Недостатки существующей системы показателей. Сбалансированная система показателей

Яковлев Вадим Юрьевич , ассистент кафедры экономики производства Казанского государственного финансово-экономического института, Россия

Translation will be available soon.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. – Cambridge Mass. – 1996.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. – 1996, Vol. 74. – N 1. - P. 75 - 85.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvarth and Partners; пер. с нем. – 2-е изд. – М. : Альпина Бизнес букс, 2006. – 478 с.
4. Хервинг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. – М. : Омега - Л, 2006. – 267 с.
5. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2006. – 304 с.

Расскажем, как определить пути развития с помощью системы сбалансированных показателей, оценить результативность деятельности компании. Поделимся советами, документами и шпаргалками.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что такое система сбалансированных показателей

Систему сбалансированных показателей (ССП) разработали в начале 1990-х годов. Над ней работали профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвид Нортон. Они создали модель, которую в последующем доработали другие эксперты.

Сбалансированная система показателей Balanced Scorecard (BSC) снабжена методами автоматизации и проектирования, имеет элементы обратной связи. За счет отслеживания небольшого количества данных, система отличается высокой эффективностью. Ее применяют как инструмент стратегического управления результативностью. Она позволяет стандартизировать форму отчетности, чтобы быстрее отслеживать исполнение или неисполнение задач сотрудниками.

Выявите ленивых карьеристов - проведите коучинговую сессию

Стратегическую деятельность также можно контролировать через ключевые показатели эффективности, в английском варианте - Key Performance Indicator. KPI -это характеристики процессов, работы каждого сотрудника. В данном контексте они считаются частью системы сбалансированных показателей.

Опросник для аудита системы KPI

Аспекты системы сбалансированных показателей

Систему сбалансированных показателей менеджеры по управлению рассматривают с точки зрения четырех перспектив. В соответствии с каждой из них разрабатывают количественные и качественные показатели, собирают данные, анализируют их.

Перспектива	Для чего вести работу в этом направлении
Обучение и развитие	Развитие, совершенствование знаний, умений и квалификации важно в условиях технологических изменений, когда невозможно принимать новых сотрудников с высокой квалификацией. Обучение способствует росту эффективности труда, качества оказания услуг и т.д. Оно помогает развивать корпоративную культуру, улучшать имидж организации.
Бизнес-процессы	С помощью показателей определяют клиентоориентированность организации. Анализ выполняют только штатные работники, которые знают компанию изнутри. Поручать работу сторонним экспертам нерационально.
Клиенты	Собирают информацию о процессах, услугах, товарах, клиентах. Это способствует росту компании, а вовремя устраненные недочеты увеличивают лояльность потребителей.
Финансовая сторона	В ходе работы оценивают риски, сравнивают затраты и результаты.

Принцип функционирования Balanced Scorecard

Методология ССП переносит стратегию на уровень операциональной деятельности организации. Правильное применение методологии помогает:

Установить параметры стратегических целей: показателей KPI с численными значениями, причинно-следственных связей между целями и стратегическими показателями, сроков достижения задач.
Распределить между должностными лицами ответственность за достижение стратегических целей.
Определить эффективные инструменты достижения результатов.

Разработку системы сбалансированных показателей начинают с составления стратегической карты. На ней отражают причинно-следственные связи между задачами, которые нужны для достижения результата. Целевой результат определяют в нескольких перспективных разрезах: клиенты, финансы, развитие персонала, бизнес-процессы.

Шпаргалка HR-у: 8 правил, чтобы достичь любой цели

Для каждой задачи определяют ключевые показатели, которые измеряют эффективность решения. Они должны быть достаточными для того, чтобы своевременно достигать результата.

Применение системы сбалансированных показателей требует существенных ресурсов. Разработка ССП при наличии в организации специализированного подразделения занимает более двух месяцев. При этом требуется контроль качества результатов. Трудоемкость, сложность разработки отталкивает руководство от применения методологии.

Кто может использовать систему сбалансированных показателей на основе стратегических целей

Методику Каплана и Нортона используют как мелкие фирмы, некоммерческие компании, так и целые города. Составить план развития получится, если правильно выполнить анализ состояния компании и процессов в ней на сегодняшний день. Только после этого менеджеры отталкиваются от текущих значений, определяют цели и пути их достижения.

Система сбалансированных показателей эффективности может включать следующие цели:

Финансовая политика : агрессивный рост компании и прибыльности продаж, увеличение стоимости организации.
Потребительская политика : популярные модели или услуги, создание известной торговой марки, долговременное сотрудничество с клиентами.
Внутренняя политика : поддержание качества товаров или услуг на высоком уровне, выгодное сотрудничество с поставщиками.
Политика обучения и роста : высококвалифицированный персонал, передовые технологии, внедрение систем управления.

При составлении ССП нельзя ставить недостижимые задачи. Например, «стать самой большой компанией за 2 месяца». Цель должна быть реальная, иначе нет смысла вкладывать силы, время и средства.

Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей

Внедрение системы сбалансированных показателей не всегда рационально. Вы должны учитывать не только преимущества использования ССП, но и недостатки. Если вы не умеете правильно внедрять и использовать систему, ее эффективность снизится или устремится к нулю.

Преимущества

Недостатки

Предоставляет руководителю полную картину бизнеса, эффективности работы фирмы, отдельных подразделений и сотрудников.
Позволяет препятствовать возникновению критических ситуаций.
Облегчает взаимодействие участников на всех организационных уровнях, дает понимание стратегических целей.
Обеспечивает обратную связь, обучение персонала организации.
Помогает преобразовать объем данных, получаемых из систем в информацию, доступную для понимания.

ССП нельзя адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная система для страны или отрасли, бизнес-условий и внутренних методов управления не будет эффективно работать в иных условиях хозяйственной деятельности.
ССП разрабатывают отдельно для каждого субъекта, даже если отличия есть только в величине компании. Это ведет к материальным затратам, которые не всегда обоснованы.
При внедрении системы сбалансированных показателей нужно отслеживать информационную безопасность компании, конфиденциальностью данных.

Зачем нужна ССП в компании

Система сбалансированных показателей эффективности включает основные факторы деятельности организации: операционную, финансовую эффективность, процесс управления. Концепция предполагает сбор информации разного типа: о поставщиках, клиентах, продуктах, предоставляемых услугах, расходах и прибыли. На ее основании внедряют изменения, чтобы вывести фирму на новый уровень.

На основе анализа вы сможете определять тенденции, перспективы развития фирмы, осуществлять планирование, оценивать результаты деятельности. Кроме того, вам будет легче сравнивать показатели производительности организации с ее конкурентами или с усредненными показателями в отрасли.

Полученные данные фиксируйте, регулярно анализируйте, чтобы понять, достигаются ли компанией стратегические цели. Для достижения желаемых результатов разрабатывайте личную систему сбалансированных показателей и персональных целей. С работниками, которые показали неважные результаты, ведите индивидуальную работу, отправляйте их на обучение.

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Необходимо отметить, что сама методика не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон.

Возможности.

1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны:

1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.
2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
3. Простота восприятия исполнителями.
4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.
5. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
6. Универсальность применения.
7. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.
8. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

1. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия.
2. Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве российских компаний.
3. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны:

1. Размытость внедрения ССП.
2. Кажущаяся простота в применении.
3. Отсутствие быстрых результатов.
4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.
5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно отметить следующие преимущества ССП:

Ш увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;
Ш четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;
Ш дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;
Ш предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
Ш новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

· внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;
· не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;
· еще не решены многие проблемы измерения;
· компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;
· концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

Система сбалансированных показателей - представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании, но и систему управления, позволяющую четко сформулировать стратегию и планы на будущее, реализовать их. Организацию в ССП рассматривают с точки зрения четырех перспектив: 1. Обучение и развитие. 2. Бизнес - процессы. 3. Клиенты. 4. Финансы. Общепринято, что критериями любой деятельность являются финансовые показатели. Говоря, о положительной стороне системы, невозможно не отметить, что система убедила менеджеров, что нефинансовые показатели также важны для организации. Ведь финансовые показатели не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. В системе сбалансированных показателей сохранены финансовые показатели, но они дополнены индикаторами, которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. Клиентская составляющая ССП показывает результаты деятельности в сегменте рынка. Она включает в себя основные показатели результатов осуществления стратегии. В эту составляющую входят: 1. Удовлетворение потребностей клиентов; 2. Привлечение новых клиентов; 3. Объем и доля целевого сегмента рынка. Эта составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, нацеленную на потребителей и целевой сегмент рынка. Показатели составляющей внутренних бизнес-процессов нацелены на оценку внутренних процессов, от которых зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач организации. Четвертая составляющая системы сбалансированных показателей определяет инфраструктуру, которую нужно создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Составляющая обучение и развитие персонала представляет собой комплекс критериев: 1. Удовлетворение работой; 2. Текучесть персонала; 3. Обучение и повышение квалификации. Система сбалансированных показателей, с помощью набора составляющих, переводит стратегию компании в цели и задачи. Как и в любой системе, в ССП есть определенные преимущества и недостатки. К преимуществам системы можно отнести: 1. Учитываются не только финансовые показатели, но также и не материальные активы. 2. Сокращает возникновение критических ситуаций. С помощью ССП возможно избежать кризисов, таких как, например, банкротства. 3. Понимание стратегических целей всеми работниками компании. 4. Перевод стратегии в цели и действия. Система позволяет перевести стратегию в конкретные мероприятия. 5. Позволяет полномасштабно увязать стратегию компании с оперативным бизнесом. 6. Охватывает все важнейшие аспекты деятельности предприятия. 7. Представление полной картины бизнеса для менеджмента. Также, система сбалансированных показателей имеет и отрицательные стороны: 1. Систему невозможно адаптировать к любым условиям. Она не универсальная. Система может идеально подходить к одной отрасли, стране или организации, но не будет работать при определенных условиях. Следовательно, ССП необходимо разрабатывать для конкретного объекта. 2. При разработке и внедрении системы сбалансированных показателей необходимо быть внимательным с конфиденциальностью данных. Ведь для понимания стратегии сотрудниками, нужно раскрыть перед ними все механизмы работы. А это может привести к утечке информации. 3. Невозможность адекватного измерения эффектов от внедрения системы. 4. Временное отторжение системы некоторыми сотрудниками организации. 5. Не реализован принцип ответственности за общий результат. 6. Проблема оценки важных ключевых составляющих. 7. Сложность разработки и внедрения системы сбалансированных показателей. 8. Размытость внедрения. Обычно внедрение на первом этапе происходит быстро и легко. Однако последующее внедрение весьма затруднительно и занимает достаточно много времени. Применение системы сбалансированных показателей имеет положительные стороны и отрицательные. Но, не смотря на отрицательные стороны, система сбалансированных показателей будет полезна всем предприятиям. ССП - это лучший инструмент для реализации стратегии компании.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственный институт экономики, финансов, права и технологий

Кафедра маркетинга

Курсовая работа

по теме: «Использование системы сбалансированных показателей на предприятии»

Дисциплина: «Основы менеджмента»

Выполнила студентка IIIкурса 201 группы

факультета МСРиТ

Скороходова Г.О.

Проверил д.э.н., доцент

Левизов В.А.

Введение

Глава 1. Сбалансированная система показателей (ССП): сущность, содержание и структура

1.1 История создания ССП

1.2 Сущность и структура ССП

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии

2.1 Построение и внедрение ССП на предприятии

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Введение

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является система сбалансированных показателей. Основное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений для последующего внедрения результатов в деятельность компании.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Данная технология разработана сравнительно недавно, в 1991 году, но с тех пор процент компаний, использующих BSC, возрос во много раз. BSC позволяет охватить все показатели финансового и нефинансового характера на предприятии, вывести общий вывод по ним и наглядно продемонстрировать результат.

Актуальность внедрения системы сбалансированных показателей состоит в возможности повышать акционерную стоимость компании посредством роста эффективности всех факторов бизнеса: финансов, работы с клиентами, бизнес-процессов, кадров. Так же отдельные элементы этой системы могут применяться при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.

Целью работы является изучение сущности и структуры ССП, рассмотрение возможностей внедрения ССП на предприятии, а также выявление сильных и слабых сторон ССП.

По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обозначены актуальность темы, цели и структура работы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы сбалансированных показателей, а именно история создания ССП, ее сущность и структуру.

Во второй главе исследованы перспективы внедрения ССП на предприятии и определены ее преимущества и недостатки.

В заключительной части работы представлены актуальность проблемы, выводы и рекомендации на основе проведенных исследований.

Глава 1. Система сбалансированных показателей (ССП) : сущность, содержание и структура

1.1 История создания ССП

сбалансированный стратегический вalanced scorecard

История, связанная с созданием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.

Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые - показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д.

В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

Рисунок 1. Сбалансированная система показателей

Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (сбалансированная система показателей), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это, несомненно, важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию.

Итак, за последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности.

1.2 Сущность и структура ССП

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП - это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Главная задача ССП - увеличение акционерной стоимости компании, в которую входят следующие подцели:

Создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;

Создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;

Обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;

Устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

Оценка успешности любого затратного проекта;

Привязка цели компании к деятельности персонала.

Основные идеи ССП :

Компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;

Действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;

Управлять можно тем, что можно измерить. У менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности, которыми он оперирует в своей деятельности.

Суть ССП формулируется двумя основными положениями:

1) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Структура ССП.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех перспектив.

1. Финансовая перспектива

Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров.

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики - достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.

2. Клиентская перспектива

Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей.

Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов рынка, критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании, которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов

Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышеуказанных областях.

Эта перспектива характеризует внутренние процессы предприятия, такие как инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание.

Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.

4. Перспектива обучения и развития

Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов: компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

Эта перспектива позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая выделяет людей с их способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Рисунок 2. Связь между основными направлениями ССП

Вышеперечисленные перспективы являются классическими, наиболее распространенными, их взаимосвязь показана на рисунке 2. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии это формирование и измерение стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации.

Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта -- это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями. Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.

С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.

В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Метод составления стратегической карты по ССП:

Шаг 1 - формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.

Шаг 2 - перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.

Шаг 3 - развертывание стратегии на уровень СБЕ(стратегическая бизнес-единица) и функциональных подразделений.

Шаг 4 - трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.

Шаг 5 - приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.

Пример стратегической карты предприятия представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Пример стратегической карты предприятия

Используя стратегическую карту, менеджеры получают ответы на основные вопросы: что необходимо предпринять для решения стратегических задач, за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в создании прибавочной стоимости и др. В результате использования карты при создании ССП деятельность компании становится более понятной и структурированной.

Данная структурированность, в свою очередь, приводит к комплексному подходу в управлении организацией:

Менеджмент качества: ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, стратегическое управление качеством посредством стандартов, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками;

Маркетинговая концепция бизнеса: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками;

Процессный подход, который является составной частью перспективы процессов;

Реорганизация систем управления: системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений.

Интересным является то, что при таком комплексном подходе основные принципы управления, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в ССП. То есть, если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.

Итак, ССП представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированной стратегической карты и перейти к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии

2.1 Построение и внедрение ССП на предприятии

Построение ССП.

Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом. Успешное внедрение ССП начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:

Осознание необходимости перемен;

Выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований.

2. Превращение стратегии в непрерывный процесс . При построении ССП используется так называемый двухконтурный процесс управления: тактическое управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и непрерывное стратегическое управление.

3. Доведение стратегии до сведения каждого члена команды . Прежде всего, руководство компании должно объяснить своим сотрудникам, для чего необходима данная концепция, к каким результатам она приведет, как это отразится на каждом из членов команды. Каждый сотрудник должен почувствовать, что он является частью всех преобразований, и осознавать, что от его работы зависят результаты всех задуманных изменений.

4. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Концепция ССП подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей.

5. Преобразование организации для реализации стратегии . Имеется в виду, что каждое структурное подразделение организации должно принимать участие в реализации общей программы. И для успешной ее реализации необходимо объединить все эти подразделения в единое целое. Это и является основной задачей ССП.

Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется в несколько стадий:

- моделирование - определение общей стратегии, миссия и видения развития организации путем проведения опроса руководства;

- коммуникация и взаимосвязь - ССП интегрируется в уже существующую систему управления организацией;

- техническая интеграция - идентификация параметров и источников данных, определение процедур получения необходимых сведений из разных источников, должна быть разработана взаимосвязь между модулем ССП и остальными модулями системы;

- организация обратной связи - этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятой стратегии и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей.

Этапы внедрение ССП:

1. Анализ контекста . На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании;

2. Стратегический анализ . На этой стадии производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, идет постановка стратегических целей;

3. Корпоративные стратегические карты . На этой стадии идет определение источников конкурентных преимуществ компании, разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование долгосрочных и краткосрочных целей, построение стратегических карт;

4. Стратегические карты подразделений . Эта стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений, фактически повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности;

5. Внедрение системы . На этой стадии производится планирование мероприятий по внедрению системы, идет построение системы мониторинга внедрения и эксплуатация ССП, происходит непосредственно внедрение ССП. Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы.

6. Пересмотр и корректировка ССП. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Трудности внедрения ССП:

- неготовность организации к внедрению : готовой для внедрения можно считать организацию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции, а также наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности организации;

- сопротивление политической системы организации: Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, проявлению и обострению конфликтов, поэтому процедуры внедрения ССП должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению;

- ментальность менеджеров и персонала: закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой, и направлена ССП.

Факторы успешного внедрения ССП:

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2. Внедрение ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании.

3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

При разработке и внедрении системы сбалансированных показателей важно учитывать ее сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки.

Итак, возможности внедрения ССП для предприятия :

Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия;

Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации;

Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Отметим сильные стороны ССП :

1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.

2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.

3. Простота восприятия исполнителями.

4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон

5. деятельности предприятия.

6. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.

7. Универсальность применения.

8. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.

9. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Также ССП имеет слабые стороны :

1. Размытость внедрения ССП.

2. Кажущаяся простота в применении.

3. Отсутствие быстрых результатов.

4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.

5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно выделить следующие преимущества ССП :

Увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

Четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

Дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

Предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

Новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки ССП :

Внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

Не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;

Еще не решены многие проблемы измерения;

Компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

Концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

дипломная работа , добавлен 03.07.2012

Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013

Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011

Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 24.05.2017

Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012

Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 05.03.2014

Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.

дипломная работа , добавлен 18.10.2016

Бюджетное управление как метод финансового управления организацией, предпосылки его эффективности, инструменты, сущность, особенности, преимущества. Бюджет фирмы и его элементы. Взаимосвязь бюджетного управления и сбалансированной системы показателей.

курсовая работа , добавлен 16.04.2012

Виды и методы диагностики системы управления. Функциональная модель оценки менеджмента. Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм". Предложения по совершенствованию системы управления. Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей.

дипломная работа , добавлен 15.05.2014

Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.