Разработать организационную структуру управления. Разработка структуры организации

Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
оптимальное число ступеней и звеньев;
наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена;
четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.

Приведем конкретный пример совершенствования организационных структур управления компанией в условиях экономического кризиса. Открытое акционерное общество “Лен” осуществляет свою деятельность в текстильной отрасли. В состав предприятия входят три самостоятельные фабрики с законченным технологическим циклом. Основными видами продукции являются пряжа льняная, суровые и готовые ткани.

Начиная с 1992 года у предприятия наблюдается резкое падение объема продаж. Следствием этого явилась недогрузка производственных мощностей и уменьшение собственных оборотных средств. Сложилась кризисная ситуация, когда текущие активы оказались недостаточными для покрытия текущих обязательств.

В 1996 году в арбитражном суде было рассмотрено дело о несостоятельности предприятия “Лен” и принято решение о введении внешнего управления.

В 1998 году открытое акционерное общество “Лен” было объявлено банкротом. В настоящее время по решению арбитражного суда открыто конкурсное производство. Несмотря на смену собственников, предприятие продолжает работать и пытается выйти из кризисной ситуации.

Организационная структура управления АО “Лен” за 1991-98 гг. постоянно претерпевала значительные изменения. Приведем основные из них.

В 1991 году:

производства преобразованы в фабрики: прядильную, ткацкую, отделочную. Начальники производств переименованы в директоров фабрик. На каждой фабрике введена должность механика;
сокращена должность помощника генерального директора по социально-воспитательной работе и введена должность заместителя генерального директора по кадрам и воспитательной работе;
введена должность начальника отдела капитального строительства;
открыт филиал – швейная фабрика – в одном из районов области;
в структуру комбината введена фабрика готовых изделий;
создана диспетчерская служба;
введена должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам.

В 1992 году:

фабрика готовых изделий преобразована в ТСОО “Лен”;
ликвидирован учебный комбинат, обучавший учащихся средних школ;
ликвидирован ремонтно-механический цех. Ремонтные бригады переданы на соответствующие фабрики;
отдел сбыта переименован в отдел маркетинга;
создан отдел качества на базе центральной производственной лаборатории и отдела технического контроля;
сокращены должности начальников лаборатории и ОТК и введена должность заместителя генерального директора по качеству.

В 1993 году:

сокращены должности заместителя генерального директора по коммерческим вопросам, заместителя генерального директора по капитальному строительству и быту, заместителя генерального директора по кадрам и воспитательной работе;
введена должность заместителя генерального директора по общим вопросам;
ликвидирован отдел капитального строительства (OKC);
введена должность технического директора вместо главного механика;
сокращена должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам;
прекращена деятельность ТСОО “Лен”;
льночесальный цех объединен с прядильно-приготовительным цехом;
ткацкий гладьевый цех и ткацкий жаккардовый цех объединены в ткацкий цех;
объединены швейный и контрольно-упаковочный цехи.

В 1994 году:

сокращена должность заместителя генерального директора по маркетингу;
создан торговый отдел, подчиненный заместителю генерального директора по общим вопросам;
ликвидирована диспетчерская служба;
закрыто профессионально-техническое училище;
планово-производственный отдел и отдел организации труда объединены в планово-экономический отдел;
введена должность заместителя директора по кадрам и быту;
сокращена должность заместителя директора по качеству. Его функции возложены на начальника отдела качества;
создан отдел социального развития.

В 1995 году:

отдел кадров и отдел подготовки кадров объединены в отдел кадров;
введена должность заместителя директора по коммерческим вопросам, которому подчинены планово-экономический отдел, отделы маркетинга, общий, сырьевой, финансовый, транспортно-хозяйственный цех и отдел охраны.

В 1996 году:

организован торгово-коммерческий центр во главе с директором, в состав которого вошли отдел маркетинга, ОМТС, торговый отдел и который был подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам;
вместо должности начальника отдела качества введена должность заместителя главного инженера по качеству;
вместо должности начальника технического отдела введена должность заместителя главного инженера по подготовке производства – начальника технического отдела.

Организационная структура управления АО “Лен”, существующая в настоящее время, приведена на рис. 1.

Несмотря на постоянное совершенствование, по мнению руководства льнокомбината, действующая организационная структура не соответствует главной цели предприятия – выходу из кризиса и снижает эффективность управления. В связи с этим возникла необходимость формирования новой организационной структуры управления АО “Лен”, для чего была разработана соответствующая программа исследования.

Программа исследования включала определение целей, описание объекта исследования, формулировку основной концепции, методов исследования.

Рисунок 1. Структура управления АО «Лен»

1. Цели исследования :

выявить и систематизировать основные недостатки системы управления АО “Лен” относительно главных целей его деятельности;
определить основные направления дальнейшего детального анализа системы управления;
разработать предложения по совершенствованию существующей организационной структуры.

2. Объект исследования – система управления АО “Лен” на трех уровнях, включая уровень среднего звена (отделы, цехи), в том числе общая организационная структура, функциональное обеспечение управления, основные характеристики руководителей служб и подразделений, укрупненные взаимосвязи между группами подразделений системы управления.

3. Основная концепция исследования . Диагностика и анализ системы управления проводились при выполнении работ по реорганизации и совершенствованию управления предприятием. Реструктуризация управления является одним из необходимых условий радикального улучшения производственно-хозяйственной деятельности, выхода предприятия из кризисной ситуации. Диагностика и анализ системы управления необходимы, в первую очередь, для того, чтобы выявить и систематизировать основную совокупность недостатков управления. Недостатком управления следует считать любой фактор (организационная структура, подразделение, руководитель, документ и т.д.), отрицательно воздействующий на конечные результаты работы предприятия. Наиболее важными следует считать недостатки управления, отрицательно воздействующие на производственный процесс, реализацию продукции, прибыль предприятия.

4. Методы исследования . Для сбора данных использовалось анкетирование. Были разработаны три анкеты. Первая из них имела целью получение информации о тех взаимосвязях в системе управления, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения. С помощью второй анкеты была получена информация о недостатках в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы АО “Лен”, и, прежде всего, на выполнение планов, качество продукции и прибыль. К числу таких недостатков следует отнести:

Несвоевременность обеспечения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств, информации и т.п.
Незавершенность, неподготовленность предоставляемых средств, информации, материалов, требующих исправлений, и т.п.
Избыточность, в том числе выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных функций.

Третья анкета позволила выяснить общее состояние настроения работников предприятия.

По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы:

Главным источником недостатков в системе управления является высшее руководство АО. Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков являются ошибки в организации планово-экономической деятельности, в определении стратегии развития льнокомбината, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются действующая организационная структура и обеспечение управления.
Важным источником недостатков в системе управления является группа подразделений, непосредственно воздействующих на величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К таким подразделениям относятся отдел материально-технического снабжения, отдел комплектации и планово-экономический отдел. Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных подразделений на конечные результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия, неупорядоченность функциональных связей между производством и инженерным обеспечением. Необходимо отдельно проанализировать деловые качества начальника ОМТС и его заместителей.
Основные недостатки в работе производственных подразделений обусловлены воздействием со стороны высшего руководства.
Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются следующие:

оплата и стимулирование труда;
информационное обеспечение процесса планирования данными о рынках, конкурентах, возможностях развития рынков сбыта;
материально-техническое снабжение;
трудовая дисциплина;
внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей.

5. В деятельности комбината не учитываются условия рыночной экономики:

отсутствует ориентация на потребителя;
отсутствует информация о конкурентах;
нет мониторинга среды;
отсутствует межфункциональная начальная координация.

Существующая организационная структура совершенно не адаптирована к условиям рыночной экономики. Отдел маркетинга выполняет функции отдела сбыта и не занимается исследованием рынка. В результате в целом не создается ценность товара, устраивающая потребителя. Показатели работы комбината ниже среднерыночных.

6. Существующая организационная структура не соответствует стратегическим целям комбината и реализуемой стратегии.

Проведенные исследования, выявившие очевидные недостатки, обусловленные действующей организационной структурой, дали основание для формирования нового исходного варианта структуры управления.

Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу стратегического планирования, непосредственно подчинив ее генеральному директору. В состав группы должны войти специалисты по маркетингу, производству, персоналу и финансам. Для обеспечения информационной поддержки необходимо включить в структуру группы стратегического планирования информационно-вычислительный центр. Основной функцией такой группы будет являться анализ информации о состоянии рынка и внутреннего потенциала, разработка стратегических планов.

Для того чтобы организационная структура отвечала требованиям рынка, целесообразно включить в предлагаемый вариант должность заместителя генерального директора по маркетингу и подчинить ему отдел маркетинга, отдел снабжения, торгово-выставочный центр и художественную мастерскую.

Решением производственных проблем в предлагаемой структуре управления будет заниматься заместитель генерального директора по производству и его помощники – технический директор, отвечающий за подготовку производства, начальник отдела охраны труда и техники безопасности и начальник производства, которому подчиняются основные цеха.

Для решения вопросов, связанных с финансовой деятельностью предприятия, предлагается ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по финансовой деятельности и подчинить ему планово-экономический отдел, финансовый отдел и бухгалтерию.

Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по персоналу и подчинить ему отдел кадров, отдел повышения квалификации, отдел социального развития и общий отдел.

Для решения текущих хозяйственных вопросов предлагается ввести в структуру должность заместителя генерального директора по АХО и подчинить ему ремонтно-строительный участок, транспортно-хозяйственный цех, жилищно-коммунальный отдел, отдел охраны, детские учреждения и столовую.

Предлагаемый вариант организационной структуры АО “Лен”, в котором сделана попытка устранить недостатки, выявленные в результате исследования, представлен на рис. 2.

Оптимальной организационной структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем. Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.

Предлагаемая схема организационной структуры АО “Лен” основана на функциях, а не на личностях. Определено вертикальное направление полномочий, а процесс принятия решений распространен на все уровни руководства. Таким образом, при разработке структуры полностью соблюден принцип централизованного стратегического планирования и контроля, а также выполнения некоторых других функций, касающихся всего комбината, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности.

Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего анализа может корректироваться и изменяться на основе дополнительных сведений, полученных в результате ее апробации, или по другим причинам.

Рисунок 2. Проект организационной структуры АО «Лен»

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

Самый простой вид организационной структуры.
В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
В структурах власти и ответственности существует ясность.
Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Постоянная проблема — отсутствие специализации.
Начальник отдела может быть перегружен работой.
Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

Среди сотрудников может возникать путаница.
У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
Слишком много уровней иерархии.
Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

Высокая степень специализации.
Ясный порядок подчиненности.
Четкое понимание ответственности.
Высокая эффективность и скорость.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.
Все функции одинаково важны.

Недостатки:

Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
В центре внимания находятся люди, а не организация.
Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
Быстрое и легкое принятие решений.
Большая независимость у лиц, принимающих решения.
Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
Все единицы не могут быть равнозначными.
Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
Они доступны клиентам.
Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
Принятие решений может вызывать конфликты.
Трудно определить производительность и эффективность.
Все рынки могут не рассматриваться как равные.
Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
Отчеты по работе отдельных рынков.
Решения принимаются взвешенно.
Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

Сотрудники не работают на временной работе.
Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

1.2 Виды организационных структур

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания, и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц.

Все организационные структуры предприятий можно условно разделить на следующие типы:

Линейная;

Функциональная;

Функционально-линейная структура;

Дивизиональная;

Региональная;

Матричная.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Пример линейной организационной структуры приведён в Приложении А.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

Простое построение

Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

Жесткое руководство органами управления

Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти в управляющей верхушке

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Пример функциональной организационной структуры приведён в Приложении Б.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

Сокращение звеньев согласования

Уменьшение дублирования работ

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

Неоднозначное распределение ответственности

Затруднённая коммуникация

Длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. Пример функционально-линейной организационной структуры представлен в Приложение В.

При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

Ограничиваться центральными уровнями управления;

Находиться в нескольких уровнях управления;

Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

Затрудняет горизонтальное согласование;

С трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная структура предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам. При данной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Пример дивизиональной организационной структуры приведён в Приложении Г.

Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы.

Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

Матричная структура управления очень сильно отличается от всех рассмотренных выше и имеет определенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов. Пример матричной организационной структуры приведён в Приложении Д.

Преимущества:

Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они работают.

Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной «команды» работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной «команде», чем работая среди других специалистов в собственной области.

Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами.

Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва.

Затраты времени на планирование и согласование отдельных вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. Позволяет повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.

Региональная организационная структура применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации.

В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какой-либо конкретной задачи.

Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается Пример региональной организационной структуры приведён в Приложение Е.

С точки зрения местных факторов использование региональной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества региональной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.

Данная классификация не исчерпывает всех других типов организационной структуры предприятия, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективно использовать на практике какую-либо другую организационную структуру, которая не нашла отражения в данной классификации.

1.3 Проектирование организационных структур предприятия

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

Отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

Сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

Объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

Характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

Специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

Район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур - в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

Установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

Разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

Подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

Создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;

Составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

Расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.

«В долгосрочной перспективе основной задачей компании будет не предоставлять людям работу, как это было раньше, а организовывать их». Чарльз Хэнди

Организационная структура (и штатное расписание, которое зачастую представляет собой развернутое продолжение оргструктуры), является, пожалуй, первым документом, с которым знакомится менеджер по персоналу, приступающий к работе в новой компании, ведь оргструктура дает представление о существующих подразделениях и о том, как между ними распределены полномочия и ответственность. Организационная структура - это документ, графически отображающий количественный и качественный состав подразделений и схематически отражающий их иерархию. В некоторых организационных структурах могут быть отображены также связи между подразделениями и должностями. Следует отметить, что данный документ фигурирует в статье 64 Хозяйственного кодекса Украины, соответственно, его наличие с подписью директора предприятия считается целесообразным.

Организационная структура - это ценный инструмент, с помощью которого можно решить ряд непростых управленческих задач. Но прежде чем браться за ее составление, необходимо ответить на вопрос: какие конкретно задачи компания сможет решить с помощью этого документа? Наверняка в процессе его составления (даже при поддержке директора) найдутся желающие «не плодить бюрократические бумажки» и советчики «заняться делом, а не рисованием квадратиков». Перемены воспринимаются персоналом настороженно и с опаской, а зачастую - откровенно негативно. Поэтому первое, с чего нужно начинать процесс составления организационной структуры, так это с подготовки.

Итак, какие задачи, помимо формализации структуры предприятия, может помочь решить корректно составленная организационная структура? Вот какие:

Оптимизировать численность персонала и сформировать необходимое для обеспечения бизнес-целей количество подразделений;

Упростить и сделать прозрачным взаимодействие подразделений и сотрудников;

Равномерно распределить нагрузку между сотрудниками, избежать дублирования функций и их «провисание»;

Устранить двойное и тройное подчинение (за ненадобностью);

Четко разграничить сферы деятельности руководителей, определить их полномочия и зоны ответственности;

Создать условия для быстрого и комфортного вхождения новых сотрудников в компанию и снять целый ряд вопросов (кто, за что, в какой степени отвечает?), возникающих у новичков в период адаптации.

При построении организационной структуры желательно учитывать ряд факторов.

Во-первых , в зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, выход из кризиса) организационная структура может быть разной. В процессе перехода от одной стадии к другой она может и должна изменяться. Так, в условиях нормального развития построение организационной структуры «с нуля» направлено чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы компании. В кризисный период оргструктуру пересматривают и изменяют, чтобы создать оптимальные условия для «выживания» организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат (в т. ч. на персонал), приспособления к изменчивым требованиям внешней среды.

Во-вторых , поскольку оргструктура является основой и инструментом построения эффективной системы управления, она должна быть подчинена актуальным интересам, целям и задачам компании. Следовательно, должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников. Детально и полно зафиксированные полномочия, функции и зоны ответственности определяются политикой, процедурами, положениями, правилами, должностными и рабочими инструкциями.

В-третьих , следует помнить, что полномочия руководителя любого уровня и сотрудников компании определяются и в некоторой степени ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, ценностями, традициями, нормами и принципами, принятыми в обществе. Другими словами, организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде, в которой развивается компания, а при ее построении и внедрении нужно учитывать конъюнктуру рынка и условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки бездумно копировать организационные структуры, действующие в других компаниях, с большой вероятностью обречены на провал.

В-четвертых , необходимо оценить уже существующую в компании систему распределения функциональных обязанностей, а именно проанализировать:

Штатное расписание и принципы выделения структурных подразделений;

Основные функции, полномочия и показатели эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

Основные функции, задачи и показатели эффективности работы структурных подразделений и должностных лиц;

Отклонения и несоответствия в распределении функций и подчиненности.

И в-пятых , менеджер по персоналу должен видеть перед собой конечную цель, т. е. окончательный вариант организационной структуры, которая должна:

Обеспечивать управление на всех уровнях иерархии;

Отвечать потребностям компании, не отставать от производственного процесса;

Иметь оптимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления и должностными лицами;

Быть экономичной, максимально минимизировать затраты на выполнение управленческих функций;

Быть предельно простой и доступной в понимании персоналу разного уровня;

Иметь четкие линии подчиненности и ответственности, желательно также избегать двойного подчинения.

В оргструктуре должно быть обязательно отображено, что стратегические решения принимаются на уровне руководителей компании с учетом возможностей, перспектив развития и актуальных целей компании.

Выбирая модель организационной структуры, менеджеру по персоналу, естественно, необходимо ознакомиться с уже существующими моделями и изучить их особенности. Многообразие различных структур организационного управления можно свести к трем наиболее распространенным и широко применяемым на практике организационным моделям:

Линейно-функциональная: «одно подразделение = одна функция»;

Процессная: «одно подразделение = один процесс»;

Матричная: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений».

Считается, что линейно-функциональную модель целесообразно использовать в небольших компаниях, которые выпускают ограниченное количество продукции или оказывают несколько услуг, действуют в относительно стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных часто повторяющихся управленческих задач. Такая модель не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, работающих на международном рынке.

Как видно на рис.1 линейно-функциональная модель организационного управления относительно простая и может иметь разное количество уровней (например, в рамках одного департамента могут быть управления, отделы, службы, группы). Принцип её построения основывается на узкой специализации управленческих процессов в зависимости от обязанностей, возложенных на функциональных руководителей (также руководителей данного уровня в рамках этой модели могут называть линейными руководителями). В зависимости от специфики бизнеса к их числу могут относиться: руководитель коммерческого отдела, руководитель отдела по работе с персоналом, руководитель отдела логистики, руководитель IT-отдела, руководитель отдела маркетинга и т.д. В подчинении у функциональных руководителей могут быть исполнители (специалисты). При построении линейно-функциональной модели следует помнить об оптимальном количестве прямых подчинённых у каждого руководителя (в том числе и директора компании), которое соответствует принципу 7+-2. С точки зрения организационного управления данный принцип заключается в том, что максимально эффективно руководитель может управлять коллективом из 5-9 человек. Именно такое количество персонала в одном подразделении при мудром управлении со стороны руководителя может обеспечить продуктивную групповую динамику, способствующую достижению целей подразделения и компании в целом.

Рис. 1. Линейно-функциональная модель

Внедренная в компании процессная модель подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. По мнению некоторых исследователей, основное преимущество данной модели заключается в ее способностях к быстрой адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. Процессная модель максимально эффективна для организаций, основное направление деятельности которых - оказание услуг.

Внедрение процессной модели управления всегда начинается с определения и формализации бизнес-процессов предприятия и декомпозиция этих процессов до простых операций. Под бизнес-процессом чаще всего понимают цепочку работ (простых операций, функций) или совокупность различных видов деятельности предприятия, результатом которой является какой-либо продукт или услуга, имеющие ценность для потребителя, клиента или заказника (в том числе и внутреннего). В качестве клиента нередко выступает другой бизнес-процесс. Отдельные операции в рамках одного бизнес-процесса чаще всего выполняются структурными элементами (функциональными подразделениями), нередко расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия (рис.2).

Процессный подход способствует принятию прозрачных и взвешенных управленческих решений, определяет уровни компетенции персонала и разделяет ответственность между менеджерами компании. Зачастую, в период определения бизнес-процессов компании могут быть выявлены скрытые связи и взаимоотношения между сотрудниками и/или подразделениями, описание и использование которых может стать подспорьем для существенного улучшения всех процессов компании.

Процессная модель характеризуется наличием чётко определённых бизнес-процессов, которые могут взаимодействовать между собой, приводя к достижению общих целей предприятия. Также в компании, где внедрена процессная модель, значимым является качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, так как данная модель в большей степени, чем другие ориентирована именно на клиента, конечного потребителя.

Рис. 2. Процессная модель

Внедрение матричной модели дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, когда компания находится на этапе расширения линейки продуктов/услуг и готова изменяться, в противном случае возможны трудности в управлении. На практике матричные структуры хорошо применимы для управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента.

Матричная модель (рис.3) пocтpoeна нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй: c oднoй cтopoны сотрудник подчиняется нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы (кoтopaя пpeдocтaвляeт тexничecкyю и специализированную пoмoщь), а c дpyгoй - pyкoвoдитeлю пpoeктa, кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для реализации проекта, ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными руководством cpoкaми, pecypcaми и необходимым кaчecтвoм. Данная особенность матричной модели создаёт дополнительные преимущества (способствует творческим менеджерским решениям, снижение затрат на персонал, позволяет гибко и эффективно использовать компетенции персонала организации) и, одновременно с этим, и трудности, так как рyкoвoдитeли пpoeктов регулярно взaимoдeйcтвyют c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c участниками пpoeктнoй гpyппы и c сотрудниками из фyнкциoнaльныx подразделений, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

Рис. 3. Матричная модель

После тщательно проведенной менеджером по персоналу подготовки, с целью облегчения процесса внедрения новой организационной структуры и реализации предстоящих структурных изменений, будет полезно:

Заручиться поддержкой руководителей подразделений и неформальных лидеров;

Разработать детальный план внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

Продумать и организовать ряд информационных мероприятий для персонала компании (тематические встречи, сообщения в общедоступных источниках, круглые столы и т. д.).

Все это позволит создать своего рода «платформу изменений» и значительно повысит шансы на успешное внедрение организационной структуры, способствующей эффективной реализации бизнес-целей компании.

Подведем итоги:

Организационная структура может выступать эффективным инструментом управления персоналом компании. Она отражает состав подразделений в аппарате управления, их системную организацию, характер взаимосвязей, порядок распределения функций управления и ответственности по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

На выбор и процесс составления организационной структуры влияет множество факторов, которые менеджеру по персоналу желательно знать и учитывать перед началом работы над этим документом.

Правильно построенная организационная структура создает предпосылки для высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений и сотрудников.

Ни одна из классических организационных моделей (линейно-функциональная, процессная или матричная) в чистом виде не применяется. В подавляющем большинстве компаний используется смешанный тип управления.

Менеджеру по персоналу, взявшемуся за составление организационной структуры, важно быть максимально проинформированным о внутреннем положении дел (особенностях бизнеса, перспективах, целях и задачах, уже сложившихся взаимоотношениях, а также имеющихся конфликтах между сотрудниками/подразделениями). Также необходимо глубоко изучить различные организационные модели и нюансы их функционирования.

Такие качества менеджера по персоналу, как умение системно и непредвзято мыслить, анализировать имеющиеся данные, задавать правильные вопросы, видеть больше, чем обычные сотрудники, готовность гибко и адекватно реагировать на возникающие трудности, а также внутренняя уверенность в успехе реализации проекта являются хорошими предпосылками для внедрения изменения организационной структуры компании.

Журнал “Кадровик України “, №2/2012

Часть 1. Менеджмент в предприятиях индустрии гостеприимства

Глава 1. Организационная структура

1.3. Разработка организационной структуры

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые - это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Например, в гостиничном бизнесе организационная структура сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей. К этим ключевым функциям можно отнести прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу номеров, организацию конференций и встреч и др. А к функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Иногда последние пытаются присваивать себе обязанности первых. Например, бухгалтерия считает, что ее обязанностями прежде всего являются контрольные функции, а не обеспечение поддержки деятельности организации. Но по своей сущности бухгалтерский учет представляет собой функциональный элемент в отличие от определения финансовой политики организации, которая является целевой функцией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной.с обслуживанием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно четко разделить целевые функции и функциональные элементы.

Менеджеры, чьи обязанности связаны с основной деятельностью организации, обычно называются линейными менеджерами. В отелях, например, линейные менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менеджеров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кадров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной службой, знают все.

Служащие функциональных подразделений в отличие от линейных менеджеров не имеют права руководить работниками других отделов или департаментов Однако и линейные менеджеры должны соглашаться с советами и рекомендациями высшего руководства, так как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных подразделений могут получить специальные обязанности и задания, которые все-таки им дают возможность руководить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязанностями работать инспектором по технике безопасности или осуществлять санитарный контроль.

Часто линейные менеджеры думают, что функциональный персонал загружен недостаточно, потому что не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, последних часто критикуют из-за их вмешательства в работу линейных менеджеров. А линейних менеджеров критикуют из-за отсутствия должного внимания к функциональному персоналу и к координации его деятельности.

Однако надо признаться, что очень сложно четко I разделить эти два вида персонала. Поэтому важно, чтобы они должным образом ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.

Как считают зарубежные ученые, высшее руководство компании при разработке организационной структуры компании идет по пяти направлениям:

Специализация работ;
- департаментизация;
- определение полномочий;
- размер контрольных функций;
- методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

Одной из основных задач менеджмента является определение масштаба специализации работы. Специализация должна привести к увеличению производительности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрезмерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных работников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.

После создания департаментов для выполнения определенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.

Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными менеджерами и функциональными специалистами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему руководству компании.

Обычно при разработке структуры организации опираются на количество подчиненных данному руководителю или менеджеру. Например, раньше идеальным считалось руководство семью подчиненными. Если количество подчиненных невелико, то это может стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а возможность использования управленческих навыков свести на нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные ситуации, влияющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического расположения, стандартов обслуживания, уровня подготовленности и мотивации самих работников, возможностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

На предприятиях решение одних задач часто создает новую задачу. Например, в отеле после ухода гостя начинается работа бухгалтерии, связанная с выполнением расчетных операций со счетами этого клиента. Поэтому в отелях должна быть создана четко налаженная система взаимосвязи между службой размещения и бухгалтерией.

Другой пример - организацию и проведение крупных мероприятий можно отнести к сильной взаимозависимости деятельности разных подразделений отеля.

Сначала с помощью четких координированных действий службы размещения (точнее, службы портье и горничных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществляется прием участников мероприятия. Далее проведение встречи и проживание участников осуществляется благодаря координированным действиям между инженерной службой, производством питания и напитков, бухгалтерией и службой безопасности.

Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вовлеченными службами и совместному принятию решений. И все проблемы можно решить при заранее подготовленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.

Существуют разные принципы, которые используются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организационной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руководителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директором службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иногда бывают случаи, когда генеральный менеджер вопреки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причинам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со стороны генерального директора.

Существует также принцип делегирования полномочий. По этому принципу делегирование осуществляется, начиная от направления мелких задач подчиненным

До передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой действий. Объем делегируемых полномочий, конечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.

Организационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, которая изображает структурную схему предприятия. Диаграмму используют для анализа и проверки структуры, для проведения тех или иных изменений. Она отражает формальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени (на рис. 1.4 и 1.5 изображены организационные диаграммы крупного и среднего (500 номеров) отелей соответственно).

Рис. 1.4. Организационная схема крупного отеля в Лондоне цепи "Траст Хаус Форте Отелс" (882 номера, 350 человек персонала)

Рис.1.5. Организационная схема отеля среднего размера

На второй диаграмме отель разделен на пять функциональных административных департаментов: служба управления номерным фондом; производства питания; маркетинга и продаж; персонала; бухгалтерского учета. Директора всех пяти департаментов подотчетны генеральному директору отеля. Из диаграммы также видно, что каждый департамент в свою очередь разделен на маленькие организационные единицы. Каждая такая единица отражает дополнительные тонкости работы, а также знания и мастерство людей в каждой единице.

Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь разделяется на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи. В некоторых случаях подотделы департаментов можно отнести к отдельному департаменту. Например, прачечная крупного отеля является достаточно крупным подразделением, выполняющим огромную работу: стирает и гладит белье из номеров, ресторанов, кафе, стирает спецодежду работников, а иногда и одежду гостей.

Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер. Здесь функционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.

Другим относительно крупным подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации.

Между разными подотделами департамента управления номерным фондом существуют тесные взаимодействия, которые требуют соответствующих координационных действий со стороны служащих. Наглядным примером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каждый день и удостоверяется в наличии необходимого количества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убытия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убранных номеров службу портье).

Основной функцией департамента производства питания и напитков является предложение гостям продуктов питания и напитков. В наше время обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный характер. Крупный современный гостиничный комплекс может иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживания, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы. Как и в департаменте управления номерным фондом, здесь тоже функционируют разные подразделения, чья деятельность достаточно специализирована. В первую очередь необходимо выделить кухню, где непосредственно готовятся продукты питания и которую возглавляет шеф-повар. В первоклассных отелях шеф-повар является очень важной фигурой, от мастерства которого

Сильно зависит имидж отеля. В кухне шеф-повару под чинены кулинары по разным продуктам. Обслуживанием в ресторанах крупных отелей занимается отдельна служба, руководимая заместителем директора департамента питания и напитков. Большие отели позволяю себе иметь специальную службу по предложению пищи гостям в номерах. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отелях отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. В отелях для обслуживания разнообразных мероприятий организуется отдельная служба. А служба обеспечивающая уборку помещений, мытье посуды снабжение, называется службой Стюардинг.

Департамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлятт междепартаментное координирование действий. Этот департамент отличается от других тем, что он не вовлечен в ежедневные операции обслуживания клиентов Специалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоративных мероприятий, туристским рынком и др. На практике количество персонала в этом департаменте составляет сотую часть номерного фонда гостиницы.

Департамент персонала непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности отеля. Обычно департамент имеет три подразделения: набора (рекрутинга) работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки (тренинга). В основном директор этого департамента является по образованию юристом по трудовым отношениям.

Эти три подразделения департамента персонала тесно взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент - с другими департаментами предприятия. Работники департамента отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.

Что касается департамента бухгалтерского учета, то он тесно работает и с линейными службами, и с персоналом всего отеля. В его обязанности входит осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности отеля, а также выплачивание работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек. Из-за последнего аспекта часто этому департаменту приписывают контрольные функции. В первую очередь под его контролем находится служба управления номерным фондом, а также производство питания и напитков. Бухгалтерия вместе с кассиром (ночным аудитором) службы размещения отслеживает оплату гостем счетов различных служб. Аналогично кассир службы производства питания и напитков работает с бухгалтерией и передает ей все доходы, полученные по счетам за питание и напитки. В обязанности бухгалтерии также входит подготовка ежедневного прейскуранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведение разных закупочных операций и складирования продуктов.

В департаменте бухгалтерского учета в крупных гостиничных компаниях работает директор по системам, который ответствен за бухгалтерскую и управленческую информационную систему компании. Таким образом, можно сказать, что бухгалтерия непосредственно вовлечена в ежедневные операции организации.

О департаменте маркетинга и продаж, персонала и бухучета более подробно пойдет речь в следующих главах.

Преимущество и недостатки функциональной организации в компании индустрии гостеприимства зависят от эффективного функционирования каждого департамента. Специализация департаментов и подразделений осуществляется по требованию высшего руководства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Компании индустрии гостеприимства остро нуждаются в сильном руководстве на высшем уровне организационной иерархии (концептуальная схема их работы приводится далее).

В заключение о благоприятной роли разных комитетов и комиссий в деле координации функций департаментов, создаваемых в организациях индустрии гостеприимства. Одним из них является исполнительный комитет в составе генерального директора организации и его заместителей, директоров департаментов, находящихся в прямом подчинении генеральному директору. Этот комитет обычно разрабатывает прогноз загруженности (для гостиничных компаний) или посещаемости (для ресторанных компаний), ожидаемые поступления, прибыль на каждый год. Конечно, обязанности этого комитета отличаются в разных предприятиях индустрии гостеприимства. В зависимости от поставленных задач и от определенных факторов комитет может иметь совещательный характер для генерального директора или даже решать ряд вопросов. Особенно усиливается роль исполнительного комитета при необходимости проведения изменений в организации и сокращается при имеющем сильную власть генеральном директоре. Надо отметить, что регулярные встречи членов комитета, конечно, многому учат новых, не имеющих достаточного опыта директоров или менеджеров. Также комитет помогает создавать ощущение совместной ответственности, строить доверительные отношения между членами высшего руководства.

На предприятиях индустрии гостеприимства разные комитеты составляют формальную часть организационной структуры. Структура комитетов, где представляются обязанности каждой группы, и даты собраний утверждаются генеральным директором. В крупном отеле, например, за рубежом в год проходят около 250-300 запланированных собраний с участием генерального директора.

Обычно организационная структура изображается в форме вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руководства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма имеет свои недостатки, основным из которых является статичность, а также то, что она не изображает различия должностей одного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения между линейными менеджерами и функциональным персоналом, сторонние контакты и др.