Организационная структура коммерческого отдела торговой организации. V

Владимир Черемисинов

Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий - начало формирования отдела. Приводится пример должностной инструкции коммерческого директора. Рассматриваются: место и роль отдела в структуре компании, возможная группировка отделов и служб в организационно-управленческой структуре коммерческого департамента, а также разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами. Анализируется организационно-управленческая структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями и службами компании. Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, излагает суть своей концепции «Управленческая пирамида», приводит некоторые разделы лекции-тренинга «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» и алгоритм организации и проведения эффективного совещания.

Статья ориентирована на молодые компании, желающие сразу грамотно строить свою систему организации и управления, компании, прошедшие период интенсивного и стихийного роста и осознавшие необходимость наладки системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.

Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Однако все изложенное идет «от жизни» и апробировано автором в современных условиях.

Место в системе продаж

Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

аудит управления, или диагностика системы продаж;

организация и управление коммерческим отделом;

методическое обеспечение продаж;

маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции - организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж.

В процессе аудита необходимо решить следующие задачи.

1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.

2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.

3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.

4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.

5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.

6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.

Достигаются эти цели «погружением» аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий

Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.

Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в должностной инструкции коммерческого директора. (В сокращенном варианте не приводится.)

Место и роль в структуре компании

Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры - коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании.

Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Состав коммерческого департамента

На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами.

Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.

Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при котором директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем коммерческого директора.

Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитии внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.

Отдел продаж

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть - каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании - начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т. д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что отдел продаж - сердцевина всей компании.

Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

№ п/п	Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
	Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.
	Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
	Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Товародвижение (склад)
	Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Товародвижение (дистрибуция)
	Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД
	Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест - телефоны, компьютеры и т. д.)	Офис-менеджер
	Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	БД, аналитика маркетинга
		Маркетинг
	Аналитика по результатам продаж	Маркетинг
	Результаты претензионной работы	Маркетинг
	Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг
	Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. БД
	Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия. БД
	Кадры, которые, решают все	Служба персонала
	Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности
	Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Бюджет продаж (план продаж)	Финансовый отдел. Маркетинг
	Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
	Бюджет затрат	Финансовый отдел
	Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг
	Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга	Маркетинг
	Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг
	Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?

Подбор кадров. Формирование корпоративной культуры

Организация и управление коммерческим отделом - это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя - первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами - отлично. Если нет - коммерческому директору, или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако в любом случае есть работа, которую должны выполнить только они, - четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее - обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.

В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.

Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу: верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня - неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб» или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель - довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.

Некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.

2. Команда. Работа в команде.

3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.

4. Проблема - это хорошо. Постановка проблемы.

5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.

6. Коллективный интеллект.

7. Эффективное совещание: организация и проведение.

8. Отношение к «просьбам» руководства.

9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.

10. «Отметка» об исполнении.

11. «Внешние» связи структурного подразделения.

12. Испытательный период.

13. Увольнение в профессиональной компании.

14. Планы и отчеты.

15. Дисциплина.

16. Деловой стиль письма.

17. Позитивный/оптимистический подход.

18. «Агрессивный» подход к продажам.

19. «Я» и «Мы» в работе с клиентами.

20. Когда можно «не думать» при выполнении задания.

21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать».

22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.

23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Эффективное совещание: организация и проведение

Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время - деньги» и «Мы все управленцы», а совещание - рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.

Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество: заранее прописывается, что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы.

Система вооружения менеджеров по продажам.

Система спроса с менеджеров или система отчетности менеджера.

Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. д.

1 -1

Рассмотрение поднятой журналом проблематики по системному подходу к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Рассматривается второй из четырех взаимосвязанных блоков авторской системы:

1. аудит продаж или диагностика достигнутого уровня в области управления компанией, постановки системы продаж и маркетинга;

2. организация и управление коммерческим отделом;

3. методическое обеспечение продаж;

4. маркетинговая поддержка и развитие бизнеса.

Обобщается и систематизируется личный опыт автора по формированию коммерческого отдела в критических этапах развития компании, приводятся примеры из практики.

Место и роль коммерческого отдела в структуре компании, возможная организационно-управленческая структура.

Структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями.

Должностная инструкция коммерческого директора.

Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно строить свою систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.

Целевая аудитория , которая сможет использовать приведенную информацию: владельцы бизнеса, генеральные директора, коммерческие директора, директора по продажам, маркетингу, развитию, начальники отдела продаж и маркетинга.

Результаты проведенного аудита продаж позволяют дать беспристрастный ответ на вопрос о том, чем вызван кризисный период, что за система продаж реально сформирована в компании на период реструктуризации, что из себя представляет коммерческое, то есть боевое подразделение, которое «делает деньги», и в какой внутренней и внешней бизнес-среде это подразделение работает. Иначе говоря, имеются достаточно четкие ответы или понимание следующих положений, позволяющих со знанием дела управлять продажами в критические этапы развития компании.

1. Цели владельца бизнеса.

2. Реально существующий «боевой порядок» коммерческой фирмы - организационно-управленческая структура компании в целом и ее сбытовых и маркетинговых подразделений.

3. Условия окружающей среды, в которой работают сбытовые и маркетинговые подразделения - инфраструктура продаж (внутренняя среда, которая может как помогать, так и тормозить процессы продаж) и состояние целевого рынка.

4. Система и методическое обеспечение продаж.

5. «Подводные камни» - проблемы на стыке отраслей, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.

6. Степень готовности компании к увеличению объемов продаж и выполнению задач, поставленных владельцем бизнеса или руководителем компании перед коммерческим директором.

А также Разработана конструктивная часть аудита.

7. «Боевой порядок» коммерческого формирования, который позволит решать поставленные задачи по выходу из критического периода.

8. Недостающие элементы системы продаж и маркетинга, дорабатывать которые придется для выполнения новых целей.

9. Разработан поэтапный план развития продаж и маркетинга.

10. Последнее по порядку, но не по значимости, - у «заказчика» и « исполнителя» имеется четкое и идентичное понимание роли финансирования развития.

Цель .

Формирование или реструктуризация коммерческого отдела начинается с ответа на вопрос о том, какие цели ставит перед отделом владелец бизнеса или руководитель компании. Цели коммерческого отдела логически вытекают из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекают, но и определяться ими. На основании целей, стоящих перед отделом, формируются функции коммерческого отдела, определяется организационно-управленческая структура и численный состав подразделений, силами которых будут воплощаться в жизнь коммерческие цели компании (рис. 1).

Например, если бизнес компании развивается в направлении продвижения товаров в регионы, то и основной «ударной силой» компании должно стать подразделение региональных продаж. Кадры при этом целесообразно подбирать с опытом и связями работы в регионах.

Вроде бы очевидный и вполне логичный ход мысли, но практика показывает, что не все руководители бизнеса разделяют такой подход.

Пример из практики . Диагностика системы управления компании, продаж и маркетинга показала, в частности, следующее.

Изменился целевой рынок и методы продвижения и стимулирования товаров.

Усилилась конкуренция со стороны международных компаний и их дистрибуторов, укрепились конкурентные позиции местных производителей.

Сократился объем продаж и предприятие потеряло существенную долю рынка, как в родном городе, так и в близлежащих регионах.

А руководители бизнеса живут воспоминаниями, как в период дефицита продукции у ворот предприятия стояли оптовики в очереди на получение товаров, и по-прежнему меняют начальников отдела сбыта в надежде, что они вернут былые времена и увеличат продажи силами 3-5 специалистов без грамотно построенной системы управления продажами и на личном энтузиазме. Более того, несколько лет назад без логического объяснения и практически в полном составе ликвидируется региональный отдел продаж.

Налицо игнорирование факта, что цели компании реализует специалисты, надлежащим образом организованные в коммерческом подразделении.

Роль коммерческого директора.

Критическим фактором успеха в период реструктуризации компании является руководитель коммерческого отдела. Попытки вывести компанию из полосы неудач, «перетасовывая» старые кадры или привлекая на эту должность верных хозяину бизнеса людей из смежных отраслей – обречены на потерю времени и денег. Бизнес уже не тот, который был хотя бы 5 лет тому назад. На этой должности должен работать профессионал. И даже не столько профессионал-продавец, сколько профессионал-управленец.

Практика показывает, что выход компании из кризисной ситуации заключается, как правило, в нетрадиционных и нестандартных методах управления продажами и маркетингом. А также на пути развития инфраструктуры продаж, улучшение взаимодействия всех подразделений и служб коммерческой компании. В этой связи роль сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора резко возрастает.

Какого еще компонента недостает такой сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора для вывода компании из кризисного положения?

Полномочий. Реальных полномочий, предоставленных владельцем бизнеса, по объединению всех здоровых сил компании. Прежде всего – полномочий по координации работы продавцов, маркетологов, отделов закупок, транспорта, складского хозяйства.

Практика показывает, что наибольшее сопротивление в критические этапы жизни фирмы коммерческий директор встречает, как это ни странно, со стороны бухгалтерской службы компании. Создается впечатление, что сотрудники этого подразделения не понимают или не хотят понять, что основным подразделение, зарабатывающим для компании деньги является коммерческий департамент.

Примеры из практики . Вот как сотрудники сбытовых подразделений отзываются в анонимных анкетах и на индивидуальных диагностических интервью о работке бухгалтерской службы.

«Бухгалтерия – отдельное формирование нашей компании, живущее своей, независимой от завода жизнью».

«Сверки документов становятся проблемой».

«Проблемы получения доверенностей».

«Перекладывание ответственности».

«Нас не хотят слушать».

«Перекладывают свои функции на отдел сбыта и маркетинга (расчет зарплаты грузчикам, сверки взаиморасчетов)».

С какими еще трудностями может столкнуться коммерческий директор описывалось в статье автора «Подводные камни директорских должностей» - «Управление сбытом», № 6, июнь, 2006 г., с. 19-24.

Приведенный в Приложении 1 пример должностной инструкции коммерческого директора поможет в решении вопросов постановки целей и задач должности, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, разработки конкретных критериев оценки работы и перечня функциональных задач. В данном приложении сознательно опущены «Общие положения» и другие общие и возможные положения, в принципе существующие и имеющие право быть, но «забиваюшие» рабочий документ.

Организационная структура коммерческого отдела.

Практика показывает, что многие компании не уделяют должного внимания формированию организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. На вопрос, который часто приходится задавать при работе с клиентами: «Какова организационно-управленческая структура коммерческого отдела и компании в целом?», наиболее часто приходится слышать в ответ:

- «Не могу показать. Мы ее давно не обновляли».

- «Структура – это излишняя бюрократизация. У нас и так все понятно».

- «Нас не так много, чтобы заниматься рисованием квадратиков».

Основные “игроки” в маркетинговом поле бизнеса компании.

Ниже приведены основные отделы, подразделения и службы современной бизнес-компании.

1. Продажи (совокупность специализированных подразделений).

2. Маркетинг.

3. Закупки /снабжение.

4. Бухгалтерия / Финансовый отдел.

5. Доставка / транспорт.

6. Складское хозяйство.

8. Кадры / служба персонала.

9. Информационные технологии.

10. Юридический.

11. Служба внутренней безопасности.

12. Производство.

Уникальность компаний не позволяет говорить о единой эффективной или общепринятой группировке отделов и их подчиненности. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где оправдано совмещение функций и служб. Однако можно привести следующие проверенные практикой эффективные управленческие структуры (рис. 2). Отдел маркетинга на рисунке сознательно обозначен в функциональном подчинении генеральному и коммерческому директорам; в тексте даны соответствующие комментарии.

Отдел маркетинга . Ему принадлежит исключительно важная роль в функционировании как всей компании, так и коммерческого отдела. И в этом случае нельзя сказать «… а вы, друзья, как не садитесь, …». Это как раз тот случай, когда от «рассадки», т.е. от системы подчиненности отдела маркетинга зависит многое.

Есть несколько принципиальных подходов:

Прямое подчинение отдела маркетинга генеральному директору компании.

Прямое подчинение коммерческому директору.

Передача функции маркетинга на аутсорсинг (внешним профессиональным маркетинговым агентствам) с управлением процессом как генеральным, так и коммерческим директором.

От решения этого принципиального подхода будут зависеть направления работы маркетологов и направленность практических результатов. Так, при подчиненности генеральному директору вероятнее всего ожидать проработку вопросов стратегии развития компании, новых товаров и новых видов бизнеса, связей с общественностью.

При прямом подчинении отдела маркетинга коммерческому директору следует ожидать акцент на маркетинговые инструменты стимулирования сбыта и продвижение товаров. Прежде всего – на рекламу, специализированные выставки, акции и другие методы стимулирования продаж. А также на оптимизацию ценообразования и в т.ч. системы скидок, развитие ассортиментной политики компании, поиск новых региональных рынков, новых потенциальных клиентов, развитие маркетинга отношений с основными клиентами и партнерами. От коммерческого директора логично ожидать подключение маркетологов к дальнейшей работе по формированию аналитики по продажам, управленческого учета.

Есть ли «правильный» вариант? Нет ничего правильного или неправильного. Все зависит от:

Руководителя бизнеса.

Качества «директорского корпуса».

Особенностей развития компании.

Задач, стоящих перед компанией в настоящий момент.

Отдел логистики и ВЭД (внешне экономическая деятельность компании). Этапы формирования этих отделов также могут отличаться от приведенной схемы. Только «сильный и зрелый» коммерческий директор сможет эффективно управлять закупками, транспортом, складским хозяйством и внешне экономической деятельностью компании. Поэтому, учитывая конкретные особенности становления и состояния компании , эти должности могут находиться в прямом подчинении генеральному директору.

Совет директоров . Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен Совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов компании. Открытое обсуждение спорных вопросов на Совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.

Исполнительный директор. Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на стратегических вопросах развития компании, внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами.

Отдел продаж. «Боевой порядок» основного «боевого» подразделения коммерческого отдела и компании в целом представлен на рис. 3.

Тезис об основном подразделении не умаляет роль других отделов и служб компании, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом – “забойщиком” является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитического обслуживания продавцов, мотивация сотрудников. Между тем практика показывает, что во многих компаниях все еще доминирует отношение к отделу продаж, «как к падчерице», что, безусловно, сказывается на отношении продавцов к своей работе и на имидже компании.

Для простоты руководители структурных подразделений отдела продаж названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть – каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу структурного подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании – начальник регионального отдела, руководитель отдела или группы телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора по работе с VIP клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т.д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (Приложение 2 ) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании и подтверждают тезис о том, что отдел продаж – сердцевина всей компании.

Подбор Кадров. Корректировка корпоративной культуры.

Критические этапы развития компании, реструктуризации сопровождаются, как правило, изменением кадровой политики (если таковая раньше существовала), целенаправленной работой по формированию корпоративной культуры компании, адекватной новым задачам. Происходит набор новых сотрудников, увольнение неперспективных, обучение недостающим знаниям в области продаж и маркетинга, аналитики, управления совокупностью коммерческих подразделений, отладка взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров производится с учетом, новых задач, которые предстоит решать компании, с одной стороны, а с другой - с учетом особенностей фирмы и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами – отлично. Если нет – коммерческому директору или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако, в любом случае, есть работа, которую должны выполнить только они – четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее – обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью. Никакие психологи или сотрудники отдела кадров эту миссию не выполнят.

Опыт показывает, что простая формализация требований, предъявляемых к новым и оставшимся сотрудникам, с учетом вышеобозначенных особенностей, решает массу проблем и существенно облегчает работу отделу персонала (Приложение 3 ). Например, если на должность менеджера по продажам требуется высшее образование, и это фиксируется в Заявке, то для отдела кадров это означает, что кандидаты без высшего образования не рассматриваются. Если знание иностранного языка отмечается как необходимое, то это означает, что сотруднику придется реально работать с языком на этой должности; если же нет – то и писать это требование для пущей важности не нужно. И так далее.

В период реструктуризации коммерческого отдела целесообразно ожидать активную и созидающую роль коммерческого директора. Например, важно объяснить и внедрить в сознание сотрудников принцип взаимодействия между руководителем и подчиненными, который условно можно назвать «Кто кому помогает (Рис.4 ). А также проводить на базе своего опыта серию тренингов “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня”. В результате удастся заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры в компании.

Рис. 4. Кто кому помогает?

Эффективное совещание . Важным инструментом коммерческого директора в период испытаний / реструктуризации является навык организации и проведения эффективных совещаний. Это рабочий инструмент управленца, характеризующий и формирующий корпоративную культуру компании. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии времени и денег компании в буквальном смысле слова.

Важнейшие атрибуты заранее продуманного и грамотно построенного совещания приведены в следующей таблице.

СОВЕЩАНИЕ

КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

Дата: “____” ________ 200__ г.

Состав участников :

Приглашенные :

ТЕМА совещания:

Цель совещания –

Задачи совещания:

ПОВЕСТКА ДНЯ:

		Докладчик. Форма представления.	Планируемый результат	Регламент,
Планируемые затраты времени, мин.				Место проведения совещания:

Документы на обсуждение:

Ответственный за организацию и проведение:

Четкая формулировка темы совещания, цели, которую оно должно достигнуть, и задач, которые необходимо решить в процессе совещания для достижения этой цели – уже половина успеха. Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки со стороны коммерческого директора, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество такого подхода – заранее продумывается и прописывается: что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Практика показывает , что далеко не все компании, даже весьма продвинутые в области менеджмента, используют этот, казалось бы, простой алгоритм. Зачастую практикуется совершенно другой подход к рассматриваемой на совещании проблеме. Рассматривая обсуждаемый вопрос, коммерческому или генеральному директору приходится самому «докапываться» до сути проблемы и перекодировать проблему на язык логики своего мышления – само по себе совершенно грамотный подход к работе над проблемой. К работе над проблемой, но не к обсуждению темы на совещании. То есть, на совещании рассматриваются фактически не проработанные и не продуманные предложения руководителей подразделений. По сути дела проблема только выносится на обсуждение в процессе совещания. Это заведомо проигрышный вариант в смысле эффективности работы приглашенных сотрудников. При таком подходе:

Руководители подразделений (приглашенные на совещание) не «отрабатывают свой хлеб» и заранее глубоко не прорабатывают вопрос.

Увеличиваются затраты времени на совещания.

У сотрудников вырабатывается иждивенческий подход.

Бремя ответственности перекладывается на коммерческого или генерального директора.

Приложение 1

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

КОММЕРЧЕСКОГО ДИРЕКТОРА

1. ОРГАНИЗАЦИЯ ДОЛЖНОСТИ.

1.1. Цель и задачи .

Увеличение объемов и повышения эффективности продаж.

Рост конкурентоспособности компании.

Повышение эффективности работы компании.

Для достижения этих целей Директор организует решение следующих основных задач :

Оптимизация организационной структуры коммерческого департамента или его формирование.

Оптимизация и развитие каналов сбыта, всей системы продаж, включая экономический механизм продаж.

Организация и управление деятельностью по укреплению взаимовыгодных отношений с существующими партнерами и клиентами компании и привлечению новых клиентов.

Организация взаимодействия всех отделов и служб, входящих в структуру коммерческого департамента, и прямо или косвенно принимающих участие в обслуживании клиентов компании.

Ориентация маркетинговых исследований, рекламной деятельности и других способов продвижения товаров и стимулирования сбыта на решение насущных проблем продаж и перспективные направления развития Компании.

1.2. Подчиненность. Взаимодействие.

1.2.1. Подчиненность Директора .

Директор находится в прямом подчинении Генеральному директору компании.

Директор организует свою деятельность в соответствии с целями и задачами должности Коммерческого директора, исходя из указаний и приоритетности, определяемых Генеральным директором, и в соответствии с утвержденными планами работ.

1.2.2. Подчиненность Директору .

В прямом подчинении Директору находятся следующие руководители отделов, подразделений и служб компании: все сбытовые отделы и подразделения (региональный отдел продаж, менеджеры торгового зала, отделы по работе с дистрибуторами, ключевыми клиентами и другие специализированные направления реализации товаров), мерчендайзеры, отдел маркетинга и рекламы, закупок, сервисного обслуживания клиентов, экономики и аналитики по продажам.

1.2.3. Директор осуществляет тесные функциональные связи с Финансовым директором, Главным бухгалтером, Директором по производству, Директором по логистике (складское хозяйство, дистрибуция, координация поставок, транспорт, закупки), начальником отдела АСУ и руководителями других подразделений компании, связанных с процессом обслуживания клиентов.

1.2.4. Директор имеет право запрашивать и получать любую информацию компании, имеющую отношение к решаемым им задачам.

1.2.5. В случае отсутствия в компании требуемой информации, Директор организует силами финансовой (бухгалтерской) службы, сотрудников других подразделений разработку и внедрение необходимых информационных потоков и баз данных.

1.3. Критерии оценки работы.

1.3.1. Рост валового дохода компании.

1.3.2. Увеличение массы прибыли и уровня рентабельности.

1.3.3. Устойчивые мнения потребителей и партнеров о работе с клиентами.

1.3.4. Состояние клиентских баз данных, в т.ч. базы данных потенциальных клиентов.

1.3.5. Организация работы с дилерской сетью.

1.3.6. Информация о конкурентах, производителях, поставщиках.

1.3.7. (Уточняются с учетом условий конкретной компании и требований Генерального директора).

Директор организует решение следующих функциональных задач и контролирует их надлежащее исполнение.

2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ПРОДАЖ.

2.1. Организационная структура. Формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры коммерческого департамента – состав отделов, подразделений, служб, подчиненность, управляемость, взаимодействие, ориентация элементов структуры на конечный результат.

2.2. Организация работы отделов продаж и других структурных подразделений коммерческого отдела.

Исполнителями работ являются руководителями подразделений, входящих в структуру коммерческого департамента. Коммерческий директор организует, корректирует и утверждает итоговые управленческие документы или алгоритмы работ.

2.2.1. Система методического обеспечения работы менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.

2.2.2. Система оперативной отчетности менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.

2.2.3. Система итоговой отчетности по результатам работы менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.

2.2.4. Система организации и отчетности работы каждого структурного подразделения коммерческого департамента.

План продаж отдела, документооборот подразделения, бюджет затрат, план работ, анализ продаж, система контроля за дебиторской задолженностью, план-заказ на производство товаров, план и отчет о привлечении новых клиентов и другие документы и алгоритмы работ.

3. “ТеХнология” продаж . Контроль за соблюдением следующих основных этапов процесса продаж.

3.2. Развитие существующей клиентской базы.

3.3. Работа с клиентом после заключения сделки. Маркетинг отношений.

3.4. Поиск и привлечение к сотрудничеству новых клиентов.

3.5. Система отчетность по продажам.

3.6. Система планирования продаж.

3.7. Изучение целевого рынка силами сотрудников отдела продаж.

4. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ПРОДАЖ. Формирование и актуализация.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Сравнительный анализ цен.

4.4. Формирование базовых цен.

4.5. Условия оплаты.

4.6. Формирование системы скидок.

4.6.1. Определение размера и срока действия скидок.

4.6.2. Полномочия в предоставлении скидок.

4.6.3. Определение “Стоп-цены”.

4.6.4. Контроль за корректностью предоставления скидок.

5. МАРКЕТИНГОВАЯ ПОДДЕРЖКА И РАЗВИТИЕ ПРОДАЖ.

Коммерческий директор координирует и направляет работу отдела маркетинга и рекламы на решение насущных вопросов развития продаж и дальнейшее устойчивое развитие бизнеса компании в целом (прикладной аспект маркетинга).

5.2. Бизнес-планирование.

5.3. Контроль за выполнением планов.

5.5. Маркетинговые исследования.

5.5.1. Целевого потребительского рынка.

5.5.2. Новых сегментов целевого рынка.

5.5.3. Новых региональных рынков.

5.5.4. Товара.

5.5.5. Конкурентов, производителей, поставщиков.

5.5.6. Новых методов продаж и работы с клиентами.

5.5.7. Обратной связи с клиентами.

5.5.8. Маркетинг новых товаров и направлений развития бизнеса.

6. Права .

Коммерческий отдел, в лице, коммерческого директора, имеет право:

1. Осуществлять бизнес-мероприятия (технологические этапы процессов продаж и маркетинга), необходимые для выполнения задач и функций Отдела.

2. В пределах утвержденных бюджетов, самостоятельно выбирать и реализовывать наиболее эффективные формы и методы продвижения товаров и стимулирования сбыта.

3. Выступать от имени компании при решении вопросов сбыта и взаимодействия с клиентами, находящихся в компетенции Отдела.

4. Формировать типовые и индивидуальные пакеты предложений для клиентов компании (по согласованию с финансовым отделом).

5. Запрашивать и получать от структурных подразделений и руководства компании информацию, необходимую для выполнения задач и функций Отдела.

6. Вести переписку со структурными подразделениями компании и с внешними организациями по вопросам, входящим в компетенцию Отдела, и не требующим согласования с Генеральным директором Общества.

7. Визировать все документы компании, связанные с деятельностью Отдела.

8. Вносить на обсуждение Генеральному директору Общества обоснованные предложения по:

Совершенствованию организации, управления и дальнейшего развития Отдела; в том числи по мотивации сотрудников Отдела;

Формированию бюджетов на стимулирование сбыта, развитие региональной сети и выполнение других целевых программ по развитию продаж.

Изменению тактики и стратегии работы компании с клиентами, оптимизации товарного ассортимента, товарного запаса.

Улучшению работы смежных с Отделом подразделений и служб компании.

7. ответственность.

Коммерческий отдел, в лице, коммерческого директора, несет ответственность за:

1. Выполнение планов продаж компании.

2. Выполнение качественно и в срок задач и функций Отдела.

3. Своевременное и качественное исполнение документов и поручений руководства компании.

4. Соблюдение требований действующего законодательства Российской Федерации, Устава компании и других нормативных, организационно-распорядительных и технических документов, регламентирующих деятельность компании.

5. Соблюдение сотрудниками Отдела коммерческой тайны и конфиденциальности информации.

6. Соблюдение сотрудниками Отдела трудовой и финансовой дисциплины.

7. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей Отдела.

Коммерческий директор ___________ /…./

(подпись)

Согласовано :

Начальник отдела кадров ___________ /…/

(подпись)

Начальник юридического отдела ___________ /…/

(подпись)

Главный бухгалтер ___________ /…/

(подпись)

Приложение 2

Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

	Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
	Сбытовая политика - концепция продаж, ассортимент, цены и др.	Коммерческий директор. Маркетинг. Финансовый директор
	Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор.
	Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Отдел логистики. Товародвижение.
	Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Отдел доставки.
	Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. Отдел информационных технологий.
	Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.)	Офис-менеджер.
	Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	Отдел информационных технологий. Маркетинг. Финансовый отдел.
		Маркетинг.
	Аналитика по результатам продаж	Маркетинг. Финансовый отдел.
	Результаты претензионной работы	Маркетинг. Производство. Логистика.
	Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг.
	Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. Отдел информационных технологий.
	Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия.
	Кадры, которые, решают все	Служба персонала
	Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности.
Исходящие потоки
	Деньги в банк / кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел, Юридическая служба Служба безопасности.
	Бюджет продаж	Финансовый отдел. Маркетинг
	Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг.
	Бюджет затрат	Финансовый отдел.
	Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг.
	Первичная информация о состоянии целевого рынка	Маркетинг.
	Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг.
	Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг.

Приложение 3

от «___» __________ 200__ г.

на подбор сотрудника для замещения вакантной должности

Название должности: ___________________________________________________

Кол-во вакантных мест: ______________

Название отдела: ________________________________________________________

Основные направления деятельности отдела: ________________________________

_______________________________________________________________________

Ф.И.О. руководителя: ____________________________________________________

Телефон руководителя: ___________________________

Требования к кандидату:

Образование _________________________________________________________

Знание иностранного языка (уровень) ____________________________________

Знание компьютера (указать конкретные программы) ______________________

Прописка (Москва, обл.) _______________________________________________

Пол _______ Возраст: от _____ до ______

Внешние данные ________________________________________________________

Стаж работы по специальности ____________________________________________

Должностные обязанности ________________________________________________

Особые требования к должности ___________________________________________

________________________________________________________________________

Испытательный срок _____________________________________________________

Оплата труда: на испытательный срок _____________основная _________________

Дни и часы работы _______________________________________________________

Необходимость командировок _____________________________________________

Сверхурочная работа _____________________________________________________

Социальные льготы ______________________________________________________

Перспектива роста _______________________________________________________

Подчиненность (название должности) _______________________________________

Руководство (кол-во подчиненных) _________________________________________

Основные личностные и психологические характеристики _____________________

________________________________________________________________________

Дополнительные требования _______________________________________________

________________________________________________________________________

С какого числа необходимо приступить к работе ______________________________

Подпись _______________

Подпись вышестоящего руководителя ____________________

Консалтинговой деятельности предшествовал 10-летний опыт практической работы в российских и иностранных коммерческих компаниях в должностях (в порядке фактического становления) главного бухгалтера, финансового директора, руководителя отдела продаж, коммерческого директора, директора по продажам и маркетингу.

По опыту работы - эксперт-практик в области:

Организации и управления отделом продаж / коммерческим отделом,

Методического обеспечения продаж,

Прикладных маркетинговых исследований.

Черемисинов В.Г. Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Журнал «Управление сбытом», № 1, 2005 г., с. 6-15, издательский дом «Имидж-Медиа».

Черемисинов В.Г. Диагностика системы продаж и постановки маркетинга. Журнал «Управление сбытом», № 2, 2005 г., с. 6-17, издательский дом «Имидж-Медиа».

Роль руководителя бизнеса, уровень корпоративной культуры, профессионализм руководителей подразделений, сложившиеся традиции.

Прямое подчинение – форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, его увольнения, поощрения и наказания решаются непосредственным начальником. Возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.

Журнал «Управление сбытом»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СЫКТЫВКАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет управления
Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Теория организации».
Тема: «Коммерческие организации и их структура».

Выполнила: Голяндина С.П.,
группа № 440а.
Проверил: к.э.н., Чесноков В.П.

Сыктывкар
2004
Содержание

Введение………………………………………………………… …..стр. 3.
1. Коммерческая деятельность .
1.1. Содержание коммерческой деятельности……………….стр. 4.
1.2. Организационно-правовые формы коммерческих
предприятий………………………………………………… ……....стр. 5.
2. Структура коммерческих организаций ……………...………….стр. 10.
Заключение…………………………………………………… ……...стр. 18.
Список литературы…………………………………………………. .стр. 19.

Введение

В процессе становления и понимания необходимости расширения рыночных отношений в экономике России коммерческая деятельность все активнее охватывает все сферы системы управ­ления и хозяйствования. Это связано не только с тем, что со­держательная основа коммерции - процесс купли-продажи - все­гда являлся атрибутом товарно-денежных отношений, но и то, что коммерция является одним из важных механизмов взаимоот­ношений рыночных структур. Современная экономическая ситуация обязывает предприятия, как основные рыночные струк­туры, искать новые подходы к активизации коммерческой дея­тельности.
Рыночные отношения в экономике России ставят по-новому и расширяют возможности деятельности предприятия как основ­ного ее звена. В новых условиях хозяйствования существенно меняются правовое, финансово-экономическое и социальное положение предприятия (организации). Сложилось многообразие форм собственности, становление рыночных отношений по­ставили предприятие в принципиально новые отношения с го­сударством (бюджетом) и другими субъектами рынка. Экономическая свобода как условие и следствие рыночных отношений предъявляет более высокие требования к уровню коммерческой деятельности предприятия. В целях обеспечения удовлетворе­ния потребностей населения должны совершенствоваться сложившиеся методы коммерческой деятельности и возрождаться опыт российских предпринимателей. Осуществлению этих це­лей с одной стороны способствует коренное переосмысливание отечественного опыта, а с другой стороны - сложившиеся фор­мы и методы зарубежных предпринимателей. Этому безусловно будут способствовать становление и развитие законодательной базы рыночной экономики, создание условий для деятельности малых и средних предприятий, которыми в основном должна быть представлена экономика России.
1. Коммерческая деятельность
1.1. Содержание коммерческой деятельности

В целом под коммерческой деятельностью понимается комп­лекс операций, опосредствующих и обеспечивающих куплю-про­дажу товаров и услуг. Содержание коммерческой деятельности раскрывают следующие признаки:
1) экономические, финансовые, правовые и другие взаимоотношения между субъектами рынка;
2) стремление субъекта коммерции реализовать свои интересы независимо от того, реализуются ли при этом интересы контрагентов или нет;
3) стремление к навязыванию своих интересов в том случае,
когда контрагенты отказываются принимать не устраивающие их
условия делового общения;
4) проявление и поощрение личной или коллективной инициативы в процессе коммерции;
5) способность и готовность идти на риск ради проведения
сделки на выгодных условиях;
6) способность предвидеть последствия, выделять приоритеты в практике коммерции.
Цель коммерческой деятельности - максимизация выгоды (до­хода, прибыли). Достижение этой цели должно постоянно со­провождать весь процесс коммерческой деятельности с каждым контрагентом по каждому конкретному поводу с использовани­ем конкретных условий. Гарантией реализации этих целей явля­ется содержание коммерческой деятельности, состоящее в изу­чении процесса формирования рынка товаров и услуг, обосно­вании направлений и масштабов развития их производства в соответствии с потребностями общества и отдельных потребите­лей, доведение товаров до потребителей и организация самого процесса потребления, коммерческое посредничество и органи­зация договорных связей на рынке товаров и услуг.
Коммерцию иногда сводят лишь к торговле и посредничеству, ассоциируя часто со спекуляцией - скупкой и перепродажей то­варов с целью наживы. Однако нажива (доход, прибыль) - это цель всякой коммерции, главный стимул поведения предпри­нимателя. Существенно важным является здесь не столько факт получения предпринимателем дохода, сколько степень полезности его действий для других участников деловых отношений.
В современной рыночной экономике коммерция выступает необходимыми компонен­том экономики. Спекуляция же - это лишь такая форма ком­мерческих действий, при которой потребитель оказывается лишен возможности выбора и вынужден приобретать услуги (това­ры) по завышенным ценам. Именно такие действия являются незаконными в странах с рыночной экономикой .

1.2. Организационно-правовые формы коммерческих предприятий

3. Коммерческие организации отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом. Случаи, когда участники (учредители) несут субсидиарную ответственность по обязательствам коммерческой организации, предусмотрены ГК РФ и федеральными законами . 4. Коммерческая организация выступает в гражданском обороте под своим фирменным наименованием, которое определяется в его учредительных документах и включается в Единый государственный реестр юридических лиц при государственной регистрации юридического лица.

5. Коммерческие организации по общему правилу , закрепленному ст. 49 ГК РФ, обладают общей правоспособностью. Это означает, что они могут иметь гражданские права и нести гражданские обязанности , необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Иными словами, коммерческие организации вправе заниматься любой предпринимательской деятельностью, не запрещенной законом. Из правила об общей правоспособности коммерческих организаций гражданским законодательством установлен ряд исключений:

5.1. Унитарное предприятие может иметь гражданские права, соответствующие предмету и целям его деятельности, предусмотренным в уставе этого унитарного предприятия, и нести связанные с этой деятельностью обязанности.

5.2. Коммерческие организации, в отношении которых законом предусмотрена специальная правоспособность (кредитные организации , страховые организации , профессиональные участники рынка ценных бумаг , товарные биржи и некоторые другие). 5.3. Сами учредители (участники) такой организации могут определить в учредительных документах исчерпывающий (законченный) перечень видов деятельности, которыми соответствующая организация вправе заниматься. Тем самым коммерческая организация приобретает не общую, а специальную правоспособность.

6. Коммерческие организации могут иметь филиалы и представительства, а также дочерние общества и зависимые общества.

7. Некоммерческие организации могут создаваться в форме: общественных или религиозных организаций (объединений), некоммерческих парт-нерств, учреждений, автономных некоммерческих организаций, социальных, благотворительных и иных фондов, ассоциаций и союзов, в других формах, предусмотренных федеральными законами.

Общественное объединение – создаваемое по инициативе граждан, объединяющихся в силу общности интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей, некоммерческое, добровольное, самоуправляемое формирование.

Религиозное объединение – добровольное объединение совершеннолетних граждан, создаваемое для совместного осуществления права граждан на свободу вероисповедания, а также для совместного исповедания и распространения веры. Религиозное объединение численностью не менее 10 человек пользуется правами юридического лица с момента государственной регистрации его устава. Фонд – создаваемая гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, не имеющая членства некоммерческая организация, преследующая социальные, культурные, образовательные, благотворительные и другие общественно полезные цели.

Некоммерческое партнерство – некоммерческая организация, основанная на членстве учредивших ее граждан и (или) юридических лиц, для содействия деятельности, присущей членам партнерства и не направленной на извлечение прибыли от нее.

Автономная некоммерческая организация – создаваемая гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, не имеющая членства некоммерческая организация, предоставляющая услуги в области образования, здравоохранения, культуры, науки, права и иных услуг.

Учреждения – юридические лица, создаваемые собственником закрепляемого за ними имущества для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемые собственником полностью или частично.

Особенностями учреждений являются следующие:

1) создаются по воле собственника имущества;

2) правоспособность ограничена некоммерческими целями деятельности, т. е. они могут заниматься предпринимательской деятельностью лишь постольку, поскольку это необходимо для их уставных целей;

3) имущество принадлежит на праве оперативного управления;

4) собственник имущества вправе изъять все имущество или его часть;

5) ответственность по долгам учреждение несет только имеющимися у него денежными средствами (обращение взыскания на имущество учреждения в натуре не допускается);

6) при недостаточности денежных средств учреждения для покрытия его долгов к субсидиарной ответственности может быть привлечен собственник имущества. Реорганизация и ликвидация учреждения производятся по решению собственника имущества. Имущество, оставшееся после удовлетворения требований кредиторов, передается его собственнику.

Потребительские кооперативы – это юридические лица, образуемые путем добровольного объединения граждан и (или) юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей его участников с помощью сложения его членами имущественных паевых взносов.

8. Условия и порядок учреждения и государственной регистрации юридических лиц .

Традиционно существуют три способа образования юридических лиц: распорядительный, разрешительный и явочно-нормативный. Распорядительный порядок предполагает образование юридического лица в силу прямого распоряжения государственного органа или органа местного самоуправления (государственные и муниципальные унитарные предприятия). При разрешительном порядке инициатива исходит от учредителей юридического лица, однако необходимо согласие соответствующих государственных или муниципальных органов на его создание (например, создание банков). Явочно-нормативный порядок означает, что согласие на создание таких юридических лиц уже дано в нормативных актах . После создания учредительных документов достаточно лишь “явиться” для регистрации. В ходе регистрации проверяется, соответствует ли образованное юридическое лицо надлежащим нормам права и соблюден ли порядок его создания. Отказ в государственной регистрации по мотивам нецелесообразности не допускается (хозяйственные общества и товарищества).

При создании юридического лица разрабатываются учредительные документы (учредительный договор или устав либо и то, и другое). В них должны быть определены наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления его деятельностью и т.д. Предмет и цели деятельности указываются в учредительных документах некоммерческих организаций и унитарных предприятий. Что касается учредительных документов хозяйственных обществ и товариществ, то в них предмет деятельности может и не указываться, поскольку последним разрешено заниматься любой деятельностью.

Учредительный договор должен включать обязательство о создании юридического лица, в том числе порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи в собственность юридического лица имущества создателей и участие в его деятельности. В учредительном договоре также фиксируются условия и порядок распределения прибыли и убытков между учредителями (участниками), порядок - управления деятельностью юридического лица, условия выхода из состава учредителей (участников).

Изменения, внесенные в учредительные документы, приобретают силу для третьих лиц с момента государственной регистрации, а в случаях, установленных законом, - с момента уведомления органа, осуществляющего такую регистрацию, о внесенных изменениях. Для юридического лица и его учредителей такие изменения обязательны с момента их внесения в учредительные документы.

В соответствии с ГК РФ юридические лица должны регистрироваться в органах юстиции в порядке, предусмотренном законом о регистрации юридических лиц.

8. Порядок создания государственной регистрации юридических лиц

Коммерческая организация - юридическое лицо, преследующее извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, в отличие от некоммерческой организации , которая не имеет целью извлечение прибыли и не распределяет полученную прибыль между участниками. Основные признаки коммерческой организации: 1.Цель деятельности - получение прибыли; 2.Чётко определённая в законе организационно-правовая форма; 3.Распределение прибыли между участниками юридического лица. Также коммерческие организации обладают всеми признаками, присущими юридическому лицу: -Обладают обособленным имуществом на правах собственности, хозяйственного ведения или оперативного управления, иного вещного права; имущество может быть арендованным; -Отвечают по своим обязательствам принадлежащим им имуществом; -Приобретают и осуществляют от своего имени имущественные и неимущественные права; несут обязанности; -Могут быть истцом и ответчиком в суде. Классификация коммерческих организаций по организационно-правовой форме в РФ: Хозяйственными товариществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) складочным капиталом. Полными товариществами признаются товарищества, участники которых в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом. Товариществами на вере (коммандитными товариществами) признаются товарищества, в которых наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности. Хозяйственными обществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным капиталом. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с дополнительной ответственностью – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. Акционерное общество - это коммерческая организация, "уставный фонд которой разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций". · Закрытым акционерным обществом признается общество, участник которого может отчуждать принадлежащие ему акции общества с согласия других акционеров и (или) ограниченному кругу лиц. · Открытое акционерное общество - это такое общество, участники которого могут отчуждать (продавать, дарить, передавать) свои акции без согласия других акционеров. ОАО вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, установленных законом и другими правовыми актами. Производственным кооперативом (артелью) признается коммерческая организация, участники которой обязаны внести имущественный паевой взнос, принимать личное трудовое участие в его деятельности и нести субсидиарную ответственность по обязательствам производственного кооператива в равных долях, если иное не определено в уставе, в пределах, установленных уставом, не менее величины полученного годового дохода в производственном кооперативе. В отличие от хозяйственных обществ, производственные кооперативы являются коммерческими организациями, образованными на основе членства для ведения совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, члены которых обязаны участвовать в этой деятельности их личным трудом, объединять имущественные паи и нести дополнительную ответственность по обязательствам этой организации. Унитарное предприятие - это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. В зависимости от того, в чьей собственности находится имущество, закрепленное собственником за унитарным предприятием, различают государственные и муниципальные унитарные предприятия. 9.

Еще по теме Коммерческая организация: понятие, признаки, организационно- правовые формы.:

1. 33. Организационно правовые формы коммерческих организаций
2. 8. Критерии выбора организационно-правовой формы коммерческой организации.
3. 34. Выбор организационно-правовой формы коммерческой организации в зависимости от функций в процессе создания и реализации товара
4. 59. Аграрная реформа и организационно-правовые формы с\х коммерческих организаций.
5. Организационно-правовые формы коммерческих юридических лиц: общая характеристика.
6. 32. Правовой режим земель коммерческих сельскохозяйственных организаций различных организационно-правовых форм.
7. 37.Предприятие как основное звено экономики: понятие, признаки предприятия, организационно-правовые формы, условия функционирования, отраслевые особенности.

В новых условиях хозяйствования коммерческая деятельностьрассматривается как определяющая основа торгового предприятия. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управ­ления коммерческой деятельностью предприятия. Система управле­ния носит достаточно динамичный характер, направленный на адап­тацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тен­денциям развития рынка.

При управлении коммерческой деятельностью выполняются функции процесса управления: планирование, организация, учет и контроль.

Сущность организации как функции управления состоит в упо­рядочении, согласовании, регламентировании действий исполни­телей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, ука­зания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

В любой торговой организации специализация предполагает горизонтальное и вертикальное разделение труда и связанное с этим делегирование прав и ответственности. В результате в каждой организации формируется определенная организационная структура управления. Под ней понимают формализованную структуру ролей и постов, которая отражает внутреннее строение данной организации . Например, организационная структура управления магазином представляет собой четко формализованную структуру ролей и постов: директор предприятия, заместитель директора, товароведы и др. Факторы, определяющие организационную структуру управления торговой организации , многочисленны, среди них можно выделить:

· размер торговой организации;

· стратегию, реализуемую торговой организацией;

· динамизм внешней среды;

· динамизм внутренней среды организации;

· географическое размещение торговой организации и ее филиалов;

· широту и глубину ассортимента реализуемых товаров;

· торгово-технологический процесс;

· уровень квалификации руководителей и персонала и их отношение к работе;

· сложившуюся систему информации;

· методы управления данной организацией;

· готовность членов торговой организации к совершенствованию внутренней структуры;

· ресурсы.

Изучение и анализ использования основных факторов, влияющих на построение макро- и микроструктур управления торговлей, применение научно обоснованного подхода к проектированию данных структур, а также учет изменений, происходящих в самом хозяйственном механизме отрасли, позволят создать эффективную структуру управления, которая будет отвечать современным требованиям.

Многочисленность факторов, определяющих организационную структуру управления, предполагает, что каждая торговая организация должна иметь только ей присущую структуру. Вместе с тем все организационные структуры управления можно разделить на бюрократические (механические) и органические (адаптивные).

Бюрократические организационные структуры управления отвечают принципам бюрократии, сформулированным М. Вебером, которые сводятся к следующему:

· четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;

· иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем;

· наличие взаимосвязанной системы формальных правил и стандартов, которые предполагают однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также скоординированность целей и задач;

· дух формальной обезличенности, с которой официальные лица должны выполнять свои обязанности;

· осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификацией работника.

К самым распространенным типам бюрократических организационных структур относятся линейная, функциональная и линейно-функциональная.

Линейная структура управления присуща небольшим (по численности работников) торговым организациям. При линейной структуре управления (руководители) работники, находящиеся на низших ступенях управления, подчиняются одному руководителю. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис.1).

Рис.1. Линейная структура управления торговой организацией

В чистом виде линейная структура управления в торговле применяется только для организаций с небольшой численностью работников.

Функциональная структура управления основывается на принципе полноправного распорядительства - функциональный руководитель в пределах своих функциональных обязанностей имеет право давать указания подчиненным. Каждый специалист в пределах своей компетенции отвечает только за свой участок. Например, главный бухгалтер торговой организации отвечает за функцию учета и контроля,начальник планового отдела – за функцию планирования и т.д.

Вместе с тем функциональная структура в значительной степени нарушает принцип единоначалия и ослабляет горизонтальные связи между структурными подразделениями торговой организации. В чистом виде она практически не встречается.

Функциональная организационная структура управления торговым предприятием представлена на рис.2.

Рис. 2.Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления основывается на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм (рис.3).

Рис.3.Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура позволяет обеспечить эффективное разделение труда в управлении торговой организацией. При линейно-функциональной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения с участием функциональных служб. При этом сохраняется принцип единоначалия. Функциональные руководители подразделений готовят варианты решений и доводят их до линейных руководителей, которые на основе этих вариантов принимают окончательное управленческое решение. Линейно-функциональные структуры получили наибольшее распространение не только в торговле, но и в других отраслях.

В зарубежной практике выделяются два аспекта коммерции: один связан с деятельностью службы коммерции, а другой – с обеспечением взаимных интересов между структурными подразделени­ями предприятия и коммерческой службой. В рамках первого ас­пекта деятельность службы коммерции ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные рынки и поку­патели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого перечня преобладают варианты по товарам и по функциям . Рассмо­трим структуру управления коммерческим подразделением в этих двух вариантах.

На рис.4. изображена структура управления коммерческой службой, в состав которой входят коммерческие группы, специали­зированные по товарному признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров. Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей покупателей и сокращения издержек обращения.

На рис.5. представлены структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку. Вся це­почка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и ком­мерческими. Первый блок обеспечивает закупку сырья для изготовле­ния продукции на своих предприятиях, которая затем поступает в про­дажу. Второй блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий блок связан с продви­жением товаров, сопровождаемым складированием и хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу, группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность координируется и контролируется коммерческим директором, который подчиняется руководителю торговой фирмы (компании).

Рис.5. Структура управления коммерческой службой по функциональному признаку

Важным условием эффективности управления коммерческой де­ятельностью является ее местоположение и взаимосвязанные дей­ствия в организационной структуре торгового предприятия. Эти признаки определяются сферой деятельности предприятия, его стра­тегическим курсом и объемом реализации продукции.

В практике управления торговыми предприятиями обычно используются типы организационной структуры в определенной комбинации. Разнообразие организационных структур вызвано адапта­цией торговых предприятий к новым условиям, развитием потреби­тельского рынка, коммуникационных сетей и совершенствованием коммерческой деятельности.

Можно выделить три наиболее характерных варианта организаци онной структуры торгового предприятия в увязке с местоположе­нием и управлением коммерческой деятельностью.

Первый вариант (рис.6.5..) предпочтителен для торгового пред­приятия со средним товарооборотом и неширокой номенклатурой то­варов, например предприятия, занятые розничной продажей мебель­ных товаров. Основное достоинство этой организационной структу­ры - простота системы управления, возможность прослеживать ком­пактность и соподчиненность всех функциональных подразделений. Иерархический ранг имеет две ступени , т. е. два уровня управления. Предусматривается линейная связь управления функциональными подразделениями с подчинением администрации предприятия.

Такие группы, как планово-экономическая, бухучета и финансов, коммерчески-распорядительная, составляют первый уровень органи­зационной структуры . На коммерческо-распределительную службу возложены совершение коммерческих сделок, закупки и организация поставок товаров. Но главные функции коммерческой службы - это управление операциями купли-продажи и расширение целевых рынков мебели, действующих на коммерческой основе. Процессы, связанные с реализацией мебели, представлены вторым уровнем управления . Вся технологическая цепочка по доведению товаров из сферы производства в сферу конечного потребления ориентирована на минимальные издержки.

Второй вариант (рис 6.6) наиболее типичен для торгового пред­приятия с большим объемом реализации продовольственных товаров. В этом случае предусматривается линейно-функциональная ор­ганизационная структура с централизованным управлением деятель­ностью торгового предприятия.

Система управления состоит из трех взаимосвязанных уровней. В непосредственном подчинении администрации торгового предпри­ятия находятся четыре подразделения первого уровня, занимающие­ся экономическими, бухгалтерскими, финансовыми и коммерчески­ми вопросами, а также маркетинговыми исследованиями состояния целевых рынков продовольственных товаров. Ha втором уровне управления представлены службы, организующие закупку, поставку, предпродажную подготовку и реализацию продовольственных това­ров. Продажа товаров выполняется по группам товаров однородного состава. На третьем уровне управления задействовано производствен­ное подразделение, отвечающее за организацию выпуска продукции своими силами. В обязанности подразделения входит обеспечение уп­равления технологическими процессами и всей цепочкой производ­ства

предусмотренной номенклатуры продукции. Информационное обеспечение и управленческие решения рассчитаны на компьютер­ные средства. В рассмотренной организационной структуре осуще­ствляются вертикальные и горизонтальные связи, координация и управление всей деятельностью торгового предприятия.

Третий вариант (рис. б.7) используется в крупном торговом пред­приятии со значительным объемом реализации продукции. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой про­дажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, фи­нансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Особая роль принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фир­мы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе посто­янного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения. В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обес­печения. В обязанности этого отдела входят также управление ма­териальными запасами и поддержание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отве­чающий за доставку сырья и средств производства потребителям. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгружен­ной продукцией, отслеживает прохождение вагонов до потребите­лей, контролирует погашение

Коммерческо-посредническая сеть в целях повышения результативности своей деятельности должна быть конкурентоспособной в системе всех звеньев сферы товарного обращения. Ей необходимо широко использовать современные принципы менеджмента и маркетинга, постоянно внедрять новейшие формы и методы оптовой торговли, используя лучший мировой опыт в этой области, активно развивать сервисные услуги на новейших принципах рыночного взаимодействия.

Нередко приходится сталкиваться с весьма упрощенным представлением об организационных формах и структуре управления как установившейся совокупности органов управления и хозяйствующих звеньев с присущими им функциями по каждому виду коммерческо-посреднической деятельности. При таком подходе в структуру новых организаций независимо от их специфики и стоящих перед ними задач нередко механически переносится сложившийся состав линейных и функциональных служб без анализа их пригодности и необходимости в новых условиях, без тщательного обоснования всех элементов системы управления.

Адаптируемость структуры к изменяющимся условиям функционирования находится в тесной взаимосвязи с такими параметрами организационной структуры, как уровень структуризации управления (централизация управления и стандартизация, уровень концентрации полномочий, уровень использования линейных методов управления), уровень вспомогательных функций, не связанных с непосредственным управлением, - транспортное обеспечение, организация питания и проезда работников и т. п.

Организационные формы управления и их структуры - это категория столь же динамичная, как и развивающийся ныне рынок в России. Новейшим и одним из наиболее доходных элементов коммерческо-посреднической деятельности, как отмечалось выше, является активно вошедшая в нее сфера услуг, оказываемых клиентуре. Именно эта сфера и инициировала появление новых форм управления коммерческой деятельностью в современных условиях.

При разработке организационных форм управления коммерческо-посреднической системой следует учитывать все условия и факторы ее эффективного функционирования в хозяйственном механизме. Это в свою очередь требует многовариантности и разнотипности организационно-структурных решений в области управления данной системой, а также возможно более полной типизации организационных форм управления. Однако типизация целесообразна лишь тогда, когда опирается не на прошлые, изжившие себя формы управления, а на прогрессивные организационные формы, имеющие высокую перспективу в будущем. Это требует не только грамотного анализа сложившихся структур и вытекающих из них показателей деятельности коммерческих звеньев сферы обращения, но и прогнозного моделирования.

В современных условиях развития рынка создание структур управления коммерческой деятельностью должно осуществляться с учетом своевременной реструктуризации.

Реструктуризация фирмы определяется как "целенаправленное преобразование технологии и управления, основанное на выборе ее конкурентной стратегии в изменяющихся условиях и приводящее к изменению ее производственной, организационной и информационной структуры, а в случае необходимости - и организационно-правового статуса".

Реструктуризация требует создания таких гибких организационных структур, которые смогли бы максимально использовать все совокупные возможности для оказания широкого спектра услуг сообразно изменению структуры запросов.

Наиболее эффективными из всего круга оптово-коммерческих предприятий оказались фирмы со смешанной формой собственности.

Вследствие происходящего процесса концентрации коммерческо-посреднической деятельности в системе более крупных предприятий оптовой торговли смешанной формы собственности и дальнейшего укрупнения таких предприятий в сфере обращения их количество будет возрастать, снижение объема реализации прекратится, а складская реализация должна увеличиться.

В соответствии с данным прогнозом будут созданы условия для расширения круга функций, выполняемых коммерческими структурами сферы обращения, и в частности лизинговых и других сервисных услуг. Естественно, они прямым образом влияют на решение задач развития организационных форм и построения организационных структур управления коммерческо-посреднической деятельностью.

Организационная структура управления оптово-посреднического звена представляет совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, функционирующую как единая динамичная система и нацеленную на удовлетворение многочисленных потребностей рынка с одновременным получением намеченных доходов и выполнением социальной миссии перед обществом.

Основными составными элементами любой организационной структуры являются органы управления, внутренние структурные подразделения с исполнителями, которые придают формальной структуре подвижный характер. Важно при создании и развитии организационных структур постоянно следовать основным принципам их построения. При этом все звенья структуры, количество исполнителей должны быть оптимальными, исключающими параллельное дублирование, а созданные структуры - гибкими, мобильными с оперативной адаптацией к многочисленным непредсказуемым рыночным изменениям, и главное ритмично без сбоев функционировать для достижения поставленных перед фирмой целей. При этом необходимо соблюдение таких принципов, как соответствия прав и обязанностей между исполнителями и руководителями на всех уровнях иерархии управления, персональной ответственности и постоянного контроля за сроками и качеством исполнения решаемых задач.

Построение организационных структур следует осуществлять с учетом следующих факторов: общая численность АУП и рабочих, тип коммерческо-посреднической деятельности; ранжирование товарных рынков в целях результативного участия; объем и номенклатура реализуемой или закупаемой продукции; количество возможных и 4эактических поставщиков, потребителей; наиболее оптимальная форма оптовой торговли и эффективные способы доставки грузов; максимально приемлемые для потребителей нормы отгрузки продукции и товаров; виды оказываемых текущих и потенциально возможных коммерческих услуг; наличие основных элементов рыночной инфраструктуры, в том числе транспорта, коммуникаций; сервисное и качественное обеспечение клиентов и др.

При оценке эффективности функционирования организационных структур построения оптово-посреднических организаций необходимо учитывать и классификационные факторы, определяющими из которых являются:

1.Вид деятельности, т. е. основная выполняемая функция в области купли-продажи товаров, а также выполнения комплекса коммерческо-сервисных услуг клиентам. Этот фактор необходимо рассматривать с учетом влияния территориального признака. Так, оптовые предприятия, расположенные вблизи изготовителя, т. е. в зоне производства продукции, носят название выходных баз и, как правило, осуществляют сбытовую торговлю с одновременным оказанием набора производственных услуг по подборке, сортировке, комплектованию продукции по заказам потребителей. Функционирование подобных выходных баз позволяет освободить изготовителей от выполнения сбытовых функций в пределах определенной территории.

К другому типу функционирующих торгово-посреднических структур можно отнести базы, деятельность которых территориально удалена от изготовителей продукции. Такие базы в практике российского предпринимательства носят название торговых баз. Их функциональное назначение состоит в закупке продукции у предприятий-изготовителей различных регионов, в том числе и у предприятий - выходных баз в целях последующей реализации товаров средним и мелким предприятиям системы розничной торговли. Исследования показали, что в оптовой зоне системы потребительской кооперации подобных торговых баз около 90%.

В целом по отрасли материально-технического снабжения можно выделить две крупные группы торговых предприятий: снабженческие и сбытовые. На снабженческие фирмы и организации приходится около 90% их общего и складского объемов реализации.

2. Следующий фактор организационного построения и функционирования коммерческих структур - их специализация.

Практика торговли потребительскими товарами позволяет выделить смешанные, универсальные, специализированные и узкоспециализированные фирмы.

В ассортименте смешанных оптовых предприятий имеются группы как продовольственных товаров, так и непродовольственных. В универсальных- широкий видовой ассортимент продовольственных или непродовольственных видов товаров. Специализированные оптовые предприятия и фирмы осуществляют торговлю несколькими или одной группой товаров определенного вида промышленного или непромышленного ассортимента.

С развитием рыночных реформ в отрасли материально-технического снабжения и сбыта выделяются крупные оптово-посреднические структуры, ранее функционирующие в системе Госснаба СССР. Сегодня на товарном рынке они работают как независимые оптово-посреднические фирмы и компании, обладающие в основном правами юридических лиц со смешанной формой собственности типа акционерных обществ. В большинстве своем они специализируются в отдельных регионах на снабжении металлом, лесом, стройматериалами, машиностроительной и приборной продукцией.

В городах областного подчинения функционируют предприятия оптовой торговли, центры оптовой торговли, посреднические фирмы в основном универсального характера деятельности.

• 3. Существенным классификационным фактором функционирования коммерческих звеньев является непосредственный район деятельности, т. е. дифференциация коммерческих структур по территории обслуживания клиентов - от федеральных оптовых предприятий, республиканских, краевых до областных, межрайонных и районных.
• 4. Фактор ведомственной принадлежности также дифференцирует коммерческие структуры сферы товарного обращения в зависимости от их подчинения отдельным министерствам, ведомствам, государственным федеральным, республиканским и местным органам власти. В соответствии с данным фактором функционируют мощные ведомственные коммерческие структуры на транспорте, в промышленности, торговле, сельском хозяйстве и в других особо важных секторах экономики.
• 5. Совершенно очевидно, что любое формирование оптово-посреднического звена начинается с рассмотрения фактора собственности, которая на законодательном уровне имеет в России множество форм, в том числе частную, государственную, муниципальную, смешанную и др.

Организационно-правовые формы предприятий определены ГК РФ. Особенности способа действий предприятий (организаций) различных организационно-правовых форм установлены федеральными законами от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ

"Об акционерных обществах", от 31 декабря 1998 г. № 193-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью", от 19 июля 1998 г. № 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)", от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях", от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации", от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц" и проч.

Юридическим лицом, согласно ст. 48 ГК РФ, признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом и может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Коммерческие организации создаются для ведения бизнеса и соответственно получения прибыли. Создавая коммерческую организацию для ведения торговой деятельности предприниматель должен учесть те особенности, которые имеет каждая организационно-правовая форма, и выбрать наиболее оптимальную из фирм с точки зрения стратегии и тактики ведения бизнеса, вида предпринимательской деятельности, своих финансовых возможностей, специфики рынка, наличия партнеров и т. д.

По организационно-правовой форме определяют следующие виды коммерческих организаций:

• o полное товарищество;
• o товарищество на вере (коммандитное);
• o производственный кооператив (артель);
• o общество с ограниченной ответственностью;
• o общество с дополнительной ответственностью;
• o закрытое акционерное общество;
• o открытое акционерное общество;
• o акционерное общество работников (народное предприятие);
• o унитарное предприятие.

Полное товарищество - это организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом (ст. 69 ГК РФ). Необходимость привлечения в полные товарищества заемных средств позволяет провести их перерегистрацию в коммандитные товарищества.

Товариществом на вере признается такое, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом, имеется один или несколько вкладчиков (коммандитистов), несущих риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности (ст. 82 ГК РФ).

Производственный кооператив (артель) - это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной и иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов (ст. 1 Закона от 8 мая 1996 г. № 41-ФЗ "О производственных кооперативах").

Хозяйственные общества (общество с ограниченной ответственностью и общество с дополнительной ответственностью; закрытое и открытое акционерные общества; народное предприятие) - это коммерческие организации, создаваемые одним или несколькими лицами путем объединения (обособления) их имущества для ведения предпринимательской деятельности.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров (ст. 87 ГК РФ, ст. 2 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью").

Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Его основное отличие от общества в ограниченной ответственностью заключается в том, что здесь участники солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определенных в учредительных документах (ст. 95 ГК РФ).

Акционерное общество - это коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к обществу.

Акционерные общества могут существовать в двух организационно-правовых формах: открытого и закрытого типа. Между собой они различаются тем, что акции открытого акционерного общества распространяются по свободной подписке, а в закрытом акционерном обществе -только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц. Кроме того, число участников закрытого акционерного общества по закону не должно превышать 50-ти. При превышении этого количества ЗАО должно преобразоваться в ОАО (открытое акционерное общество). Неодинаков для акционерных обществ и минимальный уставный капитал, определенный законом. Для закрытого акционерного общества он установлен в размере 100 минимальных размеров оплаты труда, а для открытого - 1000 минимальных размеров оплаты труда.

Унитарным предприятием, согласно п. 1 ст. 113 ГК РФ,

признается коммерческая организация, учрежденная государством либо органом местного самоуправления в предпринимательских целях или в целях выпуска особо значимых товаров (производства работ или оказания услуг), не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. В отношении этого имущества они обладают ограниченным вещным правом - хозяйственного ведения либо оперативного управления. Собственником имущества унитарного предприятия является его учредитель.

Главными задачами в деятельности коммерческих структур сферы товарного обращения являются комплексное использование экономических, организационных и правовых рычагов в целях высокого уровня обслуживания клиентов, а также оказание им услуг коммерческого, производственного и сервисного характера с одновременным получением прибыли и необходимого имиджа в обществе.

Примерное организационное построение оптово-посреднической фирмы представлено на рис. 6.3.

Рис. 6.3.

При организации оптово-посреднической деятельности коммерческие структуры выполняют, как правило, следующие функции:

• o изучают спрос и предложение на товары и услуги с одновременным выявлением источников покрытия потребности в обществе;
• o осуществляют закупки в соответствии с заключенными договорами, контрактами и заказами;
• o участвуют в организации и проведении внешнеэкономической деятельности на всех многочисленных этапах товародвижения от изготовителей к конечному потребителю;
• o организуют коммерческие связи с использованием различных форм и методов, в том числе системы паблик рилейшнз на паритетных и взаимовыгодных условиях для всех участников бизнеса.

Гибкая стратегия, постоянный поиск новых методов работы, серьезные конъюнктурные исследования обеспечивают коммерческим структурам прочные позиции на товарных рынках в условиях острой конкурентной борьбы.

Важнейшим признаком успешного функционирования организационных форм управления в современных рыночных условиях хозяйствования является их диверсификационная направленность.

Диверсификация коммерческой деятельности - это объективное явление, возникающее на определенной ступени развития воспроизводственного процесса за счет проникновения оптово-посреднических структур в новые для себя отрасли с целью обеспечения устойчивого положения на рынке и максимального удовлетворения совокупных потребностей в обществе.

Оптово-коммерческим фирмам следует заранее формировать необходимые размеры диверсификационного фонда, которые позволили бы своевременно реструктуризировать коммерческую направленность фирмы с учетом требований рынка.

На рис. 6.4 предлагаются основные направления использования диверсификационного фонда.

Рис. 6.4.

Диверсификация получила широкое распространение в торговых домах.

Торговые дома в сфере товарного обращения представляют особую форму коммерческой деятельности. Правовым основанием для их создания явились постановления Совета министров СССР от 29 июля 1990 г. № 712 "О совершенствовании розничной торговли и оказания услуг на иностранную валюту на территории СССР" и от 19 июня 1990 г. № 590 "Об утверждении Положения об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью и положения о ценных бумагах".

Известно, что торговый дом - это свободный ассоциативный союз единомышленников на добровольной основе с вхождением в его состав торговых, производственных, транспортных, строительных предприятий и организаций, а также банков и страховых компаний. Как правило, торговые дома создаются в форме акционерного общества.

Значительные усилия торговые дома направляют на привлечение иностранных инвестиций в отечественную промышленность. Так, например, деятельность международного торгового дома "РИКО" в Москве не является выражением только торговых функций по купле-продаже внутри страны и за рубежом. Сфера его деятельности значительно шире. Усилиями "РИКО" были привлечены зарубежные инвестиции в различные отрасли: добычу и переработку нефти, авиацию и машиностроение, переработку цветных металлов, информационные технологии, экологию и медицину. С участием торгового дома были созданы: медицинский реабилитационный центр в России, российско-американский центр в Чикаго. Силами МТД "РИКО" была осуществлена реконструкция площади Гагарина в Москве, организовано производство мобильных комплексов для поднятия затонувшей древесины, а также проведено освоение уникального Новомихайловского нефтегазового месторождения в Хакасии.

Деятельность МТД "РИКО" по реализации привлекательных проектов обеспечивается:

• o осуществлением экспертизы проектов, на основе которой рассматривается целесообразность их финансирования;
• o подбором партнеров, заинтересованных в реализации того или иного выгодного проекта с возможным созданием целевой финансово-промышленной группы для комплексного решения задач по выполнению проекта - от финансирования до поставки сырья и сбыта готовой продукции;
• o предварительным проведением исследования возможного рынка сбыта новой продукции с одновременным выявлением спроса на нее и ориентировочного уровня продажной цены продукции;
• o подготовкой исчерпывающего бизнес-плана для предоставления государственным органам и возможным инвесторам в целях привлечения инвестиций и получения выгодных субсидий и дотаций.

Внешнеэкономические связи позволяют торговым домам оперативно реагировать на меняющуюся конъюнктуру мировых товарных рынков, организовать производство и сбыт конкурентоспособных товаров, а также снизить издержки обращения за счет выгодных условий функционирования на внешнем рынке.

Основными целями торговых домов являются:

• o единство стратегии и тактики поведения в целях активного приспособления к изменяющимся потребностям покупателей при одновременном воздействии на формирование спроса и его стимулирование;
• o оперативное реагирование на меняющуюся конъюнктуру национального и мирового товарных рынков;
• o активизация внутренней и внешнеэкономической деятельности за счет диверсификации коммерческой деятельности, поиска новых сегментов товарных рынков при сохранении прежней рыночной доли;
• o концентрация усилий по снижению совокупных затрат, обеспечению достойного качества обслуживания клиентов и формированию высокого имиджа в глазах общества и прежде всего за счет спонсирования и патронажа социально ориентированных проектов.

На российском рынке торговые дома являются представителями малого и среднего бизнеса с достаточно широким диапазоном деятельности - от узкоспециализированных до универсальных.

Среди основных признаков классификации их построения и функционирования следует выделить следующие:

• 1. По степени интеграции в производство:
  • o торговые дома со слабой связью с производством продукции, которые заняты в основном закупкой и оптово-розничной реализацией. Примером деятельности данного типа может быть торговый дом "Узбекистан", созданный как совместное предприятие, учредителями которого явились ФКК "Росконтракт" и Узбекская государственно-акционерная ассоциация по контрактам и торговле "У зконтрактторг";
  • o торговые дома, функционирующие непосредственно при заводах, фабриках и реализующие отечественную продукцию этих промышленных структур. Примером является ОАО Кондитерский концерн "Бабаевский", в который входят: ОАО "Бабаевское", ОАО "Рот-Фронт",

ОАО "Южуралкондитер", ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика", ЗАО "Шоколадная фабрика Новосибирская", сеть торговых домов в Мурманске, Оренбурге, Смоленске, Казани, Омске, Тамбове, Красноярске, а также в Белоруссии. Известно, что на кондитерском рынке самая жесткая борьба идет с западными компаниями "Нестле", "Марс", "Кэдбери", которые уже купили ряд предприятий в России, приспособились к российским вкусам и выпускают новые марки шоколада. Поэтому появление новой мощной сети торговых домов составит серьезную конкуренцию западным фирмам внутри России. Более 40% продаж идет через эту собственную сеть торговых домов. В перспективе предполагается увеличить этот объем до 70%, остальная реализация будет осуществляться через дистрибьюторскую сеть и прямую розницу;

• o наиболее редкий тип торговых домов - это глубоко интегрированные в производство оптово-посреднические фирмы, которые принимают участие и в размещении новых заказов, и в формировании производственной программы с привлекательным для рынка товарным ассортиментом.
• 2. По характеру деятельности:
  • o торговые дома, выполняющие чисто посреднические функции по типу деятельности брокерских контор;
  • o торговые дома, выполняющие роль дилеров на рынке, т. е. фирма нацелена исключительно на собственную торговую деятельность от своего имени и за свой счет;
  • o фирма функционирует по типу коммерческих центров за счет создания информационного банка и продажи коммерческой информации о состоянии рынков, конкурентов, а также оказывает рекламные услуги;
  • o торговые дома, полностью интегрированные в производство и выполняющие снабженческо-сбытовые функции в соответствии с потребностями и стратегией развития промышленного производства.

Торговые дома, как уже отмечалось, представляют собой, как правило, акционерные общества, возглавляемые советом директоров с председателем, президентом компании, вице-президентами и исполнительной дирекцией, исполняющей оперативное управление и контроль за деятельностью фирмы, ее филиалов, в том числе зарубежных.

Органы управления осуществляют свою деятельность по двум направлениям:

• - во-первых, занимаются общими проблемами корпоративного управления, т. е. решают вопросы маркетинговой деятельности, инвестиционной политики, планирования как стратегического, так и оперативного в целом по торговому дому, финансирования и управления персоналом;
• - во-вторых, непосредственно руководят товарными подразделениями, в которых каждый отдел отвечает за собственную группу.

Организационная структура торговых домов гибкая и динамичная, она постоянно изменяется в соответствии с требованиями рынка, а также по мере освоения новых видов деятельности, товаров и услуг.

Значительное влияние на формирование сложившихся российских моделей организационного построения торговых домов оказали японские компании. Эти торговые дома представляют в Японии торговую монополию, реализующую все - от иголок до космических ракет, и в большинстве своем функционируют как транснациональные компании, осуществляющие свою деятельность через официально зарегистрированные филиалы по всему миру. Более того, японская компания "Мицуи буссан" является третьим крупнейшим экспортером товаров из США.

Примерная организационная структура торгового дома представлена на рис. 6.5.

Для выполнения и реализации основных направлений деятельности создается команда единомышленников, в с ос та в которой приглашаются опытные коммерсанты, товароведы, плановики, технические специалисты, маркетологи и обслуживающий персонал.

Рис. 6.5.

Среди внутренних подразделений наиболее важными звеньями являются:

• o отдел маркетинга и сбыта. В него целесообразно включать группы (сектора) по маркетинговому исследованию, планированию и стратегическому прогнозированию, по связям со средствами распространения рекламы и паблик рилейшнз, а также сектор, решающий вопросы логистического обеспечения клиентов и выполнения услуг, связанных с подготовкой продукции к промышленному потреблению и сервисным обслуживанием;
• o отдел организации торговли и услуг, в состав которого целесообразно включать такие группы (сектора), как группу, ответственную за организацию продажи товаров; группу организации торгов, ярмарок, выставок, аукционов, закрытых и открытых тендеров; группу по оказанию организационно-методологических, информационно-коммерческих и консалтинговых услуг;
• o планово-экономический отдел включает: группу стратегического и оперативного внутрифирменного планирования; группу экономического анализа и перспективного прогнозирования развития производственной, торговой и других выгодных направлений коммерческой деятельности; группу контроля и оценки реализации коммерческой деятельности;
• o договорно-правовая служба призвана решать и обеспечивать юридическое и правовое оформление контрактов, договоров и заказов с клиентами, арбитражные вопросы и весь комплекс претензий, а также при необходимости выступать при генеральном директоре в роли ответчика или истца в госарбитражном суде и других правовых органах власти. В небольших торговых домах эти вопросы целесообразно решать через приглашенного по трудовому соглашению юрисконсульта;
• o отдел финансов и инвестирования осуществляет контроль за перераспределением внутреннего денежного потока фирмы, в том числе на своевременное формирование инвестиционного портфеля с последующим перераспределением финансов на приобретение и вложение прямых и портфельных инвестиций, поиск выгодного круга инвесторов в целях эффективной реализации финансовой политики торгового дома и завоевания прочного места на рынке.

Большую роль в организации результативной коммерческой деятельности торгового дома осуществляют подразделения, управляющие материальным потоком.

Подразделения складского, транспортного хозяйства и системы оптовой торговли выполняют комплексную деятельность, включающую всю совокупность операций, связанных со складированием, погрузкой и разгрузкой, а также физическим перемещением товаров к конечным потребителям.

От эффективности деятельности данных подразделений во многом зависят результаты выполнения торговым домом всей совокупности бизнес-операций и качество обеспечения клиентов.

Большую роль играет скорость выполнения заказов, которая напрямую зависит от правильного выбора оптимальных форм оптовой торговли и маршрутов доставки грузов, рационального использования мобильного транспорта, безотказной работы складского погрузочно-разгрузочного оборудования и сети ремонтной и сервисной служб.

Известностью среди торговых домов России пользуется МТД "Россия" с разветвленной агентской сетью. Торговый дом обслуживает в основном запросы фирм и предприятий малого и среднего бизнеса, т. е. организаций, у которых нет возможностей для приобретения крупных оптовых партий товаров. Торговый дом "Россия" оказывает многочисленные услуги, в том числе связанные с покупкой, продажей и продвижением грузов, а также оказанием коммерческо-посреднических услуг и услуг производственного характера. Услуги, оказываемые МТД "Россия", обходятся для клиентов дешевле, чем других торгово-посреднических организаций.

МТД "Россия" находится в непосредственном подчинении Правительства Москвы. Эффективность работы МТД "Россия" зависит от больших усилий фирмы в области выполнения работы по исследованию рынков, поиску товарной ниши как внутри страны, так и за рубежом, организации и проведению международных ярмарок, выставок и оказанию консалтинговых, рекламных и сервисных услуг по запросам многочисленных партнеров. Торговые дома в своей хозяйственной и коммерческой деятельности имеют определенные преимущества, прежде всего за счет:

• o интеграции производственной, торговой, финансовой и других видов деятельности, которая создает возможность сформировать достаточно гибкую и оптимальную структуру, эффективно решающую главные задачи, стоящие перед трудовым коллективом;
• o наличия складской базы, транспортного хозяйства, средств коммуникации, что позволяет создать мобильные транспортные терминалы, способствующие использованию прогрессивных форм товародвижения;
• o формирования достаточно мощной финансовой базы благодаря тесному внутреннему взаимодействию с банками, финансово-кредитными учреждениями, позволяющей укреплять и развивать рыночную инфраструктуру торгового дома, а также осуществлять выгодную инвестиционную политику. Спецификой функционирования торговых домов является активное проникновение в сферу материального производства товаров. На российском рынке они не ограничивают свою деятельность рамками одной товарной группы и по одному коммерческому направлению, а являются многоцелевыми образованиями, так как осуществляют не только коммерческую деятельность, но и производственную, научно-исследовательскую и финансово-кредитную.