval príslušný pracovník.
Celková hodnota produktu pre spotrebiteľa (total customer value). Zákazník získava hodnotu z kľúčových produktov systému poskytovania služieb a imidžu spoločnosti. Tieto zložky tvoria plnú hodnotu produktu pre spotrebiteľa.
Celkové náklady na nákup produktu pre spotrebiteľa (celkové náklady zákazníka). Takéto spotrebiteľské náklady zahŕňajú peniaze, čas, fyzickú námahu a psychické náklady.
Päť-medzerový model kvality služieb. Päťstupňový model kvality služby naznačuje, že čím menej krokov medzi očakávanou službou a skutočne dodanou službou, tým vyššia je kvalita služby. V tomto modeli je štádium medzi prijatou službou a očakávanou službou znázornené ako funkcia derivácie štyroch ďalších štádií.
Sociálna (etická) kvalita (spoločenská (etická) kvalita). Etická kvalita sa vzťahuje na dodávku tovaru alebo služieb, ktoré nespôsobia ujmu spotrebiteľom alebo spoločnosti ako takej. Toto je typ kvality, ktorý klient často prehliada.
Technická kvalita (technická kvalita). Kvalita hlavného produktu, ktorý spotrebiteľ získa v dôsledku transakcie predaja a nákupu. V hoteli je to hotelová izba. V reštaurácii je jedlo.
Spokojnosť zákazníka (spokojnosť zákazníka). Spokojnosť spotrebiteľa závisí od získaných vlastností produktu alebo služby vo vzťahu k očakávaniam kupujúceho. Ak zakúpený produkt spĺňa očakávania spotrebiteľa, potom je spokojný.
Faktor slobody. Faktor slobody sa vzťahuje na množstvo autorít, ktoré zamestnanci potrebujú na prijímanie vlastných rozhodnutí.
Funkčná kvalita. Kvalita procesu poskytovania služieb.
Hodnoty doručené spotrebiteľovi (hodnota doručená zákazníkom). Rozdiel medzi celkovou hodnotou tovaru alebo služby pre spotrebiteľa a celkovými nákladmi na nákup tohto tovaru alebo služby.

Modul 2 Otázky a testy

1. Kvalita služieb: model, komponenty (spoľahlivosť, odozva atď.).

Existujú rôzne prístupy k výkladu pojmu „kvalita služieb“. Najčastejšie sa používa definícia uvedená v medzinárodnej norme ISO 8402-94 "Manažment kvality a zabezpečenie kvality. Slovník":

"Kvalita služby je súbor charakteristík služby, ktoré jej dávajú schopnosť uspokojiť stanovené alebo predpokladané potreby."

Norma ISO 8402-94 tiež prijala termín „kvalita služieb“, ktorý sa považuje za súbor charakteristík procesu a podmienok služby, ktoré zabezpečujú uspokojenie stanovených alebo predpokladaných potrieb zákazníka.

Existuje množstvo prístupov k definícii kvality.

Na začiatku kvality merané počtom defektov alebo chýb na jednotku konkrétneho produktu.

Kvalita možno interpretovať ako súlad so špecifikáciami, ide o činnosť kontrolovanú firmou.

kvalita - schopnosť splniť alebo prekročiť očakávania zákazníkov.

Kvalita možno chápať ako vlastnosti a vlastnosti služby, ktoré spôsobujú spokojnosť zákazníka, ako aj absencia nedostatkov, čím sa zvyšuje pocit spokojnosti zákazníka.

Kvalita znamená homogénnosť poskytovaných služieb v súlade s očakávanými štandardmi.

Kvalita produktu alebo služby má tretiu zložku - spoločenská kvalita. Znamená to, že spoločnosti berú do úvahy etický aspekt zodpovednosti pri vývoji služieb, vyhýbajú sa tým vlastnostiam, ktoré môžu spôsobiť škodu a zvýšiť nebezpečenstvo pre život a zdravie zákazníkov.

Kvalita služieb priamo závisí od:

1. Povaha a úroveň interakcie medzi personálom servisnej spoločnosti a jej zákazníkmi, ako aj rôznymi skupinami zamestnancov medzi sebou.

2. Iné osoby aktívne zapojené do servisného procesu alebo ho pasívne pozorovať.

3. Schopnosť personálu v stanovenom čase a niekedy okamžite reagovať na požiadavky zákazníkov v procese ich servisu av prípade potreby vykonať úpravy tohto procesu.

Kvalitu služieb určuje päť faktorov:

1. Spoľahlivosť. Schopnosť vykonávať servis presne a dôkladne. V tomto prípade však musia byť parametre kvality a dôkladnosti jasne definované v rámci podniku. Ak vedenie hotela tvrdí, že chemicky vyčistené veci budú vyčistené do šiestich hodín, potom túto povinnosť musí splniť a veci musia byť naozaj čisté.

To, čo klientovi zostáva, je proces poskytovania

po interakcii so službou

zamestnancov

Funkčná kvalita môže zvýšiť technickú kvalitu služby (napríklad dobrý zážitok z registrácie v hoteli zjemní dojem z izby, ktorá nie celkom spĺňa očakávania zákazníka).

Ryža. 6.1 Zložky kvality pri poskytovaní služby

2. Schopnosť reagovať - túžba pomôcť spotrebiteľovi a rýchly servis. Najdôležitejšiu úlohu tu zohráva personál spoločnosti. Preto sa verí, že správanie personálu a jeho schopnosť komunikovať so zákazníkmi je indikátorom kvality reštauračných služieb.

3. Odsúdenie - kompetentnosť, zodpovednosť, dôvera a zdvorilosť servisného personálu.

4. sympatie - vyjadrenie znepokojenia individuálny prístup spotrebiteľom.

5. Významnosť - možnosť vidieť vybavenie, personál, dostupnosť informačných materiálov.

Päťstupňový model kvality služieb.

Široko používaný v marketingu služieb päťstupňový model kvality služieb. Definuje kvalitu služieb z hľadiska plnenia očakávaní zákazníkov. Firma musí vedieť, čo klient očakáva, a kvalitne zrealizovať jeho očakávania. Strategická výhoda Päťstupňový model kvality služieb spočíva v tom, že každý stupeň má možnosti rastu a v každom stupni sa prekonávajú rozpory medzi najvyššou a existujúcou úrovňou kvality.

Fáza 1. Očakávania spotrebiteľov a reakcia manažmentu.

V tejto fáze je dôležité odpovedať na otázku „Aké sú charakteristiky požiadaviek klienta na poskytovanie vysokej úrovne služieb?

Široko používaný model kvality služieb je známy ako päťstonásobný model. Definuje kvalitu služieb z hľadiska plnenia očakávaní zákazníkov. Podľa vývojárov modelu je prvým krokom v servise vedieť, čo zákazník očakáva a aká kritická situácia môže nastať v kvalite služieb. Jednoducho povedané, firma musí vedieť, čo klient očakáva, a splniť ich očakávania vo vynikajúcej kvalite.“ Tento model úzko súvisí s marketingom, keďže je založený na zameraní sa na potreby spotrebiteľov. Model má päť krokov, ktoré sú popísané nižšie. .

Fáza 1: Očakávania zákazníkov a reakcia manažmentu.

Manažment hotelov, reštaurácií a pod. nie vždy dokáže pochopiť, čo klient od služby očakáva a aké sú znaky jeho požiadaviek pri poskytovaní služieb na vysokej úrovni. Keď manažment nerozumie tomu, čo ich zákazníci chcú, je to krok 1. Napríklad manažér hotela vyvinul systém, ktorý všetkým hosťom zaručuje, že na registráciu nebudú musieť čakať dlhšie ako 15 minút. Ak však hostia začnú prejavovať nespokojnosť po 10 minútach, potom takýto systém zákazníkov neuspokojí. Pri rozhovore s hosťami pred implementáciou nového systému registrácie by manažér vedel, že kritická čakacia doba pre nich bola 10 minút, nie 15. V hoteloch Marriott, keď si všimli, že hostia nepoužívajú darčekové krištáľové kúpele, prestali odchádzať. v kúpeľniach a nainštalovaná káblová televízia v izbách, ktorá sa ukázala byť nevyhnutnejšia pre väčšinu hostí. Spočiatku si vedenie myslelo, že kryštály do kúpeľa budú pre zákazníkov prínosom. Po spozorovaní správania hostí sme však usúdili, že hosťom by bolo lepšie, keby im ponúkli iný typ služby.

Mnohé firmy si najprv robia prieskum, aby zistili, čo potrebuje trh, no potom sa zamerajú na interné otázky a zabúdajú, že potreby zákazníkov sa menia. Ak klient potrebuje zmeniť vlastnosti produktu alebo služby a tie sa nemenia, marketingový mix sa stáva menej atraktívnym pre cieľový trh a zvyšuje sa 1. fáza. Manažéri musia o svojom konaní premýšľať zo všetkých uhlov pohľadu, rozprávať sa so zákazníkmi a podporovať spätnú väzbu. Manažment môže tiež prijímať informácie o zákazníkoch z marketingových informačných systémov.

2. fáza: Vnímanie špecifikácií manažmentu a kvality služieb.

Fáza 2 nastáva, keď manažéri vedia, čo ich zákazníci chcú, ale nie sú schopní alebo ochotní vyvinúť systémy, ktoré by ich uspokojili. Existuje niekoľko dôvodov pre túto fázu: 1) neadekvátny prístup ku kvalite služieb, 2) nedostatočné pochopenie uskutočniteľnosti, 3) neadekvátna štandardizácia úloh a 4) nedostatok účelu. Niektoré spoločnosti hľadajú rýchle zisky a nie sú ochotné investovať do ľudí alebo zariadení. Zároveň takmer nevyhnutne vznikajú problémy s kvalitou služieb. Hotelieri, ktorí odmietnu poskytnúť dostatočnú úroveň prevádzkového kapitálu, môžu urobiť chybu v kroku 2. Napríklad hoteliér, ktorý minie dostatok peňazí na to, aby mal správny počet uterákov, môže zistiť, že uteráky rýchlo strácajú svoj vzhľad, sú kradnuté a poškodené. Jeden z hotelových hostí to zažil vo Ft. Lauderdale, Florida. Vrátil sa z pláže do svojej čerstvo upratanej izby a chystal sa osprchovať, no všimol si, že v izbe nie sú žiadne uteráky. Hosť sa obrátil na personál a vysvetlil, že sa chcel osprchovať, aby sa pripravil na pracovné stretnutie, ale v izbe nebol uterák. Zamestnanci sa ospravedlnili s tým, že nemajú dostatok uterákov. Po 15 minútach prišla chyžná s uterákmi, hoci už bolo neskoro. Incidenty tohto typu zhoršujú pozitívny zážitok zo služby, vytvárajú zbytočné problémy a znižujú morálku zamestnancov. V tomto prípade vedenie hotela vedelo, že uterákov je málo, no buď nechcelo investovať peniaze do riadneho zabezpečenia hotela, alebo ich jednoducho nemalo.

Niekedy majú manažéri pocit, že vyriešiť existujúci problém v daných podmienkach je jednoducho nemožné. Napríklad väčšina obchodných cestujúcich sa chce po raňajkách odhlásiť z hotela. Zvyčajne sa ráno ponáhľajú začať svoj pracovný deň. Manažéri hotela vidia, že to vedie k 10 až 20-minútovému čakaniu, ale nerobia nič, pretože nie sú ochotní najať ďalších zamestnancov na pomoc počas tohto rušného obdobia. Bill Marriott Jr. pochopil, že problém je dostatočne dôležitý a vyvinul systém, ktorý ho rieši – predstavil výslovné vyhlásenie. Hostia dostanú svoje účty večer predtým. Ak sú účty správne, hostia jednoducho odídu a zaplatené účty a kľúče nechajú na recepcii. Dnes väčšina hotelových reťazcov používa špeciálny typ systému kontroly pokladne. Niektoré hotely zaviedli technológiu, ktorá umožňuje hosťom skontrolovať účty na televíznych obrazovkách v izbe a odhlásiť sa z hotela pomocou televízneho zariadenia vo svojej izbe. Expresný pokladničný systém vymyslel človek, ktorý skracovanie frontu pokladní videl ako nutnosť, nie ako problém, ktorý sa nedá vyriešiť a ktorý je systému vlastný. Bill Marriott napravil tento nedostatok v 2. etape. Ukázal, že peniaze nie sú jediným riešením problémov v 2. etape. Kreatívne myslenie môže vyriešiť aj problémy v 2. etape. Niekedy treba hľadať netradičné spôsoby riešenia problému. To, čo klient potrebuje, musí byť vložené do obsahu služby, aby mu slúžila kvalitatívne. .

Nakoniec musia byť ciele prijaté zamestnancami. Vedenie by malo prejaviť svoju podporu náležitým ocenením ich výkonu, komunikáciou a odmeňovaním pre mimoriadne dobrých zamestnancov.

Krok 3: Kvalita špecifikácií služby a poskytovanie služby.

Fáza 3 predstavuje komponent vykonávania služby. Vyskytuje sa vtedy, keď manažment chápe, aké sú potreby zákazníkov a vie, aké relevantné špecifikácie kvality služieb boli na to vyvinuté, ale zamestnanci nie sú schopní alebo ochotní poskytnúť túto úroveň služieb. Chyby v tejto fáze sa vyskytujú v „momente pravdy“, keď zamestnanec a zákazník interagujú. V 3. štádiu je činnosť servisného personálu, ktorý na poskytovanie servisu používa stroje (stroje), menej náchylná na chyby. Stroje nerobia ľudské chyby a hostia očakávajú od strojov menšiu pozornosť. Napríklad osoba, ktorá používa počítačovú registráciu v hoteli, neočakáva, že ho automat veselo pozdraví a bude mu môcť ukázať, kde sa kaviareň nachádza. Od zamestnancov sa však očakáva, že budú konať pohotovo a vyriešiť všetky obavy hostí. Ak to neurobia, návštevníci sa môžu cítiť nespokojní s kvalitou služieb. .

Chybu v kroku 3 je možné minimalizovať pomocou interného marketingového programu. Na odstránenie chýb v tejto fáze je dôležité úsilie oddelenia ľudských zdrojov – prijímanie do zamestnania, školenia, monitorovanie pracovných podmienok a vývoj systému odmeňovania. Bernard Boomé rád rozpráva príbeh letušky, ktorá dostala sťažnosť od cestujúceho. Keď letuška zareagovala na výzvu cestujúceho, sťažoval sa, že jeho vyprážané zemiaky nie sú uvarené. Letuška prišla, vzala pasažierovu zemiakovú misku a povedala: "Áno, zlé zemiaky, zlé zemiaky." Zemiaky potom vrátila spolujazdcovi a odišla. Ide o neoficiálny prípad, ale cestujúcemu to zrejme nevadilo, hoci ocenil humor stewardky. K tejto chybe v kroku 3 dochádza, keď sú zamestnanci vystresovaní tým, že sú zahltení rokovaním s príliš veľkým počtom zákazníkov.

Krok 4: Poskytovanie služieb a vonkajšie vzťahy.

4. fáza nastáva, keď firma vo vonkajších vzťahoch sľubuje viac, ako dokáže splniť. Už vyššie spomenuté reklamná kampaň spustila manažment Bermud a pozýva cestujúcich, aby si užili atrakcie ostrova mimo sezóny. Návštevníci so sklamaním zistili, že veľa atraktívnych vecí im v tomto období nebolo k dispozícii. Obchodníci sa musia uistiť, že skutočne dokážu splniť to, čo sľubujú.

Regent Resort na Fidži čelil veľkej výzve, keď sa uskutočnil vojenský prevrat, ktorý ovplyvnil cestovný ruch. Rezort priviedol konzultanta Chucka Gee, dekana School of Tourism Management na Havajskej univerzite, aby poradil počas tejto krízy. Chuckova rada znela: „Nerob nič nové. Neznižujte počet zamestnancov, osvetlenie, kvalitu jedla ani služby." Na otázku, prečo sa tak cíti, Chuck odpovedal, že Regent sa odporučil ako luxusný rezort a mal by naďalej ponúkať služby na vysokej úrovni, aj keď tam bol len jeden hosť. Vysvetlil, že Regent si bol vedomý rizík spojených so vstupom na tento trh a mal by byť pripravený zaplatiť cenu za riziko a naďalej byť prvotriednym rezortom. Nesúvislosť môže tiež viesť k problémom v kroku 4. Politika služieb v pohostinstve bola prediskutovaná na marketingovom seminári. Po seminári manažér La Quinta Ras hovoril o prípade s hosťom, keď pokladníčka odmietla prijať šek na platbu, nedala vám ho firma, ale jednotlivec. Šek prekročil maximálnu sumu, ktorú La Quinta na takéto šeky stanovila. Pri predchádzajúcom pobyte v tomto hoteli však hosť zaplatil šekom na rovnakú sumu. Vtedy službukonajúca referentka pri registrácii váhavo súhlasila s tým, že túto sumu, ako sa zdá, smie platiť takýmito šekmi. Úradník možno vedel, že hosť má dosť peňazí na zaplatenie šeku neskôr, a myslel si, že mu robí láskavosť. Tento úradník si však neuvedomil, že pri ďalšom príchode hosťa do jedného z hotelov La Quinta nastanú problémy. Klienti dúfajú, že v hotelovom reťazci sú služby poskytované klientom a politika služieb rovnaké. Nedodržanie tohto pravidla má za následok chyby v kroku 4.

5. fáza: Očakávaná služba a vnímanie poskytovanej služby.

Päťstupňový model analýzy kvality služieb poskytuje spoľahlivé pochopenie poskytovania kvality služieb. Štúdiom tohto modelu môžeme rozvinúť pochopenie potenciálnych problémov spojených s poskytovaním kvalitných služieb. A to pomôže vyriešiť akékoľvek problémy v každej z fáz, ktoré môžu existovať v našom konaní.

Výhody kvalitných služieb.

Firmy, ktoré majú vyšší podiel na trhu a poskytujú lepšie služby ako konkurenti, tiež dosahujú vyššie zisky ako podobné firmy, ale s menším podielom na trhu a horšou kvalitou služieb. V The PIMS Principles autori ukazujú vzťah medzi kvalitou a ziskovosťou, keďže firmy s vysokým podielom na trhu a vysokou kvalitou služieb majú najvyššiu návratnosť investícií. .

Udržanie spotrebiteľa.

Vysoká kvalita priťahuje stálych, verných zákazníkov a prináša spoločnosti dobré meno. Je to dôležitý faktor pri rozhodovaní klienta o využití služieb firmy. Kvalita určuje mieru spokojnosti zákazníka, ktorá ovplyvňuje rozhodnutie opätovne sa uchádzať o služby a udržiava dobrú verejnú mienku. Výskum ukázal, že získať nového zákazníka je štyri až šesťkrát ťažšie ako udržať si existujúceho. Ak sa potencionálnemu klientovi páči tento hotel, je ťažké ho presvedčiť, aby zostal v inom. Často ani výrazné zníženie ceny u konkurencie neprinúti klienta zmeniť hotel. Obchodníci v oblasti pohostinstva a predajcovia budú pravdepodobne musieť počkať, kým sa konkurenčný hotel pomýli, kým presvedčia zákazníka, aby sa pokúsil zostať v ich hoteli. Tento proces môže trvať mesiace alebo dokonca roky. V tomto čase hoteloví marketingoví a predajní špecialisti telefonujú, rozposielajú propagačné materiály a pozývajú potenciálnych zákazníkov na raňajky alebo obed do hotela. Hotel míňa peniaze na reklamné kampane, styk s verejnosťou a zasielanie propagačných materiálov zákazníkom. Hotel môže minúť niekoľko tisíc dolárov na presviedčanie zákazníka, aby využil ich služby. Ak sa klient rozhodne pre pobyt v hoteli, peniaze vynaložené na marketing sú dobrou investíciou. Ak sa však potenciálny klient pokúsi zostať v hoteli a má pocit, že kvalita služieb je horšia, odíde a už sa nikdy nevráti. Ak sa tak stalo, potom všetky marketingové snahy o prilákanie tohto zákazníka boli zbytočné. .

Spokojný klient si vytvára dobrú mienku aj ostatných o kvalite služieb v tomto hoteli. V priemere jeden spokojný hosť nahlási päť ďalších, zatiaľ čo nespokojný hosť nahlási nedostatky tuctu a viacerým ľuďom. Na vyváženie pozitívnej a negatívnej verejnej mienky je potrebné, aby na každého, kto s nimi nebol spokojný, boli s úrovňou služieb spokojní aspoň dvaja zákazníci. Trh hodnotí hotely alebo reštaurácie, ktoré dostávajú zmiešané hodnotenia hostí, ako priemerné. Hotel, ktorý chce dosiahnuť výbornú povesť, musí robiť oveľa lepšie.

Firmy poskytujúce služby hosťom, ktoré sa usilujú o dosiahnutie najvyššej kvality, si stanovili za cieľ fungovať bezchybne. Hotel s 200 izbami môže mať počas roka viac ako 50 000 hostí. Väčšina majiteľov hotelov sa domnieva, že 90 % štandardov je dostatočných. Ak však chyžné upratujú izby podľa tohto princípu, tak v hoteli s 200 izbami môže 5000 hostí ročne dostať izby, ktoré neboli riadne upratané. Snáď si to polovica hostí ani nevšimne. Ale ak si 2500 všimlo takéto prehliadnutie personálu a polovica z nich sa rozhodla, že tu už nezostane, znamená to, že hotel stratil 1250 zákazníkov. Ak každý z týchto zákazníkov môže poskytnúť hotelu potenciálne príjmy vo výške 1 000 USD, potom hotel prišiel o 125 000 USD zo svojich budúcich príjmov, zvyčajne v dôsledku menších chýb. Ak sa vo výpočtoch zohľadní aj strava, registrácia a rezervácie izieb, dá sa ľahko vypočítať, že ušlý príjem v dôsledku nízkej kvality služieb môže byť dosť významný.

V marketingu služieb je široko používaný päťstupňový model kvality služieb. Ona definuje kvalita služby z hľadiska plnenia očakávaní zákazníkov. Firma musí určite vedieť, čo klient očakáva a jeho očakávania zrealizovať vo výbornej kvalite. Strategickou výhodou päťstupňového modelu kvality služieb je, že v každej etape existujú príležitosti na rast a v každej etape sa prekonávajú rozpory medzi najvyššou a existujúcou úrovňou kvality.

Fáza 1. Očakávania spotrebiteľov a reakcia manažmentu. V tejto fáze je dôležité odpovedať na otázku: aké sú znaky požiadaviek klienta na poskytovanie služieb na vysokej úrovni?

V štúdii vykonanej spoločnosťou MasterCard bola položená otázka: „Kedy rovnaké podmienky poloha, cena a čistota hotela, aké ďalšie faktory sú najdôležitejšie pri rozhodovaní?" Výsledky boli rozdelené nasledovne:

dostupnosť reštaurácie - 32%;
úroveň kvality služieb - 22 %;
zariadenie izieb - 14 %;
kontingent hostí - 11 %;
dostupnosť cvičebných pomôcok a zariadení na rekreáciu - 14 %;
bezpečnosť - 3%.

Hotely nachádzajú rôzne spôsoby, ako uspokojiť potreby obchodných cestujúcich, ako sú podlahy určené len pre ženy, obchodné poschodia, centrá obchodných služieb, špeciálne priestory relaxovať v izbách. Obchodné podlažia sú navrhnuté tak, aby poskytovali bezpečnú a príjemnú atmosféru pre obchodné stretnutia, transakcie a ako miesto na oddych po náročnom dni. Môžu tu byť umiestnené napríklad kluby, útulné bary, knižnica s umeleckými alebo obchodnými knihami a časopismi, stolné počítače s telefónmi, veľkoplošné televízory.

Zdroj. Ilna E., Shtykhno D. Marketing obchodných ciest (skúsenosti z USA) // Marketing v Rusku av zahraničí. 1998. č.

Fáza 2. Vnímanie špecifikácií manažmentu a kvality služieb. Táto fáza sa dosiahne, keď manažéri vedia, čo ich zákazníci chcú, ale nie sú schopní alebo ochotní vyvinúť systémy, ktoré by uspokojili potreby zákazníkov.

Fáza 3. Kvalita špecifikácií služby a poskytovanie služby. V tejto fáze manažment chápe, aké sú potreby zákazníkov a vie, aké relevantné špecifikácie kvality služieb boli v tomto smere vyvinuté. Zamestnanci však nie sú schopní alebo ochotní poskytnúť túto úroveň služieb.

Krok 4: Poskytovanie služieb a vonkajšie vzťahy. V tejto fáze je dôležité uistiť sa, že firma sľúbila, čo môže splniť. Zákazníkovo vnímanie produktu reštaurácie (služby) je zvyčajne súhrnom dvoch prvkov: kvality jedla a kvality služby. Výsledky vnímania sú uvedené v tabuľke. 31.3.

Ak teda reštaurácia ponúka výbornú kuchyňu, no obsluha nie je kvalitná, tak 90% zákazníkov bude reštauráciu hodnotiť negatívne a s najväčšou pravdepodobnosťou bude navždy stratená.

Fáza 5. Očakávaná služba a vnímanie poskytovanej služby. Dosiahnutie vysokej kvality služieb je dlhý proces. Za úspech hlavný cieľ- najvyššia spokojnosť zákazníka a jeho premena na lojálneho - spoločnosť musí vypracovať program kvality služieb.

Zdroj. Pally M. The Perfect Restaurant Owner's Handbook. M.: LLC "Moderné reštauračné a maloobchodné technológie", 1999.

Osobná doprava v British Airways

V kajutách prvej triedy sa dajú stoličky zmeniť na posteľ dlhú takmer dva metre. K dispozícii je posteľná bielizeň a pyžamá. Posteľ je obklopená okrajom, ktorý je možné ľubovoľne znižovať alebo zvyšovať. Môžete si objednať individuálny videoprogram. Bar je otvorený. Ak musí klient čakať na ďalší let do rána, bude mu poskytnutá izba v päťhviezdičkovom hoteli a limuzína.

Existujú tri hlavné prístupy k hodnoteniu kvality služieb:

sebahodnotenie poskytovateľa služieb;
hodnotenie kvality služieb treťou stranou;
spotrebiteľské hodnotenie prijatých služieb.

Pri hodnotení kvality sa rozšírila aj metodika výpočtu indexu spokojnosti spotrebiteľov (CSI). Tento index, vypočítaný na základe metódy osobných rozhovorov, sa používa ako jeden z parametrov dlhodobej prognózy ziskovosti a trhovej hodnoty firiem a zároveň umožňuje identifikovať príčiny a faktory spokojnosti zákazníkov a ich lojalita 3.

Ruskí výskumníci navrhli metódu hodnotenia kvality služieb na základe prieskumu medzi odborníkmi na kvalitné služby po ich pravidelných nájazdoch na predajné miesta 4 . Navrhovaná metodika je založená na štyroch skupinách kvalitatívnych ukazovateľov založených na určitých charakteristikách spoločnosti poskytujúcej služby, ktoré ovplyvňujú reakciu spotrebiteľa:

priestorové ukazovatele charakterizujúce kvalitu životné prostredie služby alebo podmienky jej poskytovania;
informačné ukazovatele, ktoré charakterizujú informačnú bezpečnosť zákazníkov – kvalita informačnej podpory;
odborné ukazovatele, ktoré charakterizujú úroveň služieb ponúkaných zákazníkom (úroveň odbornej prípravy a kvalifikácie personálu), - kvalita personálu;
reklamačné ukazovatele, ktoré je možné použiť na jednej strane na vyhodnotenie charakteristík položiek 1-3, na druhej strane ako samostatnú skupinu ukazovateľov v podobe systému zberu a spracovania informácií o zákazníckych recenziách a reklamáciách.

V závislosti od cieľov a zámerov možno rôznym skupinám ukazovateľov pri výpočte celkového skóre priradiť váhový faktor, ktorý odráža prioritu týchto skupín ukazovateľov pre podnik (tabuľka 31.4).

Zdroj. Ponomareva T.A., Suprjagina M.S. Kvalita služieb: kvalitatívne parametre hodnotenia // Marketing v Rusku av zahraničí. 2005. Číslo 1.

Systém na zhromažďovanie a spracovanie informácií o zákazníckych recenziách a nárokoch by mal zahŕňať:

rôzne formy zberu informácií o reakciách zákazníkov;
postupy hodnotenia tejto reakcie v rôznych prípadoch;
systém prijatých opatrení, povzbudzujúcich aj odsúdeniahodných;
hodnotenie predajných miest;
kontrola dostupnosti dostupných informácií;
hodnotenie odbornej prípravy a neustáleho zlepšovania personálu v otázkach súvisiacich s prácou s klientmi.

Aspekty poskytovania kvalitných služieb zákazníkom sú nasledovné:

analýza všetkých nárokov, pripomienok a návrhov zákazníkov servisnej spoločnosti;
dostupnosť efektívnych a konkurencieschopných obchodných technológií, ktoré popisujú celý proces interakcie medzi klientom a spoločnosťou;
pravidelné zákaznícke prieskumy.