Оценка эффективности государственных управленческих решений. Понятие качества и эффективности управленческого решения Понятия качества и эффективности управленческих государственных решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому – либо выводу или к необходимым организационным воздействиям на объект упра...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 5
1.1. Понятие, сущность управленческого решения, их особенности, виды и краткие характеристики 5
1.2. Этапы процесса подготовки и принятия управленческих решений, а также факторы, влияющие на качество принимаемых решений 11
ГЛАВА 2. КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ 18
2.1 Понятие «качество и эффективность», их виды и характеристики 18
2.2. Качество и эффективность управленческого решения 23
в Российском таможенном управлении 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
35
Приложение 1 37
Приложение 2 38

Введение

ВВЕДЕНИЕ

Государственное управленческое решение - это крайне важный инструмент для достижения поставленной цели, то есть эффективного функционирования государственного механизма, что чрезвычайно актуально в современных условиях.
Управленческое решение в целом представляет собой выбор цели. Вместе с тем управленческое решение – это продукт управленческого труда, который конечном счете, повышает или снижает эффективность работы предприятия.
Системы управления в таможенных органах имеют своей главной целью достижение единодействия всех сотрудников таможенных органов. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных перед ней задач, для этого требуется четкое управление внутри нее.

Фрагмент работы для ознакомления

Определения критериев успешного решения проблемы в работе РТУ.
Вторая стадия процесса в Российском таможенном управлении состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:
- разработка альтернатив;
- оценка их;
- выбор альтернатив.
Третья, завершающая стадия разработки управленческого решения в Российском таможенном управлении - это реализация решения.
Как известно для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.
Эта стадия состоит из трех этапов:

Представим процесс принятия и исполнения управленческих решений в РТУ (см.табл. 2.1).
Таблица 2.1.
Представим процесс принятия и исполненияуправленческих решений в РТУ в 2015 году, количество принятых решений на каждой стадии, % исполнения
Место
Процесс принятия решений
Срок принятия решения
Кол-во принятых решений на каждой стадии
% исполнения
Процесс принятия решений
На первой стадии разрабатывается подготовка управленческого решения, анализ информации
Срок 2015
1459
89
Главное организацион-но-инспекторское управление
На второй стадии, если предложение получило одобрение таможенного руководства, происходит:
- оценка их;
- выбор альтернатив
Срок 2015
1419
88
Главное организацион-но-инспекторское управление
Третья стадия состоит из трех этапов:
- организации выполнения решения;
-анализа и контроля выполнения решения;
- обратной связи и корректировки действий
Срок 2015
1049
87
В итоге как видно из данных таблицы 2.1., процесс принятия и исполнения управленческих решений в РТУ в 2015 г., реализуется в следующем порядке. Сначала на первой стадии разрабатывается подготовка управленческого решения, анализ информации.
На второй стадии, если предложение получило одобрение руководства РТУ, ведомств, происходит:
- разработка альтернатив принятия УР, оценка их, выбор альтернатив.
- анализа и контроля выполнения решения;
- обратной связи и корректировки действий.
Как нами установлено не все управленческие решения в РТУ были выполнены, % исполнения колеблется на разных стадиях от 87-89% соответственно, главные причины этого исходя из мнения экспертов РТУ (руководящий состав): недостаток оперативной информации при принятии и исполнении управленческих решений, обратная связь, делегирование полномочий, контроль исполнения управленческих решений необходимо усилить.
Выделим этапы разработки и методику принятия и исполнения управленческих решений в РТУ (см.табл. 2.2).
Таблица 2.2.
Этапы разработки и методика принятия и исполнения управленческих решений в РТУ
№ п/п
Мероприятия по разработке этапов управленческого решения
Срок исполнения
Проблема
Содержание мероприятия
Ответственные лица
1.
Анализ ситуации
постоянно
Качественная организация и проведение по поручению руководителя ФТС России служебных проверок в центральном аппарате ФТС России, таможенных органах (в том числе специализированных), организациях, находящихся в ведении ФТС России (далее - организации ФТС России)
Разработать дополнительные мероприятия
по проведению по поручению руководителя ФТС России служебных проверок в центральном аппарате ФТС России, искоренение коррупции
Руководитель
Аппарат
2.
Выбор альтернатив
постоянно
Организация и координация деятельности структурных подразделений ФТС России по формированию контрольных и аналитических показателей эффективности деятельности РТУ и таможен, непосредственно подчиненных ФТС России, и оценки их выполнения
Разработать мероприятия по
координации деятельности структурных подразделений ФТС России по формированию контрольных и аналитических показателей эффективности деятельности РТУ
Определить результат достижения целей для персонала и РТУ
Определить влияние эффективности управленческого решения
Руководитель
Аппарат
главного организационно-инспекторского управления
3.
4.
Оценка и контроль технологической эффективности разработки управленческого решения
Оценка и контроль психологической эффективности управленческого решения
2015г.

Провести анализ влияния разработан-
ного управленческого решения на возможность применения современных приемов труда в РТУ
Осуществлять контроль руководства над исполнением решений
Руководитель
Аппарат
главного организационно-инспекторского управления
Руководитель
5.
Оценка правовой эффективности разработки управленческого решения
2015 г.

Определить влияние разработанного
управленческого решения на создание условий эффективной работы
Осуществлять контроль руководства над исполнением решений

Аппарат
главного организационно-инспекторского управления
Юристы
Таким образом, рассмотрев анализ управленческих решений в РТУ можно сделать вывод, что если руководитель владеет управленческим решением, если он умеет принимать решения, то он может долго оставаться на посту руководителя и РТУ будет развиваться. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться.
Также важную роль в эффективной деятельности РТУ играет эффективное выполнение функций управления, поэтому была оценена эффективность таких функций как планирование, организация и контроль.
Результаты оценки уровня планирования представлены экспертами РТУ, они приведены на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Результаты оценки планирования, баллы
По оценкам экспертов, в РТУ практически не ведется стратегическое планирование, что объясняется отказом руководителей РТУ от долгосрочных стратегических планов из-за постоянных изменений во внешней среде, поэтому основной упор делается на тактическом и оперативном планировании, которая заключается в составлении общих планов действий.
Уровень эффективности функции организации была оценена по следующим признакам: организационная структура, распределение функций, принятие управленческих решений (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Результаты оценки функции организации
Из данных рисунка 2.2. видно, что в РТУ достаточно эффективно организован процесс принятия управленческих решений, что говорит о высоком уровне квалификации управленческого персонала, но слабыми местами организации предприятия является организационная структура, система коммуникаций между подразделениями и соответственно недостаточно эффективное распределение функций.
Системы контроля была оценена по уровню организации предварительного, текущего и заключительного контроля (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Результаты оценки функции контроля, баллы
По оценкам экспертов наиболее эффективно в РТУ организован предварительный контроль и заключительный контроль, в то время как текущий контроль организован несколько хуже.
Таким образом, анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма информации о ходе выполнения решения. Обратная связь – это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Оно позволяет руководителю Российского таможенного управления скорректировать его, пока в организации ещё нет значительного ущерба. Иначе говоря, механизм принятия решений - это есть механизм управления организацией. В таможенных органах на всех уровнях руководства принцип единоначалия действует постоянно, так как руководители таможенных органов законодательно наделены правами и функциями единоначальника.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. В литературе по менеджменту понятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы.
Управленческое решение в организации занимает определяющее место и играет роль связующего звена, без которого предприятие как система функционировать не может.
Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия.
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому – либо выводу или к необходимым организационным воздействиям на объект управления.
Правомерно считать управленческое решение основой всего процесса управления. Хорошо продуманные управленческие решения играют важную организационную роль в деятельности любой организации, обеспечивая наиболее рациональное использование всех видов ресурсов, конкурентоспособность и эффективность различных аспектов ее существования.
Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
- выбор и формулирование оптимального решения;
- принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.
В дополнение к решению проблем, менеджер должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.
Как известно таможенная деятельность находится на стыке внутренней и внешней политики страны и напрямую связана с выполнением ее важнейших социально-экономических и внешнеэкономических программ и планов. Главной целью управления в системе таможенных органов, т.е. целью стратегического управления, является обеспечение реализации экономической политики РФ.
РТУ достаточно эффективно организован процесс принятия управленческих решений, что говорит о высоком уровне квалификации управленческого персонала, но слабыми местами организации предприятия является организационная структура, система коммуникаций между подразделениями и соответственно недостаточно эффективное распределение функций, что негативно влияет на качество управленческих решений.
Процесс принятия и исполнения управленческих решений в РТУ в 2015 г., реализуется в следующем порядке.
Сначала на первой стадии разрабатывается подготовка управленческого решения, анализ информации.
На второй стадии, если предложение получило одобрение руководства, происходит:
- разработка альтернатив принятия УР;
- оценка их;
- выбор альтернатив.
На третьей стадии происходит - организация выполнения решения;
- анализа и контроля выполнения решения;
Эффективность работы РТУ во многом зависит от организации контроля, которая позволяет обеспечить обратную связь между управляющей и управляемой подсистемами и своевременно корректировать внутренние процессы предприятия.
Системы контроля была оценена по уровню организации предварительного, текущего и заключительного контроля.
Как нами установлено не все управленческие решения в РТУ были выполнены, % исполнения колеблется на разных стадиях от 87-89% соответственно, главные причины этого исходя из мнения экспертов РТУ (руководящий состав): недостаток оперативной информации при принятии и исполнении управленческих решений, обратная связь, делегирование полномочий, контроль исполнения управленческих решений необходимо усилить).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

8. Злобина Н.В. Управленческие решения. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013. – 317 с.
9. Карданская Н.Л. Основы управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2013. – 352 с.
10. Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения. - Челябинск: Челябинский государственный университет, 2015. – 284 с.
11. Лабскер Л.Г., Яновская Е.В. Общая методика конструирования критериев оптимальности решений в условиях риска и неопределенности // Финансовый менеджмент. – 2015. - №5. – С.41-44.
12. Лазарев В. Н. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 362 с.
13. Лапыгин Н.Ю. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2014. – 276 с.
14. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Дело и Сервис, 2015. – 291 с.
15. Лукичева Л.И. Управленческие решения. – М.: Омега, 2014. – 194 с.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.: МЭСИ, 2013. – 257 с.
2. Башкатова Ю.И., Бебрис А.О. Принятие эффективных управленческих решений в венчурных фирмах. Транспортное дело России. - 2013.- № 5.- С. 160-163.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2014. – 451 с.
4. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 2015. – 264 с.
5. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 217 с.
6. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю., Барановская Т.П. Моделирование рисковых ситуаций в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 196 с.
7. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2014. – 483 с.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Качество управленческих решений зависит от того,

Насколько они устойчивы к "сбойным" ситуациям,

В какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей,

Как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

Качество управленческих решений напрямую зависит от количества переработанной информации и от сроков готовности результатов.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

организационные структуры управления;

формы и методы осуществления управленческой деятельности;

методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

Управленческое решение является промежуточным продуктом деятельности руководителя, на завершающей стадии оно преобразуется в управляющее воздействие, которое, в свою очередь служит элементом данного процесса. Все управление структурируется на такие составляющие, взаимодействующие между собой. Следовательно, его можно определить как систему. Поэтому его качество есть совокупность соответствующих показателей процесса в целом, элементов и связей между ними.

Поскольку процесс управления – это система, то качество результата проявляется через показатели характеристик системных свойств.

Уровень качества оценивается степенью их соответствия эталонным показателем. Превышение их значений – высокий уровень, равенство – нормальный, в остальных случаях - низкий. Степень качественности технологий управленческой деятельности устанавливается соотносительно затрат на выполнение функций, этапов, процедур и т.д., при том же результате. Чем они меньше, тем выше уровень качества работ. Вопрос не стоит на сколько современны данные технологии, а в какой степени они затратны.

Показатели характеристик свойства интегральности управленческой деятельности состоят из количества управляющих воздействий и соотношения затрат на оперативное управление и регулирование к расходам на стратегическое и тактическое.

а) Соответствие количества управляющих воздействий потребностям предприятия (системы) – важное слагаемое качества управления. Данный показатель имеет двойственное значение. С одной стороны их количество должно покрывать потребности системы. Но одновременно они в результате рационального подхода целенаправленно минимизируются. Последнее хорошо видно по второму показателю.

б) Он определяется величиной отношения суммы трудовых (стоимостных) затрат на определенный период деятельности на оперативное управление и регулирование к сумме аналогичных расходов на стратегическое и тактическое управление за тот же период. Например, после разработки научно обоснованного плана затраты на подготовку поэтапных плановых показателей и их дальнейшую корректировку могут быть минимальными. Чем ниже значения этого показателя, тем выше качество управленческой деятельности.

Устойчивость процесса управления имеет показателем число инициативных решений, отнесенных к их общему количеству в заданный отрезок времени, например, год. Высокие значения параметра свидетельствуют с малой вероятности кризисных явлений в функционировании предприятия. Степень надежности определяется аналогичным отношением для ситуационных решений. Большие значения подтверждают преобладание реактивного управления, наиболее ненадежного.

Свойство управляемости в любой системе характеризуется эффективностью, динамичностью, стабильностью. Показатели эффективности относятся к наиболее рейтинговым при установлении уровня качества управленческой деятельности. В принципе, таких показателей достаточно много. Они дают многостороннюю оценку эффективности процесса управления.

а) Управление - основная функция подсистемы управления, качество деятельности которой в чистом виде трудноопределимо. Труд управленцев на предприятии оценивается по результатам его функционирования. В настоящее время для большинства организаций, интегральным показателем результативности работы служит чистая прибыль, для неприбыльных предприятий – объем выпуска продукции или оказания услуг. Исходя из этого как основной показатель эффективности (критерий ее оценки) для подсистемы управления следует использовать отношение величин чистой прибыли (объем дохода) к затратам на управленческую деятельность за рассматриваемый период времени. Уровень качества опять же устанавливается путем сравнения с эталонными показателями. Анализ величины только данного критерия не дает полного представления об этой характеристике. Необходимо еще изучить тенденции изменения (рост, падение) прибыли и величину его интенсивности, что в большей степени характеризует эффективность управления.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями организационных структур теоретическими знаниями, методиками и навыками в их разработке и совершенствовании.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

б) Показателем стабильности определяют качество процесса с точки зрения монотонности (прогнозируемости) изменения тренда его характеристик и допустимости отклонений их значений от средних значений. Тенденции протекания этих характеристик у данного предприятия сравнительно с другими аналогичными организациями, как и в случае с показателями эффективности, должны учитываться при рассмотрении параметров качества.

в) Такие параметры динамичности как адаптивность и инерционность определяются как по величине их значений, так и с точки зрения стабильности.

Качество управленческой деятельности включает в себя также соответствующие данные ее элементов и связей между ними. Влияние качества связей, их эффективности, проявляется в согласованности управляющих воздействий конкретных функций управления, а внутри их стратегических, тактических, оперативных и регулирующих составляющих. В основном, здесь можно дать только качественную оценку.

Сложно говорить о качестве управляющего воздействия. Один из его показателей – действенность. Значение данного параметра проявляется через степень изменения интенсивности протекания характеристик того или иного процесса в системе, после оказания на него управляющего воздействия. Но процесс управления непрерывен, управляющих воздействия следуют один за другим, накладываясь друг на друга и, в большинстве случаев трудно определить величину их влияния. Еще сложнее установить эффективность управляющего воздействия, так как нужно рассчитать стоимость управленческого решения и затраты на доведение его до исполнителей. Последнее сделать практически невозможно, поскольку трудно выделить часть из затрат на механизм управления, которую следует отнести к данному управляющему воздействию.

В свою очередь качество управляющего воздействия слагаются из уровней совершенства технологии его оказания и управленческого решения. Качество технологии оказания управляющего воздействия не оценивается количественными значениями, если только опосредственно по эффективности работы предприятия, степени интенсификации труда и т.д. Оно зависит от эффективности механизма управления и его использования, которую возможно установить, в основном, на уровне экспертных оценок.

Качество управленческого решения имеет три составляющих:

действенность идеи, заложенной в управленческом решении, его научно-техническом уровне;

качество технологии подготовки и разработки управленческого решения;

качество труда работников управленческого решения.

Оценить действенность идеи, как и качество любого вида творчества объективными критериями достаточно трудно. Как бы не была хороша идея, из-за несовершенства технологии претворения ее в управленческое решение, его качество может оказаться невысоким. То же самое произойдет при низком уровне качества труда специалистов. Впрочем, между уровнями действительности идеи и качества труда существует определенная связь. Обычно в процессе разработки управленческого решения его уровень рассматривает группа экспертов в одной из процедур этапа доработки, согласования и утверждения документов. Можно также попытаться выявить уровень качества управленческого решения по критерию отношения величины экономического эффекта от реализации к затратам на его подготовку и разработку. Естественно, что это не совсем показатель эффективности, так как не учтены затраты на реализацию управленческого решения, однако его можно использовать как критерий оценки. Следует только определиться, какие его показатели соответствуют высокому уровню качества управленческого решения, а также низкому. Трудность заключается в проблеме подбора эталонных показателей к каждому из таких решений. Однако, если какие-то решения повторяются достаточно часто, то для них есть возможность установить такие данные.

Анализ показателей позволяет утверждать, что оценка уровня качества управления строится на многопараметровой основе, с учетом влияния на нее каждого из них.

Как и любой другой продукт человеческого труда, управленческое решение может быть «хорошим» или «плохим». Формализацией жизненных оценок «хороший-плохой» является, как известно, понятие «качество». Под качеством понимают совокупность потребительских свойств продукта, характеризующих его соответствие назначению данного продукта.

Приведенное толкование данного понятия качество управленческого решения — это мера обеспечения управленческим решением досягаемости тех результатов, ради которых это решение разрабатывается. Говоря о данном решении как о качественном, мы даем ему положительную интегральную оценку (что отражает целый набор характеристик решения), которая свидетельствует о значительной степени достижения желаемого результата.

Попытаемся провести анализ основных тенденций исследования, сущности понятия качества принятия управленческих решений и выяснения подходов по обобщению факторов, влияющих на качество управленческих решений.
Сразу надо отметить: для того, чтобы управленческое решение было качественным, оно, как минимум, должно быть своевременным, адресным, конкретным. Но, кроме перечисленных достоинств, решения, признается качественным, должно обладать еще одним свойством.
Деятельность местных органов государственной исполнительной власти всегда многоплановая, многоцелевая, с многокритериальной оценкой ее результатов, а любое решение — это компромисс и результатов, и используемых средств. К сожалению, достижения сразу многих разнородных целей невозможно. И имеющимися ресурсами можно распорядиться по-разному.

Качественное решение — это решение, обеспечивающее приемлемый (умный, рациональный) компромисс, как в достигнутых результатах, так и в ресурсах, затрачиваемых.
Надо отметить еще один существенный момент, связанный с оценкой качества принятия управленческого решения. Мгновенная оценка решения, дается непосредственно при его принятии, и оценка этого же решения через некоторое время или после его полного осуществления могут различаться, быть даже диаметрально противоположными. Такое расхождение оценок качества может быть результатом «добросовестного заблуждения» при первичном тестировании, но может быть и результатом каких-либо принципиальных изменений, скажем, результатом изменения системы ценностей.
Таким образом, само понятие «качественное решение» является сложным комплексным понятием, в котором отражаются многие аспекты и которое вряд ли может иметь единственное формализованное толкование.
Условия и факторы, влияющие на качество управленческого решения, — разнообразные, многоплановые, находятся в очень сложной взаимосвязи, взаимосвязаны. Поэтому их невозможно строго, просто и однозначно классифицировать, а тем более провести анализ причинно-следственных связей по принципу: «величина данного фактора — результат».
Безусловно, определенные зависимости между условиями и факторами, с одной стороны, и результатами, с другой стороны, есть. Но надо иметь в виду важное обстоятельство: управленческое решение прямо или косвенно связано с деятельностью людей и организаций.
Участие государственных служащих местных органов исполнительной власти в любом виде деятельности имеет принципиальное значение для разработки качественного управленческого решения. Государственные служащие имеют собственные интересы и обладают способностью проявлять их. Поэтому вряд ли можно представить деятельность в виде цепи, у которого надо найти решающую звено для того, чтобы за это звено вытянуть всю цепь.
Если обращаться к наглядным образам, то любую деятельность, скорее всего, лучше уподобить многомерной паутине, причем узелки связаны не ниточками, а резинками, да еще и сами узелки обладают собственной активностью. Следствием этого оказываются неожиданные, на первый взгляд, эффекты. Скажем, нижний узел потянули вниз на два сантиметра, а верхний сместился на полтора сантиметра, причем не вниз, а вверх.
Но ситуация не безнадежна. Теория и практика государственного управления накопили немало полезных рекомендаций, способствующих получению качественных управленческих решений.
Прежде всего, качество управленческого решения тесно связано с правильным подходом к проблемам, возникающим в деятельности местного органа государственной исполнительной власти. В литературе приводятся соответствующие советы, способствуют успешному решению проблем:
своевременное осознание и анализ проблемы с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и деловое, активное стремление к решению проблемы;

отсутствие затрат времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы местного органа государственной исполнительной власти;
отсутствие нескольких последовательных решений одиночку по тому же вопросу;
постоянное оценивание эффективности процесса принятия, а впоследствии и реализации решения;
обучение государственных служащих и награждениях за успехи;

уже на начальных этапах работы вовлечение в процесс принятия решения сотрудников, имеющих отношение к решению, разрабатываемого с учетом их квалификации и степени сложности проблемы.
Привлечение к разработке решений нужных государственных служащих, к прямым обязанностям которых такая работа не входит — это не филантропия, не усиление ответственности исполнителей и не просто улучшение мотивации деятельности этих людей. Главный смысл такой кооперации руководителя с подчиненными заключается в том, что непосредственный исполнитель часто располагает ту информацию, те данные, которые нужны для разработки и принятия качественного решения.

Конечно, делегирование функций связано с определенным риском (размывание ответственности, появление разногласий стихийность в действиях). Четкое осознание этих опасностей, своевременное их предсказания и противодействие зарождению, а тем более развития этих опасностей позволяет избежать возможных неприятностей. Государственный служащий должен уметь смотреть хотя бы на шаг вперед, и тогда он будет вооружен, в частности, и при широком разделении права принятия решений со своими подчиненными.
Процесс управления можно укрупненно представить в виде трех составляющих элементов: определение курса действий, разработки и принятия решения, выполнения. Слабость хотя бы одного из звеньев единой цепи, конечно, приводит снижение качества всего процесса управления.
Прежде всего, перечислим основные, базовые положения, которые целесообразно иметь в виду, поскольку их сознательный учет способствует повышению качества управленческого решения.
Качество управленческого решения возрастает в том случае, когда работе государственного служащего присущи следующие положительные черты:
высокий научно-технический уровень управления, то есть использование современных методов, алгоритмов и технических средств на всех этапах управления;
высокая технологическая культура управления (подчеркнем, что как и в любой другой работе, технологическая культура требует наличия общей культуры);
наличие необходимого информационного обеспечения процесса управления, требует использования соответствующих технических средств сбора, передачи, переработки, хранения и поиска нужных сведений, наличие развитой коммуникационной системы и соответствующей инфраструктуры для работы с информационными потоками;
достаточный уровень систематизации, формализации и стандартизации процесса управления, что позволяет избежать «изобретения велосипеда»;
наличие организационных форм управления, адекватных задачам управления, рациональное сочетание централизации и децентрализации управления;
интенсификация процесса управления, сокращение продолжительности управленческого цикла;
сокращение длительности переходных процессов при реализации решений, предотвращения «смазывания» сути решения при доведении его до непосредственных исполнителей;
разработка управленческих решений в комплексе, согласовано, с учетом работы всего управленческого цепочки;
умение отделять то, что является главным и важным, от второстепенного и мелкого.
Обратим внимание только на два последних из них, поскольку далеко не всегда работа государственного служащего местного органа государственной исполнительной власти может характеризоваться названными чертами.
В том случае, когда решение улучшает работу лишь какой-то единой звена, вместо общего успеха всего дела, то есть вместо улучшения работы всей системы, может появиться в целом отрицательный результат. Такая ситуация возникает, например, если в управленческом цепочке поставили новое оборудование только на одном из участков, ничего не изменив в последних.
В результате модернизированная участок снижает эффективность из-за маломощности предыдущих и последующих звеньев, работать на полную мощность часто не может, а участки, следующие за ней, не могут полноценно использовать новые возможности своего обновленного предшественника. В целом получается, что проведенные улучшения и расходы не работают.
В целом к факторам, во многом определяют качество управленческого решения, надо отнести надежность информации, скорость ее переработки, организации коммуникационной сети, противодействие возможных помех в каналах связи и помехоустойчивость каналов связи, защита конфиденциальной информации и т.п.
Одним из основных условий повышения эффективности информационного обеспечения является ведение регулярного, полного и качественного учета. Необходимо организовать учет выполнения всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов.
С переработкой информации связана еще одна проблема. Как известно, в любом органе государственного управления есть определенная управленческая иерархия, и процесс прохождения информации зависит как от числа уровней в ней, так и от интересов государственных служащих на различных уровнях управления. Сохранение достоверности информации при ее прохождении этажами управленческой иерархии — одна из важнейших задач государственных служащих местных органов исполнительной власти. Причем эти задачи связаны не только с субъективными, но и с объективными причинами: информация и, что идет «вверх» агрегируется, «вниз» — декомпозируется, конкретизируется.
Во-вторых, безусловно, одним из важнейших факторов высокого качества принятия управленческих решений является хорошая организационная структура управления. Оценка организационной структуры рекомендуется проводить по следующим критериям:

необходимые действия

Необходимым элементом успешной работы местного органа государственной исполнительной власти является правильное распределение ответственности. Основой ответственности является рациональная система контроля. Контроль должен быть разумным, корректным, он не должен превращаться в мелочную опеку, подавлять людей, сковывать их инициативу, тушить творческий порыв, не должен нарушать рабочий ритм, создавать нервозность и напряженность в коллективе.
Важными моментами являются:
построение в местном органе исполнительной власти коммуникационной сети для обмена информацией между государственными служащими и подразделениями (с учетом необходимости сохранения конфиденциальных сведений);
учет возможности конфликта интересов между подразделениями или государственными служащими;
наличие механизма получения информации о ходе выполнения решений.
Игнорирование этих моментов приводит к падению качества управленческого решения.

Назовем и такой фактор повышения качества управленческого решения, как изучение чужого положительного и «провального» опыта. В частности, чужой опыт показывает, что чрезмерная погоня за количественными данными, сбор любых количественных сведений может привести к тому, что руководитель захлебнется в потоке чисел. Причем внедрение современной техники положение может даже ухудшить: руководитель теряет представление и о содержании необъятных сведений, и о процессе их превращений.

Теперь вспомним еще одну общеизвестную, но часто недооцениваемое, условие повышения качества управленческого решения. Как уже говорилось, огромное влияние на качество управленческого решения, разрабатываемого оказывают такие факторы, как компетентность руководителя, его деловые и личные качества, ролевые позиции (должностное, функциональная, групповая, гражданская, семейная).

Но и высокая компетентность не гарантирует знания абсолютно всех нюансов деятельности организации, особенно если эта организация — местный орган исполнительной власти.
Основная задача руководителя — умение так организовать процесс разработки и принятия управленческих решений, чтобы с высокой степенью вероятности принимались эффективные управленческие решения. Поэтому руководитель, «все знает сам», может оказаться просто опасным: высокомерие, самоуверенность, видимость осведомленности могут помешать ему, принять верное решение.
На качество решения влияют и «ограничения реального мира»:
государственный служащий может просто не знать о том, что проблема существует (или он перегружен работой, или проблема глубоко скрытая);
нет возможности собрать необходимую информацию (из-за временных, технических или финансовых затруднений);
нет возможности полноценно переработать эту информацию (главным образом не хватает времени);
трудно составить полный список альтернативных вариантов.
На практике учет такого положительного фактора, как нацеленность на действие, может осуществляться, например, за счет создания временных творческих групп добровольцев, которые ставят собственные цели. Обычно такие группы малочисленные (5-10 человек), далеко не всегда они укладываются в структурную схему местного органа государственной исполнительной власти. Обратим внимание на то, что для прогрессивного движения вперед совсем не обязательно наличие в структуре местного органа государственной исполнительной власти постоянных исследовательских групп и строгой формализации процесса разработки нововведений.
Конечно, подобный способ организации имеет свои трудности и минусы. Скажем, надо решить ряд организационных вопросов: как государственные служащие возвращаться в свои подразделения, как согласовать работу подразделений временным отлучением какого-то сотрудника и так далее. Но в целом данный способ надо иметь в виду как один из вариантов организации работы, поскольку в его основе лежит позитивный принцип: вместо преодоления сопротивления людей потому, что они не готовы делать, им предоставляется возможность делать то, что они готовы делать.
Наконец, для разработки качественного управленческого решения важно такой фактор, как умение «слушать потребителя», например, получения достаточно точного представления о его потребности в обслуживание предлагаемой ему продукции.

Известно, что управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности местного органа государственной исполнительной власти. Поэтому именно эффективность функционирования местного органа государственной исполнительной власти, а не отчетность, должна быть мерой эффективности принимаемых управленческих решений.

Большое количество принимаемых решений, часть которых фактически не выполняется, что понижает их эффективность;

Вновь принимаемые управленческие решения не учитывают предыдущих;

Вновь принимаемые управленческие решения дублируют существующий организационный порядок;

Изменение цели решения в процессе его движения по иерархической лестнице в соответствии с расхождением интересов различных уровней управления;

Принятие необоснованных решений, не несущих конкретного содержания, например: «обратить внимание», «усилить требование», «принять необходимые меры» и т. д. Такие решения получили название «бюрократическое алиби», так как, имитируют реальные управляющие воздействия. Такие решения приводят к созданию видимости управления;

Недостаточно разработан процесс подготовки и принятия решений:

Отсутствие процедуры согласования управленческих решений с их исполнителями;

Несоблюдение стандартов делопроизводства, отсутствие элементов организации исполнения (сроков исполнения и т. д.);

Назначение нереальных заранее невыполнимых сроков;

Низкий удельный вес стратегических управленческих решений;

Недостаточное информационное обеспечение для принятия решений;

Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения управленческих решений, часто ориентированная на исполнение сроков, а не на достижение результатов.

– это степень соответствия его внутренним требованиям организации или стандартам, принятым в организации. Эффективность управленческого решения можно определить как отношение положительных результатов и допустимых.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя, и система мер по их реализации.

Для повышения качества управленческих решений, как правило, создается экспертная группа, подчиненная руководителю организации. В нее целесообразно включать экономистов отделов оплаты труда и управления персоналом, социологов, делопроизводителя, юриста, референта, руководителя организации и других специалистов. В экспертную группу поступают все подготовленные аппаратом управления решения, за исключением стандартных (о премировании коллектива по итогам года или «считать утратившим силу приказ такой-то» и т. п.). Экспертная группа выполняет следующие виды процедур:

Проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям, предъявляемым к составлению распорядительных документов;

Проводит экспертную оценку необходимости данного решения и отдельных заданий, включенных в его состав;

Проверяет финансовые, кадровые, ресурсные, материальные и другие возможности реализации как всего решения в целом, так и отдельных его заданий. Если оценка требует специальной квалификации, привлекаются специалисты аппарата управления или линейные руководители.

Качество управляющего решения оказывает существенное влияние на эффективность деятельности любой организации.

Руководители крупного ранга, собственники время от времени принимают важные, судьбоносные для организации управленческие решения. Менеджеры среднего звена также оказывают существенное влияние на эффективность деятельности организации. Организационная культура компании также влияет на общий уровень качества принимаемых решений. В связи с этим, проблемы выявления резервов улучшения качества управленческих решений остаются актуальными.

Найти решение этих проблем можно, лишь проведя исследования существующих процедур принятия решений в организации и проблем, возникающих с улучшением качества принятых решений. Существенными моментами при этом являются:

Уровень подготовки и загрузки управленческого персонала;

Качество проведения экспертиз инновационных управленческих решений, другие вопросы.

В теории принятия решений известна матрица оптимальных решений. Она классифицирует решения по следующим категориям: нет решения, неэффективное решение, эффективное решение, суперэффективное решение.

Наличие противоположных мнений по поводу целей, которые должны быть достигнуты;

Стремление к компромиссу между антагонистами;

Повышенный уровень неопределенности при принятии решения;

Высокий профессионализм менеджеров.

Супероптимальное решение – это набор мероприятий, который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение интересов групп людей с противоположными взглядами посредников, когда в результате «челночных» переговоров выигрывают все стороны и результаты превосходят ожидания каждой из сторон.

Известны приемы проведения дискуссий, приводящих к супероптимальным решениям. При обсуждении полярных точек зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, ибо в спорах истина не рождается . Здесь необходимо либо развивать точку зрения собеседника с доведением ее до абсурда, либо находить совпадающие точки зрения по отдельным вопросам и развивать их, либо развивать только свою точку зрения.

Нахождению супероптимальных решений способствуют следующие пути:

Расширение ресурсной базы национальной, региональной, муниципальной экономики;

Переход к новому качеству глобального мышления путем концентрации внимания на более крупных целях;

Привлечение к процессу переговоров заинтересованных сторон.

Важное значение имеет снижение уровня противоречий сторон с антагонизма до поляризации, со столкновения до различий. Данные способы в настоящее время находятся в стадии разработки .

Повысить качество управленческого решения можно еще одним простым способом: соблюдением технологии создания управленческого решения. Игнорирование технологии приводит к повышению неопределенности при принятии решения, что на стадии реализации управленческого решения превращается в риски. В частности, в строительной организации неопределенность в объеме сбыта при рассмотрении инновационного проекта может привести к рискам банкротства на стадии реализации.

Другой способ повышения эффективности решений – проведение их экспертизы. Этот способ можно рекомендовать для решений, носящих инновационный характер, либо в сложных случаях. Другой вопрос в том, что качество экспертизы будет зависеть от профессионализма самих экспертов. Но здесь, конечно, необходимо выбирать, хотя бы с помощью статистических методов.

Завышенная самооценка своих знаний чревата потерями в финансах в результате плохо проработанного решения. Необходимо осознать, что менеджер не может знать ответы на все вопросы. Поэтому задачей руководителя фирмы является организация процесса выполнения управленческого решения.

Для повышения качества управленческих решений можно использовать способ создания формализованной базы данных типовых решений. В этом случае менеджеру останется только выбрать наиболее оптимальное для его случая решение. Модификация типовых или известных решений также является еще одним путем сокращения затрат на разработку и принятие решений, повышение его качества.

Качество управленческого решения можно оценить по количеству его корректировок. Корректировки могут возникать в случаях, если приходится принимать сложное решение. Однако, если их слишком много, то причину следует искать в качестве подготовки управленческого решения.

Создание института профессиональной экспертизы управленческих решений поможет существенно повысить экономическую эффективность деятельности организаций и, соответственно, качество с продукции. Многое здесь зависит от уровня подготовки менеджеров и готовности их работать в направлении улучшения качества своих управленческих решений.

Основные факторы, влияющие на качество управленческого решения : применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного управленческого решения и др.

Для повышения качества управленческих решений рекомендуется анализировать их на основе классификации по следующим признакам:

Стадия жизненного цикла организации ;

Подсистема менеджмента (целевая, обеспечивающая и др.);

Сфера действия (технические, экономические решения и другие);

Ранг управления (верхний, средний, низший);

По масштабности принимают комплексные и частные решения;

По организации выработки различают коллективные и личные решения;

По продолжительности действия управленческие решения подразделяют на стратегические, тактические, оперативные;

По объекту воздействия могут быть внешние и внутренние;

По методам формализации делятся на текстовые, графические, математические;

По формам отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

По сложности различают стандартные и нестандартные;

По способу передачи решения могут быть вербальные, письменные, электронные.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

Сначала необходимо четко сформулировать цель, что нам следует получить, а потом – какими параметрами должно обладать управленческое решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

Показатель количественной неопределенности проблемы (энтропии) . Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

Степень риска вложения инвестиций;

Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

Степень адекватности (или точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, влияющие на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

Обеспечение сопоставимости решений особенно необходимо при проектировании сложных и дорогих объектов, решении стратегических проблем. Чем больше будет учтено факторов сопоставимости, тем качественнее будет решение. Однако это требует и больших затрат. Поэтому нужно соизмерять затраты и результаты.

Одним из условий обеспечения сопоставимости решений является их многовариантность, т.е. необходимость прорабатывать не менее трех вариантов достижения одной и той же цели.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех:

2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому использованием корректирующих коэффициентов;

3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разной величины погрешности по данному фактору.

Например, если по одному альтернативному варианту управленческого решения будут применяться методы экстраполяции, по другому – экспертные, а по третьему – параметрические методы прогнозирования, то эти варианты не будут сопоставимы в связи с разными подходами и точностью прогнозов.

После уточнения требований факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается «удовлетворительно», то при любом уровне «процесса» в системе качество «выхода» (решения) также будет «удовлетворительным».

Критерием оценки принимаемых управленческих решений является эффективность. Если два образа действий предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который дает наивысшие результаты.

Когда оценивается управление, то оценивается разумность того выбора, который люди делают из доступных им альтернативных действий. Столкнувшись с проблемой выбора, человек не может справиться с реальностью во всей ее сложности, он упрощает процедуру принятия решения путем разделения на три части последствий своего решения:

Последствия, которые преследуются, т.е. ценности подлежат сравнению при оценке результатов;

Последствия, которые для лица, принимающего решение, безразличны;

Альтернативные последствия, от которых, принимая данное решение, лицо, принимающее решение, вынуждено отказаться, – экономисты называют это вмененными издержками или издержками выбора.

При оценке эффективности управленческих решений применяются различные подходы, можно:

Рассчитывать раздельно экономическую и социальную эффективность;

Рассчитывать по каждому решению организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экономическую, этическую, политическую эффективность как факт достижения соответствующих целей.

Качественные характеристики показателей эффективности принятия управленческих решений: своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности решения, многовариантность расчетов, ориентация на передовой опыт, численность занятых в разработке решения, стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей и другие.

Для формулировки методологических подходов при выработке управленческих решений учитывается следующая специфика управленческого труда:

Управленческий труд по выработке управленческих решений – это труд творческий;

Фактические результаты чаще учесть невозможно из-за отсутствия системы протоколирования;

Социально-психологическая результативность решений количественно не определяется;

Реализация решений не выделяет обособленно долю управленческого труда;

Текущий контроль за реализацией решений отсутствует, ожидаемая эффективность чаще опирается на факты прошлого периода;

При длительном сроке реализации вновь появляющиеся обстоятельства искажают предполагаемую эффективность;

Качество принятого решения не оценивается и не фиксируется, хотя это и есть предпосылка его эффективности.

Методологические подходы к оценке эффективности управленческих решений следующие:

Экономическая эффективность управления в широком смысле характеризуется как ресурсная по соотношению доходов и как затратная по соотношению доходов и затрат;

Экономическая эффективность управления в узком смысле характеризуется как соотношение доходов и затрат на содержание аппарата управления;

Социальная эффективность управления определяется в широком и узком смысле по системе специальных показателей;

Возможна оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций по комплексу показателей, специально для этого разработанных и учитывающих специфику принимаемых решений по каждой из функций управления.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

Применение в разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

Применение методов функционально-стоимостного анализа прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

Структуризация проблемы и построение дерева целей;

Обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов, обеспечение многовариантности решений;

Правовая обоснованность принимаемого решения;

Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

Наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и дорого. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). Вместе с тем, конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. Пособие. – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001. – С. 61-62

Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. Пособие. – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001. – С. 71

Эффективность управления - это оценка эффективности государственного управленческого решения: техническая, экономическая - это все типы оценок государственного управления. А оценочные исследования научные, традиционные - это бизнес-моделирование в государственном управлении, т.е. система качества в органах государственной власти

Эффективность государственного решения - один из основных показателей совершенства управления, определяемый посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной, поскольку результат управления:

· не всегда выражается прибылью;

· приводит к непосредственному и опосредованному результатам - непосредственный результат скрывает роль управления в его достижении, прибыль часто выступает как опосредованный результат;

· может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, политическим, социально-психологическим и т.п.

Под оценкой эффективности государственного управленческого решения понимают совокупность моделей и методов по изучению и измерению фактических результатов государственной деятельности или программ, которые завершены или находятся в стадии реализации.

Схема оценки эффективности управления

К - множество показателей эффективности,

U - управляющее воздействие,

S - множество текущих значений показателей эффективности,

S* - множество желаемых состояний показателей эффективности.

Критерии, на основании значений которых формируется оценка результатов государственного управления, бывают количественные и качественные. Критерии и оценки используются для совершенствования процесса принятия решений.

Можно выделить две измеримые составляющие деятельности государственного управления: техническую эффективность и экономическую эффективность. Техническая эффективность государственного управления определяется степенью достижения целей деятельности с учетом «общественных целей». Экономическая эффективность государственного управления определяется как отношение стоимости объемов предоставленных услуг к стоимости объемов привлеченных для этого ресурсов.

На практике эффективность управления чаще всего определяется аналитическими или экспертными методами на основе сопоставления значений совокупности показателей (признаков). Существует несколько основных типов оценок государственного управления:

Оценка процесса выполнения;

Оценка результатов;

Оценка последствий;

Оценка экономической эффективности.

Задача оценки эффективности государственного управленческого решения заключается в том, чтобы оценить:

Управленческую деятельность органов власти и предприятий государственного сектора;

Проводимую государственными структурами политику;

Реализацию государственных программ;

Последствия проводимой политики и реализации государственных программ.

Выбор типа оценки и методов оценивания зависит от целей управления, интересов организации или заинтересованной группы лиц, социально-политических условий, наличия необходимых ресурсов и многого другого.

Для определения оценок, как правило, проводят оценочные исследования, которые делятся на две группы: научные и традиционные формы.

При проведении научных исследований применяют следующие методы:

· социологические опросы (анкетирование и итервьюирование); наблюдения (открытые и скрытые); экспертные оценки; моделирование; формирование контрольных групп; и другие.

Традиционные формы оценки эффективности государственного управленческого решения представлены политическим или административным контролем и являются результатами парламентских слушаний, отчетов руководителей и контрольных комиссий, государственной аудиторской проверки и т.п.

Оценку эффективности государственных управленческих решений можно осуществлять, используя специальные модели управления - «бизнес-модели».

Этапы бизнес-моделирования (пример)