Квалификационная карта -- набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Обычно подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 22.

Профессионально составленная квалификационная карта упрощает процесс отбора кандидатов, поскольку значительно легче оценить работника с точки зрения квалификационных характеристик, чем возможности возложить на него конкретные функции. Она позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнить претендентов друг с другом. Но следует помнить, что квалификационная карта в основном сосредотачивается на технических, в большей мере формальных, характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные особенности и его потенциал развития.

Карта компетенций: ее примерное содержание, назначение, сфера применения

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт с высококлассным профессионалом, то для такого специалиста следует лишь определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, и этого будет достаточно для реализации им управленческого решения. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты. В противном случае эти отрицательные навыки могут перевести сотрудников в разряд людей, которым безразлично, что делается, но очень важно, как делается. Обычно это кончается тем, что они делают не то, что нужно, но делают очень хорошо. Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения.

Компетенции , в самом общем виде представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому могут переноситься с одного рабочего места другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике, для того чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Система платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является исключительно важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании невозможно скопировать. В то же время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации труда отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и применяя систему оплаты за знания при их периодическом повышении. Во-вторых, данная система нейтральна по отношению к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, так как она вознаграждает потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованных, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.).

Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа

Целью первого этапа является определение параметров и критериев отбора кандидатов на должность.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта - набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Обычно подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции

Профессионально составленная квалификационная карта упрощает процесс отбора кандидатов, поскольку значительно легче оценить работника с точки зрения квалификационных характеристик, чем возможности возложить на него конкретные функции. Она позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнить претендентов друг с другом. Но следует помнить, что квалификационная карта в основном сосредотачивается на технических, в большей мере формальных, характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные особенности и его потенциал развития.

Профессиограмма - описание особенностей конкретной профессии, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к человеку. Различают два вида профессиограмм: профессиокарты - это краткое описание характера деятельности работника, результатов его труда и их значения для людей
и полные профессиограммы - с описанием производственно-технических, соц.-экон. условий трудовой деятельности и психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку.
Профессиограмма описывает психологические, производственные, технические, медицинские, гигиенические и другие особенности специальности, профессии. В ней указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.

Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника и метода подбора претендентов .

Внутренний источник

4. Запрос сотрудников.
сверхурочной работы;
совмещения должностей;
временного наема кадров;
переноса отпусков;
многосменного режима работ.

Внешний источник

2. Вербовка.


8. Лизинг персонала.

Основные источники и методы подбора персонала.

Методы подбора

Внутренний источник

1. Объявление о найме в средствах информации фирмы.
2. Просмотр картотеки личного состава кадров.
3. Опрос родственников и знакомых.
4. Запрос сотрудников.
5. Альтернативы найму – изменение трудовых отношений путем:
сверхурочной работы;
совмещения должностей;
временного наема кадров;
переноса отпусков;
многосменного режима работ.

Достоинства

1. Снижение затрат на привлечение персонала.
2. Более полная информация о возможностях кандидата.
3. Наглядное развитие карьеры.
4. Меньший срок поиска претендентов.

Недостатки

1. Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе.
2. Меньший выбор кандидатов.
3. Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны).
4. «Семейственность» => застой идей.
5. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.

Внешний источник

1. Объявления в средствах массовой информации.
2. Вербовка.
3. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии).
4. Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства.
5. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях.
6. Наем студентов во время каникул.
7. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ.
8. Лизинг персонала.
9. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.

Достоинства

1. Большой выбор кандидатов.
2. Возможность появления новых идей и приемов работ.
3. Меньшая психологическая напряженность в коллективе.
4. Удовлетворение количественной потребности в персонале.

Недостатки

1. Большие затраты на привлечение персонала.
2. Большой срок поиска.
3. Длительный период адаптации кандидата.
4. Отсутствие полной информации о возможностях кадров.
5. Возможность ухудшения рабочего климата – «обида» среди давно работающих.

15. Процедура отбора кандидатов на должность.

1. Заочное знакомство с кандидатом (анализ резюме). Цель – первоначальный отсев кандидатов, которые явно не могут претендовать на замещение вакантной должности.

2. Анализ анкетных данных. Сложилось 2 главных варианта соотношения анкеты и основного собеседования.

§ Предпочтение подробной, развернутой анкете. В этом случае собеседование становится формальным дополнением к анкете.

§ Подробное, развернутое основное собеседование. В этом случае анкета приобретает дополнительный, формальный характер.

3. Основное собеседование. В том случае, если работодатель использует сокращенную форму анкеты, сценарий основного собеседования во многом аналогичен подробной развернутой анкете, рассмотренной на предыдущем этапе. В этом случае анкета будет носить формальный, вспомогательный характер. При использовании развернутой анкеты, основное собеседование позволяет работодателю дополнительно оценить навыки общения кандидата, умение формулировать ответы, внешний вид и т.п. Естественно, что эти моменты оцениваются и при развернутом собеседовании.

4. Наведение справок о кандидате. Целью данного этапа является уточнение данных, полученных в ходе анкетирования или собеседования, а также выявление данных, получение которых лично от кандидата работодатель считает не совсем корректным. К подобного рода сведениям можно отнести: задачи сотрудника, выполнение которых вызывало затруднения, данные о коммуникабельности и общительности кандидата и т.д. Данные, которые как правило работодатель желает уточнить: задачи, которые сотрудник выполнял наиболее удачно; причины ухода с работы; оплата труда.

5. Медицинское освидетельствование. В том случае, если состояние здоровья претендента не позволяет ему выполнять служебные задачи, по практике зарубежных компаний работодатель отказывает кандидату в работе. Если состояние здоровья может сказаться в дальнейшем на профессиональном развитии кандидата, зарубежный работодатель предупреждает его об этом.

6. Проверочное испытание (тесты на умственные способности, тесты по оценке качеств личности и ее интересов, тесты на достижения, тестовое рабочее задание).

7. Собеседование с непосредственным руководителем. Многие фирмы на данном этапе предоставляют будущему непосредственному руководителю пакет документов на нескольких лучших кандидатов, из которых он делает непосредственный выбор. Кроме того, на данном этапе руководитель уточняет круг обязанностей кандидата, режим труда и отдыха, нюансы организации рабочего места.

8. Прием на работу.

16. Проверка профессиональных и личностных качеств претендентов на работу.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформленыРекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

Полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

Применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты.

Пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

17. Собеседование (интервью) с кандидатами. Виды собеседования. Фазы собеседования.

Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре.

Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.

Ситуационное собеседование строится вокруг обсуждения реальной или гипотетической ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

Неструктурированное (проводимое в свободной форме);

Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

Панельное (проводимое специально созданной комиссией); Панельное интервью может быть организовано на основании разделения обязанностей между членами комиссии.
Преимущество панельного интервью состоит в том, что с кандидатом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для данной должностной позиции. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

Групповое (интервью с группой кандидатов);

Ответственность менеджера (специалиста) по персоналу

Права менеджера (специалиста) по персоналу

Должностные обязанности менеджера (специалиста) по персоналу

Общие положения

1.1. Менеджер по персоналу относится к категории специалистов.
1.2. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.
1.3. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно генеральному директору компании / директору по персоналу / начальнику отдела кадров.
1.4. На время отсутствия менеджера по персоналу его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.
1.5. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование - высшее или неполное высшее, стаж аналогичной работы от года.
1.6. Менеджер по персоналу руководствуется в своей деятельности:
- законодательными актами РФ;
- Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
- приказами и распоряжениями руководства;
- настоящей должностной инструкцией.

Менеджер по персоналу выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
2.2. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
2.3. Проводит собеседования, тестирования и другие мероприятия с целью определения профессиональных навыков и социально-психологических качеств работающего персонала и кандидатов на вакантные должности.
2.4. Проводит мероприятия по введению в должность и адаптации новых сотрудников.
2.5. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
2.6. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
2.7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
2.8. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
2.9. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
2.10. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
2.11. Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Менеджер по персоналу имеет право:
3.1. Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач.
3.2. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию (отчеты, объяснения, пр.).
3.3. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании.
3.4. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании.
3.5. Принимать решения в пределах своей компетенции.

Менеджер по персоналу несет ответственность:
4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат на тему: «Карта компетенций: ее примерное содержание, назначение, сфера применения»

Введение

1. Профессиограмма

2. Квалификационная карта

3. Карта компетенции

4. Определение и виды компетенций

5. Уровни компетенции

Заключение

Список литературы

Введение

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-ых годов прошлого столетия "кадры решают всё", которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Человеческие ресурсы - главное для экономики. Поэтому управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля. Следовательно, курс по системе управления персоналом - непременная составляющая учебного курса по предпринимательству.

Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой.

Системы управления персоналом различаются. Связано это с тем, что в нашей стране система управления персоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительно недавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для российских фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям.

1. Профессиограмма

Анализ психологических особенностей трудовой Деятельности (профессии) основывается на всестороннем ее изучении и определенной систематизации полученных количественных и качественных данных. Цель - установление особенностей взаимоотношения субъекта труда с компонентами Деятельности (ее содержанием, средствами, условиями, организацией) и ее функционального обеспечения. Комплексный метод изучения и описания содержательных и структурных характеристик профессии называется профессиографией. Итогом изучения Деятельности должна быть ее профессиограмма - описание различных объективных характеристик профессии, и психограмма - описание психологических характеристик Деятельности.

Составление профессиограммы производится в соответствии со следующими принципами:

1. Специфичность (конкретность) описания определенной Деятельности.

2. Комплексность изучения.

3. Динамичность изучения (с учетом развития, изменения Деятельности).

4. Системность (изучение взаимосвязей и взаимовлияний отдельных характеристик Деятельности).

5. Идентичность приемов (для корректного сравнения профессий).

6. Использование качественно-количественных характеристик.

Профессиограмма должна содержать характеристику:

Общих сведений о профессии (наименование, назначение, обязанности персонала, показатели результативности труда и т.д.);

Средств деятельности (тип средств отображения информации и органов управления, их размещение, обзор, досягаемость до рукояток и т.д.).

В общем виде профессиограмма определяется как «описательно-технологическая характеристика различных видов профессиональной Деятельности», сделанная по определенной схеме и для решения определенных задач.

Понятие профессиограммы в психологии труда - выделение и описание качеств человека, необходимых для успешного выполнения данной трудовой Деятельности. Эти качества называются ПВК - профессионально важные качества.

Существуют разные подходы к выделению порядка и уровней анализа профессиональной Деятельности, и различные типы профессиограмм (для решения конкретных профессиографических задач):

7. Информационные профессиограммы (используются в профконсультировании и профориентировании).

8. Ориентировочно-диагностические профессиограммы (для выявления причин сбоев, аварий, низкой эффективности труда).

9. Конструктивные (для совершенствования эргатической системы на основе проектирования новых образцов техники).

10. Методические (для подбора адекватных методов исследования данной эргатической системы).

11. Диагностические.

Существуют различные схемы профессиографирования. Самая простая предложена Климовым - «формула профессии»:

типы профессий по основным предметам и взаимодействию с этими предметами человека:

человек - природа

человек - техника

человек - человек

человек - знаковые системы

человек - художественный образ;

классы (цель труда);

отделы (использование средств деятельности);

группы (преимущественные условия труда).

Для того чтобы выделить и обозначить качества, которые необходимы для данной профессии, трудовая Деятельность разделяется на операции. У Климова - макроанализ трудовой Деятельности - анализ технологических процессов и свойств, которые вовлечены в профессиональную Деятельность, в конечном счете необходимо определить профессионально-важные качества.

При составлении профессиограммы нужно ответить на следующие вопросы:

1.Что делает человек? (очерк, описание оборудования, использовать наблюдение и самонаблюдение).

2.Как человек делает? (анализ действий).

3.Для чего человек делает?

4.Что вовлечено? (нужно отразить те особенности, которыми должен обладать человек, чтобы исправно выполнять свою работу).

2. Квалификационная карта

Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела управления персоналом на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность (рабочее место). Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата, то есть на его прошлом, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

3. Карта компетенции

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт с высококлассным профессионалом, то для такого специалиста следует лишь определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, и этого будет достаточно для реализации им управленческого решения. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты. В противном случае эти отрицательные навыки могут перевести сотрудников в разряд людей, которым безразлично, что делается, но очень важно, как делается. Обычно это кончается тем, что они делают не то, что нужно, но делают очень хорошо. Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения.

4. Определение и виды компетенций

компетенция управление профессиограмма квалификационный

Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что достижение определенного уровня результатов работы определяется как компетентность, а способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.

Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

1. Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

2. Европейский подход - компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей (например: умение ставить четкие цели; планирование и организация; лидерство; ориентация на результат; сбор и анализ информации; генерирование и накопление идей; навыки коммуникации; умение работать в группе; адаптивность к изменениям; личное развитие.

Компетенция является глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач.

Она состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мотивов, установок, знаний и сложных навыков), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.

Кроме личного характера, мотивов и способностей, на индивидуальное поведение, также оказывают значительное влияние ценности и принципы, принятые в организации. В связи с этим многие компании стали изучать их и доносить до сведения своих работников. Особенно выделяя при этом то, какую роль эти ценности и принципы должны играть в ежедневной деятельности.

Некоторые компании включили корпоративные принципы и ценности в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

Компетенции бывают:

1. Приобретенные - знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.

2. Природные - базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

3. Адаптивные - набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

5. Уровни компетенции

Компетенции различаются по уровням на:

1. Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой должности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

2. Управленческие - компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Используются для оценки руководителей.

3. Специальные/технические компетенции. Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных департаментов или разрабатываются под конкретные должности.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает только специальные/технические компетенции для групп должностей различных департаментов. Компетенции еще подразделяются на:

· Простые - имеют единый перечень индикаторов поведения (стандарты знаний, умений и навыков, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией);

· Детализированные - состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется целями использования модели компетенций;

· Пороговые - включают в себя знания и характеристики поведения, необходимые для допуска к выполнению работы;

· Дифференцирующие - содержат знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать наилучших работников от средних (плохих) работников.

6. Определение и структура моделей компетенций, их применение

Для эффективного использования, компетенции объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые в свою очередь образуют так называемую модель компетенций.

Модель компетенций - это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала отдела или конкретных должностей, ведущих к достижению специальных целей. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Нужно четко понимать, что хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Как правило, набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели. Стандартная модель включает в себя следующие элементы:

Кластера компетенций - наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке);

Сами компетенции;

Уровни компетенций - применяемые чаще всего для создания моделей под конкретные должности из общих моделей отделов или дирекций;

Индикаторы поведения.

3. Применение компетенций

В целом многие компании применяют модели компетенций, для того, чтобы увязать корпоративные задачи и практическую работу с человеческими ресурсами через унификацию требований к сотрудникам. Наиболее частыми причинами, по которым внедряются компетенции, являются; потребность в обучении персонала и инвестициях в его развитие, эффективность и качество исполнения работы, мотивация сотрудников, вознаграждение персонала, повышение стандартов качества, конкурентоспособность организации, определение общей стратегии работы с персоналом. Однако, основным способом использования компетенций сегодня является оценка персонала. Поскольку сейчас тема оценки на предприятиях, является достаточно актуальной, давайте на ней остановимся более подробно. Важно отметить, что оценка на основе компетенций дает ряд преимуществ. Для организации:

· возможность разработки единых стандартов описания эффективности работы, которые будут способствовать установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа";

· возможность проведения оценки компетенций сотрудников и выявления их соответствия требуемому уровню;

· согласованность при оценке работника: все эксперты смогут достичь согласия в понимании "ценных качеств" работника и иметь представление о том, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать;

· возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для его развития. Появляются основания для включения сотрудников в кадровый резерв предприятия, а также планирования их карьеры.

· возможность обоснования корректировки компенсационной политики в отношении квалифицированных сотрудников, (не управляющих людьми и ресурсами), но успешно прошедших оценку.

Для сотрудников:

· лучшее понимание того, что они делают, какие требования к ним предъявляют и какие качества им необходимы для успешного выполнения работ;

· возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Необходимо помнить введение компетенций может усилить связь между всеми примерами их использования. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует того, что это новшество даст высокий эффект. Поэтому, применяя компетенции очень важно ясное понимание того, что они помогают эффективному управлению персоналом только при правильном их использовании.

Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организационной деятельности, от наличия в ней нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В некоторых случаях повышение корпоративной культуры и есть одна из основных целей введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам.

Заключение

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень.

Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации.

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень компетенстности персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение.

Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления.

Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста.

Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов.

И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.

К традиционным методам развития компетентности и обучения персонала относятся лекции, семинары, самостоятельное обучение. Активные методы развития компетентности и обучения персонала методы, позволяющие активизировать учебный процесс, побудить обучаемого к творческому участию в нем.

Применение системы активных методов обучения, разработанной и совершенствуемой в зависимости от особенностей конкретных учебных ситуаций, целевых аудиторий является одним из ключевых элементов в реализации идеи непрерывного обучения, правления накоплением и развитием навыков и знаний индивидов для активной же самореализации. Продуктивная система компетенций должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника.

Это требование проистекает из свойств сложных систем, развивающихся на основе эффективного управления противоположностями, заключенными в них самих. Наличие "противоположностей" дает возможность менеджменту обеспечить необходимый баланс между внутренними и внешними факторами, между процедурами и отношениями, а значит, и управление бизнесом через эффективное использование его ключевых ресурсов, в том числе компетенций.

Список литературы

1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити, 2008г.

2. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа, 2007г.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие. 9-е изд., стер. М.: Новое знание, 2009г.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2009г.

5. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: управление персоналом. М.: Ника, 2008г.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2009г.

7. Оганесян И. Управление персоналом организации. М.: Амалфея, 2008г.

Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте на вопросы

Ситуация:

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами, психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера, Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату: оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".

Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил - его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".

Вопросы:

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то почему?

Чем объясняется позиция руководителей завода?

Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению

Учитывая, что в данной ситуации завод несет убытки, безусловно, есть необходимость реформирования. В том числе и в области человеческих ресурсов.

На заводе применяется стандартная система для пост-советских государств найма «по-блату». Кроме того, у подобных работников, помимо низкой квалификации, отсутствует так же и карьерная мотивация, посколько карьерный рост и уровень материального вознаграждения определяется исключительно личной предрасположенностью директора.

Безусловно, эта система является абсолютно непродуктивной.

Руководителями управляют следующие факторы «Не трогай, пока работает», «При моем предшественнике было так же» и «лично у меня все хорошо». Руководители не обладают должной трудовой совестью и ответственности за непродуктивную работу завода на них практически нет.

Безусловно, Джон должен серьезно реформировать всю систему управления данным заводом. В первую очередь необходимо провести для работников курсы по повышению квалификации и юридической грамотности. Далее, следуют либо «надавить» на руководство нынешнее, заставив их работать продуктивнее, в соответствии с нынешними наработками в области УЧР, либо сменить все это руководство профессионалами.

В случае же, если Джону не хватит энтузиазма - влиться в систему, не сопротивляясь, и спокойно получая свои ежемесячные премии.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Изучение моделей компетенций, как базиса, на котором строится система управления персоналом компании. Моделирование на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума. "Личностные", управленческие (менеджерские) и корпоративные компетенции.

контрольная работа , добавлен 20.05.2015


Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.

реферат , добавлен 11.09.2010


Отличительные черты американской, британской, немецкой и французской моделей компетенций. Особенности ценностно-смысловых, общекультурных, учебно-познавательных и коммуникативных компетенций руководителя. Определение наиболее важных качеств менеджера.

курсовая работа , добавлен 25.09.2014


Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.

курсовая работа , добавлен 02.06.2016


Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания и применение. Возникновение профессии риелтор, специфика его работы и должностные обязанности. Подходы к выявления ключевых компетенций. Ключевые цели и задачи деятельности риэлтора.

дипломная работа , добавлен 04.08.2012


Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Историческое развитие теории управления человеческими ресурсами. Сущность процесса планирования персонала в современной организации. Этапы кадрового планирования. Понятие рекрутирования. Подбор и расстановка кадров. Формирование компетенций персонала.

курс лекций , добавлен 30.06.2014


Становление и развитие системы управления и оценки персонала государственной службы. Понятие, структура и принципы составления моделей компетенций. Особенности оценки результативности показателей работы. Алгоритм оценки руководителей службы занятости.

дипломная работа , добавлен 10.04.2013


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Анализ применимости и актуальности основных теорий по организации эффективной системы управления человеческими ресурсами в современной российской экономике. Ситуация в сфере управления в консалтинговой организации. Основные подходы к развитию персонала.