Кафедра менеджмента
«Управление персоналом в туризме»
(курсовая работа)
по менеджменту

Тюмень, 2010

Cодержание

Введение………………………………………………………… …………………………………….3с.
Глава I. Управление персоналом -одна из основных функций управления предприятием
1.1.Современный кадровый менеджмент…………………………………………………… ………4с.
1.2.Мотивация персонала……………………………………………………… ……………………..9с.
1.3.Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала……………...15с.
Глава II. Оценка эффективности управления персоналом в ООО «Пасарт»
2.1. Характеристика деятельности фирмы……………………………… …………………………21с.
2.2. Роль мотивации в повышении эффективности работы персонала …………………………22с.
2.3. Предложения по стимулированию системы управления персоналом в ООО «Пасарт»…..27с.
Заключение…………………………………………………… ……………………………………..29с.Список литературы…………………………………………………… …………………………….31с.

Введение

«Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей»

Якокка Ли

Управление персоналом и организация его труда признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.
В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.
Актуальность данной темы курсовой работы связана с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности.
В курсовой работе объектом исследования является персонал туристской фирмы, трудовые отношения и поведение человека на фирме. В соответствии с объектом исследования определены цели и задачи:

Рассмотреть сущность современного кадрового менеджмента;
Изучить мотивацию персонала, существующие теории и методы;
Ознакомиться, как осуществляется оценка, аттестация и повышение квалификации сотрудников турфирм и гостиниц;
Как происходит карьерный рост работников в индустрии туризма;

. Проанализировать эффективность управления персонала в ООО «Пасарт».

Глава I. Управление персоналом – одна из основных функций управления предприятием

Современный кадровый менеджмент

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) - важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.
Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.
Турпродукт состоит из двух частей: материальной и нематериальной (рис.1.1).

Материальные услуги	Нематериальные услуги
Гостиничные номера, мебель, оборудование, питание, транспортные средства и т.д.	Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т.д.
Возможность оценки этих двух составляющих туристического продукта
Реальны, объективы, сравнимы, соизмеримы с другими объектами размещения, транспорта и т.д., соотношение «услуга-цена» понятно клиентам	Абстрактны, субъективны, отсутствует возможность предварительной оценки

Рис.1.1. Составляющие части туристического продукта
Подобный подход к терминологии труда, приемлем с точки зрения экономической теории, согласно которой продукт определяется как результат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной форме (материальный продукт), в духовной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и с позиции маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются понятия «товары» и «услуги».
Важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние на однородность и качество турпродукта.
Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала турфирмы. К таким критериям в гостиницах относятся, например, следующие:

время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд);
время оформления в службе размещения (очереди быть не должно);
время, затрачиваемое на оказание конкурентной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток);
внешний вид и наличие униформы персонала гостиницы;
знание иностранных языков персоналом.

В настоящее время для квалифицированной работы в сфере гостинично - туристских услуг помимо технологической подготовки, знаний в области гостинично – туристского бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность, и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе с точки зрения клиентов.
Исследование, проведенное в США показало, что если клиента обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же он получил отрицательный опыт, то расскажет об этом десятерым. Распространение положительного опыта происходит труднее, однако несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.
Персонал организации индустрии туризма: регистратор, официант, консьерж, горничная, гид – переводчик, сопровождающий группы, борт – проводник, водитель автобуса, менеджер турфирмы и др. – должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия довольный. Отношение, внешний вид и готовность персонала выполнить любую просьбу туриста формируют общее впечатление от поездки.
Служащие гостиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и пр., принимающие туристов предоставляют услуги, которые через них посредничество становятся частью продукта. Нередко довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих турфирм и других организаций индустрии туризма: номерной фонд, услуги авиакомпаний и другие составляющие могут незначительно различаться в ценовом диапазоне и по уровне сервиса. Различия часто связаны с тем, что персонал турфирм обслуживает туристов по – разному. Менеджеры турфирмы, служащие гостиницы и транспортного предприятия, персонал предприятий питания, гиды – переводчики должны обслужить туриста так, чтобы он стал постоянным клиентом. От этого зависит доход туристской организации: чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли до 125%.
Управление персоналом включает разработку методов и процедур, позволяющих предоставлять качественное обслуживание туристам и нацеливающих персонал на удовлетворение ожиданий клиента.
Система работы с персоналом турфирмы или другой организации индустрии туризма состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, обучение персонала (табл.1.1).
Система работы с персоналом организации в сфере туризма
Таблица 1.1

Кадровая политика	Подбор персонала	Оценка персонала	Расстановка персонала	Адаптация персонала	Обучение персонала
Стиль руководства	Расчет потребности в кадрах	Методы оценки персонала	Типовые модели карьеры	Испытатель- ный срок	Професси- ональная подготовка
Философия турфирмы	Профессиональ-ный подбор кадров	Оценка потенциала работников	Планирова- ние служеб- ной карьеры	Адаптация молодых специалис- тов	Повышение квалифика- ции
Принципы работы с персона- лом	Собеседова- ние	Оценка индивиду- ального вклада	Условия и оплата труда	Наставни- чество и кон- сультирование	Переподго- товка кадров
Правила внутреннего трудового распорядка	Формирова- ние резерва кадров	Аттестация кадров	Движение кадров	Развитие человеческих ресурсов	Послевузов- ское допол- нительное образование

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, формируются государством и руководством туристской организации, и находит конкретное выражение в административных и моральных нормах поведения работников в организации.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест и должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников, установление перечня профессиональных требований к ним, способов профессионального отбора кадров, а также общих принципов создания резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, т.е. его профессиональные знания и навыки, жизненный и производственный опыт, социально – психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья, работоспособность и ряд других черт. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров с учетом результатов оценки потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании турфирмы или другой организации индустрии туризма. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации индустрии туризма, а отдельных работников – к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе.
Обучение персонала направлено на обеспечение соответствия профессиональных знаний и навыков работников современному уровню производства турпродукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой.
Основными задачами службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов.
Для решения этих задач служба персонала выполняет следующие функции:

выявление профессионального соответствия каждого работника занимаемой должности, а также создание необходимых условий для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;
формирование и рациональное использование качественного потенциала организации с учетом перспектив ее развития;
изучение социально – демографической и профессионально – квалификационной структуры кадров, прогнозирование ее изменения;
внедрение системы должностного и квалификационного роста при наличии социальных гарантий;
разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании профессионального роста;
аттестация работников, анализ ее результатов, а также выработка предложений по должностному перемещению;
организационное руководство непрерывным обучением, подготовкой и переподготовкой кадров; планирование этой работы с учетом потребностей организации;
прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;
проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов в организации, разработка мер по стабилизации кадров;
научно – методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;
контроль за исполнением законодательных актов, приказов туристской организации по вопросам кадровой политики;
применение современных методов управления кадрами с использованием информационных технологий;
учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;
укрепление дисциплины, создание благоприятного климата в коллективе;
разработка предложений по мерам социальной защищенности работников организации.

Не следует забывать, что при управлении персоналом кадровая служба (служба персонала) должна использовать четкую систему мотивации и оценки каждого работника, поэтому необходим определенный набор документов, соответствующий функциям службы персонала. Примерный краткий перечень функций и документов приведен в табл.1.2.

Функции кадровой службы (службы персонала)
и перечень применяемых документов
Таблица 1.2

Функции кадровой службы	Перечень применяемых документов
Отбор на вакантные должности и наем персонала	Задание требований на должность; классификаторы профессий, основных и дополнительных знаний и навыков; анкеты (CV, анкеты фирмы и др.); структурированные интервью, письменные тесты; запросы, справки, рекомендации
Оценка и аттестация персонала	Оценочные листы; положения (методические указания) о периодической оценке и аттестации
Учет кадров и ведение личных дел	Штатное расписание; положение о персонале; представление; трудовой контракт, приказ по личному составу
Планирование карьеры, формирование резерва и работа с резервом	Положение о кадровом резерве и регламент работы с ним; ежегодный список на возможные выдвижения персонала по важнейшим направлениям работы организации
Кадровая политика и формирование человеческого капитала организации	Ежегодный план повышения квалификации и переподготовки персонала; план мероприятий по повышению мотивации труда персонала
Формирование организационной структуры управления	Положение о структурном подразделении; должностные инструкции
Взаимодействие с внешней средой	Трудовой кодекс Российской Федерации, разъяснения и комментарии к нему, другие законодательные и нормативные акты, правила ведения архивов и пр.

Таким образом, кадровый менеджмент в рыночных условиях является сложным и многосторонним, его изучение и адекватное использование - одна из важнейших составляющих успешного управления организацией.

1.2.Мотивация персонала

Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры – значимые факторы успеха любой организации, особенно организаций индустрии туризма, которые в большой степени зависят от эффективности отношений обслуживающего персонала и клиента.
Хотя качество сервиса в значительной степени понятие субъективное, все-таки неудовлетворенность клиента путешествием или гостиницей зависит и от обслуживания. Главной причиной того, возвращается клиент в организацию индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и наличию качественного обслуживания, полученного раннее. Высокий уровень мотивации сотрудников туристских организаций для их качественной работы не просто желателен с организационной точки зрения, а жизненно необходим, поскольку прямо отражается на эффективности деятельности организации.
Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и др.);
разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить продукты в магазине или пойти пообедать в ресторане, поступить в вуз или заняться самообразованием и пр.);
определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать верное решение и т.д.);
Удовлетворение потребности и получение материально или духовного вознаграждения.

Существует множество теорий мотиваций поступков человека. Анализ теорий, получивших название содержательных теорий мотивации, представлены в табл.2.1.

Наиболее известные содержательные теории мотивации
Таблица 2.1

Название теории	Автор Теории	Содержание теории
Теория потребностей	А. Маслоу	Группы потребностей имеют свою иерархию. Если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая. Потребности более высокого уровня (признания и уважения, самовыражения) начинают активно воздействовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня (физиологические, безопасности, принадлежности к социальной группе). Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности более низкого уровня
Теория существования, связи и роста	К. Альдерфер	Есть три группы потребностей: существования, связи и роста, которые расположены иерархически. Движение от одной потребности к другой идет вниз и вверх (в обе стороны): вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня; вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень
Теория приобретенных потребностей	Д. Мак Клел- Ланд	На поведение человека влияют потребности достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовать работу. Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных. Потребность властвования – стремление человека контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Люди с данной потребностью делятся на две группы: стремление к власти для решения групповых задач. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа
Теория двух факторов	Ф. Герцберг	Потребности можно разделить на две категории: факторы условий труда (условия работы, заработная плата, межличностные отношения) и мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к ней. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности деятельности

Каждая теория имеет свои особенности, что и дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков. Характерной особенностью содержательных теорий мотиваций является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Анализ содержательных теорий показал, что выделенные в разных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу; в каждой теории отражается определенная точка зрения на мотивацию, которая подтверждается эмпирическими исследованиями. Данные табл.2.2 подтверждают возможность совместного рассмотрения теорий мотивации с точки зрения не только науки, но и практики, хотя такое сопоставление достаточно условно, поскольку классификации осуществляются по разным основаниям.

Соотношение групп потребностей
в содержательных теориях мотивации
Таблица 2.2

Теория А. Маслоу	Теория К. Альдерфера	Теория Д. Мак Клелланда	Теория Ф. Герцберга
Потребность самовыражения	Потребность роста	Потребность достижения	Мотивирующие факторы
Потребность признания и уважения	-	-	-
Потребность принадлежать к социальной группе	Потребность связи	Потребность властвования	Факторы условий труда
Потребность безопасности	Потребность существования	Потребность соучастия	-
Физиологические Потребности	-	-	-

Те, кто применяет содержательные теории, признают существенную роль в мотивации людей потребностей более высокого порядка: общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т.д. Значит, трудовая активность индивидуума тем выше, чем большее число разнообразных потребностей человек может удовлетворить посредством труда.
В содержательных теориях мотивации рассматриваются потребности связанные с ними факторы, определяющие поведение людей. В процессуальных теориях мотивация представлена в ином плане. В таблице 2.3 охарактеризованы процессуальные теории мотивации, в которых анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям не оспаривается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий работника, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Наиболее известные процессуальные теории мотивации
Таблица 2.3

Название теории	Автор теории	Содержание теории
Теория справедливости	С. Адамс	Основным источником мотивации в труде является справедливое вознаграждение. Люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу
Теория ожиданий	В. Врум	Мотивация работника зависит от того, что он ожидает получить (ожидания) от тех вещей, которые важны для него в качестве награды за прекрасную работу (поведение). При анализе мотивации к труду важны следующие факторы: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если значение любого из трех факторов мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими
Теория Портера -Лоулера	Л. Портер, Э. Лоулер	В модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что усилия такого уровня действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, по мнению Х. Фенеколда, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.
Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотивации направлено, прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большее внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.
Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, морально – психологический климат в коллективе, безопасность (рис.2.4).

52%										Интерес к работе
51%									Организация труда
48%								Заработная плата
46%							Признание профессионального достоинства
38%						Справедливая оценка труда
33%					Морально–психологический климат в коллективе
29%				Возможность профессионального роста
25%			Самореализация
22%		Целеполагание
7%	Безопасность

Рис.2.4. Перечень факторов (по степени убывания их привлекательности) важных для людей при выборе работы
Перечень побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит для работников следующим образом (рис 2.5).

Стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы

Личные профессиональные цели

Потребность хорошо выполнять свои обязанности

Интерес к работе

Возможность продвижения

Получение более высокой заработной платы

Контроль. Регулярная оценка выполнения работы

Признание и одобрение со стороны руководства

Возможность получения самостоятельности

Признание со стороны коллег. Стремление их не подвести

Хорошие условия труда

Возможность получения дополнительного материального или морального вознаграждения

Возможность дисциплинированного взыскания

Рис 2.5. Перечень побудительных факторов трудовой деятельности работника
(в порядке убывания их значения)
В целях эффективной работы персонала в туристской организации необходимо использовать различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.
1 .3. Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала

Своих работников любое руководство всегда оценивает по достигнутым результатам, потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность, поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации, разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение.
Для того чтобы разобрать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.
На практике используются три основных вида оценок:

текущая (повседневная);
периодическая (эпизодическая);
потенциальная.

Чаще всего объект оценки – результаты работы: их объем, количество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб и пр. Но может оцениваться и поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами и др.
Необходимо помнить, что любая оценка - сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относиться к выбору базы сравнения.
Для оценки используются:

результаты собеседований;
данные учета (выработки, режима работы);
характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);
тестирования, упражнения и задания;
сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, ранжирование по различным критериям, рейтинги – в случае распределения льгот, благ и т.д.);
конкурсы;
деловые игры;
аттестация.

Аттестация представляет собой наиболее технологически упорядоченный вид оценки; проводиться она должна не реже одного раза в три года, поскольку именно за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей строгостью.
Для проведения аттестации приказом руководителя создается аттестационная комиссия, в которую помимо администрации могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.
Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником.
Собеседование проходит по следующим правилам:

не нужно экономить время на аттестации и спешить;
необходимо быть готовыми к изменению мнения о работнике в ходе аттестации;
не нужно спорить во время аттестации – это не место и не повод для выяснения отношений;
не допустимо обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято и не выслушала.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:

работник соответствует занимаемой должности;
работник не соответствует занимаемой должности;
работник соответствует занимаемой должности при условии…(повышения квалификации по каким-то вопросам, переподготовки и т.д.).

Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовки кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходима диагностика потребности в обучении и переподготовки персонала. Цели диагностики:

прояснение целей развития организации – прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учиться);
определения, каким компетенциям необходимо учиться (т.е. ЧЕМУ учить);
выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);
обнаружения проблемных зон организации (экспресс – диагностика управления);

Для сбора информации при выявлении потребности в обучении используется следующие методы:

интервью или индивидуальные консультационные сессии, обычно с менеджером по персоналу;
интервью с обучающимися;
анкета или опросник;
анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;
«полевые исследования» (непосредственно на рабочем месте).

Результатами диагностики потребности в обучении могут быть:

максимально точная разработка программ обучения;
изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью.

Одной из основных проблем организаций индустрии туризма является проблема мотивации должностного роста. Д.Минер выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. При первом подходе исходят из важности иерархических стимулов, при втором – из приоритетности профессиональных стимулов.
Теория иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремление занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии; умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне и подчиненных, и руководителей; стремления к административной деятельности. В теории профессиональных стимулов внимание акцентируется на формировании у работников стремлений: к приобретению как можно большего объема знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передаче своих знаний другим.
С точки зрения эффективного управления организацией индустрии туризма особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая держится на трех слагаемых: «хочу», «знаю», «умею».
«Хочу» отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой его деятельности. Это естественные социальные потребности и мотивы в стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию.
«Знаю» характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладевает конкретная личность в процессе образования.
«Умею» отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методов, способов, технологий осуществления деятельности.
Таким образом, при формировании организационной культуры организации индустрии туризма целесообразно учитывать восемь типов работников, классифицированных по трем выделенным характеристикам (табл.2.4.).

Типы работников в зависимости от соотношения «хочу – знаю – умею»
Таблица 2.4

Работник А	Работник В	Работник Д	Работник Ж
Хочу +	Хочу +	Хочу -	Хочу -
Знаю +	Знаю -	Знаю +	Знаю -
Умею +	Умею +	Умею +	Умею +
Работник Б	Работник Г	Работник Е	Работник З
Хочу +	Хочу +	Хочу -	Хочу -
Знаю +	Знаю -	Знаю +	Знаю -
Умею -	Умею -	Умею -	Умею -

Примечание. «+» - да, «-» - нет.
Сочетание трехназванных характеристик свидетельствует о различной мотивации и квалификации и предполагает наличие существенной разнообразной производительности и качества труда и соответственно применение разных стимулов к труду (табл.2.5).
Мотивация работника в зависимости от его принадлежности к определенному типу
Таблица 2.5.

Работник	Уровень потребностей	Стимулы к труду	Мотивация должностного роста	Результаты труда
А	Высокий	Самовыражение и моральное поощрение	Высокое самообразование; помощь со стороны организации	Высокие производительность и качество
Б	Высокий	Моральное поощрение и самовыражение	Необходимость профессионального образования	Средние производительность и качество
В	Средний или высокий	Моральное и материальное поощрение	Обучение по специальности; получение хорошего образования и т.д.................
* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум

Данное пособие разработано в качестве учебного материала для проведения практических занятий и семинаров по курсу управления персоналом. В нем рассмотрены ключевые аспекты управления персоналом с учетом специфики функционирования предприятий индустрии гостеприимства в условиях рыночной экономики , излагаются современные методы и подходы к управлению персоналом.

Для слушателей бизнес-школ, студентов вузов, а также реальных и потенциальных руководителей предприятий индустрии гостеприимства.

Часть 1. Рассмотрение ситуаций

Тема 1. Миссия и цели организации

Ситуация 1. Разработка миссии компании «Лайн-инвест»

Тема 2. Корпоративная культура

Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана «Балчуг»

Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)

Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы «Z»

Тема 4. Кадровая политика, кадровая стратегия

Ситуация 4. Ресторан «Амурский Пассаж»

Ситуация 5. Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства

Тема 5. Кадровое планирование

Методы кадрового планирования

Планирование профессионального состава

Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах

Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности

Планирование численности и структуры персонала

Планирование численности работников

Планирование структуры персонала

Тема 6. Принятие управленческих кадровых решений

Ситуация 6. Процесс принятия управленческих кадровых решений в турфирме «Отдых»

(метод многомерных матриц)

Тема 7. Набор персонала. Технологии подбора

Ситуация 7. Составление должностных инструкций работников ресторана «Амурский

Тема 8. Методы отбора персонала

Тема 9. Оценка (аттестация) персонала

Проведение комплексной оценки труда работника

Тема 10. Развитие (подготовка, переподготовка, повышение квалификации) персонала

Ситуация 8. Организация обучения в период реорганизации компании ООО «Международный аэропорт Самара»

Тема 11. Развитие деловой карьеры

Тема 12. Мотивация персонала

Ситуация 9. Мотивационная система работников предприятия «Б»

Определение уровня оплаты труда

Тема 13. Учет и контроль результатов труда работников

Классификация затрат предприятия на рабочую силу

Анализ динамики показателей стоимости затрат предприятия на рабочую силу

Анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала

Оценка экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом

Тема 14. Психологические и социальные аспекты управления персоналом

Ситуация 10. Конфликт между топ-менеджерами «Аэрофлота»
Часть 2. Проведение анализа деятельности по управлению персоналом

1. Анализ состава и структуры персонала

2. Анализ использования трудового потенциала

3. Анализ использования фонда рабочего времени

4.1. Анализ внешнего движения кадров

4.2. Анализ внутреннего движения кадров

5. Анализ организации набора персонала

5.1. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке труда

5.2. Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала

6. Анализ системы мотивации

ЧАСТЬ 1. РАССМОТРЕНИЕ СИТУАЦИЙ
Тема 1. Миссия и цели организации
В теории и практике менеджмента существуют два понимания миссии организации. Миссия может рассматриваться как констатация философии фирмы и предназначения, смысла существования организации. Такая миссия может быть отражена в рекламном слогане, корпоративном лозунге и представлена в корпоративных кодексах или политике фирмы.

В качестве примера ниже приведены выдержки из миссий различных организаций.

Подразделение швейцарской компании «Новартис», занимающееся производством ядохимикатов для борьбы с двудольными сорняками злаковых растений: «Мы существуем для того, чтобы обеспечить население земного шара продовольствием».

Компания «Форд»: «Предоставлять людям дешевый товар».

Компания «Отис»: «Наша миссия обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».

Американский Красный Крест: «Наша миссия улучшать условия жизни людей, заботится о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Корпорация «Довгань»: «Защищенное качество защищенное здоровье».

Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются».

Миссия также может рассматриваться как сформулированное утверждение (документ) относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. В этом случае миссия организации имеет определенную структуру.

Структура миссии как документа может быть представлена следующими разделами:

1. Краткая история фирмы. Краткое описание области деятельности фирмы.

2. Какой философии придерживается фирма?

3. Существующий стиль поведения:

в отношении к потребителям (какова система ценностей; каковы обязательства перед обществом, перед регионом в котором она действует);

в отношении к работникам (какие обязательства перед работниками берет на себя фирма; насколько высоко она ценит своих сотрудников);

в отношении с партнерами (какова система ценностей и деловая этика).

4. Имеет ли преимущества по сравнению с конкурентами концепция управления, на которую ориентируется фирма.

5. Определенные деловые способности и возможности:

ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

какова политика фирмы в области передовых технологий.

6. Насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития? Желаемый образ компании в будущем.
Ситуация 1. Разработка миссии компании «Лайн-инвест»

Компания «Лайн-инвест» одна из крупных туроператоров г. Москвы по Тунису. Начав свою деятельность на туристском рынке позднее многих участников, турфирма почти сразу вошла в число основных туроператоров по этому направлению и с тех пор упрочняет свои позиции. В планах компании в течение пяти лет занять устойчивое положение в качестве туроператора по Турции (второе направление турфирмы), выйти на объемы продаж, сопоставимые с оборотом компаний-лидеров туристического рынка.

Компания «Лайн-инвест» была зарегистрирована в начале 2000 г. как общество с ограниченной ответственностью, а уже в начале 2003 г. турфирма занимала одно из ведущих мест в рейтинге крупнейших туроператоров по Тунису.

Фирме «Лайн-инвест» менее чем за 2 года удалось существенно увеличить ассортимент продаваемых туруслуг. Начав в 2000 г. с продаж номеров нескольких пользующихся наибольшим спросом гостиниц основных турцентров Туниса, компания заключила договоры с 90% гостиниц побережья Средиземного моря.

Основными критериями выбора поставщиков туруслуг компании являются их качество и цена. Турфирма стремится удовлетворить запросы различных покупателей: одни потребители предпочитают туруслуги исключительно высокого качества, тогда как другие покупают более дешевые. Поэтому компания предлагает широкий ассортимент услуг различных предприятий туриндустрии, и клиенты имеют возможность выбрать наиболее соответствующую их требованиям. Компания предлагает стандартную систему льгот , скидок и отсрочек. Количество постоянных клиентов турфирмы «Лайн-инвест» постоянно увеличивается.

В компании создана интегрированная информационная система, позволяющая в режиме on-line получать менеджерам, бухгалтерам и руководству фирмы оперативную информацию о состоянии расчетов с покупателями и поставщиками о выполнении контрактов, размещать на различных рекламных площадках туры в полном объеме и т. д. В 2002 г. был открыт филиал, в котором была установлена такая же система, что позволило руководству принимать решения при наличии необходимой информации.

На московские турагентства приходится около трети всех продаваемых турпакетов, остальные две трети реализуются самой компанией и филиалом. Для работы с московскими турагентствами на предприятии существует агентский отдел, в котором персонал стремится максимально автоматизировать обработку запросов, приходящих из агентств.

С конца 90-х гг. конкуренция несколько видоизменилась, так как изменились и участники рынка: произошло разделение на крупные и мелкие компании. Большинство мелких компаний, будучи не способными конкурировать по количеству и качеству предоставляемых услуг, уходят с рынка или уйдут с него в будущем. Однако руководство «Лайн-инвест» считает, что оборот, достаточный для высокого уровня конкурентоспособности, может быть достигнут уже в ближайшие годы.

В настоящее время руководством турфирмы «Лайн-инвест» разрабатывается стратегия развития до 2007 г., в том числе стратегия управления персоналом. В рамках этой стратегии планируется развитие корпоративной культуры, организация участия персонала в распределении прибыли. Важным этапом является разработка миссии компании и доведение ее до всех сотрудников турфирмы.

Разработать миссию компании «Лайн-инвест» руководствуясь предлагаемым планом и представленной характеристикой деятельности турфирмы.
Вопросы для обсуждения:

1. Определение миссии организации.

2. Структура миссии.

3. Понятие цели организации (стратегическая, долгосроч

ная, краткосрочная).

4. Дерево целей.

5. Характеристики целей (SMART).

6. Метод управления по целям.
Тема 2. Корпоративная культура
Корпоративная культура имеет множество аспектов и может быть классифицирована по различным признакам на формальную и неформальную, объективную и субъективную, субкультуры и контркультуры и другие.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований, символов и правил поведения. При определении элементов корпоративной культуры часто используется схема разделения ее на три уровня по Э. Шайну:

внешние факты, или «символический уровень»;

«подповерхностный» уровень, затрагивающий более глубокие ценности, разделяемые членами организации;

«глубинный» уровень, включающий скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана «Балчуг»

Ресторан «Балчуг» и гостиница «Балчуг Кемпински» это единый комплекс, являющийся одним из наиболее известных на рынке гостинично-ресторанных услуг города Москвы.

Менеджерский состав работников комплекса, в основе работы которого лежит приверженность к европейским стандартам индустрии гостеприимства, отличается высоким профессионализмом.

Карьеру менеджера ресторанов по вопросам сервиса В. Иванова можно назвать успешной: был кассиром, официантом, метрдотелем, дорос до менеджера. Работать «по-европейски» научился в Италии, где, будучи студентом московского колледжа «Царицыно», проходил практику в ресторане четырехзвездочной гостиницы. После прохождения практики в Италии В. Иванов был приглашен на работу в «Балчуг».

Круглосуточный ресторан «Балчуг» способен принять 160 персон одновременно. В него гости приходят в основном для ведения деловых переговоров. Меню шведского стола включает всю гамму блюд: от холодных закусок до десертов и представлено рядом национальных кухонь.

Вторник и четверг традиционно являются «днями русской кухни». «В отличие от сдержанных, знающих меру иностранцев русские любят крайности, например, очень крепкий кофе (его в «Балчуге» варят в многофункциональной машине от немецкой фирмы WMF)», считает В. Иванов. В эти дни меню представляют традиционно русские блюда, которые изготовляются под руководством русского шеф-повара.

Как считают работники ресторана «Балчуг», это одна большая семья. В «Балчуге» иногда устраиваются вечеринки для работников гостиницы, на которых веселятся все от стюардов до генерального менеджера. Иностранный менеджмент гармонично дополняется инициативностью русского персонала. В отеле как бы соединились две культуры , два подхода к работе немецкий и российский. На тему «Интеркультурный менеджмент» постоянно проходят семинары. Работников отеля посылают в Германию изучать культуру и бизнес этой страны. Шеф-повара «Балчуга» представляли русскую кухню в Швейцарии, Бангкоке.

Официанта из «Балчуга» можно узнать по строгой выправке, а также длинному переднику особенность униформы. Характерно, что в «Балчуге» не только в ресторанах, но и в других подразделениях отеля работают люди с высшим образованием. Многие официанты являются студентами Плехановской академии и не считают для себя «зазорным подавать на стол». Существуют неписаные правила, усвоенные каждым представителем обслуживающего персонала: не пользоваться лифтами, не курить во время обслуживания, работать быстро, следить за своим внешним видом. Каждый работник четко знает круг своих обязанностей, который определен должностной инструкцией и другими внутренними документами.

«К В. Иванову неоднократно подходили его подчиненные, пишет о своих наблюдениях за работой ресторана «Балчуг» журналистка журнала «Отель» И. Андреева. Девушка в униформе тихонько сообщила, что две гостьи отказываются платить за заказанную порцию салата. Другая, подошедшая к нему женщина, запыхавшись, отчиталась перед своим шефом, что не все декорации получили к вечеру. Со словами: «Сейчас разберемся», В. Иванов на время вышел».

Служба room-servise отеля работает круглосуточно. Час пик приходится на утро, когда постояльцам доставляют завтраки в номер. Размер чаевых, оплачиваемых работникам за обслуживание, не ограничивается, но за «злоупотребления» наказывают строго, вплоть до увольнения.

Неповторимый стиль «Балчуга», считает И. Андреева, складывается из разных черт, одна из немаловажных и основных высокий уровень качества ресторанного обслуживания.

1. Охарактеризуйте организационную культуру ресторана «Балчуг». Какие элементы культуры отражает приведенная ситуация (распределите их по трем основным уровням корпоративной культуры).

2. Какие методы поддержки корпоративной культуры могут использоваться (или показаны в ситуации) в ресторане «Балчуг» для повышения организационной эффективности?

Вопросы для обсуждения:

1. Определение корпоративной культуры организации.

и контркультуры, три уровня корпоративной культуры).

3. Создание и поддержание корпоративной культуры.

4. Развитие и изменение корпоративной культуры.

5. Влияние культуры на организационную эффективность.
Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)
Во многих корпорациях западных стран руководителями служб управления персоналом являются вице-президенты. Благодаря высокому статусу руководитель департамента управления персоналом находится в курсе всех дел организации и знает об изменении ее политики и стратегии развития. Это позволяет оперативно вносить изменения в тактику работы с персоналом.

Построение структуры службы управления персоналом (далее СУП) зависит от ряда факторов внутренней и внешней среды организации. Набор функций, определяющий менеджерский состав каждого подразделения СУП находится в прямой зависимости от структуры целей управления персоналом предприятия. При этом важным фактором, оказывающим влияние на проектирование структуры СУП, является характеристика ситуации, сложившейся на рынке труда. Так, например, в условиях дефицита рабочей силы на рынке труда, приоритетное направление в деятельности по управлению персоналом может быть определено как развитие работников организации, а значит, в структуре СУП может быть выделена отдельная структурная единица (подразделение), выполняющая ряд функций по обучению и организации продвижения работников организации. В условиях высокой конкуренции на рынке труда, при возрастающей потребности организации в дополнительной численности работников акцент в деятельности по управлению персоналом может производиться на функциях набора и отбора, поэтому в подразделении, выполняющем соответствующие функции, может быть увеличен штат работников, могут быть также привлечены специалисты (имиджмейкер, психолог и др.). Подразделение, выполняющее приоритетные функции в управлении персоналом, может быть разбито на несколько отделов.
Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы «Z»

До прихода нового руководителя в гостинице «Z», как и в большинстве российских организаций, существовало традиционное отношение к СУП как штабной службе. Гостиница не имела долгосрочной стратегии управления персоналом. СУП выполняла только технические функции кадрового делопроизводства. Основные кадровые процедуры реализовались руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивали необходимых специалистов, заботились о повышении квалификации и готовили резерв на замещение, выполняя тем самым функции службы персонала.

По результатам кадрового аудита были выявлены следующие проблемы:

несоответствие структуры организации задачам предприятия на современном этапе развития ;

невыполнение многих функций управления персоналом (отсутствие закрепления ключевых функций управления персоналом за сотрудниками);

недоукомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;

несоответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

высокий коэффициент текучести кадров;

незаинтересованность сотрудников в достижении общих целей организации.

Решено было реорганизовать структуру управления, создав СУП, полностью отвечающую современным требованиям организации и нацеленную на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности предприятия, в том числе на рынке труда.

В рамках общей стратегии организации топ-менеджерами были разработаны функциональные стратегии, в том числе и кадровая стратегия.

Был проведен анализ кадровой ситуации в регионе, который показал, что предприятие работало в условиях дефицита квалифицированной рабочей силы. Существенную долю регионального рынка профессий отрасли туризма и гостиничного хозяйства занимал рынок (сегмент) выпускников учебных заведений, что являлось возможностью для гостиницы. Однако при оценке потенциала данного сегмента можно отметить отсутствие у привлекаемых кадров практического опыта.

Многие учебные заведения осуществляли переподготовку специалистов данной отрасли, организовывали курсы повышения квалификации.

В таких условиях приоритетными становились следующие направления в работе с персоналом:

повышение квалификации персонала;

планирование карьеры работников;

проблемы мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии); инициирование процесса разработки инновации.

Таким образом, на данном этапе была произведена структуризация целей управления персоналом. На следующем этапе проектирования СУП гостиницы «Z» руководителями был определен состав функций управления, позволяющих реализовать эти цели.

1. Система планирования:

анализ состава и использования рабочей силы;

контроль и оценка деятельности;

разработка программ развития трудовых ресурсов.

2. Система набора и оценки персонала:

отбор и расстановка персонала, основанные на анализе его квалификации и перспективе продвижения (роста) в организации;

установление связей с организациями, работающими

на рынке труда и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала:

организация устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;

создание процедур управления конфликтами;

организация и координирование системы наставничества.

4. Мотивационная система:

создание системы учета индивидуальных и групповых результатов;

создание системы вознаграждения работников, с использованием объективных методов оценки труда и учетом инновационных решений в деятельности работника;

создание системы поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;

создание программы формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;

создание программы поддержания корпоративной культуры.

5. Система развития персонала:

организация и координация расширения компетентности работника и его карьерного роста в организации;

организация и координация системы оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах ;

составление индивидуальных карьерных планов (личностного и служебного продвижения) всех работников;

организация обучения и профессионального развития работников.

Для реализации указанных функций была спроектирована структура СУП гостиницы «Z» (рис. 1.1). Был определен состав кадровой службы и разработано штатное расписание. При планировании состава и количества персонала СУП топ-менеджерами гостиницы «Z» больший приоритет отдавался подразделениям, отвечающим за выполнение основных целей: мотивирование и развитие персонала.

Рис 1.1. Организационная структура службы управления персоналом гостиницы «Z»
Статус СУП гостиницы «Z» определяется специальным положением, которое включает:

общие положения;

функциональные обязанности;

ответственность;

должностные обязанности всех работников службы. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в компании (в соответствии с коммуникационной структурой).

Для правильной организации работы кроме положения СУП разработаны и другие регламентирующие документы (в соответствии с кадровой политикой) методички, инструкции, другие положения.

Важным этапом является определение бюджета расходов по СУП. При проектировании службы кадров гостиницы «Z» расходы распределены по следующим направлениям: затраты на содержание отдела, заработная плата персонала СУП: смета на корпоративные мероприятия; затраты на подбор, тестирование и обучение персонала.

1. Назовите этапы формирования СУП в организации.

2. Схематически представьте возможную СУП в той же организации при условии приоритетности в деятельности по управлению персоналом представленных ниже направлений (актуальных при проведении открытой кадровой политики в условиях высокой конкуренции на рынке труда):

набор квалифицированного персонала, адаптация к специфике данного предприятия;

создание благоприятного имиджа по реализации кадровой политики;

повышение конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Осуществите закрепление управленческих функций за сотрудниками каждого подразделения СУП.

3. Дайте характеристику документа «Положение департамента/отдела СУП» на примере гостиницы «Z».

4. Составьте возможную схему функциональных взаимосвязей гостиницы «Z», отражающую горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления с подразделениями СУП, в том числе функциональных взаимосвязей между подразделениями СУП

В табл. заносятся символы, отражающие степень участия функциональных подразделений в выполнении функций управления персоналом:

О отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения функции;

У участвует в выполнении данной функции;

С согласовывает подготовленный документ;

Р принимает решение, утверждает, подписывает.

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие и задачи кадровой службы.

2. Структура кадровой службы,

3. Этапы формирования кадровых служб.

4. Профессиональная квалификация работников кадровых служб.

5. Влияние кадровой стратегии и политики на формирование и функционирование СУП.
Ситуация 4. Ресторан «Амурский Пассаж:»

Ресторан подразделение ОАО «Амурский Пассаж» г. Амурск. Открылся в декабре 1994 г. в реконструированном здании, торговая площадь 266 кв. м. С тех пор проводилось еще две реконструкции, последняя в 2000 г. В 1999 г. открылся кондитерский цех со всеми необходимыми помещениями и оборудованием; выпуск продукции более чем на 100 тыс. руб. в месяц. В основном зале 30 мест. Есть также два банкетных зала по 10 мест

Товарооборот ресторана составил: в 2000 г. 3,5 млн руб., в 2001 г. 6,0 млн руб., в 1-м квартале 2002 г. 1,75 млн руб. Рентабельность деятельности в 2000 г. составляла 3,5%, с переходом на единый налог на вмененный доход с 1 января 2001 г. рентабельность ресторана выросла на 12%. Дополнительная прибыль была направлена на повышение заработной платы работников ресторана, которая в среднем увеличилась на 40

50%. Так, средняя зарплата повара-специалиста составила свыше 3000 руб. в месяц. Рост и своевременная выплата заработной платы, премиальные доплаты по итогам месяца рассматриваются руководством ресторана как основные факторы, обеспечивающие закрепление на предприятии высококвалифицированных специалистов.

Блюда, включенные в меню ресторана «Амурский Пассаж», готовятся из местного сырья (ресторан заключил договоры со всеми местными производителями). В меню есть блюдо, которое назвали по фамилии повара, придумавшего его и разработавшего технологию: «Мясо по-Горбуновски». Если блюдо заказывают редко , специалисты изучают, в чем причина: неудовлетворительное качество, несоответствующее оформление или недостаточная реклама. Затем, после доработки, снова изучается спрос на блюдо. Если эти меры не принесли результатов, блюдо изымается из меню.

В меню также включены блюда, приготовленные по рецептам старой русской кухни.

Карта меню состоит не только из традиционных разделов. Есть в нем и такие: «Новинка-меню», «Бизнес-ланч», «Звездное меню» (в которое занесены блюда, рекомендованные по знаку Зодиака), «Арт-класс» (внесены блюда с необычным оформлением). Для иностранных гостей меню составлено с учетом их национальных предпочтений, для чего персоналом изучаются сборники рецептур разных национальных кухонь.

Организована «обратная связь» с клиентом. Например, после обслуживания банкета (обеда, ужина) более чем на 10 персон, с разрешения заказчика, работник ресторана звонит ему на следующий день и интересуется качеством обслуживания. Учитываются все предпочтения и замечания.

Происходит постоянный поиск новых форм работы. Более трех лет развивается предложение услуг по обслуживанию вне предприятия: выездные фуршеты, бизнес-ланчи и др. Есть постоянная сеть предприятий, обслуживаемых по заказу. В конце месяца анализируются покупки-заказы, затем с учетом анализа меняется меню. Услуги клиентам оказываются с выездом поваров и официантов (по меню ресторана или по индивидуальному); проводятся детские утренники с развлекательной программой и уроками этикета на базе-ресторана. Ресторан «Амурский Пассаж» выиграл конкурс на организацию питания школьников в 18 школах города в течение трех лет.

Коллектив ресторана насчитывает 116 человек (вместе с персоналом школьных столовых и кондитерского цеха), «текучесть» составляет 10-12% в год.

Квалификация персонала высокая: три инженера-технолога, два техника-технолога (повара-бригадиры), повара V-VI разрядов со специальной подготовкой, кондитеры и пекарь со специальным образованием. В работе персонал использует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию и ресторанному бизнесу. Персонал ресторана постоянно участвует в различных обслужива-ниях и презентациях. В 2000 г. в областном конкурсе повар О. Горбунов и кондитер О. Соловьева завоевали первые места, в 2001 г. в областном конкурсе ресторан был признан лучшим среди предприятий общепита. В конкурсе «Тематические столы» был представлен стол «Пиковая дама», который также был удостоен призового места.

Организация оплаты труда сдельная. Премиальные доплаты от прибыли по итогам работы за каждый месяц составляют до 150% от оклада. При этом работникам ресторана «Амурский Пассаж» известны и результаты труда, и прибыль, и затраты, и какая сумма дополнительной прибыли будет распределена.

«Меня как руководителя более всего волнует вопрос подбора и расстановки кадров, говорит руководитель ресторана «Амурский Пассаж» К. Гладштейн. Эта проблема актуальна для всей отрасли. Сейчас, на мой взгляд, почти повсеместно сложилась такая ситуация: и работники, и работодатели не готовы к новым реалиям найма рабочих. На практике у нас пока что не защищены права собственника-работодателя и рабочего специалиста. Неблагополучное финансовое состояние большинства предприятий общепита привело к тому, что приказы о наказании перестали действовать. Взамен им ничего реально не создано. Следствие: негативное отношение к производству, низкое качество труда плюс невозможность повысить квалификацию в конечном итоге текучесть кадров. Нет сильного промежуточного звена между хозяином и производством: звена грамотных менеджеров, управляющих производством, умеющих соединить интересы хозяина и работника. Для решения указанных проблем мы заключили договор между собственниками и коллективом о перераспределении части прибыли. Одну четвертую часть ее работники получают в виде приработка, причем он составляет большую часть их основного заработка. Своевременные выплаты заработной платы и предоставление отпуска, выходных дней, забота об условиях труда, обеспечение спецодеждой, оплата медосмотров, больничных листов все эти гарантии соблюдаются неукоснительно. Людям нужны уверенность в завтрашнем дне, перспектива, рост, карьера. Стабильность дает возможность удержать высококвалифицированных работников; повысить качество работы, получить дополнительную прибыль, и, соответственно, возникает возможность стимулирования высокопродуктивного труда.»

1. Определите тип стратегии организации и тип кадровой политики ОАО «Амурский Пассаж».

2. Сформулируйте (табл. 1.З.):

кадровую стратегию организации и долговременные кадровые цели;

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персонала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, определяющих цели подбора новых кадров.

Рассмотрим технологию подбора персонала на примере вакансии менеджера по продажам. В общем виде такая технология состоит из следующих этапов (рис.5).

Рисунок 5. Технология подбора персонала

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке формируются требования к кандидатам по следующим параметрам:

§ знания;

§ умения и навыки;

§ деловые и личностные качества.

Идеальный профиль требований к менеджеру по продажам можно представить в условном виде.

2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические (рис.6).

Рисунок 6. Средства отбора и оценки персонала

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так называемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем что выбор метода оценки - это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большинстве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдельных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку отзывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование способностей (IQ), психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компания сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. М.: Кино-Рус, 2005 С. 103

3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение информации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы (рис.7).

Рисунок 7. Способы подбора персонала

Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информации, обращения в агентства по подбору персонала, информация знакомых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор способа поиска зависит от многих факторов:

§ характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требований;

§ особенностей поведения потенциальных кандидатов;

§ финансовых возможностей и затрат рабочего времени;

§ технических возможностей и степени конфиденциальности, с которой осуществляется поиск.

4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

После зачисления на должность начинается задействование сотрудника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков знакомят с производственными циклами и разными подразделениями, рассказывают об истории создания компании, предоставляют видеоматериалы о фирме и справочники о правилах внутреннего распорядка. Здоров А.Б. Экономика туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2004 С. 217

В гостинице "Космос", например, новые сотрудники посещают вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых этапах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы гостиницы.

В гостинице "Аэростар" новые сотрудники проходят "Курс обслуживания гостей". В гостинице "Рэдиссон САС Славянская" вновь принятые на работу сотрудники проходят обучение по двум программам: "Добро пожаловать, новый коллега!" и "Yes, I can! - Выполнение обещаний". Первая программа рассчитана на восемь часов обучения и включает изучение организационной структуры ООО "Славянская гостиница и деловой центр", кодекса корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка и др. Программа "Yes, lean! - Выполнение обещаний" разработана корпорацией и является обязательной для всех сотрудников гостиниц сети. Она разъясняет основные принципы корпоративной философии "Yes, I can!" и стандарты профессионального поведения. Занятие рассчитано на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильма, практические упражнения, ролевые игры. Вторая часть программы называется "Yes, I can! В твоем отделе" и проводится руководителями различных служб отеля. Рассматриваются конкретные ситуации и их разрешение в соответствии с принципами и стандартами "Yes, I can!". Руководители высшего звена также проходят обучение по программе "Проводник идей Yes, I can!", цель которого - научиться помогать подчиненным работать.

Профессиональное обучение нового сотрудника по правилам "Рэдиссон САС" длится не менее двух недель. По окончании обучения он сдает экзамен и только после этого начинает работать самостоятельно.

Отдел по работе с персоналом гостиницы "Новотель - Шереметьево" для новых сотрудников проводит тренинг под названием "Введение". Он позволяет представить новичку информацию об отеле, историю компании Ассоr, правила работы в гостинице.

Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню. Если менеджер окажется на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении "стада без пастуха".

Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношения друг к другу не могут не быть настороженными. У новичков хорошо заметны положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление.

Немаловажным элементом тактической системы управления персоналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для туристских предприятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат турфирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма. Однако руководители туристских компаний констатируют, что программа профильных вузов в большинстве случаев далека от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самостоятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты являются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элементом корпоративной культуры.

Стоимость обучающих занятий в Санкт-Петербурге на конец 2006 г. составляла: приглашение специалиста - от 300-600 долларов, тренинги и семинары с привлечением российских консалтинговых компаний - от 1000 долларов за тренинг-день, тренинги и семинары с привлечением зарубежных специалистов - от 2000 до 3000 долларов за тренинг-день, участие специалиста компании в открытом занятии - от 250 долларов (тренинг продаж) до 900-2500 долларов (мастер-класс или выездная программа).

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры получают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации "новичкам".

Тематические семинары часто используются операторами для информирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они носят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты конкретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специальные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтинговыми центрами. Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством участников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, а с другой - обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

§ на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мобильную и дружную команду, способную добиться высоких результатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки коммуникации и обратной связи;

§ на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенциала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели компании как своих собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

§ на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся напряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внутренней свободы и легкости, создают благоприятный психологический климат в коллективе.

Специфика обучения кадров в гостиничном бизнесе состоит в том, что сотрудники всех без исключения уровней на протяжении всего периода работы в гостиницах занимаются повышением квалификации. Компания "Коринтия" уделяет особое внимание обучению своих сотрудников. В отделе по развитию персонала существуют два приоритетных направления: профессиональное обучение и обучение, направленное на личностный рост сотрудника. Так, в отеле "Коринтия Невский Палас" созданы специальные программы для рядовых сотрудников по следующим направлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и обслуживания, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела. Менеджеры среднего звена отеля регулярно проходят обучение по основам управления сотрудниками, конфликтологии, управлению временем и т.д.

В гостинице "Аэростаре" менеджерам среднего и младшего звена предлагается пройти программу "Мастерство управления", по итогам которой сотрудник может получить сертификат супервайзера.

В отеле "Рэдиссон САС Славянская" для менеджеров среднего звена разработан специальный курс тренингов по темам "Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны, "Мой внешний вид, манеры, стиль поведения - образец для подражаниям, "Ответственность. Контроль. Последствия поведения", "Поощрение сотрудников. Высказывание одобрения", "Вынесение дисциплинарных взысканий". Каждый тренинг рассчитан на 60-90 минут, методика проведения занятий включает интерактивные дискуссии, обсуждение конкретных ситуаций, ролевые игры. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. СПб: ПИТЕР, 2007 С. 246

Особое место в политике любой гостиницы занимают повышение квалификации и обучение менеджеров высшего звена. Для руководителей управленческого звена в отеле "Коринтия Невский Палас" создана специальная двухгодичная программа обучения Excelerator, которая дает возможность непосредственно ознакомиться с работой всех отделов и готовит сотрудников для потенциальной позиции генерального управляющего.

В гостиницах обычно проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном они направлены на изучение стандартов обслуживания, навыков общения с клиентами, особенностей протокола и этикета и многого другого.

В гостинице "Националь" разработана собственная система "воспитания" сотрудников. Например, согласно этой системе сотрудник в процессе общения с гостем должен произнести его имя как минимум два раза. Дело в том, что при разработке стандартов максимально учитывалась психология человеческих отношений. Работа с фокус-группами показала, что, произнося имя минимум дважды, сотрудник сможет установить с гостем наиболее доверительные отношения. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. СПб: ПИТЕР, 2007 С. 247

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятий сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер но ее реализации. Подразделение по работе с персоналом нередко имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

§ мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

§ анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

§ управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

§ оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

§ маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

?ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное общеобразовательное учреждение
Высшего профессионального образования
ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал в г. Миассе
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ, ПРАВА
КАФЕДРА СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫХ ДИСЦИПЛИН

Допуск к защите
__________/А.А.Бывальцева /
«___»___________2009 г.

Курсовая работа

Особенности управления персоналом турфирмы

Руководитель работы
__________/А.А.Бывальцева /
«___»____________2009 г.

Миасс
АННОТАЦИЯ

Ситникова Маргарита Сергеевна. Курсовой проект, по дисциплине менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме, на тему: особенности управления персоналом турфирмы - г. Миасс: ЮУрГУ, ФЭУП, 2009. 30с.
библиография – 18 наименований.

Данный курсовой проект состоит из двух частей: теоретической и практической. В теоретической части изложена суть работы и задачи исследования. В практической части показано, как рассчитать коэффициент текучести кадров.
5

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………… …………...3
ГЛАВА I. Особенности управления труда в туризме....................... ................6
1.1 Особенности управления персоналом туристской фирмы……….6
1.2 Профессионализм персонала туристской фирмы…………………8
1.3 Цели и задачи управления персоналом…………………………....10
ГЛАВА II. Основные аспекты планирования работ с персоналом туристского предприятия................……… …………………………………………………...12
2.1 Менеджмент персонала………………………………………….….12
2.2 Роль руководителя в управлении турфирмой…………………......14
ГЛАВА III. Оптимизация численности персонала ……………..……………..17
3.1 Определение в потребности персонала предприятия…………….17
3.2 Проблема текучести кадров в туризме…………………………….19
3.3 Источники найма персонала………………………………………..21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………… …………….23
БИБЛИОГРАФИЯ……………………………………………… ……………….25
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………… …………….26

ВВЕДЕНИЕ

Россия вступила в рыночное хозяйство в тот период, когда на международном рынке уже произошли существенные изменения в отношении туризма. Туризм во всем мире стал одной из самых значительных экономических отраслей, а для некоторых развивающихся государств - основой их существования (Таиланд, Кипр, Малайзия и др.). Кроме того, во многих странах мира туристская отрасль предоставляет рабочие места и возможности для профессионального роста приблизительно 350 млн. рабочих и служащих. При этом объем занятости в данной отрасли возрастает почти в два раза быстрее, чем в других сферах услуг.
Туризм - явление, известное каждому. Во все времена нашу планету пересекали многочисленные путешественники и первопроходцы. Но лишь недавно туризм возник как специфическая форма деятельности людей, которой обязательно нужно управлять.
Размышления о том, что такое туристский менеджмент, в конечном итоге сводятся к одной из важнейших функций менеджмента - мотивации путешествия. Почему люди отправляются в путешествия? Что они ищут во время отпуска? Какие факторы влияют на предложение туристских услуг и их количество? Все ли путешествующие имеют одинаковые представления об отдыхе? Остаются ли мотивы путешествия и потребности в нем стабильными или же они изменяются? Можно задать еще много вопросов, так или иначе связанных с менеджментом в туристской индустрии. На развитие менеджмента в туризме во все времена оказывали влияние экономические, социальные и технико-технологические факторы. С одной стороны, неудовлетворенная потребность в путешествиях связана с желанием устранить препятствия на этом пути. Именно поэтому путешествия должны быть обеспечены покупательской способностью. С другой стороны, путешествие может позволить себе только тот, кто располагает для этого необходимыми средствами. Это следует понимать так: без доходов, которые дает развитая экономика, нельзя достигнуть массового туризма, а, следовательно, и нет предмета управления.
Кроме экономических, в туризме очень важны и социальные факторы. Как известно, в Конституции законодательно закреплено право каждого гражданина на отдых, а чтобы это право реализовать, необходимо решить ряд проблем социальной направленности: транспорт, дороги, организация ночлега, питания, проживания и многое другое - все то, чем пользуется потребитель туристских услуг на определенной территории. Речь идет о создании соответствующей туристской инфраструктуры, которую определяют как туристский продукт. Поскольку есть туристское место как конечная цель путешествия или туристский продукт, пользующийся спросом у населения, то следует признать, что слагаемые туристского продукта требуют управления ими. Там, где менеджменту туристского места отводится особая роль, гарантируется высокий результат в конкурентной борьбе. Успех приходит к тому, кто может осуществить стратегический менеджмент в такой сложной отрасли, как туризм. Это нелегко, однако даже маленький шаг вперед в этом направлении может означать большой шаг по отношению к конкурентам. Таким образом, туризм нельзя рассматривать изолированно от общего развития человечества.
В области менеджмента перед туристскими организациями стоит сегодня двуединая задача:
1. в полной мере внедрить в практику работы рыночные отношения, т.е. наполнить менеджмент туризма рыночным содержанием;
2. адаптировать ноу-хау в области туризма к условиям нового века, т.е. максимально полно учесть мировые изменения в этом отношении.
Каждый из нас представляет себе туризм как отрасль, более или менее известную, поскольку все мы куда-то ездили и проводили отпуска вдали от дома. Но вряд ли кто-нибудь задумывается о предпосылках, последствиях и взаимосвязях, сопровождающих туризм.

Цель курсовой работы – рассмотреть особенности управления персоналом в туристской фирме.
В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть содержание и особенности управленческого труда в туризме;
2. Раскрыть роль руководящих кадров в обеспечении фиктивности управления туристской фирмой;
4. Рассмотреть движение персонала в турфирме.
Объектом исследования является деятельность турфирмы по обеспечению правления персонала.
Предметом исследования является организационно – управленческие отношения возникающие при работе с кадровыми ресурсами.
Гипотезой исследования является предположение о том, что создание системы научно – обоснованной системы управления персоналом будет способствовать устойчивой и эффективной работе турфирмы.
5

ГЛАВА I. Особенности управленческого труда в туризме
1.1 Особенности управления персоналом туристской фирмы
Туристская деятельность - это непрерывная работа с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами - потребителями туристских услуг, а с другой - это управление человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего турпакет. Поэтому вопросам управления персоналом в менеджменте туризма уделяется особенное внимание.
Прежде всего, необходимо классифицировать субъектов туристской деятельности.
Производители туристского продукта - турфирмы (туроператор и турагент) работают с целью получить прибыль и удовлетворить потребности туристов.
Туроператор - юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющий на основании сертификата соответствия деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта (Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» № 132-ФЗ от 24.11.96). Туроператоры приобретают туристские продукты (места в самолетах, номера в гостиницах и др.), формируют пакеты услуг туризма и продают их пользователям - туристам с целью получения прибыли. Туроператор также выступает доверителем, поручающим турагенту деятельность по продвижению и реализации туристского продукта.
Тип туроператора определяется его положением на туристском рынке:
1) операторы массового рынка - наиболее распространенный тип операторов - продают турпакеты в хорошо известные туристские центры и курорты;
2) туроператоры, специализирующиеся на определенном сегменте рынка - разделяются на ряд категорий:
- туроператоры, предлагающие пакеты для определенной клиентуры (например, для молодежи, семейные туры и т.д.);
- туроператоры, предлагающие пакеты на определенные направления (в Германию, Францию, Венгрию и т.п.);
- туроператоры, предлагающие проживание в определенных туристских центрах (Майорка, Анталия и т.п.);
- туроператоры, перевозящие свою клиентуру на определенном виде транспорта (на пароходе, самолете);
- туроператоры, предлагающие специфические туры (например, сафари в Кении, горный туризм в Непале и т.д.);
3) туроператоры внутреннего рынка - продают турпакеты внутри страны проживания, т.е. размещают туры внутри страны;
4) туроператоры внешнего рынка - создают пакеты и продают их в разные страны, из которых приезжает большое число туристов.
Турагент - юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющий на основании лицензии деятельность по продвижению и реализации туристского продукта (Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российский Федерации»).
Турагенты, как правило, не владеют средствами обслуживания и выступают в роли посредников между предприятием туристского обслуживания и покупателем туристской путевки. Туристскую деятельность обслуживают агенты: генеральный - агент, которому даны полномочия вести все дела подчиненных агентов либо действовать в их интересах, занимаясь своей обычной профессиональной деятельностью. Он имеет сертификат соответствия, дающий право на организацию поездок туристов внутри страны и за границу; дистрибьютор - независимый посредник или один из цепочки посредников, который специализируется на закупке туристского продукта или услуг, предлагаемых туроператором, и перепродаже их потребителям; субагенты, занимающиеся по субагентскому договору с агентом реализацией услуг, созданных генеральными турагентами. Туроператоры и турагенты входят в состав туристской отрасли.

1.2 Профессионализм персонала туристской фирмы
Кадровая политика предприятия во многом влияет на успех туристской организации. На работу следует принимать приветливых, работоспособных менеджеров, которые смогут создать благоприятную атмосферу при работе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.
Руководство турфирмы должно разработать должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям. Эффективность туристской деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке туристских услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала туристской фирмы, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.
Уровень профессионализма менеджмента определяется следующими факторами:
- профессиональной подготовкой менеджера любого уровня управления;
- профессионализмом персонала;
- наличием организационных и социально-экономических условий (условия труда, заработная плата), в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;
- стимулированием творческой инициативы работника;
- ориентацией персонала на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
Менеджер в сфере туризма во всех своих действиях руководствуется буквой закона, он должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты - кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости.
Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги. Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:
- умение слушать и слышать - выявлять истинные потребности клиента;
- умение представить, «презентовать» предложение туристской услуги;
- умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);
- умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;
- умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);
- умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы. Знание иностранных языков является важной составляющей профессиональных знаний и навыков менеджера в туризме. Умение общаться на иностранном языке расширяет круг его клиентов. Менеджер, который может не только привести сведения о месте пребывания, но и сопроводить клиента, установить диалог с местными жителями, рассказать об истории туристского региона, - высококлассный менеджер.
Туристский менеджер должен уметь пользоваться современными информационными технологиями. Самый быстрый и достоверный источник информации о туристских регионах, предприятиях отдыха и развлечениях, уникальных предложениях и скидках - Интернет. Обращение к сети позволяет не только найти нужную информацию, но и представить ее потребителю в наглядном виде, постоянно поддерживать контакт с ним.

1.3 Цели и задачи управления персоналом
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей туристкой фирмы.
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;
-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
-повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми .

ГЛАВА II. Основные аспекты планирования работ с персоналом туристического предприятия

2.1 Менеджмент персонала

Искусство менеджмента предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход.
В реальной жизни в поведении каждого менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления.
Успех его в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д. В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом.
Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми.
Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.
Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками туристкой фирмы, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности .
Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.
Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.
Менеджер туристкой фирмы, призван точно определять каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.
Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи .
Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.
Команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое .

2.2 Роль руководителя в управлении турфирмой

В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.
Мы определяем лидерство, как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.
Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить .
Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.
Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей – это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:
-рост заинтересованности и воодушевления работника;
-более высокие результаты работы;
-появление кандидатов на выдвижение;
-увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;
-постоянное повышение стандартов.
Нас интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:
-создание благоприятной среды для личного роста;
-умение оценить индивидуальные потребности;
-умение консультировать;
-способность извлекать уроки из опыта работы.
В каком-то смысле каждый руководитель крупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это.
5

ГЛАВА III. Оптимизация численности персонала

3.1. Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале - основа планирования человеческих ресурсов в туризме.
Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
? требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
? штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
? документации, регламентирующей различные организационно-управленче­ские процессы с выделением требований по профессионально-квалифика­цион ному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
? системы целей как основы организационной структуры управления;
? общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
? штатного расписания;
? должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
Должностная инструкция создается совместными усилиями линейного руководителя, формулирующего требования к работнику, и менеджера по персоналу, документирующего эти требования.
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
- характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;
- содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
- описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
- права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
В качестве дополнения к должностной инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль идеального сотрудника)
Квалификационная карта представляет собой детальное описание квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способно­сти выполнять должностные обязанности, то квалификацион­ная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.
Недостаток квалификационной карты - сосре­доточение внимания на прошлых заслугах претендента (обра­зовании, опыта и т.д.) в ущерб оценке его современного потен­циала профессионального развития.
Карта компетенции представляет собой описание личност­ных характеристик «идеального» сотрудника, что очень важно в туризме и гостеприимстве. Например, ориентация на гостя, умение работать в группе, напористость, оригинальность мыш­ления и т.д.

3.2 Проблема текучести кадров в туризме
Основная сложность определения потребности в персонале в туризме и гостеприимстве - большая текучесть кадров. Сто­имость текучести кадров в конце 80-х составляла в среднем 2100 долларов США за час (при почасовой оплате) .
Это означает, что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра доставляет уже 400000 долларов США. Сегодня стоимость текучести кадров стала еще выше.
Поэтому при определении потребности в персонале учиты­вают коэффициент текучести кадров (F):
N
F == - , где
М
N - среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;
М- среднегодовая численность персонала.
Очевидно, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть. Например, менеджеры гостиницы La Quinta Motor Inns смогли за год уменьшить текучесть с 36% до 21% с помощью четырех оригинальных принципов плани­рования работы с персоналом.
1. Отбор персонала - ориентация в приеме на работу супру­жеских пар.
2. Профессиональная ориентация - каждая пара должна за­кончить интенсивный 13-ти недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте.
3. Стабильность - пары не могут просить о перемещении на другую должность до завершения двух лет работы.
4. Развитие и карьера - в La Quinta большое внимание уде­ляется постоянному повышению квалификации персонала.
Изучая проблему текучести кадров, можно прийти к следующим заключениям:
1. Большая текучесть кадров наблюдается среди менедже­ров ресторанов, чем среди менеджеров по организации пита­ния в средствах размещения.
2. Помощники менеджеров более склонны к перемене рабо­ты, чем генеральные менеджеры.
3. Генеральные менеджеры больше страдают от обезличи­вания, чем их помощники.
4. Тенденция текучести кадров выше среди одиноких лю­дей, чем среди женатых.
5. Мужчина менее подвержены этому явлению, чем женщины.
6. Хорошее отношение со стороны генеральных менедже­ров уменьшает текучесть кадров среди их помощников.
Конечно же, удержать хороших менеджеров можно с помо­щью различных факторов, помимо зарплаты и материальных благ. Основные из них:
Возможности продвижения по службе,
Интересная работа.
Повышение ответственности менеджера.
Хорошие условия работы.
Чувство осознания себя частью целого.
Высокая оценка необходимость выполняемой менедже­ром работы.
Безопасность работы.
Хорошие программы обучения.
Персонализированная лояльность компании к менеджеру.
Хороший коллектив сотрудников.
Преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачи­ваемые отпуска, туры и т.д.).
Географическое местоположение.
Удобное место работы.
Помощь в решении личных проблем.

3.3 Источники найма персонала
Традиционно, источ
и т.д.................

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015


Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая характеристика туристической фирмы "Сириус". Оценка системы управления персоналом в данной организации. Особенности контрактной политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.

дипломная работа , добавлен 07.08.2012


Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 19.07.2014


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Понятие управления персоналом, его цели, объект, субъект. Методы и принципы управления персоналом в организации. Особенности управления персоналом на предприятиях России и развитых стран. Целесообразность инвестиций предприятия в собственную рабочую силу.

курсовая работа , добавлен 12.01.2017