Реферат: Финансовое планирование: тенденции и стратегия. Основы финансового планирования Стратегическое финансовое планирование на предприятии

Перспективное (стратегическое) финансовое планирование предполагает разработку финансовой стратегия и финансовой политики корпорации.

Понятие "стратегия" (греч. strategia означает искусство ведения войны) вошло в число управленческих терминов в 1950-е гг. В настоящее время под стратегией понимается детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Финансовая стратегия (ФС) – долгосрочная финансовая программа развития корпорации. Она позволяет финансовой службе корпорации оптимизировать финансовые ресурсы. На рис. 9.4 показано место финансовой стратегии в стратегическом планировании деятельности корпорации. Ее относят к функциональным стратегиям, учитывающим основные элементы базовой стратегии.

Рис. 9.4.

Финансовая стратегия корпорации включает следующее.

• 1. Временной горизонт. Он зависит от продолжительности периода, принятого для формирования общей стратегии развития корпорации. Должен учитывать предсказуемость развития экономики и рыночной конъюнктуры, отраслевую принадлежность корпорации и стадию жизненного цикла.
• 2. Исследование факторов внешней среды и рыночной конъюнктуры. Факторы внешней среды, влияющие на деятельность корпорации, представлены на рис. 9.5. Анализируется конъюнктура отраслевого, товарного, финансового и других сегментов рынка и факторы, ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью.
• 3. Постановка стратегических целей и задач финансовой деятельности корпорации. Цель функционирования корпорации – достижение устойчивого развития. Путем формулировки задач достигается ее конкретизация и учитываются особенности финансового развития в будущем. Поставленные задачи должны быть реализуемы и обеспечивать достаточный объем финансовых ресурсов и высокую рентабельность капитала при приемлемом уровне финансовых рисков.

Рис. 9.5.

• 4. Формирование альтернатив. Из многообразия предложенных целей и задач осуществляется выбор наиболее приемлемых по критерию соотношения доходности и риска с учетом будущих перспектив.
• 5. Разработка системы мероприятий по обеспечению реализации ФС. Конкретизация стратегии по периодам предполагает распределение задач в соответствии с периодом реализации и их согласование с общей стратегией корпорации, прогнозируемыми изменениями рыночной конъюнктуры. Разработка мероприятий по периодам реализации стратегии предполагает разработку финансовой политики, формирование центров ответственности, определение прав, обязанностей, ответственности руководителей за результаты. Влияние на реализацию стратегии оказывают факторы, приведенные на рис. 9.6.
• 6. Оценка реализуемости ФС предполагает наличие:
  • возможностей корпорации при формировании необходимого объема финансовых ресурсов;
  • квалифицированного топ-менеджмента, его приверженность поставленным целям, заинтересованность в реализации стратегии;
  • на финансовом рынке инструментов формирования эффективного инвестиционного портфеля;

Рис. 9.6.

• организационных и технических возможностей;
• соответствующего уровня информационного и технологического обеспечения финансового менеджмента.
• 7. Пересмотр ФС в зависимости от изменения факторов внутренней и внешней среды.

Реализация финансовой стратегии корпорации обеспечивает:

• оптимизацию источников финансирования корпорации и ее финансовую устойчивость;
• интересы собственников и инвесторов в части повышения рыночной стоимости;
• укрепление имиджа во внешней среде.

Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой стратегии корпорации . (Подробно рассмотрена в гл. 6.) Ее формирование носит многоуровневый характер. Например, в рамках политики управления активами могут быть разработаны политика управления оборотными и внеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активами может включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельными их видами и т.п.

Стратегическое финансовое планирование предполагает разработку прогноза доходов и расходов, движения денежных средств и баланса.

Прогноз доходов и расходов отражает операционную деятельность корпорации. Цель составления – определение результатов деятельности в процессе внедрения бизнес-идеи. Его основу составляют ассортиментная программа, смета затрат на производство и продажу товаров, величина амортизационных отчислений и бюджет расходов на оплату труда. В нем отражается прибыль, получаемая после вычета налогов. По своему содержанию он соответствует форме 2 бухгалтерской отчетности, рассмотренной в гл. 5. При его составлении прогнозируются только доходы и расходы по основному виду деятельности, прочие доходы и расходы спрогнозировать сложно. Данный прогноз составляется на весь горизонт планирования. Первый год реализации проекта в данном документе отражается в разбивке по месяцам, второй и третий – по кварталам, все последующие – по годам.

Следующим составляется прогноз движения денежных средств. Он включает данные по предполагаемым доходам и расходам от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности корпорации, т.е. показывает формирование и отток денежной наличности, а также их остаток (табл. 9.2). Итоговая величина отражает сальдо оборота денежных средств. В нем отражается фактическое поступление денежных средств из соответствующих источников.

Таблица 9.2

Разделы прогнозного отчета о движении денежных средств

Виды деятельности
Текущая (основная, операционная)	Выручка от реализации продукции (работ, услуг), перепродажи товаров, полученных по бартерному обмену. Поступления от погашения дебиторской задолженности. Авансы, полученные от покупателей и заказчиков	Оплата приобретенных товаров, работ, услуг и кредиторской задолженности. Выдача авансов на приобретение товаров, работ, услуг. Оплата труда. Выплата дивидендов, процентов. Расчеты по налогам и сборам
Инвестиционная	Выручка от реализации внеоборотных активов, продажи ценных бумаг и прочих финансовых вложений. Поступления от погашений займов, предоставленных другим организациям. Получение дивидендов и процентов	Оплата приобретенных внеоборотных активов и финансовых вложений. Выдача авансов на приобретение внеоборотных активов и финансовых вложений. Предоставление займов другим организациям. Вклады в уставные (складочные) капиталы организаций
Финансовая	Поступление от эмиссии долевых ценных бумаг, займов и кредитов, предоставленных другими организациями	Погашение займов, кредитов, обязательств по финансовой аренде

При осуществлении грамотного планирования прогноз движения денежных средств позволяет оценить будущие притоки и оттоки за определенный период, поддерживать остатки на оптимальном уровне, избежать избытка и дефицита.

При прогнозировании денежных потоков применяются два метода.

1. Прямой метод основан на отражении денежных средств, поступивших от покупателей и выплаченных поставщикам через расчетный счет, кассу или денежные эквиваленты. Он может использоваться для контроля за процессом формирования прибыли и получения выводов относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам. В долгосрочной перспективе дает возможность оценить ликвидность корпорации, а также показывает степень покрытия инвестиционных и финансовых потребностей имеющимися финансовыми ресурсами.

Недостатком метода является то, что он не раскрывает взаимосвязи полученного финансового результата и изменения абсолютного размера денежных средств корпорации.

2. Косвенный метод предусматривает построение денежных потоков па основе данных финансовой отчетности: баланса, отчета о финансовых результатах. Используется для построения денежных потоков проектов большой продолжительности. К его недостаткам относят недостаточную точность (особенно для проектов со сложной структурой расчетов) и неудобство для моделирования ситуаций и сценарного анализа.

Денежный поток от инвестиционной деятельности рассчитывается на основании необходимого объема инвестиций. Для их оценки изучается потребность в капитальных вложениях согласно проектно-сметной документации и внеоборотных активах, а также источники финансирования.

Денежный поток от финансовой деятельности определяется как разность между суммой поступлений от продажи собственных акций, полученных кредитов и займов, и суммой уплаты процентов за предоставленные средства, погашения основного долга, выплаты дивидендов.

Результатом суммирования потоков от основной, инвестиционной и финансовой деятельности является чистый денежный поток.

Он позволяет определить темпы роста рыночной стоимости корпорации.

Для оценки качества чистого денежного потока применяется коэффициент достаточности чистого денежного потока (КДЧДП):

где ЧДП – чистый денежный поток; ПЗТМЦ – прирост запасов товарно-материальных ценностей; ОД – сумма основного долга; ДУ – дивиденды и проценты к уплате.

При КДЧДП = 1 приток денежных средств равен оттоку, при КДЧДП < 1 приток недостаточен, при КДЧДП > 1 избыточен.

Оценка финансового положения корпорации проводится путем расчета ликвидного денежного потока (изменения в чистой кредитной позиции) (ЛДП), являющегося показателем дефицитного или избыточного сальдо денежных средств.

где ДК – долгосрочные кредиты; КК – краткосрочные кредиты; ДС – денежные средства; Н и К – начало и конец периода.

Он характеризует абсолютную величину денежных средств, получаемых от собственной деятельности корпорации (основной и инвестиционной), показывает влияние займов и кредитов на эффективность деятельности корпорации с точки зрения генерирования денежного потока.

От точности и достоверности прогноза отчета о движении денежных средств зависит результат принятия решения, поэтому построение денежных потоков проводят на основе проверенных данных.

Обязательным документом, разрабатываемым в рамках финансового плана, является прогнозный баланс. Он дает возможность финансовому менеджеру оценить, как будет выглядеть финансовое положение через некоторое время (год, два и т.д.). Прогнозный баланс позволяет:

• выявить неблагоприятные финансовые последствия принимаемых решений;
• оценить финансовые коэффициенты с учетом требований рынка;
• выявить финансовые источники и обязательства;
• проверить правильность расчетов.

Существует несколько методов составления прогнозного баланса.

• 1. Метод пропорциональной зависимости статей баланса от объема продаж (метод процента от продаж ) предполагает изменение статей баланса пропорционально объему продаж. Он является наиболее простым, но его прогнозы не всегда точны. Процедура составления прогнозного баланса следующая:
• 1) определяется прирост объема продаж в прогнозируемом периоде;
• 2) выявляются статьи, изменяющиеся пропорционально объему продаж, и увеличиваются на прирост объема выручки от продаж. Долгосрочные обязательства и собственный акционерный капитал признаются неизменными;
• 3) полученные значения статей актива и пассива суммируют, и проверяют на соблюдение балансового равенства;
• 4) выявляют необходимость корректировки баланса, для чего определяют потребность в дополнительном внешнем финансировании как разницу между потребностью в приросте активов, пассивов и нераспределенной прибыли. Полученная величина принимается для корректировки баланса и приведения его к балансовому соответствию.
• 2. Методы с использованием математическою аппарата.
• 1) метод простой линейной регрессии – выявляет вид зависимости между объемом продаж и каждым показателем баланса. На ее основе составляется прогноз значений этих показателей;
• 2) метод криволинейной зависимости – предполагает, что между показателями и объемом продаж существуют зависимости криволинейного характера, на основе которых строится баланс;
• 3) метод множественной зависимости позволяет учитывать влияние не только объема продаж, но и других факторов на статьи баланса.

Использование данной группы методов осуществляется при наличии специализированных программных продуктов.

3. Специализированные методы основаны на разработке отдельных прогнозных моделей для каждой переменной величины. К ним относится проектирование баланса на основе прогноза размера каждой статьи. Так прогнозируются суммы по каждому из активов, кредиторской задолженности, размеру прибыли, определяются дополнительные источники финансирования при выявлении дефицита либо проводятся расчеты, связанные с инвестированием средств при избыточности ресурсов.

Качество разработанных прогнозных документов зависит от достоверности прогнозов основных показателей хозяйственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна как заниженная, так и завышенная оценка потребности в финансовых ресурсах, в связи с чем необходимо предусматривать дополнительные финансовые резервы.

Пример 9.2

Разработаем финансовый план проекта но открытию торгового павильона сети "XXX".

Цель проекта : получение кредита на закупку современного торговотехнологического оборудования, для создания корпоративного стиля и имиджа.

Краткое содержание проекта : открытие нового павильона. Для этого необходима закупка и установка торгово-технологического оборудования, преимущественно холодильного.

Основные показатели проекта:

• общий объем инвестиций – i млн руб.;
• банковский кредит – 600 тыс. руб.

Обеспечение ресурсами: товары, энергообеспечение, персонал, связь, торговые площади – 100%.

Стадия готовности: стадия разработки документации.

Подписан контракт с фирмой ООО "Волготоргсервис" на поставку торгово-технологического оборудования.

Источник погашения кредита – средства от продажи товаров.

Погашение заемных средств предусматривается в течение двух лет после завершения установки оборудования и начала работы торговой точки.

Гарантии погашения кредита: поручительство.

Описание ситуации и задание для решения

Результаты исследования в регионе показали, что в павильоне можно реализовать в среднем 120 кг мясных изделий в день. Поэтому будет закупаться 240 кг мясных изделий из расчета завоза продукции раз в два дня.

Ассортимент предлагаемой продукции должен быть рассчитан на разные группы потребителей. В связи с этим предполагаемый ассортимент и объемы реализации приведены в табл. 9.3.

В штате предполагается задействовать трех человек: директора магазина и двух продавцов. Заработная плата продавца составит 20 тыс. руб., директора – 40 тыс. руб. ежемесячно.

Для реализации проекта планируется осуществить этапы, приведенные в табл. 9.4.

Таблица 9.3

Планируемый ассортимент продукции и объемы ее реализации

Таблица 9.4

График реализации основных мероприятий и их стоимость

	Этап проекта	Стоимость, тыс. руб.	Длительность	Период оплаты
	Оформление документов		1-й месяц (3 дня)
	Текущий ремонт		1-й месяц (15 дней)
	Закупка и монтаж оборудования		1-й месяц (15 дней)
			2-й месяц (14 дней)
	Согласование в госорганах		1-й месяц (14 дней)
	Сертификация		1-й месяц (14 дней)
	Закупка мясных продуктов		1-й месяц (2 дня)

В процессе осуществления деятельности планируется применять общую систему налогообложения. Финансовый план рассчитывался при следующих допущениях (табл. 9.5).

Таблица 9.5

Исходная информация по проекту

	Показатели	Значения
Общая информация
	Продолжительность проекта, год
	Банковский кредит, руб.
	Стоимость собственного капитана, %
	Стоимость заемного капитала, %
	Годовой темп роста доходов и расходов, %
	Коэффициент выплаты доходов на вложенный капитал, %
Издержки проекта , за мес.
	Аренда помещения, руб.
	Электроэнергия, руб.
	Водоснабжение, канализация, вывоз мусора, руб.
	Транспортные расходы, руб.
Налоги
	Налог на прибыль, %
	Страховые взносы, %

Решение.

• 1. Рассчитаем план продаж при условии, что торговая надбавка составляет 45% (табл. 9.6). Исходная информация для расчетов представлена в табл. 9.3. В процессе расчетов необходимо учесть, что НДС на продукты питания составляет 10%. Исключением являются деликатесы, облагаемые по ставке 18%. Каждый день планируется закупать продукции на 22 835 руб. без НДС, а реализовывать на 33 110,75 руб.
• 2. Рассчитаем расходы на оплату труда в месяц. Из табл. 9.7 видно, что данные затраты составят 104 тыс. руб.
• 3. Определим общую величину затрат, включаемых в себестоимость (табл. 9.8). Проведем расчеты при условии, что амортизация на купленное оборудование будет начисляться линейным способом в течение 5 лет существования проекта.

В первый год помимо этих затрат на себестоимость также необходимо списать расходы по текущему ремонту помещений в размере 420 тыс. руб. Таким образом, себестоимость за первый год составит 10 575 тыс. руб.

В дальнейшем по условию примера расходы и доходы будут расти на 4% в год, за исключением величины амортизационных начислений.

• 4. Коммерческие расходы по проекту предполагаются в размере 150 тыс. руб., которые направлены на рекламу. Они будут списаны в первом году.
• 5. Управленческие расходы включают в себя заработную плату директора магазина и затраты на оформление документов, сертификацию, согласование в государственных органах. В первый год они составят 671 тыс. руб. (52 12 + 12 + 25 + 10). Со второго года к этой категории будет относиться только заработная плата директора, которая будет увеличиваться на 4%.
• 6. Составим график обслуживания долга (табл. 9.9). При этом будем руководствоваться следующими соображениями:
  • погашение кредита происходит равными долями в конце каждого года;
  • проценты но кредиту выплачиваются банку в момент погашения основной части долга.

Таблица 9.6

План продаж, руб.

Наименование	Закупочная цена за кг, руб.	Объем продаж в день, кг	Закупаемая продукция на день без НДС, руб.	Выручка за день без НДС, руб	Закупаемая продукция на день с НДС, руб.	Выручка за день с НДС, руб.
Колбаса вареная в/с – "Молочная"
Колбаса вареная 1-го сорта – "Чайная"
Полукопченая – "Краковская"
Полукопченая – "Армавирская"
Сосиски в/с
Сосиски 1-го сорта
Мясные деликатесы – грудинка
Мясные деликатесы – шейка

Таблица 9.7

План расходов на оплату труда, тыс. руб.

Таблица 9.8

Затраты, включаемые в себестоимость, руб.

	Статья затрат	Величина затрат
	Аренда помещения
	Электроэнергия
	Водоснабжение, канализация, вывоз мусора
	Расходы на оплату труда продавцов
	Страховые взносы
	Затраты на закупку продукции	22835 30 = 685 050
	Транспортные расходы
	Амортизация оборудования	300 000/(5 12) = 5000

Таблица 9.9

График погашения кредита

7. Сформируем прогноз финансовых результатов. Для этого заполним табл. 9.10. Для упрощения расчетов будем анализировать данные на конец соответствующего года. Подробный алгоритм приведен в гл. 5.

Таблица 9.10

Прогноз финансовых результатов по проекту

Себестоимость продаж
Валовая прибыль (убыток)
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Проценты к уплате
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
Чистая прибыль (убыток)

8. Составим прогноз движения денежных средств (табл. 9.11). Для этого перенесем в графу поступления, выручку за каждый год. В графе "Платежи" отразим затраты на покупку продукции и услуг, на оплату труда продавцов и директора, налога на прибыль организаций. В данной строке нс отражаются величина годовых амортизационных отчислений и проценты за кредит, взятый на покупку оборудования.

Поступлений от инвестиционной деятельности у организации не предполагается. Платежи но инвестиционной деятельности в данном случае будут связаны с приобретением имущества на сумму в 300 тыс. руб. и уплатой процентов по кредиту. На практике отраженная сумма процентов в данном разделе должна быть поделена между платежами по основной и инвестиционной деятельности, поскольку банковский кредит превышает сумму приобретаемого оборудования. Для простоты расчетов отразим ее в данном разделе полностью.

Финансовая деятельность предполагает поступления в размере 1 млн руб., из которых 600 тыс. руб. являются долгосрочным кредитом. Платежи по финансовой деятельности связаны с погашением кредита в течение двух лет и выплатой доходов собственникам капитала.

• 9. Для того чтобы убедиться в том, что у организации имеются все необходимые ресурсы для реализации проекта, составим прогнозный баланс (табл. 9.12). Данный шаг является наиболее трудоемким. Расчет прогнозных статей баланса проводится следующим образом.
• Значение статьи "Уставный капитал" определяется как разница между общим объемом инвестиций по проекту и величиной банковского кредита.
• Значение статьи "Нераспределенная прибыль" определяется как сумма прибыли отчетного периода в предыдущем году и нераспределенной прибыли того же года.
• Величина статьи "Заемные средства" формируется за счет банковского кредита. Данные по ней переносятся из графика погашения кредита.
• Поскольку предполагается покупать мясные изделия за наличный расчет, то кредиторской и дебиторской задолженностей не возникает, не предполагается задержка расчетов и с прочими кредиторами (по налогам).
• Суммарное значение пассивов баланса проекта рассчитывается путем суммирования всех вычисленных компонент.
• Величина статьи "Основные средства" формируется как сумма затрат на закупку оборудования, его доставку и монтаж. При этом каждый следующий год их величина становится меньше на величину амортизационных отчислений.
• Последними подлежат оценке денежные средства. Поскольку величины суммарных активов и пассивов совпадают, среди активных статей остается неизвестным только значение денежных средств. Она рассчитывается как разница между валютой баланса и суммой известных счетов актива.

Прогнозный отчет о движении денежных средств

Таблица 9.11

Операционная деятельность
Поступления
Сальдо денежных потоков от текущих операций
Инвестиционная деятельность
Поступления
Платежи – всего
в том числе:
в связи с приобретением, созданием, модернизацией, реконструкцией и подготовкой к использованию внеоборотных активов
проценты по долговым обязательствам, включаемым в стоимость инвестиционного актива
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций
Финансовая деятельность
Поступления – всего
в том числе:
получение кредитов и займов
денежных вкладов собственников (участников)
Платежи – всего
в том числе:
уплата дивидендов и иных платежей по распределению прибыли в пользу собственников (участников)
в связи с погашением (выкупом) векселей и других долговых ценных бумаг, возврат кредитов и займов
Сальдо денежных потоков от финансовых операций
Сальдо денежных потоков за отчетный период

Таблица 9.12

Прогнозный баланс

ВНЕОБОРОТНЫЕ
Основные средства
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Дебиторская задолженность
Денежные средства и денежные эквиваленты
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
ИТОГО АКТИВ
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
Нераспределенная прибыль
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность
Проценты но кредиту
Задолженность по налогам
ИТОГО ПАССИВ

• Приказ Минэкономики РФ "Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)" от 1 октября 1997 г. № 118

Стратегическое финансовое планирование представляет со­бой бюджетирование избранной предприятием стратегии. Глав­ной стратегической целью деятельности коммерческого пред­приятия является повышение благосостояния его собственни­ков, в примере с акционерным коммерческим предприятием - благосостояния акционеров. Главная стратегическая цель вклю­чает подчиненные цели, достижение каждой из которых требует разработки собственной стратегии. Разработка каждой отдельной стратегии должна быть увязана с финансовыми возможностями предприятия. Стратегическое планирование начинается с формирования аналитических предпосылок на основе изучения рынка и оценки стратегического потенциала предприятия. Стандартный стратегический финансовый план составляется на 5 лет и включает укрупненные показатели финансовой отчет­ности (финансовые агрегаты) по каждому виду деятельности без излишней детализации.

Основой плана являются:

1) программа инвестиций;

2) выбранная политика привлечения источников финансирования;

3) выбор целевого коэффициента дивидендных выплат.

Составление стратегического финансового плана начинает­ся с анализа взаимоисключающих друг друга альтернативных планов развития предприятия (составленных, в свою очередь, на основе прогноза вариантов потоков денежных средств), в том числе:

1) плана агрессивного развития предприятия, предусматри­вающего значительные капиталовложения в целях освоения вы­пуска новых видов продукции с последующим внедрением на уже освоенные и новые рынки;

2) плана развития предприятия, предусматривающего рост объемов производства соразмерно росту рынков сбыта;

3) плана постепенного сокращения капиталовложений, объе­мов производства и ассортимента продукции;

4) плана ликвидации предприятия.

Каждый из этих планов также анализируется с точки зрения прогнозируемых вариантов развития, в том числе:

1) пессимистического, складывающегося при наступлении наименее благоприятных событий;

2) наиболее вероятного, складывающегося при наступлении наиболее вероятных событий;

3) оптимистического, складывающегося при наступлении наиболее благоприятных событий.

При составлении стратегического финансового плана особая роль отводится прогнозу рисков, связанных с выбранным проек­том. При этом отбираются приемлемые для предприятия риски, после чего разрабатываются варианты их минимизации. Не менее важным является анализ чувствительности проекта, под которым понимается анализ изменений отдельных финансо­вых показателей в ответ на изменение степени воздействия тех или иных факторов. Содержание стратегического финансового плана. Независимо от направления деятельности предприятия и объемов производ­ства стратегический финансовый план должен включать:

1) прогнозные формы финансовой отчетности;

2) бюджет капиталовложений;

3) обобщенную информацию об источниках финансирования.

Прогнозные формы финансовой отчетности отражают про­гнозные финансовые показатели деятельности предприятия на конец запланированного периода. При этом прогнозные данные рассматриваются и как результат объективного прогноза, и как желаемый, предполагаемый результат. Бюджет капиталовложений составляется по основным на­правлениям деятельности предприятия с разбивкой по категори­ям объектов вложения, к таким направлениям относятся:

Замена активов;

Расширение деятельности;

Освоение новой продукции и рынков;

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские раз­работки;

Обязательные расходы на природоохранные мероприятия и т.д.

Бюджет капиталовложений должен сопровождаться кратким обоснованием объемов предполагаемых инвестиций и мероприя­тий, необходимых для их осуществления. Обобщенная информация об источниках финансирования долж­на включать:

1) информацию о доступности и стоимости предполагаемых источников финансирования инвестиций;

2) обоснование предлагаемого варианта политики выплаты дивидендов.

Данный раздел стратегического плана является особенно сложным, так как должен учитывать не только собственно воз­можности предприятия в отношении привлечения денежных средств на разных условиях, но и прогноз экономического разви­тия с одновременным прогнозом развития финансовых рынков. Долгосрочные финансовые планы устаревают практически в момент их составления. Поэтому релевантную базу для оценки деятельности предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды дает только понимание действительных причин отклонений реальных показателей от ранее запланированных. В финансовом менеджменте разработаны модели стратегическо­го финансового планирования на предприятиях, большинство которых представляют собой имитационные модели, предна­значенные для прогнозирования последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных вариантах. Данные модели различаются по уровню специализации и сложности и помогают финансовым менеджерам разрабатывать прогнозные формы финансовой отчетности, автоматизируя значительную часть работы.

Обращаясь к моделям финансового планирования, следует помнить, что всем им присущи определенные ограничения, к ос­новным из которых можно отнести следующие:

1) целью большинства моделей, построенных на чисто бухгалтерском подходе, является отражение учетной политики; при
отсутствии таких инструментов, как приведенная стоимость,
оценка рисков и проч.;

2) модели финансового планирования позволяют вырабатывать варианты финансовых решений, не обозначая при этом, какой из них является наиболее оптимальным.

Стратегическое планирование - это процесс выбора долговре­менных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей организации.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйст­вующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение ее стоимости, максимизируется прибыль и оптимизируется структура капитала. С помощью страте­гического финансового планирования можно достигнуть:

1) оптимального распределения и использования производст­венных, финансовых и трудовых ресурсов;

2) достижения организацией господствующего положения на рынке;

3) адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее преимуществ, оценки потенциальных рисков.

Стратегическое финансовое планирование в современных усло­виях охватывает период времени от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку за­висит от экономической стабильности и возможности прогнозиро­вания объемов финансовых ресурсов и направлений их использова­ния. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития организации.

Элементами стратегического планирования являются финансо­вая стратегия организации и прогноз ее финансовой деятельности, выбор целей и миссии, сферы деятельности, целевых показателей бизнеса и на этой основе разработка корпоративной стратегии.

Финансовая стратегия предполагает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения, что оказывает влияние на общую страте­гию организации. Изменение ситуации на финансовом рынке вле­чет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития организации и направлены на максимизацию ее рыночной стоимости.

Важный момент при разработке финансовой стратегии - опре­деление периода ее реализации, на который воздействует ряд фак­торов:

- динамика макроэкономических процессов;

Тенденции развития отечественного финансового рынка (с учетом зависимости от мировых финансовых рынков);

Отраслевая принадлежность организации и специфика произ­водственной деятельности.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая по­литика - общий ориентир при принятии всех финансовых реше­ний организации по конкретным направлениям деятельности: ин­вестиционной, налоговой, амортизационной, дивидендной, эмис­сионной и т.д. Например, политика финансирования создания но­вого продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибы­ли в данную разработку.

Тактические решения носят конкретный характер и рассчитаны на реализацию стратегических планов в краткосрочной перспекти­ве. Большое значение при формировании финансовой стратегии имеет учет факторов риска.

Основу стратегического планирования составляет прогнозиро­вание, которое является воплощением стратегии компании на рын­ке. Прогнозирование состоит в оценке возможного финансового состояния организации на длительную перспективу.

Оно предполагает разработку альтернативных финансовых пока­зателей и параметров, использование которых позволяет выбрать оп­тимальный вариант развития финансового положения организации.

В процессе прогнозирования осуществляются обобщение и ана­лиз имеющейся информации, моделирование возможных вариантов развития событий и расчет финансовых показателей для выбранных моделей.

В отличие от планирования задачей прогнозирования не являет­ся реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвидение возможных изменений. Ме­тоды и способы прогнозирования должны быть достаточно дина­мичными для того, чтобы своевременно учесть эти изменения.

Перечень показателей прогноза значительно отличается от по­казателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет более детально проработан.

Отправной момент прогнозирования - признание факта ста­бильности изменений основных показателей деятельности хозяйст­вующего субъекта от одного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационной базой прогнозов является бух­галтерская и статистическая отчетность организации.

Один из самых важных элементов стратегического планирова­ния - выбор целей организации. Этот процесс начинается с выбо­ра миссии. Основная цель организации, отражающая причину ее существования, определяется как миссия организации. Она опреде­ляет правила деятельности организации с учетом внешних условий функционирования и позволяет осветить главные вопросы: что, как и для кого производится организацией, какие технологии исполь­зуются при этом. Если организация верно реализует свою миссию, то она непременно получает прибыль, необходимую для обеспече­ния ее устойчивого роста.

На основе сформулированной миссии организации определяют свои цели. Стратегическая цель находит выражение и реализацию в стратегическом плане и тесно взаимосвязана с финансовыми целя­ми организации. В стратегическом планировании различают три стадии: рост, устойчивое состояние, зрелость (сбор «урожая»), на которых финансовые цели серьезно различаются.

Рост - это стадия, которую организация проходит в самом на­чале своего жизненного цикла, и финансовой целью на ней являет­ся рост доходов и объемов продаж в целевом сегменте.

На стадии устойчивого состояния большинство организаций ста­вят перед собой финансовые цели, связанные с обеспечением при­были (доход от основной деятельности, валовая прибыль).

Стадия зрелости характерна для организаций, находящихся на том этапе своего развития, когда пора «собирать урожай», получен­ный от инвестиций на предыдущих стадиях. Основная цель - до­биться максимального возврата вложенных денежных средств. Фи­нансовой задачей на этой стадии будет увеличение денежного пото­ка от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале.

Другой элемент стратегического планирования - выявление сферы деятельности организации, позволяющей определить приори­тетность отдельных видов ее деятельности.

Целевые показатели бизнеса - следующий элемент стратегиче­ского планирования. Они представляют собой совокупность крите­риев, на достижение которых будет направлена работа финансовых менеджеров: доля рынка, рентабельность, рост прибыли, величина экономической добавленной стоимости.

Корпоративная стратегия как завершающий элемент стратеги­ческого планирования направлена на достижение целей организа­ции и является выражением общих подходов к бизнесу, которые впоследствии будут отражены в финансовых планах.

При стратегическом планировании важно своевременно задей­ствовать сбалансированную систему показателей (ССП). При этом также важно правильно трансформировать миссию организации в конкретные задачи и показатели ССП.

После составления этого прогноза определяют стратегию фи­нансирования организации. Ее суть заключается в следующем:

В определении источников долгосрочного финансирования;

В формировании структуры и затрат капитала;

В выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

В целях финансирования в отечественной практике привлекают акционерный и партнерский капитал. Получение банковских кре­дитов в настоящее время чрезвычайно затруднено в силу целого ряда экономических причин.

Основной механизм реализации финансовой стратегии - теку­щие и оперативные финансовые планы, позволяющие обеспечить текущее руководство деятельностью организации.

Стратегическое планирование – процесс выбора долговременных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это главная форма реализации целей предприятия. Необходимость стратегического планирования любого хозяйствующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение стоимости предприятия, максимизируется прибыль и оптимизируется его финансовая структура. С помощью стратегического финансового планирования можно достигнуть: оптимального распределения и использования производственных, финансовых и трудовых ресурсов; господствующего положения на рынке; адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее преимуществ, оценки потенциальных рисков. В современных условиях стратегическое финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал условен, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования. Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как будучи составной частью общей стратегии экономического развития, она должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает влияние на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта. Другими словами, в рамках стратегического планирования определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития предприятия. Финансовая стратегия включает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия. При разработке финансовой стратегии важно определить период ее реализации, который зависит от ряда факторов: динамики макроэкономических процессов; тенденции развития отечественного финансового рынка (с учетом зависимости от мировых финансовых рынков); отраслевой принадлежности предприятия и специфики его производственной деятельности. На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика, которая служит общим ориентиром при принятии всех финансовых решений организации по конкретным направлениям деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.д. Принятая финансовая политика определяет и все управленческие решения. Например, политика финансирования создания нового продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибыли только в данную разработку. Тактические решения носят конкретный характер и рассчитаны на реализацию стратегических планов в краткосрочной перспективе. Например, в целях увеличения оборотного капитала используются только краткосрочные кредиты, товарные кредиты и краткосрочные коммерческие бумаги. Важное значение при формировании финансовой стратегии имеет учет факторов риска. Основу стратегического планирования составляет прогнозирование, которое воплощает стратегию компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу. В отличие от планирования в задачи прогнозирования не входит реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвиденье возможных изменений. Прогнозирование включает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся (но заранее спрогнозированных) тенденциях изменения ситуации на рынке, позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия. Круг показателей прогноза может значительно отличаться от круга показателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет проработан более детально. Основу прогнозирования составляют обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными, чтобы позволить своевременно учесть эти изменения. Отправным моментом прогнозирования служит признание факта стабильности изменений основных показателей деятельности хозяйствующего субъекта от одного отчетного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационную базу прогнозов дает бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия. Стратегическое финансовое планирование включает разработки трех основных прогнозных финансовых документов: отчета о прибылях и убытках; движения денежных средств; бухгалтерского баланса. Основная цель разработки этих документов заключается в оценке финансового положения предприятия на конец планируемого периода. Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую предполагают завоевать своей продукцией. Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года. Годовые прогнозы объемов продаж разбиты по кварталам и месяцам. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Это связано с тем, что в первый год производства уже известны покупатели продукции, расчеты на второй и третий годы носят характер прогнозов, которые составлены на основе маркетинговых исследований. Прогнозы продаж выражаются как в денежных, так и в физических единицах. В любом случае они помогают определить влияние цены, объема производства и инфляции на потоки наличных денежных средств предприятия. Объем будущих продаж можно рассчитать, используя следующие методы: 1. Эвристические. Они основаны на усреднении сведений, полученных при интервьюировании различных участников рынка: работников торговли, специалистов маркетинговых служб, покупателей. Этот метод представляет достаточно точную информацию о нуждах потребителя, однако не учитывает высокую вероятность изменения рыночной конъюнктуры. 2. Анализ временных рядов. Используется для учета временных колебаний объема продаж продукции (работ, услуг), включает метод экстраполяции, анализ сезонности, анализ цикличности. Метод экстраполяции заключается в распространении выводов, полученных из наблюдений за объемом продаж в течение выбранного периода времени, на будущее. Например, анализ тенденции изменения продаж с 2010 по 2011 г. будет базой для определения объема продаж на прогнозируемый период. Большое влияние на объемы продаж оказывает фактор сезонности, например, продажа бытовой отопительной аппаратуры, неравномерно распределяется в течение года, увеличиваясь в осенне-зимний период. Метод анализа цикличности позволяет выявить изменения в объеме продаж, связанные с временем потребления продукции. Например, объемы продаж кирпича и цемента тесно увязываются с планами строительства. И поэтому этот метод широко используется преимущественно в отраслях с ярко выраженной цикличностью. 3. Эконометрические модели. С помощью этих моделей определяется корреляция размера продаж от изменений внешней среды предприятия, в том числе макроэкономических переменных (темпы роста ВВП, изменение учетной ставки ЦБ РФ, темпа инфляции и т.п.), а также от отраслевых показателей (состояние отрасли, уровень конкуренции в ней, емкость отраслевого рынка). Сочетание результатов, полученных с помощью исследования этих методов, позволяет учесть факторы внешней и внутренней среды в их динамике. Прогнозный отчет о прибылях и убытках. С помощью этого отчета определяется сумма прибыли в предстоящем периоде. При проведении прогнозного анализа прибыли на практике широко используется метод «издержки – объем – прибыль», который позволяет: определить объемы производства и продаж продукции в целях обеспечения их безубыточности; установить размер желаемой прибыли; увеличить гибкость финансовых планов путем учета различных вариантов изменения ситуации (ценовых факторов, динамики объемов продаж). Метод «издержки – объем – прибыль» называют анализом безубыточности. Сущность метода заключается в нахождении точки, в которой прибыль равна нулю, или точки безубыточности. Действительно, для предприятия, функционирующего на рынке, необходимо знать не только, что оно получит прибыль, но и когда оно ее получит. Для этого проводится специальный анализ соотношений между объемом производства, затратами и доходом. Находится точка безубыточности. На точку безубыточности большое влияние оказывают изменение цен на продукцию, динамика постоянных и переменных затрат. При этом будет действовать следующая закономерность. С ростом цен на производимую продукцию минимальный объем производства, соответствующий точке безубыточности, уменьшается, а при снижении цены – возрастает. При увеличении постоянных расходов минимальный объем производства, соответствующий точке безубыточности, повышается. При росте переменных издержек сохранить безубыточность производства можно за счет увеличения минимального объема производства. Прогноз баланса входит в состав основных документов стратегического финансового планирования. Понятие «баланс» означает равновесие, равенство активов и пассивов, т.е. то, что используемые предприятием средства по своей стоимости должны быть равны денежным суммам, поступающим из разных источников. Баланс представляет собой сводную таблицу, в которой отражаются источники капитала (пассив) и средства его размещения (актив). Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляются денежные средства и за счет каких видов пассивов предполагается финансировать создание этих активов. В активе баланса можно выделить наиболее активную часть средств: текущие активы (счет в банке, касса, дебиторская задолженность), запасы и фиксированные активы. В пассиве отражаются собственные и заемные средства предприятия, их структура и прогнозы их изменения средств на планируемый трехлетний период. В отличие от прогноза отчета о прибылях и убытках, который показывает динамику финансовых операций предприятия, прогноз баланса отражает фиксированную, статистическую картину финансового равновесия предприятия. Структура прогнозируемого баланса соответствует общепринятой структуре отчетного баланса предприятия, так как в качестве исходного используется отчетный баланс на последнюю дату. При планируемом росте объема продаж (объема реализации) активы предприятия должны быть пропорционально увеличены, так как для наращивания производства и сбыта требуются дополнительные денежные средства на приобретение оборудования, сырья, материалов и т.п. Рост объема реализации продукции, как правило, приводит к увеличению дебиторской задолженности, так как предприятия предоставляют покупателям более долгие отсрочки платежей, расширяют практику продажи товаров на условиях консигнации. Рост активов предприятия должен сопровождаться соответствующим увеличением пассивов, так как растет кредиторская задолженность (обязательства по оплате поставок сырья, энергии, различных услуг), увеличивается потребность в заемных и привлеченных средствах. Прогноз движения денежных средств – финансовый документ, получающий в российской практике в последние годы все большее распространение. Он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке прогноза позволяют повысить результативность управления денежными потоками. Прогноз движения денежных средств помогает финансовому менеджеру в оценке использования предприятием денежных средств и в определении их источников. В дополнение к изучению отчетной информации прогнозные данные позволяют оценить будущие потоки и, следовательно, перспективы роста предприятия и его будущие финансовые потребности. Финансирование инвестиций включается в прогноз после тщательного технико-экономического обоснования и анализа производственных и финансовых инвестиций. При планировании долгосрочных инвестиций и источников их финансирования будущие денежные потоки рассматриваются с позиции временной ценности денег на основе методов дисконтирования для получения соизмеримых результатов. С помощью прогноза движения денежных средств можно оценить, сколько денежных средств необходимо вложить в хозяйственную деятельность предприятия, синхронность поступления и расходование денежных средств, а значит – проверить будущую ликвидность предприятия. Прогноз движения денежных средств оформляется в виде баланса, укрупненная его форма представлена в таблице. Таблица. Укрупненная форма прогноза движения денежных средств, тыс. руб.

Показатель	Прогнозируемые значения
1. Источники денежных средств
1.1. Доход от основной деятельности, включая амортизацию 1.2. Другие расходы 1.3. Эмиссия ценных бумаг 1.4. Банковские займы 1.5. Прочие поступления 1.6. Всего денежных поступлений
2. Использование денежных средств
2.1. Увеличение товарно-материальных запасов 2.2. Увеличение основного капитала (инвестиции) 2.3. Заработная плата 2.4. Другие издержки 2.5. Прочие платежи, включая налоги, проценты, ссуды 2.6. Всего выплат

После составления этого прогноза определяют стратегию финансирования предприятия. Ее суть заключается в определении источников долгосрочного финансирования, формировании структуры и затрат капитала, выборе способов наращивания долгосрочного капитала. В целях финансирования в отечественной практике привлекают акционерный и партнерский капитал. Получение банковских кредитов в настоящее время чрезвычайно затруднено в силу целого ряда экономических причин.

Реферат: Финансовое планирование: тенденции и стратегия

Финансовое планирование: тенденции и стратегия

Ольга Александровна Кандинская к.э.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга МГИМО МИД РФ

Ж.-Ж. Ламбен в своей монографии отмечает: "В сущности план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и управление финансами".

Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию.

1. Анализа источников финансирования и инвестиционных альтернатив, которыми фирма может воспользоваться;

2. Проецирования в будущее последствий сегодняшних решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими решениями;

3. Принятия решения по выбору инвестиционных проектов (именно эти решения и включаются в окончательный финансовый план);

4. Сопоставления фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование, как и любое другое, может быть: краткосрочным (до 1 года); среднесрочным (до 5 лет); долгосрочным (свыше 5 лет).

Краткосрочный финансовый план входит в качестве одного из разделов в бизнес-план компании (предприятия). Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличия. Отдельно следует выделить понятие "стратегическое финансовое планирование".

При составлении финансового плана, рассчитанного на несколько лет, обычно стараются избежать ненужных деталей и идут по пути агрегирования инвестиций по нескольким (близким) товарам, рассматривая таким образом ряд мелких инвестиционных проектов как один. Например, в начале процедуры планирования руководство компании может попросить каждое производственное подразделение разработать и представить четыре альтернативных бизнес-плана (обычно сроком на 5 лет):

1. План агрессивного роста, предусматривающий большой объем капиталовложений, в том числе в разработку новых товаров, увеличение доли на рынке или выход на новый рынок;

2. План нoрмальнoгo роста, согласно которому объемы производства будут расти вместе с рынком, но не за счет вытеснения конкурентов;

3. План постепенного сворачивания операций, который предлагает минимальные инвестиции, имея в виду постепенное сокращение операций и дальнейшую ликвидацию подразделения;

4. План изъятия капиталовложении, предусматривающий продажу или ликвидацию подразделения.

В этом случае каждый из четырех альтернативных бизнес-планов будет иметь свой план движения наличных денежных средств, и в принципе они могут рассматриваться как четыре исключающие друг друг^ проекта. Однако обычное правило долгосрочного финансового планирования - не заниматься планированием инвестиций в конкретные проекты, а оценивать в целом инвестиционные возможности компании. Безусловно, бывают исключения, особенно когда речь идет о крупных.проектах. Например, когда в 1978 г. компания "Боинг" планировала вложить 3 млрд долл. в разработку двух новых самолетов (757 и 767 моделей), то эти проекты, конечно же, рассматривались каждый индивидуально (так же, как все другие проекты подобного масштаба).

Финансовое планирование нельзя сводить к прогнозированию, так как специалист по финансовому планированию должен предусмотреть не только то. что скорее всего произойдет, но и то. что вряд ли может случиться, а если это все-таки случится - он должен иметь план действий.

Другое важное замечание - финансовое планирование не ставит цели минимизировать риск, его задача - решить, какие риски стоит на себя брать, какие - нет. Компании используют в настоящее время самые различные способы альтернативного планирования. Разработав финансовый план. предусматривающий наиболее вероятный вариант развития событий, компания затем начинает поиск ответов на вопрос "что если?", варьируя различные неблагоприятные факторы, например, сочетание политики агрессивного роста с общим спадом на рынке, и т. п.

Финансовый план состоит из нескольких документов, находящихся между собой в определенной взаимосвязи через показатели, которые в них содержатся. Проработка деталей в (финансовом плане может быть различная (в зависимости от размеров компании и масштаба проектов), но в любом случае в него входят:

1. Прогноз объемов реализации (Sales Forecast);

2. План движения наличных денежных средств / Баланс денежных потоков (Projected Cash flow Statement);

3. План прибылей и убытков / Таблица доходов н затрат (Pro forma Profit and Loss Statement);

4. Проект баланса (Pro forma Balance Sheet);

5. Расчет точки достижения безубыточности (Break-even Analysis).

Финансовый план обязательно включает описательную часть, четко устанавливающую финансовые цели компании, подробно объясняющую, какие инвестиции и почему фирма собирается осуществлять (какая часть инвестиций при этом пойдет, скажем, на приобретение нового оборудования, какая - на замену старого, какая - на установку очистных сооружений, какая - на разработку и продвижение на рынок нового товара и т.п.) и как -самое главное -увязываются стратегические цели компании с ее финансовыми планами. Брейли и Майерс откровенно признают: "Нет в настоящее время теории или модели, которая бы непосредственно указывала, как создать оптимальную финансовую стратегию". В реальной жизни процесс финансового планирования неизбежно сопровождается ошибками, избежать которых не поможет никакая теория.

Стратегический анализ

Финансовый анализ

Оперирует широким набором переменных (внутренних и внешних)

Оперирует более узким набором переменных (в основном внутренних)

Оценивает как осязаемые так и неосязаемые ценности

Оценивает в основном осязаемые ценности

Использует в основном качественные показатели

Использует в основном количественные показатели

Нацелен на длительную перспективу

Стремится к средне - и краткосрочной перспективе

Поощряет творческое мышление

Заостряет внимание на необходимости процесса контроллинга

Имеет дело с высокой степенью неопределенности

Не приемлет неопределенность, имеет большой арсенал средств оценки и защиты от разнообразных рисков

Таблица 1. Поляризация стратегического и финансового анализа

Существует проблема увязки стратегических целей компании с финансовым планом. В идеале такой проблемы быть не должно, так как все задачи инвестиционной политики должны подчиняться генеральной стратегии компании и, в свою очередь, служить основой для ее претворения в жизнь. Тем не менее проблема такая существует. Стратегический анализ отличается от финансового (табл. 1). Но, как показывает опыт. компании, в которых стратегия не подкреплена финансовыми реалиями, или наоборот, компании, увлекающиеся детальной разработкой финансового плана, не связанного со стратегической целью фирмы, терпят неудачу на рынке.

Таким образом, надо вести речь о правильном согласовании целей. Котлер предлагает начать с финансовых целей, из которых выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий порядок действий:

1. Определить желаемый уровень чистой прибыли;

3. Исходя из средней цены продаж определить соответствующий объем продаж в физическом выражении;

4. С учетом ожидаемого уровня глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка;

5. Установив долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

В этом случае цели маркетинга могут быть, например, следующими:

* получить такую-то выручку, что означает рост на x% по сравнению с прошлым годом;

* соответственно продать столько-то единиц продукции, что означает долю рынка, равную y%;

* определить уровень "известности", необходимый для достижения этого результата. а затем долю намерений совершить покупку;

Этот метод, кажущийся простым и логичным, очевидно, предполагает полную информированность в отношении ожидаемого уровня глобального спроса и функциональных зависимостей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой - с другой. Именно этим обусловлен интерес к различным способам измерения реакции покупателей. Там, где информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы.

Схема 1. Бостонская матрица БКГ

Такой популярный в стратегическом анализе инструмент, как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG Matrix), используется и в финансовом планировании (схема 1). Принципы инвестиционной политики компании здесь будут следующими:

1. осуществлять инвестиции в "звезды";

2. "доить", т.е. получать доходы от "коров";

3. выводить ресурсы из "собак";

4. внимательно отслеживать ресурсы, помещенные в "?".

* Что делать, если не всегда можно точно оценить темны роста на рынке?;

* Что делать, если нс всегда можно точно оценить размер доли фирмы на рынке?;

* Действительно ли не стоит осуществлять значительные инвестиции в "дойных коров"? (Матрица говорит как раз об этом. но с другой стороны, самая большая отдача от инвестиций - именно там.);

* Действительно ли столь бесперспективны "собаки"? (Матрица рекомендует изымать инвестиции из этих отраслей или, по крайней мере. больше в них не вкладывать, однако есть масса примеров, когда такого рода товары/компании приносили хорошую прибыль.)

Благодаря своей наглядности и простоте в использовании Бостонская матрица остается (несмотря на очевидные недостатки) весьма популярной среди менеджеров. Следует однако иметь в виду, что ее наивное и прямолинейное использование может привести к существенному недополучению инвестиций "собаками" и "дойными коровами" и к чрезмерному финансированию "зажигающихся звезд", которые никогда не приведут к увеличению акционерной стоимости компании, что считается высшей целью деятельности компании.