Vzor vstupného plánu. Plán nástupu do funkcie vedúceho plánovacieho a ekonomického oddelenia

Byť lídrom je s najväčšou pravdepodobnosťou vaše vedomá voľba. To je, keď namiesto „dostávania peňazí“ sa človek rozhodne „zarábať“. O ťažkých rozhodnutiach a zodpovednosti. A tiež o vytváraní súvislého, nepretržite fungujúceho systému procesov, ktoré ovplyvňujú svet.

Len keď sedíte vysoko, existuje aj stonásobne viac úloh a problémov. V tomto článku sa zaoberáme niektorými z prvých - ako predpísať adekvátny pracovný plán pre nového lídra a aké prvé kroky podniknúť na novom mieste.

Na základe skúseností našich klientov rôznych oblastiach podnikania. Najindikatívnejšie situácie uvedieme vo forme prípadov (problém/riešenie).

Prvé kroky lídra na novom mieste

Obdobie adaptácie náčelníka je opakovane opísané v článkoch na mnohých manažérskych portáloch. Medzi nimi sú príklady odporúčaní od:

HR-s
psychológovia a
existujúcimi podnikateľmi a manažérmi

Ktoré z nich vziať do úvahy? Každá strana hlása svoj vlastný prístup. Skúsenosti zákazníkov ukazujú, že každý má svoje miesto. Existuje však niekoľko funkcií, o ktorých musíte vedieť.

Po prvé, každá informácia je užitočná v kontexte. Ak ste za posledných 20 rokov viedli jeden podnik a presťahovali ste sa do iného, alebo ak ste v pozícii prvýkrát, stratégia bude zásadne odlišná.

Po druhé, aby ste ako vodca dostali skutočný efektívny plán, musíte jasne porozumieť cieľom, ktoré si stanovíte (alebo vlastníci, ktorí vám ich nastavili). Videli sme niekoľko dosť zvláštnych prípadov, kedy nového lídra Podriadeným sa to veľmi páčilo, brilantne predstavili akčný plán spoločnosti na rok, no zároveň po 3 mesiacoch bolo jasné, že sa zhoršili reálne ukazovatele a dokonca aj disciplína. To znamená, že človek krásne „predal seba a svoj plán“ každému a nebolo za ním žiadne sémantické zaťaženie.

Ako začať písať pracovný plán pre nového lídra

Ak máte jasne definované ciele pre nová pozícia, chápete, že je potrebné urobiť serióznu prácu, a zároveň máme v úmysle napísať plán, ktorý je pre spoločnosť užitočný, odporúčame začať s týmto:

Analýza dokumentov manažérske účtovníctvo predchodca
plus osobný pohovor s každým)
SWOT analýza spoločnosti
Popis prvých 10 krokov, ktoré sa vám zdajú logické

Potom s týmito náčrtmi idete za majiteľmi, diskutujete a získate spätnú väzbu. Niekedy sú majitelia priťahovaní, čo pomáha pozrieť sa na vývoj zvonku a vyvodiť správne závery pre každú zo strán.

Až po takomto stretnutí začnete „šoférovať“ do aktuálneho stavu vecí a budete pripravení napísať si základný reálny plán práce.

Pred vypracovaním plánu sa musíte ponoriť do obchodných procesov

V jednej zo súkromných kliník v Kyjeve prijali nového riaditeľa. Vzali osobu bez skúseností v oblasti medicíny, aby zaviedli pre ňu nezvyčajné propagačné metódy. Predtým kliniku viedol majiteľ a my sme boli prizvaní, aby sme pomohli novému riaditeľovi prevziať a vypracovať plán na rok.

Po analýze popisy práce, možné úzke miesta v komunikácii týchto dvoch ľudí, ako aj na základe výsledkov prieskumu o osobných obavách každého z nich sme zorganizovali týždenný plán supervízie. Nový prednosta pracoval na klinike mesiac na rôznych administratívnych pozíciách pod dohľadom zamestnanca.

Už po 3 týždňoch manažér dobre porozumel procesom kliniky. A po 4 týždňoch bol plán pripravený, schválený majiteľom.

Naplánované nesmú byť lokálne

Podnik na výrobu minerálnych hnojív funguje v Charkove od 90. rokov minulého storočia. Po vypuknutí nepriateľských akcií vo východných oblastiach Ukrajiny (a zodpovedajúcom poklese dopytu v týchto regiónoch) sa majitelia rozhodli najať nového vedúceho predaja.

Zúčastnili sme sa procesu. Problém bol v tom, že kandidáti ponúkali rôzne plány na rozvoj obchodného oddelenia, lobovali za najímanie známych atď. Väčšina z nich bola celkom logická, ale podľa skúseností našich konzultantov by takéto inovácie s najväčšou pravdepodobnosťou spôsobili prudké odmietnutie radových zamestnancov oddelenia. To znamená, že by sme s nimi museli dodatočne bojovať, ako sa to často stáva.

Vypracovali sme dotazník pozostávajúci z blokov pre majiteľov, zamestnancov, ako aj 2 kľúčových zákazníkov (s ktorými boli nadviazané osobné vzťahy). Výsledkom bolo, že na základe holých štatistík si mohli vybrať lídra podľa plánu, ktorý bol stredne ambiciózny, agresívny a primerane zohľadňoval vízie zvnútra.

Základom je, že váš plán musí vyvážiť záujmy všetkých strán. Potom sa výrazne zvýši šanca na úspešnú realizáciu.

Prvých 100 dní a plán

V jednom z obchodné reťazce Tesne pred Novým rokom bolo treba prijať nového manažéra. Personálne agentúry bolo pozvaných viac ako 15 uchádzačov, pričom majiteľ osobne schválil konečného kandidáta. No počas firemnej párty sa nový šéf ukázal ako fanatik do implementácií a zmien. Zahriaty alkoholom si z denníka prečítal zoznam položiek, ktoré sa budú meniť a kedy. Vstupoval do polemiky, s kým musel, hádal sa, kričal „myslíš v malom a ničomu nerozumieš“. Prirodzene, personál začal byť voči nemu a jeho zmenám priateľský, hoci väčšinou boli dosť gramotní.

Existuje spoločná pravda – nový líder si počas prvých 100 dní svojej práce musí dávať veľký pozor, aby neublížil (aj keď nie úmyselne), aby veci nezhoršil. Musíte sa pozastaviť, dať podriadeným príležitosť zvyknúť si na váš spôsob riadenia.

Štruktúra plánu

Technicky pracovný plán manažéra obsahuje tieto časti:

Ciele, ktoré sa majú dosiahnuť
Etapy (obdobia) s merateľným medzivýsledkom
Úlohy pre každú fázu s termínmi, nevyhnutné náklady a metriky výkonnosti
Výkonní pracovníci a zodpovedné osoby za každú úlohu
Odmeny/penality za splnenie alebo nedokončenie každej úlohy

Vo svojej podstate je to veľmi podobné podnikateľskému plánu. Úlohou je tiež ukázať likviditu každej akcie, popísať procesy, zdôvodniť každý z nich, predpovedať možné výhody.

Môžete sa od neho vzdialiť, ale musíte sa dotknúť uvedených bodov.

Výsledky

Prvé kroky lídra na novom mieste musia byť overené. Presvedčili sme sa o tom na príkladoch zo života našich klientov.

Neponáhľajte sa navrhovať zmeny. To vás môže zdiskreditovať ako lídra. Začnite adaptáciou na nové miesto. Nechajte kolegov, aby sa vám prispôsobili. Získajte podporu od majiteľa. A potom budú všetky plánované akcie v očiach zamestnancov aj majiteľov na mieste a správne implementované.

Ak vám môžeme byť nápomocní v procese plánovania, kontaktujte nás spôsobom, ktorý vám vyhovuje. Odpovieme na ne s radosťou a bezplatne, pretože chceme, aby noví lídri na Ukrajine efektívne nastúpili do úradu a pochopili, aké kroky treba podniknúť ako prvé a ktorým sa vyhnúť.

Sotva stojí za to pripomenúť, že vstup do akejkoľvek pozície, a ešte viac do manažérskej pozície, je vážny a veľmi náročný proces. Všetci ste počas služobného obdobia povyšovali do funkcií a opakovane ste nastupovali do funkcie.

Musíme sa však zamyslieť nad otázkou nástupu absolventa Fakulty manažérskeho personálu, keďže to zabezpečuje pracovný program pre r. výcvikový kurz "Personálny manažment ".

Takže tento proces možno podmienečne rozdeliť do niekoľkých etáp.

Hlavnými fázami nástupu, bolo by, samozrejme, správnejšie, povedať nástup do funkcie absolventa fakulty, ktorý prišiel na ďalšiu službu, a riadiacich pracovníkov vymenovaných na konkrétnu pozíciu sú:

Zhromažďovanie informácií o vlastnostiach pripravovanej práce vo funkcii, účele a vlastnostiach útvaru územného riadiaceho orgánu štátnej hasičskej služby, vzťahoch v tíme vrátane medziľudských, o prevádzkovej situácii so zabezpečením požiarna bezpečnosť v obsluhovanom a chránenom regióne;

Starostlivé štúdium, vnímanie, podrobná analýza a hodnotenie súčasného stavu v jednotke vo všetkých oblastiach výkonu;

Rozvoj na základe štúdia a rozboru programu ich budúcej práce, definovanie cieľov a zoradenie úloh podľa dôležitosti a času ich riešenia;

Rozvoj vlastného osobného štýlu a techník, ako aj metód práce, prístupu k podriadeným a ku všetkým okolo nich.

Vykonávanie úloh prvé štádium vstup do vedúcu pozíciu informácie, predovšetkým správy poslancov, ak sú, samozrejme, zabezpečené pozíciami, a vedúcich špecialistov útvaru. Odporúča sa, aby tieto správy neboli formalizované.

Je lepšie a oveľa užitočnejšie, ak ide o rozhovory v priateľskej atmosfére, bez úplne neprijateľných bežných argumentov typu „čo si tu robil, ak si sa dožil takejto situácie“ alebo „Rýchlo tu dám veci do poriadku, naučím ťa (alebo ťa prinútim) pracovať“, "berieš na seba veľa!".

Keď sa povie posledná veta, vybaví sa mi veľmi poučná scéna, ktorú vynikajúco opísal náš úžasný spisovateľ Alexander Alexandrovič Kron (Krein, 1909-1983) v hre „Námorný dôstojník“ o hrdinská obrana Leningrad. Najmä tam prebieha rozhovor medzi preverujúcim kontradmirálom Belobrovom a veliteľom ponorky poručíkom Gorbunovom, pričom mu admirál hovorí, že na seba veľa naberá, ale „to nie je zlé. Keďže si toho na seba beriete veľa, možno od vás veľa žiadať."

Pekný, zmysluplný záver, však?

Skutočný vodca by mal byť vždy benevolentný a nikdy sa nesnažiť ponížiť osobu, najmä podriadeného, ktorý navyše a s najväčšou pravdepodobnosťou nebude schopný reagovať na urážku. Zamestnanci by mali posilňovať vieru vo vlastné sily, schopnosť napraviť chyby. Ako raz povedali, vodca by mal byť veľkorysý, cudzí k takým, v žiadnom prípade nie vznešeným, ale obyčajným, nízkym citom, akými sú malichernosť, zloba, pomstychtivosť, plané reči a márnivosť.

V tejto fáze sa odporúča viac počúvať, menej hovoriť a zdržať sa akýchkoľvek kritických hodnotení. Dobrá vôľa, zainteresovaný prístup a kamarátska pozornosť k partnerovi mu umožnia získať si ho a získať oveľa viac informácií, hlbšie upozorniť na problémy, ktoré sa vyskytli v jednotke, určiť postoj zamestnancov k práci, k stavu vecí, atď.

Na druhá etapa Keď je potrebné naozaj pozorne študovať, vnímať, podrobne analyzovať a vyhodnocovať stav vecí v jednotke, je veľmi dôležité nielen objektívne pochopiť aktuálnu situáciu, ale aj správne si stanoviť bezprostredné a dlhodobé ciele. ale aj určiť a stanoviť celkom konkrétne úlohy pre podriadených.

Obdobie vnímania a hodnotenia situácie v jednotke by sa nemalo odkladať. Je to pochopiteľné, pretože personál bude čoskoro od nového náčelníka očakávať jeho programový prejav, v ktorom je potrebné stanoviť strategické a taktické ciele, ako aj formy a metódy činnosti vedúceho na zlepšenie protipožiarnej práce a organizáciu hasenia požiarov, vyjadrovať obavy o podriadených, načrtnúť program zlepšovania kvality personálu, zlepšovania kvalifikácie, profesionálna dokonalosť zamestnancov a ich preškolenie, posilnenie obsluhy a pracovná disciplína personál, stanoviská a návrhy na racionálne prideľovanie disponibilných zdrojov, síl a prostriedkov.

V tejto fáze môžete začať postupne lámať staré metódy práce, ako aj zavedené kolektívne zvyky a tradície, ak je to, samozrejme, potrebné. Zároveň by ste si mali pomaly, postupne vnucovať vlastnú koncepciu, svoje metódy, formy a metódy organizačnej činnosti, vlastnú líniu správania, aby ste úspešne prešli do tretej etapy nástupu do funkcie.

Na tretí etape, teda vo fáze, keď je na základe štúdia a analýzy stavu vecí potrebné určiť ciele, zoradiť ich podľa stupňa dôležitosti a požadovaného načasovania realizácie úloh, treba začať vypracovanie akčného programu v novej pozícii, programu vlastnej práce, prípadne aj na dlhé obdobie .

A nakoniec štvrtý, posledná fáza tohto zložitého dôležitého procesu. Toto je fáza rozvoja vášho osobného štýlu a techník pracovné metódy,

vzťahy s podriadenými a so všetkými okolitými osobami.

Musíte pochopiť, alebo aspoň vedome priznať, že vaše osobné organizačné a manažérske metódy sú sotva tie najlepšie. Napriek tomu by sa malo uznať, že hlavnou zásadou je to doslova všetko sa dá urobiť lepšie, ako to bolo možné doteraz. dobrá organizácia riadiaca činnosť vyžaduje, aby každý zamestnanec alebo pracovník bez výnimky jasne vedel, čo a kedy má robiť a za čo je osobne zodpovedný. Každý zamestnanec by sa mal spravidla hlásiť priamo len jednému šéfovi, od ktorého on

prijíma, úlohy, príkazy a pokyny a ktorým podáva správu o vykonanej práci.

Podriadených neurazí ani ten najprísnejší a najnáročnejší vodca, ak je prísny a náročný rovnako ku každému a predovšetkým k sebe osobne. Plnenie každej úlohy sa musí monitorovať. Je to mimoriadne dôležité, pretože nedostatok kontroly vyvoláva u podriadených myšlienky o zbytočnosti a neužitočnosti funkcií, ktoré vykonávajú. Kontrola by však nemala byť malicherná, vyberavá, pretože nedokáže rozvinúť samostatnosť medzi zamestnancami, znervózňuje podriadených av konečnom dôsledku bude mať negatívny vplyv na všetku prácu. Toto treba mať na pamäti počas celej štvrtej fázy vstupu do vedúcej pozície.

Je veľmi dôležité dodržiavať spravodlivosť vo všetkých vzťahoch s podriadenými, vo všetkých manažérskych prácach. Napríklad, ak dvaja zamestnanci urobili rovnakú chybu, dopustili sa rovnakých priestupkov a len jeden z nich bol kritizovaný, manažér si tým vytvoril ďalší personálny problém. To, že sa v tíme objaví aspoň jeden domáci miláčik, alebo len zamestnanec, ktorý môže robiť to, čo je pre iného neprijateľné, má v každom tíme najničivejší účinok, korumpuje a rozdeľuje zamestnancov, kazí oficiálnu disciplínu a mení morálnu a psychologickú klímu v tíme. jednotka k horšiemu.

Tu nastupujúci líder potrebuje zamerať svoju pozornosť a úsilie na riešenie bezprostredných problémov a konkretizáciu iných, vzdialenejších cieľov. Nie je možné žiť jeden deň, musíte sa naučiť vidieť budúcnosť, predvídať budúcnosť. Len rozumné predpovedanie vám umožní správne zorganizovať prácu, pretože dobrý vodca má presne budúcnosť určuje program tohto prípadu.

Podobné informácie.

Pre úspešné ukončenie počiatočného obdobia práce (prvých 100 dní) manažéra na novej pozícii poskytneme niekoľko odporúčaní.

1. Prijmite obchod. Ak je poskytnutý obrad prijatia a odovzdania prípadov, začnite s nimi, hoci nádeje na tento postup spravidla nie sú opodstatnené, najmä preto, že ste už na mieste, za ktoré ste zodpovední, a nie je možné odbočiť späť. Stáva sa, že prijímanie prípadov pozostáva z niekoľkých stretnutí s predchádzajúcim vedúcim, možno s telefonátom a krátkou diskusiou o situácii s nadriadeným. Áno, a dokument o prijímaní prípadov (ak je taký poskytnutý) formálne robí čiaru za vašimi pochybnosťami a váhaniami, všetko je už pozadu, Rubikon bol prekročený, teraz už len dopredu.

Je jasné, že takáto forma nie je prijateľná pre finančné záležitosti alebo materiálne hodnoty, tu treba byť veľmi opatrný a všetko formalizovať a akceptovať, pokiaľ je to možné, na základe dokladov (súvaha, zostatky, účty, inventarizácia, ... ).

2. Predstavte sa zamestnancom. Po nástupe na novú pozíciu by mal manažér uskutočniť prvé stretnutie so zamestnancami, bez toho, aby túto udalosť oddialil a vopred na to upozornil podriadených, aj keď ste v tom istom podniku vyrástli na hlavu a neprišli ste zvonku. Vyššie vedenie vás zvyčajne prvý deň formálne ukáže zamestnancom (okrem toho, že vám povie, ako sa voláte, a šéfovia dúfajú vo vás a podriadených, od takéhoto predstavenia nemôžete očakávať viac).

Nový šéf, ktorý nonstop sedí v kancelárii, si cez svoju sekretárku zvoláva zamestnancov a z času na čas posiela direktívy, buď svojimi podriadenými pohŕda, alebo sa ich bojí, čo si určite všimnú a rozoberú.

Preto bude rozhovor s tímom z vašej iniciatívy užitočný na vytvorenie dobrého základu pre ďalší postup spoločná práca. Na takomto stretnutí je vhodné urobiť krátku prezentáciu, povedať o sebe, o životná cesta ako vodca, špecialista a človek (asi rodinný stav- povinné) všeobecný pohľad opíšte svoj prístup k práci na tejto pozícii. Je vhodné uviesť, že vaším cieľom nie je búrať a prestavovať, ale rozvíjať a zlepšovať činnosť spoločnosti (divízie), a to za aktívnej účasti a aj v záujme zamestnancov.

Na to, že sú vítaní oblečením, ale sprevádzaní mysľou, by sa pri príprave takéhoto stretnutia nemalo zabúdať.

3. Majte svoj plán. Nemalo by sa za to, že je zbytočné plánovať, kým neprevezmete miesto, ktoré hľadáte, dúfajúc, že na mieste bude jasné, čo, kedy a ako to urobiť. Vaše ciele pre novú pozíciu a akčné plány musia byť stanovené skôr, ako budete menovaní. Na počiatočné obdobie činnosti si musíte vypracovať samostatný plán v rámci svojho veľké plány práca v tejto spoločnosti (divízii).

Je žiaduce mať plán napísaný na papieri, pamäť môže zlyhať a pod tlakom okolností sa budete pohybovať v domnení, že toto je váš plán, pričom zabudnete, o čo a prečo ste sa snažili. nový príspevok. Váš osobný plán ako pracovný dokument by mal byť vždy po ruke, mal by byť aktuálny a mal by sa neustále prispôsobovať vášmu chápaniu situácie systematickým monitorovaním implementácie a prispôsobovaním podľa dosiahnutých výsledkov.

Takýto plán vám pomôže úspešne prejsť úvodným obdobím, po ktorom s formálnym schválením novej pozície môžete začať realizovať svoje veľké plány.

4. Riadiť – robiť prácu rukami (mozgami) podriadených. Ak nerozumiete alebo ste už dlho zabudli, že vašou úlohou je robiť svoju prácu rukami podriadených, potom sa táto okolnosť veľmi skoro stane zdrojom veľké problémy. Nepracovať pre podriadených, ale organizovať a zabezpečovať ich efektívnu prácu- prvá podmienka.

Čo môže byť niekedy porušené – a to je celkom prijateľné – keď musíte ako vzor preukázať napríklad vlastné technické kompetencie alebo ukázať triedu vykonávania práce, aby bolo vašim zamestnancom jasné, že šéf je vyškolený človek v biznise, ktorý vedie.

A počiatočné obdobie práce je pre takúto lekciu najvhodnejšie. A pokušenie vykonávať svoje oficiálne povinnosti pre podriadených existuje najmä v podmienkach časovej tiesne, keď je naliehavé vydať nejaký druh dôležitý dokument alebo iný výsledok, s vašou nedôverou (možno neodôvodnenou) voči zamestnancom. Okrem toho, systematická túžba manažéra po výkonovej práci môže naznačovať aj snahu kompenzovať svoje manažérske nedostatky a nedostatky. Platí tu len jedna zásada – každý by si mal robiť svoju prácu, to znamená, že šéf by mal viesť.

5. Zaobchádzajte so zamestnancami ako s ľuďmi, nie so zdrojmi. Keď máte pod dohľadom určitý počet podriadených (čo sa stáva pri nástupe na novú pozíciu), existuje pokušenie využívať zamestnancov ako zdroje podobné technickým, materiálnym, finančným a iným druhom zdrojov. Niečo ako, ak je zima, zapnite prídavný ohrievač (pošlite iného zamestnanca do práce).

Výrazne to uľahčí používanie výrazov a názvov ako HR, personál, na mieste a na mieste. pracovná sila, funkcionári atď. Ľudia však nie sú ohrievačmi, aj keď ide o prácu, akou je kopanie priekopy od plota po obed, a nemožno ich úplne zameniť.

Pamätajte, že takýto prístup k ľuďom vás môže sklamať, preto je lepšie používať slová ako „zamestnanci“, „kolegovia“, „súdruhovia v práci“, ktoré otvárajú ľudskú stránku vašich zamestnancov a umožňujú vašim podriadeným vidieť vo vás nielen vodca, šéfa, ale aj človeka so svojimi silnými a slabiny. A tento šéf by mal vedieť rozpoznať individualitu, osobnosť v každom podriadenom a podľa toho akceptovať manažérske rozhodnutia o zamestnancoch.

6. Spoznajte ľudí. Spoznajte - a je lepšie študovať svojich zamestnancov, pamätať si mená - patronymia, prezerať personálne informácie, určiť v rámci možností v počiatočnom období a pochopiť záujmy zamestnanca. Je lepšie sa stretnúť, vypočuť si a vziať do úvahy jeho hodnotenie stavu, návrhy na zlepšenie práce (ktoré má každý, no nie každý ich vyjadrí, treba sa vedieť aj s človekom porozprávať).

Ale nielen vedieť, ale aj efektívne komunikovať prostredníctvom nadväzovania obchodných vzťahov s podriadenými a kolegami. Z týchto, k dispozícii ľuďom, budete musieť vytvoriť tím schopný vyriešiť úlohy, ktoré si stanovíte. Zároveň treba pamätať na to, že si nemôžeš prehodiť šatku cez každé ústa, že nebudeš pre každého dobrý, že máš korbáč, ale máš aj perník a pod.

Preto sa budete musieť nielen pohladiť po hlave, ale aj dostať sa do konfliktu so zamestnancami, dostať od nich negatívnu reakciu na svoje činy, no nezabúdajte, že ľudí spoznáte len tak, že ich veľkoryso zaťažíte prácou a požiadate o ňu. výkon. Mali by ste vedieť, že vašou úlohou nie je potešiť každého, ale viesť svoj tím po náročnej ceste k dosiahnutiu svojich cieľov.

7. Pochopte štruktúru. V počiatočnom období musíte podrobne pochopiť štruktúru vášho podniku (divízie). Treba analyzovať vzťahy medzi oddeleniami, nájsť neformálne prepojenia, vidieť individuálne a skupinové ciele a to všetko s prihliadnutím na kontext plnenia zadaných úloh. Snažte sa nedostať do situácie, že pre stromy nevidíte les.

Zároveň sa neobmedzujte len na štúdium svojej podriadenej štruktúry, ale nájdite aj svoju polohu v systéme vzťahov s ostatnými štruktúrami hierarchie, ktorá vás obklopuje. Pozrite si svoje nové povinnosti (ako aj práva a právomoci) o úroveň vyššie, až po vášho priameho nadriadeného (nie škodlivé a až po šéfa vášho šéfa). Preniknúť a pochopiť firemnú kultúru, poznať tradície, písané i nepísané pravidlá a požiadavky, ktoré vo firme (subdivízii) existujú, osvojiť si novú terminológiu.

Nepochopenie, neznalosť či ignorovanie štrukturálnych, systémových problémov vedie tak či onak k vzniku veľkých problémov v práci a často, ako sa zdá, k ich nečakanému a nevysvetliteľnému prejavu.

8. Prekonajte odcudzenie. Zjavným, no nie vždy uvedomeným, pochopeným a akceptovaným problémom je odcudzenie sa nového šéfa svojim podriadeným, predel, ktorý do určitej miery vždy existuje, no s veľkými predpokladmi na expanziu, niekedy aj kvôli arogancii vedúceho, resp. niekedy na podnet zdola. Niekto mal v úmysle stať sa šéfom sám, niekto nie je naklonený meniť svoje návyky kvôli novým požiadavkám nového lídra, niekto je vždy proti všetkému atď., existujú dôvody na vzájomnú nedôveru a vytváranie vzdialenosti medzi šéfom a zamestnancami , na úkor práce.

Nový post nezaručuje lídrovi automaticky rešpekt, uznanie a ešte viac lásku od kolektívu, aspoň v počiatočnom období práce. Je potrebné prekonať odcudzenie a dosiahnuť aspoň lojalitu zamestnancov, a o to by ste sa mali snažiť od prvých dní práce a vedome si stanoviť takýto cieľ.

Samozrejme, nie nejakým flirtovaním či manipuláciou s podriadenými, s ktorými sa dá ľahko súhlasiť za účelom dosiahnutia krátkodobých cieľov, ale vytvorením režimu transparentnosti a predvídateľnosti vo svojich manažérskych aktivitách, ako aj osobným príkladom. poctivej a profesionálnej práce.

9. Dokončite proces prechodu. Počiatočné obdobie je akýmsi procesom prechodu v organizácii (pododdiele), podobným fyzickým procesom, keď sú elektronické zariadenia zapnuté: napätie stúpa, presahuje určitú priemernú úroveň, potom klesá, dochádza k sérii takýchto výkyvov a stabilizácii. . Samozrejmosťou sú prístroje na meranie prechodových dejov v organizačné štruktúry pravdepodobne nie, ale kvalitatívna analýza je možná.

Je žiaduce, aby vo chvíli, keď vstúpite do novej polohy, nespôsobili deštruktívne prechodné procesy, aby sa štruktúra, ktorú vediete, nezbláznila (zariadenie nezhorelo), aj keď použijete nový prístup metly, ktorá zametá v Nová cesta. Na ilustráciu môžete použiť napríklad nasledujúcu schému: prišiel nový líder, nastavil latku cieľových požiadaviek príliš vysoko – zamestnanci začali reptať, ich odpor a pokles efektivity; šéf pochopil situáciu, znížil požiadavky (dočasne), možno aj pod cieľové hodnoty, podriadení sa prispôsobili; šéf preložil požiadavky na cieľovú úroveň a tím stabilne zarábal.

Líder musí poznať povahu a vedieť prežiť obdobie transformačných procesov vo firme a divízii.

10. Dôveruj, ale preveruj. Prvý dojem z nového šéfa zostáva v tíme zamestnancov dlho a je ťažké ho v budúcnosti zmeniť. Netreba preto v podriadených vzbudzovať a vzbudzovať strach a hrôzu, často je to dôsledok vlastného strachu a zlyhania nového lídra, z obáv vznikne ťažko odstrániteľná vzájomná lož, ktorá skresľuje to, čo je deje v neprospech manažmentu.

Nie strašiť ľudí, ale priťahovať a robiť si z nich spojencov, aj keď s rôznou mierou lojality, nepracovať sami, spoliehať sa na autoritu pozície, keď je sila vašej osobnej autority stále veľmi zanedbateľná. Ako súčasť spoločné aktivity, je lepšie začať s dôverou, s otvorenosťou, s postupným delegovaním právomocí na zamestnancov, s ochotou nehľadať vinníka, ale spoločne diskutovať o problémoch a hľadať riešenia.

Neoddeliteľnou súčasťou, spoločníkom manažérskej dôvery, je systematická kontrola výkonnosti, bez ktorej efektívne vedenie jednoducho neexistuje. Potom sa v prípade potreby bič v rukách náčelníka ospravedlní.

11. Buďte predvídateľní. Improvizácie, manažérske inovácie, módne manažérske metódy, rôzne „wishlisty“ od šéfa, aj keď navonok vyzerajú dobre pre vec, sú dobré s mierou, zamestnanci ich rýchlo omrzia, prestanú na ne reagovať a dôvera vo vodcu bude. byť podkopaný.

Dobrý inštruktor pri učení šoférovania zvyčajne upozorní žiaka, aby jeho správanie na ceste bolo predvídateľné a zrozumiteľné pre ostatných účastníkov cestnej premávky. Takže a dobrý šéf, pri prechode na novú pozíciu sa správa podobne: dopredu signalizuje odbočky, prestavuje, spomaľuje a zrýchľuje bez toho, aby pre zamestnancov vytvoril neočakávanú hrozbu.

Pokušenie rýchlejšie riadiť, dosahovať svoje ciele a prílišná dôvera v HR metodiky a technickú stránku riadenia provokuje šéfa k tomu, aby využil všetky svoje nová sila, napríklad pri vykonávaní zmien v podriadenej štruktúre, ich vykonávaní z pozície sily.

Vstúpte do svojej praxe transparentnú a otvorenú inštitúciu manažmentu - kancelárske porady, na ktorých budete vkladať a diskutovať aktuálne problémy a rozhodnutia o nich vypracovať spolu s účastníkmi a tieto rozhodnutia negenerovať ako výsledok individuálnych úvah alebo samostatnej diskusie (konšpirácie) s viacerými blízkymi spolupracovníkmi, milovníkmi behu a informovania vedenia.

Zodpovednosť v každom prípade zostáva na manažérovi a rozhodné rozhodnutia z manažérskej praxe nevymiznú, je však lepšie vyhnúť sa prekvapeniam pre podriadených a pre efektívne vedenie sa odporúča zapojiť do rozhodovania svojich zamestnancov. proces.

12. Interakcia s vedením. Obchodný vzťah s vyšším manažmentom môžu byť založené aj samostatne, napríklad na základe dobrých výsledkov vašej práce, ale je lepšie dať tomuto procesu vedomý, pravidelný a kontrolovaný charakter.

Nehovoríme o lichôtkach a lichôtkach, ktorých sprievodné znaky nie je ťažké príliš často odhaliť na všetkých úrovniach hierarchie, len tieto prostriedky vás ďaleko nedostanú (hoci niektorým sa to darí dobre). Malo by byť zrejmé, že sa nemôžete dostať preč od úradov, aj keď je vám osoba vášho priameho nadriadeného úprimne nepríjemná.

Je potrebné spolupracovať s nadriadenými, podávať správy o vznikajúcich problémoch, nebáť sa poradiť s konkrétnym problémom, ujasniť si úlohy, ktoré si vedenie kladie a diskutovať o spôsoboch ich realizácie, včas informovať o vznikajúcich ťažkostiach, v prípade potreby požiadať o pomoc atď. . Dodržiavať, samozrejme, opatrenie, neobťažovať vedenie maličkosťami a podľa možnosti dohodnúť frekvenciu takýchto stretnutí, ak si vrchný sám nenavrhne vlastné predpisy.

Zároveň treba povedať úprimne, pre svojho lídra je potrebné pracovať, ale tak, aby si bol vedomý, že pre neho nepracujete zo strachu (podľa úradných povinností), ale zo svedomia. .

Je lepšie to urobiť tak, že pochopíte, aké úlohy váš šéf rieši pre svojho šéfa, t. j. pozrite sa na vertikálu riadenia o krok ďalej. Ide o chúlostivú záležitosť, prehnané výlety do vedenia a zvedavosť nie sú vítané, ale v počiatočnom období je dovolené opäť konzultovať s vrcholom, aby nedošlo k vážnym chybám z neznalosti alebo nesprávnej interpretácie.

13. Usporiadajte si každodenné aktivity. Denné činnosti (PD) zvyčajne zahŕňajú aktuálnu činnosť vedenia podniku (divízie), spravidla vyplývajúcu z úradné povinnosti zamestnancov. AP zahŕňa aktivity, ako sú stretnutia, správy, rokovania, stretnutia, hovory, práca s dokumentmi a pod.

Naše každodenné povinnosti sú zvyčajne vnímané ako rutinné, plynulé, plytvanie a plytvanie časom, čo sa nám nemusí páčiť, ale nie je možné ich vylúčiť z nášho pracovného programu. Preto je potrebné zvýšiť efektivitu PD lepšou organizáciou, elimináciou strát, plánovaním, automatizáciou, reguláciou, delegovaním, time managementom a inými metódami.

Je nebezpečné, ak PD nadmerne preťažuje manažéra v počiatočnom období jeho práce, podľa toho pohlcuje čas a nádeje, odsúva najlepšie plány a záväzky, ponára vás do rutiny, neumožňuje rozvinúť vašu kreativitu atď. A potom to vyvolá potrebné argumenty na uspokojenie, že s takýmto obratom nie je možné dosiahnuť iný výsledok.

Preto je pri akejkoľvek dennej záťaži dôležité vyhradiť si osobný čas pre seba, najlepšie aspoň hodinu denne, na pochopenie toho, čo sa deje, sebakontrolu a osobný rozvoj lídra.

14. Vytvorte tím. To, že ste sa stali šéfom mnohých ľudí, ešte neznamená, že máte tím, ktorý vie nielen hrať, ale aj vyhrávať, ten ešte musí vzniknúť. Je potrebné začať osobným príkladom, heslom „rob ako ja“, a nie „rob, ako hovorím“, s ktorým sa zvyčajne stretávajú úrady, prilákaním a presviedčaním viacerých kľúčových zamestnancov o ich správnosti.

Časom sa určí váš „vnútorný“ okruh, jadro manažérov a špecialistov, s ktorými budete plánovať prácu, realizovať plán, posudzovať situáciu, určovať ďalšie úlohy a sledovať priebeh ich riešenia. Môžete konsolidovať a koordinovať aktivity tímu zapojením zamestnancov vnútorného kruhu do vývoja a implementácie teraz všeobecný program tvoj tím. Ľudia vás oslovia, ak máte predvídateľné vlastnú líniu správanie, bez hanby zo strany na stranu.

Nesmieme zabúdať ani na to, že len s odvolaniami a osobnými príkladmi ďaleko nezájdete, motivačné princípy svojho vedenia by ste si mali premyslieť, prediskutovať a ponúknuť tímu (zamestnancom) už v úvodnom období svojej práce. Zároveň treba pochopiť, že keď si líder vytvorí vlastný tím schopný riešiť zadané úlohy, sám bude svojimi šéfmi priťahovaný do tímu na inej úrovni.

15. Stanovte si priority. V počiatočnom období práce vedúceho, v podmienkach neustáleho nedostatku času, neúplných informácií, nedostatkov v chápaní situácie, neistoty zamestnancov a iných druhov neistôt je dôležité aspoň určiť si cestu, všeobecné zásady a ciele svojej práce a riadiť sa nimi v rámci možností, riadiť sa nimi pri rozhodovaní.

Na čo sa dá použiť nasledovné? indikatívny zoznam oblasti práce, z ktorých môžete stavať, kombinovať a upravovať svoj vlastný zoznam priorít:

Pracovať pre seba, pre rodinu, hromadiť kompetencie, robiť kariéru.
Pracujte pre svoj tím, svoj tím, svojich podriadených.
Pracujte pre svojho priameho šéfa, skutočne mu pomôžte.
Pracujte pre šéfa svojho šéfa, uvidíte, čo chcú na vrchole.
Pracujte pre spoločnosť ako celok ako zamestnávateľ.
Pracujte pre spoločnosť, pre ľudí okolo vás.
Práca pre štát, pre celý svet ....

16. Dosahujte prvé úspechy. Počiatočné obdobie prác by sa malo ukončiť s určitým významným úspechom vzhľadom na rozsah štruktúry, ktorej sa venuje. Môže ísť o stiahnutie firmy alebo divízie z krízy (často z tohto dôvodu prichádza nový šéf), získanie lukratívnej zákazky, schválenie nového smeru práce atď. Nemalo by však byť prekvapujúce, že to, čo je u niektorých zamestnancov považované za úspech, môžu iní zamestnanci považovať za neúspech.

Nový líder by si mal v závislosti od špecifík a rozsahu firmy na samom začiatku svojej práce sformulovať kritériá úspechu a tento cieľ dosiahnuť spolu s tímom, svoj úspech považovať za výsledok tímová práca. A podľa toho upevniť vybojované pozície, ich schopnosť viesť s vyššie postavenými šéfmi, teraz podľa skutočných výsledkov, ktoré tento úspech priniesol.

Záver

Úvodné obdobie pôsobenia manažéra na novej pozícii, jeho „prvých 100 dní“, je objektívne náročná etapa práce pre mnohých začínajúcich, ale aj skúsených šéfov. Zároveň na rôznych pozíciách, v spoločnostiach rôznych foriem vlastníctva a odvetvovej príslušnosti čelí nový líder podobným problémom, ktoré treba často prekonávať metódou pokus-omyl.

Materiál v tejto publikácii obsahuje prehľad ťažkostí, ktoré sprevádzajú počiatočné obdobie práce lídra, a zodpovedajúce odporúčania, ktoré pri kritickom uplatňovaní môžu pomôcť vyriešiť konkrétne úlohy, ktorým vedúci čelí v rôznych obdobiach jeho životného cyklu.