Финансовый контроллинг: место и роль на производственном предприятии. Контроллинг - это управление управлением Контроллинг в функциональном управлении предприятием

Эффективное долгосрочное функционирование предприятия обеспечивает метод управления, называемый контроллингом.

Суть этого метода управления заключается в том, чтобы направлять ресурсы в те сферы производства, которые обладают наибольшим потенциалом в будущем и способствуют улучшению долговременных финансовых результатов.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, анализ, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.

В современной экономической теории контроллинг трактуется как концепция эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Для использования контроллинга в российских условиях необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа на предприятии. При переходе на контроллинг приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.

Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. Это, естественно, ведет к упрочению позиций предприятия.

Итак, система контроллинга включает в себя:

– формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; координация и руководство работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином плане предприятия;

– участие в составлении отчетности, особенно за счет внедрения системы ее информационного обеспечения;

– удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчетности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

– разработка и предоставление руководству предприятия системы корректирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

– анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей

– составление необходимых отчетов для руководства компании;

Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, связывая функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации, не подменяя собой управление предприятием, но переводя его на качественно новый уровень. Он выполняет функцию саморегулирования деятельности предприятия через систему обратных связей.

Контроллинг имеет следующие специфические особенности:

– новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;

– смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

– увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.

Роль контроллинга в процессе управления может быть проиллюстрирована рисунком 1.

К основным функциям контроллинга можно отнести:

– координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;

– информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;

– создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

– обеспечение рациональности управленческого процесса.

Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, это система управления прибылью.

Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования. При этом строго разделять их нельзя, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Они образуют единый контур регулирования .

Рисунок 1 – Роль контроллинга в процессе управления

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Главная цель стратегического контроллинга - постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия. Характеристика стратегического контроллинга представлена в таблице 1.

Первоочередной задачей стратегического контроллинга можно считать проверку обоснованности и реальности разрешения поставленных в стратегическом плане проблем.

Система контроля может включать в себя: выбор областей контроля, разработку требований к подконтрольным показателям, выбор сроков и формы представления информации лицам, принимающим решение, определение методики анализа.

Выбор областей контроля подразумевает определение стратегических целей (как качественных, так и количественных), критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, узких и слабых мест, выявленных в результате анализа стратегического плана .

Таблица 1 – Характеристика стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия
Уровень управления	Стратегический
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. Ответственность за стратегическое планирование. Разработка альтернативных стратегий. Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. Определение узких мест и поиск слабых мест. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления Причин, виновников и последствий отклонений Анализ экономической эффективности

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

– количество показателей должно быть ограничено;

– показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

– выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными

– показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

– при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимы (с прошлыми достижениями, с показателями других предприятий отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя:

– сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

– выявление причин отклонений;

– определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

– анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Стратегический контроллинг для выявления будущих возможностей и рисков использует следующие инструменты: методы логистики, SWOT-анализа, портфельного анализа, анализа потенциала, разработку сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла, выявление стратегических разрывов. Направления анализа в стратегическом контроллинге представлены на рисунке 2.

Анализ сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ)

ПодSWОТ-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

SWOT-анализ оформляется в виде матрицы (таблица 2).

Общий алгоритм SWOT – анализа можно представить на рисунке 3.

На первом этапе SWOT - анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме: сильные стороны; слабые стороны; угрозы; благоприятные возможности.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших при пересечении сильных и слабых сторон предприятия . С угрозами и возможностями внешней среды.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа

Рисунок 3 – Общий алгоритм SWOT-анализа

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды.

При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

Анализ стратегической позиции предприятия

Под анализом стратегической позиции предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуетстратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяютстратегическую позицию компании.

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

– фаза развития (фаза жизненного цикла);

– размеры рынка;

– покупательная способность (платежеспособный спрос);

– существующие барьеры входа;

– привычки покупателей;

– состав конкурентов;

– вид и интенсивность конкуренции;

– основные каналы сбыта;

– государственное регулирование;

– показатели развития внешнего окружения.

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру

Данная модель является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия.

Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

– новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

– существующие конкуренты в отрасли;

– угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);

Сила воздействия покупателей;

Воздействие поставщиков.

Данную модель можно представить следующем образом (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель «Пять сил конкуренции»

Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:

– наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;

– отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;

– решающее значение для потребителя поставляемых ему продукции и услуг;

– большая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;

– возможная вертикальная интеграция с покупателем.

Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.

Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:

– низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);

– уникальность и степень дифференциации существующих товаров и услуг;

– потребность в крупных первоначальных инвестициях;

– издержки переориентации у новых конкурентов;

– недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;

– необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ к источникам сырья;

– политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.

Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности от мирного сосуществования до жестокого выживания друг друга с рынков.

Для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли могут быть разработаны стратегии, использующие сравнительные преимущества, сильные стороны предприятия.

Кривая жизненного цикла продукта

Согласно одной из концепций при построении кривой жизненного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каждого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии: внедрение, рост, зрелость, спад (насыщение). В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его рыночным циклом.

По другой концепции при построении кривой жизненного цикла охватывается период от разработки идеи продукта до его исчезновения с рынка. В стратегическом планировании стадия разработки продукта вплоть до производственной зрелости не должна упускаться из виду. Такая концепция является более широкой

Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает существенное влияние на прибыль предприятия. Срок жизни продукта настолько сблизился с его амортизационным периодом, что многие предприятия едва успевают окупить новые продукты. Если же разработку нового продукта постигла неудача, то шансы на получение прибыли еще меньше Исследования показали, что промедление стоит предприятию 1/3 прибыли, если продукт с прогнозируемым сроком жизни в 5 лет достигает рыночной зрелости всего на 6 месяцев позже.

Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада.

Эти четыре стадии жизненного цикла и соответствующие им кривые выручки с оборота и денежного потока могут быть представлены графически, как это показано на рисунке 5.

Кривая жизненного цикла продукта важна для стратегического планирования. Характер протекания жизненного цикла у отдельных продуктов не распространяется автоматически на все продукты предприятия. При помощи стимулирующих мероприятий можно продлить жизненный цикл. Однако при принятии руководством предприятия ошибочных решений можно укоротить жизнь

Каждое предприятие нуждается в продуктах, которые должны обеспечить ему денежный поток на будущее. Концепция жизненного цикла дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

Рисунок 5 – Кривая жизненного цикла

При помощи кривой жизненного цикла сложные и часто скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро показаны руководству и менеджерам предприятия.

Усиление конкуренции ведет к тому, что цена продажи снижается вместе со снижением затрат на единицу продукции. Прибыль также уменьшается и стабилизируется затем на существенно более низком уровне. Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Критерии оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:

– цены, качество продукции, соотношение цены и качества, нормы безопасности, качество сырья, цены на сырье и материалы, производственные затраты, технический уровень, ноу-хау, условия оплаты продукции, дебиторская задолженность, хозяйственные связи, производительность.

Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности, и оцениваться по различным шкалам, например, от плюс 3 до минус 3 или от 0 до 3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 –очень незначительное, 2 – хорошее, 3 – максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов; 1 балл –«очень хорошо», 5 –«средне», 9 – «очень плохо». (Оценка может проводиться также только по трем категориям: «сильно», «средне» и «слабо».)

Разработка сценариев

Многие предприятия уделяют большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу.

Есть ряд достаточно сложных математических моделей, которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты трендов и вероятностей при определении возможного развития базируются на прошлых оценках. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменение внешних условий зачастую опережает выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий.

При использовании метода разработки сценариев, исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поиска новых подходов к пониманию будущего.

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации.

Разрабатываются альтернативы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы в планы.

Обычные методы планирования базируются частично или полностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития. Однако эти методы основываются на предсказании вероятного развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах или учитываются недостаточно. Изменения внешней среды оказывают влияние на потенциал, прежде всего, в следующих областях:

– сбытовой потенциал;

– производственный потенциал;

– снабженческий потенциал.

Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существования предприятия.

Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы: определение предмета исследования, идентификация внешней среды, описание исходного состояния, разработка гипотез будущего развития, определение возмущающих событий, разработка сценария, формулирование стратегии предприятия.

Внешняя среда, с которой оперирует предмет исследования (проект сценария), должна быть идентифицирована, а влияющие факторы точно описаны. Необходимо отобрать от 6 до 10 сегментов внешней среды и представить связи между ними в матричной форме. Целесообразно четко отграничить отобранные сегменты внешней среды один от другого. К таким сегментам можно отнести: законодательство, технический прогресс, инфраструктуру, рынок труда, поставщиков, общий европейский рынок, экономику, покупателей, окружающую среду .

Сегменты внешней среды воздействуют через влияющие факторы на предмет исследования (сценарий) и, кроме того, взаимодействуют один с другим. Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды используют дескрипторы - показатели, при помощи которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс изменения уровня безработицы. Дескрипторы всегда выражаются количественно. Для того чтобы выявить определенные тенденции, необходимо принять гипотезы о направлениях будущего развития. Из множества комбинаций гипотез необходимо образовать агрегированные гипотезы.

Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии, составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. На основе сценария вырабатываются предпринимательские решения о совершенствовании стратегического планирования. Необходимо сопоставить текущие стратегии с наиболее вероятным сценарием. Новые решения следует принимать с учетом всех результатов реализации этого сценария. На этой базе можно разработать новые, более гибкие стратегии.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравниваются по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений.

Главная задача оперативного контроллинга- своевременное выявление отклонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем . Характеристика операционного анализа представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Характеристика операционного анализа

Признаки	Оперативный контроллинг
Ориентация	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Тактический и оперативный
Главные задачи	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких мест. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе АВС-анализ, XYZ-анализ, функционально-стоимостной анализ, структурный анализ, операционный анализ и др.

1

Настоящая статья посвящена исследованию системы управления финансовых отношений предприятия в контексте контроллинга, обеспечивающих эффективность использования финансовых инструментов антикризисного управления. Рыночные методы управления предприятием требуют новых подходов, основанные на принципах эффективности. В связи с этим основной целью научной статьи является исследование контроллинга как способа сочетания финансового планирования и контроля в системе финансового менеджмента, обеспечивающего принятие стратегических и оперативных управленческих решений. Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе управления финансовой деятельностью предприятии. Методами научного исследования выступают приемы теоретического и эмпирического познания функционирования контроллинга как системы управления финансовой деятельностью предприятия. В заключение делаются выводы и обозначаются перспективы успешного развития контроллинга в России.

контроллинг

финансовая деятельность предприятия

финансовое планирование

управление предприятием

1. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет / Пер с англ. – М.: Вильямс, 2012. – 880 с.

2. Бигдай О.Б., Мануленко В.В., Садовская Т.А. Создание модели контроллинга прибыли в акционерном обществе // Финансы и кредит. – 2014. – № 24. – С. 19–29.

3. Джордан Дж. Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP; пер. с англ. – СПб.: Эксперт РП, 2015. – 560 с.

4. Ивашкевич В.Б. Проблемы теории управленческого учета и контроллинга // Международный бухгалтерский чет. – 2016. – № 14. – С. 32–46.

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2012. – 240 с.

6. Саак А.Э. Информационные технологии управления. / А.Э. Саак. – Спб.: Питер, 2014. – 320 с.

7. Серебрянникова Т.Ю., Куртаева О.Ю. Внутренний контроль и контроллинг: концептуальные особенности // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 26. – С. 2–12.

8. Супрунова Е.А. Контроллинг и управленческий учет: расстановка приоритетов // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 38. – С. 24–38.

9. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2013. – 416 с.

Целесообразна система контроллинга в тех случаях, когда делегированы функции управления предприятием его службам и отделам. В этом случае он им поможет в достижении общего максимально возможного положительного результата деятельности, являясь инструментарием рыночной экономики, при которой необходимость в централизованном администрировании снижается.

На первой стадии внедрения системы контроллинга своевременно сигнализирует его инструментарий о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы принять противодействующие меры своевременно. В итоге управление и контроль со стороны уступают место самоуправлению и самоконтролю, главная задача которых состоит в повышении ответственности каждого отдельного работника. К изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия он приводит лишь при таком представлении и содействует между ними лучшему пониманию. Опережающее предоставление возможности самостоятельно принимать решения управление, осознание личной ответственности максимально большим числом работников, которые обеспечиваются внедрением системы контроллинга, содействуя активизации процесса перемен, развитие без которых невозможно .

В контроллинге системный подход позволяет эффективно управлять глобальными и локальными стратегиями. На предприятиях современное планирование, и стратегическое планирование, особенно без современных методов стратегического и оперативного контроллинга, невозможно . Контроллинг управляет, корректирует и контролирует оперативными и в планировании стратегическими аспектами, управляет и формирует системой внутренней отчетности и учета. В ближайшее время и в России в системе управления предприятием контроллинг должен занять достойное место. Этому должна содействовать необходимость введения на многих предприятиях системы антикризисного управления. Антикризисная программа ориентируется на реформирование организации. Стратегия антикризисного управления, реформирования предполагает внедрение долгосрочного внутреннего планирования в реформируемых организациях. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь с системой контроллинга долгосрочного планирования.

Контроллинг играет важную роль в развивающихся инновационных процессах на предприятиях. Процессы внедрения и создания новой продукции эффективно контролируются уже сегодня и управляются службами контроллинга в России и за рубежом. Освоение технологии контроллинга повысить эффективность управления финансовой деятельностью предприятия. Контроллинг, как современная концепция управления финансовой деятельностью предприятия, интегрирует и координирует усилия различных подразделений и служб по достижению поставленных целей в рамках управления денежными потоками. Рассматривает весь комплекс поставленных задач для достижения конкретных целей: планирование, управленческий учет, разработка бюджетов, контроль и анализ отклонений от плановых фактических результатов деятельности, выработка оптимальных управленческих решений . Контроллинг, находясь на пересечении информационного обеспечения, учета, координации и контроля, занимает в управлении предприятием особое место: он связывает все эти функции воедино, координирует и интегрирует их, причем управление предприятием не подменяет собой, а лишь его переводит на качественно новый уровень. Контроллинг является на предприятии своеобразным механизмом саморегулирования, обеспечивающим в контуре управления обратную связь .

Необходимость появления такого феномена, как контроллинг, на современных предприятиях объяснить можно следующими причинами:

К системе управления предприятием дополнительные требования выдвигает нестабильность внешней среды:

Смещение на анализ будущего с контроля прошлого акцента;

Увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

Необходимость в непрерывном отслеживании происходящих во внутренней и внешней средах предприятия изменений;

Механизм координации внутри системы управления требует модернизация систем управления предприятием;

При недостатке релевантной информации информационный бум требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

Происходит термин «контроллинг» от английского слова «control», которое главным образом переводится как «управление, охватывающее все его функции». Потому контроллинг представляет собой подсистему управления эффективностью производства.

С точки зрения применения в российской практике управления финансовой деятельностью предприятия наиболее интересным является метод целевых издержек «target costing» и в японском варианте его развитие - «kaizen costing». Это методы активного уменьшения затрат производства продукции. Система «target costing» является целостной концепцией управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующей функции превентивного контроля издержек, планирования производства новых продуктов и калькулирования в соответствии с рыночными условиями целевой себестоимости . Состоит идея «target costing» в том, что идет такой же процесс при планировании себестоимости, как и при планировании производства нового продукта: к разработке технологии достижения от постановки цели. Цена продукта определяется за счет маркетинговых исследований, то есть является фактически ожидаемой или рыночной прогнозной ценой. А величина прибыли для определения целевой себестоимости изделия, которую фирма планирует получить от него, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Система «target costing», таким образом, предусматривает, в отличие от традиционных способов ценообразования, расчет себестоимости изделия на основании предварительно установленной цены реализации .

Можно сделать вывод, что по своей природе концепция «target costing» является инструментом стратегического или перспективного менеджмента, который осуществляется на высшем уровне управления предприятием.

Кроме «target costing» в японских корпорациях используется и иной инструмент снижения затрат - «kaizen costing». Означает слово «kaizen» «усовершенствование, улучшение маленькими шагами». Цель «kaizen» заключается в усовершенствовании деятельности компании или отдельных ее подразделений за счет внутренних резервов. Поэтому нужно рассматривать «kaizen costing» как метод управления на иерархических низших уровнях управления на предприятии, т.е. поиск возможностей снижения затрат и обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта до целевого некоторого уровня в процессе изготовления изделий и разработки технологии.

Перенимать и примерять данные методы управления можно по-разному. Достаточно в одних случаях лишь перенять и осмыслить идеи, составляющие основу этих методов, а в других - можно в целом внедрить концепцию. Применение для отечественных предприятий системы «target costing» технически сложным не является. Необходимо лишь сформировать единую систему управления затратами. Эта система должна на разных иерархических уровнях управления и на разных стадиях жизненного цикла изготовления продукта решать одну и ту же задачу снижения затрат. Эти методы совмещаются легко с бюджетированием, формированием центров ответственности, планированием прибыли, различными оценочными процедурами и стратегиями ценообразования.

Успешное внедрение данной системы заключается в тесном взаимодействии между разными подразделениями аппарата управления. Разбалансированность внутреннего механизма, неадекватная корпоративная культура, амбициозные действия оспаривающих свое влияние менеджеров - это основные симптомы неблагополучия предприятия, где с самого начала внедрение «target costing» обречено на провал. «Target costing» - форма управления целевой эффективностью производства. Можно активно рекомендовать для практического внедрения этот метод отечественному менеджменту. Что касается системы «kaizen-costing», то можно рассматривать эту систему как средство роста внутренней эффективности предприятия. Таким образом, «target costing» и (частично) «kaizen costing» могут вполне пополнить арсенал менеджмента российских предприятий, осуществляющих инновационную деятельность, и тех, которые работают в традиционных отраслях производства.

Объективная оценка практического опыта развитых стран отражает тот факт, что осуществляться предпринимательская деятельность не может без элементов планирования в рамках рыночной системы хозяйствования хозяйственной деятельности, государственного контроля. Осуществляется процесс государственного регулирования через воздействие на хозяйственную деятельность, экономику, а также реализуется через определение на определенных основаниях пределов публичного участия.

Система контроллинга интегрирует планирование, учет, маркетинг в самоуправляемую единую структуру, в которой цели и задачи предприятия четко определяются, а также способы их реализации и принципы управления . Начинаются основные сложности на стадии перепрофилирования под концепцию контроллинга системы менеджмента. Для принятия оптимального решения менеджерам необходимо иметь точные данные, причем подобные материалы должны быть достоверными, систематизированными и обработанными.

Доказана конкурентоспособность контроллинга практикой деятельности многих промышленных зарубежных объектов. Некоторые фирмы разрабатывают собственную внутреннюю концепцию управления, что позволяет им сегодня выдерживать на рынке конкуренцию. Основные направления в данной области развития теории особенно ярко раскрываются в проблеме определения на производимую продукцию оптимального уровня издержек, распределение на единицу продукции структуры затрат, выявление по местам их возникновения положительной динамики системы управления затратами, а также меры, которые способствуют созданию эффективного метода распределения прибыли .

Контроллинг позволяет оптимизировать с учетом определенной специфики модель управления предприятиями вне зависимости от масштаба деятельности. Система подразумевает четкое соблюдение принципа соответствия видам управленческих воздействий полномочий, принципа единства целей, а также принципа соответствия методов и форм деятельности, подчиняя их задачам управления. Особенно четко проявляется значимость контроллинга через систему прямого администрирования, мотивации, через индикативное и хозяйственное управление.

На многих предприятиях России в настоящее время еще нет четко сформулированной, единой и обоснованной концепции развития и формирования контроллинга. Задействованы зачастую лишь его отдельные элементы (знания, информация, управленческий учет, контроль, профессиональный уровень исполнителей и т.д.). А это внедрение в хозяйственную практику холдингов и корпораций контроллинга существенно тормозит. Существует в настоящее время острая необходимость установления на предприятиях такой системы контроллинга, где внутренний аудит и управленческий контроль выделялись бы в качестве элементов.

Анализ современных дискуссий дает возможность сделать вывод о том, что характеризуется эта область знаний различным восприятием содержания концепции. Кроме того, применительно к организациям специфика методических и организационных аспектов контроллинга остается до сих пор малоисследованной. Комплексный подход к постановке и решению организационных проблем контроллинга изучаемых объектов практически отсутствует. Начинается процесс внедрения с принятия решения о разработке на предприятии системы контроллинга. Основными причинами принятия такого решения чаще всего являются:

Устаревшие методы анализа, планирования и калькуляции, неудовлетворяющие предъявляемым к менеджменту предприятия современным требованиям;

Ухудшение экономических показателей в сравнении с подобными предприятиями;

Существующие на предприятии методики анализа и учета, не позволяющие отвечать своевременно на вопросы руководства;

Изменение существующих или появление новых целевых установок в изменившихся условиях функционирования деятельности предприятия;

Отсутствие согласованных целей и наличие между отдельными подразделениями «трения» на предприятии относительно выполняемых функций.

Анализ отечественной и зарубежной практики внедрения контроллинга показывает, что в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия принимать решение о внедрении и разработке системы контроллинга не следует. Для начала построения системы контроллинга благоприятным моментом является появление слабых первых сигналов (индикаторов) для перспективного функционирования предприятия о возможных рисках.

Немаловажным фактором, требующим при выборе момента внедрения системы контроллинга обязательного учета, является наличие достаточного количества человеческих и финансовых ресурсов у предприятия. Внедрение и разработка системы контроллинга требует немалых затрат, тем более если реализуется этот процесс с привлечением внешних консультантов. Требуются значительные инвестиции для подготовки и «покупки» контроллеров. Функции, инструментарий и задачи контроллинга постоянно совершенствуются и дополняются в соответствии с происходящими во внешней среде изменениями. Если полное признание и статус равноправного партнера контроллинг получает, то его возможности оказывать на перспективное развитие предприятия влияние путем использования стратегического планирования, современных методик прогнозирования, анализа потенциалов и рисков существенно возрастают. Полученные на первом этапе после внедрения контроллинга результаты обсуждаются у руководства предприятия. В содержание, бюджеты и сроки последующих этапов вносятся корректировки в случае необходимости. По ходу реализации проекта возникать могут обстоятельства, которые требуют корректировки самой концепции системы контроллинга. Управление внедрением на следующих стадиях проекта системы контроллинга осуществляется аналогичным образом .

Вопрос практического применения на отечественных предприятиях системы контроллинга приобретает принципиальное значение. Прежде всего, следует определиться, какие предприятия в ближайшей перспективе его методологию готовы использовать. Считается, что крупные предприятия с численностью работающих более 1000 человек являются наиболее подготовленными. Это объясняется сложностью их производственного процесса и структуры управленческого аппарата, большим количеством влияющих на конечную цель предприятия факторов, необходимостью отслеживания внутри предприятия и за его пределами показателей эффективности работы, сложностью коммуникационных связей. На этих предприятиях квалификационный уровень работников управления более высокий, между отдельными службами достаточно сильные коммуникационные связи, развитая система бухгалтерского учета. Целесообразно создавать здесь специализированные службы контроллинга.

Второй группой имеющих условий для внедрения контроллинга хозяйствующих субъектов являются объединения различного рода. Цель отдельных предприятий с общей целью объединений может не совпадать, поэтому контроллинг оказывает содействие консолидации сил на достижение общей цели всех участников объединений.

Относительно третьей группы предприятий с численностью работающих 200-1000 человек, то, за некоторым исключением, в ближайшем будущем для внедрения контроллинга они не имеют перспектив, вследствие отсутствия условий. На мелких предприятиях использоваться должны обычные формы в системе бухгалтерского учета контроля использования ресурсов.

Таким образом, концепция контроллинга является одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления, совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.

Библиографическая ссылка

Юзвович Л.И., Кузнецова Е.П., Юзвович А.В. КОНТРОЛЛИНГ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 3. – С. 229-233;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41425 (дата обращения: 03.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Функции контроллинга. Методы контроллинга: определение целей, управление целями и достижение целей. Стратегический и оперативный контроллинг. Структура службы контроллинга и ее связь с общей структурой предприятия. Бюджетирование. Принципы и порядок разработки бюджетов. Анализ отклонений в системе контроллинга.

Под контроллингом понимают руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования.

Контроллинг – это система экономических расчетов, необходимых для принятия решений. Все процессы, связанные с управлением производством, контроллинг рассматривает как информационные и эффективность производства зависит от уровня развития информационных процессов на предприятии.

Функции контроллинга :

учет и информационно-аналитическое обеспечение (разработка информационной системы сбор и обработка информации для принятия решений, унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений);

планирование (информационная поддержка при разработке базисных планов, координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию, проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость, составление сводного плана предприятия);

контроль и регулирование (определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степе­ни достижения цели, определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений);

специальные функции (сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы, сравнение с конкурентами, обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов, проведение калькуляции для особых заказов, расчеты эффективности инвестиционных проектов

Методы контроллинга включают определение целей, управление целями и достижение целей. Определение целей зависит от возможностей представления и предвидения состояния предприятия, согласования целей оперативного и стратегического менеджмента. В процессе планирования на основе идеальной цели, определяемой миссией фирмы, формулируется идеальная цель. На ее основе разрабатываются реальные цели, определяемые установленными для управления предприятием количественными показателями (доход на инвестированный капитал, денежная наличность, установленные суммы покрытия и т.п.). В процессе стратегического планирования устанавливается взаимосвязь контроллинга и маркетинга для реализации программы оперативных действий.

Управление целями зависит от возможности принятия решений и от используемого набора методов. Управление целями включает: поиск "узких мест" результатов деятельности – эта задача решается оперативным контроллингом в рамках временного горизонта планирования; поиск "узких мест" экономического роста – решается стратегическим контроллингом; анализ отклонений фактических показателей от плановых; корректировка целей (контруправление).

Достижение целей зависит от возможностей применения оперативного менеджмента и мотивации. Достижение целей включает обеспечение прибыльности и ликвидности, инновационные процессы для своевременного приспособления к изменяющейся среде ради обеспечения существования предприятия. Таким образом, достижение целей также связано как с оперативным, так и со стратегическим контроллингом.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования, контроля и системы стратегического информа­ционного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обес­печении продолжительного успешного функционирования органи­зации путем сопровождения и поддержки стратегического плана.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распростране­ние получил метод стратегических балансов .

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспе­чение методической, информационной и инструментальной под­держки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Оперативный контроллинг не может довольство­ваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. Бухгалтерский учет не содержит многих понятий и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и ре­зультатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на­ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опе­ративного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет. Чаще всего в оперативном контроллинге применяется система учета "директ-костинг". Анализ сумм покрытия применяется как в оперативном, так и в стратегическом контроллинге.

Структура службы контроллинга зависит от формы собственности, масштабов бизнеса и от принятой на предприятии структуры управления. Служба может быть линейной и штабной. И тот и другой варианты имеют свои преимущества и недостатки.

Бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закла­дываемые в плане бюджетные средства служат базой для достижения намеченных целей.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде дохо­дов, расходов и финансов, предоставляют информацию для форми­рования бюджета. Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показате­лей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования – бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

1) принцип целесогласования – путем согласования бюджетных планов между выше- и ниже­стоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия;

2) принцип приоритетности – использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении;

3) принцип причинности – для каждого центра ответственности планируются только те величины, на кото­рые он оказывает влияние;

4) принцип ответственности – ответственность за исполнение соответствующей части бюджета центром ответственности вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации;

5) принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соот­ветственно различных форм, образа действия и предоставления ре­зультата.

Примеры различных видов бюджетов по уров­ням планирования.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариан­тов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пес­симистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и опти­мистичный (вариант 3).

Основой контроля над исполнением бюджета предприятия является анализ от­клонений и выработка кор­ректирующих мероприятий.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также ка­чество, сроки и т.д.

Фактические значения контролируемых величин выяв­ляются на основе данных статистического, финансового и управлен­ческого учета на предприятии.

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

· стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржи­нальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и креди­торские задолженности, капитал и т.п.;

· параметры организационной структуры – места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.п.;

· временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонении: абсолютные отклонения между плановыми и фактическими па­раметрами; относительные отклонения по отношению к другим величинам, выраженные в процен­тах; селективные отклонения при сравнении контролируемых величин во времен­ном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день; кумулятивные отклонения , исчисленные на­растающим итогом (кумулятивные суммы).

Анализ отклоне­ния проводится, если отклонение какого-либо параметра бюджета выходит за установленные допустимые границы . Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах. Для кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые в графическом изо­бражении имеют форму воронки, сужающейся к концу планового периода.

Оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Для оценки влияния на прибыль необходимо в анализе отклонений учитывать структуру затрат. Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на при­быль как в позитивном, так и негативном направлениях.

Менеджеры должны совместно определить и признать сферы ответ­ственности, закрепляемые за подразделениями. Так, отдел маркетин­га отвечает за контроль отклонений суммы покрытия по про­дуктам, затрат на рекламу, сбытовых издержек, производственный отдел – за контроль отклонения расхода материалов и т.п., отдел за­купок – за контроль отклонения закупочных цен и т.д.

При установлении ответственных за возникшие отклонения не­обходимо учитывать реальную возможность влияния подразделения на полученный результат.

В анализе отклонений следует различать контролируемые и не­контролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклоне­ния чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, ли­бо из-за ошибок, связанных с реализацией плана.

Ошибки при пла­нировании могут быть вызваны следующими причинами:

· недостаточностью информации;

· недостоверным прогнозом развития;

· неподходящими методами планирования.

В практике анализа причин отклонений различают анализ, ориентированный на прошлое и анализ, ориентированный на будущее (на перспективу). Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнивая плановые и про­гнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспек­тиве, а также установить причины возможных отклонений.

Контрольные вопросы и задания

ВВЕДЕНИЕ

В условиях динамично изменяющейся внешней среды гостиничным предприятиям необходимы системы управления, позволяющие быстро адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования для эффективного достижения поставленных целей предприятия, направленных на формирование и поддержание потенциалов успеха в долгосрочной перспективе.

Реализация адаптационных процессов возможна на основе интеграции и синтеза всех элементов и функций управления в единой системе контроллинга.

Практика контроллинга получила распространение во всем мире. Вопросам контроллинга уделено большое внимание в литературе, посвященной управлению предприятием. Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность, позволяя адаптировать деятельность предприятия ко все более усложняющимся и более динамичным условиям ведения бизнеса. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.

Объектом исследования данной работы является система управления предприятиями гостиничного сервиса.

Предметом – принципы, функции, элементы и этапы контроллинга как современной концепции управления.

Цель: анализ контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1 систематизировать теоретические основы контроллинга, как современной концепции управления;

2 выявить различия между контролем и контроллингом;

3 проанализировать контроллинг на промышленных предприятиях

4 выявить проблемы гостиничных предприятий в России

5 предложить процедуру внедрения контроллинга в гостиницы

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы, которая включает в себя введение, актуальность и цель работы, теоретические аспекты и анализ контроллинга, заключение и список информационных источников.

1 Контроллинг как современная концепция управления

предприятием

1.1 Развитие контроллинга

Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и корнями уходят в средние века. Уже в XV в. при дворе английского короля существовала должность с названием «Countrollour» , в задание которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков.

В современном значении слово «контроллинг» как характеристика области заданий в финансовом учреждении стало использоваться в США с конца XIX в. В 1880 г. должность контроллера была введена в железнодорожной компании Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad, а в 1892 г. - в компании General Electric. Однако широкое развитие контроллинга началось только с 20-х годов XX в. До большой депрессии контроллинг в банках не получил должного развития.

Основной причиной появления понятия контроллинга в экономической литературе называют прежде всего промышленный рост в США в конце XIX - начала XX ст., который вызывал осложнение процессов планирования и появление новых подходов к планированию в финансовом учреждении. Развитие американской промышленности и беспрецедентный рост размеров отдельных предприятий и сложности производств повлекли за собой соответственно необходимость улучшения методов управления, что в свою очередь затребовало адекватных и научно обоснованных методов производственного учета и более точного финансового контроля. Расширение области заданий, связанных с бухгалтерским учетом в финансовом учреждении, кроме всего прочего, было вызвано и усилением государственного вмешательства в жизнь финансового учреждения.

Повышения требований и осложнения учетных задач привели к тому, что ряд специфических задач казначея (финансового директора) и секретаря (ассистента правления) были переданы в ведение организационно оформленной службы контроллинга.

В значительной мере на развитие контроллинга в то время и его внедрение на финансовых учреждениях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство финансовым учреждением неминуемо связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Это в свою очередь привело к эволюции взглядов на контроллинг. Если сначала преобладало исторически-бухгалтерское видение контроллинга, и контроллер выполнял функции ведения учета и ревизии хозяйственных событий, которые уже состоялись, то со временем эти функции были расширены, что привело к необходимости понимания контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события.

Соответственно, такое ориентированное в будущее рассмотрение задач контроллера стали все больше связывать с вопросами планирования и контроля. Причем изменилось место контроллера в организационной иерархии финансового учреждения. Контроллер вышел на один уровень с казначеем.

Особое влияние на развитие контроллинга оказал организованный в 1931 г. под воздействием экономического кризиса Controllers Institute of America, переименованный в 1962 г. в Financial Executive Institute (FEI), который был профессиональной организацией контроллеров. Он существенно содействовал развитию контроллинга особенно тем, что систематизировал задачи контроллинга.

В Европу контроллинг пришел из США в послевоенный период в рамках американской экономической экспансии, и в современном понимании, как концепция управления, получил наибольшее развитие в Германии. Последующее развитие контроллинга носило двойной характер, что проявилось в становлении двух независимых направлений контроллинга: англо-саксонского (американского) и европейского (немецкого). Между этими подходами существуют отличия не только концептуального, но и терминологического характера - в англо-саксонской практике применяется понятие «управленческий учет» (management accounting), а «контроллинг» практически не применяется, хотя специалистов, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами.

В немецко-язычной экономической литературе определенный подход к контроллингу начал формироваться с середины 50-х годов. В то же время в ряде источников уточнялось, что еще до указанного периода экономические службы немецких предприятий уже использовали концепцию контроллинга. Как правило, в качестве примеров указывались отдельные задания, которые сегодня принято считать заданиями контроллинга. И все же преобладающей является точка зрения, согласно которой концепция контроллинга, как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организации, пришла в Германию из США.

Разработка идеи контроллинга основывалась на практике его применения в дочерних финансовых учреждениях американских корпораций. В первые годы к контроллингу немцы относились критически. В немалой степени это было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контролера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать положительно, и возобладала мысль о возможности и необходимости перенесения этих идей в практику хозяйственных отношений Германии. Если в США контроллинг рассматривался исключительно в прикладном смысле (был ориентирован на практику), то в Германии и других немецкоязычных странах в 70-х годах стала развиваться теоритическая концепция контроллинга .

1.2 Контроллинг

Сегодня не существует однозначного определения понятия "контроллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента

Понятие «контроллинг» происходит от английского глагола «to control», имеющего различные значения. В экономическом смысле это управление и наблюдение. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс мер по планированию, управлению и наблюдению за деятельностью компании.

Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений.

Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом учета, контроля, экономического анализа. Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их. Контроллинг не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень, т.е. является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии .

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

повышение гибкости предприятия;

необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

Цель контроллинга является производной от целей предприятия. Высшая цель состоит в сохранении и успешном дальнейшем развитии организации.

Согласно современному подходу контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированное на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следовательно, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. Таким образом основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия. Кроме того, будучи, например, членом правления или руководителем отдела контроллинга, контроллер может выполнять первичные централизованные функции управления. Значит, контроллинг представляет собой одну из важнейших функций управления.

Если под концепцией в общем смысле понимать четко очерченное представление о рассматриваемом предмете, то концепцию контроллинга можно определить как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур.

Концепция контроллинга включает два аспекта. С одной стороны, контроллинг - это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного существования предприятия.

С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов, информационного обеспечения.

1.3 Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Одним из главных инструментов контроля является проверка всех сторон деятельности предприятия. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, норм и нормативов.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий

(контроль процесса деятельности), а в более широком смысле – анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных .

1.4 Контроллинг и контроль

В немецкоязычной литературе по экономике предприятия суть контроля выражается однозначно. Она заключается в сопоставлении намеченных показателей и фактических результатов и соответствующей процедуре. Большинство определений контроля не содержит в себе компонент оценки результатов, но неявно подразумевается, что его целью является корректировка отклонений фактически полученных данных от запланированных.

Специальная литература по контроллингу в отличие от публикаций по контролю весьма обширна, и для нее характерно множество различных определений контроллинга. Существует четыре типа дефиниций и их соотношение с контролем:

1. Сначала контроллинг понимался, по существу, как функция информационного обеспечения. Основным источником информации здесь выступает, как правило, бухгалтерский учет. Сам контроль в этом понимании не относится к задачам контроллинга. Пожалуй, функция информационного обеспечения – необходимая, но отнюдь не достаточная предпосылка для контроля в сфере менеджмента.

2. Другие авторы определяют контроллинг как ориентированное на результат управление предприятием. Его задача заключается в превращении целеустановок в мероприятия по их осуществлению и идентификации отклонений, а также в обеспечении реакции на них. Если отвлечься от ориентации на результат, ставшей общепринятой в экономическом контексте, то контроль наряду с реализацией целей представляет собой существенную задачу контроллинга.

3. Еще одна группа дефиниций усматривает главную задачу контроллинга в координации различных подсистем управления предприятием. Контроль наряду с планированием, информационным обеспечением и другими системами, включая управление кадрами, организацию и ценностные ориентации, является подсистемой управления, которая нуждается в координации. Таким образом, контроль – не задача, а объект контроллинга. Для выполнения координационных задач и других целевых установок область задач контроллинга охватывает также контрольную деятельность.

4. В соответствии с относительно недавно возникшим представлением контроллинг понимается как специфическая функция по обеспечению рационального управления предприятием. Это достигается действиями по повышению вероятности того, что реализация управленческих мероприятий соответствует заранее установленным отношениям между целями и средствами. При этом вначале следует различать мероприятия как действия по принятию исполнителем отношений между целями и средствами, а затем – собственно контроль как действия по выявлению и уменьшению отклонений путем изменения указанных отношений или способа их осуществления. Понимание контроллинга в этом случае оказывается менее широким, чем при координационном варианте, который включает в себя наряду с реализацией управленческих мероприятий и контролем также их организацию или предварительное согласование.

Контроллинг - это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему (таблица 1).

Таблица 1 – Сравнительная характеристика контроллинга и контроля

КОНТРОЛЬ	КОНТРОЛЛИНГ
Стандартизированные процедуры	Более гибкие системы учета
Обеспечение оперативной прибыльности, ликвидности	Поддержание стратегического потенциала
Оценка эффективности отдельных функций и работ	Оценка хода реализации стратегии, достижимость миссии
Оценка уже свершившихся фактов	Нацеленность на перспективу
Оптимизация соотношения затраты-прибыль	Обеспечение выживаемости предприятия, движение к стратегической цели развития
Фиксирование прошлых фактов	Опережающий контроль
Контроль конечных результатов	Оперативность
Оценка соответствию бюджету	Оценка будущих преимуществ
Контроль за деятельностью в рамках заданной системы координат	Контроль за системой координат

Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений.

Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности.

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответственности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействует активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием.

2 Место контроллинга на предприятии

2.1 Контроллинг на промышленном предприятии

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Для реализации указанной задачи проводится анализ теоретических аспектов применения контроллинга на современном этапе развития. Подъем российской экономики, увеличение прибыльности, улучшение финансового положения российских компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличения капитальных вложений, а также рост прямых западных инвестиций вызвали волну интереса к контроллингу в России. Актуальность изучения влияния контроллинга на результаты деятельности промышленных объектов связана с рядом причин. Одними из основных специалисты называют: усиление внимания руководства промышленных предприятий к вопросам стратегического планирования и управления, потребность в непрерывном отслеживании изменений, происходящих как во внешней, так и внутренней среде; организацию продуманной системы действий, которая сможет обеспечить выживаемость предприятия и поможет избежать кризисных ситуаций.

В результате анализа практики ряда промышленных предприятий России было выявлено, что сегодня сложились благоприятные условия для развития контроллинга, обусловленные:

· развитием частного предпринимательства;

· переходом технологии бюджетирования к инновационной технологии контроллинга, который способен существенно улучшить управление бизнесом с учетом возрастающих требований;

· стабилизацией социально-экономической ситуации и улучшением условий хозяйствования. В стране создаются предпосылки лучшего применения последних достижений современного менеджмента, основой которых выступает контроллинг. Отечественные компании получают новые возможности для внедрения инновационных технологий управления;

· политической стабилизацией и экономическим ростом, что привело к наращиванию иностранных инвестиций, в том числе и прямых. Западные компании, приходя в Россию, используют собственные технологии управления, все шире привлекая в менеджмент и российских специалистов;

· внедрением международных стандартов бухгалтерского учета. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учеты становятся более самостоятельными, что формирует условия для их дальнейшего развития;

· созданием объединения профессионалов в рассматриваемой сфере; накоплением опыта, который освещается, обсуждается, анализируется, систематизируется. Это создает новые предпосылки дальнейшего развития и внедрения системы контролинга на промышленных предприятиях.

Анализ проведенных Ассоциацией менеджеров России исследований опросов менеджеров свидетельствует, что большинство из руководителей крупных промышленных компаний ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов.

Главное, на что обращают внимание многие практики – это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

Контроллинг содействует формализации бизнеса компании, его организационно-функциональной структуры, в частности характеризуя основные структурные подразделения каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, особенности их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений, осуществляется построение схем бизнес - процессов.

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов. Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании. Об эффективности внедрения контроллинга при принятии управленческих решений свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2.

Таблица 2 – Эффект от внедрения контроллинга при принятии управленческого решения

Эти данные свидетельствуют, что контроллинг позволяет на 10-19 процентов увеличить результативность принимаемых управленческих решений, практическая реализация которых обеспечивает рост производительности труда управляющих примерно в таких же пределах.

Для того, чтобы руководители предприятий, менеджеры могли в полной мере эффективно использовать последние достижения научно-технической революции и информатики необходимо использование специальных управленческих инструментов, которые могли бы существенно помочь оптимально ввести в действие новые широкие возможности, открываемые информационным прогрессом. На наш взгляд, наиболее эффективным и перспективным здесь является контроллинг.

Именно он позволяет успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции, является одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации по следующим обстоятельствам:

1)контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки самой практики планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения необходимых коррективов;

2)использование на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно помогает развитию творческого подхода, экономического мышления всего коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов проявления творчества и инициативы;

3)контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки всего в нем намеченного. Он – важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний;

4)использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рациональнее использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере.

Данные анализа и проведенных исследований в РФ показывают, что система контроллинга внедряется наиболее активно в крупных корпорациях . Контроллинг обычно реализовывается на промышленных предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе определенным образом структурированной информации. Проблема конкретной организации заключается в том, какое новое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений.

Контроллинг в качестве инструмента управления бизнесом используют во всех развитых странах мира. В условиях глобализации мировой экономики происходит активное перемещение капитала из одной страны в другую. Например, на принадлежащих японскому капиталу автозаводах в США активно используются инструменты контроллинга, разработанные в Японии и в ФРГ в то же время на вооружение принимается всё то положительное, что накоплено в этой сфере в Соединенных Штатах. При этом в полной мере учитываются правовые, экономические, социальные условия данных стран (таблица 3).

Таблица 3 - Изменение эффекта в управлении и производстве в связи с внедрением контроллинга

наименование компании	увеличение эффективности управления в связи с использованием контроллинговых технологий в процессе управления, %	увеличение эффективности производственного процесса в связи с применением инновационных достижений в области контроля и контроллинга, %

Данные таблицы свидетельствуют, что применение потенциала контроллинга повышает результативность менеджмента компании, причем основная доля дополнительного эффекта обеспечивается в сфере производства благодаря инновациям, связанным с внедрением контроллинга.

Активно используется контроллинг и при проведении антикризисных мероприятий (таблица 4).

Таблица 4 - Направления использования контроллинга в проведении антикризисных мероприятий промышленной фирмой Дойче Аторф (Германия)

направления использования	этапы антикризисных мероприятий
Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом	На начальной стадии оценки финансового состояния предприятий
Разделение функций и выделение отдельных видов деятельности в самостоятельные управленческие подсистемы	При формировании стратегии развития
Поиск перспективных направлений деятельности предприятия	При начальном анализе внешней среды
Анализ рынка, заключающийся в выявлении обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия	На этапах получения исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители
Формирование концепций управления предприятия	На этапе окончательного определения видения компании

Эти данные свидетельствуют, что главной задачей службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.

2.2 Проблемы гостиничных предприятий

Туризм в России развивается быстрыми темпами. Он становится одной из ведущих, самостоятельных, высокорентабельных и наиболее динамично развивающихся отраслей российской экономики, одним из перспективных сегментов рынка гостеприимства, превращается в самостоятельный сектор туризма.

Несмотря на это, развитие туризма сопряжено с определенными проблемами, разрешение которых очень важно именно сейчас.

В настоящий момент почти все гостиницы, располагающие уровнем комфорта самого высокого класса, находятся в Москве и Санкт-Петербурге. Порядка 20% отелей России сегодня могут соответствовать по уровню комфорта хотя бы одной звезде согласно требованиям действующих стандартов. Значимость Москвы и Санкт-Петербурга в экономической жизни страны, безусловно, является определяющей, однако не исчерпывается только этими двумя центрами. Поездки клиентов во все большее число городов будет увеличиваться по мере роста активности хозяйственной жизни России.

Создание отелей, способных принимать все больше и больше туристов, представляется ныне особенно актуальным. Региональные гостиничные предприятия, как правило, испытывают серьезные трудности, решая задачи повышения эффективности деятельности в одиночку. Несовершенство стандартов качества, нехватка средств для того, чтобы вести в одиночку эффективную маркетинговую деятельность, отсутствие возможности , а иногда и желания, перенять зарубежный и передовой отечественный опыт коллег - все это проблемы региональных гостиниц, которые могли бы стать основой для развития туризма.

В решении таких задач велика роль профессиональных управляющих компаний, в которых аккумулирован опыт специалистов, не понаслышке знающих специфику отрасли, умеющих применить имеющийся опыт в решении задач антикризисного управления гостиничными предприятиями, создании единых стандартов, возможности создания механизмов контроля качества обслуживания , показавших на примере собственных отелей способность эффективного управления гостиничными предприятиями, имеющими достаточно средств для инвестирования в новую инфраструктуру отелей и т.п.

Еще одна проблема - низкий уровень качества обслуживания, отсутствие профессионального подхода в управлении качеством обслуживания. За рубежом уже многие годы используется идеология специализации гостиничных предприятий на приеме и обслуживании клиентов, составляющих целевые рыночные сегменты. Универсальность, «всеядность» рекреационного производства должны быть отвергнуты уже в самом начале определения миссии гостиничного предприятия. Только при специализации производства гостиничных услуг можно добиться более полного удовлетворения потребностей клиентов. В основу специализации гостиничных предприятий должны быть положены целевые сегменты рынка. Этот принцип очень важен при создании и управлении комплексом услуг гостиниц делового назначения.

Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание комфортности гостиничного предприятия, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с данным вопросом, особенно в сегменте гостиниц делового назначения.

Остановимся на некоторых из них.

Дискретность производства услуг и целостность их потребления, проявляющаяся как определенное противоречие в решении задач управления качеством продукта. Это, действительно, огромная проблема. Маленькие недостатки, приходящиеся на долю гуманитарных технологий, допущенные хотя бы одним сотрудником отеля или ресторана могут стать причиной неудовлетворенности туриста в общем. Работа каждого сотрудника в процессе предоставления гостиничных услуг одинаково важна. В обеспечении качества обслуживания невозможно выделить более или менее главную службу.

Способность повторного производства услуг на одинаково высоком уровне, или продолжительность качества. Решение данной проблемы для многих служб или даже целых гостиниц оказывается непосильной задачей, что, в свою очередь, часто становится причиной резкого снижения конкурентоспособности всего предприятия. Причин этому много. Это может быть как плохое качество средств труда персонала, недостаток эргономичности рабочих мест, так и недостаток своевременной и продуманной мотивации работников или неналаженности собственно всей системы взаимодействия между работниками предприятия, которая в состоянии обеспечить бесперебойную работу на одинаково высоком уровне.

Причины внедрения контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса.

Необходимость внедрения контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса, можно объяснить следующими причинами:

▪ повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

▪ смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

▪ увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

▪ необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

▪ необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

▪ усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

▪ информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

▪ общекультурное стремление к синтезу, интеграция различных областей знания и человеческой деятельности.

Вывод.

Проанализировав контроллинг на промышленных предприятиях и проблемы гостиниц в России, целесообразно сделать вывод, что контроллинг можно применить в гостиничных предприятиях по причинам: необходимости отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде гостиницы; антикризисного управления; усложнения систем управления, требующее координации внутри системы управления; ориентирования руководства на принятие решений и необходимых действий, с помощью подготовки и предоставления необходимой информации; разработки методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов.

В крупных гостиницах целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру гостиницы, как правило, не нуждаются в такой службе. В малых гостиницах основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. На средней по размерам гостинице с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием. К тому же создание службы контроллинга дорогостоющее удовольствие, требующее дополнительных затрат.

3 Процедура внедрения контроллинга на предприятиях

гостиничного сервиса

Внедрение системы контроллинга на предприятии гостиничного сервиса происходит по двум направлениям:

Подготовительный этап (изучение текущего состояния гостиницы, анализ);

Этап внедрения контроллинга;

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

Изменения в системе управления;

Изменения в организационной структуре;

Информационные потоки в системе предприятия;

Персонал и возможные проблемы.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга в гостинице и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель гостиницы, который осведомлен о ее состоянии, о том, как работают подразделения гостиницы, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого анализа просто не будут представлять необходимости.

Данный процесс следует разделить на два этапа:

1. Подготовительный этап.

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы гостиницы. Необходимо, после согласования с директором гостиницы (если данная процедура происходит в чужой гостинице) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами информации, список которой прилагается. А именно : организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Если данный процесс необходимо провести в своей гостинице, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

2. Этап внедрения .

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления гостиницей при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

Внедрение центров ответственности.

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей гостиницы и потребностей руководителя.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга.

В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, заместитель директора по экономике, главный экономист.

Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр.

Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.

Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если в небольших гостиницах все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то в крупных отелях для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга . Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб гостиницы.

При создании службы контроллинга в гостинице необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства гостиницы.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре гостиницы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Место службы контроллинга в организационной структуре

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат в гостинице, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения гостиницы, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне служб гостиницы, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов служб. Таким образом, служба контроллинга в гостинице в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами (финансовая, коммерческая и др.), налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору , таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию, в том числе отчетную. Таким образом контроллеры предоставляют отчетность генеральному директору.

Составление отчетности:

1. введение содержательной системы информационного обеспечения и отчетности;

2. учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;

3. своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

4. сообщение руководству гостиницы о своих соображениях при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

5. анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с ответственными руководителями подразделений гостиницы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;

6. координация исчисления ожидаемых результатов деятельности гостиницы и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления;

7. расчет эффективности новых проектов;

8. выдача своего согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.

Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям (финансово-хозяйственной деятельности, результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий) . Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы гостиницы могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные условия функционирования гостиниц в России выдвигают требования совершенствовать процессы управления в гостинице в части оптимизации управленческих воздействий на экономическую сферу, постоянного исследования на достижения поставленных целей.

Контроллинг, как система управления, выполняет своеобразный процесс управления, который позволяет координировать такие функции, как: контроль, планирование, учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Опыт различных предприятий позволяет сделать вывод о том, что контроллинг особенно эффективен с большим количеством занятых специалистов одновременно производством, продажей изделий, услуг, с различным уровнем рентабельности к объему продаж и затратам. Контроллинг улавливает эту конъюктуру и позволяет учесть результаты анализа в управлении.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.

Анализ проведенных Ассоциацией менеджеров России исследований опросов менеджеров свидетельствует, что большинство из руководителей крупных предприятий ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объекты.

В условиях неопределенности и динамичности социально-экономической среды применение контроллинга в виде целостной концепции управления организацией является реальным конкурентным преимуществом.

Таким образом, цель, поставленная в начале работы достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2003.

2. Карминский А.М., С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг: Учебник. Под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

Персонала, а также структурирование работ... четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в... эффективность использования персонала. Современная концепция управления персоналом - система теоретико...

Современные тенденции управления человеческими ресурсами

Реферат >> Менеджмент

Социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, ... управлению , децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление ; - от планирования персонала как ... . с англ А.И.Зак.-М.:Контроллинг , 1992. Смолкин А. ...

Становление контроллинга в России

Реферат >> Менеджмент

Поиск новых подходов к применению современных методов управления . Контроллинг , как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами...

Для того, чтобы понять место контроллинга в системе управления предприятием, следует отметить, что система управления представляет собой формирование и организацию всего производственно-хозяйственного и финансово-экономического процесса, а также координацию и регулирование разных его элементов.

Сущность системы управления предприятием состоит вопределении его политики на продолжительную перспективу, в координации подразделений и служб, в стратегической политике персонала, в решении основных задач ведения бизнеса. При этом отдельные стадии управленческого процесса представляют собой логические связи и создают комплекс управленческого цикла, для которого характерны прямая и обратная связь.

Отдельными функциями управления предприятием являются планирование и контроль, структурирование организации и управление персоналом. С этими функциями пересекается информационное обеспечение.

Таким образом, система управления состоит из системы планирования и контроля, организационной системы, системы управления персоналом и информационной системы.

Специфическая функция контроллинга, определяющего цели предприятия, принципы управления и методы их реализации, состоит в объединении и координации названных систем.

Служба контроллинга имеет важное значение для достижения намеченных задач и целей на предприятии, хотя на большинстве украинских предприятий не выделенна в качестве самостоятельного подразделения.

Занимая особое место в системе управления, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия управленческих решений с целью оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также, для избежания кризисных ситуаций и банкротства.

Контроллинг является принципиально новой концепцией в управлении предприятием, которая способна обеспечить поддержку внутреннего баланса экономики предприятия и эффективного его развития, путем формирования объективной информации о расходах и доходах, которая дает возможность принимать оптимальные управленческие решения. Он обеспечивает прогнозный результат деятельности и эффективную обратную связь, переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя и направляя деятельность разных служб и подразделений предприятия на достижение наиболее важных целей.

Место и роль контроллинга в системе управления предприятием представлены на

рисунке1.4.

Система производства

Система снабжения

Рис.1. 4.Контролинг в системе уnpавления предприятием

Контроллинг предоставляет менеджерам предприятия целый арсенал инструментов анализа и оценки проектов. По обыкновению его экономическая сущность определяется как система управления прибылью предприятия; как автоматизированная система управления отклонениями, которая содействует реализации финансово-хозяйственной деятельности согласно запланированным показателям; как функционально отделенное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической информационной функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений

В системе контроллинга заинтересованы все участники производственного процесса - от владельцев предприятий до простых исполнителей, поэтому следствием его реализации является достижение максимальной эффективности деятельности предприятия.

Вопрос управления на современном этапе приобретает особую актуальность . Усовершенствование управления и повышение эффективности производства - это генеральная стратегическая линия, которую необходимо вырабатывать всем руководителям предприятия на долгосрочную перспективу. Важность и актуальность вопросов качества управления определяются сегодня не только ростом масштабов и качества сдвигов в экономике нашей страны. Качество управления оказывает непосредственное влияние на эффективность производства, приобретает самое важное социальное значение. Когда качество рассматривается как основная стратегия деловой активности, система качества должна содействовать неуклонному развитию экономической деятельности предприятия, а также его успешной конкуренции с другими предприятиями с целью получения устойчивой прибыли. В этом смысле контроллинг является важным фактором такой системы.

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение котроллинга, расскройте его экономическую сущность.

2. В чем заключается основная цель контроллинга?

3. Дайте определение понятию «управление».

4. В чем отличие американской и немецкой концепций контроллинга?

4. Дайте характеристику основным концепциям контроллинга.

6. Что является предметом конроллинга, назовите его объекты.

7. Какие функции присущи контроллингу?

8. Что собой представляет информационно-аналитическая функция?

9. Дайте определения сервисной (аналитической) функции.

10. Функция планирования и управления - это?

11. В чем назначение учетно-контрольной функции?

12. Какие цели организации (предприятия) вы знаете?

13. Какие задачи выполняет контроллинг?

14. Какие основные этапы развития контроллинга?

15. Какая разница между стратегическим и оперативным контроллингом?

16. Назовите основные задания стратегического контролинга.

17. Назовите основные задания оперативного контролинга.

18. Охарактеризуйте контроллинг в системе управления предприятием.

19. Как вы считаете, может ли современный бизнес обойтись без контроллинга?

20. Можно ли поставить знак равенства между тпонятиями «управленческий учет», «контроллинг», «внутрихозяфйственный учет»?

21. Дайте определение (понятие) централизованной службы контроллинга.

22. Назовите особенности децентрализованной службы контроллинга.

23. Какие особенности развития контроллинга в Западной Европе и странах американского континента?

24. Почему контроллинг считают одним из способов, инструментов и одновременно составляющей частью управления?

25. Какие необходимы предпосылки для внедрения контроллинга в деятельность отечественных предприятий и организаций?

Практические задания

Задание 1. Дайте определение таким понятиям:

Контроллинг;

Оперативный контроллинг,

Стратегический контроллинг;

Финансовый учет;

Поставщики информации.

Пользователи информации;

Задание 2. Ситуации и мысли.

1) Какую работу должен выполнять отдел контроллинга на предприятии?

2) Как вы думаете, какой вид учета важнее для предприятия: финансовый или управленческий?

3) Кому, по вашему мнению, нужно платить более высокую заработную плату: руководителю финансовой или управленческой бухгалтерии (отдел контроллинга)? Ответ аргументировать.

4. В разных странах контроллинг называют по-разному. По вашему мнению, какое название вы считаете правильным и почему?

5. Составьте перечень основных своих доходов и расходов и на его основе оцените уровень своего благосостояния в прошлом и текущем году. Попытайтесь их сравнить. Какие проблемы возникли у вас при этой оценке? Как вы их решили. Считаете ли вы, что оценка сделана правильно? Если нет, то почему?

6. Как сотрудник отдела кадров разработайте анкету, которая должна быть заполнена претендентами на вакантную должность специалиста:

По финансовому учету;

По управленческому учету;

По контроллингу.

Тесты

1. Контроллинг - это:

а) внутрихозяйственный учет;

б) анализ хозяйственной деятельности;

в) контроль;

г) планирование;

д) синтез элементов учета; анализа, контроля, планирования.

2. Котроллинг возник в:

а) Англии;

б) Франции;

в) Германии;

3. Контроллинг – это система:

а) управления предприятием;

б) управление будущим;

в) управления прибылью;

г) эффективного управления предприятием, его будущим для обеспечения длительного существования.

4. Контроллинг ориентируется на:

а) будущее;

б) соввременное;

в) прошлое и современное;

г) настоящее и будущее.

5. Для котроллинга является характерным:

а) системное, комплексное решение проблем;

б) узкое, ортодоксальное мышление управленцев;

в) обеспечение максимальной прибыли;

г) решение заданий, направленных на «выживание предприятия.

6. Наибольшая отдача контроллеров обеспечивается:

а) вхождением их в менеджмент;

б) выполнению роли стратегов фирмы;

в) подчинению директору или члену совета директоров фирмы;

г) наличием специального отдела «Контроллинг».

7. Основная цель контроллинга:

а) обеспечение ликвидности предприятия;

б) обеспечение конкурентоспособности предприятия;

в) обеспечение финансовой устойчивости предприятия;

г) обеспечение прибыльности предприятия.

3. Контроллинг ориентирован прежде всего на:

а) планирование деятельности предприятия;

б) принятия управленческих решений;

в) информационную поддержку процессов принятия управленческих решений;

г) прогнозирование деятельности предприятия.

8. К функциям контроллинга относятся:

б) контроль и регулирование;

в) аналитическая;

г) управление;

д) планирование;

е) анализ;

ж) координация.

9. К основным причинам появления и развития контроллинга относятся:

а) переход Украины к рыночным отношениям;

б) нестабильность внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия;

в) необходимость изучения спроса на товары (работы, услуги);

г) увеличение объема информации, необходимой для управления;

д) осложнения предметного содержания информации, необходимой для управления;

е) функционирования предприятий на принципах самоокупаемости и самофинансирования.

10. К задачам оперативного контроллинга относятся:

а) определение финансового результата;

б) сравнение плановых и фактических результатов;

в) изучение спроса на товары (работы, услуги);

г) мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений;

д) разработка альтернативных стратегий;

е) анализ экономической эффективности инвестиций.

11. К задачам стратегического контроллинга относятся:

а) руководство при планировании и разработке бюджетов;

б) участие в установлении количественных и качественных целей предприятия;

в) анализ экономической эффективности инвестиций;

г) определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

д) определение "узких" и поиск слабых мест.

12. Основная цель оперативного контроллинга:

а) обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия;

б) обеспечение финансовой независимости предприятия;

в) обеспечение прибыльности;

г) обеспечение доходности и ликвидности.

13. Основная цель стратегического контроллинга:

а) обеспечение выживания предприятия;

б) проведение антикризисной политики недопущения банкротства;

в) обеспечение доходности и ликвидности;

г) обеспечение прибыльности;

д) обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия.

14. Образование ведущих контроллеров базируется на широких академических знаниях:

а) по маркетингу, менеджменту и обработке данных;

б) основ счетоводства и управлпения производственными процессами;

в) основных философских дисциплин.

15. Контроллинг можно использовать в Украине вначале как систему:

а) сравнения фактических данных с плановыми;

б) оперативного управления финансовыми результатами деятельности;

в) контроля за производственными затратами;

г) сопоставления (соотношения) выторга с затратами.