Pracovný plán a jeho obsah

Základom pre vypracovanie plánu práce je zohľadnenie všetkých zdrojov a faktorov rastu produktivity práce, určenie optimálneho počtu a štruktúry zamestnancov a primeraná kalkulácia finančných prostriedkov. mzdy.

Počiatočné údaje na vypracovanie plánu práce sú:

Úloha na rast produktivity práce, na počet zamestnancov, na znižovanie ručnej práce, mzdový fond a mzdový štandard na jeden rubeľ výroby.

Plán výroby a predaja

Plánované náklady na prácu

Podmienky zúčtovania miezd

Vykazovanie údajov o plnení plánu práce

Regulačné a referenčné materiály

Časti pracovného plánu:

Plánovanie rastu produktivity

Plánovanie počtu zamestnancov

Plánovanie miezd

Plánovanie ďalšieho vzdelávania zamestnancov podniku

Plánovanie rastu produktivity

Rast produktivity práce je jednou z centrálnych ekonomických otázok na všetkých úrovniach riadenia výroby. Produktivitu práce charakterizuje množstvo výrobkov (objem práce), ktoré vyprodukuje jeden zamestnanec za jednotku pracovného času.

V závislosti od jednotky pracovného času sa rozlišujú tieto typy produktivity práce:

Výročný

štvrťročne

desaťročie

Vymeniteľné

každú hodinu

Za najpresnejšiu sa považuje hodinová produktivita práce, ktorá závisí od:

Úroveň mechanizácie a automatizácie výroby

aplikovanej technológie

Kvalita surovín a materiálov

Kvalifikácia zamestnancov

Záujem o prácu

Pracovné podmienky a výroba

Ak chcete zvýšiť produktivitu v podniku, musíte urobiť niekoľko krokov:

Zosilnenie technickej úrovni výroby

Zlepšiť organizáciu výroby, práce a riadenia

Zlepšite kvalitu produktu(likvidácia manželstva a jeho predchádzanie)

Zlepšiť systém pracovných stimulov

Na využitie reálnych príležitostí na zvýšenie produktivity práce je potrebné vypracovať opatrenia zamerané na zníženie prácnosti výrobkov alebo na zlepšenie využívania pracovného času.

Plánovanie počtu zamestnancov a mzdového fondu

Na plánovanie počtu zamestnancov je potrebné poznať ich zloženie v priemyselnom podniku, ktorý zahŕňa personál priemyselnej výroby (manažéri, špecialisti, zamestnanci a robotníci) a nie priemyselný personál ktorá nevyrába produkty. Medzi zamestnancov podniku patria aj zamestnanci, ktorí nie sú na výplatnej listine. Ich počet nie je plánovaný, plánovaný je len mzdový fond, ktorý im môže byť pridelený.

Dochádzkový fond času jedného pracovníka ročne závisí od pracovných podmienok, plánovaných absencií a dĺžky dovolenky. Spravodlivou odmenou za vykonanú prácu a motivačným faktorom pri dosahovaní požadovanej úrovne produktivity práce je mzda. Základom mzdového fondu je mzdový fond priemyselných robotníkov. Zohľadňuje sa pri zostavovaní plánu pre každú dielňu, berúc do úvahy počet priemyselných pracovníkov, kategóriu a počet hodín výrobnej práce plánovaných na vypracovanie počas roka.

Pri vynásobení plánovaných hodín práce na rok hodinovou tarifnej sadzby zodpovedajúcej kategórie získame priamy mzdový fond pre hlavných a pomocných pracovníkov.

Za návrh mzdovej štruktúry je zodpovedné oddelenie ľudských zdrojov, plánovacie oddelenia alebo služby ľudských zdrojov.

Štruktúra miezd organizácie je určená analýzou úrovne miezd a podmienok na trhu práce, ako aj produktivity a ziskovosti organizácie.

Viac ako polovica všetkých príjmov zamestnancov pochádza z garantovanej alebo základnej mzdy v závislosti od zastávanej pozície, dĺžky služby a kvality práce. Okrem základnej mzdy plánuje organizácia vyplácať ďalšie benefity za iniciatívu, za svedomitú prácu, kombináciu pozícií, spracovanie a pod.

4. Pojem výrobnej operácie, klasifikácia operácií, pojem prvku operácie

5. Klasifikácia nákladov na pracovný čas v polygrafickom priemysle, štandardizované a neštandardizované kategórie nákladov na pracovný čas

6. Prídelový systém: pracovné normy, ich funkcie a úloha v riadení výroby

7. Mzdy: formuláre a systémy

8. Tarifný systém a jeho prvky

9. Časovanie a časovanie fotografií: rozdiel od fotografovania pracovného času, metodika vykonávania a spracovania pozorovacích údajov

10. Klasifikácia pracovných noriem

2.3 Organizácia, regulácia a odmeňovanie práce v podnikoch priemyslu

3.Normy ako základ organizácie miezd.

1.Základné princípy efektívnej organizácie výroby

2. Druhy, formy a spôsoby organizácie výroby

3.Základné prvky výrobného procesu

5. Pojem výrobného cyklu, jeho trvanie a štruktúra

6. Koncepcia výrobného systému podniku

8. Systémy operatívneho riadenia výroby

9. Obsah a úlohy údržby výroby

2.5.Manažment kvality

1. Podstata pojmu „kvalita“, „kvalita produktov“ a „kvalita služieb“

2. Klasifikácia ukazovateľov kvality výrobkov

3.Základné štandardy kvality výrobkov, prác, služieb

6. Systém celkového manažérstva kvality (tqm): podstata, princípy

7.Medzinárodné a ruské normy radu ISO 9000 v oblasti manažérstva kvality.

2.5 Manažment kvality

Účel metódy

Všeobecné stavebné pravidlá

Výhody metódy

Nevýhody metódy

ocakavane vysledky

2. 6. Marketing

3. Produkt v marketingových aktivitách: podstata, životný cyklus produktu, klasifikácia podľa stupňa novosti

1. Tovar, dobro: podstata, vlastnosti a vlastnosti

2. Úžitková hodnota, hodnota a výmenná hodnota tovaru: podstata, príčiny a podmienky vzniku, spôsob a povaha prejavu, vývoj a druhy výmennej hodnoty

5. Obeh kapitálu a tvorba nákladov

6. Výrobné náklady: podstata, druhy, vzorce, metódy výpočtu

7. Metódy výpočtu cien; stanovenie cien na základe analýzy zvratu

8. Výpočet cien pre tlačiarne na základe použitia ukazovateľov hseo a hserm

9. Náklady na tlač (služby): povaha, druhy, skladba a klasifikácia nákladov zahrnutých v obstarávacej cene, výber účtovnej jednotky. Pozri otázku 12

10. Maloobchodné ceny vydavateľských produktov: zloženie, účtovné jednotky, cenové faktory, spôsoby výpočtu

11. Náklady na vydavateľské produkty: podstata, druhy, zloženie a klasifikácia nákladov zahrnutých v nákladoch

12. Náklady na tlač (služby): podstata, druhy, skladba a klasifikácia nákladov zahrnutých v obstarávacej cene, výber účtovnej jednotky

Časť 3. Strategické plánovanie v podniku

1. Koncepcia, úlohy, základné princípy plánovania

2. Úlohy, základné princípy a metódy plánovania

3.Plánovanie zdrojov podpory pre činnosť organizácie

Otázka 5. Plán práce a personálu: ciele, ciele, hlavné časti.

7. Plán nákladov, zisku a rentability produktov (práce, služby).

8. Náklady na tlačiarenské práce (služby): podstata, druhy, zloženie a klasifikácia nákladov zahrnutých v obstarávacej cene.

9. Plánovanie zisku a ziskovosti

1. Teoretické základy plánovania zisku a rentability výroby

1.1 Plánovanie zisku

1.2 Plánovanie ziskovosti

10. Model tvorby a rozdeľovania zisku v polygrafickom podniku.

3. 2. Logistika

1. Materiálový tok, jeho štruktúra, merné jednotky, logistické operácie s materiálovým tokom

2. Moderné metódy organizácie riadenia materiálových tokov, procesný prístup, kaizen, sadt- modelovanie

6. Logistické náklady: podstata, druhy

7. Informačný tok: merné jednotky, druhy, logistické operácie s informačným tokom

3. 3. Strategický manažment

1. Strategický manažment: podstata, úlohy, výhody strategického manažmentu, hlavné etapy rozvoja strategického manažmentu, druhy manažérskych činností

2.Vedecké prístupy k strategickému manažmentu

3. Pojem stratégie organizácie, typy stratégií

4. Referenčné stratégie rozvoja podnikania, ich podstata a obsah

5. Charakteristika nástrojov strategickej analýzy

6.Metódy strategickej diagnostiky organizácie: swot-analýza, podstata a technológia vykonávania

7. Teória konkurencieschopnosti od M. Portera

8. Stratégia diverzifikácie, podstata a obsah.

9. Integračná stratégia, podstata a obsah.

10.Funkčné stratégie, ich klasifikácia a obsah

1. Redakčný a publikačný proces: definícia, etapy.

3. Merné jednotky vydavateľských produktov

4. Druhy a skladba tematických plánov, postup pri vypracovaní a schvaľovaní tematických plánov.

7. Náklady na vydavateľské produkty: podstata, druhy klasifikácie nákladov zahrnutých v nákladoch.

Otázka 5. Plán práce a personálu: ciele, ciele, hlavné časti.

Hlavnou úlohou plánu práce a personálu je zabezpečiť racionálne a efektívne využitie personálu podniku v procese výroby produktov.

Počiatočné údaje na vypracovanie plánu práce sú:

dlhodobý plán rozvoja podniku;

výsledky štúdie trhu predaja produktov;

výsledky rozboru výrobnej a hospodárskej činnosti podniku za predchádzajúce obdobie;

legislatívne akty a iné predpisov celoruského a sektorového charakteru v otázkach odmeňovania, sociálnej ochrany obyvateľstva, ako aj odvetvových noriem času a výkonu pre procesy polygrafická výroba ako odporúčanie.

Personálne alebo pracovné zdroje podniku- ide o súbor zamestnancov rôznych profesijných a kvalifikačných skupín zamestnaných v podniku a zaradených do jeho mzdovej agendy. Mzdová listina zahŕňa všetkých zamestnancov prijatých na prácu súvisiacu s hlavnými aj vedľajšími činnosťami.

Plán práce a personálu obsahuje tieto časti:

Plánovanie rastu produktivity.

Plánovanie počtu zamestnancov.

Plánovanie miezd.

Zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov podniku.

6. Plánovanie produktivity práce.

Produktivitu práce charakterizuje množstvo výrobkov (objem vykonanej práce), ktoré vyprodukuje jeden zamestnanec (robotník alebo pracujúci) za jednotku pracovného času, alebo jej inverzný ukazovateľ náročnosti práce, ktorý je charakterizovaný množstvom pracovného času (človek- hodina), ktorá je vynaložená na produkciu jednej účtovnej jednotky produkcie.

Systém ukazovateľov (meraní) produktivity práce sa vytvára v závislosti od nasledujúcich faktorov:

merač objemu výroby (prirodzené alebo nákladové ukazovatele);

jednotky pracovného času (rok, štvrťrok, mesiac, deň, hodina);

počet zamestnancov, ktorí sa berú do úvahy pri plánovaní.

V závislosti od metrov objemu výroby teda existujú tri typy ukazovateľov produktivity práce:

1) skupina ukazovateľov nákladov;

2) skupina prirodzených (fyzických a podmienených) ukazovateľov;

3) merače práce (normohodina, človekohodina).

Nákladové ukazovatele sú univerzálne, v súčasnosti sa určujú prostredníctvom zmluvných cien, sú ovplyvnené infláciou a nie veľmi jasne charakterizujú reálnu produktivitu práce.

Naturálne ukazovatele majú zase obmedzené využitie, používajú sa pri príprave plánov pre podniky (hlavné dielne a sekcie), nie sú ovplyvnené infláciou a poskytujú skutočnú predstavu o produktivite práce pri výrobe konkrétny typ produktu.

Pracovné merače charakterizujú dynamiku produktivity práce v konkrétnej prevádzke. V tomto prípade sa normalizovaná pracovná náročnosť výroby určitého objemu výrobkov (účtovných jednotiek) vydelí plánovanými alebo skutočnými nákladmi práce pri výrobe rovnakého objemu výrobkov. Toto je najpresnejšia miera efektívnosti práce, ale má obmedzené uplatnenie.

V závislosti od počtu zamestnancov zohľadňovaných pri plánovaní produktivity práce existujú ukazovatele na zamestnanca pracovníkov priemyselnej výroby a na jedného výrobného pracovníka (hlavného alebo pomocného).

V závislosti od jednotky pracovného času sa rozlišujú tieto druhy produktivity práce: ročná, štvrťročná, mesačná, desaťdňová, denná, zmenová a hodinová.

Za najpresnejšiu možno považovať hodinovú produktivitu práce. Denná práca závisí od hodinovej produktivity, ako aj od trvania zmeny v hodinách a vnútrozmenných strát pracovného času. Mesačná produktivita práce je ovplyvnená denným a počtom pracovných dní plánovaných na odpracovanie v priebehu mesiaca na pracovníka (alebo pracovníka). ), Základom tejto skupiny ukazovateľov produktivity práce sú teda dva faktory:

hodinová produktivita práce;

počet odpracovaných hodín na zamestnanca za rok.

Hodinová produktivita práce je hlavným ukazovateľom efektívnosti práce, ktorá závisí od:

úroveň mechanizácie a automatizácie výroby;

aplikovaná technológia;

kvalita surovín a materiálov;

kvalifikácia pracovníkov;

záujem o prácu;

pracovné a výrobné podmienky.

Na zvýšenie produktivity práce je potrebné: zvýšiť technickú úroveň výroby; zlepšiť organizáciu výroby, práce a riadenia; zlepšiť sortiment a sortiment výrobkov; zlepšiť kvalitu výrobkov (eliminácia manželstva a jeho prevencia); brať do úvahy sociálny faktor ovplyvňujúci systém pracovných stimulov a ďalšie sektorové a neodvetvové faktory.

Pre využitie reálnych príležitostí na zvyšovanie produktivity práce je potrebné vypracovať komplex, pomocou ktorého by sa menili faktory výrobných podmienok. Zároveň obsahovo odlišné opatrenia (technické, organizačné a iné) ovplyvňujú buď zníženie prácnosti výrobkov (rezervy na zníženie prácnosti), alebo zhoršenie využívania pracovného času (rezervy pracovného času). ). Prakticky neobmedzený je intenzívny spôsob zvyšovania produktivity práce znižovaním náročnosti výroby produktov. Extenzívne faktory sú menej účinné a skôr obmedzené, pretože kalendár, režim a nominálne zdroje pracovného času sú obmedzené.

Pri zostavovaní plánu na zvýšenie produktivity práce sa vypočíta celý súčet ukazovateľov, a to:

priemerná ročná produktivita práce (vydelením plánovaného objemu výroby v príslušných merných jednotkách plánovaným priemerným mesačným počtom zamestnancov);

priemerná mesačná produktivita práce (vydelením ročného plánovaného objemu produkcie počtom človekomesiacov plánovaných na vypracovanie);

priemerná denná produktivita práce (vydelením plánovaného objemu výroby počtom človekodní plánovaných na vypracovanie);

priemerná hodinová produktivita práce (vydelením plánovaného objemu výroby počtom človekohodín podľa plánu).

Pracovný plán zohráva obrovskú úlohu pri plánovaní činností komerčného podniku. Hlavnou úlohou pri zostavovaní plánu je zabezpečiť kontinuálny rast produktivity práce a priemerných miezd, hospodárne a produktívne využitie pracovnej sily a zvyšovanie kvalifikačnej a kultúrnej úrovne pracovníkov.

Personálne plánovanie by malo riešiť otázky zvyšovania efektivity práce, rozvoja schopností zamestnancov a tvorby dôstojný človek pracovné podmienky. Personálne plánovanie by malo zodpovedať nasledujúce otázky: koľko pracovníkov, aká kvalifikácia, kedy a kde sa bude vyžadovať; ako prilákať tých správnych a znížiť nepotrebný personál bez toho, aby to spôsobilo sociálne škody; ako najlepšie využiť personál podľa jeho schopností; ako zabezpečiť rozvoj personálu pre realizáciu nových prác; ako udržiavať znalosti zamestnancov v súlade s potrebami podniku; aké náklady si vyžiadajú plánované personálne aktivity; stanovenie systému odmeňovania a stimulácie práce.

Pracovný plán obsahuje nasledujúce hlavné časti.

1. Plánovanie potreby personálu - potreba personálu sa zisťuje porovnaním budúcej potreby a jeho dostupnosti podľa prognózy. Na základe toho sa plánujú opatrenia na dosiahnutie alebo udržanie kvantitatívneho a kvalitatívneho súladu medzi potrebou a dostupnosťou. Tieto činnosti pozostávajú z:

Štúdium a optimalizácia organizácie práce a technologických procesov;

Prilákanie, prerozdelenie, uvoľnenie a rozvoj (školenie) personálu;

Špecializácia a spolupráca personálu, skvalitnenie sociálnych služieb.

2. Plánovanie počtu zamestnancov - stanovenie minimálneho počtu zamestnancov potrebných na splnenie plánovaného objemu predaja výrobkov a služieb. Pri určovaní počtu je potrebné zohľadniť obrat, rozšírenie výroby, odchod do dôchodku na štúdium, odvod a pod. - dodatočná potreba personálu.

3. Plánovanie miezd – mzdová agenda je výška finančných prostriedkov potrebné pre podnik a jej divízií platiť za všetky druhy prác vykonávaných zamestnancami podniku. Pri plánovaní miezd sa stanovujú mzdové systémy pre zamestnancov (minimálna sadzba, mzdová tarifa, sadzby za kusovú prácu).

4. Plánovanie efektívnosti práce - efektívnosť živej práce, ktorá vytvára hodnotu a meria sa počtom hodnôt vytvorených za jednotku času jedným pracovníkom.

5. Plánovanie prácnosti výrobkov – charakterizuje náklady na ľudskú prácu.

Plánovanie sociálny vývoj- určenie sociálno-demografickej štruktúry personálu, zabezpečenie zamestnancov domácnosti, bývania, kultúrnych benefitov, hodnotenie náročnosti práce, úrazovosti, priemyselné choroby. Ďalšie informácie o sociálno-psychologickej klíme v tíme sa získava ako výsledok rozhovorov, dotazníkov a testovania zamestnancov.

Jedným z najdôležitejších faktorov úspešného obchodného fungovania podniku je efektívne využitieľudské zdroje. Analýza ukazovateľov práce a miezd je v tomto ohľade jednou z najdôležitejších etáp všeobecná analýzačinnosti podnikateľských subjektov.

Analýza zloženia, pohybu a efektívnosti využívania zamestnancov podniku začína štúdiom počtu zamestnancov, ich zloženia podľa skupín a pohybu v rámci podniku.

Na charakterizáciu ľudských zdrojov obchodného podniku sa používa celý systém ukazovateľov.

Kvantitatívna charakteristika personálu je meraná predovšetkým takými ukazovateľmi, ako sú mzdy, dochádzka a priemerný mzdový počet zamestnancov.

Mzdový list je počet zamestnancov na výplatnej páske k určitému dátumu, berúc do úvahy zamestnancov prijatých do pracovného pomeru a odchádzajúcich do dôchodku k tomuto dňu.

Účastnícky počet zahŕňa len pracovníkov, ktorí prišli do práce.

Na určenie počtu zamestnancov za určité obdobie sa používa ukazovateľ priemerný počet zamestnancov. Priemerný počet zamestnancov za mesiac sa určí ako podiel vydelenia súčtu všetkých údajov zoznamu za každý deň kalendárnym počtom dní v mesiaci.

S cieľom efektívne riadiť procesy formovania a využívania personálu v obchodných podnikoch sa klasifikácia používa podľa týchto hlavných znakov:

riadiaci personál

· Predavači

pomocný personál

Rozdelenie personálu obchodného podniku do kategórií pracovníkov je najvšeobecnejšou formou funkčnej deľby ich práce.

· Podľa pozícií a profesií. V obchodných podnikoch sa ako súčasť riadiaceho personálu vyčleňujú manažéri (manažéri), ​​špecialisti atď.; v rámci obchodného a prevádzkového personálu - pozície (profesie) predajcov, pokladníkov, kontrolórov pokladní a pod.; v rámci pomocného personálu - profesie balič, nakladač, upratovačka a pod.

· Špeciality. V rámci pozícií špecialistov sú vyčlenení ekonómovia, finančníci, komoditní experti, účtovníci atď.; v skladbe predajcov sa rozlišujú špeciality predajcov produkty na jedenie, predajcovia nepotravinové položky atď.

· Podľa stupňa kvalifikácie. Zamestnanci hlavných pozícií, profesií a špecialít sú v závislosti od úrovne vedomostí, zručností a pracovných zručností rozdelení do niekoľkých kvalifikačných kategórií(predajcovia a pokladníci - po 3, špecialisti - po 4, nakladači - po 6 atď.).

Podľa pohlavia a veku. Podľa doterajšieho postupu účtovania živnostenské podniky vyčleňujú mužov do 30 rokov, od 30 do 60 rokov, nad 60 rokov; a ženy do 30 rokov, od 30 do 55 rokov, nad 55 rokov. Za účelom efektívne riadenie S pohybom personálu vo veľkých obchodných podnikoch je možné prijať podrobnejšie zoskupenie pracovníkov podľa veku.

· Skúsenosťami v obchode. Súčasná účtovná prax počíta so zoskupovaním zamestnancov obchodné podniky s praxou v obchode do 1 roka; od 1 roka do 3 rokov; od 3 do 10 rokov; viac ako 10 rokov. Pre špecifické účely personálneho manažmentu môže byť toto zoskupenie aj detailné.

· Vo vzťahu k majetku. V závislosti od tohto znaku sa v obchodných podnikoch rozlišujú pracovníci - majitelia ich majetku a zamestnanci.

Podľa povahy pracovného pomeru. Na tomto základe sa zamestnanci obchodných podnikov delia na stálych a dočasných.

Pohyb zamestnancov v podniku (obrat) charakterizujú tieto ukazovatele:

Obratový pomer pre prijatie je pomer počtu všetkých prijatých zamestnancov za dané obdobie k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie;

Ukazovateľ obratu pri odchode do dôchodku je pomer všetkých zamestnancov na dôchodku k priemernému počtu zamestnancov na výplatnej páske;

· Miera fluktuácie zamestnancov je pomer tých, ktorí z podniku odišli z neospravedlnených dôvodov (na podnet zamestnanca, z dôvodu absencie a pod.) k priemernému počtu zamestnancov (stanoveného za určité obdobie).

Personálny manažment je spojený s tvorbou a implementáciou personálnej politiky, ktorej hlavnými cieľmi sú:

Uspokojovanie personálnych potrieb podniku;

Zabezpečenie racionálneho umiestnenia, odbornej kvalifikácie a pracovného postupu personálu;

efektívne využitie pracovný potenciál podnikov.

Produktivita práce je efektívnosť a efektívnosť využívania ľudských zdrojov podniku. Na meranie produktivity práce sa používajú dva ukazovatele: produkcia a náročnosť práce.

Hlavné faktory zvyšovania produktivity práce možno rozdeliť do troch oblastí:

1. faktory, ktoré vytvárajú podmienky pre rast produktivity práce: úroveň rozvoja vedy, pokročilá príprava pracovníkov, posilňovanie pracovná disciplína zníženie fluktuácie zamestnancov atď.)

2. faktory prispievajúce k rastu produktivity práce: materiálne a morálne stimuly, zlepšovanie miezd, zavádzanie vedecky a technicky spoľahlivých pracovných noriem, zavádzanie vyspelých technológií atď.

3. faktory, ktoré priamo určujú úroveň produktivity práce v podniku: mechanizácia a automatizácia výrobné procesy, zlepšenie kvality práce, odstránenie prestojov, odstránenie závad, zlepšenie riadenia a organizácie práce a pod.

Plánovanie personálnej potreby podniku sa vykonáva z hľadiska práce a personálu. Účel vývoja

tento plán má určiť racionálne

personálne potreby a efektívne poskytovanie

jeho efektívne využitie v plánovanom období.

Hlavné úlohy, ktoré sa riešia v procese plánovania práce, sú tieto:

Formovanie optimálnej rodovej, vekovej a kvalifikačnej štruktúry pracovnej sily podniku;

Školenie, rekvalifikácia a ďalšie školenie personálu;

Stimulácia pôrodu;

Vytváranie priaznivých podmienok na prácu a odpočinok pre personál;

Zvýšenie produktivity a kvality práce;

zabezpečenie optimálneho pomeru medzi počtom zamestnancov, plat a produktivity práce v plánovanom období;

Rotácia zamestnancov (nábor, prepustenie, presun na inú prácu);

Optimalizácia finančných prostriedkov na údržbu personálu a pod.

Pracovný a personálny plán je rozdelený do troch častí:

pracovný plán,

- plán počtu zamestnancov,

- platový plán

doska.

Z hľadiska práce a počtu podnikov sa počítajú ukazovatele produktivity práce; pracovná náročnosť výroby jednotky produkcie a plánovaný objem komerčnej produkcie, počet zamestnancov v kontexte rôzne kategórie personál, počet prepustených (prepustených) a najatých pracovníkov; pripravujú sa prvotné údaje pre plánovanie mzdového fondu a mzdového fondu, priemerná mzda zamestnancov firmy a pod.

generál plánovaný počet zamestnancov zamestnancov je definovaný ako súčet počtu PPP a zamestnancov zamestnaných v nepriemyselných farmách a organizáciách spoločnosti.

Pri plánovaní je potrebné rozlišovať dochádzkový, mzdový a priemerný mzdový počet zamestnancov firmy.

číslo výhybky

pri plánovaní počtu pracovníkov. Predstavuje počet pracovníkov, ktorí musia byť každý deň v práci, aby bol zabezpečený normálny priebeh výroby.

mzda

zahŕňa celkový počet všetkých zamestnancov spoločnosti (trvalých, sezónnych, dočasných), vrátane zamestnancov, ktorí skutočne pracujú, sú na pracovnej ceste, dovolenke, ktorí sa nedostavili do práce z dôvodu plnenia verejných povinností a pre chorobu, ako napr. ako aj so súhlasom správy, ktorá sa dopustila absencie atď.

V priebehu roka sa výplatná páska neustále mení. Pri plánovaní sa preto ukazovatele počtu zamestnancov určujú podľa stredná

mzda,

keď sa zohľadní súčet počtu zamestnancov za všetky kalendárne dni.

V procese personálneho plánovania sa vykonávajú tieto plánované výpočty:

Analyzuje sa plnenie plánu práce a počtu za predchádzajúce obdobie;

Sú vypočítané plánované ukazovatele produktivita práce;

Určuje sa normatívna pracovná náročnosť výroby jednotky výroby, práce a komerčného výstupu;

Vypočíta sa plánovaná bilancia pracovného času jedného pracovníka;

Počíta sa s potrebou personálu, jeho plánovanou štruktúrou a pohybom.

Pevné zabezpečenie pracovné zdroje sa zisťuje porovnaním skutočného počtu zamestnancov v základnom období podľa kategórií a profesií s plánovanou potrebou.

Miera vyčerpania je určená pomerom počtu prepustených zamestnancov za analyzované obdobie k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie (v %):

Miera náboru je určená pomerom počtu prijatých zamestnancov za analyzované obdobie k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie (v %).

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

AKADÉMIA ŠTÁTU A VEDENIA OBCE ZA PREZIDENTA TATARSTANSKEJ REPUBLIKY

EKONOMICKÁ FAKULTA

KATEDRA EKONOMIKA

v odbore "podniková ekonomika"

Vykonané:

študent 2. ročníka

4081 skupín

Minnullina Ch.R.

vedúci:

Ph.D. Ignatieva O.A.

Kazaň 2009

Úvod……………………………………………………………………………….3 – 4

2. Personálne plánovanie v podniku……………………………….11 - 13

3. Personálne obsadenie podniku počas krízy………………..14 – 18

Záver……………………………………………………………………….. 19

Zoznam použitej literatúry………………………………………...20

Úvod

Dnes takmer všetky podniky prijímajú protikrízové ​​opatrenia. Snažia sa nájsť nové, neštandardné obchodné riešenia, udržiavať sieť klientov a prísnejšie kontrolovať náklady. Zmeny sa dejú aj v HR sektore. Preto podniky potrebujú špecialistov, ktorí dokážu šikovne implementovať protikrízovú stratégiu. A kto, ak nie finančník, bude vedieť poskytnúť praktické rady, ako ušetriť a zvýšiť kapitál. Požiadavky na zamestnancov sa menia, dochádza k zmenám v personálna politika podnikov. Od kvalifikácie špecialistu plánujúceho stratégiu totiž závisí, či podnik dokáže krízu jednoducho prežiť, alebo či dokáže nájsť nové príležitosti na podporu a rozvoj.

V tomto smere je zvolená téma abstraktu relevantné.

objekt výskum je celý rámec podniku a jeho štrukturálnych divízií: pracovníci, zamestnanci, manažéri; predmet– spoločensky – Pracovné vzťahy v podnikoch, pokiaľ ide o sociálno-ekonomickú efektívnosť využívania personálu.

cieľ Abstraktom je hodnotenie personálu, štúdium náboru a kariérneho poradenstva, ako aj vzdelávanie zamestnancov podniku počas krízy, ktorí dokážu kvalifikovane vybudovať a implementovať protikrízovú stratégiu.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledovné úlohy:

Určite obsah plánu práce a personálu;

Popíšte produktivitu práce;

Zvážte mzdy;

analyzovať personálne plánovanie v podniku;

Charakterizovať personálne obsadenie podniku počas krízy.

Zadané úlohy sú logicky predurčené štruktúru dielo, ktoré pozostáva z úvodu, troch kapitol, postupne odhaľujúcich tému, záveru a zoznamu literatúry.

Treba poznamenať, že téma abstraktu je v literatúre spracovaná v dostatočnej miere. Základný a aplikovaný výskum zameraný na správne plánovanie personálneho obsadenia činnosti podniku realizovali vedci, medzi nimi Shvandar, O.I. Volkov, M.E. Sorokin, M.G. Lapusty.

Pri písaní abstraktu sa uplatňujú právne úkony, monografické a náučnej literatúry, články v časopisoch a novinách o tejto problematike.

Pri vypracovaní plánu práce a personálu je hlavnou úlohou zabezpečiť systematické zvyšovanie produktivity práce ako hlavnej podmienky zvyšovania objemu výroby a zvyšovania jej efektívnosti. Ukazovateľ produktivity práce sa počíta ako ročná produkcia štandardných - čistých, obchodovateľných (hrubých) produktov v porovnateľných cenách na jedného priemerného zamestnanca priemyselno - výrobného personálu. Ďalším dôležitým ukazovateľom tohto úseku je mzdový fond. Počíta sa tu aj priemerná mzda zamestnancov. Na určenie potrieb podnikov v pracovná sila vypracováva sa bilančný výpočet dodatočnej potreby pracovníkov a zamestnancov a zdrojov jej zabezpečenia.

Efektívnosť využívania ľudských zdrojov podniku charakterizuje produktivitu práce, ktorá je určená množstvom vyrobených výrobkov za jednotku času, prípadne mzdovými nákladmi na jednotku výkonu alebo vykonanej práce. Hlavnými ukazovateľmi produktivity práce na podnikovej úrovni sú ukazovatele produkcie (B) a náročnosti práce (Tr) produktov, vypočítané pomocou týchto vzorcov:

B \u003d q / H si,

kde q je objem vyrobených výrobkov alebo prác vykonaných v prirodzených alebo podmienene prirodzených merných jednotkách; Ch si - priemerný počet zamestnancov; T je čas strávený výrobou všetkých produktov, normou sú hodiny.

Najbežnejším a univerzálnym ukazovateľom produktivity práce je produkcia. V priemyselných podnikoch v závislosti od mernej jednotky objemu výroby (q) existujú 3 spôsoby určitého výkonu - prirodzený, nákladový a normalizovaný pracovný čas.

Pozitívna identifikácia faktorov ovplyvňujúcich pracovnej sféry a správanie jednotlivcov k výkonu je predovšetkým:

Zohľadnenie pracovnej sily v súlade s ekonomickým prístupom, t.j. zlepšenie vzťahu medzi príjmom z práce a využívaním faktora práce;

Hodnotenie výsledkov práce a nákladov práce v peňažnom vyjadrení. Z pohľadu personálnej ekonomiky to znamená optimalizovať pomer medzi produktívnymi výsledkami činnosti jednotlivca a jeho nákladmi;

Z pohľadu teórie výrobných faktorov využitie práce ako nástroja a jej zaradenie medzi ostatné výrobné faktory.

V trhovom hospodárstve sú podniky pod tlakom konkurencie. Trh neustále porovnáva druh, kvalitu, cenu a ďalšie vlastnosti produktov. Nekonkurencieschopné produkty, a teda ich výrobcovia skôr či neskôr opustia trh. Mechanizmus voľnej tvorby cien a konkurencie nasmeruje zdroje vrátane pracovných zdrojov tam, kde je ich využitie najefektívnejšie z hľadiska uspokojenia agregátneho dopytu po tovaroch a službách a minimalizácie nákladov všetkých druhov zdrojov na výrobu produktov (práce, služby). ).

Pre individuálny podnik to znamená, že musí vyrábať žiadané produkty v požadovanej kvalite s najnižšími nákladmi.

S ohľadom na mzdové náklady to znamená opodstatnenosť počtu a odbornej kvalifikácie zamestnancov s prihliadnutím na: plánovaný objem výroby, požiadavky na kvalitu výrobku, jeho prácnosť, potrebu udržiavať výrobné zariadenia v prevádzkyschopnom stave.

Prebytok mzdového fondu padá na výrobné náklady, znižuje zisky a znižuje ziskovosť. Zároveň nedostatok prostriedkov, najmä v období inflácie, spôsobujúci pokles mzdovej úrovne, môže viesť k zvýšeniu fluktuácie zamestnancov, destabilizácii tímu.

Minimalizácia veľkosti mzdového fondu by nemala viesť k poklesu reálnych miezd a garantovaných platieb za vykonanú prácu.

Mzdový fond je súbor individuálnych zárobkov zamestnanca je súbor individuálnych príjmov zamestnancov zamestnávateľa bez ohľadu na to, z akého zdroja sú tieto náklady hradené: náklady, zisk, účelové fondy alebo iný účelový príjem. Zloženie mzdového fondu nie je definované právnymi predpismi Ruskej federácie.

Mzdový fond zahŕňa: sumy miezd vzniknutých podnikom v hotovosti a v naturáliách za odpracované a neodpracované hodiny; motivačné bonusy a príspevky; kompenzačné platby súvisiace so spôsobom práce a pracovnými podmienkami; bonusy a jednorazové stimulačné platby; platby za stravu, bývanie, pohonné hmoty, ktoré sú systematické.

Zdrojom miezd sú náklady aj časť čistého zisku a v štruktúre miezd sú prvky financované súčasne z výrobných nákladov aj z čistého zisku, najmä paušálne stimulačné platby.

Úspech a prosperita každej organizácie do značnej miery závisí od efektívnosti práce zamestnancov a efektívnosti - od mechanizmu tvorby miezd. V súčasnosti sa čoraz viac pozornosti venuje hľadaniu efektívnych modelov organizácie mzdového fondu a motivačných systémov pre zamestnancov.

Existujú tri hlavné prístupy k modelom organizácie odmeňovania.

Prvý model predpokladá zvýšenie štruktúry zisku podielu jeho garantovanej časti, pričom sa zvýši na 80 - 90 %. Táto možnosť je prijateľná pre veľké podniky s jasne regulovanými technologickými postupmi a stabilnými objemami výroby. Predpokladá sa, že v takýchto podmienkach pri racionálnom usporiadaní a správnom zaškolení a motivácii personálu nepresiahnu individuálne vnútrokvalifikačné rozdiely vo výsledkoch práce 10 - 20 %. Hlavným spôsobom, ako zvýšiť pracovný príjem pre pracovníka v tomto modeli, je kariéra.

Zlepšenie organizácie miezd v podniku takéhoto modelu znamená:

Posilnenie úlohy kolektívno-zmluvnej regulácie miezd;

Zefektívnenie tarifných podmienok odmeňovania;

Stanovenie primeraných korelácií vo výške miezd rôznych profesijných a kvalifikačných skupín pracovníkov v závislosti od zložitosti práce a vnútrozávodných jednotných tarifných taríf;

Preskúmanie postupu vyplácania príspevkov, príplatkov, prémií a iných odmien;

Zvýšenie podielu úhrady podľa tarify a vytvorenie optimálnych pomerov tohto podielu s pohyblivou časťou mzdy.

Druhý model je naopak zameraný na minimalizáciu garantovanej časti zárobku a individualizáciu výšky odmeny na základe zvýšenia jej flexibilnej časti. Takýto prístup zahŕňa pravidelné a podrobné účtovanie zásluh, systematické hodnotenie personálu, čo nepochybne zvyšuje zložitosť výpočtov miezd. Hlavným faktorom zvyšovania zárobkov v tomto modeli je budovanie individuálneho výkonu. Tento model je typický pre malé podniky, firmy pôsobiace v sektore služieb.

Posilnenie flexibility miezd, jej schopnosti rýchlo a adekvátne reagovať na zmeny v produktivite pracovníkov prispieva k zvýšeniu jej stimulačnej funkcie.

Na podnikovej úrovni hovoríme o individualizácii zárobku zamestnanca, keď sa pri určovaní výšky odmeny nezohľadňujú len také charakteristiky, ako je odpracovaná doba, kvalifikácia resp. profesionálna dokonalosť, ale aj význam zamestnanca pre podnik, jeho schopnosť dosahovať určité súčasné a budúce ciele, a čo je najdôležitejšie, realizácia tejto schopnosti. Podniky začali využívať flexibilnejšie mzdové systémy, možno ich podmienečne rozdeliť na tarifné a bezcolné.