Systém stimulov práce pre zamestnancov vzdelávacích inštitúcií. Metódy stimulácie personálu (metódy) Môže byť vzdelávanie zamestnancov považované za formu stimulu?

Uznanie od vedenia a kolegov zvyšuje spokojnosť ľudí s ich prácou, pobytom vo firme a kontaktmi s okolím v každodennom biznise. Uznanie umožňuje človeku veriť v spoľahlivosť a stabilitu pozície spoločnosti, získať uspokojenie zo svojho postavenia, zo svojej pozície v tíme. Napokon, uznanie umožňuje každému pocítiť svoju individualitu a snažiť sa ju ďalej rozvíjať. Existuje niekoľko foriem motivácie zamestnancov.

1. Materiálna kompenzácia zvýšených nákladov práce. Môžu mať rôzne podoby. Mzdová a materiálna kompenzácia môže mať podobu rôznych typov provízií, možností nákupu akcií za nominálnu hodnotu a účasti na zisku. Druhom materiálnej náhrady môžu byť rôzne druhy sociálnych záruk - platba za školenie, lekársku starostlivosť, stravu na náklady spoločnosti atď.
2. Peňažná odmena za vysoké výkony, významné inžinierske a vedecké úspechy, ktoré majú pre spoločnosť rozhodujúci význam, za návrhy súvisiace s prevenciou rôznych problémov. Ceny nemusia byť nevyhnutne veľké, hlavné je, že sú nečakané a také, aby o nich každý vedel.
3. Propagácia. Ale týka sa to len tých, ktorí robia kariéru, a tých nemôže byť veľa kvôli obmedzenému počtu voľných miest.
4. Odmena voľným časom.
5. Verejné uznanie zásluh tímu a jednotlivých zamestnancov prostredníctvom rozsiahlych informácií o nich vo veľkonákladovej tlači a na špeciálnych stánkoch, prezentovaním pamätných tabúľ a certifikátov, ďakovnými oznámeniami na stretnutiach, odmeňovaním turistickými výletmi a vstupenkami.
6. Osobné uznanie vedením spoločnosti alebo divízie.

Tu je niekoľko užitočných tipov na efektívnu motiváciu zamestnancov, ktoré poskytli americkí vedci D. Yankelovich a D. Imerver. Veria, že odmeňovanie by malo priamo súvisieť s činnosťami, ktoré vedú k zlepšeniu výkonnosti firmy ako celku. Navyše, každý zamestnanec musí výslovne dostať „svoj“ podiel z toho, čo zarobí. Ľudia by mali dostať verejné, hmatateľné uznanie za nadpriemerný výkon. Zároveň by sa malo predchádzať konfliktom záujmov zamestnancov a ich rozporom s cieľmi spoločnosti. Odporúča sa podnecovať podriadených, aby spolu so svojimi manažérmi vypracovali také ukazovatele, podľa ktorých budú potom hodnotení. Zároveň by ste však nemali vytvárať výraznú priepasť medzi sľubmi manažmentu a skutočným odmeňovaním zamestnancov, ani vytvárať špeciálne privilégiá pre manažment, čím by ste zväčšovali už aj tak veľkú priepasť medzi nimi a tými, ktorí v skutočnosti robia každodennú prácu. práca.

Nedávno sa v Rusku zaviedli prémiové modely odmeňovania prilákaním pracovníkov:

• podieľať sa na príjme: z výšky príjmu sa každému zamestnancovi vypláca odmena, ktorej výška sa určí na základe výsledkov posúdenia jeho plnenia výrobnej úlohy (odmena sa vypláca aj vtedy, keď z výroby nedochádza k zisku činnosti);
• k podielu na zisku: zamestnanci dostávajú diferencovanú ročnú odmenu zo zisku spoločnosti;
• k účasti na kapitáli: zamestnanci dostávajú prémie vo forme akcií za ich nominálnu hodnotu.

V posledných rokoch sa najčastejšie využívajú skupinové bonusové systémy pre zamestnancov spojené so zvýšenou produktivitou:

• systém Scanlon, podľa ktorého sa časť ušetrenej sumy v dôsledku zníženia ceny predaných výrobkov v podiele mzdových nákladov na zamestnancov (oproti štandardu) rozdelí medzi zamestnancov;
• systém Rucker, ktorý umožňuje zamestnancom vyplatiť časť prostriedkov ušetrených v dôsledku zníženia podielu celkových nákladov práce na čistej produkcii oproti jej štandardnej hodnote;
• systém „Improsher“, ktorý vypláca bonusy zamestnancom v závislosti od ich prekročenia výrobných noriem.

Okrem toho sú vo veľkej miere využívané individuálne bonusové systémy, ako napríklad bonusy za bezchybnú prácu, za inovácie, za splnenie konkrétnej úlohy (za kvalitu produktu, redukciu defektov a pod.).

Aby sa vzbudil záujem o konečné výsledky podnikov a ich štrukturálnych útvarov, v mnohých z nich je od týchto výsledkov závislá výška vyplácaných odmien zamestnancom. Výška odmeny sa zvyčajne prudko zvyšuje so zvyšujúcou sa mierou vplyvu na konečný výsledok (napríklad z 5–7 % konštantnej časti mzdy pre pracovníkov na 50–120 % pre vrcholový manažment). V prípade zhoršenia výsledkov výkonnosti znášajú najväčšie straty na mzdách špecialisti riadiaceho aparátu a manažéri a čím väčšie straty, tým vyššie postavenie.

Pri analýze problému miezd v súvislosti s korporatizáciou ruských podnikov je potrebné poznamenať nasledovné. Transformáciou štátneho podniku na akciovú spoločnosť sa zásadne mení princíp rozdeľovania zisku. Teraz každý pracujúci akcionár nesie skutočnú ekonomickú zodpovednosť za úspešné fungovanie podniku a musí dostať časť zisku, predovšetkým vo forme dividend zo svojich akcií. V tejto súvislosti je veľmi dôležité, aby akcionári tretích strán nedovolili nadmerné prerozdeľovanie ziskov v prospech pracovnej sily, ako sa to často stáva v privatizovaných podnikoch v Rusku. Takéto podniky prakticky nevyplácajú dividendy, neinvestujú dostatočné prostriedky do rozvoja výroby, ale majú výrazne vyššiu mzdovú úroveň ako v regióne, stavajú a predávajú bývanie pre svojich zamestnancov za zvýhodnených podmienok, poskytujú im zvýhodnené úvery atď.

Hlavnou úlohou každej komerčnej organizácie je však dosahovať zisk v záujme všetkých zúčastnených a sociálny rozvoj pracovnej sily a jej stimulácia zo zisku je len jedným z nástrojov na dosiahnutie tohto cieľa.

Nemenej dôležitým bodom je radikálne zlepšenie pracovných noriem. Stalo sa to v dôsledku ukončenia štátnej regulácie taríf, v ktorej normy mali nezvyčajnú funkciu regulácie miezd (boli vyvinuté zámerne podhodnotené). S cieľom zefektívniť odmeňovanie by sa mali zrevidovať platné výrobné normy.

Používanie akýchkoľvek bonusových systémov by sa malo obmedziť len na tie odvetvia alebo profesijné skupiny, kde skutočne „pracujú“ na zvyšovaní efektívnosti.

V tomto ohľade je možné formulovať hlavné smery na zlepšenie miezd v privatizovaných podnikoch, berúc do úvahy ruskú manažérsku prax:
Časť zisku, ktorá ide na stimuláciu a sociálne potreby tímu, by sa mala znížiť a prísne obmedziť. Len časť zisku získaného v dôsledku zvýšenej produktivity práce by mala byť alokovaná na odmeny pre zamestnancov za konečné výsledky.

Hlavná časť mzdy väčšiny zamestnancov by mala byť stála časť (tarifa s príplatkami). Veľkosť odmien by mala byť pre pracovníkov nevýznamná (7–10 %) a pre ostatné profesijné skupiny by sa mala zvyšovať so zvyšujúcim sa ich vplyvom na konečné výsledky (až 50–100 % na úrovni podnikového manažmentu).

Pracovná regulácia by sa mala stať dôležitým prvkom a mala by pokrývať maximálny počet pracovníkov a zamestnancov.

„Pevné“ sadzobníky by sa mali nahradiť „flexibilnými“ tarifami, ktoré by pre každú kategóriu taríf poskytovali niekoľko sadzieb.

Použitie akýchkoľvek špeciálnych bonusových systémov (pre úsporu paliva, dlhodobú prevádzku náradia a pod.) sa musí obmedziť na tie odvetvia a profesie, kde skutočne ovplyvňujú zvýšenie efektívnosti výroby, pričom sa veľkosť bonusov v rámci skupín zamestnancov diferencuje podľa stupeň vplyvu pracovníkov.

Manažéri podnikov a ich oddelení by mali byť povzbudzovaní k dosahovaniu súčasných výsledkov (maximalizácia ziskov), ako aj dlhodobých (vysoká efektívnosť v budúcnosti). Na stimuláciu dlhodobých výsledkov sa odporúča použiť systém možností.

Téma motivácie a stimulácie práce zamestnancov je jednou z kľúčových otázok personálneho manažmentu každej organizácie. Pri vytváraní systému stimulácie práce pracovníkov je dôležité objasniť všetky potrebné ustanovenia v miestnych predpisoch. V opačnom prípade sú možné reklamácie zo strany inšpektorov.

Hľadaniu riešenia problému motivácie a stimulácie zamestnancov sa venuje obrovské množstvo prác zahraničných aj ruských autorov. Väčšina systémov, ktoré sa vyvíjajú na motiváciu a povzbudenie zamestnancov, sa tak či onak týka materiálnych odmien. Žiaľ, len malá časť zdrojov hovorí o možnostiach dokumentovania systémov motivácie a stimulov pre personál v súlade s platnou legislatívou Ruskej federácie.

"Existujú rozdiely medzi stimulmi, kompenzačnými platbami a bonusmi?", "Aký je postup pri registrácii a prideľovaní týchto platieb zamestnancom?", "Ako správne uviesť ich účel v miestnych predpisoch?" - to sú len niektoré z otázok, ktoré majú zamestnanci HR a účtovného oddelenia ohľadom materiálneho odmeňovania zamestnancov pri navrhovaní systému motivácie a stimulov pre personál. V našom článku sa pokúsime odpovedať na tieto otázky.

V prvom rade je potrebné rozlišovať medzi pojmami používanými v modernej legislatíve Ruskej federácie vo vzťahu k materiálnej odmene pracovníkov.

Ustanovenia Zákonníka práce objasňujú pojem mzdy * (časť 1 článku 129 Zákonníka práce Ruskej federácie). Na jeho základe môžeme rozlíšiť tieto tri zložky mzdy, ktoré sa líšia svojimi cieľmi, obsahom a základom pre výpočet:

odmena za prácu v závislosti od kvalifikácie zamestnanca, zložitosti, množstva, kvality a podmienok vykonávanej práce;

Kompenzačné platby;

Stimulačné platby.

Náhradné platby súvisiace so mzdou je potrebné odlíšiť od náhrad ustanovených v § 23 Zákonníka práce, ktoré nie sú súčasťou mzdy.

Náhrada, ktorá nie je mzdou, teda zahŕňa peňažné platby stanovené na náhradu nákladov zamestnancov spojených s výkonom ich práce alebo iných povinností ustanovených Zákonníkom práce a inými federálnymi zákonmi * (článok 164 Zákonníka práce Ruskej federácie) .

Medzi hlavné prípady poskytovania záruk a kompenzácií zamestnancom patrí * (článok 165 Zákonníka práce Ruskej federácie):

posielať na služobné cesty;

Presťahovanie sa za prácou do inej oblasti;

výkon štátnych alebo verejných povinností;

Spojenie práce so vzdelávaním;

Nútené zastavenie práce bez zavinenia zamestnanca;

Poskytovanie platenej ročnej dovolenky;

Iné prípady.

Kompenzačné platby, ktoré sú súčasťou mzdy, zahŕňajú príplatky a príspevky kompenzačného charakteru, a to aj za prácu v podmienkach odlišných od bežných, prácu v osobitných klimatických podmienkach a na územiach vystavených rádioaktívnej kontaminácii * (129. časť Zákonníka práce Ruskej federácie).

Kompenzačné platby zahŕňajú aj tieto typy dodatočných platieb:

1. Príplatky za pracovné podmienky, ktoré sa odchyľujú od bežných podmienok:

Za prácu v škodlivých, zvlášť škodlivých, sťažených a zvlášť sťažených pracovných podmienkach;

Nočná práca;

Intenzita práce atď.

2. Dodatočné platby a príplatky súvisiace s osobitnou povahou práce:

Vykonávanie inštalačných, uvádzacích a stavebných prác;

Mobilný a cestovateľský charakter práce;

Spôsob práce na zmeny;

Nepravidelný pracovný čas;

Príspevok na pole atď.

3. Ostatné príplatky spoločné pre všetky oblasti práce:

Pre prácu cez víkendy a sviatky;

Práca nadčas;

Ak nie sú dodržané výrobné normy alebo sa vyrábajú chybné výrobky bez zavinenia zamestnanca;

Pre neplnoletých pracovníkov z dôvodu skráteného pracovného času atď.;

Doplatok do výšky priemerného zárobku v podmienkach ustanovených zákonom;

Pre viaczmennú prevádzku;

Na prácu podľa harmonogramu, rozdelenie dňa na časti s prestávkami v trvaní minimálne dve hodiny.

Výšku kompenzačných platieb určuje zamestnávateľ nezávisle, ale nesmie byť nižšia ako sumy stanovené právnymi predpismi Ruskej federácie.

Náhrady nemôžu byť predmetom dane z príjmov fyzických osôb, ale len vtedy, ak a v rozsahu, v akom to ustanovujú miestne predpisy organizácie upravujúce mzdy a tieto platby, a tiež ak sa týkajú platieb, ktoré nepodliehajú zdaneniu v súlade s § 2 ods. Daňový poriadok * (článok 3 článku 217 daňového poriadku Ruskej federácie).

Stimulačné platby sú definované ako „dodatočné platby a príspevky motivačného charakteru, bonusy a iné stimulačné platby“ * (Článok 129 Zákonníka práce Ruskej federácie, časť 1).

Je potrebné poznamenať, že stimulačné platby nie sú zákonom obmedzené na minimálnu alebo maximálnu výšku a sú stanovené zamestnávateľom nezávisle prostredníctvom kolektívnych zmlúv a iných miestnych predpisov zamestnávateľa.

Dodatočné platby a príspevky motivačného charakteru zahŕňajú dodatočné platby:

Pre vysokú kvalifikáciu;

Profesionálna dokonalosť;

Práca s menším počtom zamestnancov;

Dĺžka služby;

Akademický titul alebo titul atď.

Tieto platby sa uskutočňujú mesačne, ak existuje primeraný základ.

Bonus je časť mzdy vyplácaná zamestnancovi ako odmena za pracovné úspechy (úspechy).

Rozdiel medzi bonusovými a motivačnými príplatkami a príspevkami je nasledovný: prostredníctvom odmien za prácu (tarifné sadzby, platy), príplatkov a príplatkov sa berú do úvahy hlavné ukazovatele nákladov práce a prostredníctvom prémií - dodatočné ukazovatele práce , a to jeho výsledky (plnenie a prepĺňanie výrobných noriem, plánovaných cieľov, zlepšovanie kvality, šetrenie materiálov a pod.).

Ocenenia možno rozdeliť do dvoch podskupín:

1) aktuálne bonusy - bonusy založené na pracovných výsledkoch za zúčtovacie obdobie: mesiac, štvrťrok, rok, ako aj za obdobia iného trvania v závislosti od špecifík výroby a práce;

2) jednorazové odmeny - za kvalitné a rýchle splnenie obzvlášť dôležitých úloh, za dlhoročnú svedomitú prácu v súvislosti s jubileami, odchodom do dôchodku atď.

Zamestnávateľ má právo zohľadniť v daňových výdavkoch stimuly a náhrady zamestnancov na základe pracovnej zmluvy alebo miestnych predpisov, avšak len vtedy, ak tieto výdavky spĺňajú základné predpoklady pre uznanie výdavkov (odôvodnenie a listinné dôkazy) * (doložka 1 článku 252 daňového poriadku Ruskej federácie). Zamestnávateľ v tomto prípade spravidla neuvádza do pracovnej zmluvy s konkrétnym zamestnancom ustanovenie o časovom rozlišovaní stimulov a kompenzácií, ale odvoláva sa na miestny regulačný akt pre celú spoločnosť - napr. na bonusoch. Toto je vhodnejšie, pretože ho možno v prípade potreby zmeniť a je tiež vhodné ho použiť v prípade sporov s daňovými úradmi.

Ak pracovné zmluvy so zamestnancom obsahujú odkaz na ustanovenia miestneho regulačného aktu upravujúceho vyplácanie náhrad a stimulov, potom má zamestnávateľ právo klasifikovať kompenzačné a stimulačné príplatky a príspevky vyplácané zamestnancom na základe tohto zákona ako mzdové náklady na účely dane zo zisku *(odsek 2 článok 255 daňového poriadku Ruskej federácie).

Ak to chcete urobiť, musíte vykonať nasledujúce kroky:

1. V miestnych predpisoch upravujúcich vyplácanie bonusov stanovte špecifické kritériá, za ktoré sa udeľujú stimulačné platby:

Základ pre motivačné platby vrátane špecifických merateľných ukazovateľov výkonnosti pre bonusy;

Zdroje stimulačných platieb;

Výšky motivačných platieb a postup ich výpočtu.

2. Písomne ​​potvrdiť, že odmeňovaný zamestnanec spĺňa podmienky na udelenie stimulu (písomné podanie na prémiu, memorandum a pod.).

3. Vhodne formalizovať príkaz vedúceho organizácie na odmeňovanie zamestnanca alebo zamestnancov (v prípade prémií).

V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy zoznam výdavkov, ktoré nie sú akceptované na daňové účely * (článok 270 daňového poriadku Ruskej federácie). Bonus by sa napríklad nemal vyplácať z čistého príjmu, účelových fondov alebo účelovo viazaných príjmov. Zároveň má zamestnávateľ právo odpísať nadchádzajúce výdavky na výplatu odmien na základe výsledkov práce za rok na úkor osobitnej rezervy * (článok 6 článku 324.1 daňového poriadku Ruskej federácie federácia).

Ak nie sú splnené produkčné ciele špecifikované v miestnych predpisoch, ktoré stanovujú vyplácanie bonusov, bonus sa nemusí naakumulovať alebo môže byť naakumulovaný v menšej výške.

Legislatíva obsahuje objasnenia týkajúce sa zdaňovania niektorých stimulačných platieb. Napríklad pri výplate odmeny na konci roka vrátane trinásteho platu metódou časového rozlíšenia sa takéto výdavky uznajú v tom zdaňovacom období, v ktorom boli časovo rozlíšené (aj keď boli vyplatené v nasledujúcom období). Okrem toho v prípade vyplatenia tohto bonusu môže zamestnávateľ odpísať výdavky z osobitnej rezervy a výdavky sa zohľadnia podľa osobitných pravidiel * (článok 6 článku 324.1 daňového poriadku Ruskej federácie) .

V prípade vyplatenia odmien za dovolenku pri účtovaní týchto výdavkov na účely dane zo zisku môžu daňovému úradu pri kontrolách vzniknúť nároky, pretože Ministerstvo financií Ruska uvádza * (listy Ministerstva financií Ruska zo dňa 24.04.2013 N 03-03-06/1/14283, zo dňa 29.12.2012 N 03-03-06/1/732 , zo dňa 21.07.2010 N 03-03-06/1 /474, zo dňa 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, zo dňa 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), že tieto bonusy nesúvisia s výsledkami výroby a nie sú oprávnenými nákladmi. Rozhodcovská prax v tejto otázke sa však vyvinula predovšetkým v prospech daňovníka – avšak len v prípade, ak je platenie týchto prémií ustanovené miestnymi predpismi organizácie * (regulačný Federálny protimonopolný úrad Moskovskej oblasti zo dňa 30. novembra 2011 N F05- 12548/11, zo dňa 17.06.2009 N KA -A40/4234-09, FAS ZSO zo dňa 23.01.2008 N F04-222/2008(688-A27-37) (741-A27-37)).

Samozrejme, existujú určité nuansy pri zohľadnení ďalších dodatočných platieb, príspevkov a bonusov, ale vyžadujú si podrobnejšie zváženie.

Ako vidíme, hlavnou požiadavkou na zníženie daňového zaťaženia je kompetentná a podrobná dokumentácia motivačného a motivačného systému organizácie.

Stanovisko

Kedy je najlepší čas na odmeňovanie zamestnancov?

Po prvé, poznamenávame, že minimálna alebo maximálna výška kompenzácie zamestnancovi môže byť obmedzená zákonom. Môžu byť teda obmedzené maximálnymi sumami, ktoré je možné zahrnúť do výdavkov na daň z príjmov, prípadne nepodliehať dani z príjmov fyzických osôb. V tomto prípade môžu byť zamestnancovi vyplatené vyššie sumy, ale bude z nich potrebné zaplatiť dane.

Výška motivačných platieb nie je obmedzená. Zamestnávateľ má právo nezávisle určiť výšku takýchto platieb.

Pokiaľ ide o to, kedy je výhodnejšie pripisovať odmeny, niekedy do konca roka môže byť výhodnejšie, ak celkový časovo rozlíšený príjem zamestnanca pri zohľadnení bonusu presiahne maximálnu sumu podliehajúcu poistnému (v roku 2014 je 624 000 rubľov).

Ak sa odmeny vyplácajú z nerozdeleného zisku, neznižujú teda základ dane z príjmov.

Predmetom zdanenia poistného sú okrem iného platby realizované v rámci pracovnoprávnych vzťahov (časť 1, článok 7 spolkového zákona z 24. júla 2009 N 212-FZ). Ak platba nebola vykonaná v rámci pracovnoprávneho vzťahu, ale je jednorazová a nie je upravená v kolektívnej zmluve alebo v predpisoch organizácie o odmeňovaní, nie je potrebné z takejto platby účtovať poistné. . Takéto stimulačné platby však nemožno zohľadniť pri výpočte dane z príjmu.

Časť platieb môže byť poskytnutá ako finančná pomoc. Ak neprekročíte 4 000 rubľov, nebudete musieť platiť daň z príjmu fyzických osôb a poistné. Tieto sumy však nemožno zahrnúť do výdavkov na daň z príjmov (doložka 23, článok 270 daňového poriadku Ruskej federácie). Peňažná výpomoc navyše v niektorých prípadoch nepodlieha dani z príjmu fyzických osôb ani poistnému (napríklad náhrada vecnej škody v súvislosti s úmrtím člena rodiny – bez obmedzenia výšky a v súvislosti s narodením alebo adopciou dieťaťa - do 50 000 rubľov).

Upozorňujeme, že časť prostriedkov môže byť zamestnancovi vyplatená ako dar. V tomto prípade, aj v rámci limitov 4 000 rubľov, nemusíte platiť daň z príjmu fyzických osôb (doložka 28, článok 217 daňového poriadku Ruskej federácie). Rovnako ako pri hmotnej výpomoci, základ dane z príjmov nie je možné znížiť o sumu darov od zamestnancov. Takéto platby nie sú zahrnuté v systéme odmeňovania a nesúvisia s výsledkami výroby (článok 252 daňového poriadku Ruskej federácie; list Ministerstva financií Ruska z 15. marca 2013 N 03-03-10/7999) .

Články v tejto sekcii

• Motivácie

  Aké postupy uznávania a uznávania zamestnancov má vaša spoločnosť? Existuje jednotný prístup/všeobecná kultúra vďačnosti a podpory iniciatíve zamestnancov, alebo všetko závisí od individuálneho štýlu manažérov?

• Motivácia zamestnancov. Boj o efektivitu. Je čas konať!

  Kríza, či už vnútorná alebo vonkajšia, núti ľudí učiť sa a firmy meniť. Zatiaľ čo spoločnosť dosahuje zisk a nič nenasvedčuje problémom, majiteľ a riaditeľ pravdepodobne nebudú pripravení na vážne zmeny. Nízka efektívnosť v podnikaní (ako...

• Individuálne povzbudenie zamestnancov. Ako?

  Individuálny systém odmeňovania zamestnancov je neoddeliteľnou súčasťou práce HR manažéra. Produktívny zamestnanec je predsa v prvom rade spokojný zamestnanec!

• Motivujeme účtovníkov

  Nie všetky kľúčové systémy ukazovateľov výkonnosti sú schopné prinútiť účtovníkov, aby vykonávali svoje povinnosti efektívnejšie a efektívnejšie. Všetko sa však môže zmeniť, ak hrateľnosť prepojíte s motiváciou.

• KPI zamestnanca

  KPI sú kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré možno použiť na hodnotenie výkonnosti zamestnancov v rôznych oddeleniach spoločnosti. Na ich základe sú zamestnanci povyšovaní v kariérnom rebríčku alebo vyplácané prémie.

• Vytvorenie systému nemateriálnych stimulov

  V súčasnosti sa v podnikoch celkom dobre rozvíjajú všetky možné systémy materiálnych stimulov. Je to spôsobené tým, že zamestnávatelia sa snažia jasne definovať a následne vedieť za čo, za akú konkrétnu prácu zamestnanca platia...

• Motivácia zamestnancov: akciový model

  Ak zamestnanci vnímajú odmeňovanie ako spravodlivé, ich pracovný prínos zostáva približne na rovnakej úrovni. Predpojatý postoj manažmentu iniciuje vznik napätia a motivácie smerujúcej k zníženiu miery nespravodlivosti. Ak zamestnanci vnímajú odmeňovanie ako príliš vysoké, teória spravodlivosti uvádza, že budú vnímať nerovnováhu vo vzťahu so zamestnávateľom a budú sa snažiť rovnováhu obnoviť.

• Ako fungujú motivačné faktory

  Prečítajte si článok o tom, ako vybudovať prax riadenia ľudských zdrojov vo vašej spoločnosti na základe teórie motivácie.

• Protiponuka na trhu práce – spôsob, ako udržať špecialistu vo firme?

  Náboroví pracovníci z personálnych spoločností tvrdia, že zamestnávatelia čoraz častejšie siahajú po protiponukách (čiže poskytujú lepšie podmienky ako nový zamestnávateľ) v snahe udržať si dobrého zamestnanca, ktorý sa už rozhodol pre novú prácu a odchádza. Do akej miery je dnes protinávrh relevantný? Mnohé firmy si nielenže neudržia zamestnancov, ale naopak zamestnancov znížia. Napriek tomu téma protinávrhu zostáva aktuálna dodnes, pretože dobrí špecialisti alebo manažéri sú potrební vždy a všade. Preto je prijatie alebo neprijatie protiponuky jednou z definujúcich možností v kariére každého človeka. Koniec koncov, váš budúci osud ako špecialistu alebo manažéra bude závisieť od toho, ktorú ponuku si vyberiete. O tom, čo sa teraz deje na trhu práce, sa dozviete z článku

• Motivačný profil kandidáta

Článok pojednáva o motivačných faktoroch, ktoré najčastejšie spôsobujú, že zamestnanci menia prácu. Uvádzajú sa praktické odporúčania a rady, ako eliminovať a/alebo znížiť negatívny vplyv týchto faktorov alebo znížiť riziko ich výskytu.

• Čo chcú tí TOP, ktorí už majú všetko?

  Otázka „Ako motivovať niekoho, kto už všetko má?“ je z môjho pohľadu epická. Aký je rozdiel medzi skutočným príbehom a eposom? Skutočný príbeh je príbeh, ktorý sa stal raz, a epos je opakovaním tohto príbehu mnohokrát s prekrúcaním legiend a mýtov. V živote som nestretol vrcholového manažéra, ktorý už má všetko, toto je epos.

• Najúčinnejšie metódy motivácie zamestnancov

  Zamestnanci by mali byť stimulovaní na základe priebežných výsledkov, bez čakania na dokončenie všetkej práce, pretože veľké úspechy sa dosahujú ťažko a sú relatívne zriedkavé. Preto je vhodné posilňovať pozitívnu motiváciu v nie príliš dlhých intervaloch. Je dôležité, aby sa zamestnanci cítili sebaisto, pretože si to vyžaduje vnútorná potreba sebapotvrdenia. Úspech plodí úspech. Vo všeobecnosti môžeme sformulovať množstvo pravidiel pre efektívnu motiváciu zamestnancov.

• Diagnóza motivácie

  Článok je venovaný štúdiu a hodnoteniu strategického rozvoja systému riadenia motivácie pracovnej činnosti manažérov a odborníkov, ako aj ich odmeňovania v podnikoch stavebného komplexu regiónu Penza. Možnosť existencie nevyužitých rezerv riadenia v strategickom systéme pracovnej motivácie je opodstatnená.

• Prah sýtosti.

  Manažéri sa vyznačujú územnou mobilitou, vysokou citlivosťou na zmeny na trhu práce a nie sú obmedzení na konkrétnu geografickú oblasť. Žijú a pracujú v celej Ruskej federácii. Zároveň existujú výrazné miestne črty, ktoré výrazne odlišujú napríklad manažéra informačných technológií v meste Voronež od toho istého špecialistu v meste Jekaterinburg. Rozdiely spočívajú v troch hlavných parametroch: veľkosť „prahu sýtosti“, formát voľného času a sebaúcta.

• Pracovná spokojnosť ako súčasť efektívneho organizačného správania

  Najdôležitejšou úlohou modernej ruskej podnikateľskej komunity je vývoj mechanizmov na riadenie organizačného správania zamestnancov. Organizačné správanie bude efektívne, ak prispeje k dosiahnutiu strategických cieľov organizácie, t.j. hlavný vektor správania všetkých zamestnancov sa zhoduje s pohybom organizácie smerom k dosiahnutiu jej strategických cieľov. Dosiahnutie týchto cieľov však bude možné len vtedy, ak bude zabezpečená udržateľnosť tohto hnutia. Pracovná spokojnosť (pracovná spokojnosť) môže dať takúto stabilitu správaniu zamestnancov.

• Motivačný mechanizmus firemnej kultúry

  Azda kľúčovou podmienkou zvyšovania efektivity interného segmentu podnikového manažmentu zostáva výber adekvátnych metód aktivizácie personálu na všetkých úrovniach hierarchie: od bežných výkonných až po vrcholových manažérov.

  Čím to je, že v atmosfére rozpočtových a personálnych škrtov sú niektorí zamestnanci nahlas rozhorčení, zatiaľ čo iní sú ticho? Znamená to, že prvý začal pracovať horšie? Ako demotivovaní sú „tichí ľudia“, ktorí sa úplne stiahnu do seba? Tento článok stručne popisuje DISC model osobnostných rozdielov od W. Marstona, ktorý je málo známy, no pre biznis veľmi účinný, vysvetľuje, prečo rôzni ľudia reagujú a správajú sa inak v prípade krízy, a poskytuje odporúčania pre individuálnu motiváciu pre predstaviteľov rôznych osobností. typy.

• Nemáš presne ten istý, len bez krídel?

  V pracovných inzerátoch sa často dočítate toto: „Sociabilita, iniciatíva, disciplína a kreatívne myslenie sú nevyhnutné podmienky.“ Samozrejme, všetci chceme „veľa všetkého“ bez toho, aby sme predpokladali, že niektoré požiadavky môžu byť nezlučiteľné.

  Prečo je potrebné zamerať sa pri tvorbe personálnych motivačných programov na strategické ciele spoločnosti?
  Ako urobiť motivačný systém čo najtransparentnejším?

• Ako motivovať zamestnancov počas krízy

  Krízová situácia ohrozuje spoločnosti nielen finančné problémy a stratu pozície na trhu, ale aj stratu kvalifikovaného personálu, bez ktorého nie je možné krízu prekonať. Udržanie kľúčových zamestnancov je jednou z hlavných úloh manažmentu počas krízy a tento cieľ možno dosiahnuť, ak sú zamestnanci včas informovaní a je zavedený primeraný motivačný systém. Povedzme si o tom podrobnejšie.

24.11.2016

Dnes zverejňujeme odpovede na najčastejšie otázky o stimulačných platbách. Súdiac podľa počtu žiadostí na odborovú organizáciu zostáva táto téma jednou z najpálčivejších.

Učiteľský odborový zväz sa domnieva, že je potrebné uznať za chybný v súčasnosti fungujúci tzv. „nový systém odmeňovania“ (NSTS) v školstve, ktorého realizácia v praxi viedla takmer všade k zotročujúcej závislosti učiteľov na správa vzdelávacích inštitúcií.

1. Prestali nám vyplácať stimuly, čo máme robiť, ako môžeme volať riaditeľa na zodpovednosť?

Stimuly vo vzdelávacom sektore majú charakter platieb na podporu výkonných zamestnancov, to znamená, že v skutočnosti patria do bonusového typu platieb, preto je ich veľkosť a pravidelnosť ponechaná na uváženie zamestnávateľa alebo provízie za prideľovanie stimulov. Nariadenia o odmeňovaní alebo nariadenia o stimuloch, ktoré sú prijaté vo vzdelávacej inštitúcii, upresňujú kritériá pre získavanie a odpočítavanie bodov. Tento systém sám o sebe nie je v rozpore so Zákonníkom práce. Ďalšia vec je, že kritériá môžu byť absurdné, nespravodlivé atď., Ale to je iný príbeh.

Stáva sa, že inštitúcia prijala ustanovenie o stimuloch (alebo iný regulačný akt), podľa ktorého má učiteľ právo na určitú výšku platieb mesačne bez ohľadu na úspech (napríklad, ak neexistujú žiadne pokuty, 3 000 rubľov automaticky udelená), alebo za určité typy prác konkrétna suma. Takéto platby už v podstate nie sú stimulmi, ale niekedy sa im tak hovorí. Potom môže učiteľ považovať túto platbu za povinnú súčasť platu (ktorého nevyplatenie mu umožňuje prerušiť prácu po dvoch týždňoch alebo sa obrátiť na súd alebo prokuratúru).

Ak je s učiteľom podpísaná dodatočná dohoda o stimuloch, ale neuvádza sa v nej výška platieb (v rubľoch alebo ako percento z platu) a ich frekvencia, potom sa platby štandardne uskutočňujú v súlade s miestnymi predpismi v tomto ohľade a závisí od zamestnávateľa (alebo motivačnej provízie).

Problémy so stimulmi vznikajú, pretože zamestnanci nerozumejú rozdielu medzi starým mzdovým systémom a novým (NSOT). Predtým prémie skutočne pochádzali z fondu úspor práce a tvorili relatívne malú časť zárobku, ale teraz sa nazývajú „stimulačné“ a vyplácajú sa z mzdového fondu (mzdy).

Učitelia uvažujú takto: ak sú stimuly súčasťou výplatnej pásky, mali by byť vyplatené. V skutočnosti vďaka NSOT dostali regionálne úrady zákonnú možnosť znížiť štandardy, pričom neposkytli 100 % miezd učiteľov, ale približne 70 % (základný plat a náhrady sú vždy zahrnuté v rozpočte, ale stimulačné platby závisia od situácie) . Teraz regionálne úrady školám hovoria: „Na stimuly nie sú peniaze“. To znamená, že jednoducho znížili príslušnú rozpočtovú položku a znížili financie na platy učiteľov.

2. Je legálne prideľovať „trestné“ body (napríklad mínus 3 body za meškanie)?

Získavanie stimulov by malo byť stimulom pre úspechy učiteľa alebo jeho významný príspevok k práci tímu. Preto môžete od zamestnávateľa požadovať, aby medzi kritériami neboli sankcie. Miestny regulačný akt organizácie môže zároveň ustanoviť, že motivačné body sa poskytujú len zamestnancom, ktorí si svedomito plnia svoje povinnosti (bez disciplinárnych sankcií). V tomto prípade má zamestnávateľ právo neprideliť motivačné body až do zaplatenia disciplinárneho trestu. V súlade s čl. 194 Zákonníka práce Ruskej federácie disciplinárna sankcia automaticky zaniká po roku odo dňa jej uplatnenia. Deje sa tak bez vydania dodatočného aktu zo strany zamestnávateľa. Zamestnávateľ má právo sám, na žiadosť zamestnanca, zastupiteľského orgánu zamestnancov alebo nadriadeného vedúceho zamestnanca, pokutu predčasne zrušiť.

„Odobratie“ motivačných bodov nemožno použiť ako disciplinárne opatrenie. čl. 192 Zákonníka práce Ruskej federácie stanovuje obmedzený zoznam disciplinárnych opatrení: pokarhanie, pokarhanie, prepustenie. Zamestnávateľ teda nemá právo prideľovať „trestné“ body za neplnenie pracovných funkcií alebo ich zlý výkon. Môže využiť iba možnosti uvedené v Zákonníku práce Ruskej federácie. Administratívna zodpovednosť je stanovená za uplatňovanie disciplinárnych sankcií voči zamestnancom, ktoré nie sú ustanovené pracovnou legislatívou (časť 1 a 4 článku 5.27 Kódexu správnych deliktov Ruskej federácie).

3. Čo robiť, ak bodové kritériá porušujú práva zamestnancov alebo sú nespravodlivé?

Stimuly sú stanovené miestnymi predpismi inštitúcie – formálne so súhlasom vedenia a zamestnancov. Ak nie ste spokojní s kritériami na ich výpočet alebo napríklad s tým, že predpisy sa príliš často menia, musíte začať konanie o kolektívnom pracovnom spore (tento postup popisuje kapitola 61 Zákonníka práce Ruskej federácie) alebo nájsť iné spôsoby, ako tlačiť na zamestnávateľa, aby zmenil predpis vo váš prospech. Na súde sa možno odvolať na nezákonnosť ustanovení o mzde, prémiách, stimuloch (názvy môžu byť rôzne) len vtedy, ak zhoršujú postavenie zamestnanca v porovnaní s právami: 1) zakotvenými v Zákonníku práce, 2) zakotvenými v kolektívnej zmluve inštitúcie.

4. Čo možno urobiť, aby sa stimuly vyplácali pravidelne a v plnej výške?

Navrhujeme bojovať za to, aby ďalšie druhy práce učiteľov neboli odmeňované bodmi (ktorých výšku nikto negarantuje), ale peňažným ekvivalentom alebo percentom z platu zamestnanca. Ak je práca dokončená, musí byť zaplatená vopred známou sadzbou.

Odporúčame tiež trvať na zahrnutí doby platnosti motivačných ustanovení do regulačného aktu, napríklad 1 rok bez práva na zmenu bez súhlasu zastupiteľského orgánu zamestnancov. Ešte lepšie by bolo, keby sa toto ustanovenie formalizovalo ako príloha ku kolektívnej zmluve. Zmeniť kolektívnu zmluvu je ťažké, bude platná po celú dobu platnosti kolektívnej zmluvy. Treťou možnosťou je požiadať o vyplácanie stimulov formou dodatočných dohôd k pracovnej zmluve (teda pre každého zamestnanca zvlášť) a práve v tejto dohode sa stanovia podmienky vyplácania, výška percenta zo mzdy a frekvencia. by sa malo špecifikovať.

A to najrozhodujúcejšie: úplne opustiť stimuly v školskom platovom poriadku a ponechať ich ako bonusy zo sporiaceho fondu. Zamestnanec má teda garantovaných približne 95 % stabilnej mzdy. Skúsenosti moskovskej školy "Intelektuál" ukazujú, že je to možné. Okrem zjednodušenia postupu výpočtu platu a sprehľadnenia výpočtu platu zastavuje súťaž o body, čo má pozitívny vplyv na vzťahy v tíme.

V každom ekonomickom systéme je práca vedomá, účelná, energeticky náročná a užitočná ľudská činnosť vykonávaná na uspokojenie určitých sociálnych a osobných potrieb. Práca sa vyznačuje spokojnosťou, keďže každá činnosť končí určitým výsledkom, t.j. jeho platba. Výška odmeny závisí od kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov práce každého zamestnanca a tímu ako celku. Takýmito ukazovateľmi sú objem vykonanej práce, množstvo vyrobených produktov, ich kvalita, ako aj efektivita práce.

Ekonomický mechanizmus realizácie pracovnej motivácie predstavuje formy a metódy ovplyvňovania záujmov s cieľom podnietiť človeka k spoločensky užitočným činnostiam a je ústredným článkom v systéme personálneho manažmentu v každej organizácii. Cesta k efektívnemu personálnemu riadeniu vedie cez pochopenie motívov práce alebo motivácie človeka, čo je súbor vnútorných a vonkajších síl, ktoré podnecujú vykonávanie určitých činností.

Efektívnosť motivácie zamestnancov v konkrétnom podniku je určená mierou dosiahnutia hlavných ekonomických a sociálnych cieľov. Preto v dynamických trhových vzťahoch v súčasnej fáze je pracovná motivácia zameraná na dosiahnutie týchto úloh:

zamerať sa na zvyšovanie ekonomickej a pracovnej efektívnosti, konkurencieschopnosti produktov, ako aj ekonomického rastu;

stimulovanie zavádzania vedeckých a technologických úspechov do výroby;

hospodárne a racionálne využívanie všetkých druhov zdrojov;

stimulácia práce každého zamestnanca a tímu priamo úmerne množstvu, kvalite a výsledkom;

zabezpečenie primeraných pomerov mzdových úrovní pre rôzne profesijné kvalifikačné kategórie a skupiny pracovníkov;

poskytovanie práva podnikovým tímom plne disponovať zarobenými prostriedkami;

zvýšenie zodpovednosti podnikateľských subjektov pri stimulácii pracovnej sily.

Na dosiahnutie vyššie uvedených cieľov by mal byť sociálno-ekonomický mechanizmus personálneho manažmentu v podniku zameraný na vytvorenie takého súboru motívov, ktoré by zabezpečili realizáciu vnútorných osobných cieľov a správania ľudí v pracovnom procese so všeobecnými cieľmi organizácia. Na to sa používa metóda merania potrieb a záujmov personálu, ktorá sa posudzuje podľa spokojnosti personálu s jeho prácou.

Miera pracovnej spokojnosti sa však môže u mnohých pracovníkov líšiť v závislosti od ich osobných cieľov, úrovne organizácie výroby, ekonomických, sociálnych a motivačných aktivít.

Z hľadiska motivačného vplyvu na personál organizácie a hlavné výsledky ich pracovnej činnosti by mal byť najväčší záujem o výkon alebo schopnosť a pripravenosť zamestnanca pracovať, ako aj o pracovné podmienky. Schopnosti človeka odrážajú jeho schopnosť pracovať, charakterizovanú úrovňou vedomostí, zručností, zdravia, vytrvalosti a iných vlastností. Ochota pracovať označuje sklon človeka vykonávať svoju prácu, charakterizuje závislosť jeho pracovného správania od motivácie, charakteru práce, očakávanej odmeny a ďalších faktorov. Pracovné podmienky zahŕňajú faktory, ktoré ovplyvňujú pracovný výkon a sú mimo jeho priameho vplyvu.

Výkon zamestnancov ovplyvňujú aj motivačné faktory, akými sú štýl vedenia, jasné pochopenie účelu práce a iné. Motivácia personálu v organizácii sa uskutočňuje vysvetľovaním, vzdelávaním, osobným príkladom a systémami odmien a trestov pre zamestnancov. Okrem toho niektoré metódy fungujú lepšie pre niektorých ľudí, iné - pre iných.

V systéme personálnej motivácie sa rozlišujú dve úrovne produktivity práce: prijateľná a stimulujúca. Prijateľná úroveň výkonu predstavuje určitú mieru ľudského úsilia, ktorá zodpovedá súčasným pracovným štandardom. Každý zamestnanec to považuje za subjektívne prijateľné a nemalo by to byť motivované. Motivačná úroveň predstavuje mieru prekročenia pracovných noriem o viac ako 100 %. U väčšiny pracovníkov môže byť táto úroveň stimulovaná prerozdeľovaním materiálnych odmien vyplývajúcich zo zvýšenej produktivity práce.

Stimulácia požadovanej úrovne výkonu zamestnancov sa dosahuje buď výberom zamestnancov s vhodnou vnútornou motiváciou, pre ktorých je dôležitá najmä ich vnútorná spokojnosť s dosahovanými výsledkami, alebo vonkajšou motiváciou, pri ktorej sa uspokojujú túžby a potreby človeka prostredníctvom tzv. systém materiálnych a morálnych stimulov.

Osobitný význam pri stimulácii výkonnosti pracovníkov v trhovom hospodárstve má materiálna peňažná odmena, teda odmena, pretože peňažný príjem určuje možnosť nákupu tovaru, získania vzdelania, zdravotníckych služieb a iných.

Hlavnými položkami príjmov obyvateľstva sú mzdy a transferové platby, ktorých vzťahy výrazne ovplyvňujú správanie ľudí. Keď v štruktúre príjmov prevládajú mzdy, motivuje to človeka k pracovnej činnosti, jeho iniciatíve a podnikavosti. Keď sa zvyšuje úloha transferov (platby sociálneho poistenia, dávky v nezamestnanosti, štipendiá, dotácie, dôchodky pre veteránov a iné), ľudia sa stávajú relatívne pasívnejšími vo vzťahu k produktívnym činnostiam a objavujú sa nálady závislosti. Poslednú okolnosť je potrebné mať na pamäti a zohľadniť ju v činnosti organizácie, pretože podiel transferových platieb na príjmoch domácností rastie.

Čo sa týka motivačnej úlohy mzdy ako hlavnej formy materiálnej odmeny za prácu, tá závisí od množstva okolností. Štát zákonne stanovuje úroveň minimálnej mzdy a tarifnú sadzbu prvej kategórie, ktorá slúži ako východiskový základ pre stimuláciu práce. V podnikoch existuje priama súvislosť medzi výškou odmeny a kvalifikáciou zamestnanca a zložitosťou vykonávanej práce. Motivačnú úlohu mzdy výrazne ovplyvňuje ponuka a dopyt na trhu práce. Zvyšuje sa tak dopyt po pracovníkoch so stredoškolským a vyšším odborným vzdelaním a zručnosťami na obsluhu výpočtovej techniky a zároveň klesá dopyt po pracovníkoch s nízkou kvalifikáciou.

V trhovom hospodárstve sa objavilo mnoho flexibilných a účinných systémov motivácie práce. Ide o rozdelenie miezd na základné a doplnkové, pri ktorých sa prvá časť zárobku, približne 70 – 80 % z jej celkovej sumy, vypláca v súlade s kvalifikáciou zamestnanca a druhá poskytuje rôzne príplatky a prémie.

Stimulácia podnikateľskej činnosti sa široko rozvíja. Odmenou podnikateľa za jeho prácu je príjem z podnikania. Získava sa za spájacie faktory výroby, organizáciu ich ekonomického fungovania a efektívne využitie, zodpovednosť a riziko, čo je nevyhnutné v každom podnikaní. Ak je riziko opodstatnené, podnikateľ dostáva príjem, ktorého štrukturálnymi prvkami sú: 1) plat podnikateľa za riadenie výroby; 2) nájomné (ak využíval napr. vlastný pozemok); 3) úrok (ak bol kapitál samotného podnikateľa použitý vo výrobe a prémia za riziko, ktoré podstúpil pri organizovaní svojho podnikania.

Svetová a domáca prax ukazuje, že existuje veľa foriem odmeňovania - systémy materiálnych stimulov, jeden podnik by však nemal mať viacero foriem a motivačných systémov a najvýznamnejšia v zárobkoch by mala byť tarifná časť a dosahovať aspoň 50-60 %.

Významnú úlohu v modernej ekonomike zohrávajú morálne stimuly, ktoré predstavujú systém metód demokratického pôsobenia na človeka ako jednotlivca s cieľom zvýšiť efektivitu jeho pracovnej činnosti. Čím viac sa práca človeka mení na tvorivú činnosť, tým výraznejšie rastie úloha morálnych stimulov.

Keď už hovoríme o morálnych stimuloch, je potrebné vziať do úvahy, že sú to po prvé stimuly spôsobené tvorivou inšpiráciou zo samotného pracovného procesu a po druhé sú to stimuly, ktoré vznikajú u ľudí v závislosti od sociálno-ekonomických podmienok, ich morálnych a politických podmienok. názory a presvedčenia.

V tímoch sa uskutočňuje individuálna morálna stimulácia a jej účinok je zameraný na každého jednotlivca. Vykonáva sa za služby tímu a spoločnosti, za dosahovanie vysokých produkčných ukazovateľov, za prínos k zvyšovaniu spoločenského bohatstva.

V procese stimulácie práce nadobúda veľký význam problém priorít, poradia a usporiadania ekonomických záujmov, ktoré vyjadrujú postoje ľudí k výrobe a privlastňovaniu si materiálnych statkov a služieb. Treba si uvedomiť, že trhové vzťahy transformujú ekonomické záujmy, je ich viac, sú rôznorodejšie a obsahovo významnejšie. Jadrom týchto procesov je reforma majetkových pomerov, ktorá napĺňa novým obsahom osobné, kolektívne a verejné záujmy, od ktorých závisia príjmy. Navyše, čím viac príjmov jednotliví pracovníci a tímy (firmy) dostávajú, tým ľahšie je pre spoločnosť riešiť národné ekonomické, sociálne a environmentálne problémy prostredníctvom daňového systému.

Práca na kurze

Na túto tému: "Rôzne formy a metódy stimulácie a povzbudzovania produktivity pracovníkov vo vyspelých krajinách s trhovou ekonomikou a v krajinách Ruskej federácie."

Podľa disciplíny : "Personálny manažment".

Účinkuje žiak skupiny M – 23

Skontrolované Ph.D.

Naberezhnye Chelny,

ÚVOD ………………………………………………………… 3

1. Koncept stimulov………………………………………………………………4

2. Druhy a formy stimulov………………………………………….7

3. Štúdia motivačného systému pre ruské a zahraničné podniky………………………………………………………………..21

4. Stimuly………………………………………………………………25

ZÁVER ……………………………………………………………………….. 28

Použité materiály………………………………………………………..30

ÚVOD

Veľkú úlohu pri organizovaní činnosti podniku zohrávajú stimuly, ktorých cieľom je motivovať zamestnanca k efektívnej a kvalitnej práci, ktorá pokrýva nielen náklady zamestnávateľa na organizáciu výrobného procesu a odmeňovanie, ale umožňuje aj istý zisk. Zatiaľ čo získaný zisk ide nielen do vrecka zamestnávateľa, ale používa sa na platenie daní do federálneho a miestneho rozpočtu a na rozšírenie výroby. Stimulácia práce najatých pracovníkov teda nie je súkromnou záležitosťou konkrétneho podniku a organizácie, ale zohráva dôležitú úlohu v ekonomickom rozvoji krajiny a prosperite národného hospodárstva.

S rozvojom sociálnych vzťahov v spoločnosti sa menia aj potreby pracovníkov. V modernej ekonomike majú okrem materiálneho faktora veľký význam aj morálne stimuly a sociálne výhody. Vyvíjajú sa aj materiálne formy motivácie zamestnancov. V materiálnom odmeňovaní sa zvyšuje podiel platieb na základe výsledkov hospodárskej činnosti podniku, väčší význam sa prikladá rozvoju podnikového myslenia zamestnancov a rozvíja sa systém sociálnych dávok.

Stimulácia zamestnancov je teda jednou zo zložiek personálneho manažmentu.

Cieľom predmetovej práce je študovať zlepšovanie stimulov pre manažérsku prácu. Cieľom práce v kurze je zvážiť systém povzbudzovania a stimulácie pôrodu.

Aby ste dosiahli svoj cieľ, musíte sa rozhodnúť o svojich cieľoch. Zvažované úlohy zahŕňajú:

Štúdium koncepcií a podstaty systému stimulácie efektívnej a kvalitnej práce v súčasnej fáze, ako aj globálnych trendov vo vývoji pracovných stimulov;

Zváženie a štúdium typov a foriem pracovnej stimulácie, odhalenie ich štruktúry a obsahu;

Zváženie stimulov a ich klasifikácia.

Predmetom štúdie je motivačný systém pre zamestnancov v obchodnej firme. Za najatých pracovníkov sa považujú sociálne systémy, ktoré majú znaky nielen jednoduchých systémov, ako je integrita, štruktúra, hierarchia, vzájomná závislosť systému a prostredia, heterogenita a nekonzistentnosť. Ale keďže patria do najširšej a najzložitejšej triedy systémov vo všeobecnosti, vyznačujú sa aj množstvom špecifických vlastností. Schopnosť aktívnej interakcie s prostredím, ak je to potrebné, zmeniť svoju štruktúru, k sebazáchove a sebazlepšovaniu, zmeniť svoje správanie pod vplyvom vnútorných a vonkajších faktorov, brať do úvahy minulé skúsenosti.

Predmetom štúdia je systém stimulácie efektívnosti a kvality práce zamestnancov v obchodnej firme.

Stimulácia je zameraná na zvýšenie objemu, rozšírenie sortimentu, zlepšenie technickej úrovne a kvality výrobkov s prihliadnutím na úspechy vedecko-technického pokroku. Efektívna a kvalitná práca zase znamená zníženie nákladov a zvýšenie rentability výroby, čo umožňuje ďalej finančne odmeňovať zamestnancov.

Keď hovoríme o stimulácii zamestnancov, máme na mysli všetkých zamestnancov podniku, nielen výrobných. V tejto súvislosti je potrebné oddeliť pojmy „efektívnosť práce“ a „produktivita práce“ pracovníkov. Produktivita pracovníkov je určená nielen úsilím samotného zamestnanca, ale závisí aj od iných dôvodov: zavádzanie nových zariadení a technológií, používanie nových druhov surovín a zásob, zavádzanie pokročilejších foriem organizácie. výroby a práce. Efektívnosť práce pracovníkov úplne závisí od nich samotných, od ich osobných kvalít a schopností, pričom všetky ostatné veci sú rovnaké.

Pri stimulácii práce ako poskytovania odmeny zamestnancovi za prácu, ktorú používa na uspokojenie svojich potrieb, je potrebné vziať do úvahy, že rôzni ľudia pristupujú k tejto problematike rôzne, pričom si definujú rôzne hodnoty. Pre človeka s vysokým materiálnym príjmom tak môže byť čas na odpočinok výraznejší ako dodatočný zárobok, ktorý by dostal za prácu nadčas. Pre mnohých ľudí, ako sú vedomostní pracovníci, bude rešpekt od kolegov a zaujímavá práca dôležitejšia ako peniaze navyše, ktoré by mohol získať obchodovaním alebo obchodovaním.

Preto môže byť odmena za prácu dvoch typov: interná a externá.

Vnútorná odmena je potešenie, ktoré človek dostáva z práce, z rešpektu od kolegov, z toho, že je súčasťou tímu.

Vonkajšie odmeny zahŕňajú materiálne výhody, kariérny postup a zvýšenie spoločenského postavenia.

Preto pri stimulácii zamestnancov, a to nielen materiálne, manažér potrebuje identifikovať potreby zamestnancov tak, aby boli uspokojené potreby nižšej úrovne pred potrebami vyššej úrovne.

Bohužiaľ, v moderných ruských podmienkach sa pracovné stimuly, ktoré vytvárajú pocit vnútornej odmeny zamestnanca, do značnej miery stratili. Výskumy ukazujú, že prevažná väčšina pracovníkov uprednostňuje materiálny faktor a len malá časť z nich (najmä manažéri) hovorí o potrebe mať z práce radosť a cítiť sa dôležito.

V Rusku je teda asi 60 % pracovníkov toho názoru, že hlavnou motiváciou k práci je získanie potrebných prostriedkov na živobytie. A len asi 20 % dáva na prvé miesto spokojnosť z práce a jej spoločenský význam, bez ohľadu na výšku výplaty. Preto pri vytváraní motivačného systému v podniku by jeho tvorba mala vychádzať z typov pracovnej motivácie, ktoré prevažujú nad ostatnými. V dnešnej ruskej situácii ide o materiálny faktor ako prostriedok obživy.

Pri stimulácii zamestnancov je potrebný individuálny prístup ako k zamestnancom rôzneho sociálneho a úradného postavenia, tak aj k jednotlivým zamestnancom v rámci rôznych skupín.

Preto nie je možné správne stimulovať zamestnancov bez zohľadnenia ich pracovnej motivácie. Práve na tomto princípe by mal byť vybudovaný motivačný systém, ktorý by mal byť flexibilný, ľahko meniteľný vo vzťahu k rôznym kategóriám personálu, a nie rigidný, ktorý neumožňuje riadne odmeňovanie práce v súlade s jej efektívnosťou a kvalitou. všetky nemateriálne stimuly pre prácu.

Najdôležitejším typom stimulov je materiál, ktorý má zohrávať vedúcu úlohu pri zvyšovaní pracovnej aktivity zamestnancov. Tento typ pozostáva z materiálno-peňažných a materiálno-nepeňažných stimulov, pričom druhý obsahuje časť sociálnych stimulov.

Druhou dôležitou vecou je duchovná stimulácia, ktorá obsahuje sociálne, morálne, estetické, spoločensko-politické a informačné podnety. V psychologickom prístupe je morálna stimulácia najrozvinutejším a najpoužívanejším podsystémom duchovnej stimulácie práce.

Zoberme si existujúcu klasifikáciu.

Ryža. 1 Klasifikácia typov stimulov

Tarifný systém slúži ako hlavný prostriedok zúčtovania kvality práce a jej premietnutia do miezd. Ide o súbor noriem, pomocou ktorých sa uskutočňuje diferenciácia a regulácia miezd rôznych skupín pracovníkov v závislosti od zložitosti a pracovných podmienok, aby sa zabezpečila potrebná jednota miery práce a jej vyplácania.

Materiálne a peňažné stimuly sú stimuly pre zamestnancov s peňažnými platbami na základe výsledkov ich pracovnej činnosti.

Využívanie materiálnych a peňažných stimulov umožňuje regulovať správanie sa objektov riadenia na základe využívania rôznych peňažných platieb a sankcií.

Príplatok- je formou odmeny za dodatočné výsledky práce, za efekt dosiahnutý v konkrétnej oblasti. Dodatočné platby dostávajú len tí, ktorí sa podieľajú na dosahovaní dodatočných pracovných výsledkov a dodatočných ekonomických výhod. Príplatky na rozdiel od tarify nie sú povinným a trvalým prvkom mzdy. Zvýšenie výšky príplatkov závisí najmä od zvýšenia individuálnej efektívnosti práce konkrétneho zamestnanca a jeho prínosu ku kolektívnym výsledkom. Ak sa ukazovatele výkonnosti znížia, dodatočné platby sa môžu nielen znížiť, ale aj úplne zrušiť. Dodatočné platby sa považujú za nezávislý prvok miezd a sú na medzipolohe medzi tarifnou sadzbou a prémiami.

Treba poznamenať, že jedna skupina dodatočných platieb vo svojej ekonomickej podstate je bližšie k tarifnej časti, druhá k bonusovej časti. Príplatky prvej skupiny sú ustanovené zákonom, vzťahujú sa na všetkých zamestnancov a ich výška nezávisí od pracovných výsledkov, sú mierou platby za hlavné faktory príspevku práce. V tomto prípade sú dodatočné platby určené na stimuláciu práce nadčas, cez sviatky, v noci a za pracovné podmienky.

Druhú skupinu príplatkov charakterizujú skôr znaky motivačných foriem materiálnych peňažných stimulov, keďže tieto príplatky, podobne ako bonus, sú formou odmeny za dodatočné výsledky práce. Medzi takéto príplatky patria príplatky k tarifným sadzbám za kombinovanie profesií, zvyšovanie objemu vykonanej práce, odbornú dokonalosť a vysoké pracovné úspechy. Medzi týmito progresívnymi formami stimulov je najbežnejší zamestnanecký bonus za spojenie profesií a pozícií.

Príplatok k mzde je peňažný príspevok nad rámec mzdy, ktorý motivuje zamestnanca k zvyšovaniu kvalifikácie, odborných zručností a dlhodobému plneniu kombinovaných pracovných povinností.

Vo všeobecnosti treba poznamenať, že systém dodatočných platieb k tarifným sadzbám umožňuje zohľadniť a podporiť množstvo dodatočných kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík práce, na ktorú sa tarifný systém nevzťahuje. Tento systém vytvára relatívne dlhotrvajúce podnety. Pre jeho efektívne fungovanie je však potrebné, aby mal podnik jasný systém certifikácie pracovníkov všetkých kategórií, zdôrazňujúci určité charakteristiky alebo dokonca kritériá pre stanovenie toho či onoho typu príplatkov a so širokou účasťou pracovnej sily na tejto práci. .

Kompenzácie sú peňažné platby určené na náhradu nákladov zamestnancov spojených s výkonom ich práce alebo iných povinností ustanovených federálnym zákonom.

Najdôležitejšou oblasťou finančných a peňažných stimulov sú bonusy. Bonus stimuluje mimoriadne zvýšené výsledky práce a jeho zdrojom je materiálny motivačný fond. Predstavuje jednu z najdôležitejších zložiek mzdy.

Účelom prémií je zlepšiť predovšetkým konečné výsledky výkonnosti vyjadrené v určitých ukazovateľoch.

Hlavnou charakteristikou bonusu ako ekonomickej kategórie je forma rozdeľovania na základe výsledku práce, ktorým je osobný pracovný príjem.

Ocenenie vo svojej časti má nestabilný charakter. Jeho hodnota môže byť väčšia alebo nižšia, alebo nemusí byť časovo rozlíšená. Táto vlastnosť je veľmi dôležitá a ak ju stratí, bonus stratí svoj význam. V podstate sa mení na jednoduchý doplatok k mzde a jeho úloha sa v tomto prípade redukuje na odstraňovanie nedostatkov v tarifnom systéme.

Uplatnenie bonusu má zabezpečiť rýchlu reakciu na meniace sa podmienky a špecifické výrobné úlohy.

Bonusový mechanizmus je súbor vzájomne súvisiacich prvkov. Jeho povinnými súčasťami sú: bonusové ukazovatele, podmienky jeho uplatnenia, zdroj a výška bonusu, okruh príjemcov bonusu.

Ústredným miestom v motivačnom systéme je výška bonusu. Určuje súvislosť medzi pracovnými výsledkami a zvýšením množstva stimulov. Efektívnosť použitého bonusového systému vidí zamestnanec vo výške peňazí, ktoré dostal vo forme odmeny. Veľkosť bonusu môže byť stanovená ako percento z platu, ekonomický efekt alebo pevná sadzba. Teda v relatívnom a absolútnom vyjadrení.

Zdrojom výplaty odmeny je hmotný motivačný fond, ktorý sa tvorí zo zisku podniku vo výške štyroch percent mzdového fondu.

Pri určovaní okruhu ocenených je potrebné vychádzať z adresného a cieľového smeru. Ide o prémie za nadplán, nadštandardné úspechy v práci, splnenie dôležitých úloh a preukázanú iniciatívu, ktorá priniesla konkrétne výsledky. Takéto stimuly majú pre svoju účelnosť väčšiu stimulačnú silu, a preto môžu byť účinnejšie pri zvyšovaní pracovnej aktivity.

Druhým dôležitým typom stimulácie je sociálna, ktorá je prezentovaná ako materiálna nepeňažná. Hlavným zameraním sú vzťahy medzi ľuďmi, vyjadrené

e v oceňovaní zásluh zamestnanca zo strany vedenia.

Ide o povzbudenie prostredníctvom materiálnych, nepeňažných stimulov a sociálnych vzťahov v tíme.

Tento typ stimulácie má množstvo funkcií. Po prvé, žiadny z materiálnych nepeňažných stimulov nie je taký univerzálny ako materiálno-peňažný stimul.

Po druhé, mnohé materiálne a nepeňažné stimuly sú jednorazovej povahy. Cyklus reprodukcie potrieb je z väčšej časti dlhý. Existujú teda materiálne a nepeňažné výhody, ktorých potreba je prakticky neukojiteľná, pretože sa reprodukuje bezprostredne po akte predchádzajúceho uspokojenia. Potreba množstva iného tovaru sa reprodukuje pravidelne, nie viac ako raz za rok. Tretí tovar uspokojuje potreby, ktoré sa reprodukujú niekoľko rokov. Činnosť zamestnanca, ktorý dostal konkrétny vecný nepeňažný stimul, možno v budúcnosti podporovať len pomocou iných stimulov. V opačnom prípade klesá.

Po tretie, materiálne nepeňažné stimuly nemajú dôležitú vlastnosť peňazí – deliteľnosť. Zároveň je ťažké ich celé usporiadať do jedinej stimulačnej funkcie pre ich prirodzenú rôznorodosť kvality. Kvalitatívna rôznorodosť potrieb uspokojených ich pomocou sťažuje ich vzájomné porovnávanie a hierarchizáciu. Teoreticky je možné len nejaké nepriame, veľmi približné zoradenie pomocou iných, univerzálnejších hodnôt, ako sú peniaze, prestíž, čas.

Po štvrté, materiálne nepeňažné stimuly sú zjavne vhodnejšie ako peňažné z väčšej časti na použitie v posilňujúcej forme organizácie stimulov. Nemožno ich tradične spájať s určitými druhmi činností, pretože každá z nich má pre rôznych ľudí nerovnakú hodnotu a táto odchýlka je príliš veľká, najmä preto, že hodnotu mnohých tovarov nemožno presne zmerať a jednoznačne posúdiť.

Materiálne nepeňažné výhody možno použiť ako stimuly, pretože príjem ktoréhokoľvek z nich môže byť spojený s výsledkami pracovnej činnosti a sociálnej aktivity zamestnancov. Ako každý iný majú okrem obsahu aj morálnu a prestížnu hodnotu a majú schopnosť odlíšiť povzbudzovanú osobu od okolia. Priťahuje pozornosť všetkých a je predmetom hodnotenia a diskusií medzi zamestnancami.

Navyše, všeobecná tendencia je, že čím menej často je objekt (materiálny predmet, služba, výhoda, prospech), ktorý plní funkciu stimulu, distribuovaný v prostredí, tým je vyšší, pričom ostatné veci sú rovnaké.

Ďalšou nevyhnutnou požiadavkou rozvoja stimulácie práce je prejav iniciatívy a podnikavosti zo strany manažérov a každého zamestnanca pri identifikácii ich potrieb a na ich základe vybudovanie individuálnej logiky na jeho stimuláciu. Efektívne využitie obrovského motivačného potenciálu materiálnych nepeňažných plnení je bez individuálneho prístupu doslova nemysliteľné.

Využívanie množstva materiálnych nepeňažných výhod ako stimulov pre prácu si vyžaduje vážne morálne opodstatnenie a v budúcnosti veľa práce na reštrukturalizácii vedomia. V záujme manažmentu je vytvárať prostredie, v ktorom je pre človeka v každom zmysle prospešné pracovať dobre a nevýhodné pracovať slabo. Toto poradie uspokojovania potrieb je plne v súlade s princípom rozdeľovania podľa práce a zdá sa spravodlivejšie ako poradie jednoduchej priority.

Morálna stimulácia je najrozvinutejším a najpoužívanejším podsystémom duchovnej stimulácie práce a je založená na špecifických duchovných hodnotách človeka.

Morálne stimuly sú tie stimuly, ktorých činnosť je založená na potrebe človeka po spoločenskom uznaní.

Podstatou morálnej stimulácie je prenos informácií o zásluhách človeka a výsledkoch jeho činnosti v sociálnom prostredí. Má informačný charakter, je to informačný proces. v ktorej je zdroj informácií o zásluhách zamestnancov predmetom riadenia; prijímač je objektom stimulácie, zamestnanec a tím, komunikačný kanál je prostriedkom prenosu informácií. Preto čím presnejšie sú takéto informácie prenášané, tým lepšie systém plní svoju funkciu.

Z hľadiska riadenia slúžia morálne stimuly vo vzťahu k objektom riadenia ako signály subjektov o tom, do akej miery ich činnosť zodpovedá záujmom podniku.

Morálne stimuly sú prostriedky na prilákanie ľudí do práce, ktoré sú založené na postoji k práci ako k najvyššej hodnote, na uznaní pracovných zásluh ako k hlavnej hodnote. Neobmedzujú sa len na stimuly a ocenenia, pri ich využívaní ide o vytvorenie takej atmosféry, takej verejnej mienky, morálnej a psychologickej klímy, v ktorej pracovný kolektív dobre vie, kto a ako pracuje, a každý je odmeňovaný podľa svojich kúskov. Tento prístup si vyžaduje, aby svedomitá práca a príkladné správanie vždy získali uznanie a pozitívne hodnotenie, priniesli rešpekt a vďaku. Naopak, zlá práca, nečinnosť a nezodpovednosť by sa mali nevyhnutne prejaviť nielen na znížení hmotnej odmeny, ale aj na oficiálnom postavení a morálnej autorite zamestnanca.

Morálne stimuly pre zamestnancov vyvinuté v podniku musia spĺňať tieto požiadavky:

Poskytovať stimuly pre konkrétne ukazovatele, na ktoré majú zamestnanci priamy vplyv a ktoré najplnšie charakterizujú účasť každého zamestnanca na riešení problémov, ktorým čelí;

Zaviesť motivačné opatrenia pre úspech v práci tak, aby sa výraznejšie stimulačné opatrenia používali na dosiahnutie vyšších výsledkov;

Poskytnite dôveru, že za predpokladu splnenia zvýšených záväzkov budú účastníci odmeňovaní v súlade s dosiahnutými výsledkami;

Posilniť záujem každého zamestnanca o neustále zlepšovanie jeho výrobnej výkonnosti;

Byť jednoduchý, zrozumiteľný a zrozumiteľný pre zamestnancov;

Zohľadňovať zvyšujúcu sa spoločensko-politickú aktivitu a odborné a technické zručnosti, udržateľnosť vysokých výsledkov v práci;

Zabránenie devalvácii morálnych stimulov.

Na efektívne využitie morálnych stimulov je potrebné:

dostupnosť ustanovení o morálnych motivačných statusoch a ich znalosť zamestnancami;

Širšie využívať rôzne formy morálneho povzbudzovania v záujme rozvoja tvorivej iniciatívy a aktivity;

Morálne povzbudenie by malo byť podporované opatreniami materiálnych stimulov, zabezpečiť správnu interakciu materiálnych a morálnych stimulov a neustále ich zlepšovať v súlade s novými úlohami, zmenami v obsahu, organizácii a pracovných podmienkach;

Pracovná sila by mala byť široko informovaná o každom morálnom povzbudení zamestnanca;

Odovzdajte ceny a vyjadrite vďaku v slávnostnej atmosfére;

Povzbudzovať zamestnancov včas - ihneď po dosiahnutí určitých úspechov v práci;

Rozvíjať nové formy povzbudzovania a stanovovať prísnu morálnu zodpovednosť každého zamestnanca za pridelenú prácu;

analyzovať účinnosť stimulov;

Dôsledne dodržujte stanovený postup pri zapisovaní odmien do pracovných kníh zamestnancov.

Osobitný význam má zásada publicity morálneho povzbudzovania, teda široké povedomie celého tímu. Komplexné informácie o dosiahnutých výsledkoch zamestnancov a slávnostná atmosféra pri odovzdávaní ocenení. K tomu je potrebné informovať každého zamestnanca nielen ústne, ale vydať aj brožúru s morálnymi stimulmi pre kvalitnú prácu. A na poprednom mieste v podniku zaveste plagát - tabuľku s menom a bodmi každého zamestnanca a čestnú tabuľu s tými, ktorí sa vyznamenali.

Pri organizovaní morálnych stimulov je dôležité zabezpečiť kombináciu motivačných opatrení so zvýšenou zodpovednosťou za pracovné výsledky. Čo bude znamenať zvýšenie zodpovednosti v tíme.

Mimoriadne dôležitým faktorom ovplyvňujúcim účinnosť morálnej stimulácie je frekvencia jej používania. Takže čím viac vynikajúcich výsledkov človek vykazuje, tým menej často by sa mal objaviť stimul, ktorý mu patrí. Čím je ukazovateľ bližšie k priemeru, tým je bežnejší.

Množstvo uplatnených stimulov ešte nezabezpečuje vysokú autoritu a účinnosť. Preto je potrebné dbať na kvalitný výber kandidátov na postup. Najlepší ľudia v tíme musia byť odmeňovaní v prísnom súlade s motivačnými predpismi. Morálne stimuly sú účinné do tej miery, do akej ich rozdelenie zamestnanci hodnotia ako spravodlivé. Spravodlivosť závisí od presnosti, s akou odrážajú úroveň výsledkov výkonnosti.

Charakteristickým rysom morálnych stimulov je, že ich funkcia, spájajúca stimuly s výsledkami činnosti, je vyjadrená v diskrétnej forme pomeru stimulov. Vzájomné radenie rôznych podnetov zvyšuje ich celkový stimulačný účinok. Sú klasifikované podľa stavu na dvoch úrovniach: menej významné a významnejšie. Úspech niektorých povýšených zamestnancov, druhý stupeň, sa považuje za vyšší v porovnaní s výsledkami ostatných.

Morálne stimuly sa líšia súborom prvkov, ktoré tvoria priestorovú a časovú istotu hodnotiacej informácie o človeku a ktoré sa nazývajú prvky stimulačného mechanizmu. Tieto prvky napĺňajú formu a obsah ocenenia, vytvárajú odvahu a slávnostnú náladu.

Medzi interné prvky patria: obsah, text o zásluhách a druhu média – zošit, vysvedčenie, vysvedčenie, formulár; fotografiu; ikonu.

Na externé: názov podnetu, oficiálny stav, postup doručenia, frekvencia používania, estetické prednosti. Ovplyvňujú autoritu, význam, skutočný stav.

2.2. Formy stimulov

Veľký význam pri riadení správania sociálnych objektov vo svete práce majú formy organizačných stimulov, identifikované podľa spôsobu, akým sú výsledky aktivít a stimuly vzájomne prepojené.

Ryža. 2. Formy organizácie stimulov

Rozdiel medzi proaktívnou a posilňujúcou formou organizácie stimulov je stupeň uvedomenia si objektu kontroly a vzťah medzi stimulmi a výsledkami výkonu.

Pri anticipačnej stimulácii je objekt stimulácie ešte pred začatím činnosti informovaný o tom, aké výsledky je potrebné dosiahnuť a čo je možné pre ne získať. Je mu povedané, ako sa bude jeho práca merať, ako sa bude hodnotiť a aká bude motivačná funkcia.

S posilňovaním sa objekt stimulácie dozvie, že bol hodnotný, uznávaný a povzbudzovaný vo svojej práci až po ukončení aktivity. Stimulácia v tomto prípade posilňuje už prijaté opatrenia.

Medzi výhody patrí schopnosť dosiahnuť rýchly stimulačný efekt, jasná orientácia na cieľ, vysoká adaptabilita na stimuláciu jednorazových akcií interpreta a v niektorých prípadoch možnosť voľby jasných princípov konštrukcie. Nevýhodou je nutnosť vytvorenia podrobného systému merania a hodnotenia práce, vypracovanie špecifických a akceptovateľných druhov prác pre objekt riadenia, prejavovanie nezrovnalostí medzi cieľmi subjektu a objektu riadenia a vyvolávanie konfliktu medzi povinnosťou a prospech.

Výhody posilňovacej formy nevyžadujú špeciálny regulačný rámec pre stimuly, zrovnoprávňuje všetky práce a presúva dôraz na konečný význam práce, na dosiahnutie konečných cieľov. Jeho použitie je možné tam, kde je ťažké merať výsledky práce, alebo v prípadoch, keď je zavádzanie vyrovnávacích vzťahov a hľadanie výhod neprijateľné. Nevýhodou je neschopnosť rýchleho stimulačného účinku, je určený pre multicyklickosť samotného stimulačného procesu, vyžaduje vysokú zrelosť sociálnych vzťahov, dôveru v subjekt riadenia a jednotu hodnotových orientácií.

Rozdelenie foriem organizácie stimulov na individuálne a kolektívne závisí od výsledkov akej práce sa stimuly pre konkrétnych interpretov vykonávajú. Ak je založená na výsledkoch práce priameho zamestnanca, tak ide o individuálnu formu motivačnej organizácie a ak je výsledkom práce tímu ako celku kolektívna forma.

Výhodou individuálnej formy stimulov je, že je jasne viditeľná súvislosť medzi výkonom konkrétnej interpretky a jej stimulmi. Nevýhodou sú značné ťažkosti pri stanovovaní ukazovateľov na hodnotenie výsledkov práce jednotlivého interpreta, ich pozornosť sa sústreďuje len na konkrétne výrobné operácie vykonávané izolovane od cieľov tímu. Táto situácia ovplyvní psychologickú klímu a ekonomické výsledky podniku.

Stimuly založené na výkone tímu ako celku prispievajú k zbližovaniu záujmov jednotlivých interpretov so záujmami tímu a umožňujú každému zamestnancovi cítiť sa ako súčasť jedného cieľavedomého tímu zodpovedného za osud svojho podniku.

Hlavné úskalia kolektívnej formy stimulov spočívajú v určovaní podielu konkrétneho výkonného umelca na konečných výsledkoch činnosti pracovného kolektívu a podľa toho aj jeho podielu na celkovom objeme získaných materiálnych a duchovných výhod v závislosti od účinnosti tohto činnosť.

Pozitívne a negatívne formy organizácie stimulov sú založené na zohľadnení odchýlok výsledkov výkonnosti od normatívnych. Subjekt manažmentu podnecuje dosahovanie a prekračovanie štandardných ukazovateľov objektom stimulácie zvyšovaním miery uspokojovania potrieb objektu. Naopak, nedosiahnutie alebo zaostávanie za stanovenými ukazovateľmi výkonnosti sa primerane trestá znížením miery uspokojovania potrieb objektu riadenia. Pokles úrovne uspokojenia potrieb môže byť absolútny (pokuta, degradácia, zbavenie akýchkoľvek výhod), relatívny v porovnaní s očakávanou úrovňou (znížená výška bonusu, zmena v rade na prijímanie výhod) a relatívny v porovnaní s ostatnými zamestnancami (menší bonusy , bez odmeny nejakým dobrom).

Pozitívna stimulácia pomáha zvyšovať prestíž a autoritu človeka v očiach ostatných. Negatívne stimuly sú zamerané na porušovanie určitých pracovných potrieb, čo vedie k zníženiu jeho prestíže a autority. Negatívna stimulácia poškodzuje sebaúctu človeka, takže jej použitie na stimuláciu pracovnej aktivity si vyžaduje zohľadnenie mnohých psychologických nuancií.

Negatívne posilňovanie má tiež svoje výhody. Je ekonomickejšia ako pozitívna, keďže si na svoju realizáciu nevyžaduje žiadne ďalšie výhody a často dokonca zvyšuje množstvo výhod, ktorými subjekt hospodárenia disponuje. Okrem toho ľudia prijímajú negatívnu stimuláciu oveľa horlivejšie ako pozitívnu stimuláciu.

Okamžité, aktuálne a dlhodobé formy organizácie stimulov sú zvýraznené v závislosti od časového odstupu medzi výsledkami činnosti a prijatím zodpovedajúceho stimulu. Toto rozdelenie do určitej miery umožňuje posúdiť účinnosť stimulácie ovplyvňovaním objektu kontroly z pohľadu rozhodnutí, ktorým čelí pracovný kolektív.

Výhodou priamej formy je jej účinnosť a veľmi jasný a priamy vzťah medzi akciou a podnetom. V tomto smere má veľmi vysoký stimulačný potenciál a takmer vždy dáva očakávaný kladný hospodársky výsledok. Medzi nevýhody patrí nesústredenosť zamestnanca na dosiahnutie konečného výsledku pre tím ako celok, je zameraná na riešenie minútových úloh, má negatívny vplyv na rozvoj vzťahov medzi jednotlivými interpretmi a tímom; sú konfliktné.

Aktuálna podoba sa môže objaviť na konci štvrťroka, polroka a roka. Jeho stimulujúca podstata je zrejmá, vytvára dôveru v človeka, ktorý má byť odmenený na základe výsledkov týchto období. Čo je pre spoločnosť výhodnejšie, pretože zamestnanec, ktorý sa sústredí na koniec týchto termínov, sa bude úplne venovať výsledku.

Perspektívna forma prispieva k vytvoreniu jednotného súdržného tímu, ktorý smeruje svoje úsilie k dosiahnutiu výsledného ukazovateľa výkonnosti, ktorý je zameraný na dlhodobú motiváciu pracovníkov a prispieva k rastu aktivity, vzdelania a kvalifikácie počas pracovného života.

V závislosti od stupňa a povahy konkrétnych podmienok na získanie stimulu by sa mali rozlišovať všeobecné a cieľové formy organizovania stimulov. Všeobecná forma platí pre všetkých účastníkov spoločenskej výroby. Propagácia sa v tomto prípade uskutočňuje v súvislosti s verejnými kampaňami, životnými jubileami jednotlivých zamestnancov alebo štátnymi sviatkami. Táto forma zohľadňuje trvanie bezchybnej práce a jednorazové vynikajúce úspechy a úspechy. Formulácia podmienok na ich získanie by mala mať zásadne všeobecný charakter, mala by mať charakter posilňovania kolektívne významných akcií.

V cieľovej forme je povinné vypracovať osobitné ustanovenia. Je teda potrebné prehľadne evidovať absolútne alebo relatívne ukazovatele výsledkov konkrétnych činností účastníkov výroby, ktorých dosiahnutie je podmienkou pre pridelenie zodpovedajúceho titulu.

V motivačnom systéme mzdy zaujímajú popredné miesto.

Pri organizovaní miezd v podniku sa podnikateľ musí riadiť niekoľkými zásadami:

1) mzdy sa musia vypočítať v súlade s výsledkami vykonanej práce, jej efektívnosťou a kvalitou;

2) zamestnanec musí mať hmotný záujem na vysokých konečných výsledkoch vykonávanej práce;

3) mzdy by sa nemali obmedzovať;

4) je potrebné indexovať mzdy v súlade s infláciou;

5) tempo rastu produktivity práce by malo predstihnúť rast miezd;

6) systém určovania miezd by mal byť pre zamestnancov jednoduchý a jasný.

Systém odmeňovania zamestnancov je komplex, ktorý zahŕňa tarifný systém, platy, rôzne formy miezd, rôzne príplatky a príplatky.

Najdôležitejším stimulačným faktorom je vytvorenie priameho spojenia medzi mzdami a konečnými výsledkami výroby. Týmto spôsobom sa zvyšuje záujem najímaných pracovníkov o konečné výsledky ich práce, keďže sú platení za výsledky dosiahnuté vo výrobe, vyjadrené v množstve a kvalite vyrobených produktov. Mzdy pracovníkov by sa zároveň nemali obmedzovať na maximálne limity, čo sa stáva silným stimulom na zvýšenie záujmu pracovníkov o efektívnu prácu.

Hlavným opatrením zameraným na zvýšenie efektivity a kvality práce by malo byť posilnenie prepojenia medzi odmeňovaním zamestnancov a konečnými výsledkami. Je dôležité, aby skutočný plat každého zamestnanca priamo závisel od jeho osobného pracovného príspevku ku konečnému výsledku činnosti podniku a nebol obmedzený žiadnym limitom.

Platby všetkých kategórií zamestnancov, pracovníkov aj špecialistov, manažérov, by mali byť pomerne jednoduché a jasné. V praxi sa zárobok pracovníkov skladá z týchto špecifických druhov odmien: tarifa, služobný plat, rôzne prémie a odmeny, príplatky a príplatky. Každý zamestnanec by mal dobre vedieť, čo a v akej výške mu vypláca mzda. Len v tomto prípade pochopí, prečo sa jeho zárobok zvýšil alebo znížil a čo musí urobiť, aby sa mu mzda zvýšila.

Výška miezd je určená životnými nákladmi, finančnou kondíciou podniku, výškou miezd vyplácaných konkurentmi a postupom štátnej regulácie.

Systémy odmeňovania zamestnancov sú založené na niekoľkých základoch: úroveň odbornej kvalifikácie, dĺžka služby, objem vykonanej práce, zložitosť funkcií a miera zodpovednosti, čas práce, dĺžka prevádzky atď.

Akýkoľvek systém odmeňovania však musí medzi zamestnancami vytvárať dôveru a pocit bezpečia. Je potrebné, aby sa pracovníci sústredili na plnenie úloh, ktoré pred nimi stoja, bez toho, aby ich rozptyľovalo, ako uživiť a obliecť svoju rodinu alebo ako im poskytnúť strechu nad hlavou. Tieto problémy by mala vyriešiť garantovaná časť mzdy. Zároveň sú navrhnuté ďalšie stimulačné a motivačné prostriedky na aktívne ovplyvňovanie efektívnosti pracovného výkonu.

V moderných ruských podmienkach, keď sa starý systém odmeňovania pracovníkov zrútil a väčšina podnikov nemá nový systém prispôsobený trhovým podmienkam, skúsenosti so stimulovaním zamestnancov, skúsenosti s odmeňovaním pracovníkov v tých ruských podnikoch, ktoré boli schopné vytvárať efektívny systém odmeňovania a hodnotenia je predmetom záujmu a v súčasnosti ho úspešne aplikujú.

Jedným z takýchto podnikov je Kazan Engine Production Association JSC (KMPO). KMPO vytvorilo vlastný platobný systém, ktorý stimuluje vyššiu produktivitu a povzbudzuje zamestnancov, aby prevzali iniciatívu.

Podstatou nového systému odmeňovania zamestnancov je, že bol vytvorený dodatočný mzdový fond (AFWF). Tento fond má hlavnú stimulačnú funkciu. Udeľuje sa dielňam za plnenie plánu povinného názvoslovia vo výške 30 % a službám a oddeleniam predaja komerčných produktov podľa uzatvorených zmlúv vo výške 20 %. Časové rozlíšenie DFZP sa vykonáva v závislosti od plnenia koeficientu kvality na základe vykazovacích údajov poskytnutých útvarom technickej kontroly.

Údaje o kvalite sú určené počtom chýb, počtom výrobkov dodaných z prvej prezentácie, prítomnosťou alebo absenciou porušení technologického procesu atď. Na základe toho sa rozhoduje o zvýšení alebo znížení mzdových príjmov pre oddelenia a konkrétnych zamestnancov.

Na rozdelenie DFZP medzi jednotlivých zamestnancov dielne, oddelenia, sekcie sa používa koeficient participácie (LFC), ktorý sa určuje na základe tarifnej sadzby zamestnanca. Mimochodom, podobná definícia KTU sa praktizuje aj vo vyspelom zahraničí.

Sadzby taríf sa stanovujú na základe pracovných noriem, ktoré sa určujú pomocou moderného počítačového konštrukčného systému, ktorý umožňuje stanoviť skutočne technicky spoľahlivé normy.

Existujúci platobný styk v KMPO podľa nášho názoru výrazne zvyšuje motiváciu zamestnancov. Pracovníci, ktorých mzdy do značnej miery závisia od kvality produktu, sa zaujímajú o absenciu chýb. Zamestnanci obchodných služieb podniku majú záujem o plnenie plánu predaja produktov.

Zavedený postup výpočtu DFW pre komerčných pracovníkov sa zároveň nezdá ideálny. Koeficient DFZP pri plnení plánu plnenia je 20% a v prípade neplnenia sa znižuje o jedno percento za každé percento neplnenia, najviac však o 10%. Zatiaľ čo teraz sa vo svete rozširuje systém zdieľania zisku, ktorý má podľa nás flexibilnejší motivačný charakter.

Pre pracovníkov má zmysel viazať DFZP nielen na kvantitu produkcie, ale aj na zníženie mzdových nákladov na jednotku produkcie, čím sa zlepší nielen kvalita, ale aj produktivita práce pri zohľadnení existujúcich noriem.

Vo všeobecnosti sa zdá, že tento systém odmeňovania má určitú flexibilitu a umožňuje zamestnancom zaujímať sa o konečné výsledky.

Dnes vo svete existujú tri systémy organizácie práce a miezd pracovníkov: japonský, euro-americký a čínsky.

Podľa japonského systému je pozícia a plat pracovníka spojené s vekom. Tento systém sa historicky vyvinul v Japonsku a je spojený s tradíciami tejto krajiny. V Japonsku funguje systém celoživotného zamestnania, kedy firma reálne prijíma budúcich absolventov vysokých škôl a univerzít, pričom kontroluje proces ich prípravy. Japonský systém celoživotného zamestnávania má značnú nevýhodu - chýbajúcu stimulujúcu úlohu odmeňovania tak pre mladých zamestnancov, ktorí si ani pri vysokej profesionalite nedokážu zlepšiť svoje postavenie v organizácii, ako aj pre starších zamestnancov, ktorí nemajú záujem o zlepšenie efektívnosti ich práce.

Pre euroamerický systém je charakteristické prepojenie pozície a platu s dĺžkou odpracovania v danej spoločnosti. Rozdiel oproti japonskému modelu je v tom, že zamestnanci, ktorí na danú prácu nemajú, sú zvyčajne skôr prepustení ako degradovaní. Hoci vo všeobecnosti je tento systém charakterizovaný rovnakými nedostatkami ako japonský: nedostatok jasne vyjadrenej motivácie medzi pracovníkmi pracovať efektívnejšie. Hlavná vec je zodpovedať vašej pozícii as nárastom pracovných skúseností dôjde k povýšeniu a zvýšeniu miezd.

Čínsky model využíva systém diferenciácie pracovníkov na základe výsledkov skúšok. Na základe výsledkov certifikácie sú zamestnancom prideľované kvalifikačné kategórie. Priradenie týchto kategórií je však skôr subjektívne a vykonáva sa na základe hodnotenia predchádzajúcich pracovných výsledkov, čím vzniká medzera od skutočných výsledkov činnosti zamestnanca za aktuálne obdobie. Navyše sa spravidla nehodnotí kvalita práce konkrétneho zamestnanca, ale náročnosť jeho práce, ktorá tiež nepodnieti kvalitnú prácu. Okrem toho existuje určitá priepasť medzi pozíciami, čo vedie k tomu, že zamestnanec, ktorý si nie je istý svojou schopnosťou zvýšiť svoju hodnosť, stráca motiváciu pracovať efektívnejšie.

4. STIMULY

Existuje veľké množstvo motivačných schém a spôsobov ich klasifikácie. Pre jednoduchosť ich klasifikujeme nasledovne: stimuly pre výrobných pracovníkov; stimuly pre manažérov a vedúcich pracovníkov; stimuly pre zamestnancov obchodného oddelenia.

4.1. Stimuly pre pracovníkov vo výrobe

Kusová schéma mzda je najstarším a najbežnejším typom motivačnej schémy. Zárobok priamo súvisí s tým, koľko robotník vyprodukuje, keďže je platený kusovou sadzbou za každú vyrobenú jednotku.

O schéma priamej práce v kuse platba by sa uskutočňovala na základe počtu vyrobených kusov, to znamená, že by nebola zaručená minimálna mzda. Ale po schválení zákona o spravodlivých pracovných normách bola väčšina zamestnávateľov nútená garantovať svojim zamestnancom minimálnu mzdu. S kusovou schémou s garantovanou minimálnou platbou pracovník dostane minimálnu mzdu bez ohľadu na to, či splnil normu alebo nie. Za každý výrobok, ktorý vyrobí nad rámec normy, mu však bude vyplatený stimul v primeranej výške.

Schéma kusovej práce má množstvo výhod. Je ľahké vypočítať a ľahko pochopiť. Celkovo je táto schéma veľmi hodnotná a jej motivačná sila môže byť dosť silná, pretože odmena priamo súvisí s výsledkami práce.

Ale táto schéma má aj určité nevýhody. Hlavným je zlá povesť vychádzajúca zo skutočnosti, že niektorí zamestnávatelia majú vo zvyku zvyšovať.

Štandardný hodinový rozvrh je veľmi podobná schéme kusovej práce, no s jedným veľkým rozdielom – pri jej použití je pracovník odmeňovaný bonusom, ktorý sa rovná percentu, o ktoré výsledky jeho práce presahujú normu (štandard). Táto schéma predpokladá, že pracovník má garantovanú základnú sadzbu.

Táto schéma má určité výhody oproti schéme miezd za prácu. Po prvé, je ľahké vypočítať a pochopiť. Po druhé, stimul je vyjadrený v časových jednotkách namiesto peňažných jednotiek (ako je to v prípade projektovej schémy). V dôsledku toho je zo strany pracovníkov menej pokusov spojiť mieru výroby s ich zárobkami. Okrem toho je úplne eliminovaná administratívna práca spojená s prepočítavaním jednotkových sadzieb pri zmene hodinových sadzieb.

Niektorí zamestnávatelia využívajú tímové alebo skupinové motivačné schémy. Existuje niekoľko dôvodov na použitie skupinovej motivačnej schémy. Niekedy je niekoľko diel prepojených. V tomto prípade výsledky práce jedného pracovníka odrážajú nielen jeho osobné úsilie, ale aj úsilie jeho spolupracovníkov; Tu majú skupinové stimuly zmysel. Toto usporiadanie tiež podporuje skupinové plánovanie, riešenie problémov a zvýšenú spoluprácu medzi pracovníkmi.

Hlavnou nevýhodou skupinovej schémy je, že odmena každého pracovníka už nie je založená na jeho individuálnom úsilí. Pretože človek nevidí, ako jeho úsilie vedie k želanej odmene, skupinová schéma môže byť menej efektívna ako individuálna. Ale keď boli členovia skupiny platení na základe výkonu najlepšieho člena skupiny, skupinový plán bol rovnako efektívny ako individuálny.

4.2. Stimuly pre vedúcich pracovníkov a manažérov

Vzhľadom na úlohu, ktorú vedúci pracovníci a manažéri zohrávajú pri určovaní ziskovosti jednotlivých oddelení a korporácie ako celku, im väčšina zamestnávateľov vypláca výrazné stimuly a bonusy.

Väčšina spoločností platí svojich manažérov a vedúcich pracovníkov výročné ceny zamerané na motiváciu súčasných aktivít týchto zamestnancov. Na rozdiel od platu, ktorý len zriedka odráža akékoľvek narušenie výkonu, bonusy môžu zvýšiť alebo znížiť celkovú kompenzáciu. Pri tvorbe motivačných schém treba brať do úvahy tri hlavné body: okruh osôb s nárokom na bonus, definíciu platobného fondu a veľkosť jednotlivých bonusov.

Žiadatelia sú zvyčajne identifikovaní jedným z troch spôsobov. Prvou je kľúčová pozícia. Na to je potrebné preskúmať všetky pozície s cieľom identifikovať tie, ktoré majú hlavný vplyv na ziskovosť. Druhým je určenie hraničného bodu súvisiaceho s úrovňou platu, to znamená, že všetci zamestnanci, ktorí dostávajú plat nad určitú úroveň, sa automaticky považujú za potenciálne oprávnených na bonusy. Nakoniec, vhodnosť možno určiť prostredníctvom platovej triedy. Nejde o nič iné ako o vylepšenú metódu cutoff, ktorá predpokladá, že všetci zamestnanci určitej triedy sú potenciálnymi účastníkmi krátkodobého motivačného programu.

Zavádzajú sa dlhodobé motivačné schémy s cieľom motivovať a odmeniť manažment za dlhodobý rast a prosperitu spoločnosti, ako aj poskytnúť dlhodobú perspektívu manažérskych rozhodnutí. Existuje šesť populárnych dlhodobých motivačných schém resp programy akumulácie kapitálu: práva na spätné odkúpenie akcií, práva na oceňovanie akcií, výkonnostné schémy, obmedzené schémy akcií, schémy fantómových akcií a schémy účtovnej hodnoty. Obľúbenosť týchto schém sa neustále mení v dôsledku ekonomických podmienok a trendov, situácie v spoločnosti, postojov k dlhodobým stimulom a ďalších faktorov.

Právo na spätnú kúpu akcií spočíva v možnosti nákupu určitého počtu akcií spoločnosti za určitú cenu počas určitého časového obdobia. Manažéri dúfajú, že v budúcnosti dosiahnu zisk uplatnením svojho práva, ale za súčasnú cenu. Predpokladom je, že ceny akcií pôjdu hore, neklesnú alebo zostanú rovnaké. Bohužiaľ to závisí nielen od konania manažmentu, ale aj od všeobecných ekonomických podmienok.

Existuje niekoľko ďalších typov dlhodobých motivačných schém . Právo hodnotiť akcie zvyčajne v kombinácii s právom na odkúpenie. To umožňuje príjemcovi buď uplatniť svoje právo (na odkúpenie akcií), alebo ich ohodnotiť v peňažnom vyjadrení (alebo vo forme akcií), prípadne uskutočniť nejakú kombináciu. Schéma dosiahnutie určitého cieľa zahŕňa udeľovanie akcií v prípade dosiahnutia určitého finančného cieľa, ako je rast zisku alebo zisku na akciu. Schéma akcionárov s obmedzeniami predpokladá, že akcie sa prevedú na konateľa bezplatne, avšak s určitými obmedzeniami, ktoré sú určené internými pokynmi spoločnosti. Akcie môžu byť napríklad odňaté manažérovi, ak opustí spoločnosť pred stanoveným obdobím. Napokon, v prípade schémy s fantómové akcie manažér nedostáva akcie, ale konvenčné jednotky v hodnote akcií spoločnosti. Po určitom čase dostane ich hodnotu (zvyčajne v hotovosti).

Potreba zosúladiť platy vedúcich pracovníkov s výkonnosťou firmy, aby bola viac riskantná, viedla mnohé firmy k zavedeniu systémov odmeňovania za výkon. Schémy založené na výsledkoch- ide o schémy, v ktorých platba závisí od finančných výsledkov spojených s dosiahnutím cieľov stanovených na začiatku viacročného obdobia.

4.3 Stimuly pre zamestnancov obchodného oddelenia

Systémy odmeňovania pre predajcov (odteraz označované ako predajcovia) zvyčajne zahŕňajú stimuly vo forme provízií z predaja, hoci forma stimulov sa značne líši v závislosti od typu činnosti, ktorú organizácia vykonáva. V tabakovom priemysle sú predajcovia zvyčajne odmeňovaní prostredníctvom provízií z predaja, zatiaľ čo v priemysle dopravných zariadení dostávajú predajcovia fixnú mzdu (plat). Najbežnejšia je však kombinácia mzdy a provízie.

Široké využívanie stimulov pre predajcov je dané po prvé tradíciou, po druhé nekontrolovateľným charakterom ich práce a po tretie potrebou motivácie. Pozrime sa na pozitívne a negatívne aspekty uvedených systémov odmeňovania.

Schéma paušálnej mzdy. V tomto systéme sú predajcovia platení fixným platom, hoci z času na čas môžu byť použité stimuly vo forme bonusov, cien v predajných súťažiach a podobne.

Existuje niekoľko dôvodov na používanie systému fixného platu. Toto usporiadanie funguje dobre, ak je hlavným cieľom dlhodobá práca (hľadanie nových zákazníkov alebo vykonávanie servisných funkcií, ako je školenie predajcov, pomoc pri rozvoji a realizácii predaja a účasť na národných a miestnych veľtrhoch).

Platba týmto spôsobom má niekoľko výhod. Predajcovia vopred vedia, aké budú ich príjmy, a zamestnávateľ vie, aké budú jeho výdavky na využívanie predajcov. Je tak možné jednoducho prerozdeľovať predajné územia a predajné kvóty medzi predajcov, prerozdeľovať ich a tiež rozvíjať lojalitu k firme tejto kategórie zamestnancov. Použitie štruktúry provízií núti predajcov zamerať sa viac na objem predaja, než na rozvoj predaja a propagáciu produktu novým zákazníkom. Systém fixného platu má však aj svoje nevýhody. Hlavným je, že odmeňovanie nezávisí od jeho výsledkov. V skutočnosti sú platy často viazané skôr na pozíciu ako na výkon, čo môže byť pre vysokovýkonných predajcov demotivujúcim faktorom, keď vidia, že sa odmeňuje skôr seniorita ako výkon.

provízna schéma. Provízie sa vyplácajú predajcom na základe ich objemu predaja. Provízna schéma má niekoľko výhod. Predajcovia majú možnosť získať čo najväčšie odmeny a to priťahuje vysokovýkonných predajcov, ktorí vidia, že ich úsilie vedie priamo k odmenám. Predajné náklady sú priamo úmerné ich objemu, a preto sa investície firmy do predaja znižujú. Schéma provízie je ľahko zrozumiteľná a vypočítateľná. Má to však aj určité nevýhody. Predajcovia sa zameriavajú na generovanie predaja a predaj dobre predávaných predmetov, zatiaľ čo práca s vernými zákazníkmi a predaj ťažko predajných predmetov sú v úzadí. Kompenzácia predajcu sa preto môže značne líšiť, čo môže viesť k dojmu, že systém je nefunkčný.

Predajcovia majú určitú úroveň svojich zárobkov, ktorá zaisťuje bezpečnosť ich finančnej pozície. Okrem toho môže spoločnosť manažovať svojich predajcov tak, že ich presne naučí, na čo slúži fixná mzda, pričom motivačný komponent v podobe provízií zabezpečuje vysokú produktivitu.

ZÁVER

V tejto práci som považovala stimuláciu a povzbudenie personálu za jednu zo zložiek personálneho manažmentu.

Vykonaná štúdia smerov stimulácie robotníkov v podnikateľskej činnosti nám umožňuje vyvodiť niekoľko záverov.

Stimulácia zamestnancov je zabezpečená zvyšovaním zisku zvyšovaním efektivity a kvality práce.

„Efektívnosť práce“ a „kvalita práce“ sú kľúčovými faktormi pri zvyšovaní ziskov podnikov z dlhodobého hľadiska.

Na stimuly pre zamestnancov má vplyv sociálna politika podnikateľa.

Sociálne dávky sú formou participácie zamestnancov na ekonomickom úspechu podniku.

Na základe analýzy zahraničných skúseností v personálnom manažmente možno ruským podnikateľom odporučiť systém stimulov a odmien pre zamestnancov, ktorý pozostáva z piatich podsystémov určených pre rôzne skupiny zamestnancov (robotníci, zamestnanci, špecialisti, manažéri, obchodní zástupcovia).

Na posilnenie stimulačnej úlohy miezd je vhodné dodržiavať tieto zásady:

1) závislosť mzdy od efektívnosti, produktivity a kvality vykonávanej práce s cieľom zabezpečiť, aby zamestnanci mali záujem o výsledky svojej práce;

2) zavedenie flexibilných platobných systémov založených na zohľadnení konečných výsledkov práce organizácie a individuálneho príspevku zamestnanca vrátane podielu na zisku;

3) vylúčenie vyrovnávania platieb zamestnancov;

4) pri vytváraní systému odmeňovania zamestnancov zabezpečiť posilnenie jeho zjednocujúcej úlohy, odstránenie konfrontácií medzi zamestnancami.

POUŽITÉ MATERIÁLY

2) Zákon Ruskej federácie z 11. marca 1992 č. 2490-I „O kolektívnych zmluvách a dohodách“

3) Zákon Ruskej federácie z 24. novembra 1995 176-FZ „O zmenách a doplneniach zákona Ruskej federácie „O kolektívnych zmluvách a zmluvách“

4) Zákon Ruskej federácie z 1. mája 1999 č. 93-FZ „O zmenách a doplneniach zákona Ruskej federácie „O kolektívnych zmluvách a zmluvách“

5) Zákon Ruskej federácie z 23. novembra 1995 175-FZ „O postupe pri riešení kolektívnych pracovných sporov“

6) Zákon Ruskej federácie z 24. októbra 1997 134-FZ „O životnom minime v Ruskej federácii“

7) Uznesenie Ministerstva práce Ruskej federácie z 11. novembra 1992. 32 „O schválení Metodických odporúčaní na zlepšenie organizácie miezd zamestnancov inštitúcií, organizácií a podnikov podporovaných rozpočtovým financovaním na základe uplatňovania Jednotného sadzobníka odmeňovania“

8) Alekhina O. Stimulačný účinok flexibilných mzdových systémov // Človek a práca. – 1997. – Číslo 1. – S.90–92.

9) Babaeva L., Chirikova A. Ženy v podnikaní // Muž a práca. – 1995. – Číslo 12. – S.89–93.

10) Volgin N.A., Nikolaev S.V. Príjem zamestnancov a produktivita výroby: (Problémy, realita, vyhliadky). – M.: Universum, 1994. – 274 s.

11) Volgin N.A. Skúsenosti s výcvikom a stimuláciou práce štátnych zamestnancov v Japonsku / N.A. Volgin; Ross. akad. štát služby pod vedením prezidenta Ruskej federácie. – M.: HRANY, 1998. – 75 s.

12) Zagoruiko I., Fedorov V. Ako riadiť personál komerčnej organizácie // Človek a práca. – 1993. – č.1. – s. 101–106.

13) Kaim R. Organizácia miezd v podniku // Človek a práca. – 1994. – č.1. – s. 84–96.

14) Kokin Yu Teória miezd a moderná mzdová realita v Rusku // Človek a práca. – 1995. – č.7. – s. 83–87.

15) Komarova N. Pracovná motivácia a zvyšovanie efektivity práce // Človek a práca. – 1997. – Číslo 10. – s. 90–92.

16) Kupriyanova Z. Ako sa menia postoje k práci // Človek a práca. – 1994. – č.2. – s. 118–124.

17) Vedecká organizácia práce pri riadení výrobných tímov: Celoodvetvové vedecké a metodické odporúčania. – 2. vyd., prepracované. a dodatočné – M.: Ekonomika, 1991. – 286 s.

18) Základný kurz trhovej ekonomiky / G.I. Feldman, Zh.I. Illarionova, I.M. Kamenetskaya, N.M. Šeremet; Ed. G.I. Feldman. – M.: Doprava, 1992. – 272 s.

19) Nikiforová A.A. Platba za produktivitu práce //Práca v zahraničí. – 1996. – č.3. – S.51–65.

20) Základy podnikania. Noble business /Ed. Yu.M. Osipova. – M.: Združenie „Humanitárne poznanie“, MP „Trigon“, 1992. – 432 s.

21) Politická ekonómia: učebnica. manuál na polit. úspory za tech. univerzity /Ed. Prednášal prof. Yu.A. – M.: Vyššie. škola, 1973. – 503 s.

22) Náklady za socializmu / Ed. G.T. Kovalevskij a E.A. – Minsk: Veda a technika, 1971. – 435 s.

23) Shkurko S.I. Stimulácia kvality a efektivity výroby. – M.: Mysl, 1977. – 269 s.

24) Yusupov A. Plat závisí od kvality práce, a nie naopak // Človek a práca. – 1995. – č.10. – S.72–73.

25) Jakovlev R. Reforma miezd, oživenie jej hlavných funkcií // Človek a práca. – 1996. – č.7. – S.67– 70.