0

RUSKÁ FEDERÁCIA

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY

VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA S FEDERÁLNYM ŠTÁTNYM ROZPOČTOM

VYŠŠIE ODBORNÉ VZDELANIE

"ŠTÁTNA UNIVERZITA TYUMEN"

FINANČNÝ A EKONOMICKÝ INŠTITÚT

Prijatý k obhajobe na Štátnej atestačnej komisii Vedúci oddelenia svetová ekonomika a medzinárodný obchod Doktor ekonómie, profesor L.M. Šimonová

Usmanová Yana Viktorovna

Technológie finančnej obnovy

Dokončené

študent 4. ročníka

Korešpondenčný priebeh štúdia P.I. Sidorov

Vedecký riaditeľ

Doktor ekonómie, profesor L.M. Šimonová

Ťumen 2013

Práce boli realizované na Katedre svetovej ekonomiky a medzinárodného obchodu

Finančný a ekonomický inštitút Štátnej univerzity Tyumen

v smere „Ekonomika“.

Úvod 3

1. Teoretické prístupy k štúdiu finančných technológií

oživenie v ekonomickej literatúre 5

1.1. Koncept a podstata procesu finančného ozdravenia 5

1. Diagnostika finančnej situácie OJSC Yalutorovsky

mliekareň“ ako podmienka finančného ozdravenia 24

2.1. Analýza finančnej situácie podniku 24

2.2. Analýza pravdepodobnosti bankrotu podniku 35

1. Posúdenie možností a nevyhnutnosti využitia technológií

finančné zotavenie v OJSC Yalutorovsky Dairy Plant 54

3.1. Algoritmus uskutočniteľnosti finančného ozdravenia podniku 54

3.2. Formovanie cieľov a výber finančnej technológie

zlepšenie podniku 61

Záver 74

Referencie 78

Aplikácie

Úvod

Využitie technológií na finančné ozdravenie podniku je jednou z najdôležitejších súčastí systému finančného riadenia a ekonomiky. Pomocou technológií finančného ozdravenia podnik v trhovej ekonomike rozširuje svoje schopnosti pri riešení takých problémov, ako je určovanie trendov vo svojej finančnej situácii, zameranie sa na finančné príležitosti a perspektívy rozvoja a zabezpečenie finančnej stability podniku.

Úloha kompetentnej aplikácie technológií pre finančné ozdravenie podniku nadobúda v moderných podmienkach fungovania podniku mimoriadny význam. Využitie technológií finančnej obnovy umožní podnikom identifikovať negatívne faktory vývoja v počiatočnom štádiu, určiť spôsoby ich eliminácie, zabrániť bankrotu podniku a pomôcť vyriešiť finančné problémy podniku. Relevantnosť tohto problému predurčila výber témy záverečnej kvalifikačnej práce „Technológie finančného zotavenia“.

Predmetom záverečnej kvalifikačnej práce je systém finančného riadenia v podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant za účelom jeho finančného ozdravenia.

Predmet výskumu: Mechanizmy finančného riadenia podniku pri aplikácii technológií finančného ozdravenia.

Účel záverečnej kvalifikačnej práce: Posúdenie možností a nevyhnutnosti využitia technológií finančného vymáhania v OJSC Yalutorovsky Dairy Plant.

V rámci záverečnej kvalifikačnej práce sa riešia tieto úlohy:

Uveďte koncept a definujte podstatu procesu finančného ozdravenia;

Zvážte obsah technológií na finančné ozdravenie podniku;

Vykonajte analýzu finančnej situácie podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant;

Vykonajte analýzu pravdepodobnosti bankrotu podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant;

Určite algoritmus uskutočniteľnosti finančného zotavenia podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant;

Formulujte ciele a vyberte technológie pre finančné ozdravenie podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant.

Teoretická časť záverečnej kvalifikačnej práce skúma teoretické prístupy k štúdiu technológií finančného ozdravenia v ekonomickej literatúre: je daný pojem a je definovaná podstata procesu finančného ozdravenia, uvažuje sa o obsahu technológií finančného ozdravenia podniku. .

V praktickej časti záverečnej kvalifikačnej práce je vykonaná diagnostika finančného stavu OJSC "Mliekarenský závod Yalutorovo" ako podmienka finančného ozdravenia a posúdenie možností a potreby využitia technológií finančného zhodnocovania; a výber technológie finančného vymáhania pre OJSC Yalutorovsky Dairy Plant.

Záverečná kvalifikačná práca je napísaná na základe teórie a metodiky technológií finančného vymáhania, uvedenej v prácach ruských a zahraničných odborníkov, v monografiách a predpisoch. Okrem toho boli v práci použité štatistické a účtovné výkazy podniku.

1. Teoretické prístupy k štúdiu technológií finančného vymáhania v ekonomickej literatúre

1.1. Pojem a podstata procesu finančného ozdravenia

Pojem proces finančného ozdravenia sa objavil v ekonomickej vede súčasne so začiatkom formovania trhových vzťahov. V modernej situácii v ekonomickej literatúre existujú rôzne definície procesu finančného ozdravenia.

M. A. Fedotova v článku „Ako posúdiť finančnú stabilitu podniku? definuje finančné ozdravenie podniku ako riadenie vnútornej finančnej stability, ktoré je založené na riadení založenom na princípe spätnej väzby, t.j. aktívna reakcia manažmentu na zmeny vonkajších a vnútorných faktorov.

A takí ekonómovia ako N.I. Kreinina, O.A. Efimová, V.V. Kovalev, N.A. Savitskaya a iní tvrdia, že finančná obnova podniku je „riadenie finančných aktivít podniku počas finančnej krízy“, „systém opatrení zameraných na vyvedenie podniku z krízy“, špeciálny typ podnikovej stratégie. .

Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. definovať finančné ozdravenie podnikov ako systém „... štátnych a bankových opatrení na zabránenie bankrotu podnikov a firiem, zlepšenie ich finančnej situácie prostredníctvom úverov a reorganizácií. Zmeny v type vyrábaných alebo iných produktov."

Korotkov E.M. v učebnici krízového manažmentu odhaľuje tento pojem ako reorganizačný postup prevodu majetku dlžného podniku na osoby alebo organizácie poskytujúce finančnú pomoc na jeho ozdravenie.

Podľa Barmuta K.A. finančné ozdravenie je systém opatrení na finančné ozdravenie podniku realizovaný za pomoci iných právnických a fyzických osôb a zameraných na zabránenie vyhláseniu konkurzu na dlžný podnik.

Domáci ekonóm I.A. Blank poukazuje na to, že „finančné ozdravenie podniku znamená, že podnik prekoná stratenú likviditu, obnoví svoju finančnú stabilitu a solventnosť a zabezpečí finančnú rovnováhu vo svojom rozvoji.

Takéto chápanie procesu finančného ozdravenia podniku ho však úplne zbavuje jeho cieľového nastavenia a spočíva len v prispôsobení tradičných princípov a metód finančného riadenia špeciálnym podmienkam podniku. Okrem toho sa toto chápanie procesu finančného ozdravenia podniku zdá nedostatočne úplné.

Autori vyššie uvedených definícií sa zamerali predovšetkým na jeden aspekt problematiky procesu finančného ozdravenia podniku. A to nám umožňuje tvrdiť, že teoretické základy procesu finančného ozdravenia podniku v súčasnosti ešte nie sú úplne vytvorené. Definície týchto autorov si však navzájom neodporujú a scvrkávajú sa na nasledovné.

Kríza je hlboká porucha, prudký zlom, obdobie zhoršenia rozporov v procese rozvoja akejkoľvek sféry ľudskej činnosti. Krízy sú nevyhnutné vo vývoji akéhokoľvek systému, vrátane ekonomických, a plnia tri funkcie v dynamike systémov - podkopávajú základy zastaraných prvkov, otvárajú cestu pre vznik nových, zachovávajú a obohacujú systém. Krízy končia buď prechodom systému do nového kvalitatívneho stavu, alebo jeho kolapsom, nahradením iným systémom. Krízy majú nielen negatívne dôsledky, ale prispievajú aj k zmenám a evolúcii, čo v konečnom dôsledku môže aktívne prispieť k zvýšeniu efektívnosti fungovania akéhokoľvek systému.

V kontexte neustále sa meniacich faktorov vonkajšieho finančného prostredia a interných podmienok na vykonávanie finančných aktivít sa zvyšuje pravdepodobnosť periodického výskytu krízy podniku, ktorá môže mať rôzne podoby. Jednou z týchto foriem je finančná kríza podniku, ktorá najviac ohrozuje jeho fungovanie a rozvoj.

Finančná kríza je stav, kedy je narušená finančná rovnováha podniku: nedostatok aktív v likvidnej forme, nesúlad medzi finančným potenciálom podniku a objemom finančných potrieb, podnik nie je schopný zabezpečiť finančnú podporu bežnej výrobnej činnosti a uspokojiť požiadavky veriteľov v stanovenej lehote, plniť záväzky voči rozpočtu.

Aby sa predišlo krízovému stavu podniku, je potrebné takýto stav diagnostikovať v počiatočných štádiách jeho vzniku a urýchlene zaviesť špeciálne mechanizmy finančnej ochrany za účelom finančného zlepšenia podniku.

Opatrenia na vyvedenie podniku z finančnej krízy skutočne tvoria základ pre finančné ozdravenie podniku, ale zďaleka neplnia jeho funkcie. Medzi funkcie tohto systému finančného riadenia by malo patriť aj vypracovanie preventívnych opatrení na predchádzanie finančným krízam, ako aj opatrení na elimináciu negatívnych dôsledkov finančnej krízy. Len v tomto chápaní získava finančné ozdravenie podniku potrebnú zložitosť.

Podstata finančného ozdravenia je v ekonomickej literatúre definovaná z dvoch pozícií: právnej a finančno-ekonomickej.

Z právneho hľadiska sa finančné vymáhanie posudzuje jednoznačne - v rámci inštitútu konkurzu, keď už rozhodcovský súd uznal platobnú neschopnosť dlžníka. Článok 2 kapitoly 5 federálneho zákona „o platobnej neschopnosti (konkurz)“ z 26. októbra 2002 č. 127-FZ (v znení novely z 12. marca 2014 č. 33-FZ) definuje finančné vymáhanie ako postup uplatňovaný v vyhlásenie konkurzu na dlžníka za účelom obnovenia jeho platobnej schopnosti a splatenia dlhu v súlade s harmonogramom splátok dlhu.

Z finančnej a ekonomickej pozície, ktorej zástancami sú takí známi ekonómovia ako A.A. Beljajev, A.P. Gradov, A.G. Gryaznová, V.I. Gusev, E.M. Korotkov, E.A. Utkin a ďalší definujú finančné ozdravenie podniku komplexným spôsobom. Proces finančného ozdravenia podniku považujú jednak za konkurzné konanie aplikované na dlžnícku organizáciu s cieľom obnoviť jej platobnú schopnosť, bez zániku právomocí vlastníka dlžníka, ako aj za proces vykonávania opatrení na finančné ozdravenie dlžníckej organizácie. podniku. V tomto prípade sa finančné vymáhanie chápe ako:

Záverečná fáza krízového manažmentu;

Hlavná etapa krízového manažmentu;

Vystúpenie z konkurzu na základe dlhodobých programov, podnikateľských plánov na finančné ozdravenie;

Obnovenie platobnej schopnosti a nastolenie finančnej rovnováhy medzi príjmami a výdavkami odstránením príčin, ktoré spôsobili finančnú krízu;

Identifikácia a rýchle využitie existujúcich rezerv s cieľom čo najskôr sa dostať z krízovej situácie;

Kombinácia zásadných zmien v činnosti podniku a riešenie problémov nahromadených dlhových záväzkov atď.

Ekonómovia V.V. Kovaleva, N.I. Kreinina, O.A. Efimov vidí hlavný cieľ finančného ozdravenia podniku v odstránení platobnej neschopnosti alebo v obnovení platobnej schopnosti podniku. Táto formulácia cieľa finančného ozdravenia podniku sa zdá byť veľmi úzka a relatívne ľahko dosiahnuteľná, najmä v krátkom čase, nezabezpečuje však prekonanie všetkých foriem a dôsledkov finančných kríz. Ani po obnovení platobnej schopnosti podniku sa v mnohých prípadoch nedajú odstrániť všetky príznaky jeho finančnej krízy. Obnovenie platobnej schopnosti podniku preto možno považovať za jednu z primárnych, najnaliehavejších úloh finančného ozdravenia podniku, nie však za jeho hlavný cieľ.

S. V. Chuprov v článku „Analýza štandardov pre ukazovatele finančnej stability podniku“, L. M. Podyablonskaya, K. K. Pozdnyakov v článku „Finančná stabilita a hodnotenie platobnej neschopnosti podnikov“ poukazujú na hlavný cieľ finančného ozdravenia podniku. ako zabrániť jej bankrotu.

Tento cieľ však nemôže slúžiť ako hlavná smernica tohto kontrolného systému. Predovšetkým nie všetky formy finančnej krízy generujú reálnu hrozbu bankrotu podniku - viaceré z týchto foriem vytvárajú hrozbu zníženia ziskovosti, strát a dokonca čiastočného poklesu trhovej hodnoty podniku, nie však jeho bankrotu. . Konkurz je navyše len jedným z možných dôsledkov zániku fungovania podniku ako právnickej osoby – nemenej citeľnými negatívnymi dôsledkami finančnej krízy sú v tomto smere pohltenie podniku jeho konkurentmi a rozdelenie podniku podniku atď. Zabránenie úpadku podniku preto možno tiež považovať len za jednu z najdôležitejších úloh finančného ozdravenia podniku, nie však za jeho hlavný cieľ.

Hlavným cieľom finančného ozdravenia podniku je rýchle obnovenie platobnej schopnosti podniku, obnovenie dostatočnej úrovne finančnej stability a finančnej rovnováhy podniku a minimalizácia veľkosti poklesu jeho trhovej hodnoty spôsobeného finančnými krízami.

Solventnosť podniku znamená jeho schopnosť včas platiť dane a platby do rozpočtu, uspokojovať platobné požiadavky, splácať záväzky a úroky, platiť svojim zamestnancom mzdy a iné transakcie.

Finančná stabilita podniku je schopnosť podnikateľského subjektu fungovať a rozvíjať sa, udržiavať rovnováhu svojich aktív a pasív v meniacom sa vnútornom a vonkajšom prostredí, zaručujúc jeho stálu solventnosť a investičnú atraktivitu v rámci akceptovateľnej miery rizika.

Narušenie finančnej rovnováhy podniku počas krízy je charakterizované stratou platobnej schopnosti, poklesom finančnej stability a množstvom ďalších parametrov, ktoré zabezpečujú finančnú istotu podniku v procese jeho rozvoja.

V kontexte prebiehajúcej krízy je kľúčom k prežitiu a stabilite podnikov zabezpečenie ich efektívneho fungovania, finančnej stability a efektívneho využívania technológií finančného ozdravenia.

V procese realizácie svojho hlavného cieľa sa finančné ozdravenie podniku zameriava na riešenie týchto hlavných úloh:

1. včasná diagnostika predkrízového finančného stavu podniku a prijatie potrebných opatrení na predchádzanie finančnej kríze.

Táto úloha sa dosahuje štúdiom finančnej situácie podniku a faktorov vonkajšieho finančného prostredia, ktoré majú najvýznamnejší vplyv na výsledky finančnej činnosti. Diagnostika predkrízového finančného stavu podniku na základe výsledkov takejto štúdie v mnohých prípadoch umožňuje vyhnúť sa finančnej kríze včasným odhalením príznakov jej krízového vývoja a prijatím určitých opatrení na jej odstránenie, resp. zmierniť jej priebeh. Toto je najhospodárnejší smer finančného ozdravenia podniku, ktorý poskytuje najväčší efekt (vo forme zníženia budúcich strát) na jednotku finančných prostriedkov vynaložených na tieto účely;

1. odstránenie platobnej neschopnosti podniku.

Realizácia tejto úlohy je najnaliehavejšia v systéme úloh finančného ozdravenia podniku pri diagnostikovaní akejkoľvek formy jeho finančnej krízy, čo umožňuje zastaviť prehlbovanie finančnej krízy podniku, obnoviť jeho imidž medzi obchodných partnerov a získať potrebnú časovú rezervu na realizáciu ďalších opatrení v oblasti finančného ozdravenia podniku. Porušenie platobnej schopnosti je zároveň iba jedným z vonkajších príznakov prejavu finančnej krízy podniku, preto by sa odstraňovanie platobnej neschopnosti nemalo vykonávať ani tak „zaplátaním dier“, ale odstránením jej hlavných príčin. ;

1. obnovenie finančnej stability podniku.

Realizácia tejto úlohy zabezpečuje realizáciu hlavného cieľa finančného ozdravenia podniku, uskutočňuje sa prostredníctvom fázovej štrukturálnej reštrukturalizácie celej finančnej činnosti podniku. V procese takejto finančnej reštrukturalizácie podniku by mala byť v prvom rade zabezpečená optimalizácia kapitálovej štruktúry, obežných aktív a peňažných tokov, v niektorých prípadoch by sa mala znížiť jeho investičná aktivita;

1. predchádzanie bankrotu a likvidácii podniku.

Táto úloha bude pridelená finančnému ozdraveniu podniku, keď sa diagnostikuje hlboká alebo katastrofická systémová finančná kríza. V tomto prípade sa vnútorné mechanizmy finančného ozdravenia a objem vlastných zdrojov podniku ukážu ako nedostatočné na prekonanie takejto finančnej krízy a na zabránenie bankrotu a likvidácie podniku v procese finančného ozdravenia podniku bude zabezpečená jej efektívna vonkajšia sanácia (s vypracovaním vhodného investičného projektu na sanáciu);

1. minimalizovať negatívne dôsledky finančnej krízy na podnik.

Táto úloha sa dosahuje konsolidáciou pozitívnych výsledkov vyvedenia podniku z finančnej krízy a stabilizáciou kvalitatívnych štrukturálnych premien jeho finančných aktivít s prihliadnutím na jeho dlhodobú perspektívu. Efektívnosť opatrení na prekonanie negatívnych dôsledkov finančnej krízy sa hodnotí kritériom minimalizácie strát trhovej hodnoty podniku v porovnaní s jeho predkrízovou úrovňou.

Efektívnosť finančného ozdravenia podniku do značnej miery závisí od schopnosti manažmentu vypracovať stratégiu rozvoja podnikania, ktorá by umožnila dosiahnuť požadované výsledky bez toho, aby bol podnik vystavený zbytočným rizikám.

Finančné ozdravenie podniku je teda osobitným systémom finančného hospodárenia, zásadami a metódami vypracovania a vykonávania súboru osobitných manažérskych rozhodnutí, ktorých cieľom je predchádzať negatívnym faktorom jeho vývoja a hrozbe finančnej krízy, predchádzať jej a prekonávať ju. ako aj minimalizovať jeho negatívne finančné dôsledky.

„Technológia“ je súbor metód, procesov a materiálov, súbor organizačných opatrení, operácií a techník zameraných na výrobu produktov, vykonávanie prác, poskytovanie služieb s nominálnou kvalitou a optimálnymi nákladmi a determinovaných súčasnou úrovňou rozvoja vedy, technológie a spoločnosti ako celku.

Pokiaľ ide o finančné ozdravenie, technológia je kombináciou:

Spôsoby finančného ozdravenia - všeobecné, prevádzkové, lokálne, dlhodobé (do 1,5 roka) a dlhodobé investície (na viac ako 1,5 roka);

Súbor opatrení na finančné ozdravenie podniku;

Procesy a postupy vykonávané na mikroúrovni podniku s cieľom doplniť pravidelný nedostatok finančných prostriedkov na vykonávanie jeho bežných činností, obnoviť platobnú schopnosť podniku a splatiť záväzky.

Technológie pre finančné ozdravenie podniku sú neoddeliteľnou súčasťou finančnej stratégie podniku.

Ryža. 1.1. Schéma technológií finančného vymáhania

Podstatou schémy technológie finančnej obnovy je manévrovanie s finančnými prostriedkami na vyplnenie medzery medzi ich výdavkami a príjmami. V čase krízy je najdôležitejšie niektoré náklady znížiť a iné zvýšiť, čo môže viesť k ziskovosti podniku. Je potrebný rýchly prílev hotovosti do podniku - je potrebné prilákať požičané prostriedky zvonku. Preto je dôležité určiť optimálnu rovnováhu všetkých potrebných opatrení vplyvu, aby podnik mohol najskôr zabezpečiť finančnú rovnováhu a potom začať novú, efektívnejšiu etapu svojej činnosti.

V súlade s § 80 federálneho zákona „O platobnej neschopnosti (konkurze)“ z 26. októbra 2002 č. 127-FZ finančné vymáhanie zavádza rozhodcovský súd na základe rozhodnutia zhromaždenia veriteľov. Rozhodcovský súd súčasne s vydaním rozhodnutia o zavedení finančnej sanácie schvaľuje správcu správy. V rozhodnutí o zavedení finančného vymáhania sa uvedie lehota finančného vymáhania, ako aj súdom schválený kalendár splátok dlhu, údaje o osobách, ktoré zabezpečenie poskytli, výška a spôsob zabezpečenia.

Rozhodnutie rozhodcovského súdu o zavedení finančného vymáhania podlieha okamžitému výkonu.

Finančné vymáhanie sa zavádza na obdobie najviac dvoch rokov.

Metódy finančného ozdravenia sú vypracované pre konkrétny podnik a závisia od aktuálnej situácie v podniku a predovšetkým od hĺbky a štádia finančnej krízy.

V akom štádiu krízy alebo platobnej neschopnosti sa podnik nachádza, je možné určiť posúdením jeho finančnej a ekonomickej situácie.

Finančná situácia podniku je schopnosť podniku financovať svoju činnosť. Vyznačuje sa dostupnosťou finančných zdrojov potrebných na normálne fungovanie podniku, uskutočniteľnosťou ich umiestnenia a efektívnosťou použitia, finančnými vzťahmi s inými právnickými a fyzickými osobami, solventnosťou a finančnou stabilitou.

Analýza finančnej situácie podniku je založená na výpočte kľúčových parametrov, ktoré poskytujú objektívne hodnotenie výsledkov finančnej činnosti, jej optimalizácii podľa prijatého kritéria a na tomto základe identifikácie možných vnútorných rezerv na zlepšenie finančnej situácie. a ekonomických činností podniku.

Finančná situácia môže byť stabilná, nestabilná (predkrízová) a krízová. Schopnosť podniku uhrádzať včasné platby, financovať svoje aktivity na rozšírenej báze, znášať nepredvídané otrasy a udržiavať si platobnú schopnosť za nepriaznivých okolností naznačuje jeho stabilnú finančnú situáciu a naopak.

Na zabezpečenie finančnej stability musí mať podnik pružnú kapitálovú štruktúru a musí byť schopný organizovať svoj pohyb tak, aby zabezpečoval stály previs príjmov nad výdavkami s cieľom zachovať platobnú schopnosť a vytvárať podmienky pre sebareprodukciu.

Finančná situácia podniku, jeho udržateľnosť a stabilita závisí od výsledkov jeho výrobných, obchodných a finančných aktivít. Ak sa úspešne realizujú výrobné a finančné plány, má to pozitívny vplyv na finančnú situáciu podniku. A naopak, v dôsledku neplnenia plánu výroby a predaja výrobkov dochádza k zvýšeniu jeho nákladov, zníženiu výnosov a výšky zisku a v dôsledku toho k zhoršeniu finančnej situácie spoločnosti. podnik a jeho solventnosť. Stabilná finančná situácia teda nie je náhoda, ale výsledok kompetentného a zručného riadenia celého komplexu faktorov, ktoré určujú výsledky hospodárskej činnosti podniku.

Na zabezpečenie stabilnej finančnej situácie musia podniky vyriešiť tieto hlavné úlohy:

zabezpečenie čo najväčšieho efektu činností podniku;

zabezpečenie solventnosti podniku;

zabezpečenie finančnej stability podniku.

Stabilná finančná pozícia má zasa pozitívny vplyv na realizáciu výrobných plánov a zabezpečenie výrobných potrieb potrebnými zdrojmi. Finančná činnosť ako neoddeliteľná súčasť hospodárskej činnosti by preto mala byť zameraná na zabezpečenie systematického príjmu a výdaja peňažných zdrojov, uplatňovanie účtovnej disciplíny, dosahovanie racionálnych pomerov vlastného a cudzieho kapitálu a jeho najefektívnejšie využitie.

Účelom finančnej analýzy je teda identifikovať príčiny odchýlok a rezervy na zvýšenie efektívnosti finančnej a ekonomickej činnosti podniku.

Na základe výsledkov analýzy je možné krízovú situáciu v podniku prezentovať nasledovne:

ako štádium finančnej nestability, prejavujúcej sa nesúladom finančných tokov a zhoršením štruktúry súvahy;

Skrytá etapa úpadku (insolventnosti), prejavujúca sa nielen nesúladom finančných tokov a zhoršovaním štruktúry súvahy, ale aj rastom záväzkov, vznikom chronickej platobnej neschopnosti, ktorá je sprevádzaná poklesom produkcie, resp. trhový potenciál podniku a prítomnosť známok sociálneho bankrotu.

V závislosti od štádia platobnej neschopnosti alebo nestability môžu byť opatrenia finančnej obnovy dobrovoľné alebo povinné. Opatrenia majú dobrovoľný charakter, keď sa rozhodnutie o zavedení opatrení finančnej obnovy zvažuje, prijíma a implementuje na úrovni podniku. Povinné v prípade, keď sa v podniku zavedú opatrenia na ozdravenie financií podľa rozhodnutia rozhodcovského súdu s ustanovením administratívneho vedúceho, t. j. v rámci konania o vyhlásení konkurzu na dlžný podnik. Účelom zavedenia postupu finančného ozdravenia je poskytnúť spoločnosti príležitosť obnoviť schopnosť plniť svoje záväzky.

Kritériom výberu metód finančného ozdravenia môžu byť tieto skupiny ukazovateľov:

Prvou skupinou sú ukazovatele charakterizujúce vonkajšie znaky platobnej neschopnosti:

Pomer prúdu;

Ukazovateľ rezervy vlastného pracovného kapitálu;

Koeficient závažnosti záväzkov po lehote splatnosti.

Ak má podnik vonkajšie znaky platobnej neschopnosti, mali by sa použiť všeobecné a prevádzkové metódy obnovy.

Druhou skupinou sú ukazovatele charakterizujúce efektívnosť riadenia podniku:

Ziskovosť produktu:

Návratnosť aktív;

Rentabilita vlastného kapitálu;

Prítomnosť strát.

Dlžnícky podnik, ktorý má neuspokojivé ukazovatele druhej skupiny, podlieha miestnym opatreniam na zlepšenie jeho finančnej situácie.

Treťou skupinou sú ukazovatele charakterizujúce produkčný a trhový potenciál:

Stav výroby a predaja výrobkov (objem vyrobených a predaných výrobkov, ich konkurencieschopnosť);

Stav a použitie výrobných zdrojov (počet, produktivita práce, produktivita kapitálu, odpisová miera dlhodobého majetku, štruktúra obežných aktív, obrat obežných aktív).

Neuspokojivé hodnoty ukazovateľov tretej skupiny svedčia o hlbokej finančnej a výrobnej kríze a vyžadujú si likvidáciu podniku alebo v prípade zachovania podniku dôsledné uplatňovanie celej škály metód finančného ozdravenia s implementáciou dlhodobých termínované opatrenia finančnej obnovy.

Celá škála opatrení na finančné ozdravenie podniku zahŕňa implementáciu všeobecných, prevádzkových, miestnych a dlhodobých metód. Algoritmus výberu metód finančného ozdravenia podniku je znázornený na obr. 1.2.

Všeobecné metódy finančného ozdravenia sa vytvárajú na základe predbežného hodnotenia finančnej situácie podniku. Zvláštnosťou týchto opatrení je, že ich možno použiť ako v podniku v krízových podmienkach, tak aj v podmienkach úspešného fungovania za účelom udržania dosiahnutých výsledkov alebo ich zlepšenia.

V prvom rade musia finanční manažéri venovať pozornosť tomu, či má podnik dostatok finančných prostriedkov na vykonávanie bežných činností. Na tento účel sa vykoná analýza dostatku finančných prostriedkov a zavedie sa prísna kontrola nákladov.

Ryža. 1.2. Algoritmus výberu metód finančného ozdravenia podniku

Pozitívne výsledky všeobecných metód finančného ozdravenia možno dosiahnuť vypracovaním účinných opatrení na riadenie cash flow podniku, tvorbou fondov fondov a kontrolou ich racionálneho využívania, koordináciou finančných vzťahov, ktoré vznikajú medzi podnikateľskými subjektmi v proces pohybu peňazí.

Operačné metódy finančného vymáhania.

Ak sa na základe výsledkov predbežného posúdenia finančnej situácie zistia vonkajšie znaky platobnej neschopnosti (neuspokojivé výsledky aktuálnych ukazovateľov likvidity, zabezpečenia vlastného pracovného kapitálu a koeficient závažnosti záväzkov po lehote splatnosti), potom za účelom eliminácie vonkajších faktorov platobnej neschopnosti (úpadku), je potrebné uviesť tieto pomery na štandardné (odporúčané) hodnoty. Na tento účel sa zavádzajú operatívne metódy finančného vymáhania.

Hlavným cieľom týchto metód je obnoviť platobnú schopnosť: zlepšením platobného kalendára (dokument odrážajúci tok finančných prostriedkov podľa načasovania ich prijatia a použitia); regulácia úrovne rozpracovanosti; prevod nízkoobrátkových aktív (nelikvidných) do vysokoobrátkových (likvidných) aktív; reštrukturalizácia záväzkov; reštrukturalizácia pohľadávok.

Lokálne metódy finančného vymáhania.

Ak sú výsledky predbežného posúdenia finančnej situácie podniku neuspokojivé, existujú vonkajšie znaky platobnej neschopnosti a je konštatované neefektívne riadenie činnosti podniku, potom je za týchto okolností popri doterajších spôsoboch finančného ozdravenia potrebné potrebné dodatočne zahrnúť vývoj a implementáciu miestnych metód finančného vymáhania.

V tejto etape sa realizujú tieto opatrenia: pozastavenie pokút za omeškanie, zabezpečenie dostatku finančných prostriedkov na krytie novovzniknutých bežných záväzkov, postupné splácanie starých dlhov, reštrukturalizácia podniku, predaj prebytočného vysokoobežného majetku, rozvoj príležitostí na prilákanie ďalších interných zdrojov financovania, a to aj prostredníctvom predaja prebytočných aktív, zníženia nákladov na minimálnu prijateľnú úroveň.

Účelom lokálnych podujatí je zabezpečiť stabilnú finančnú situáciu podniku v strednodobom horizonte (do 1,5 roka), zvýšiť efektivitu riadenia podniku, čo by sa malo prejaviť stabilným tokom tržieb z predaja produktov, prác, služieb a dostatočnej úrovne likvidity aktív (do odporúčaných hodnôt), pri zvyšovaní rentability produktov na 3-5%.

Dlhodobé metódy finančného ozdravenia.

Ak sú výsledky predbežného hodnotenia finančnej situácie stále neuspokojivé, podnik má vonkajšie znaky platobnej neschopnosti, potvrdzuje sa neefektívnosť riadenia činností podniku a sú zaznamenané neuspokojivé výsledky pre skupinu ukazovateľov charakterizujúcich produkčný a trhový potenciál, a. musí byť prijaté rozhodnutie o vykonaní celej škály finančnej sanácie, t. j. okrem tých, ktoré už boli spomenuté, je potrebné vykonávať dlhodobé metódy finančného ozdravenia.

Dlhodobé metódy finančného ozdravenia sú zamerané na prilákanie dodatočných investícií s cieľom vytvoriť stabilnú finančnú základňu pre podnik.

Účelom ich implementácie je zabezpečiť stabilnú finančnú situáciu podniku v dlhodobom horizonte na viac ako 1,5 roka vytvorením optimálnej štruktúry súvahy a výsledkov hospodárenia a stability finančného systému podniku voči nepriaznivým vonkajším vplyvom.

Dlhodobé metódy finančného ozdravenia sú: aktívny marketing s cieľom nájsť perspektívnu medzeru na trhu, hľadanie strategických investícií, výmena aktív za nové produkty.

Využitie technológií finančného vymáhania si kladie za cieľ študovať finančnú bilanciu podniku a riziko jej narušenia podľa účtovnej závierky. V tejto súvislosti by efektívnosť výberu a aplikácie technológií finančného ozdravenia mala byť založená na primeranej informačnej podpore, cielených analytických nástrojoch, zohľadňujúcich určité pravidlá interakcie podniku s vonkajším prostredím, špecifiká jeho organizačnej štruktúry a prevádzkové podmienky.

Pri protikrízovej analýze sa využívajú analytické nástroje, ktorých účelom je včasné a objektívne zhodnotenie ekonomickej udržateľnosti podniku zdôvodniť súbor opatrení na predpovedanie krízových situácií a ich prekonanie. Protikrízová analýza je systematicky a nepretržite vykonávaný proces skúmania udržateľnosti organizácie v trhovom prostredí s cieľom zabezpečiť včasnú finančnú a ekonomickú obnovu. Jeho základnými charakteristikami sú nielen monitorovanie, hodnotenie a prognózovanie udržateľnosti organizácie, ale aj generovanie možností ozdravenia, ktoré vo všeobecnosti tvorí nepretržitý uzavretý cyklus analytickej práce s protikrízovým zameraním. Protikrízová analýza je potrebná na zabránenie hromadným bankrotom a na výber konkrétnych riadiacich pák.

V závislosti od úrovne prejavov krízy a finančného a ekonomického stavu podniku sa volia opatrenia na prekonanie súčasnej situácie. Ak kríza ešte nemá hlboký finančný a ekonomický charakter, potom niekedy postačujú opatrenia, ktoré lokalizujú ten či onen typ krízy (odstránenie konfliktu, obnovenie sociálno-psychologickej klímy tímu, úspora bežných výdavkov a pod. ). Pri prvých príznakoch finančnej a hospodárskej krízy sa situácia zhoršuje. V týchto prípadoch pre niektoré podniky postačujú opatrenia na finančné ozdravenie, ako sú všeobecné a prevádzkové opatrenia, ktoré možno vykonať počas bežnej prevádzky podniku. Pri vážnejších okolnostiach je potrebné mobilizovať všetok personál a vytvárať krízové ​​skupiny (skupiny krízových manažérov), ktorých hlavnou úlohou je vypracovať a realizovať opatrenia na lokalizáciu a vyvedenie podniku z krízových situácií.

Finančné ozdravenie podniku sa teda uskutočňuje v súlade s určitou technológiou, ktorej výber závisí od cieľov riadenia a zahŕňa vykonávanie niekoľkých akcií postupne pozdĺž hlavných etáp riadenia.

Pri vykonávaní finančného ozdravenia podniku musí byť zabezpečená kombinácia všeobecnej finančnej stratégie a operatívneho finančného riadenia podniku. Táto kombinácia sa prejavuje prostredníctvom viacerých ukazovateľov: finančná stabilita podniku, solventnosť, likvidita, bonita, ziskovosť atď. Na základe týchto ukazovateľov sa vykoná analýza a finančná situácia podniku sa diagnostikuje ako podmienka finančné ozdravenie a sú rozpracované hlavné ciele využívania technológií na finančné ozdravenie podniku.

1. Diagnostika finančného stavu OJSC "Yalutorovo Dairy Plant" ako podmienka finančného zotavenia

2.1. Analýza finančnej situácie podniku

Otvorená akciová spoločnosť "Yalutorovo Dairy Plant" bola založená v roku 1932. V roku 2003 bol závod Yalutorovsky Dairy Plant zlúčený so spoločnosťou Unimilk a zaregistrovaný ako pobočka závodu Yalutorovsky Dairy Plant. „Jalutorovský závod na výrobu mlieka je súčasťou skupiny spoločností Danone-Unimilk.

Hlavnou úlohou Yalutorovsky Dairy Plant OJSC je neustále a cielené zlepšovanie technologických procesov, spoľahlivosť a efektívnosť dodávok. Stratégia spoločnosti je založená na zameraní sa na dlhodobý obchodný rast, zavádzanie a rozvoj inovatívnych technológií vo výrobe, marketingu a distribúcii mliečnych výrobkov, rozširovanie a posilňovanie partnerskej siete.

Organizačná a právna forma OJSC "Yalutorovo Dairy Plant" - zastúpenia a pobočky. „Jalutorovský závod na výrobu mlieka je dcérskou spoločnosťou OJSC Unimilk Company.

OJSC Yalutorovsky Dairy Plant sa špecializuje na výrobu mliečnych výrobkov.

Organizácia pôsobí aj v nasledujúcich vedľajších oblastiach:

- „Mlieko (spracovanie, výroba syra)“,

- „Výrobky z plnotučného mlieka (výroba)“,

- „Spracované tekuté mlieko (výroba)“,

- "Kyslá smotana a tekutá smotana (výroba)."

Hlavnou činnosťou spoločnosti Yalutorovsky Dairy Plant OJSC je neustále a cielené zlepšovanie technologických procesov, spoľahlivosť a efektívnosť dodávok. To je presne to, čo diktujú moderné trhové podmienky a konkurencia. V týchto podmienkach musí byť spotrebiteľovi poskytnutá pestrá paleta mliečnych výrobkov, ich vysoká kvalita a prijateľná cenová hladina.

V rokoch 2011-2013 OJSC Yalutorovsky Dairy Plant zabezpečil rast ekonomického potenciálu. Hlavné výsledky činnosti OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. charakterizované nasledujúcimi údajmi (tabuľka 2.1).

Tabuľka 2.1

Hlavné výsledky činnosti OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013.

Ukazovatele				Pomer rokov 2013 až 2011, %
Tržby
Nákladová cena
Hrubý zisk
Výnosy z predaja
Čistý zisk
Návratnosť predaja, %
Náklady na fixné aktíva
Náklady na 1 rub. predané výrobky, rub.
Kapitálová produktivita, rub.
Počet zamestnancov, ľudí

Pri analýze údajov v tabuľke 2.1 je potrebné poznamenať, že za obdobie rokov 2011-2013. Prevádzka spoločnosti nie je dostatočne efektívna: dochádza k každoročnému poklesu ziskovosti a ziskovosti tržieb.

Tržby z predaja každoročne rastú vďaka neustálemu rozširovaniu typov produktov a aktívnej marketingovej politike. Každoročne sa zvyšujú aj výrobné náklady, čo je spôsobené rastúcimi cenami hlavnej suroviny na výrobu mliečnych výrobkov. V dôsledku zvýšenia nákladov sa náklady na 1 rubeľ predaných výrobkov zvýšili v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 o 0,02 rubľov alebo 2,5%, v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 - o 0,04 rubľov alebo o 4,8% a v porovnaní s rokom 2011 o 7,4 %.

Zvýšenie výrobných nákladov viedlo k zníženiu zisku z predaja: v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 sa zisk znížil o 35 270 rubľov alebo -11,8%, v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 - o 79 796 rubľov alebo o 30,4% a oproti roku 2011 o 38,7 %.

V dôsledku toho sa znížila aj ziskovosť tržieb: v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 o 2,5 %, v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 o 3,6 % a v porovnaní s rokom 2011 o 47,7 %.

Hodnota investičného majetku sa každoročne zvyšuje, spoločnosť investuje a obstaráva nové zariadenia. Kapitálová produktivita v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 klesla o 5,4 rubľov alebo 27,8%, v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 - o 0,2 rubľov alebo 1,4% av porovnaní s rokom 2011 o 28,9%.

Počet zamestnancov sa zvyšuje: v roku 2013 oproti roku 2011 vzrástol o 38 osôb, resp.

Do roku 2012 tak Yalutorovsky Dairy Plant OJSC zabezpečil rast ekonomického potenciálu. V rokoch 2011-2013 V OJSC Yalutorovsky Dairy Plant dochádza k nárastu kvantitatívnych ukazovateľov aktivít podniku, zatiaľ čo kvalitatívne ukazovatele - zisk - majú tendenciu klesať. To naznačuje pokles efektívnosti podniku: sú porušené vzťahy medzi princípmi intenzifikácie výroby - tempo rastu konečných ukazovateľov je nižšie ako tempo rastu medziľahlých a počiatočných ukazovateľov, tempo rastu medziľahlých ukazovateľov je nižšie ako tempo rastu počiatočných ukazovateľov.

Hodnotenie zloženia a štruktúry majetku podniku sa vykonáva podľa aktív súvahy. Analýza zahŕňa horizontálnu a vertikálnu analýzu súvahového majetku Hodnotenie zloženia a štruktúry majetku podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant sa vykonáva podľa údajov v tabuľke 2.2.

Tabuľka 2.2

Posúdenie zloženia a štruktúry majetku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013.

Názov článkov
Dlhodobý majetok
Dlhodobý majetok
Dlhodobé finančné investície
Ostatný dlhodobý majetok
Obežný majetok
Pohľadávky
Krátkodobé finančné investície
Hotovosť
Ostatné obežné aktíva
Hodnota nehnuteľnosti

Analýza zloženia a štruktúry majetku podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. podľa tabuľky 2.2 je potrebné poznamenať, že najväčší podiel na majetku tvoria obežné aktíva - viac ako 80 % za celé analyzované obdobie: v roku 2011 zaberali 85,2 %, v roku 2012 - 83,6 %, v roku 2013 - 84,5 %. V absolútnom vyjadrení obežné aktíva každoročne rastú v dôsledku rastu všetkých zložiek obežných aktív: pohľadávky, zásoby, hotovosť – negatívny trend.

Neobežný majetok v majetku tvoril v roku 2011 14,8 %, v roku 2012 16,4 % a v roku 2013 15,5 %. V absolútnom vyjadrení sa neobežný majetok každoročne zvyšuje v dôsledku rastu fixných aktív. Dlhodobé finančné investície a ostatný neobežný majetok klesajú v absolútnej výške aj v štruktúre majetku.

Teda v rokoch 2011-2013. podiel obežného majetku sa zvyšuje a neobežný majetok klesá. Ide o negatívny trend v činnosti podniku. Štruktúra aktív sa stáva menej odolná voči inflácii. A rast pohľadávok naznačuje odklon finančných prostriedkov z obratu podniku, čo potvrdzuje aj ukazovateľ obratu pohľadávok (tabuľka 2.3).

Tabuľka 2.3

Výpočet a dynamika ukazovateľov obratu pohľadávok

Ukazovatele	Suma, tisíc rubľov			Absolútna zmena
Tržby
Pohľadávky
Ukazovateľ obratu pohľadávok
Trvanie obratu, dni

Pri analýze údajov v tabuľke 2.3 je potrebné poznamenať, že v OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v dynamike v rokoch 2011 - 2013. v roku 2012 došlo k zvýšeniu výnosov z predaja o 227 189 tisíc rubľov, v roku 2013 - o 184 563 tisíc rubľov.

V dôsledku toho v rokoch 2011-2013. ukazovateľ obratu pohľadávok každoročne klesal v dôsledku predĺženia doby trvania jedného obratu. Spomalenie obratu naznačuje, že spoločnosť v rokoch 2011-2013. neefektívne využil svoj vlastný pracovný kapitál.

Hodnotenie zdrojov majetku organizácie sa vykonáva podľa strany pasív súvahy (tabuľka 2.4).

Tabuľka 2.4

Posúdenie zdrojov majetku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013.

Názov článkov
Kapitál a rezervy
Overený kapitál
Dodatočný a rezervný kapitál
nerozdelený zisk
dlhodobé povinnosti
Krátkodobé záväzky
Vypožičané prostriedky
Splatné účty
Celkové zdroje majetku

Analýza zdrojov majetku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. Podľa tabuľky 2.4 je potrebné poznamenať, že v analyzovanom období bol majetok podniku tvorený z vlastných a vypožičaných prostriedkov.

Majetok OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. tvorené prevažne z vlastných zdrojov, ktorých dynamika sa každoročne zvyšuje. Vlastné zdroje tvoria základné imanie, doplnkový a rezervný kapitál a nerozdelený zisk, pričom všetky zložky vlastných zdrojov v absolútnych výškach sa každoročne zvyšujú. V roku 2012 sa v porovnaní s rokom 2011 podiel vlastných zdrojov zvýšil o 0,2 % a v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 sa ich podiel znížil o 3,3 %. Podiel základného imania, dodatočného a rezervného kapitálu sa každoročne znižuje. Podiel nerozdeleného zisku sa v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 zvýšil o 2,3 % a v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 sa ich podiel znížil o 2,0 %.

Požičané prostriedky sa tvoria z dlhodobých a krátkodobých záväzkov. Dlhodobé záväzky v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 klesli z 19 tisíc rubľov. až 4 000 rubľov, v roku 2013 - zvýšené na 6 000 rubľov. Krátkodobé pasíva rástli dynamikou v dôsledku rastu úverov a záväzkov. Ide o negatívny trend.

Je pozitívne, že v zdrojoch majetku Yalutorovsky Dairy Plant OJSC v roku 2013 vzrástla výška a podiel vlastného imania a znížili sa krátkodobé záväzky.

Pri analýze údajov v tabuľke 2.4 je potrebné poznamenať, že miera rastu vlastného kapitálu je o 110,5 % (1379877/1249026) nižšia ako miera rastu cudzieho kapitálu vo výške 177,3 % (142565/80421).

Súčasný stav teda naznačuje neefektívnu činnosť podniku a nestabilnú finančnú situáciu podniku v rokoch 2011-2013.

Dynamika súvahových položiek je znázornená na obrázku 2.1.

Ryža. 2.1. Dynamika položiek súvahy

Štruktúra majetku podniku je znázornená na obrázku 2.2.

Ryža. 2.2. Štruktúra majetku podniku

Analýza úrovne a dynamiky finančných výsledkov je vykonaná podľa tabuľky 2.5.

Tabuľka 2.5

Analýza úrovne a dynamiky finančných výsledkov

Názov indikátora			Absolútna odchýlka		Absolútna odchýlka
Tržby
Nákladová cena
Hrubý zisk
Obchodné výdavky
Administratívne výdavky
Výnosy z predaja
Výnos z úrokov
Percento, ktoré sa má zaplatiť
Iný príjem
ďalšie výdavky
Zisk pred zdanením
Daň z príjmu
Čistý zisk

Pri analýze údajov v tabuľke 2.5 je potrebné poznamenať, že v podniku v analyzovanom období 2011-2013. tržby z predaja sa zvýšili: v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 - o 227 189 tisíc rubľov, v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 - o 184 563 tisíc rubľov.

Rast tržieb neviedol k podobnej zmene absolútnej veľkosti hrubého zisku v dôsledku výrazného nárastu nákladov na predaj. Hrubý zisk sa znížil: v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 o 16 144 tisíc rubľov, v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 - o 60 365 tisíc rubľov.

OJSC Yalutorovsky Dairy Plant využíva krátkodobý úver a poskytuje pôžičky. Prijaté úroky v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 vzrástli o 2061 tisíc rubľov, v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 klesli o 5678 tisíc rubľov. Úroky splatné v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 klesli o 249 tisíc rubľov, v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 vzrástli o 282 tisíc rubľov.

OJSC "Yalutorovo Dairy Plant" v rokoch 2011-2013. vykonávala iné činnosti, ale táto činnosť je pre podnik nerentabilná - výdavky prevyšujú príjmy počas celého analyzovaného obdobia. V dôsledku toho v rokoch 2011-2013. Zisk OJSC "Yalutorovo Dairy Plant" pred zdanením a čistý zisk majú tendenciu časom klesať.

Posúdenie ziskovosti OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. je uvedená v analytickej tabuľke 2.6.

Tabuľka 2.6

Výpočet a dynamika ukazovateľov rentability

Ukazovatele	Suma, tisíc rubľov			Odchýlky
Tržby
Náklady na predaj (vrátane predajných a administratívnych nákladov)
Výnosy z predaja
Zisk pred zdanením
Čistý zisk

Pokračovanie tabuľky 2.6

Ukazovatele	Suma, tisíc rubľov			Odchýlky
Hodnota majetku
Náklady na obežný majetok
Náklady vlastného imania
Ukazovatele ziskovosti, %
Návratnosť aktív
Návratnosť obežných aktív
Rentabilita vlastného kapitálu
Návratnosť predaja
Ziskovosť produktu

Dynamika ukazovateľov rentability je znázornená na obrázku 2.3.

Ryža. 2.3. Dynamika ukazovateľov rentability

Pri analýze údajov v tabuľke 2.6 je potrebné poznamenať, že v OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. všetky ukazovatele finančných výsledkov – zisk a ziskovosť – majú tendenciu klesať. Hlavným dôvodom poklesu ziskovosti je pokles všetkých druhov ziskov, s čím súvisí výrazný nárast nákladov na predaj.

Analýza finančnej situácie teda ukázala, že OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. dochádza k poklesu prevádzkovej efektívnosti, nestabilnej finančnej situácii, ktorá sa prejavuje poklesom všetkých druhov ziskov, poklesom ziskovosti.

2.2. Analýza pravdepodobnosti bankrotu podniku

Posúdenie pravdepodobnosti bankrotu podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant je uvedené na základe metodického ustanovenia na hodnotenie finančnej situácie podnikov a stanovenie nevyhovujúcej štruktúry súvahy na základe ukazovateľov likvidity a solventnosti, koeficientov finančnej stability a bobora indikačný systém.

Analýza likvidity podniku sa vykonáva pomocou analýzy likvidity súvahy a ukazovateľov likvidity.

Bilančná likvidita je definovaná ako miera krytia záväzkov organizácie jej aktívami, ktorých doba premeny na peniaze zodpovedá dobe splácania záväzkov.

Analýza súvahovej likvidity pozostáva z porovnania prostriedkov za aktíva, zoskupených podľa stupňa ich likvidity a usporiadaných zostupne podľa likvidity, s pasívami za pasíva, zoskupených podľa dátumov ich splatnosti a zoradených vzostupne podľa splatnosti.

Zostatok sa považuje za absolútne likvidný, ak existujú tieto pomery:

V prípade, že jedna alebo viac nerovností systému má opačné znamienko ako je stanovené v optimálnej možnosti, likvidita súvahy sa vo väčšej alebo menšej miere líši od absolútnej.

Analýza likvidity súvahy OJSC Yalutorovsky Dairy Plant sa vykonáva podľa tabuľky 2.7.

Tabuľka 2.7

Analýza súvahovej likvidity OJSC Yalutorovsky Dairy Plant

								Prebytok alebo nedostatok platby (+; -)
Najlikvidnejšie aktíva (A1)				Najnaliehavejšie povinnosti (P1)
Rýchlo realizovateľné aktíva (A2)				Krátkodobé záväzky (P2)
Pomaly realizovateľný majetok (A3)				Dlhodobé záväzky
Ťažko predajné aktíva (A4)				Trvalé záväzky

Analýzou údajov v tabuľke 2.7 môžeme konštatovať, že v OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. súvahová likvidita je absolútna. Všetky nerovnosti zodpovedajú optimálnemu variantu vo všetkých rokoch analyzovaného obdobia.

Porovnanie likvidných prostriedkov a pasív nám umožňuje vypočítať tieto ukazovatele:

Bežná likvidita, ktorá označuje platobnú schopnosť (+) alebo platobnú neschopnosť (-) organizácie za obdobie najbližšie k uvažovanému okamihu: TL = (A1 + A2) - (P1 + P2)

Aktuálna likvidita Yalutorovsky Dairy Plant OJSC sa odhaduje:

V roku 2011 - TL = 513986 tisíc rubľov.

V roku 2012 - TL = 581 152 tisíc rubľov.

V roku 2013 - TL = 599 515 tisíc rubľov.

Hodnota aktuálneho ukazovateľa likvidity naznačuje, že v rokoch 2011-2013. spoločnosť bola solventná.

Perspektívna likvidita je prognóza platobnej schopnosti založená na porovnaní budúcich príjmov a platieb: PL = AZ - PZ

Potenciálna likvidita spoločnosti Yalutorovsky Dairy Plant OJSC sa hodnotí:

V roku 2011 - PL = 357 156 tisíc rubľov.

V roku 2012 - PL = 449994 tisíc rubľov.

V roku 2013 - PL = 544905 tisíc rubľov.

Hodnota ukazovateľa perspektívnej likvidity naznačuje, že platobná schopnosť spoločnosti je predikovaná.

Likviditu podniku možno posúdiť pomocou ukazovateľov likvidity:

Ukazovateľ absolútnej likvidity:

L 1 ³ 0,2 - 0,5 - Toto obmedzenie závisí od odvetvia organizácie pre výrobné podniky optimálna hodnota L 1 » 0,3 - 0,4.

V OJSC Yalutorovsky Dairy Plant:

Kritický faktor hodnotenia:

Prijateľná hodnota 0,7-0,8, najlepšie L 2 » 1

V OJSC Yalutorovsky Dairy Plant:

Aktuálny pomer:

Požadovaná hodnota L3 = 1,5; optimálne L3 = 2,0 - 3,5.

V OJSC Yalutorovsky Dairy Plant:

Na analýzu solventnosti organizácie sa vypočítavajú ukazovatele finančnej solventnosti.

Všeobecný ukazovateľ solventnosti nám umožňuje poskytnúť komplexné hodnotenie solventnosti podniku ako celku:

V OJSC Yalutorovsky Dairy Plant:

Pomer manévrovateľnosti prevádzkového kapitálu:

V OJSC Yalutorovsky Dairy Plant:

Podiel pracovného kapitálu na aktívach:

; L 6 ≥ 0,5 (6)

V OJSC Yalutorovsky Dairy Plant:

Pomer vlastných zdrojov:

V OJSC Yalutorovsky Dairy Plant:

Vypočítané hodnoty ukazovateľov likvidity a solventnosti sú zhrnuté v analytickej tabuľke 2.8.

Tabuľka 2.8

Analýza finančných ukazovateľov likvidity a solventnosti OJSC Yalutorovsky Dairy Plant

Názov indikátora			Absolútna odchýlka		Absolútna odchýlka

Analýzou údajov v tabuľke 2.8 možno vyvodiť nasledujúce závery.

Ukazovateľ absolútnej likvidity v rokoch 2011-2013 nad regulačnú hranicu a má tendenciu klesať – prostriedky, ktoré sú k dispozícii na splatenie súčasného krátkodobého dlhu, klesajú.

Koeficient „kritického hodnotenia“ výrazne prekračuje normatívnu hranicu počas celého analyzovaného obdobia a časom klesá.

Ukazovateľ bežnej likvidity tiež výrazne prekračuje regulačnú hranicu počas celého analyzovaného obdobia a časom klesá – na splatenie bežných záväzkov z úverov a vyrovnaní je dostatok pracovného kapitálu.

Celkový ukazovateľ solventnosti prekračuje regulačnú hranicu a časom dochádza k poklesu likvidity.

Koeficient manévrovateľnosti prevádzkového kapitálu sa zvyšuje v dynamike a naznačuje, že mobilita vlastných prostriedkov podniku sa zvyšuje, podnik investuje svoj vlastný kapitál do pracovného kapitálu.

Podiel pracovného kapitálu na aktívach je počas celého analyzovaného obdobia pomerne významný – viac ako 80 %.

Pomer vlastného imania prekračuje regulačnú hranicu počas celého analyzovaného obdobia a v čase klesá, t.j. podnik je dostatočne vybavený vlastným pracovným kapitálom potrebným na jeho bežnú činnosť.

Grafická analýza ukazovateľov likvidity a solventnosti je uvedená na obrázku 2.4.

Ryža. 2.4. Grafická analýza ukazovateľov likvidity a solventnosti spoločnosti Yalutorovsky Dairy Plant OJSC

Vo všeobecnosti ukazovatele likvidity a solventnosti naznačujú absolútnu stabilitu finančnej situácie podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant.

Analýza finančnej stability sa vykonáva s cieľom identifikovať solventnosť pomocou ukazovateľov finančnej stability.

Pomer kapitalizácie (pákový efekt):

Pomer dostupnosti vlastných zdrojov financovania:

Koeficient finančnej nezávislosti (autonómie):

Pomer financovania:

Pomer finančnej stability:

Výpočet koeficientov finančnej stability je zhrnutý v tabuľke 2.9.

Tabuľka 2.9

Analýza ukazovateľov finančnej stability OJSC Yalutorovsky Dairy Plant

Názov indikátora			Absolútna odchýlka		Absolútna odchýlka

Analýzou údajov v tabuľke 2.9 možno vyvodiť nasledujúce závery.

Kapitalizačný pomer (finančná páka) zodpovedá štandardu v dynamike má tendenciu rásť - podiel požičaných prostriedkov získaných na 1 rubeľ investovaný do akciových aktív sa v roku 2013 zvýšil.

Pomer zabezpečenia vlastných zdrojov financovania zodpovedá štandardu, v dynamike má tendenciu klesať - vlastných zdrojov je dostatok na financovanie obežného majetku, podnik má dostatok prostriedkov na úhradu svojich záväzkov.

Koeficient finančnej nezávislosti (autonómie) je vyšší ako štandard a v čase sa znižuje. Pokles pomeru v čase naznačuje pokles finančnej nezávislosti podniku, ale pomer je vyšší ako štandard - podnik nemá riziko finančných ťažkostí v budúcich obdobiach.

Svedčí o tom aj hodnota ukazovateľa financovania - výrazne prevyšuje štandard, a má tendenciu časom klesať - v roku 2013 sa vlastný kapitál znížil oproti cudziemu.

Koeficient finančnej stability je vyšší ako štandard a má tendenciu časom klesať – podiel aktív financovaných z udržateľných zdrojov sa znižuje.

Grafická analýza ukazovateľov finančnej stability je znázornená na obrázku 2.5.

Ryža. 2.5. Grafická analýza ukazovateľov finančnej stability

Hodnoty koeficientov finančnej stability vo všeobecnosti charakterizujú vysokú solventnosť podniku v rokoch 2011 - 2013. a vysoká nezávislosť od dlhových zdrojov financovania.

Analýza finančnej stability sa vykonáva aj pomocou trojfaktorového modelu finančnej stability, v ktorom tri ukazovatele dostupnosti zdrojov tvorby rezerv zodpovedajú trom ukazovateľom zabezpečenia rezerv zdrojmi tvorby.

Ukazovatele dostupnosti zdrojov tvorby rezerv:

• Dostupnosť vlastného pracovného kapitálu (SOS):

COS = Kapitál a rezervy - Neobežný majetok

2011: SOS = 1034756 – 163614 = 871142

2012: SOS = 1249026 – 217880 = 1031146

2013: SOS = 1379877 – 235457 = 1144420

• Dostupnosť vlastných a dlhodobých vypožičaných zdrojov tvorby rezerv alebo funkčného kapitálu (CF):

CF = [kapitál a rezervy + dlhodobé záväzky] - Neobežný majetok

2011: SOS = 1034756 + 19 - 163614 = 871142

2012: SOS = 1249026 + 4 – 217880 = 1031150

2013: SOS = 1379877 + 6 – 235457 = 1144426

• Celková hodnota hlavných zdrojov tvorby rezerv (VI):

VI = [Kapitál a rezervy + Dlhodobé záväzky + Krátkodobé úvery a pôžičky] - Neobežný majetok

2011: SOS = 1034756 + 19 + 68926 - 163614 = 940087

2012: SOS = 1249026 + 4 + 80421 - 217880 = 1111571

2013: SOS = 1379877 + 6 + 142565 - 235457 = 1286991

Ukazovatele zásob zásob so zdrojmi tvorby:

• Prebytok (+) alebo nedostatok (-) vlastného pracovného kapitálu:

± F S = SOS - Zp

2011: ± F S = 1034756 - 163614 - 329457 = 541685

2012: ± F S = 1249026 – 217880 – 429635 = 601511

2013: ± F S = 1379877 - 235457 - 523306 = 621114

• Prebytok (+) alebo nedostatok (-) vlastných a dlhodobých vypožičaných zdrojov tvorby rezerv:

± Ф Т = КФ - Зп

2011: ± FT = 1034756 + 19 - 163614 - 329457 = 541704

2012: ± F T = 1249026 + 4 - 217880 - 429635 = 601515

2013: ± F T = 1379877 + 6 - 235457 - 523306 = 621120

• Prebytok (+) alebo nedostatok (-) celkového množstva hlavných zdrojov na tvorbu rezerv:

± F O = VI - Zp

2011: ± F O = 1034756 + 19 + 0 - 163614 - 329457 = 541704

2012: ± F O = 1249026 + 4 + 24627 - 217880 - 429635 = 626142

2013: ± F O = 1379877 + 6 + 27550 - 235457 - 523306 = 648670

Pomocou týchto ukazovateľov sa určí trojzložkový ukazovateľ jedného zo štyroch typov finančnej situácie:

Je možné rozlíšiť štyri typy finančných situácií:

Absolútna nezávislosť od finančnej situácie. Tento typ situácie je extrémne zriedkavý, predstavuje extrémny typ finančnej stability a spĺňa nasledujúce podmienky:

Tie. trojzložkový indikátor typu situácie:

Normálna nezávislosť od finančnej situácie, ktorá zaručuje solventnosť

Tie. S(Ф) = (0,1,1)

Nestabilná finančná situácia spojená s porušením platobnej schopnosti, ale v ktorej je stále možné obnoviť rovnováhu doplnením zdrojov vlastných zdrojov znížením pohľadávok, zrýchlením obratu zásob:

Tie. S(Ф) = (0,0,1)

Krízová finančná situácia, v ktorej je podnik úplne závislý od vypožičaných zdrojov financovania. Vlastný kapitál a dlhodobé a krátkodobé úvery a pôžičky nestačia na financovanie pracovného kapitálu, to znamená, že doplnenie zásob pochádza z prostriedkov vytvorených v dôsledku spomalenia splácania záväzkov, t. S(Ф) = (0,0,0).

Vypočítané ukazovatele sú zhrnuté v tabuľke 2.10.

Tabuľka 2.10

Analýza dostatku zdrojov financovania na tvorbu rezerv OJSC Yalutorovsky Dairy Plant

Ukazovatele
Celková výška rezerv - (Zp)
Dostupnosť vlastného pracovného kapitálu - (SOS)
Prevádzkový kapitál – CF
Celková hodnota zdrojov - VI
± F S = SOS - Zp
± Ф Т = КФ - Зп
± F O = VI - Zp
Trojzložkový ukazovateľ typu finančnej situácie

Výsledky analýzy finančnej stability pomocou trojfaktorového modelu finančnej stability ukázali, že OJSC Yalutorovsky Dairy Plant vyvinul absolútnu nezávislosť od svojej finančnej situácie.

V súlade s Metodickým predpisom na posudzovanie finančnej situácie podnikov vypočítame nasledovné ukazovatele:

1. prúdový pomer (L 4);

1. pomer vlastného imania (L 7);

1. koeficient straty (obnovy) platobnej schopnosti (L 8, L 9):

Aspoň 1.

Aspoň 1.

Pre Yalutorovsky Dairy Plant OJSC vypočítané koeficienty umožňujú posúdiť štruktúru súvahy ako uspokojivú - koeficienty L 8 a L 9 majú hodnotu väčšiu ako 1, čo naznačuje, že spoločnosť je schopná plne uspokojiť nároky veriteľov na peňažné záväzky. a plniť si povinnosti platiť povinné platby a nemôže byť vyhlásený konkurz.

Beaver Scorecard:

1. Koeficient bobrov =

Viac ako 0,35 - bežná finančná situácia;

Od 0,17 do 0,3 - priemerná (nestabilná) finančná situácia;

Od 0,16 do -0,15 - krízová finančná situácia.

Hodnota a dynamika koeficientu Beaver naznačuje, že Yalutorovsky Dairy Plant OJSC mala v rokoch 2011-2013 stabilnú finančnú situáciu.

1. Ekonomická ziskovosť -

6%-8% alebo viac - normálna finančná situácia

5%-2% - priemerná (nestabilná) finančná situácia

Od 1% do -22% - krízová finančná situácia.

Hodnota a dynamika koeficientu ekonomickej ziskovosti naznačuje, že Yalutorovsky Dairy Plant OJSC mala v rokoch 2011-2013 normálnu a stabilnú finančnú situáciu.

1. Finančná páka (pákový efekt) -

Menej ako 35 % – bežná finančná situácia

40-60% - priemerná (nestabilná) finančná situácia

80% a viac - krízová finančná situácia.

Hodnota a dynamika pomeru finančnej páky naznačuje, že Yalutorovsky Dairy Plant OJSC mala v rokoch 2011-2013 normálnu stabilnú finančnú situáciu.

1. Pomer krytia obežných aktív vlastným pracovným kapitálom =

0,4 a viac - bežná finančná situácia

0,3-0,1 - priemerná (nestabilná) finančná situácia

Menej ako 0,1 (alebo záporná hodnota) - finančná kríza.

Hodnota a dynamika pomeru krytia obežných aktív vlastným pracovným kapitálom naznačuje, že OJSC Yalutorovsky Dairy Plant mala v rokoch 2011-2013 normálnu, stabilnú finančnú situáciu.

Výpočet ukazovateľov pravdepodobnosti bankrotu podniku teda ukázal, že OJSC Yalutorovsky Dairy Plant mala v rokoch 2011-2013 normálnu stabilnú finančnú situáciu. a v blízkej budúcnosti nehrozí bankrot. Je však potrebné prijať opatrenia na finančné ozdravenie podniku mimo konkurzných konaní. OJSC "Yalutorovo Dairy Plant" potrebuje zvýšiť efektivitu svojich činností odstránením negatívnych faktorov vo finančnej situácii podniku.

1. Posúdenie možností a nevyhnutnosti využitia technológií finančného vymáhania v OJSC Yalutorovsky Dairy Plant

3.1. Algoritmus uskutočniteľnosti finančného ozdravenia podniku

V moderných podmienkach dynamických zmien vo vnútornom a vonkajšom finančnom prostredí je primárnym problémom mnohých podnikov problém vývoja algoritmu uskutočniteľnosti finančného ozdravenia.

Algoritmus uskutočniteľnosti finančného ozdravenia podniku sa pomerne často využíva vo vnútorných činnostiach podnikov pri finančnom ozdravení ako metóda krízového manažmentu zameraná na predchádzanie platobnej neschopnosti podniku zhodnotením možností a potreby využitia finančného ozdravenia. technológií a zabezpečuje realizáciu nasledujúcich smerov (obr. 3.1).

Ryža. 3.1. Algoritmus pre uskutočniteľnosť finančného zotavenia OJSC Yalutorovsky Dairy Plant

Prvý smer - periodické štúdium finančnej situácie podniku s cieľom včasného odhalenia príznakov jeho krízového vývoja, ktoré spôsobujú hrozbu bankrotu, sa vykonáva v systéme monitorovania finančnej činnosti podniku. Na tento účel sa vykonáva štúdia určitých ukazovateľov pomocou techník pozorovania a analýzy.

V tomto prípade sa rozlišujú nasledujúce stupne monitorovania.

Prvou etapou je stanovenie parametrov finančnej situácie podniku, ktorých porušenie naznačuje jeho krízový vývoj - tvoria možné „krízové ​​pole“.

Druhou etapou je vytvorenie sústavy pozorovateľných ukazovateľov – „ukazovateľov krízového vývoja“ – v kontexte každého z parametrov „krízového poľa“ odrážajú rôzne symptómy predkrízového finančného stavu podniku, resp svoju finančnú krízu.

Treťou etapou je stanovenie frekvencie monitorovacích ukazovateľov – „ukazovatelov vývoja krízy“. V období vysokej dynamiky faktorov externého finančného prostredia, ktoré si uvedomujú hrozbu finančnej krízy podniku, by mali byť hlavné z týchto ukazovateľov predmetom denného sledovania.

Štvrtou etapou je určenie veľkosti odchýlok skutočných hodnôt ukazovateľov – „ukazovateľov vývoja krízy“ od poskytnutých.

Piatou etapou je analýza odchýlok ukazovateľov pre každý z parametrov „krízového poľa“ a stanovenie miery odchýlok, ktoré ich spôsobili a ich možného vplyvu na konečné výsledky finančnej činnosti.

Šiestou etapou je vykonanie predbežnej diagnózy charakteru vývoja finančnej činnosti podniku a jeho finančnej situácie: vyhlásenie o „normálnej“, „predkrízovej“ alebo „krízovej“ finančnej situácii podniku. .

Druhý smer - určovanie rozsahu krízového stavu podniku sa uskutočňuje zisťovaním významných odchýlok skutočných ukazovateľov jeho finančnej činnosti od ukazovateľov jeho vývoja stanovených finančnou stratégiou a sústavou plánovaných a regulačných finančných ukazovateľov. .

Tretí smer - štúdium hlavných faktorov spôsobujúcich krízový vývoj podniku, sa uskutočňuje s cieľom študovať mieru ich vplyvu na formy a rozsah krízového finančného vývoja a predpovedať vývoj týchto faktorov.

Keďže krízový finančný stav podnikov je na jednej strane spôsobený celkovou ekonomickou a politickou situáciou a na druhej strane ich neefektívnym riadením, vývoj opatrení zameraných len na zvýšenie finančnej stability nepovedie k skutočnej obnove solventnosti a finančnej pohody. Tieto pozitívne výsledky môže podnik vo svojom rozvoji a prekonávaní krízovej situácie dosiahnuť stanovením cieľov a voľbou technológie finančného ozdravenia. Toto je štvrtý smer.

Tvorba cieľov a výber technológie na finančné ozdravenie podniku je súbor metód a opatrení, ktorých realizácia umožní podniku dosiahnuť konkurenčnú výhodu na trhu, zvýšiť finančnú stabilitu a zabezpečiť solventnosť dostatočnú na to, aby plne uspokojiť požiadavky veriteľov.

Piatym smerom je zavedenie interných mechanizmov finančného ozdravenia podniku. Zohrávajú hlavnú úlohu pri posudzovaní možností a nevyhnutnosti využitia technológií na finančné ozdravenie podniku. Dôvodom je skutočnosť, že úspešná aplikácia týchto mechanizmov umožňuje nielen zbaviť sa finančného stresu z hrozby bankrotu, ale aj výrazne oslobodiť podnik od závislosti od použitia požičaného kapitálu a urýchliť tempo jeho ekonomického rastu. rozvoj.

Vnútorné mechanizmy finančného ozdravenia sa delia na: operačné; taktické a strategické (obr. 3.2).

Ryža. 3.2. Vnútorné mechanizmy finančného vymáhania

Všetky tri mechanizmy finančného ozdravenia predstavujú systém opatrení zameraných na:

Na jednej strane krátkodobo znížiť veľkosť bežných vonkajších a vnútorných finančných záväzkov podniku a na druhej strane zvýšiť množstvo peňažných aktív, ktoré zabezpečia okamžité splatenie týchto záväzkov. mechanizmus;

Na dosiahnutie rovnovážneho bodu podniku v nasledujúcom období, t.j. zvrátiť nepriaznivé trendy vo finančnom vývoji a dosiahnuť hranicu finančnej rovnováhy podniku - taktickým mechanizmom;

Zabezpečiť optimalizáciu potrebných finančných parametrov, podriadených cieľom zrýchlenia celého ekonomického rastu podniku -

so strategickým mechanizmom.

Všetky mechanizmy finančného vymáhania sú založené na použití určitých princípov:

a) princíp „odrezania prebytku“ - pre operačný mechanizmus určuje potrebu zníženia veľkosti bežných potrieb a určitých typov likvidných aktív;

b) princíp „komprimácie podniku“ – pre taktický mechanizmus musí byť sprevádzaný opatreniami na zabezpečenie zvýšenia vlastných finančných zdrojov. Čím viac dokáže podnik zabezpečiť zvýšenie peňažných tokov, tým rýchlejšie dosiahne bod finančnej rovnováhy v procese vymanenia sa z krízy;

c) princíp modelu udržateľného ekonomického rastu podniku - pre strategický mechanizmus je zabezpečený hlavnými parametrami podnikovej stratégie a je zameraný na udržanie dosiahnutej finančnej rovnováhy podniku v dlhodobom horizonte.

Voľba vhodného smeru mechanizmu finančného ozdravenia je daná povahou skutočnej platobnej neschopnosti podniku - hodnotou čistého aktuálneho ukazovateľa platobnej schopnosti (obr. 3.3).

Ryža. 3.3. Hlavné smery operačného mechanizmu pre finančné ozdravenie podniku, určené hodnotou čistého bežného ukazovateľa solventnosti

Zvýšenie objemu tvorby vlastných finančných zdrojov sa dosahuje realizáciou týchto hlavných činností:

Optimalizácia cenovej politiky podniku s cieľom zvýšiť prevádzkový príjem;

Zníženie výšky fixných nákladov vr. zníženie počtu riadiacich pracovníkov, výdavkov na bežné opravy;

Zníženie úrovne variabilných nákladov vr. znižovanie výrobného personálu na hlavných a pomocných oddeleniach, zvyšovanie produktivity práce;

Uplatňovanie efektívnej daňovej politiky s cieľom minimalizovať odvody daní vo vzťahu k výške príjmov a zisku podniku

Vykonávanie zrýchleného odpisovania aktívnej časti dlhodobého majetku za účelom zvýšenia objemu odpisového toku;

Včasný predaj vyradeného zariadenia z dôvodu vysokého opotrebovania alebo nepoužitého zariadenia.

Znižovanie objemu spotreby vlastných finančných zdrojov sa dosahuje realizáciou množstva základných činností:

Zníženie investičnej aktivity podniku;

Zabezpečenie obnovy dlhodobého majetku najmä formou jeho prenájmu (lízingu);

Implementácia dividendovej politiky s cieľom zvýšiť čistý zisk alokovaný na rozvoj výroby;

Zníženie rozsahu programu zdieľania zisku zamestnancov;

Odmietnutie externých sociálnych a iných podnikateľských programov financovaných zo zisku;

Zníženie výšky odvodov do rezervných a iných poistných fondov realizovaných na úkor zisku.

Strategický mechanizmus finančného ozdravenia je zameraný na udržanie dosiahnutej finančnej rovnováhy podniku v dlhodobom horizonte. Je založená na využití modelu udržateľného ekonomického rastu podniku, ktorý umožňuje konsolidovať dosiahnutú finančnú bilanciu podniku - hlavné parametre stratégie - v dlhodobom horizonte jeho finančného rozvoja.

Medzi hlavné parametre finančného rozvoja podniku patria:

pomer ziskovosti predaja produktu;

Čistý zisk kapitalizačný pomer;

Finančný pákový pomer alebo pomer pákového efektu aktív;

Ukazovateľ obratu aktív.

Zmenou ktoréhokoľvek z uvedených parametrov finančnej stratégie podniku je možné dosiahnuť prijateľné miery jeho ekonomického rozvoja v podmienkach finančnej rovnováhy.

Cieľ konkrétneho mechanizmu finančného ozdravenia podniku sa považuje za dosiahnutý, ak:

Súčasná platobná neschopnosť podniku bola odstránená - operačným mechanizmom. To znamená, že objem peňažných príjmov krátkodobo prevýšil objem naliehavých finančných záväzkov podniku - hrozba úpadku podniku v aktuálnom časovom období je odstránená, hoci je odložená;

Podnik dosiahol líniu finančnej rovnováhy – s taktickým mechanizmom. To znamená, že sa dosiahli cieľové ukazovatele finančnej štruktúry kapitálu a zabezpečila sa dostatočná finančná stabilita podniku;

V dôsledku zrýchlenia tempa udržateľného ekonomického rastu podniku je v dlhodobom horizonte – strategickým mechanizmom – zabezpečené zodpovedajúce zvýšenie jeho trhovej hodnoty.

Posudzovanie možností a nevyhnutnosti využitia technológií na finančné ozdravenie podniku je teda založené na určitých princípoch a zahŕňa prípravu, prijímanie a implementáciu manažérskych rozhodnutí na predchádzanie finančným krízam, ich prekonanie a minimalizáciu negatívnych dôsledkov. Finančné ozdravenie podniku sa vykonáva podľa určitého algoritmu v súlade s jedným alebo druhým vnútorným mechanizmom a zahŕňa vykonávanie niekoľkých akcií.

Pri realizácii finančného ozdravenia musí byť zabezpečená kombinácia všeobecnej finančnej stratégie a operatívneho finančného riadenia podniku. Táto kombinácia sa prejavuje prostredníctvom viacerých ukazovateľov: finančná stabilita podniku, solventnosť, likvidita, bonita, ziskovosť a pod. sú vypracované hlavné smery aplikácie technológií na finančné ozdravenie podniku. Realizácia týchto akcií predstavuje algoritmus uskutočniteľnosti finančného ozdravenia podniku.

3.2. Formovanie cieľov a výber technológie pre finančné ozdravenie podniku

Pri formovaní cieľov a výbere technológie na finančné ozdravenie podniku treba brať do úvahy, že hrozba bankrotu a finančnej insolventnosti je založená predovšetkým na finančných dôvodoch. Jedným z týchto dôvodov je vážne narušenie finančnej stability podniku, ktoré bráni normálnej realizácii jeho ekonomických aktivít.

Stanovenie cieľov a výber technológie na finančné ozdravenie podniku sa uskutočňuje v súlade s rozsahom jeho krízového stavu, pričom sa zohľadňujú tieto možné smery na zabezpečenie finančného ozdravenia podniku:

Realizácia vnútorných rezerv hospodárskej činnosti;

Vonkajšia pomoc a jej čiastočná reorganizácia;

Mobilizácia finančných a investičných zdrojov;

Optimalizácia kapitálovej štruktúry;

Zvýšenie solventnosti a likvidity;

Zvýšené pozitívne finančné výsledky.

Podnik v kríze:

Stráca možnosť voľne získavať finančné a investičné zdroje na technologickú a organizačnú obnovu výroby. Preto mobilizácia finančných a investičných zdrojov z vnútorných a vonkajších zdrojov prispeje k procesu finančného ozdravenia podniku;

Neschopný regulovať finančné toky. Pomer cudzieho a vlastného kapitálu nezabezpečuje dostatočnú finančnú stabilitu – vlastný kapitál rastie nižšou rýchlosťou ako cudzí kapitál. Absencia alebo nízky podiel dlhového kapitálu v jeho štruktúre však znižuje možnosti podniku a obmedzuje rast kladných finančných výsledkov. Dôležitým prvkom finančného ozdravenia podniku je aj obnovenie schopnosti regulovať finančné toky s cieľom ich optimalizácie;

Stráca schopnosť splácať svoje záväzky. V dôsledku toho systém opatrení zameraných na zvýšenie jeho solventnosti a likvidity môže prispieť k jeho finančnej obnove;

Neefektívne rozdeľuje peňažné príjmy a príjmy medzi jednotlivé fázy obehu, aby sa zachovala vysoká úroveň solventnosti a likvidity, čo môže spôsobiť zníženie zisku podniku. Preto systém opatrení zameraných na zvyšovanie finančných výsledkov s prísnou kontrolou ukazovateľov solventnosti a likvidity prispeje k obnoveniu finančnej stability a finančnému ozdraveniu.

Ak je finančné ozdravenie podniku nemožné, hlavným mechanizmom technológie finančného ozdravenia je zastavenie hospodárskej činnosti a začatie konkurzného konania.

Vnútorné mechanizmy finančného ozdravenia podniku musia zabezpečiť realizáciu neodkladných opatrení na obnovenie platobnej schopnosti a na obnovenie finančnej stability podniku na úkor vnútorných rezerv. Sú založené na dôslednom používaní určitých modelov manažérskych rozhodnutí, vybraných v súlade so špecifikami ekonomických aktivít podniku a rozsahom krízových javov v jeho vývoji.

Ak rozsah krízovej finančnej situácie podniku neumožňuje prekonať ju predajom vnútorných rezerv, je podnik nútený siahnuť po vonkajšej pomoci, ktorá má zvyčajne podobu jeho reorganizácie. Reorganizáciu podniku možno vykonať pred konkurzným konaním aj počas neho. V procese reorganizácie je potrebné zdôvodniť výber jej najefektívnejších foriem, aby sa v čo najkratšom čase dosiahlo finančné ozdravenie a zabránilo sa vyhláseniu konkurzu podniku.

Finančná podpora likvidačných konaní v prípade bankrotu podniku má nútený charakter. Po prijatí rozhodnutia rozhodcovského súdu o vyhlásení konkurzu na podnik bude vykonanie likvidačných konaní. Finančná podpora likvidačných konaní je spojená s vypracovaním vhodného rozpočtu, prípravou aktív na predaj a zabezpečením pohľadávok veriteľov na úkor predávaného majetku.

Nástrojom na finančné ozdravenie podniku je ekonomická analýza, ktorá na určenie realizovateľnosti využitia technológií finančného ozdravenia vyžaduje:

Určenie aktuálnej fázy životného cyklu podniku, pre ktorú je potrebné analyzovať jeho finančnú a ekonomickú situáciu;

Včasné rozpoznanie príznakov blížiacej sa kritickej situácie (nestabilita, bankrot);

Identifikácia a klasifikácia krízových oblastí (etapa reprodukčného cyklu, segment činnosti alebo organizácia ako celok);

Identifikácia druhu, rýchlosti, rozsahu a trendov krízového procesu, určenie rizika úpadku;

Posúdenie vplyvu najvýznamnejších faktorov na vývoj krízových procesov, ako aj podmienok pre vznik platobnej neschopnosti;

Vytvorenie dostatočnej informačnej základne pre generovanie a vyhodnocovanie možností programov finančného ozdravenia;

Vývoj štandardných smerných hodnôt analytických ukazovateľov pre spoločnosť a jej štrukturálne divízie;

Riešenie špecifických analytických problémov v súvislosti so zavedením konkurzného konania (posudzovanie vyhliadok na dosiahnutie platobnej schopnosti v časovom rámci stanovenom zákonom „o konkurze“);

Hodnotenie efektívnosti implementovaného programu finančného ozdravenia;

Organizácia operatívnej analýzy a kontroly kľúčových ukazovateľov a faktorov pre obdobie krízy alebo kým sa organizácia nevymaní z predkonkurznej situácie pomocou pripravených alebo adaptabilných expertných systémov krízového manažmentu.

Bola vykonaná analýza finančného a ekonomického stavu OJSC Yalutorovsky Dairy Plant za obdobie 2011-2013. nám umožnilo generovať analytické informácie potrebné na zdôvodnenie použitia technológií finančného vymáhania.

Analýza finančnej situácie umožnila zistiť, že OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. dochádza k poklesu prevádzkovej efektívnosti, nestabilnej finančnej situácii, ktorá sa prejavuje poklesom všetkých druhov ziskov, poklesom ziskovosti.

výpočet ukazovateľov pravdepodobnosti bankrotu podniku ukázal, že OJSC Yalutorovsky Dairy Plant mala v rokoch 2011-2013 normálnu stabilnú finančnú situáciu. a v blízkej budúcnosti nehrozí bankrot. Je však potrebné prijať opatrenia na finančné ozdravenie podniku mimo konkurzných konaní. OJSC "Yalutorovo Dairy Plant" potrebuje zvýšiť efektivitu svojich činností odstránením negatívnych faktorov vo finančnej situácii podniku.

Ako dôvody platobnej neschopnosti podniku možno uviesť nasledovné krízové ​​faktory (tabuľka 3.1).

Tabuľka 3.1

Krízové ​​faktory a analytické metódy ich redukcie

Krízové ​​faktory	Smery analýzy
Nízke objemy predaja	Marketingová analýza, analytická práca pri výbere cieľových trhov
Neuspokojivé plnenie zmluvných podmienok protistranou	Analytické zdôvodnenie výberu partnerov, posúdenie kvality zmluvných prác
Cyklické zmeny v ekonomike	Analýza obchodnej činnosti, cyklické výkyvy trhu, analýza aktuálnej a dlhodobej likvidity, posúdenie aktuálnej fázy životného cyklu
Suboptimálna distribúcia finančných zdrojov pri plánovaní výroby tovaru	Dôkladná analytická práca pri určovaní prioritných oblastí činnosti organizácie, hlbšie predbežné hodnotenie ziskovosti vyrobeného tovaru
Oneskorené platby za dodaný tovar	Analýza zmlúv a zmluvnej disciplíny
Zníženie podielu ziskových produktov	Hĺbková analýza marže
Zvýšenie nákladov na predaj	Faktorová analýza nákladov, objekt po objekte a prevádzková analýza

Na neutralizáciu krízových faktorov a aplikáciu technológií finančného zotavenia v Yalutorovsky Dairy Plant OJSC je potrebné plnšie využívať vnútorné mechanizmy finančného ozdravenia, najmä operačné a taktické mechanizmy finančného ozdravenia.

Voľba vhodného smeru operačného mechanizmu finančného ozdravenia je daná povahou reálnej finančnej situácie v podniku, ktorej ukazovateľom je čistá aktuálna miera solventnosti. Jeho výpočet je uvedený v tabuľke 3.2.

Tabuľka 3.2

Výpočet a dynamika ukazovateľa čistej súčasnej solventnosti

Pri analýze údajov v tabuľke 3.2 je potrebné poznamenať, že čistá súčasná miera solventnosti v roku 2013 v Yalutorovsky Dairy Plant OJSC bola 4,234. Podľa obrázku 3.3, ak je čistý súčasný pomer platobnej schopnosti nižší ako 5,0 Yalutorovsky Dairy Plant OJSC, hlavným smerom operačného mechanizmu pre finančné ozdravenie by mal byť smer „zabezpečenia zrýchleného čiastočného vyradenia neobežných aktív, čo zabezpečí rast pozitívneho cash flow v krátkodobom horizonte. Toto smerovanie operačného mechanizmu pre finančné ozdravenie podniku sa dosahuje prostredníctvom týchto hlavných činností:

predaj vysoko likvidnej časti dlhodobých finančných nástrojov investičného portfólia,

Vykonávanie operácií spätného lízingu, pri ktorých sa predtým obstaraný investičný majetok predáva prenajímateľovi so súčasným uzavretím zmluvy o finančnom lízingu,

zrýchlený predaj nepoužitého zariadenia za dopytové ceny na relevantnom trhu,

Prenájom zariadení, ktoré sa predtým plánovali na nákup v procese aktualizácie dlhodobého majetku,

Zrýchlené zníženie veľkosti krátkodobých finančných záväzkov, zabezpečenie zníženia objemu negatívneho cash flow v krátkodobom horizonte v dôsledku: predĺženia doby poskytovania komoditného (komerčného) úveru dodávateľmi, odloženia zúčtovania na určitých formách interných účtov záväzky podniku a iné.

V súvislosti so súčasnou finančnou situáciou v OJSC Yalutorovsky Dairy Plant je najefektívnejším smerom operačný mechanizmus finančného vymáhania - poskytovanie majetku na prenájom.

Podľa leasingovej zmluvy Yalutorovsky Dairy Plant OJSC prenajme sušiace zariadenie, uvedené v súvahe podniku, súkromnému podnikateľovi na dobu 2 rokov s možným prevodom vlastníctva v prípade zaplatenia celej zostatkovej hodnoty vybavenie na konci zmluvy. Náklady na vybavenie podľa zmluvy = 1200 tisíc rubľov.

Leasingové splátky sa platia štvrťročne v rovnakých sumách.

Odpisy sa počítajú metódou znižovania. Doba odpisovania je 6 rokov.

Odpisová sadzba = 3 100 = 50 %

Priemerná ročná hodnota nehnuteľnosti:

1 rok = = 900 tisíc rubľov.

2 roky = = 450 tisíc rubľov.

Výška odpisov splatných spoločnosti OJSC Yalutorovsky Dairy Plant je určená v tabuľke 3.3.

Tabuľka 3.3

Výpočet odpisov prenajatého majetku

Výpočet celkovej výšky lízingových splátok podľa rokov.

JSC = 600 tisíc rubľov.

PC = = 108 tisíc rubľov.

CV = = 45 tisíc rubľov.

DU = = 19,8 tisíc rubľov.

B = 600 + 108 + 45 +19,8 = 772,8 tisíc rubľov.

DPH = = 139,104 tisíc rubľov.

LP = 600 + 108 + 45 +19,8 + 139,104 = 911,904 tisíc rubľov.

JSC = 300 tisíc rubľov.

PC = = 54 tisíc rubľov.

CV = = 22,5 tisíc rubľov.

DU = = 9,9 tisíc rubľov.

B = 300 + 54 + 22,5 + 9,9 = 386,4 tisíc rubľov.

DPH = = 69 552 tisíc rubľov.

LP 300 + 54 + 22,5 + 9,9 + 69,552 = 455,952 tisíc rubľov.

Celková výška leasingových splátok za celú dobu trvania leasingovej zmluvy:

LP + LP = 911,904 + 455,952 = 1367,856 tisíc rubľov.

Výška leasingových splátok:

1367,856: 2: 4 = 170,982 tisíc rubľov.

Leasingové platby prevádzané štvrťročne nájomcom sú príjmom Yalutorovsky Dairy Plant OJSC vo výške:

144,9 tisíc rubľov.

Prenajímateľ znižuje lízingové splátky o sumu časovo rozlíšených odpisov vo výške = 112,5 tisíc rubľov.

Okrem toho môže OJSC Yalutorovsky Dairy Plant zohľadniť ďalšie náklady spojené s nadobudnutím prenajatého majetku vo výške 191,7 tisíc rubľov. (108 + 19,8 + 54 + 9,9). Táto suma je zahrnutá do výdavkov v pomere k výške lízingových splátok (článok 8.1 článku 272 daňového poriadku Ruskej federácie), t.j. vo výške 23 963 tisíc rubľov. (191,7 tisíc rubľov: 2: 4).

V dôsledku toho bude štvrťročný zisk Yalutorovsky Dairy Plant OJSC počas trvania zmluvy 8 437 tisíc rubľov. (144,9 - 112,5 - 23,963).

Celkový zisk spoločnosti Yalutorovsky Dairy Plant OJSC za obdobie platnosti dohody bude 67 496 tisíc rubľov. (8,437 x 4 x 2).

Daň z príjmu bude = = 16 199 tisíc rubľov.

Čistý zisk spoločnosti Yalutorovsky Dairy Plant OJSC z prevádzky lízingu sušiaceho zariadenia bude teda: 67 496 - 16 199 = 51 297 tisíc rubľov.

Cieľ operatívnej fázy finančného ozdravenia sa považuje za dosiahnutý, ak objem peňažných príjmov krátkodobo prevyšuje objem naliehavých finančných záväzkov podniku – podnik dosiahne zisk.

V podmienkach krízového vývoja je obnovenie finančnej stability podniku možné až vtedy, keď objem vytvárania vlastných finančných zdrojov prevyšuje objem ich dodatočných príjmov. V tomto prípade hovoríme o finančnej bilancii podniku v dlhodobom horizonte.

Systém opatrení zameraných na dosiahnutie rovnovážneho bodu podniku v nasledujúcom období je taktickým mechanizmom na ozdravenie financií.

V procese využívania taktického mechanizmu finančného ozdravenia je hlavným smerom k dosiahnutiu bodu finančnej rovnováhy podniku v krízových podmienkach znižovanie objemu spotreby vlastných finančných zdrojov. Toto zníženie je spojené so zvýšením objemu vytvárania vlastných finančných zdrojov realizáciou činností, ktoré závisia tak od samotného podniku, ako aj tých, ktoré od neho nezávisia:

Optimalizácia cenovej politiky podniku poskytne dodatočný prevádzkový príjem,

Zníženie výšky fixných nákladov vr. a zníženie počtu riadiacich pracovníkov, nákladov na bežné opravy,

Zníženie úrovne variabilných nákladov vr. redukcia výrobného personálu na hlavných a pomocných oddeleniach, zvýšenie produktivity práce,

Uplatňovanie efektívnej daňovej politiky, ktorá zabezpečí minimalizáciu platenia daní vo vzťahu k výške príjmov a zisku podniku,

vykonávanie zrýchlených odpisov aktívnej časti dlhodobého majetku za účelom zvýšenia objemu odpisov,

Včasný predaj zariadenia vyradeného z dôvodu vysokého opotrebovania alebo nepoužívaného,

Cieľ tejto etapy finančného ozdravenia sa považuje za dosiahnutý, ak podnik dosiahol líniu finančnej rovnováhy, ktorá zabezpečuje jeho dostatočnú finančnú stabilitu.

Okrem týchto činností je s cieľom zlepšiť finančnú situáciu spoločnosti Yalutorovsky Dairy Plant OJSC potrebné vykonávať také oblasti činnosti, ako sú: vykonávanie marketingového výskumu, zvyšovanie výrobného potenciálu, zlepšovanie výrobnej technológie, zlepšovanie kvality výroby a riadenia. školenia a neustáleho profesionálneho rozvoja personálu.

Cieľom marketingu je identifikovať a študovať potenciálne schopnosti firmy na trhu – študovať požiadavky spotrebiteľov, posúdiť vyhliadky na pôsobenie firmy na danom trhu. Marketingová stratégia zabezpečuje, aby ekonomické možnosti podniku zodpovedali podmienkam prevládajúcim na trhu.

Navrhujú sa tieto činnosti:

1. Zmena štruktúry výroby;
2. Zníženie nákladov vďaka: úspore elektrickej energie, paliva a mazív, nákupu nového zariadenia.
3. Zvyšovanie výroby prostredníctvom modernizácie, výmeny zariadení a zvyšovania produktivity práce.
4. Hľadajte ziskovejšie trhy pre produkty.
5. Zlepšenie kvality komerčných produktov.

1. preskúmať finančné politiky;
2. neustále monitorovať finančnú situáciu podniku;
3. optimalizovať kapitálovú štruktúru podniku a zabezpečiť jeho finančnú stabilitu;
4. znížiť objem finančných transakcií v najrizikovejších oblastiach finančných aktivít podniku;
5. predať prebytočný alebo nevyužitý majetok podniku s cieľom zvýšiť rezervy finančných zdrojov;
6. zabezpečiť obnovu neobežného majetku najmä jeho prenájmom (lízing);
7. vykonávať dennú kontrolu finančnou službou podniku nad bezpečnosťou, prevenciou a elimináciou vznikajúceho odklonu finančných prostriedkov z obehu;
8. vytvárať rezervy na pochybné pohľadávky a analyzovať pohľadávky pre každý pochybný dlh, berúc do úvahy solventnosť dlžníka a jeho finančnú situáciu a iné.
9. vykonávať kontrolu nad včasným platením účtov a plnením zmluvných záväzkov voči podniku.

Na základe finančnej analýzy činnosti Yalutorovsky Dairy Plant OJSC v rokoch 2011-2013 bola identifikovaná problémová oblasť - zníženie efektívnosti výrobných činností a zhoršenie finančnej situácie spoločnosti. V roku 2013 sa ekonomický rast v porovnaní s rokmi 2011-2012 spomalil.

Na odstránenie problémovej oblasti bol navrhnutý algoritmus uskutočniteľnosti finančného zotavenia OJSC Yalutorovsky Dairy Plant, ktorého aplikácia je zameraná na zabránenie platobnej neschopnosti podniku posúdením možností a nevyhnutnosti použitia technológií finančného zotavenia.

Záver

Práca skúma aplikáciu technológií na finančné ozdravenie podniku, uvádza koncepciu a definuje podstatu procesu finančného ozdravenia, skúma obsah technológií pre finančné ozdravenie podniku a diagnostikuje finančnú situáciu Yalutorovsky Dairy Plant OJSC ako podmienka finančného ozdravenia.

Na základe výskumu vykonaného v tejto práci boli vyvodené nasledujúce závery.

Finančné ozdravenie podniku je osobitný systém finančného hospodárenia, zásady a metódy na vypracovanie a realizáciu súboru osobitných manažérskych rozhodnutí, ktorých cieľom je predchádzať negatívnym faktorom jeho vývoja a hrozbe finančnej krízy, predchádzať jej a prekonávať ju. ako minimalizovať jeho negatívne finančné dôsledky.

Finančné ozdravenie podniku sa vykonáva v súlade s určitou technológiou, ktorej výber závisí od cieľov manažmentu a zahŕňa realizáciu množstva akcií postupne pozdĺž hlavných etáp riadenia.

Pre finančné ozdravenie za účelom finančnej stabilizácie podniku je dôležité správne posúdiť a analyzovať súčasnú situáciu v podniku a prijať vhodné rozhodnutie. Správne používanie vhodnej technológie finančného ozdravenia a vypracovanie potrebných opatrení môže podniku umožniť prejsť z recesie k rozvoju a plánovanému tempu rastu finančných ukazovateľov.

Technológie pre finančné ozdravenie podniku sú neoddeliteľnou súčasťou finančnej stratégie podniku. Pri vykonávaní finančného ozdravenia podniku musí byť zabezpečená kombinácia všeobecnej finančnej stratégie a operatívneho finančného riadenia podniku. Táto kombinácia sa prejavuje prostredníctvom viacerých ukazovateľov: finančná stabilita podniku, solventnosť, likvidita, bonita, ziskovosť atď. Na základe týchto ukazovateľov sa vykoná analýza a finančná situácia podniku sa diagnostikuje ako podmienka finančné ozdravenie a sú rozpracované hlavné ciele využívania technológií na finančné ozdravenie podniku.

Diagnostika finančného stavu bola vykonaná podľa údajov vykazovania podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant za roky 2011-2013.

V rokoch 2011-2013 V OJSC Yalutorovsky Dairy Plant dochádza k nárastu kvantitatívnych ukazovateľov aktivít podniku, zatiaľ čo kvalitatívne ukazovatele - zisk - majú tendenciu klesať. To naznačuje pokles efektívnosti podniku: sú porušené vzťahy medzi princípmi intenzifikácie výroby - tempo rastu konečných ukazovateľov je nižšie ako tempo rastu medziľahlých a počiatočných ukazovateľov, tempo rastu medziľahlých ukazovateľov je nižšie ako tempo rastu počiatočných ukazovateľov.

Najväčší podiel na majetku zaberajú obežné aktíva - viac ako 80% za celé analyzované obdobie: v roku 2011 tvorili 85,2%, v roku 2012 - 83,6%, v roku 2013 - 84,5%. V absolútnom vyjadrení obežné aktíva každoročne rastú v dôsledku rastu všetkých zložiek obežných aktív: pohľadávky, zásoby, hotovosť – negatívny trend. Spoločnosť zvyšuje svoj prevádzkový kapitál a neinvestuje.

Majetok OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. tvorené prevažne z vlastných zdrojov, ktorých dynamika sa každoročne zvyšuje. Tempo rastu vlastného kapitálu (110,5 %) je nižšie ako tempo rastu cudzieho kapitálu (177,3 %), čo poukazuje na nestabilnú finančnú situáciu v podniku.

V analyzovanom období sa hrubý zisk znížil: v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 o 16 144 tisíc rubľov, v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 - o 60 365 tisíc rubľov.

V dôsledku nárastu obchodných a administratívnych nákladov sa zisk z predaja každoročne znížil: v roku 2012 v porovnaní s rokom 2011 o 35 270 tisíc rubľov, v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 - o 79 796 tisíc rubľov.

V dôsledku toho v rokoch 2011-2013. Zisk OJSC "Yalutorovo Dairy Plant" pred zdanením a čistý zisk majú tendenciu časom klesať.

V OJSC Yalutorovsky Dairy Plant v rokoch 2011-2013. všetky ukazovatele ziskovosti majú tendenciu klesať. Rentabilita tržieb v roku 2013 bola 6,7 ​​%, čo je výrazne nižšia úroveň ako úroveň ziskovosti v rokoch 2011-2012, resp. 12,8 %, resp je spojená s výrazným rastom nákladov na predaj.

Ukazovatele likvidity a solventnosti naznačujú absolútnu stabilitu finančnej situácie podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant.

Výpočet ukazovateľov pravdepodobnosti bankrotu podniku ukázal, že OJSC Yalutorovsky Dairy Plant mala v rokoch 2011-2013 normálnu a stabilnú finančnú situáciu. a v blízkej budúcnosti nehrozí bankrot. Je však potrebné prijať opatrenia na finančné ozdravenie podniku mimo konkurzných konaní.

V súčasnej situácii musí Yalutorovsky Dairy Plant OJSC zvýšiť svoju prevádzkovú efektivitu odstránením negatívnych faktorov vo finančnej situácii podniku. Za týmto účelom sa v príspevku navrhuje algoritmus uskutočniteľnosti finančného ozdravenia podniku, ktorého aplikácia je zameraná na predchádzanie platobnej neschopnosti podniku zhodnotením možností a nevyhnutnosti využitia technológií finančného ozdravenia.

Navrhovaný algoritmus pre uskutočniteľnosť finančného ozdravenia nám umožní formulovať ciele a vybrať technológie pre finančné ozdravenie podniku OJSC Yalutorovsky Dairy Plant.

Tým sa zabezpečí, že Yalutorovsky Dairy Plant OJSC optimalizuje výrobu a predaj výrobkov, zvyšuje zisky podniku a zvyšuje ziskovosť výrobkov a efektívnosť prevádzky podniku, prijíma opatrenia na odstránenie negatívnych faktorov vo finančnej situácii podniku, obnovuje stratenú platobnú schopnosť. likvidity a ziskovosti a zrýchľuje tempo svojho ekonomického rozvoja.

Zoznam použitej literatúry

1. Federálny zákon „o platobnej neschopnosti (konkurze)“ z 26. októbra 2002 č. 127-FZ (v znení neskorších predpisov z 12. marca 2014 č. 33-FZ).
2. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku. Edukačný a praktický manuál. - 2. vyd. - M.: Obchod a služby, 201 - 256s.
3. Artemenko V.G., Bellendir M.V. Finančná analýza: Učebnica. - 2. vyd. - M.: Obchod a služby, 2011. - 160 s.
4. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teória ekonomickej analýzy. - M.: Financie a štatistika, 2009. - 416 s.
5. Balychev S.Yu., Bulava I.V., Mingaliev K.N. a ďalšie ekonomické a matematické nástroje na finančné ozdravenie ruských podnikov v kontexte globalizácie a globálnej finančnej krízy. Junior MESI, 2009. - 420 s.
6. Batekhin S.L. O zrýchlení pohybu finančných tokov. // Financie, č. 12 - 2011. - s. 18-20.
7. Batkovsky M.A., Bulava I.V., Mingaliev K.N. Analýza finančného stavu podniku a vnútorných mechanizmov jeho ozdravenia // Ekonomická analýza: teória a prax. - 2009. - Číslo 31. - S. 61-65.
8. Blank I.A. Riadenie finančnej stabilizácie podniku. - K.: Nika-Center, Elga, 2009. - 280 s.
9. Bogatyreva O. V. Implementácia strategického prístupu k finančnej obnove krízových podnikov v modernej ruskej ekonomike // Ekonomická analýza: teória a prax. - 2008. - Číslo 19. - S. 56-63.
10. Bolshakov S.V. Problémy posilňovania financií podnikov // Finance, 200 - č.2. - str. 18-21.
11. Byková E.V. Ukazovatele peňažných tokov pri hodnotení finančnej stability podniku. // Financie, 201 - č.2. - str.56.
12. Glazunov V.N. Analýza finančnej situácie podniku. // Financie, 2011. - č.2. - s.15-19.
13. Grachev A.V. Hodnotenie platobnej schopnosti podniku za obdobie / Finančný manažment, 2012 - č. 7, s. 20-28.
14. Grachev A.V. Základy finančnej udržateľnosti podniku / Finančný manažment, 2012 - č. 6, s. 21-25.
15. Grafová G.F. Analýza výsledkov hospodárenia podniku v nových účtovných ustanoveniach / Financie, č. 10 - 2008, s. 53-55.
16. Dontsová L.V., Nikiforová N.A. Komplexná analýza účtovnej závierky. - M.: Obchod a služby, 2012.
17. Dronov R.I., Reznik A.I., Bunina E.M. Hodnotenie finančnej situácie podniku. / Finance, č. 4 - 2011, s. 15-19.
18. Zaitseva O.P. Tvorba analytických nástrojov pre finančné ozdravenie organizácie // Ekonomická analýza: teória a prax. - 2007. - Číslo 1. - S. 25-29.
19. Kamyshanov L.I., Kamyshov A.P. Účtovné (finančné) výkazníctvo: príprava a analýza - M., Vydavateľstvo Omega-L, 2008.
20. Kovalev V.V., Patrov Ya.V. Ako čítať súvahu. - 4. vyd. Prepracované a dodatočné - M.: Financie a štatistika, 2011.
21. Kovalev V.V. Finančná analýza: Riadenie kapitálu. Výber investícií. Analýza prehľadov. - M.: Financie a štatistika, 2008. - 512 s.
22. Kovalev V.V. Finančná analýza: metódy a postupy. - M.: Financie a štatistika, 201 - 560 s.
23. Kokurin D.I. Finančné zdroje inovačnej činnosti domácich podnikov. // Financie, č. 1-2012. - str. 19-21.
24. Kreinina M.N. Finančná situácia podniku. Metódy hodnotenia. - M.: IKP "DIS", 2012.
25. Lazareva N.V. Ekonomická analýza ako prvok riadenia finančných zdrojov území. // Financie, č. 3 - 2012. - s. 8-9.
26. Liberman I.A. Analýza a diagnostika finančných a ekonomických činností. - M.: Vydavateľstvo RIOR, 2011. - 159 s.
27. Lipátová I.V. Analýza ziskovosti podniku / Financie, 2011. - č. 12. - str. 17-19
28. Pelikh S.A., Samorukov Yu.V. K problémom spoľahlivosti finančného systému v transformačnej ekonomike. // Financie, č. 1 - 201 - s. 57-59.
29. Podyablonskaya L.M., Pozdnyakov K.K. Finančná stabilita a hodnotenie platobnej neschopnosti podniku. // Financie, č. 12-2011. - str. 15-18.
30. Púchková S.I. Účtovné (finančné) výkazníctvo. - M.: IDFBK - PRESS, 2012.
31. Savitskaya G.V. Analýza ekonomickej činnosti podniku. - 5. vyd., prepracované. a dodatočné - Minsk: Nové poznatky, 2008. - 296 s.
32. Salženicyn S.A. Mechanizmy a motivácie pre reštrukturalizáciu podnikov. // Financie, 2011. - č.2. - str. 60.
33. Salpagarov M.A. Metodologické prístupy ku kategórii „finančného oživenia“ podnikov // Ekonomická analýza: teória a prax - 31. - S. 53-60.
34. Slepov V.A., Shcheglova N.V. Finančné a cenové prispôsobenie ruských podnikov trhovému prostrediu. // Financie, č. 7 - 2011. - str. 53-58.
35. Sofronová V.V. Finančné riadenie v podnikoch v podmienkach neplatenia. // Financie, č. 7-2011. - str.21-23.
36. Tarasova I.D., Morgunova R.V. Moderné prístupy k finančnému ozdraveniu podnikov v štádiu recesie // Ekonomická analýza: teória a prax. - 2011. - Číslo 9. - S. 56-63.

Úvod

1. Výskyt kríz v podniku

1.1 Pojem krízy a príčiny ich vzniku

1.2 Príznaky a faktory kríz

2. Protikrízové ​​stratégie podniku

2.1 Strategický prístup ku krízovým situáciám

2.2 Podstata a obsah protikrízovej stratégie

2.3 Modely podnikových protikrízových stratégií

3. Finančná stabilizácia podniku

3.1 Operačný mechanizmus finančnej stabilizácie

3.2 Taktický mechanizmus finančnej stabilizácie

3.3 Strategický mechanizmus finančnej stabilizácie

3.4 Proaktívne finančné stabilizačné opatrenia

3.5 Reorganizácia podniku

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Kríza v širšom zmysle slova sa zvyčajne chápe ako stav organizácie, ktorý predchádza jej prechodu do inej kvality. K zmene kvality nemusí dôjsť, ak sa manažmentu podarí prekonať antagonizmy vo vnútornom a vonkajšom prostredí podniku. Môžu to byť rôzne spôsoby koordinácie alebo podriadenia záujmov zložiek jediného cieľa organizácie, ako aj iné formy zabezpečenia jej nezničiteľnosti. Ak dôjde k nesúladu záujmov vyššie uvedeným spôsobom, ďalšou nevyhnutnou možnosťou riešenia krízy je zmena kvalitatívneho stavu organizácie, jej zničenie.

Ak v prvom prípade manažment neprejde zásadnými zmenami, hoci môže prejsť významnými zmenami v rámci zostávajúcich hlavných cieľov organizácie, potom v druhom prípade spravidla mení svoju tvár a vo svojej hlavnej časť, sa presúva do inej manažérskej zóny. Podľa toho sa mení aj jej vedenie, ktoré sa v podstate stáva atribútom inej organizácie.

Cieľ práce:

Študovať prístupy a metódy finančného ozdravenia podniku a vypracovať odporúčania zamerané na zvýšenie efektívnosti podniku.

Ciele práce:

Študujte krízy v podniku.

Odhaľte podnikové protikrízové ​​stratégie.

Zvážte riadenie firemných zdrojov v podmienkach organizačného stresu.

Práca sa skladá z úvodu, troch kapitol, záveru a zoznamu literatúry. Úvod odhaľuje význam finančného ozdravenia podniku; Prvá kapitola obsahuje: pojem krízy a príčiny ich vzniku, symptómy a faktory kríz. V druhej kapitole je analyzovaná metodológia strategického prístupu ku krízovým situáciám, skúmaná podstata a obsah protikrízovej stratégie a zvažované modely podnikových protikrízových stratégií; v tretej kapitole boli analyzované: operačný mechanizmus finančnej stabilizácie; taktický mechanizmus finančnej stabilizácie; strategický mechanizmus finančnej stabilizácie; proaktívne finančné stabilizačné opatrenia; reorganizácia podniku. Na záver je určená dôležitosť finančného ozdravenia podniku.

Predmet: finančné vymáhanie.

Predmet: Prístupy a metódy finančného vymáhania.

Kapitola 1. Vznik kríz v podniku

1.1 Pojem krízy a príčiny ich vzniku

Kríza je extrémne zhoršenie vnútrovýrobných a sociálno-ekonomických vzťahov, ako aj vzťahov organizácie s vonkajším ekonomickým prostredím.

Krízové ​​situácie môžu nastať v ktorejkoľvek fáze činnosti organizácie, tak v období vzniku a rozvoja, ako aj v období stabilizácie a expanzie výroby a napokon na začiatku recesie atď.

Globálna trhová ekonomika nepozná príklady organizácií, ktoré nikdy neboli v tej či onej miere zasiahnuté krízovými situáciami.

Nasledujúce otázky sú veľmi dôležité pri riešení problémov manažmentu: v akých obdobiach rozvoja organizácie môže vzniknúť a rozvinúť sa kríza; do akej miery je nebezpečenstvo krízy determinované rizikovou zmenou v samotnej organizácii a ako to môže súvisieť s vývojom ekonomického prostredia, v ktorom daná organizácia pôsobí.

Prax ukazuje, že krízy odrážajú vlastné rytmy rozvoja každej jednotlivej organizácie, ktoré sa niekedy nezhodujú s rytmami sociálneho rozvoja alebo rozvoja iných organizácií. Každá organizácia má svoj rozvojový potenciál a podmienky na jeho realizáciu, pričom podlieha zákonitostiam cyklického vývoja celého sociálno-ekonomického systému. Organizáciu preto neustále ovplyvňujú vonkajšie faktory, determinované vplyvom všeobecných ekonomických cyklov, ako aj vnútorné v závislosti od vlastných cyklov a krízového vývoja.

Krízové ​​situácie sa prejavujú predovšetkým kolísaním objemu výroby a predaja produktov, nárastom záväzkov voči dodávateľom, bankám, daňovým úradom, nedostatkom prevádzkového kapitálu a pod., pretože to sú dôvody, ktoré sú predpokladom vznik stavu platobnej neschopnosti organizácie.

Organizácie pred bankrotom prechádzajú niekoľkými fázami od epizodickej (dočasnej) neschopnosti plniť si svoje záväzky v plnej miere a včas až po dlhodobú, od dlhodobej neschopnosti po chronickú, od chronickej po krízový a beznádejný stav, t.j. finančný bankrot.

Príčinou krízy sú udalosti alebo javy, v dôsledku ktorých sa objavujú symptómy a následne faktory krízy.

Napríklad v organizácii môžu byť príčinou nesprávne finančné a ekonomické prepočty, všeobecná situácia ekonomiky, nízka kvalifikácia personálu a nedostatky v motivačnom systéme.

Z hľadiska dopadu na organizáciu možno príčiny krízy v nej rozdeliť na vonkajšie a vnútorné. Vonkajšie určujú vplyv prostredia, v ktorom organizácia existuje a výskyt vnútorných príčin závisí od situácie v samotnej organizácii. Medzi vnútorné faktory patria:

Manažérske: vysoká miera podnikateľského rizika, nedostatočná znalosť trhových podmienok, neefektívne finančné riadenie, nedostatočná flexibilita riadenia a pod.;

Výroba: zastaraný a opotrebovaný investičný majetok, nízka produktivita práce, vysoká spotreba materiálu, vysoké náklady na energie;

Trh: nízka konkurencieschopnosť, závislosť od úzkeho okruhu dodávateľov a odberateľov.

Vonkajšie dôvody sú determinované stavom ekonomiky (rastúca inflácia, nestabilita daňového systému, rastúca nezamestnanosť, klesajúca úroveň príjmov), aktivitami vlády, stavom odvetvia, do ktorého daná organizácia patrí, ako aj vplyvom prvky. Vplyv majú aj trhové faktory: pokles kapacity domáceho trhu, zvýšenie monopolu na trhu, nestabilita devízového trhu.

Keďže vonkajšie faktory charakterizujú ekonomické prostredie, v ktorom organizácia pôsobí a na ktorom nemôže nezávisieť. Ak je ekonomika v stave systémovej krízy, prejavuje sa to vo fungovaní jednotlivej organizácie a u každej inak. Všetko závisí od druhu vlastníctva organizácie, druhu jej činností a od ekonomického a odborného potenciálu. Treba mať na pamäti, že každá organizácia inak reaguje na pomer vnútorných a vonkajších faktorov ovplyvňujúcich jej stav. Keď teda dôjde k systémovej kríze, množstvo organizácií okamžite skolabuje, iné vzdorujú krízovým javom zo všetkých síl a ďalšie nachádzajú rôzne príležitosti na využitie vplyvu vonkajších faktorov vo svoj prospech, možno dočasne, v chaose všeobecného krízové ​​javy.

Dá sa to vysvetliť mnohými dôvodmi, vrátane protikrízového potenciálu, profesionálneho manažmentu, zvýšenej ekonomickej aktivity, ale nemôžeme ignorovať zhodu okolností a úspešné riskantné rozhodnutia.

Možný je však aj stav, že aj pri veľmi priaznivej vonkajšej ekonomickej situácii sa organizácia dostane do hlbokej krízy. V tomto prípade môžu byť dôvody s najväčšou pravdepodobnosťou vnútorné vývojové faktory.

K problému kríz v organizácii by sa malo pristupovať zo systémového hľadiska. Akákoľvek organizácia je integrálnym systémom, ktorý pozostáva zo vzájomne prepojených prvkov, častí, komponentov atď. Zároveň rozvoj organizácie, aj keď jej kvantitatívny rast, nemení všeobecnú charakteristiku jej integrity, samozrejme, ak nie; , je zničená.

Aby bolo možné včas spustiť programy krízového manažmentu, je potrebné rozlišovať medzi faktormi, príznakmi a príčinami krízy.

1.2 Príznaky a faktory kríz

Symptómy sa prejavujú v ukazovateľoch a čo je veľmi dôležité, v trendoch ich zmeny, odrážajúcich fungovanie a rozvoj organizácie. Analýzou ukazovateľov produktivity práce, prevádzkovej efektívnosti, kapitálovej produktivity, zásobovania výrobnou energiou, finančnej situácie alebo ako je fluktuácia zamestnancov, disciplína, spokojnosť s prácou, konflikty atď. možno teda charakterizovať postavenie výrobnej organizácie pri nástupe krízy.

V tomto prípade možno hodnotu a dynamiku ukazovateľov posudzovať tak vo vzťahu k stanovenej odporúčanej hodnote (tolerancie zmien), ako aj vo vzťahu k ich hodnotám v po sebe nasledujúcich časových obdobiach.

Symptómom krízového vývoja môže byť napríklad nesúlad medzi ukazovateľmi a pravidelnými vzťahmi alebo prudké poklesy ukazovateľov v určitých časových intervaloch. Príznaky zhoršenia stavu organizácie však nie vždy vedú k jej kríze. Symptóm je len vonkajším prejavom začiatku „choroby“ organizácie, ale príčiny jej vzniku vedú k samotnej „chorobe“ – ku kríze. Sú to dôvody, ktoré sú základom výskytu symptómov, a potom faktory naznačujúce nástup krízy.

Počas svojej životnosti môže byť systém v stabilnom alebo nestabilnom stave.

30. Spôsoby finančného ozdravenia organizácií.

Finančné ozdravenie (FR) si vyžaduje použitie súboru opatrení na zvýšenie solventnosti, finančnej stability a efektívnosti podnikov.D va druhy taktika finančnej obnovy:

Ochranný- dirigovanie úsporné opatrenia, ktorej základom je znižovanie všetkých nákladov spojených s výrobou a marketingom produktov, údržbou investičného majetku a personálu.

Urážlivý- usporiadanie podujatia reformný charakter zamerané na prílev investícií zvonka alebo poskytovanie podmienok pre ich príjem v akejkoľvek forme: od predaja výroby, rizikového kapitálu, úverov, kapitálu zvýšením efektívnosti využívania majetku vrátane akciového portfólia, žiadaním štátnej podpory, daňových výhod, účasť v súťažiach investičných projektov.

Počiatočné štádium F.O koncepcie prevencie kríz(alebo vyvedenie organizácie z krízy) a vypracovanie politiky finančnej obnovy. Stratégia a taktika F.O. je konkrétna organizácia odvodené od jeho finančnej a ekonomickej situácie Vo všetkých prípadoch však postupnosť vymanenia organizácie z krízovej situácie zahŕňa nasledovné (etapy) práce.

Zber informácií o vysokorizikových centrách. Typicky sem patria: materiálna podpora, výroba, predaj, financie.

Zhodnotiť finančnú a ekonomickú situáciu podniku, identifikovať problematické činnosti a oblasti práce, a ak je to možné, blokovať a odstraňovať objektívne podmienky, v ktorých je možná kríza.

Analýza dôvodov odchýlok od noriem. rozvoja, vrátane štúdia a interného. faktory a makroprostredie.

Výber stratégie a taktiky finančného ozdravenia na základe špecifík stavu spoločnosti, jej potenciálu a zdrojov identifikovaných v prvých troch uvažovaných prípravných fázach. Implementácia prioritných opatrení na finančnú obnovu, neutralizáciu kvalitatívnych zmien z krízy alebo im zásadne predchádzať. Vyhodnotenie výsledkov vykonaných činností.

Identifikácia príčin porúch (interných aj externých), ako aj najsľubnejších oblastí. Úprava politiky.

Predpovedanie budúcich krízových udalostí. Prognózovanie je možné na základe odborných odhadov aj finančných výkazov. Zvyčajne sa používa kombinácia týchto metód.

Spôsoby vymáhania financií:

1.Analýza hmotného majetku s cieľom identifikovať možnosti jeho ďalšieho využitia. Pre každý prvok investičného majetku, rozpracovanú investičnú výstavbu, materiál a iné dodávky je potrebné urobiť jedno z nasledujúcich rozhodnutí: ponechať ho vo výrobe bez zmeny; oprava, modernizácia pre vlastnú potrebu; prenajať; predať; výmena; recyklovať.

2. Analýza nehmotného majetku sa môže stať základom pre tvorbu novej nomenklatúry a/alebo zdrojom zdrojov na ich implementáciu.

3. Analýza druhov výrobkov za účelom rozhodovania o zvyšovaní výroby, udržiavaní objemov, modernizácii, obmedzovaní výroby.

4. Analýza finančného majetku (dlhodobého a krátkodobého) by mala zodpovedať otázku: čo je výnosnejšie z pohľadu príjmu podniku - zachovanie alebo predaj? Dcérske spoločnosti skrachovaného podniku sa môžu stať základom pre oživenie materskej spoločnosti na úkor svojich zdrojov.

5. Analýza distribučnej siete. Sprostredkovateľské štruktúry môžu slúžiť ako zdroj užitočných informácií a dodatočného financovania pre skrachovaný podnik.

6. Reorganizácia podniku – zmena výrobnej štruktúry a štruktúry riadenia podniku – sa môže stať hlavnou podmienkou finančnej stability. Analýza dlžníkov a veriteľov, zdroje účelového financovania. Pravidelní dodávatelia a nákupcovia, banky a rôzne federálne oddelenia sú súčasťou technologického reťazca a usilujú sa o stabilitu výrobného systému ako celku a môžu poskytovať poradenstvo a finančnú pomoc.

7. Kvalifikácia personálu predovšetkým vrcholových a stredných manažérov si vyžaduje zlepšenie. Je to spôsobené predovšetkým nedostatočnou rekvalifikáciou ekonómov a finančníkov, odchodom mnohých kvalifikovaných odborníkov do obchodu, bánk, manažmentu a iných štruktúr. Do vytvárania východísk z krízy by sa malo zapojiť čo najviac odborníkov.

8. Formovanie primeranej marketingovej politiky, ktorá by mala zahŕňať politiku sortimentu, aktualizáciu sortimentu, sortimentu, optimálnu cenovú politiku, propagáciu produktov a politiku podpory predaja.

9. Systém riadenia podniku, účtovný a kontrolný systém, vnútorné ekonomické vzťahy, metódy a formy prijímania manažérskych rozhodnutí. Medzi prioritnými opatreniami je zvykom centralizovať riadiace funkcie v podniku a zaviesť prísny systém kontroly nákladov.

Pokryté problémy:

1. Pojem a podstata postupu finančného ozdravenia podniku.

2. Súbor opatrení na finančné ozdravenie podniku.

3. Úloha manažéra pri realizácii opatrení na finančné ozdravenie podniku.

Pojem a podstata postupu finančného ozdravenia podniku

Uznanie podniku ako platobne neschopného so stanovenou diagnózou pravdepodobného bankrotu v určitom časovom období je základom pre implementáciu postupov finančného ozdravenia.

Spôsoby finančného ozdravenia sú vypracované pre konkrétny podnik a závisia od aktuálnej situácie v podniku a predovšetkým od hĺbky a štádia hospodárskej (finančnej) krízy.
V akom štádiu krízy alebo platobnej neschopnosti sa podnik nachádza, je možné určiť posúdením jeho finančnej a ekonomickej situácie (možnostiam ktorých sme sa venovali v predchádzajúcich prednáškach). V závislosti od zvolenej možnosti je možné vykonať rýchlu diagnostiku alebo komplexnejšiu štúdiu na identifikáciu príčin krízy. Bez ohľadu na to, ktorá možnosť bola použitá, na základe výsledkov analýzy je možné prezentovať krízovú situáciu v podniku:

– ako štádium finančnej nestability, prejavujúcej sa nesúladom finančných tokov a zhoršením štruktúry súvahy;

– skryté štádium úpadku (insolventnosti), prejavujúce sa nielen nesúladom finančných tokov a zhoršením štruktúry súvahy, ale aj nárastom záväzkov, vznikom chronickej platobnej neschopnosti, ktorá je sprevádzaná poklesom produkcie a trhový potenciál podniku a prítomnosť známok sociálneho bankrotu.

V závislosti od štádia platobnej neschopnosti alebo nestability môžu byť opatrenia finančnej obnovy dobrovoľné alebo povinné. Opatrenia majú dobrovoľný charakter, keď sa rozhodnutie o zavedení opatrení finančnej obnovy zvažuje, prijíma a implementuje na úrovni podniku. Povinné v prípade, keď sa v podniku zavedú opatrenia na ozdravenie financií podľa rozhodnutia rozhodcovského súdu s ustanovením administratívneho vedúceho, t. j. v rámci konania o vyhlásení konkurzu na dlžný podnik. Účelom zavedenia postupu finančného ozdravenia je poskytnúť spoločnosti príležitosť obnoviť schopnosť plniť svoje záväzky.

Finančné ozdravenie je dobrovoľný alebo povinný postup vykonávaný na mikroúrovni podniku s cieľom kompenzovať pravidelný nedostatok finančných prostriedkov na jeho bežné činnosti, obnoviť platobnú schopnosť podniku a splatiť záväzky.

Ak existuje štádium finančnej nestability alebo latentné štádium bankrotu, krízový manažment pozostáva z výberu a implementácie týchto metód finančnej obnovy: všeobecná, prevádzková, lokálna, dlhodobá (do 1,5 roka) a dlhodobá investičná ( na obdobie viac ako 1,5 roka), ktoré spolu predstavujú celú škálu spôsobov finančného vymáhania, podrobnejšie rozobratých v časti. 8.2.

Kritériom výberu metód finančného ozdravenia môžu byť tieto skupiny ukazovateľov:

1. skupina. Ukazovatele charakterizujúce vonkajšie znaky platobnej neschopnosti:

– aktuálny pomer;

– koeficient rezervy s vlastným pracovným kapitálom;

– koeficient závažnosti záväzkov po lehote splatnosti.

Ak má podnik vonkajšie znaky platobnej neschopnosti, mali by sa použiť všeobecné a prevádzkové metódy obnovy.

2. skupina. Ukazovatele charakterizujúce efektívnosť riadenia podniku:

- ziskovosť produktu:

– návratnosť aktív;

- rentabilita vlastného kapitálu;

- prítomnosť strát.

Dlžnícky podnik, ktorý má neuspokojivé ukazovatele druhej skupiny, podlieha miestnym opatreniam na zlepšenie jeho finančnej situácie.

3. skupina. Ukazovatele charakterizujúce produkčný a trhový potenciál:

– stav výroby a predaja výrobkov (objem vyrobených a predaných výrobkov, ich konkurencieschopnosť);

– stav a použitie výrobných zdrojov (počet, produktivita práce, produktivita kapitálu, odpisová miera dlhodobého majetku, štruktúra obežných aktív, obrat obežných aktív).

Neuspokojivé hodnoty ukazovateľov 3. skupiny svedčia o hlbokej finančnej a výrobnej kríze a vyžadujú si likvidáciu podniku, alebo v prípade zachovania podniku dôsledné uplatňovanie celej škály metód finančného ozdravenia s implementáciou dlhodobých opatrenia finančnej obnovy.

Súbor opatrení na finančné ozdravenie podniku

Celá škála opatrení na finančné ozdravenie podniku zahŕňa implementáciu všeobecných, prevádzkových, miestnych a dlhodobých metód. Algoritmus výberu metód finančného ozdravenia podniku je znázornený na obr. 8.1.

1. Všeobecné metódy finančného vymáhania

Všeobecné metódy finančného ozdravenia sa vytvárajú na základe predbežného hodnotenia finančnej situácie podniku. Zvláštnosťou týchto opatrení je, že ich možno použiť ako v podniku v krízových podmienkach, tak aj v podmienkach úspešného fungovania za účelom udržania dosiahnutých výsledkov alebo ich zlepšenia.

V prvom rade musia finanční manažéri venovať pozornosť tomu, či má podnik dostatok finančných prostriedkov na vykonávanie bežných činností. Na tento účel sa vykoná analýza dostatku finančných prostriedkov (rozdiel medzi bežnými príjmami a výdavkami podniku), zavedie sa prísna kontrola nákladov, vrátane opatrení na úsporu bežných nákladov a je možné nahradiť manažér.

Pozitívne výsledky všeobecných metód finančného ozdravenia možno dosiahnuť vypracovaním účinných opatrení na riadenie cash flow podniku, tvorbou fondov fondov a kontrolou ich racionálneho využívania, koordináciou finančných vzťahov, ktoré vznikajú medzi podnikateľskými subjektmi v proces pohybu peňazí.

2. Operatívne metódy finančného vymáhania

Ak sa na základe výsledkov predbežného posúdenia finančnej situácie zistia vonkajšie znaky platobnej neschopnosti (neuspokojivé výsledky aktuálnych ukazovateľov likvidity, zabezpečenia vlastného pracovného kapitálu a koeficient závažnosti záväzkov po lehote splatnosti), potom za účelom eliminácie vonkajších faktorov platobnej neschopnosti (úpadku), je potrebné uviesť tieto pomery na štandardné (odporúčané) hodnoty. Za týmto účelom sa implementujú operatívne metódy finančného vymáhania (obr. 8.1).

Ryža. 8.1. Algoritmus výberu metód finančného ozdravenia podniku

Hlavným cieľom týchto metód je obnoviť platobnú schopnosť: zlepšením platobného kalendára (dokument odrážajúci tok finančných prostriedkov podľa načasovania ich prijatia a použitia); regulácia úrovne rozpracovanosti; prevod nízkoobrátkových aktív (nelikvidných) do vysokoobrátkových (likvidných) aktív; reštrukturalizácia záväzkov; reštrukturalizácia pohľadávok.

Lokálne metódy finančného vymáhania

Ak sú výsledky predbežného posúdenia finančnej situácie podniku neuspokojivé, existujú vonkajšie znaky platobnej neschopnosti a je konštatované neefektívne riadenie činnosti podniku, potom je za týchto okolností popri doterajších spôsoboch finančného ozdravenia potrebné potrebné dodatočne zahrnúť vývoj a implementáciu miestnych metód finančného vymáhania.

V tejto etape sa realizujú tieto opatrenia: pozastavenie pokút za omeškanie, zabezpečenie dostatku finančných prostriedkov na krytie novovzniknutých bežných záväzkov, postupné splácanie starých dlhov, reštrukturalizácia podniku, predaj prebytočného vysokoobežného majetku, rozvoj príležitostí na prilákanie ďalších interných zdrojov financovania, a to aj prostredníctvom predaja prebytočných aktív, zníženia nákladov na minimálnu prijateľnú úroveň.

Účelom lokálnych podujatí je zabezpečiť stabilnú finančnú situáciu podniku v strednodobom horizonte (do 1,5 roka), zvýšiť efektivitu riadenia podniku, čo by sa malo prejaviť stabilným tokom tržieb z predaja produktov, prác, služieb a dostatočnej úrovne likvidity aktív (do odporúčaných hodnôt), pri zvýšení ziskovosti produktov na 3–5 %.

Dlhodobé metódy finančného ozdravenia

Ak sú výsledky predbežného hodnotenia finančnej situácie stále neuspokojivé, podnik má vonkajšie znaky platobnej neschopnosti, potvrdzuje sa neefektívnosť riadenia činností podniku a sú zaznamenané neuspokojivé výsledky pre skupinu ukazovateľov charakterizujúcich produkčný a trhový potenciál, a. musí byť prijaté rozhodnutie o vykonaní celej škály finančnej sanácie, t. j. okrem tých, ktoré už boli spomenuté, je potrebné vykonávať dlhodobé metódy finančného ozdravenia.

Dlhodobé metódy finančného ozdravenia sú zamerané na prilákanie dodatočných investícií s cieľom vytvoriť stabilnú finančnú základňu pre podnik.

Účelom ich implementácie je zabezpečiť stabilnú finančnú situáciu podniku v dlhodobom horizonte na viac ako 1,5 roka vytvorením optimálnej štruktúry súvahy a výsledkov hospodárenia a stability finančného systému podniku voči nepriaznivým vonkajším vplyvom.

Dlhodobé metódy finančného ozdravenia sú: aktívny marketing s cieľom nájsť perspektívnu medzeru na trhu, hľadanie strategických investícií, výmena aktív za nové produkty.

V závislosti od úrovne prejavov krízy a finančného a ekonomického stavu podniku sa teda vyberajú opatrenia na prekonanie súčasnej situácie. Ak kríza ešte nemá hlboký finančný a ekonomický charakter, potom niekedy postačujú opatrenia, ktoré lokalizujú ten či onen typ krízy (odstránenie konfliktu, obnovenie sociálno-psychologickej klímy tímu, úspora bežných výdavkov a pod. ). Pri prvých príznakoch finančnej a hospodárskej krízy sa situácia zhoršuje. V týchto prípadoch pre niektoré podniky postačujú opatrenia na finančné ozdravenie, ako sú všeobecné a prevádzkové opatrenia, ktoré možno vykonať počas bežnej prevádzky podniku. Pri vážnejších okolnostiach je potrebná mobilizácia všetkého personálu a vytvorenie krízových skupín (skupín krízových manažérov), ktorých hlavnou úlohou je vypracovanie a realizácia opatrení na lokalizáciu a vyvedenie podniku z krízových situácií.

Úloha manažéra pri realizácii opatrení na finančné ozdravenie podniku

Veľkú úlohu pri prekonávaní krízových prejavov na mikroúrovni podniku zohrávajú obchodné kvality tak jednotlivého manažéra, ako aj skupiny manažérov združených v osobitnom tíme „krízovej skupiny“.

Funkcie individuálneho manažéra a krízovej skupiny sú odlišné. Prioritnú pozíciu v kríze má protikrízový tím, ktorý je hlavným generátorom nápadov pre rozvoj manažérskych rozhodnutí zameraných na lokalizáciu krízy. Jednotliví lokálni manažéri sa stávajú dirigentmi navrhovaných činností v pracovnom kolektíve, a preto sa ich hlavnými vlastnosťami stávajú organizačné schopnosti.

V podmienkach hospodárskej (finančnej) krízy je hlavnou oblasťou implementácie protikrízových opatrení

– ide o finančné vzťahy, finančné zdroje a konečné finančné výsledky. Preto pri realizácii protikrízových opatrení na ozdravenie financií vystupuje do popredia finančný manažment a v krízovej skupine aj lokálne - manažér finančného manažmentu, jeho intuícia a skúsenosti.

Finančné riadenie je proces riadenia peňažných tokov, peňažných prostriedkov, peňažných prostriedkov a finančných zdrojov podniku, ktorý sa zaoberá podnikateľskou činnosťou.

V systéme problémov, ktoré rieši finančný manažment, môžeme vyzdvihnúť:

– stav zdrojov financovania (možnosť získania požičaných prostriedkov a efektívnosť použitia vlastných);

– kapitálové investície a hodnotenie ich efektívnosti;

– riadenie pracovného kapitálu (optimálna výška pracovného kapitálu a jeho štruktúra);

- finančné plánovanie.

Funkcie finančného manažéra sú:

– zabezpečenie rovnováhy materiálnych zdrojov a kapitálu v každom konkrétnom časovom období;

– efektívne riadenie podnikových peňažných tokov;

– tvorba fondov fondov vrátane identifikácie perspektívnych smerov pre výber zdrojov financovania;

– rozhodovanie o dlhodobých investíciách a vhodné využívanie finančných zdrojov.

Finančné ozdravenie podniku sa neobmedzuje len na efektívnu činnosť finančných manažérov, je len jednou zo zložiek pri dosahovaní jeho cieľov. Určitý impulz finančnému (ekonomickému) efektu môžu dať marketéri, právnici, manažéri ľudských zdrojov (nižší a stredný manažment) a iné kategórie špecialistov a zamestnancov, ktorí nemajú právo samostatne prijímať manažérske rozhodnutia finančného charakteru. Organizácia a riadenie celkového počtu personálu krízového podniku (niekedy plného okolností vyššej moci rôzneho charakteru) si preto vyžaduje zapojenie kvalifikovaných špecializovaných manažérov na vysokej intelektuálnej a organizačnej úrovni s:

– podnikateľský typ myslenia;

– schopnosť presvedčiť alebo dokonca prinútiť podriadených vykonávať manažérske rozhodnutia (silou vôle);

– vysoká organizačná aktivita (vnútorná energia).

Nemalý význam má vedúci vyššieho manažmentu (top manažér). Pozícia senior manažéra zaväzuje predvídať krízové ​​situácie a organizovať opatrenia na ich predchádzanie alebo predchádzanie. V situácii, keď je kríza nevyhnutná, je úlohou manažéra mobilizovať dostupnú pracovnú silu a finančné zdroje. V tomto prípade je jedným z účinných prostriedkov na zvýšenie ovládateľnosti personálu krízového podniku „tímový princíp“ výstavby, ktorého podstatou je transformácia personálu krízovej organizácie na jednu rodinu s racionálnym delegovaním funkcie. Podľa D. Lewisa sa manažérovi neodporúča delegovať funkcie ako: plánovanie hlavného projektu; výber tímu realizátorov projektu a monitorovanie jeho práce; stimulácia, hodnotenie a odmeňovanie členov tímu.

V situácii, keď sa finančné vymáhanie dlžníckeho podniku vykonáva ako nútené opatrenie (v rámci konkurzného konania určeného rozhodcovským súdom za účelom obnovenia jeho platobnej schopnosti a splatenia dlhu), je súčasne schválený správca správy vydanie rozhodnutia o zavedení finančného vymáhania rozhodcovským súdom. Povinnosti a práva, ktoré sú upravené príslušnými článkami zákona Ruskej federácie č. 127-FZ z 27. septembra 2002 „o platobnej neschopnosti (konkurze)“.

Medzi povinnosti administratívneho manažéra patrí:

– vedenie registra pohľadávok veriteľov a zvolávanie schôdze veriteľov;

– posúdenie a poskytnutie výsledkov správy o napredovaní finančného ozdravného plánu a harmonogramu splácania dlhu schôdzi veriteľov (výboru veriteľov);

– sledovanie včasného plnenia aktuálnych pohľadávok veriteľov, napredovania plánu finančného ozdravenia vrátane harmonogramu splácania dlhu;

– plnenie ďalších povinností stanovených federálnym zákonom.

Administratívny manažér má právo:

– požadovať od manažéra dlžníka informácie o súčasných aktivitách dlžníka a zúčastniť sa na inventarizácii, ak sa vykonáva;

– koordinovať transakcie a rozhodnutia dlžníka, poskytovať informácie veriteľom o týchto transakciách a rozhodnutiach;

– obrátiť sa na rozhodcovský súd s návrhom na odvolanie konateľa alebo prijatie dodatočných opatrení na zaistenie bezpečnosti majetku dlžníka, ako aj na zrušenie takýchto opatrení;

– predkladať rozhodcovskému súdu vo svojom mene žiadosti o zrušenie transakcií a rozhodnutí, ako aj o uplatnenie dôsledkov neplatnosti neplatných transakcií, ktoré dlžník uzavrel alebo vykonal v rozpore s požiadavkami tohto spolkového zákona.

Kontrolné otázky

1. Aký je účel postupu finančného vymáhania?

2. Vymenujte spôsoby finančného vymáhania.

3. Aké kritériá používa manažér pri výbere spôsobov finančného ozdravenia?

4. Aké aktivity sa realizujú v rámci všeobecných (prevádzkových, miestnych a dlhodobých) spôsobov finančného ozdravenia?

5. Vymenujte hlavné problémy, ktoré rieši finančný manažment v rámci finančného ozdravenia.

6. Kto má právomoc prijímať konečné finančné rozhodnutia v prípade postupu núteného finančného vymáhania?

Výrobný potenciál - personál, počet, produktivita, odpisy dlhodobého majetku, ukazovatele efektívnosti využívania dlhodobého výrobného majetku a ostatného obežného a neobežného majetku; trhový potenciál - celková kapacita trhu produktov, podiel podniku na trhu s jeho produktmi; sociálny bankrot - neschopnosť podniku plniť svoje záväzky, porušenie pravidelnosti dodávok v dôsledku prerušenia výrobného cyklu a iných faktorov, ktoré vedú k prerušeniu ekonomických väzieb a nútia partnerov, protistrany a konkurentov zvážiť podnik ako potenciálny bankrot.

Prednáška 8. Vypracovanie a implementácia finančného ozdravného plánu pre podnik

Pokryté problémy:

1. Základné ustanovenia pre vypracovanie plánu finančného ozdravenia podniku.

2. Charakteristiky opatrení finančného ozdravného plánu v procese implementácie postupov na vyhlásenie konkurzu podniku.

3. Požiadavky na vypracovanie a implementáciu plánu finančnej obnovy.

9.1. Základné ustanovenia pre vypracovanie plánu finančného ozdravenia podniku

Podnikateľský plán sa pomerne dlhú dobu chápal ako program obsahujúci informácie potrebné na vytvorenie podniku a dosiahnutie zisku, ak sa tento program realizuje, alebo program na realizáciu investičného projektu v úplne prosperujúcej (finančne stabilnej) podnik. V 90. rokoch minulého storočia dostal podnikateľský zámer trochu iné informačné zameranie. Podnikateľský plán sa začal považovať za dokument obsahujúci plán realizácie činností, ktorých hlavnými cieľmi bolo zvýšenie konkurenčných výhod podnikov a finančné ozdravenie insolventných alebo slabo solventných podnikov.

Podnikateľský plán je dokument, ktorý definuje hlavné trendy v činnosti podniku a systém systematicky organizovaných činností zameraných na dosiahnutie jeho cieľov.

Plán finančnej obnovy je zasa popisom rôznych stratégií finančnej obnovy. Umožňuje určiť hlavné oblasti práce a ich očakávanú celkovú efektivitu.

Používateľmi podnikateľského plánu finančného ozdravenia môžu byť tieto kategórie subjektov:

1) samotné podniky, ktoré majú skutočné straty a/alebo podniky klasifikované ako insolventné;

2) veritelia alebo investori.

Ak je vypracovaný podnikateľský plán pre prvú kategóriu, mal by zaznamenávať výsledky krízového obdobia a odrážať opatrenia, ktoré je potrebné vykonať za účelom finančného ozdravenia, napríklad marketingový plán, výrobné plány alebo harmonogramy prác, atď.

Ak sú užívateľmi podnikateľského plánu druhá kategória subjektov, potom v tomto prípade podnikateľský plán musí obsahovať informácie, ktoré sú atraktívne pri výbere objektov na investovanie alebo pôžičky (investormi, resp. veriteľmi).

Odporúča sa vypracovať plán finančnej obnovy s prihliadnutím na Štandardnú štruktúru programu finančnej obnovy pre insolventné organizácie, dodatok 2 k vyhláške Ministerstva hospodárstva Ruska č. 497 a vyhlášku Federálnej služby Ruska o finančnej obnove Konkurz č. 136 z 19. novembra 1999 a vyhláška Federálnej služby sociálneho zabezpečenia Ruska z 5. decembra 1994. č. 98-r „O schválení štandardnej formy finančného ozdravného plánu (podnikateľského plánu), postup pri jeho schvaľovaní a metodické odporúčania pre vypracovanie finančných ozdravných plánov.“

Tieto regulačné dokumenty načrtávajú hlavné časti plánu finančnej obnovy. Niektoré jeho časti však môžu byť vypustené, alebo naopak pridané nové vzhľadom na špecifiká, rozsah a činnosť podniku. Okrem toho, na rozdiel od podnikateľského plánu na vytvorenie podniku, finančný ozdravný plán pre insolventný podnik môže obsahovať jeden alebo viac podnikateľských plánov pre jednotlivé inovácie alebo pre jednotlivé novovytvorené výrobné obchodné jednotky.

Finančný ozdravný plán je účinným nástrojom na plánovanie finančných, ekonomických, technických a manažérskych opatrení na reformu insolventného podniku v súlade s potrebami trhu. Jeho hlavným cieľom je obnoviť platobnú schopnosť a zvýšiť konkurenčné výhody dlžníckeho podniku (táto definícia finančného ozdravného plánu sa týka najmä insolventného podniku v rozhodcovskom konaní. Takmer všetky ustanovenia na tvorbu tohto plánu však platia aj pre podniky ktoré nie sú v rozhodcovskom konaní).

Finančný ozdravný plán plní tieto funkcie:

– používa sa na vypracovanie a implementáciu plánu na obnovenie solventnosti a konkurenčných výhod na trhu;

– je nástrojom, pomocou ktorého môžu veritelia, investori a iní používatelia plánu posúdiť súčasnú a budúcu finančnú situáciu podniku, spoľahlivosť a opodstatnenosť plánovaných činností, ako aj sledovať proces ich realizácie;

– je hlavným dokumentom potrebným na prilákanie investícií do výroby;

– umožňuje vytvárať imidž stabilného podniku na základe reklamných materiálov a navrhovaných opatrení na finančné ozdravenie podniku v úpadku;

zabezpečuje zapojenie všetkých zamestnancov podniku do koordinovaných opatrení na jeho reformu, čo slúži ako dodatočná záruka účinnosti týchto opatrení.

Funkcie plánu finančnej obnovy podniku uvedené vyššie nevyčerpávajú celý ich zoznam, ale naznačujú dôležitosť tohto dokumentu a jeho významnú úlohu pri reforme insolventných podnikov a zlepšovaní ekonomiky krajiny.

Charakteristiky opatrení plánu finančného ozdravenia v procese implementácie postupov na vyhlásenie konkurzu na dlžný podnik

Pri skúmaní rozsahu uplatňovania plánu finančnej obnovy v protikrízovom manažmente je potrebné poznamenať, že môže byť vypracovaný v etapách obnovy v predsúdnom konaní a monitorovania finančnej obnovy a externého riadenia, t. j. ako súčasť postupu pre vyhlásenie konkurzu na dlžnícky podnik. A ak je cieľ plánov vypracovaných v rôznych fázach krízového manažmentu rovnaký – obnovenie solventnosti podniku a zvýšenie jeho konkurencieschopnosti, potom je obsah plánov finančnej obnovy v týchto fázach krízového manažmentu odlišný.

V štádiu predsúdnej reorganizácie je vlastník podniku v prípade finančných problémov v súlade so zákonom „o konkurze“ povinný prijať preventívne opatrenia na zabránenie jeho úpadku, ktoré možno formulovať v zmysle finančného ozdravenia a sú spojené najmä s reorganizáciou (poskytovaním finančnej pomoci) podnikov veriteľmi alebo inými investormi za určitých podmienok. V tomto štádiu sa opatrenia na finančné ozdravenie spravidla nelíšia od rozhodnutí manažéra v normálne fungujúcom a solventnom podniku a znamenajú:

1) registrácia listín vlastníctva k nehnuteľnostiam a ich hodnotenie;

2) získanie finančnej podpory od investorov vrátane štátu (rehabilitácia);

3) prilákanie investícií, a to aj prostredníctvom emisie cenných papierov;

4) hľadanie nových typov aktivít, nových produktov a trhov;

5) obmedzenie nerentabilnej výroby;

6) prenájom nevyužívaných budov, priestorov a pozemkov;

7) predaj prebytočného investičného majetku vrátane vybavenia, nevýrobného investičného majetku, nedokončených stavebných projektov;

8) zníženie nákladov na produkty a služby;

9) zlepšovanie kvality produktov (služieb);

10) zlepšenie systému riadenia podniku;

11) preškolenie personálu.

Ak sú finančné problémy v podniku dočasné a možno ich odstrániť, potom implementácia vyššie uvedených opatrení umožní finančné zlepšenie podniku a normalizáciu záväzkov. Ak opatrenia prijaté v prvej fáze neprinesú pozitívny výsledok, vstúpi do platnosti druhá fáza - pozorovanie.

Vo fáze „pozorovania“ je dočasný manažér v súlade so zákonom povinný analyzovať finančnú situáciu podniku a predkladať návrhy na obnovenie jeho solventnosti.

Podľa zákona je účelom analýzy finančnej situácie dlžného podniku v tomto štádiu určiť primeranosť majetku vo vlastníctve dlžného podniku na pokrytie nákladov na právne zastupovanie a nákladov na vyplatenie odmeny manažérom rozhodcovského konania, ako aj určiť možnosť alebo nemožnosť obnovenia platobnej schopnosti dlžníckeho podniku.

Vzhľadom na to, že údaje získané pozorovaním použije rozhodcovský súd na rozhodnutie o ďalšom osude podniku, tieto návrhy musia byť dôkladne odôvodnené, odôvodnené a predložené vo forme dokumentu odrážajúceho finančnú situáciu podniku. . Opatrenia vedenia podniku na obnovenie platobnej schopnosti podniku a načasovanie opatrení na finančné ozdravenie je najlepšie načrtnúť vo forme plánu finančného ozdravenia podniku.

Vo fáze „pozorovania“ môže plán zahŕňať: opatrenia, ktoré boli načrtnuté vyššie; dodatočné opatrenia na finančné ozdravenie insolventného podniku:

1) reorganizácia podniku (vo forme zlúčenia, rozdelenia alebo pristúpenia) s výhradou uzavretia dohody o urovnaní;

2) korporatizácia podniku;

3) predaj neúčinných blokov akcií a podielov na základnom imaní iných podnikov;

4) reprofilácia podniku;

5) optimalizácia počtu personálu v súlade so skutočným výrobným programom a pod.

V druhej fáze konania o vyhlásení konkurzu na dlžnícky podnik (finančné ozdravenie) v súlade so zákonom musí riadiaci orgán dlžníka vypracovať a implementovať plán finančnej ozdravenia a harmonogram splácania záväzkov. Plán a harmonogram musia schváliť veritelia a schváliť rozhodcovský súd. V tejto fáze je administratívny manažér vyzvaný, aby sledoval priebeh implementácie uvedených dokumentov a informoval o tom veriteľov a rozhodcovský súd.

V tretej etape, „vonkajšom riadení“, zákon vyžaduje, aby rozhodcovský manažér vypracoval plán externého riadenia podniku, ktorého druhou časťou je plán finančnej sanácie podniku v úpadku. Schválenie tohto plánu externého riadenia má dôležité právne dôsledky pre manažéra arbitráže a budúci osud podniku. Ak plán schváli schôdza veriteľov, externý manažér pokračuje v práci na svojej pozícii a tento plán realizuje. V prípade neschválenia plánu je dôvod na odvolanie rozhodcovského manažéra z funkcie a jeho nahradenie, ako aj stagnácia krízového stavu podniku na dobu neurčitú.

Platobná schopnosť podniku v úpadku počas obdobia externého riadenia sa považuje za obnovenú, ak nejestvujú žiadne známky platobnej neschopnosti, t. j. do konca obdobia externého riadenia nadobudne dlžnícky podnik schopnosť:

– uspokojiť nároky veriteľov s prihliadnutím na úroky nahromadené počas obdobia moratória;

– plniť povinnosti platiť povinné platby po dobu najmenej troch mesiacov;

– vykonávať bežné platby daní, energií, miezd atď.

Na splatenie účtov s pokútami a pokutami, ako aj úroky nahromadené počas obdobia externého riadenia „zmrazeného“ dlhu, dostane dlžnícky podnik šesť mesiacov po období externého riadenia.

Externý manažér teda čelí dvom hlavným úlohám:

1) organizovať činnosť insolventného podniku tak, aby bol schopný platiť veriteľom, rozpočtovým a mimorozpočtovým prostriedkom bežné platby (po celú dobu externého riadenia);

2) akumulovať na účte podniku prostriedky potrebné na splatenie záväzkov (vrátane povinných záväzkov), ktoré sú k dispozícii v čase zavedenia externého riadenia do šiestich mesiacov po skončení obdobia externého riadenia.

Potreba riešenia vyššie uvedených problémov podmieňuje skladbu a obsah ozdravného finančného plánu v etape externého riadenia, ktorý môže zahŕňať všetky vyššie formulované opatrenia pre prvé tri etapy krízového manažmentu – predsúdna rehabilitácia, finančná obnova a monitoring .

Okrem toho je možné vykonať nasledujúce opatrenia na reformu podniku:

1) inventarizácia majetku a záväzkov;

2) audit;

3) vytvorenie nového manažérskeho tímu;

4) finančná analýza, identifikácia a kontrola existujúcich (vrátane skrytých) finančných tokov;

5) zavedenie marketingového systému v insolventnom podniku;

6) vypracovanie a implementácia optimálneho plánu výroby v súlade s výsledkami marketingového výskumu;

7) uvedenie nových produktov (služieb), po ktorých je dopyt na trhu;

8) reštrukturalizácia podniku v súlade s novým výrobným programom (bez použitia reorganizačných postupov);

9) vytvorenie nového systému riadenia podniku;

10) reštrukturalizácia pohľadávok a záväzkov podniku;

11) preskúmanie existujúcich nájomných zmlúv;

12) hľadanie nových zdrojov investícií;

13) implementácia systému finančného riadenia v podniku (vrátane subsystémov optimálneho daňového plánovania a šetrenia bežných nákladov podniku);

14) nahradenie aktív;

15) predaj podniku.

Realizácia vyššie uvedených opatrení umožňuje externému manažérovi zabezpečiť úhradu bežných nákladov podniku a akumulovať prostriedky na krytie záväzkov.

Obdobie, počas ktorého sa tieto činnosti plánujú vykonávať, je zvyčajne 18 mesiacov. Určuje ho najmä obdobie externého riadenia, na ktoré súd externého konateľa ustanoví. V prípade veľkých podnikov sa termíny môžu predĺžiť.

Požiadavky na vypracovanie a implementáciu plánu finančnej obnovy

Pri zostavovaní a realizácii finančného ozdravného plánu je potrebné riadiť sa zásadami, ktoré predstavujú súbor základných požiadaviek na vypracovanie a realizáciu plánu.

1. Cielený charakter vypracovania a implementácie plánu finančnej obnovy. Pri tvorbe a realizácii plánu je potrebné pamätať na hlavný cieľ, pred ktorým manažér stojí. Napríklad v období externého riadenia podniku je hlavným cieľom činnosti externého manažéra obnoviť platobnú schopnosť podniku. Táto zásada predpokladá, že všetky plánované opatrenia na ozdravenie financií a činnosti na ich realizáciu by mali smerovať k obnove platobnej schopnosti dlžníckeho podniku, a nie k iným cieľom.

2. Princíp primeranosti. Znamená maximálne priblíženie plánovaných aktivít reálnym sociálno-ekonomickým a finančným podmienkam fungovania dlžníckeho podniku. Na realizáciu tohto princípu sa vykonáva hĺbková analýza finančného a technicko-ekonomického stavu podniku, jeho finančných tokov a na základe toho sú zvolené vyššie uvedené opatrenia na finančné ozdravenie. Niekedy na obnovenie platobnej schopnosti stačí upraviť predchádzajúcu marketingovú politiku podniku.

3. Systematický prístup k plánovaniu rozvoja. Táto zásada zahŕňa posudzovanie dlžníckeho podniku ako komplexného sociálno-ekonomického systému, ktorý má rôzne podsystémy činnosti: právny, sociálny, finančný, technický, ekonomický atď. Preto je pri tvorbe plánu potrebné zabezpečiť opatrenia, ktoré zlepšia zdravie jednotlivých subsystémov dlžníckeho podniku.

4. Konštrukčný princíp. Predpokladá prítomnosť najmenej troch povinných častí v pláne. Ide o časti charakterizujúce súčasný a budúci stav podniku a časť, v ktorej sú formulované finančné ozdravné opatrenia potrebné na dosiahnutie plánovaného budúceho stavu podniku.

6. Tímový princíp vývoja a implementácie. Predpokladá, že vypracovanie a implementáciu plánu by mal vykonávať tím odborných konzultantov spolu s manažérmi dlžníckeho podniku. Iba v tomto prípade dôjde k skutočnej finančnej obnove podniku.

Časť neobsahuje všetky zásady pre vypracovanie plánu finančného ozdravenia, ale len tie najdôležitejšie z nich, tieto požiadavky sú však základom pre získanie zmysluplného a spoľahlivého plánu, ako aj úspešného výsledku jeho implementácie.

Kontrolné otázky

1. Čo je to podnikateľský plán?

2. Aké sú ciele a funkcie podnikateľského plánu na finančné ozdravenie podniku?

4. V akých fázach vyhlásenia konkurzu na dlžnícky podnik sa vypracúva plán finančnej ozdravenia podniku?

5. Uveďte požiadavky na vypracovanie a implementáciu plánu finančného ozdravenia.

Prednáška 9. Zloženie, štruktúra a obsah plánu finančného ozdravenia podniku

Pokryté problémy:

1. Zloženie a štruktúra plánu finančného ozdravenia podniku.

Zloženie a štruktúra plánu finančného ozdravenia podniku

Zloženie a štruktúra finančného ozdravného plánu sú ovplyvnené najmä veľkosťou podniku a rozsahom jeho fungovania. Zároveň, na základe cieľov plánu, konkrétne: obnovenie solventnosti, zvýšenie konkurenčných výhod, splatenie záväzkov, udržanie efektívnej prevádzky, by mal obchodný plán finančného ozdravenia (ako v dokumente) odrážať:

1) programy na prežitie a rozvoj podniku;

2) plán vykonávania reorganizačných postupov;

3) organizačné procesy riadenia podniku v kríze alebo pred jej nástupom;

4) zdôvodnenie potreby a možnosti poskytnutia finančnej podpory podniku.

Podľa príkazu FSDN z 5. decembra 1994 č. 98-r „O schválení štandardnej formy finančného ozdravného plánu (podnikateľského plánu), postupu pri jeho schvaľovaní a metodických odporúčaní pre vypracovanie finančných ozdravných plánov, štandardná forma plánu finančného ozdravenia zahŕňa:

1) všeobecná charakteristika podniku;

2) stručné informácie o pláne finančného ozdravenia;

3) analýza finančnej situácie podniku;

4) opatrenia na obnovenie platobnej schopnosti a podporu efektívnej podnikateľskej činnosti;

5) trh a hospodárska súťaž;

6) činnosti v oblasti marketingu;

7) plán výroby;

8) finančný plán.

Čas urobil množstvo úprav štandardného formulára. Tieto úpravy majú odporúčací charakter, umožňujú však širšie sprístupnenie obsahu dokumentu a reflektujú v ňom hlavné problémy podniku a spôsoby ich riešenia. Jednu z možností plánu finančného ozdravenia podnikov navrhuje prezident Nadácie pre pomoc a podporu protikrízového manažmentu G.B. Yun. Výhodou navrhovaného formulára oproti štandardnému je, že je zostavený nielen na základe analýzy literatúry a regulačných dokumentov, ale aj na základe dlhoročných praktických skúseností jeho autora pri tvorbe a skúmaní ozdravných finančných plánov. pre podniky. Nižšie je uvedená všeobecná štruktúra a zloženie navrhovanej verzie finančného ozdravného plánu pre veľké a stredné podniky (pre malé podniky môže byť počet sekcií znížený). Približný počet strán je uvedený pri sekciách v zátvorkách.

Titulná strana (1 strana).

Časť 1. Závery (5 strán).

Časť 2. Všeobecná charakteristika podniku (3 strany).

Časť 3. Finančný a technicko-ekonomický stav podniku (7 strán).

Časť 4. Posudzovanie dôvodov platobnej neschopnosti podniku (3 strany).

Časť 5. Opatrenia finančného vymáhania (5 strán).

Časť 6. Marketing (produkty a služby, dodávatelia a spotrebitelia, predaj, konkurenti, marketingový plán) (15 strán).

Oddiel 7. Výrobný plán (výrobný program, plán predaja, potreba dlhodobého majetku, výpočet potreby pracovníkov a miezd, odhady nákladov a výpočet nákladov na výrobky, potreba dodatočných investícií) (20 strán).

Oddiel 8. Reštrukturalizácia podniku (vrátane jeho predaja alebo likvidácie majetku) (20 strán).

Časť 9. Reštrukturalizácia dlhu podniku (5 strán).

Časť 10. Finančný plán (7 strán).

Časť 11. Harmonogram splátok záväzkov (2 strany).

Časť 12. Program implementácie plánu finančnej obnovy podniku (10 strán)

Aplikácie.

TITULNÁ STRANA

Na titulnej strane je uvedený názov poradenskej (konzultačnej) firmy, ktorá vypracúva plán finančného ozdravenia, názov plánu a predmet štúdie, priezvisko, meno, priezvisko a podpis vedúceho poradenskej firmy, pečiatka spoločnosti, dátum a miesto prípravy, kontaktné čísla.

ODDIEL 1. ZÁVERY

Táto časť poskytuje: účel a ciele plánu finančnej obnovy; dôvody platobnej neschopnosti podniku; stručný popis záväzkov a pohľadávok; zdôvodnenie opatrení na obnovenie platobnej schopnosti podniku a zvýšenie jeho konkurencieschopnosti; hlavné parametre splátkového kalendára záväzkov; hlavné ustanovenia programu na realizáciu plánu finančnej obnovy.

ODDIEL 2. VŠEOBECNÉ CHARAKTERISTIKY PODNIKU

V časti sú uvedené tieto informácie: úplný a skrátený názov podniku; dátum registrácie, číslo osvedčenia o registrácii, názov orgánu, ktorý podnik zaregistroval; poštové a právne adresy (s indexom); podriadenosť podniku (nadriadený orgán s kódom SOOGU); typy činností (s kódmi OKONH); organizačná a právna forma; forma vlastníctva (s kódom SKFS); zloženie vlastníkov s ich podielmi; číslo v registri monopolistov (federálnych alebo miestnych); Bankové údaje; Celé mená, telefónne čísla a faxy manažérov; stručná história stvorenia; Produktový rad; výrobné a organizačné štruktúry; zloženie divízií a pobočiek; veľkosť a umiestnenie pozemku; zoznam a stav dlhodobého majetku; reprezentatívne informácie o podniku (zdroje zisku, stupeň rozvoja, inovácie, kvalifikácia zamestnancov a manažérov, pozitívne a negatívne vlastnosti podniku, odlišnosti od podobných podnikov na trhu).

ODDIEL 3. FINANČNÝ A TECHNICKÝ A EKONOMICKÝ STAV PODNIKU

Technické a ekonomické informácie v tejto časti by mali obsahovať stručné informácie o rôznych aspektoch činnosti podniku: zloženie a parametre komplexu nehnuteľností, hodnotenie budov a stavieb; posúdenie stavu hlavného technologického zariadenia; hodnotenie inžinierskych a technických služieb a personálne obsadenie podniku odborníkmi; charakterizácia a hodnotenie výrobných a základných technologických procesov.

ODDIEL 4. POSÚDENIE DÔVODOV INSOLVENTNOSTI PODNIKU

Časť by mala obsahovať kvalitatívnu interpretáciu výsledkov analýzy finančného a technicko-ekonomického stavu podniku. Malo by sa však vziať do úvahy, že na analýzu finančnej situácie podniku je dôležité zdôrazniť predovšetkým dynamiku hlavných ekonomických ukazovateľov, pretože:

po prvé, pre plánovanie trajektórie finančnej situácie podniku sú najdôležitejšie jeho súčasné ekonomické ukazovatele;

po druhé, analýza retrospektívnych sérií ekonomických ukazovateľov v modernom Rusku stráca zmysel, pretože sledované obdobie sa zvyšuje v dôsledku rýchlych zmien ekonomických podmienok. Je ťažké a niekedy nemožné zabezpečiť porovnateľnosť údajov v priebehu rokov.

V tejto časti je preto potrebné venovať osobitnú pozornosť analýze kvalitatívnych príčin zhoršenia finančnej situácie podniku, aby bolo možné následne rozumne odpovedať na otázku: čo treba urobiť na prekonanie krízy?

Pre štúdium počiatočných javov, ktoré spôsobujú krízový stav podnikov, je potrebné analyzovať hlavné faktory (interné a externé) ovplyvňujúce finančnú situáciu podnikateľského subjektu a identifikovať znaky krízového stavu.

ODDIEL 5. UDALOSTI FINANČNÉHO NÁHRADU

Časť uvádza zoznam opatrení na obnovenie platobnej schopnosti a podporu efektívnej hospodárskej činnosti podniku, analýzu navrhovaných opatrení a závery o účinnosti navrhovaných opatrení. Pre každý typ udalosti je potrebné uviesť načasovanie ich realizácie a zohľadniť vnútornú finančnú rezervu podniku získanú z navrhovaných udalostí, ktorú možno použiť na obnovenie jeho platobnej schopnosti.

Táto časť je v podstate strategickým plánom pre hlavné smery rozvoja a transformácie organizácie s cieľom:

– zvýšenie príjmov organizácie vrátane jej peňažnej zložky;

– zníženie výrobných nákladov;

– optimalizácia riadenia komodít a cash flow;

– vytváranie podmienok na včasné vyrovnanie záväzkov;

– zlepšenie kvality výrobkov a ich súlad s dopytom trhu.

Najdôležitejšie oblasti zmeny môžu zahŕňať:

1) zefektívnenie aktív organizácie s cieľom vytvoriť efektívnu trhovú štruktúru aktív vykonávaním:

– podnikový inventár;

– prevod sociálnych a nevýrobných zariadení na miestne orgány;

– vytváranie samostatných (dcérskych) organizácií na základe objektových údajov;

– predaj, prenájom, konzervácia nevyužitých častí majetku, investičného majetku atď.;

– obstaranie nového a rekonštrukcia starého majetku na výrobné účely;

2) zintenzívnenie výroby prostredníctvom:

– aplikácia pokrokových technológií, mechanizácia, automatizácia výroby;

– zvýšenie úrovne využitia výrobnej kapacity;

– optimalizácia procesu organizácie práce a výroby;

3) zlepšenie štruktúry riadenia a výroby:

– zmena vedenia podniku;

– optimalizácia počtu zamestnancov a preškolenie personálu;

– zlepšenie metód stimulácie zamestnancov podniku;

– implementácia systémov marketingu a finančného riadenia;

– reorganizácia riadiacej štruktúry a vytvorenie nových divízií a služieb;

– oddelenie jednotlivých výrobných zariadení do samostatných obchodných jednotiek a pobočiek a pod.;

4) tvorba finančných zdrojov:

– vytváranie priaznivého investičného obrazu organizácie, prilákanie investícií;

– inkaso pohľadávok;

– štátna finančná podpora;

– optimalizácia zdaňovania;

– použitie základného a rezervného kapitálu podniku, akumulačných fondov, sociálnej sféry a pod.;

5) zefektívnenie dlhu organizácie:

– reštrukturalizácia a splatenie dlhu voči rozpočtom, mimorozpočtovým fondom, komerčným veriteľom;

– revízia zmluvných záväzkov s veriteľmi (reštrukturalizácia dlhu voči súkromným veriteľom);

– uzavretie dohody o kompenzácii;

– konverzia dlhu premenou krátkodobých dlhov na dlhodobé pôžičky alebo dlhodobé hypotéky;

– optimalizácia pohľadávok atď.

ODDIEL 6. MARKETING

V časti sú načrtnuté výsledky hodnotenia perspektív trhu alebo alternatívnych trhov pre produkty spoločnosti, ku ktorým prístup umožní spoločnosti obnoviť svoju platobnú schopnosť zmenou typu alebo kvality produktov. Charakteristiky marketingovej politiky poskytujú predstavu o opatreniach plánovaných podnikom v oblasti propagácie produktov vyrobených alebo navrhnutých na uvedenie na trhy produktov.

Odporúča sa vykonať súbor prác na formulovanie marketingového plánu a mať charakteristiky v týchto oblastiach:

– trh (informácie o odvetví, hlavných a pomocných trhoch a ich segmentoch, kapacite a veľkosti trhu, cenách podobných produktov);

– konkurencia (informácie o podnikateľských subjektoch pôsobiacich na trhu, analýza informácií, závery o type trhu pre daný produkt, informácie o legislatívnych obmedzeniach prieniku na trh);

– marketingová stratégia vrátane produktovej stratégie (politika vývoja a predaja starých a nových produktov, sortimentu), stratégia prieniku na trh (sekvencia akcií), stratégia rozvoja a formovanie distribučných kanálov, cenová stratégia, tvorba dopytu a stratégia podpory predaja, stratégia rastu podniku (intenzívna, integračná, diverzifikačná);

– distribučné kanály (vytvorenie distribučných kanálov „výrobca – spotrebiteľ“);

– vyrábané produkty (typ, veľkosť, hmotnosť, životnosť, patentová situácia).

ODDIEL 7. VÝROBNÝ PLÁN

Výrobný plán je komplexný plánovací dokument, ktorý obsahuje nasledujúce podsekcie:

– výrobný program v prirodzených merných jednotkách pre existujúcu kapacitu podniku a zohľadňujúci objem produktov, ktoré môže segment trhu „absorbovať“;

- plán predaja produktov spoločnosti;

– výpočet potreby fixných aktív potrebných na organizáciu výrobného procesu;

– výpočet požiadaviek na zdroje pre výrobný program;

– výpočet potrieb zamestnancov a ich miezd;

– odhady nákladov a výpočet nákladov na výrobky;

– potreba podniku na dodatočné investície.

ODDIEL 8. REŠTRUKTURALIZÁCIA PODNIKOV

Proces reštrukturalizácie podniku sa často vykonáva spolu s postupom externého riadenia. Reštrukturalizácia môže byť nielen najefektívnejším spôsobom reformy podniku, ktorý si nevyžaduje veľké investície, ale aj jediným spôsobom, ako zvýšiť jeho solventnosť a vyhnúť sa konkurznému konaniu a likvidácii podniku.

Môžeme rozlíšiť tieto spôsoby finančného ozdravenia podnikov bez investícií prostredníctvom reštrukturalizácie:

- nehnuteľnosť;

– záväzky voči rozpočtom všetkých úrovní;

– pohľadávky;

– základné imanie.

Článok 57 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie umožňuje použitie postupov fúzií, akvizícií, oddelení a oddelení na reštrukturalizáciu s cieľom vytvoriť nové, finančne stabilnejšie právnické osoby, ktoré nahradia tie, ktoré sú v kríze.

ODDIEL 9. REŠTRUKTURALIZÁCIA DLHU PODNIKU

Sekcia obsahuje informácie o všetkých typoch dlhov podniku v platobnej neschopnosti a možnostiach ich zníženia alebo likvidácie. Metódy reštrukturalizácie dlhu podniku sú splatenie, odpis, odklad, splátkový kalendár, predaj, výmena, konverzia alebo iné postupy, tak či onak súvisiace s jeho finančným ozdravením.

Typická dlhová štruktúra väčšiny podnikov zahŕňa tieto typy dlhov:

1) rozpočty všetkých úrovní;

2) mimorozpočtové fondy;

3) štátna rezerva;

4) úvery komerčným bankám;

5) podniky palivového a energetického komplexu;

6) podniky poskytujúce dopravu a spoje;

7) prepojené podniky atď.

Reštrukturalizácia dlhu insolventného podniku voči federálnemu rozpočtu sa vykonáva v súlade s uzneseniami vlády Ruskej federácie o reštrukturalizácii dlhu, napríklad s uznesením vlády Ruskej federácie „O postupe a načasovaní o reštrukturalizácii záväzkov právnických osôb na daniach a poplatkoch, ako aj dlhu z naakumulovaných pokút a pokút voči federálnemu rozpočtu“ zo dňa 3. septembra 1999 č. 1002 so zmenami a doplnkami. V tomto regulačnom dokumente sa stanovuje, že úroky sa platia štvrťročne zo súm dlhu na daniach a poplatkoch, ktoré sa vypočítavajú na základe sumy nesplateného dlhu v deň platby úrokov.

Rozhodnutie manažmentu o reštrukturalizácii dlhu na povinné platby musí obsahovať splátkový kalendár dlhu v súlade so splátkovým plánom poskytnutým organizácii.

ODDIEL 10. FINANČNÝ PLÁN

Finančný plán je dokument, ktorý odráža budúce potreby vlastného a cudzieho kapitálu na realizáciu plánovaného plánu finančnej sanácie podniku v platobnej neschopnosti (v tomto prípade výška vlastného a cudzieho kapitálu podniku v súvahe). k poslednému dátumu vykazovania, t. j. ku koncu nultého (základného) roku, sa v procese implementácie plánu finančného ozdravenia pridáva možné zvýšenie vlastného a cudzieho kapitálu.

Pri zostavovaní finančného plánu sa vykonáva:

– prognóza finančných výsledkov podniku na základe „výrobného plánu“;

– určenie potreby dodatočných investícií a vytvorenie zdrojov financovania;

– tvorba a diskontovanie peňažných tokov;

– zostavenie súhrnnej formy predbežného zostatku;

– výpočet a analýza konečných finančných ukazovateľov podniku.

ODDIEL 11. PLATOBNÝ HARMONOGRAM SPLATNÝCH ÚČTOV

Harmonogram je zostavený v prísnom súlade so zákonom „o platobnej neschopnosti (konkurze)“, článkom 134 „Poradie uspokojovania pohľadávok veriteľov“, ktorý určuje poradie a prioritu uspokojovania pohľadávok veriteľov. Zahŕňa všetky druhy dlhov insolventného podniku, výšku dlhu a načasovanie jeho splatenia.

ODDIEL 12. PROGRAM IMPLEMENTÁCIE PLÁNU FINANČNÉHO OBNOVA

Výsledkom všetkých prípravných prác na finančné ozdravenie podniku je vypracovanie komplexného programu na realizáciu plánu finančného ozdravenia. Tento program zahŕňa kombináciu všetkých získaných informácií o pláne finančnej obnovy, ako aj určenie cieľov, výkonných pracovníkov, prostriedkov, metód a podmienok na jeho realizáciu.

Pre každý podnik bude mať program implementácie plánu finančnej obnovy prísne individuálny charakter, svoje vlastné charakteristiky a rozdiely. Pre pohodlie G.B. Yoon navrhuje použiť na implementáciu plánu finančnej obnovy nasledujúcu štruktúru:

1) ciele programu;

2) zoznam a charakteristika podprogramov (právne, výrobné, manažérske, finančné atď.), druhy a náplň práce;

3) načasovanie a fázy implementácie programu a podprogramov;

4) zodpovední vykonávatelia, služby, organizácie;

5) objemy a zdroje financovania;

6) očakávané konečné výsledky a efektívnosť implementácie programu.

Kontrolné otázky

1. Aké body by sa mali odraziť vo finančnom ozdravnom pláne podniku?

2. Uveďte hlavné časti štandardného formulára finančného ozdravného plánu pre podnik.

4. Čo je finančný plán na finančné ozdravenie podniku?

5. V akom poradí sa uprednostňuje uspokojenie pohľadávok veriteľov?

ZÁVER

Teória a prax krízového manažmentu je relevantnou oblasťou pre mnohé podniky pôsobiace v podmienkach kríz rôzneho charakteru a hĺbky. Keďže krízové ​​javy sú prirodzeným a logickým prvkom životného cyklu každého sociálno-ekonomického systému, úlohou manažérov je nielen osvojiť si metódy predpovedania a prekonávania kríz, ale aj naučiť, ako využiť súčasnú nepriaznivú situáciu na rekonštrukciu podniku a zlepšiť kvalitu jeho organizácie.

Ak zhrnieme prvú časť prednáškového kurzu, treba poznamenať, že protikrízový manažment zahŕňa nielen manažment v kontexte už aj tak platobnej neschopnosti podniku, ale aj tvorbu preventívnych opatrení na predchádzanie bankrotu.

V druhej časti prednáškového kurzu budú zhrnuté metódy a možnosti obnovy platobnej schopnosti podniku a jeho finančného ozdravenia. Na štúdium budú ponúkané aj otázky osobného, ​​inovatívneho manažmentu v čase krízy, manažérstva kvality ako faktora zvyšovania konkurencieschopnosti. Plánuje sa podrobnejšie preštudovať hlavný legislatívny dokument protikrízového manažmentu, zákon o platobnej neschopnosti (bankrote) podnikov.

Súčasný stav krízového manažmentu v Rusku. Obnovenie platobnej schopnosti a efektívnej hospodárskej činnosti. Skvalitnenie analytickej práce pri diagnostike finančnej situácie LLC Finančná agentúra Milcom-Inves.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

INŠTITÚT SVETOVÉHO HOSPODÁRSTVA A INFORMÁCIÍ

neštátna vzdelávacia inštitúcia

vyššie odborné vzdelanie

Fakulta dištančného vzdelávania

Katedra financií a účtovníctva

ABSOLVENTSKÁ PRÁCA

Téma: „Metódy finančného ozdravenia organizácie“

(na príklade Finančnej agentúry Milkom-Invest LLC)“

Dokončené

Gorodskoy Iľja Jurijevič

Dekan N.G. Makarova/

Vedecký poradca:

Ph.D. Gorlov V.V.

MOSKVA 2012

ÚVOD

Relevantnosť. Štrukturálna reštrukturalizácia ruskej ekonomiky na jednej strane a otvorenie domáceho domáceho trhu zahraničným výrobcom na strane druhej postavili väčšinu organizácií rôznych organizačných a právnych foriem do zložitej finančnej situácie. Neschopnosť plniť svoje záväzky voči rozpočtom na všetkých úrovniach a dodávateľom, obrovský rozsah neplatenia zo strany spotrebiteľov produktov viedli k zhoršeniu finančnej situácie aj takých nedávno prosperujúcich monopolných spoločností ako OJSC Gazprom a RAO UES Ruska. Insolvencia a následný úpadok organizácií sa čoraz častejšie stávajú predmetom úvah na rozhodcovských súdoch.

Manažéri sa musia naučiť predchádzať krízam a zabezpečiť finančnú stabilitu svojich organizácií.

Protikrízový manažment je systém riadenia organizácie, ktorý má komplexný, systémový charakter a je zameraný na predchádzanie alebo odstraňovanie javov nepriaznivých pre podnikanie s využitím plného potenciálu moderného manažmentu, vypracovaním a zavedením špeciálneho finančného ozdravného programu v organizácii, ktorý je strategického charakteru, ktorý umožňuje eliminovať dočasné ťažkosti, zachovať a zvýšiť pozície na trhu za každých okolností, spoliehajúc sa najmä na vlastné zdroje.

Problém protikrízového riadenia insolventnej organizácie za účelom jej finančnej obnovy je determinovaný povahou ekonomických reforiem, ktoré sa v Rusku uskutočňujú. Využitie inštitútu konkurzu umožňuje zlepšiť finančnú a ekonomickú klímu podnikateľských subjektov a znížiť objem nesplácania. Bankrot neefektívne fungujúcich a finančne slabých organizácií, ako nástroj ozdravenia ekonomiky ako celku, je nevyhnutným prvkom štrukturálnej reštrukturalizácie nielen v Rusku, ale aj ako povinné atribúty tranzitívnych ekonomík v zahraničí (Nemecko, Japonsko koncom 40. rokov resp. 50-tych rokoch) a v Rusku.

Práca predkladá hypotézu, že každá organizácia sa môže dostať do úpadku, ak nebude dodržiavať pravidlá protikrízového správania, organizácia sa nielen vyhne bankrotu, ale začne sa finančne zotavovať a efektívne sa rozvíjať, ak bude postupovať podľa plánu krízového manažmentu: zabezpečenie podmienok, keď finančné ťažkosti nemôžu mať trvalý, stabilný charakter.

Predmetom štúdie je Finančná agentúra Milcom-Invest LLC.

Predmetom práce je plánovací systém pre krízový manažment a finančné ozdravenie Finančnej agentúry Milcom-Invest LLC.

Cieľom práce je vypracovať návrhy na zlepšenie analytickej práce pri diagnostike finančnej situácie LLC Finančná agentúra Milcom-Invest.

Na dosiahnutie tohto cieľa boli vyriešené tieto úlohy:

- študoval sa súčasný stav krízového manažmentu v Rusku;

- je uvedená metodika tvorby ekonomických stratégií protikrízového manažmentu;

- bola vykonaná diagnostika finančnej situácie LLC Finančná agentúra Milcom-Invest;

- zvážili metodické opatrenia na hodnotenie finančnej situácie organizácií a zistenie nevyhovujúcej štruktúry súvahy;

- analyzujú sa metódy plánovania finančného ozdravenia organizácií;

- boli vypracované návrhy na zlepšenie analytickej práce pri diagnostike finančnej situácie Finančnej agentúry LLC Milcom-Invest.

Štrukturálne sa práca skladá z úvodu, troch kapitol, záveru, zoznamu použitej literatúry a prílohy.

KAPITOLA 1. PROTIKRÍZOVÝ MANAŽMENT V RUSKÝCH ORGANIZÁCIÁCH V MODERNÝCH PODMIENKACH

1.1 Súčasný stav krízového manažmentu v Rusku

Ruská ekonomika je už niekoľko rokov v stave systémovej krízy, ktorej hĺbka a rozsah výrazne presahuje Veľkú hospodársku krízu v Spojených štátoch 30. rokov. V takýchto podmienkach nadobúda osobitný význam vývoj teoretických a praktických problémov krízového manažmentu vo vzťahu k špecifikám modernej ruskej ekonomiky.

Podľa odhadov ruskej Federálnej služby pre finančnú obnovu a bankrot (FSFO of Russia) by sa tempo nárastu počtu takýchto prípadov mohlo zvýšiť. To sa však nedeje. Analýza ukazuje, že hlavným dôvodom tohto stavu nie je masívna reštrukturalizácia organizácií, aby vyhovovali trhovým podmienkam, a nie skutočnosť, že sa sfunkčnili mechanizmy hospodárskej súťaže. Dôvod je prozaickejší: nie je vytvorená infraštruktúra na implementáciu konkurzného mechanizmu, model vyraďovania neefektívnych podnikateľských subjektov z ekonomiky, navrhovaný zákonom o platobnej neschopnosti (konkurze), nie je vybavený množstvom organizačných, metodické a personálne zložky.

Neefektívnosť konkurznej inštitúcie sa vysvetľuje na jednej strane nedostatočnou metodickou podporou pri uplatňovaní insolvenčných konaní a na druhej strane nedostatkom rozhodcovských manažérov.

Vo všeobecnosti je manažment, ktorý zabezpečuje efektívnu prácu v krízovom režime, súborom opatrení zameraných na presunutie organizácie do iného režimu prevádzky. Kľúčovou charakteristikou tohto režimu je stabilná finančná situácia.

Riešenie práve týchto problémov stojí v centre systému opatrení nazývaných v zahraničnej literatúre krízový manažment a v domácej literatúre krízový manažment.

Pod týmito pojmami sa rozumie manažment ako „súbor vonkajších a vnútorných vplyvov, ktoré zabezpečujú vo všetkých fázach životného cyklu organizácie obnovu a stabilizáciu jej práce (ak je v krízovom stave) alebo zamedzenie poklesu rastu produkcie. (ak má organizácia slabé známky krízového stavu.

Zároveň je pri protikrízovom riadení potrebné presne si predstaviť stav, do ktorého by sa mala organizácia v dôsledku takéhoto riadenia preniesť, aby sa predišlo a prekonalo krízu v činnosti organizácie. V prvom rade hovoríme o stave, v ktorom sa predchádza platobnej neschopnosti a platobnej neschopnosti organizácie. Využitie krátkodobých protikrízových opatrení na obnovenie platobnej schopnosti organizácie alebo zabránenie jej úpadku však nestačí, pretože platobnú neschopnosť spoločnosti možno v krátkom čase odstrániť vykonaním množstva núdzových finančných transakcií, ale dôvody platobnej neschopnosti môžu zostať nezmenené, ak sa finančná rovnováha spoločnosti nevráti na bezpečnú úroveň, ktorá odstráni hrozbou bankrotu nielen krátkodobo, ale aj relatívne dlhšie obdobie. Inými slovami, protikrízový manažment sociálno-ekonomického systému musí zabezpečiť realizáciu podnikových procesov v režimoch, ktoré nevedú k platobnej neschopnosti: predchádzanie bankrotu organizácie.

Protikrízové ​​programy sa v závislosti od súboru opatrení, ktoré obsahujú a úloh riešených v ich rámci, realizujú krátkodobo alebo dlhodobo.

Akýkoľvek protikrízový manažment môže priniesť pozitívne výsledky, ak je založený na analýze príčin a identifikácii mechanizmov rozvoja krízy.

Zo strategického hľadiska musí protikrízový manažment vytvárať podmienky na to, aby si organizácia počas dostatočne dlhého obdobia vytvorila konkurenčnú výhodu, ktorá jej umožní vyrábať produkty spotrebované trhom a získať dostatok finančných prostriedkov na úhradu všetkých záväzkov vyplývajúcich z tzv. jeho tvorba a predaj.

Kritickými rozumieme situáciu, ktorá sa vyznačuje výrazným zhoršením stavu organizácie a vznikom trendov, ktoré predstavujú hrozbu bankrotu.

Najprv zvážime najpálčivejšie problémy spojené s hrozbou bankrotu organizácie; a potom problémy zvyšovania jeho konkurencieschopnosti.

Takéto problémy sú typické pre organizácie v dvoch polárnych štátoch:

1) nepriaznivé, ktoré je charakterizované poklesom výroby a poklesom obratu, poklesom životnej úrovne pracovníkov, platobnou neschopnosťou a ďalšími znakmi postupného približovania sa k bankrotu (podľa našich odhadov ide o cca 30-40% takýchto organizácií v Ruskej federácii sú to najmä štátne alebo bývalé vládne organizácie;

2) prosperujúce, keď sú trendy rýchleho rastu obratu (2-6x ročne), s vyššou životnou úrovňou pracujúcich, značnými výdavkami na zábavu (sú to najmä obchodné obchodné a výrobné a obchodné spoločnosti, ktoré vznikli napr. pravidlo za posledných 3-5 rokov).

Typické príznaky kritického stavu takýchto organizácií sú nasledovné:

1) ziskovosť klesá, pôžičky slúžia najmä na splatenie úrokov a vrátenie predtým prevzatých pôžičiek (firma sa dostane do úverovej pasce);

2) stále častejšie sa vyskytujú problémy, výpadky v dodávkach odberateľom, manažment len ​​ťažko objektívne zhodnotí stav firmy, podnik je čoraz ťažšie manažovateľný a akákoľvek nepriaznivá udalosť môže spôsobiť reálnu hrozbu bankrotu.

V prvom prípade sú hlavnými dôvodmi vedúcimi ku kritickej situácii a bankrotu: neschopnosť bývalého systému riadenia príkazov prispôsobiť sa podmienkam trhu, sledovať zmeny vo vonkajšom prostredí a rýchlo na ne reagovať; neschopnosť efektívne plánovať a správne využívať financie; nedostatok kvalifikovaných manažérov, finančníkov a obchodníkov.

Hlavnými dôvodmi v druhom prípade sú rastúce bolesti: oneskorenie systému riadenia a iných vnútorných mechanizmov, ktoré spravidla zostali z čias organizovania malej spoločnosti, z nového rozsahu činnosti (napríklad holdingová spoločnosť finančno-priemyselná alebo iná skupina); neschopnosť zaviesť potrebné zmeny včas a komplexne; nepochopenie nevyhnutnosti prechodu z „divokého“ nenasýteného trhu s veľkými maržami, keď ziskovosť dosahovala desiatky, ba až stovky percent, na nasýtený civilizovaný trh, keď pri rastúcej konkurencii musia zisky sa počítajú do jedného percenta a straty z nedokonalého hospodárenia môžu predstavovať desiatky percent. V novej situácii nerozhoduje len a nie až tak šťastie, ale systém a trvalo udržateľný rozvoj.

Inými slovami, finančné problémy sú výsledkom neefektívneho riadenia organizácie a neprofesionálneho riadenia.

Vynára sa otázka: čo a ako by mala organizácia robiť, aby sa dostala z kritického stavu?

Odpoveď na otázku "čo robiť?" všeobecne známe: prilákať kvalifikovaný personál schopný efektívne pracovať v tranzitívnej ekonomike, využiť zahraničné skúsenosti s prácou v trhových podmienkach, prizvať odborných konzultantov a pod. a riešiť komplexným spôsobom („na kľúč“) všetky problémy organizácie, počnúc zlepšovaním systému manažérstva.

Pri implementácii týchto zrejmých opatrení však existujú vážne ťažkosti. Kde získam potrebný personál? Ich pravidelný tréning sa práve začína; Je takmer nemožné najať úspešných praktizujúcich.

V tejto situácii sa musíte spoliehať hlavne na svojich existujúcich zamestnancov a organizovať ich školenia a preškoľovanie, počnúc manažmentom a končiac vytvorením potrebnej „kritickej masy“ – tímu schopného pomerne efektívne riešiť skutočné problémy.

Zahraničné skúsenosti sa kumulovali v iných podmienkach (rovnovážny trh, mentalita niekoľkých generácií, ktoré žili v trhových podmienkach a pod.), a preto sa aplikovali okamžite a „one-to-one“ (napríklad získané z preložených kníh alebo zo zahraničných konzultanti) s najväčšou pravdepodobnosťou neprinesú pozitívny účinok a môžu mať negatívne výsledky. Treba sa prispôsobiť ruským podmienkam, čo je nad možnosti organizácií.

Je jasné, že v dohľadnej dobe sa budeme musieť živiť najmä vlastným rozumom, postupne využívať zahraničné skúsenosti v upravenej podobe. Príslušné odporúčania môžu pripraviť spoločne ruskí a zahraniční výskumníci a učitelia; Výsledky je potrebné otestovať na „pilotných“ miestach a zopakovať ich na všeobecné použitie.

Samozrejme, je potrebné zapojiť konzultantov. Zahraniční konzultanti však často nedokážu adekvátne vnímať jedinečnú ruskú realitu a náklady na ich služby sú pre väčšinu organizácií nedostupné. Ruské poradenstvo sa práve začalo rozvíjať a zatiaľ nie je schopné masívne riešiť celú škálu problémov organizácií.

Ako ukazuje prax, väčšina poradenských firiem je vysoko špecializovaná a môže poskytovať len určité služby. Napríklad stovky firiem odborne automatizujú účtovníctvo, necelá desiatka realizuje finančné plánovanie na úrovni svetových štandardov a len máloktoré vie zabezpečiť účtovníctvo aj manažérske účtovníctvo potrebné pre rozhodovanie manažmentu, ako aj finančné plánovanie, ako napr. ako aj dôsledne automatizovať a využívať ich ako jednotný finančný systém integrovaný s analýzou materiálových tokov atď. Na prekonanie skutočných problémov organizácií to nestačí: treba ich riešiť komplexne so zameraním na konečnú výsledkom, inak sa výkon jednotlivých subsystémov mnohonásobne zníži.

Hovoríme o potrebe spojiť úsilie niektorých špecializovaných poradenských firiem a vytvoriť skupiny schopné poskytnúť klientovi celý rad služieb, ktoré riešia jeho problémy „na kľúč“ (to je skúsenosť, ktorá je popísaná nižšie). To všetko sa týka oblasti poradenských služieb ako prvku infraštruktúry krízového manažmentu.

V súčasnosti v Rusku určujú racionálne správanie dve podmienky:

1) masívne a rýchle (za šesť mesiacov až rok) riešenie skutočných problémov organizáciami je možné najmä samostatne, pričom ako spúšťač je možné využiť pomoc konzultantov, ktorí sú schopní zjednotiť sa a dať komplexné odporúčania, vrátane zohľadnenia prispôsobených zahraničných skúseností;

2) kľúčovú úlohu by v tom mala zohrávať počiatočná cielená rekvalifikácia vrcholových a stredných manažérov a vytváranie efektívnych tímov v organizáciách.

Takáto formulácia otázky neznamená ani tak záchranu topiacich sa rukami samotných topiacich sa ľudí, ale potrebu správne zorganizovať tréning: ako sa hovorí v Číne, ak dáte človeku rybu, bude kŕmené raz, a ak sa raz naučí loviť, potom môže byť kŕmené celý život.

Analýza štatistických materiálov, ako aj publikácií v periodikách a iných zdrojoch ukazuje, že 85 – 90 % ruských organizácií a moderných podmienok má potenciál zvýšiť efektivitu práce minimálne o 20 – 30 %, čo je dostatočné na prekonanie negatívnych trendov a nezávislý prechod. z kritického stavu do konkurencieschopného; jedinou otázkou je, ako tento potenciál realizovať.

Na prekonanie krízy je potrebné komplexné, vzájomne prepojené riešenie problémov organizácie s koordinovaným využívaním širokého spektra služieb manažérskeho poradenstva, rozvoj a podpora projektov zmeny, formovanie schopného tímu v organizácii vrátane školení manažmentu a personál.

Pocit hroziacej krízy a pochopenie potreby urgentných opatrení (rýchla diagnostika, reorganizácia) vzniká v organizácii najčastejšie neskoro, keď do kolapsu zostáva už len pár mesiacov. Preto zvyčajne musíte najskôr rýchlo urobiť veľké zmeny, ktoré spomaľujú negatívne procesy a bránia vám dostať sa z kritickej a nezvratnej situácie; potom podniknúť kroky na prekonanie trendov a posun k trvalo udržateľnému konkurencieschopnému rozvoju (v prvom rade identifikáciou a aktívnym využívaním existujúcich rezerv, potom vytváraním mechanizmov, ktoré iniciujú rast potenciálu zabezpečujúceho inovačný rozvoj).

Pri analýze situácie v ruských organizáciách, ktoré ešte nie sú priamo ohrozené bankrotom (odhadom 50 – 60 %), treba poznamenať, že ich situácia je vo väčšine prípadov nestabilná a pod vplyvom často sa vyskytujúcich vonkajších nepriaznivých faktorov sa môže ľahko stať kritický. Aby sme tomu zabránili, potrebujeme súbor opatrení, ktoré nám umožnia nielen dosiahnuť primárny cieľ stabilizácie, ale poskytnú aj určitú mieru ziskovosti, konkurencieschopnosti atď., aby sme zabezpečili udržateľnosť a vytvorili základ pre posilnenie „zadných“ efektívny rozvoj.

Spomedzi takýchto organizácií sú vo výhodnejšom postavení firmy (je ich okolo 10 %), ktorých manažment už pochopil nebezpečenstvo zaostávania rozvoja systému manažérstva za rastom objemov výroby a uvedomil si potrebu využívania civilizovaných trhových metód. , užitočnosť komplexného a mnohorozmerného rozpracovania stratégie a taktiky riadenia, koncentrácia síl pred ďalším vážnym krokom, súvisiacim napríklad s rozšírením trhu, podpísaním série ziskových, no rizikových kontraktov.

Na dosiahnutie potrebných výsledkov (najprv bezprostredný cieľ prežitia a potom dlhodobý cieľ konkurencieschopnosti a ziskového rozvoja) je potrebné využiť celú škálu príležitostí, vybrať si najefektívnejšie oblasti činnosti a projekty.

Analýza ruských skúseností s reštrukturalizáciou podnikania ukazuje, že 80-90% úspešných výsledkov pochádza z veľkých, strategických zmien v štruktúre sortimentu výrobkov a (alebo) služieb, zásadných zmien v systéme riadenia, vytvárania spravidla , nového efektívneho finančného a ekonomického systému a dôkladného preškolenia riadiaceho prepojenia atď.

V podstate nám ide o vypracovanie a implementáciu novej stratégie rozvoja a fungovania organizácie, vrátane vytvorenia pre budúcnosť pravidiel a mechanizmov pre neustále včasné sledovanie vonkajších a vnútorných zmien, rýchle a efektívne reakcie na ne .

Zdôrazňujúc hlavnú vec, môžeme zhrnúť vlastnosti uvažovaných problémov nasledovne.

1. Kľúčovým faktorom úspechu je schopnosť (najmä v prípade hrozby kolapsu) sústrediť zdroje a úsilie všetkých oddelení organizácie na komplexné riešenie problémov, ktoré zabezpečí celkový pozitívny konečný výsledok v čo najkratšom čase. . Táto situácia si vyžaduje prechod na technológie riadenia založené na výsledkoch (v zahraničí sú známe rôzne verzie takýchto technológií, v domácich podmienkach si však vyžadujú špecifikáciu a výrazné spresnenie).

2. Hlavný podiel na výsledku majú veľké, strategické zmeny v práci a rozvoji organizácie. V tomto smere je ako metodický základ pre koordináciu inovačných aktivít katedier užitočné využívať metódy strategického plánovania a riadenia, akceptované vo svetovej praxi, ale zatiaľ v ruských organizáciách takmer nepoužívané.

3. Kľúčom k metodike práce je integrovaný, systematický prístup, technológia riadenia založená na výsledkoch, používanie metód strategického plánovania a riadenia a iných racionálnych metód a prístupov.

To neznamená, že by sa mala opustiť osvedčená štruktúra krízového riadenia. Preto je potrebné mať na pamäti, že v klasickej schéme tohto typu riadenia sú implementované nasledujúce funkcie:

1) analýza vonkajšieho prostredia a potenciálnych konkurenčných výhod organizácie. Výsledky analýzy slúžia ako základ pre alternatívny výber stratégie rozvoja organizácie na základe kritéria finančnej situácie;

2) diagnostika príčin krízových situácií v ekonomike a financiách organizácie, vykonávaná na základe komplexnej analýzy súčasného finančného a ekonomického stavu organizácie. Výber metód a oblastí analýzy je určený potrebou nájsť efektívne spôsoby na zlepšenie finančného zdravia organizácie;

3) obchodné plánovanie finančného ozdravenia organizácie, berúc do úvahy hlavné aspekty reštrukturalizácie organizácie ako celku, ako aj pohľadávky a záväzky. Podnikateľský plán poskytuje ukazovatele, pomocou ktorých je vhodné sledovať aktuálny stav vecí;

4) organizácia procesu krízového manažmentu ako zefektívnenie a koordinácia všetkých procesov prebiehajúcich v organizácii, ako aj realizácia činností stanovených v podnikateľskom pláne a ich orientácia na ciele finančného ozdravenia;

5) zabezpečenie kontroly formou systematického sledovania realizácie plánovaných aktivít, včasné zaznamenávanie odchýlok skutočných ukazovateľov od plánovaných pre promptnú úpravu.

V modeli štátnej regulácie procesov hospodárskej sanácie sa osobitná pozornosť venuje organizačným a právnym aspektom mechanizmu protikrízového riadenia konkurzov organizácií na úrovni národného hospodárstva. Pre organizačnú úroveň sú uvažované metodiky riešenia kľúčových otázok riadenia v krízových režimoch, predovšetkým reštrukturalizácia podnikov a hľadanie jeho efektívnych foriem v ruských podmienkach. Osobitná pozornosť je venovaná otázkam riadenia procesov reštrukturalizácie podnikov s cieľom prispôsobiť sa podmienkam konkurenčnej existencie. Okrem toho je navrhnutý model personálneho manažmentu v krízových situáciách, predovšetkým organizačné správanie v krízových podmienkach a aktivizácia kreativity zamestnancov na prekonávanie krízových situácií.

Doterajšia prax krízového manažmentu vychádzajúca zo zákona o konkurze sa vyznačuje množstvom pozitívnych aj negatívnych aspektov. Na štátnej úrovni sú to štatistiky o oživení hospodárstva, objasnenie miesta a úlohy zákona v systéme právnych pák na reguláciu trhového hospodárstva Ruska. Na úrovni ekonomického subjektu ide o problémy, ktoré bránia postupom vymáhania. Patrí medzi ne nielen nedokonalosť a nesystematickosť nástrojov používaných protikrízovými manažérmi, ale aj nevysporiadaný vzťah medzi akcionármi a manažérmi. Okrem toho sa v odbornej literatúre opakovane vyskytujú prípady zneužívania zo strany protikrízových manažérov, ktoré vyvolávajú negatívnu reakciu spoločnosti.

Predbežne možno identifikovať tieto smery zefektívnenia vzťahov v procese krízového manažmentu:

organizovanie postupov na riadenie organizácie problémov;

formovanie metód riadenia používaných v tomto režime fungovania organizácie;

zapojenie odborných verejných organizácií na zabezpečenie efektívnej kontroly činnosti manažéra.

1.2 Metodika tvorby ekonomických stratégií protikrízového manažmentu

Krízový stav ekonomiky, pokles priemyselnej výroby, rast vzájomných neplatičov a nedostatok pracovného kapitálu si vyžadujú rozvoj stratégií krízového manažmentu v organizáciách, ktoré by mali odrážať dva najdôležitejšie metodologické aspekty:

1) reflexia podstaty krízového manažmentu v organizácii;

2) identifikácia charakteristických trendov.

Krízový manažment je proces prekonávania krízového stavu organizácie, ktorý vzniká z dôvodov objektívneho aj subjektívneho charakteru.

Krízový manažment sa vykonáva v týchto oblastiach:

· zdôrazňovanie prioritných prístupov v ekonomických činnostiach, t.j. jedinečné body rastu, ktoré prispievajú k zvýšeniu obchodnej aktivity;

· rozumné predpovedanie poskytovania zdrojov;

· stanovenie kvalitatívnych a kvantitatívnych kritérií na hodnotenie vykonávanej práce, ako aj možnosť úpravy činností vykonávaných v organizácii.

Pri realizácii krízového manažmentu možno rozlíšiť nasledovné vektory.

1. Riadenie založené na komplexnej kontrole realizácie prijatých rozhodnutí. Činnosť organizácie v krízovom stave je v tomto smere zameraná na vypracovanie (reagovanie) na uskutočnené udalosti, t.j. zabezpečuje reaktívne prispôsobenie organizácie. Podľa tradičného prístupu prijatého v manažmente budeme predpokladať, že hlavným cieľom organizácie je prežitie. Najdôležitejšou vlastnosťou, ktorú musí mať, je prispôsobenie sa meniacim sa vonkajším podmienkam (pokles tržieb, vznik nových technológií a pod.), ako aj odolnosť voči následkom opakovaných vnútorných konfliktov a porušovania výkonnej disciplíny.

2. Riadenie založené na predpovedaní zmien, ktoré sa realizuje prostredníctvom strategického plánovania. V systéme krízového manažmentu sa strategickým plánovaním rozumie proces určovania strategických cieľov a rozvíjania spôsobov ich dosiahnutia za nasledujúcich podmienok: systematická aktualizácia sortimentu; pravidelná reorganizácia organizácie; možné zníženie tržieb a zisku. Strategické plánovanie v dôsledku konkurencie umožňuje zostaviť primeranú prognózu výrobných činností, poskytnúť spotrebiteľom efektívnu spätnú väzbu, vysokú pripravenosť personálu na aktívnu prácu, ako aj znížiť výrobné a distribučné náklady.

3. Riadenie založené na operačných rozhodnutiach, vrátane núdzových situácií a iných situácií vyžadujúcich okamžitý zásah na dosiahnutie strategických cieľov. Hlavnými metódami takéhoto riadenia sú organizačné zmeny, medzi ktoré patrí zlepšenie štruktúry, preškolenie pracovníkov a ich rotácia, inými slovami zmena organizácie v súlade s dynamikou vonkajšieho prostredia ako nevyhnutná podmienka dosiahnutia strategických cieľov.

V rámci tohto smerovania strategického riadenia je efektívnosť dosahovania cieľov organizácie do značnej miery spojená s hľadaním racionálneho vzťahu medzi centralizáciou a decentralizáciou v riadiacej organizácii. V korporáciách s centralizovaným systémom riadenia sa problémy riešia výberom prevádzkových pravidiel pre všetkých členov organizácie a presviedčaním alebo nátlakom zamestnancov, aby tieto pravidlá dodržiavali.

Skúsenosti ruských organizácií ukazujú, že v podmienkach decentralizovaného riadenia sa problém zabezpečenia efektívnej implementácie akýchkoľvek pravidiel nedá vyriešiť iba administratívnym vplyvom. Osvedčili sa metódy ako vytváranie vnútropodnikových ziskových stredísk, nákladových stredísk, ako aj venture centier, vývoj transferových cien pre vzájomné vysporiadanie a alokácia zdrojov.

V praxi krízový manažment pozostáva z vypracovania a aplikácie súboru opatrení, ktoré dokážu zabezpečiť kvalitatívne zmeny vo výrobe a odbyte. V organizáciách sa podobný systém opatrení realizuje prostredníctvom rozvoja ekonomických stratégií zameraných predovšetkým na zefektívnenie finančných tokov a nazývaných finančné ozdravenie. Za stratégiu sa v tomto prípade považuje dlhodobý rozvoj organizácie a systému jej vzťahov s vnútorným a vonkajším prostredím, ktorý vedie organizáciu k dosahovaniu jej cieľov.

Veľa vedeckých domácich a zahraničných publikácií sa venuje štúdiu obsahu a úlohy ekonomickej stratégie organizácie. Stratégia napríklad japonskej korporácie je chápaná ako systém dlhodobej alokácie zdrojov, ktorý dáva predstavu o budúcom postavení firmy na trhu.

Hlavnými komponentmi ekonomickej stratégie fínskeho manažmentu sú šírka pokrytia záujmov rôznych vzájomne prepojených skupín, racionálne využívanie zdrojov na základe originálnych zručností, prepojenie rôznych záujmov v konkurenčnom prostredí a interakcia s okolím.

V americkom manažmente je stratégia modelom akcií nevyhnutných na dosiahnutie stanovených cieľov založených na koordinácii a rozdelení zdrojov spoločnosti. Zároveň sa rozlišuje portfóliová stratégia, ktorá je spojená so správou majetku (jeho akvizícia a predaj) a obchodná stratégia, ktorej cieľom je dosiahnutie konkurenčných výhod.

Stratégia organizácie je teda určená kľúčovými ekonomickými cieľmi a následne určuje medzeru na trhu, umožňuje vytvorenie infraštruktúry, prispôsobenie organizácie vonkajšiemu prostrediu a zabezpečenie vnútornej koordinácie akcií.

Nedostatok jednotného pohľadu na koncepciu hospodárskej stratégie je spôsobený osobitosťami vnútroštátnych trhových vzťahov, ako aj úrovňou ich regulácie štátom. Analýza ruskej obchodnej praxe z tohto pohľadu nám umožňuje poukázať na špecifické aspekty protikrízového manažmentu.

Na základe štúdia praxe viac ako 30 udržateľných podnikateľských subjektov boli identifikované nasledovné prvky ekonomickej stratégie priemyselného podnikateľského subjektu.

1. Stratégia priemyselného ekonomického subjektu ako proces cieleného rozvoja, ktorý zahŕňa: stanovenie rozumných cieľov a zámerov; zdôrazňovanie určitých princípov konania (rovnováha, systematický prístup, racionalita); priorita akcií (identifikácia významných problémov a ich klasifikácia).

2. Smery práce na dosiahnutie cieľov ekonomického subjektu (hlavné zložky ekonomickej stratégie):

· hľadanie nových trhov;

· vývoj nových produktov;

· zabezpečenie vysokej kvality tovaru;

· zlepšenie služieb;

· vývoj a implementácia nových technológií;

· získavanie a racionálne využívanie prírodných zdrojov;

· zabezpečenie rastu produkcie;

· efektívna propagácia tovaru na trhu;

· zabezpečenie rastu zisku v plánovacom období.

3. Hlavné problémy pri vytváraní hospodárskej stratégie:

a) v oblasti marketingu:

· segment trhu, na ktorý by sa malo sústrediť úsilie;

· sortiment a kvalita produktov;

· distribúcia zdrojov vo fáze predaja;

· cenová politika;

b) v oblasti výroby:

· požadovaná úroveň produkcie;

· nákup komponentov alebo vlastná výroba;

· obdobie inventúr materiálnych zdrojov;

· politiky náboru alebo školenia zamestnancov;

c) v oblasti financií:

· objem bežných a kapitálových nákladov;

· načasovanie a smerovanie investícií;

· zdroje financovania;

d) v oblasti inovácií:

· smery výskumu;

· načasovanie a charakter zmien v produktoch.

4. Hlavné fázy vývoja stratégie:

a) analýza výsledkov činnosti ekonomického subjektu za určité štatisticky významné obdobie, spravidla s trvaním rovnajúcim sa obdobiu stratégie (umožňuje určiť priority rozvoja);

b) analýza produktového portfólia, ktorá zahŕňa:

· určenie orientácie tovarovej masy smerom k spotrebiteľovi (polohovanie vyrábaných produktov);

· určenie konkurencieschopnosti produktu z hľadiska kvality, nákladov, služieb;

· určenie úrovne ziskovosti pre každý typ produktu;

· predpovedanie objemu výroby na základe pravdepodobnostného prístupu;

c) vypracovanie koncepcie organizačných zmien v organizácii;

d) identifikácia a hodnotenie alternatívnych možností, ako aj dôsledkov strategických rozhodnutí.

5. Podmienky účinnosti stratégie:

· pokrytie všetkých oblastí činnosti organizácie;

· súlad s vonkajšími okolnosťami;

· súlad so schopnosťami zdrojov;

· zohľadnenie poslania organizácie;

· praktickosť a realizovateľnosť riešení.

6. Strategické princípy:

· nenarúšať existujúcu rovnováhu v organizácii;

· zmeny plánu;

· zameranie na inovácie;

· každý deň vytvárať podmienky pre budúce aktivity.

Hlavné ťažkosti, ktorým čelia manažéri podnikateľských subjektov pri vývoji a implementácii stratégie, sa zmenšujú na nasledovné:

1. Zmena stratégie môže zničiť typ vzťahu, ktorý sa v organizácii vytvoril a spôsobiť opozíciu, t.j. konflikt podnikovej kultúry.

2. Používanie nových spôsobov na dosiahnutie prežitia na trhu môže spôsobiť zvýšenie nákladov spojených s vývojom nových produktov, ktoré neboli predtým zohľadnené v ekonomickej stratégii.

3. Nedostatočne hlboká analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie môže zvýšiť negatívne dôsledky nesprávnych strategických rozhodnutí.

Prekonanie týchto ťažkostí je jednoduchšie, ak zorganizujete činnosti strategického plánovania podľa určitých pravidiel, pričom zohľadníte nasledujúce podmienky.

1. Je potrebné spoliehať sa na vysokokvalifikovaný personál, keďže príprava strategických rozhodnutí si vyžaduje vysoko profesionálny personál.

2. Plán implementácie stratégie v priebehu času by mal zabezpečiť vysokú mieru práce a rytmu. S jasne definovanými strategickými cieľmi by sa malo rázne pokračovať v reformách. Dôležitá je voľba tempa. Nemôžete ísť príliš rýchlo ani príliš pomaly. Po nastavení tempa ho musíte udržať až do určitého bodu.

3. Veľký význam má zabezpečenie silnej podnikovej kultúry zmien, ktorú možno definovať pravidlom: konzistencia plus dôvera rovná sa ekonomická dôvera.

4. Podstatným bodom pri riadení implementácie stratégie a stanovení procesu dosahovania cieľa je motivácia personálu. Dosiahnutie vysokej aktivity zamestnancov a vysokej kvality práce je zabezpečené realizáciou pravidla: robia dobre to, čo je dobre odmeňované.

5. Neistota, v ktorej sa stratégia vykonáva, vedie k mnohým novým nepredvídaným problémom, ktoré sú príčinou skupinových konfliktov. Je dôležité konštruktívne riešiť vzniknuté konflikty. Aby ste to dosiahli, musíte dodržiavať nasledujúcu účinnú líniu správania: keď tlak zo strany kolegov alebo záujmových skupín dosiahne extrémnu úroveň, pýtajte sa viac. Toto správanie zabezpečuje efektívnosť procesu implementácie stratégie reštrukturalizácie organizácie.

Na základe vyššie uvedeného znázorníme proces strategického riadenia priemyselného podnikateľského subjektu schémou na obrázku 1.1. Identifikáciu trendov pri tvorbe ekonomickej stratégie pre priemyselný podnikateľský subjekt uľahčia použitie nasledujúcich metód:

· klasifikácia podľa charakteristických znakov;

· zostavovanie dvojrozmerných matíc;

· Metóda logického štvorca.

V ekonomickej literatúre sa hojne využíva klasifikácia stratégií z pohľadu ekonomického rastu. Zoskupenie stratégií podľa tohto kritéria je nasledovné:

1) stratégia koncentrovaného rastu zahŕňa zlepšovanie alebo uvádzanie nových produktov, ako aj hľadanie príležitostí na zlepšenie postavenia ekonomického subjektu na existujúcom trhu alebo prechod na nový trh;

2) integrovaná stratégia rastu zabezpečuje ekonomický rast prostredníctvom nadobúdania majetku, ako aj vytváraním nových výrobných štruktúr.

Pri implementácii týchto dvoch stratégií sa mení pozícia organizácie v rámci odvetvia;

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Obrázok 1.1 - Proces strategického riadenia

3) stratégia diverzifikovaného rastu sa implementuje, ak sa organizácia nemôže ďalej rozvíjať na danom trhu s predávaným tovarom v rámci daného odvetvia;

4) stratégia zníženia výroby alebo stratégia likvidácie sa implementuje, keď organizácia potrebuje preskupiť svoje sily, reštrukturalizovať alebo zlikvidovať.

Hlavnou myšlienkou bankrotového mechanizmu je likvidácia nerentabilných odvetví. Stratégia likvidácie je proces úplného obmedzenia výroby, keď organizácia nemôže pokračovať v podnikaní.

Pri analýze činnosti organizácie a hodnotení vyhliadok na vznik krízových situácií je dôležité zvážiť kvalitatívny vzťah medzi týmito štyrmi typmi stratégií.

Treba poznamenať, že prvé tri typy v posudzovanej klasifikácii odrážajú činnosti orientované na pokrok. Jeho formami môže byť zlepšenie pozície na trhu, posilnenie pozície v odvetví, prechod na trhy iných tovarov alebo ich kombinácia. Tieto typy stratégií sa vyznačujú jednou povinnou podmienkou správania sa organizácie a manažéra – činnosťou v oblasti hlavnej činnosti, t.j. hľadanie nových spôsobov, ako posilniť našu pozíciu na trhu. Zároveň sa predpokladá, že situácia sa bude neustále zlepšovať v dvoch hlavných oblastiach: zvýšenie miery akumulácie vlastných zdrojov na následný strategický manéver alebo prehĺbenie prepojenia s etablovanými kategóriami spotrebiteľov a zlepšenie svojej pozície na trhu. Okrem toho je potrebné zabezpečiť neustále sledovanie nového vývoja s cieľom urýchliť rozvoj vedeckých a technologických úspechov vo výrobe tovaru a získať obchodné výsledky.

Jednou z kvalitatívnych zložiek rozvoja je teda znižovanie produkcie alebo stratégia likvidácie. Najčastejšie sa táto stratégia vzťahuje na jednotlivé produkty alebo výrobu a v skutočnosti je neoddeliteľne spojená s reštrukturalizáciou organizácie. Tento koncept stotožníme s procesom oslobodzovania organizácie od nízko ziskovej produkcie a vytváraním potenciálu pre zrýchlený rozvoj perspektívnych, ktoré zabezpečujú implementáciu jednej z troch vyššie diskutovaných stratégií.

Vo svojej čistej forme sa skladanie (likvidácia) používa veľmi zriedkavo. Procesy kolapsu a rastu organizácie v trhovom hospodárskom systéme sú vzájomne prepojené a závislé. Takýto manažment možno znázorniť ako účelovú kombináciu štyroch stratégií vykonávaných manažérom na zabezpečenie trvalo udržateľného rozvoja. Všimnime si, že umenie manažmentu spočíva v zostavovaní takejto skladby v súlade so zmenami vonkajšieho prostredia, prognózou ich vývoja (marketing), ako aj manažérskymi schopnosťami organizácie. Chybné posúdenie takýchto procesov a nedostatočná zručnosť manažéra vedú k nekontrolovateľnosti procesu stabilného rozvoja a chaotickému rozvoju likvidačných procesov, prevahe stratégie okliešťovania nad stratégiou rozvoja, čo vedie k bankrotu. Inými slovami, bankrot z hľadiska uvažovaných stratégií predstavuje zvýšenie špecifickej váhy stratégie likvidácie v činnostiach organizácie znížením rozsahu stratégie rozvoja.

Predstavujúc riadenie organizácie ako proces cieľavedomého presunu sociálno-ekonomického systému do želaného stavu, zadefinujeme tento stav v súradniciach „vývoj - kolaps“.

Stav 1 - aktívny rozvoj: boj o postavenie v novom sektore trhu, aktívne správanie na trhu, úspech v konkurenčnom boji o svojho spotrebiteľa. Tento stav sa vyznačuje vysokým podielom stratégie rozvoja a nízkym podielom stratégie obmedzovania.

Stav 2 -- stabilný vývoj: stabilná pozícia na trhu. Stratégia rozvoja je v súlade so stratégiou likvidácie, t.j. rozšírenie vysoko ziskovej výroby prebieha súbežne a koordinovane s obmedzovaním nízko ziskovej výroby.

Stav 3 - reštrukturalizácia: preskupenie finančných, materiálových, technologických a manažérskych zdrojov, ich koncentrácia na perspektívne trhy, hĺbková práca so spotrebiteľmi a prechod na nový produktový rad. Inými slovami, v tomto stave sa vytvára potenciál pre aktívne správanie sa na trhu, popísané stavom 1. Ciele a smerovanie reštrukturalizácie určuje na jednej strane marketingový výskum a na strane druhej úlohy strategického manažmentu. . V tomto stave prevláda kolapsová stratégia a rozvojová stratégia sa vyznačuje nízkou špecifickou hmotnosťou.

Stav 4 - bankrot: nekontrolovateľné procesy straty pozície na trhu, prerušenie vzťahov so spotrebiteľmi, prudké zhoršenie tržieb, nedostatok financií na rozvoj nových oblastí činnosti (venture projekty). Tento stav je charakterizovaný prudkým nárastom podielu obmedzovacej stratégie, pričom podiel rozvojovej stratégie klesá na nulu, t.j. všetky procesy, ktoré určujú činnosť organizácie, prestanú byť aktívne, prebiehajú pomaly alebo sa zastavia.

Diagram prechodu z jedného stavu do druhého v súradniciach „vývoj-skladanie“ je znázornený na obrázku 1.2

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Obrázok 1.2 Meniace sa stavy organizácie

Analýza stavu organizácie nám umožňuje formulovať hlavnú úlohu krízového manažmentu. Ide o organizáciu stabilného procesu postupnej zmeny stavov 1--2--3--1. Zložitosť riadenia je daná vplyvom vonkajšieho prostredia, berúc do úvahy, že je potrebné zabezpečiť stabilitu tohto procesu. Charakteristiky vonkajšieho prostredia v trhovom hospodárskom systéme sú:

· prepojenosť jeho faktorov ovplyvňujúcich činnosť organizácie;

· zložitosť a množstvo faktorov, na ktoré musí organizácia reagovať (ich variabilita);

· mobilita prostredia, ktorá sa chápe ako rýchlosť, s akou sa mení;

· neistota, ktorá sa posudzuje ako funkcia množstva informácií o konkrétnom faktore, ktorým organizácia disponuje, ako aj stupňa dôvery v neho.

Stabilitu jedného z troch stavov organizácie zabezpečuje manažér múdro zvolenými a dôsledne implementovanými manažérskymi stratégiami a najmä marketingom. Udržiavanie stabilnej rovnováhy procesov riadenia je nevyhnutnou podmienkou realizácie produktovej stratégie a v konečnom dôsledku úspešnosti správania sa na trhu. Úlohu manažéra komplikuje skutočnosť, že nedostatky v situačnom hodnotení faktorov a nedosiahnutie rovnováhy týchto procesov môže spôsobiť „prechodný“ nekontrolovateľný prechod každého zo stavov 1 - 3 do stavu 4 - bankrot. Riadenie prechodu zo stavu stabilného rozvoja do stavu reštrukturalizácie si vyžaduje osobitnú pozornosť a profesionalitu. Manažér rozhoduje o formách a spôsoboch prevodu organizácie do stavu 3 v podmienkach neistoty, preto je pravdepodobnosť, že skončí v stave bankrotu, veľmi vysoká. Na obrázku 2 je rozhodnutie prejsť do stavu 3 naznačené bodom zmeny v existujúcej globálnej stratégii. Tento názov nám umožňuje odlíšiť túto stratégiu od štyroch vyššie diskutovaných stratégií, ktoré sa líšia viac vo svojom „technickom“ obsahu.

1.3 Finančné toky v podmienkach protikrízového manažmentu

Vo svetovej ekonomickej vede existujú dve úrovne rozvoja protikrízového ekonomického manažmentu vo vzťahu k makroekonómii a mikroekonómii.

V modernej ruskej ekonomike závisí rozvoj krízového manažmentu na mikroúrovni od rozvoja krízového manažmentu na makroúrovni.

Najpálčivejším problémom ruskej ekonomiky sú neplatenia. Pretrvávajúca kríza platobných vzťahov v širšom zmysle (vrátane problému vzťahov s rozpočtom) zostáva hlavnou hrozbou obnovenej recesie v ekonomike a prekážkou naštartovania udržateľného ekonomického rastu.

Neplatenie je spôsobené mnohými makro- a mikroekonomickými príčinami. Makroekonomické dôvody neplatenia zahŕňajú nerovnováhu v ponuke a dopyte. Na obnovenie rovnováhy je potrebný vhodný cenový mechanizmus. V prípade nezaplatenia sa skutočné ceny znížia a organizácie nedostanú to, čo je zahrnuté vo výpočtoch. V dôsledku toho pracovníci nemôžu dostávať plnú mzdu, zamestnávatelia nemôžu dostávať zisky a štát nemôže dostávať dane.

Uveďme ďalšie dôvody krízy, spôsobené deformáciami v štátnej politike regulácie ekonomiky:

· akumulácia odloženej inflácie (devalvácia, objem vnútorného a vonkajšieho dlhu atď.) v rozsahu, ktorý ekonomika krajiny nie je schopná obslúžiť;

· neprimerane nízky podiel akumulácie, t.j. štát si žije nad pomery a požiera príjmy budúcich generácií;

· špekulatívny charakter akciového trhu, ktorý neodráža skutočný stav ekonomiky;

· chýbajúci štátny program hospodárskeho rastu a rozvoja priemyselnej výroby;

· nedomyslená fiškálna politika.

Medzi mikroekonomické dôvody zaraďujeme rôzne formy slabého hospodárenia. Je známe, že životaschopnosť organizácie je daná podielom finančných prostriedkov z kľúčových činností na hotovostných zdrojoch. Ale keďže organizácia nie je schopná poskytnúť takú úroveň hotovosti na pokrytie bežných výdavkov, manažment je nútený siahnuť po krátkodobých pôžičkách. Zhoršuje finančnú pozíciu organizácie a pasívne správanie na trhu. Ak organizácia nepodnikne vážne kroky na dobytie nových trhov, potom s neustálym kolapsom starých trhov to znamená zníženie objemu predaja. Keď sa pokles objemu predaja stane významným, znamená to prudký pokles trhového podielu podniku. Inými slovami, pasivita v trhovom správaní má za následok prudké zhoršenie strategických pozícií potrebných na rozšírenie kľúčových aktivít organizácie.

K stabilnému fungovaniu organizácie navyše neprispieva ani chýbajúci diverzifikovaný prístup k výberu dodávateľov a práci s nimi. V praxi sa teda mnohé ruské organizácie zameriavajú na spoluprácu s jedným dodávateľom jednak z dôvodu zložitosti organizácie paralelnej práce s viacerými dodávateľmi, jednak z dôvodu širokého rozpätia cien v dôsledku ich nerovnakej vzdialenosti. Neschopnosť alebo neochota riešiť problém zásobovania podkopáva postavenie organizácie na trhu.

Zaznamenané nedostatky v riadení správania organizácie na trhu spôsobujú, ako ukazuje prax, zníženie objemu výroby, a teda aj objemu predaja. Dôsledkom tejto dynamiky je pokles pracovného kapitálu. Navyše, ak z výšky tržieb za predané produkty odstránime vplyv inflácie, objaví sa klesajúci trend mesačného objemu predaja.

Úroveň životaschopnosti organizácie do značnej miery závisí od regulačného rámca, ktorý definuje účtovníctvo a je ustanovený na štátnej úrovni. Zmeny v nákladoch a štruktúre fixných aktív organizácie majú teda negatívny vplyv na proces tvorby cien. Vzhľadom na výšku odpisov zahrnutých do výrobných nákladov, bez ohľadu na organizáciu akcií ekonomickým subjektom, cena výrobku rastie.

Analýza práce viacerých sibírskych organizácií ukázala, že hlavnými položkami dlhu sú platby za tovar, práce a služby, ako aj platby do rozpočtu. Posledná položka tvorí asi polovicu dlhov organizácie. Významnú časť dlhu tvorí dlh voči sociálnemu poisteniu a bezpečnostným fondom. Zmeny, ktoré nastali v štruktúre súvahových pasív, naznačujú potrebu urgentných rozhodnutí na zabezpečenie rastu pracovného kapitálu a kladného cash flow z kľúčových činností. Takéto rozhodnutia v oblasti stanovovania účtovných štandardov sa prijímajú na úrovni štátu a môžu zmeniť mieru životaschopnosti mnohých organizácií v relatívne krátkom čase. Okrem uvažovaných ekonomických podmienok možno identifikovať množstvo ďalších charakteristických pre trhový ekonomický systém. Práca v podmienkach inflácie teda určuje rastúcu úlohu riadenia hotovosti: na jednej strane je potrebné výhodne investovať znehodnocujúce sa peniaze do likvidných rezerv a na druhej strane hotovosť musí zabezpečiť normálnu prevádzku organizácie. Zlatá stredná cesta v uvažovaných procesoch opačného smeru sa dosahuje hromadením manažérskych skúseností, ktoré mnohí ruskí manažéri ešte nemajú.

Dôsledkom uvažovaných negatívnych javov je nedostatok pracovného kapitálu na obnovenie výroby. Za týchto podmienok sa prilákanie externých úverov javí ako nevyhnutné opatrenie na rýchlu nápravu súčasnej situácie. Riešenie dnešných problémov si tak zároveň vyžaduje nemenej aktívnu prácu lídrov organizácie na zmene stratégie riadenia trhu. V opačnom prípade je obrátenie sa na úverové zdroje na doplnenie pracovného kapitálu spojené s vážnymi dôsledkami v budúcnosti - neplatenie a dokonca bankrot organizácie.

Dôvody neplatenia ruských organizácií v moderných podmienkach sú teda rozdelené do dvoch skupín. Do prvej patria nedostatky v štátnom riadení hospodárstva, v určovaní podmienok podnikania podnikateľa, hospodárskeho subjektu a nedostatky v riadení podniku v trhových podmienkach. Druhú skupinu dôvodov možno vo všeobecnosti označiť ako slabé hospodárenie. Problémy protikrízového manažmentu organizácie sú zároveň najmä manažérskymi problémami, čo znamená, že sa riešia v závislosti od odbornej úrovne protikrízového manažéra a úrovne gramotnosti navrhovaného programu ozdravenia financií. organizácie. Práve nízka úroveň riadenia je hlavnou príčinou krízového stavu väčšiny ruských priemyselných ekonomických subjektov, ktoré sú hlavnými platcami daní. Riešenie problému daňových nedoplatkov teda priamo súvisí s implementáciou protikrízového manažmentu organizácie.

Všimnime si najmä rozdiely v pojmoch „protikrízový manažment“ a „protikrízová regulácia“.

Proces implementácie protikrízových postupov vo vzťahu k činnosti dlžníckych organizácií sa nazýva protikrízový proces. Svetové skúsenosti ukazujú, že protikrízové ​​aktivity v trhovej ekonomike sú procesom, ktorý zahŕňa dva bloky procedúr: protikrízový manažment a protikrízovú reguláciu.

Krízový manažment je aplikácia protikrízových postupov na mikroúrovni na konkrétnu organizáciu.

Protikrízový manažment na mikroúrovni ekonomiky, t.j. vo vzťahu k samostatnej organizácii sa rozšíril v zahraničnej ekonomickej vede a praxi, a to v dvoch aspektoch: a) ako systém opatrení na reálne a finančné ozdravenie krízovej organizácie; b) formou špecifického rozhodcovského konania v prípade konkurzu insolventnej organizácie.

Krízový manažment je zameraný na vzťahy, ktoré sa rozvíjajú na organizačnej úrovni pri uplatňovaní reorganizačných alebo likvidačných opatrení. Protikrízový manažment sa vykonáva podľa špeciálneho programu s použitím určitého súboru administratívnych metód. Najčastejšie takéto riadenie realizujú špeciálni manažéri.

Krízové ​​situácie vznikajú vo všetkých fázach životného cyklu organizácie. Ako sme už povedali, prejavujú sa kolísaním objemu výroby, ťažkosťami pri ich predaji a nadmerným nárastom daňových nedoplatkov.

Implementácia celého súboru postupov krízového manažmentu začína až v určitej fáze životného cyklu organizácie: v podmienkach prudkého poklesu výroby, charakterizovaného neustálou platobnou neschopnosťou organizácie.

...

Podobné dokumenty

Vlastnosti a ciele finančného ozdravenia organizácie. Analýza štruktúry aktív a pasív súvahy, výpočet a hodnotenie hlavných ukazovateľov charakterizujúcich finančnú situáciu Rolf-Vostok LLC. Stratégia obchodného plánovania pre finančné ozdravenie.

práca, pridané 02.06.2011


Analýza JSC "Zheldormash": súčasný stav, ukazovatele výroby a ekonomickej činnosti, finančná situácia. Charakteristika ukazovateľov likvidity a solventnosti podniku, zlepšenie organizačnej štruktúry ekonomiky.

test, pridané 24.06.2012


Stratégia a taktika v krízovom manažmente. Metodika analýzy finančnej situácie organizácie. Analýza efektívnosti finančných aktivít podniku LLC "Agat". Hodnotenie platobnej schopnosti a stability súvahy, spôsoby finančného ozdravenia.

práca, pridané 23.11.2011


Ciele finančného ozdravenia poľnohospodárskej organizácie: zabránenie likvidácii, reštrukturalizácia dlhu, obnovenie platobnej schopnosti, zabezpečenie dlhodobej finančnej stability. Spôsoby, ako poľnohospodárstvo prekonať krízu.

kurzová práca, pridané 21.08.2010


Ciele, zámery a princípy finančnej situácie podniku na príklade Modul LLC, návrhy na rozvoj jeho činnosti. Informačné zdroje a metódy finančnej analýzy. Ukazovatele likvidity a solventnosti, finančná stabilita.

kurzová práca, pridané 18.09.2013


Finančná situácia ako objekt analýzy, jej ciele a zámery. Analýza finančnej situácie, solventnosti, finančnej stability. Ukazovatele efektívnosti ekonomickej činnosti podniku. Posúdenie majetkového stavu organizácie.

kurzová práca, pridané 05.10.2016


Finančné ozdravenie ako základ pre strategický rozvoj obchodnej organizácie. Nástroje na identifikáciu nepriaznivej situácie v ekonomike organizácie, diagnostika a metódy na optimalizáciu finančnej situácie na základe riadenia likvidity.

diplomová práca, pridané 16.10.2010


Ďalšie príležitosti na obnovenie platobnej schopnosti. Maximálne kumulatívne obdobie finančného zotavenia a externého riadenia. Reštrukturalizácia dlhu dlžníckej organizácie. Petícia za zavedenie finančného ozdravenia.

abstrakt, pridaný 25.09.2006


Podstata finančnej situácie a jej hlavné charakteristiky. Ukazovatele likvidity, solventnosti, finančnej stability. Odporúčania na zlepšenie finančnej situácie JSC „ERS-Exclusive“, posúdenie ekonomickej realizovateľnosti ich implementácie.

práca, pridané 10.08.2015


Zohľadnenie finančnej situácie podniku z pozície úverovej inštitúcie. Úloha a miesto finančnej analýzy v trhovej ekonomike. Ratingové hodnotenie finančnej situácie. Analýza aktív a pasív, finančná stabilita, bilančná likvidita.