6 Technológie optimalizácie procesov Sigma. Lean Six Sigma: Kombinácia overených metodológií na získanie strategickej výhody

Ľudia strávia mesiace búrlivými procesmi 6 Sigma a štatistickými nástrojmi, kým sa na každú situáciu nezačnú pozerať ako na problém 6 Sigma. Prečo nie? Pre týchto ľudí to bola veľmi úspešná a obohacujúca skúsenosť. Ale urobiť horu z krtinca je veľmi jednoduché. Nechcete, aby sa vaša organizácia trápila s navrhovaním experimentov pre interný poštový systém alebo skúmaním kvality jedla v kaviarni za rohom. Na druhej strane, niektorí obzvlášť oddaní manažéri majú tendenciu vnímať variabilitu v zložitých procesoch alebo väčších strategických záležitostiach ako projekty typu kaizen blitz, ktoré možno realizovať zajtra. Snažia sa nájsť okamžité zlepšenia v zložitejších oblastiach, ako je zníženie variácií, udržanie zákazníkov alebo presnosť prognóz. Pre tieto situácie je jedinou otázkou na zamyslenie: „Ako rýchlo môžeme dostať situáciu pod kontrolu?

Ide teda o projekt 6 Sigma, Lean alebo Kaizen?

Populárna otázka, ktorú si často kladú organizácie. Ale v skutočnosti je to nesprávna otázka. Tieto koncepty nie sú ničím iným ako nástrojmi vo vašej „manažérskej“ sade nástrojov. Ty neopravíš hodinky kladivom, však? Podobné výsledky získate, ak nesprávne použijete 6 Sigma, Lean alebo Kaizen. Ide o to, že problém treba riešiť, a nie ho vyberať pre metodiku. Kľúčom k úspechu je pochopenie a aplikácia rôznych nástrojov na riešenie obchodných problémov a zlepšenie procesov. Diagram ďalej ilustruje pohľad na to, ako možno Six Sigma, Lean a Kaizen integrovať do jednej stratégie zlepšovania podniku.

Najdôležitejšími hnacími silami prelomového zlepšovania sú vodcovstvo, kreativita a inovácia. Lídri musia mentorovať svojich ľudí a viesť ich správnym smerom, pričom musia zabezpečiť, aby ich kroky boli v súlade so stratégiou. Lídri musia sústrediť obmedzené zdroje na oblasti, na ktorých najviac záleží, a nesnažiť sa vyriešiť každý problém v spoločnosti. Aby to dosiahli, musia pochopiť 6 Sigma, Lean, Kaizen a ďalšie metodiky zlepšovania a ako tieto nástroje integrovať do súdržnej stratégie zlepšovania podniku.

Pozrite sa na štruktúru vyššie uvedeného diagramu – každá strategická iniciatíva na zlepšenie niečoho si vyžaduje nasledujúcu infraštruktúru:

Vedenie, kreativita a inovácia

Tento prvok podporuje stratégiu a uľahčuje jej implementáciu, nasmeruje organizáciu na správnu cestu rozvoja a stimuluje zmeny v jej kultúre. Keď vedúci tím rozumie 6 Sigma, Lean a Kaizen, môže sa zamerať na to, čo je potrebné urobiť pre zvýšenie ziskovosti a konkurencieschopnosti.

Tímová práca a zapojenie zamestnancov

Tento prvok poskytuje spojenie medzi konceptom a realitou. Ľudia chápu potrebu zmeny, sú im poskytnuté správne nástroje a sú oprávnení konať.

Organizácia spätnej väzby

Tento prvok pomáha vymedziť zodpovednosti vlastníkov procesov. Riadenie výkonu v reálnom čase tiež umožňuje ľuďom lepšie porozumieť vzťahom príčin a následkov medzi ich činnosťami a cieľmi zlepšovania.

Niektoré príležitosti na zlepšenie sú „ovocie na zemi“ alebo „nízko visiace ovocie“ a možno ich „zozbierať“ s malými, rýchlymi kaizen bleskovými pokusmi. Vždy sú zjavné lokálne malé problémy, s ktorými sa musíme každý deň potýkať. Ich riešením nie je vypustenie rakety do vesmíru. Ide len o jednoduchosť, akciu a zdravý rozum.

Keď sa na obrázku vyššie pohybujete zľava doprava, rozsah a zložitosť príležitostí na zlepšenie sa zvyšuje, ale aj potenciálne výhody. Štíhla výroba sa tradične zameriava na rýchlosť, znižovanie nákladov, štandardizáciu a flexibilitu/reakciu. Väčšina štíhlych snáh pochádza z výroby, ale filozofia a nástroje sú rovnako použiteľné aj na mäkké procesy, ako je vývoj nových produktov, logistika a distribúcia, riadenie dodávateľského reťazca, účtovníctvo a financie a zákaznícky servis.

Na pravej strane nižšie uvedeného diagramu je metodika 6 Sigma. Poskytuje najväčšie príležitosti, pretože vám umožňuje ponoriť sa hlboko do a pochopiť takzvané „skryté továrne 1“. Zmenšenie veľkosti týchto „skrytých fabrík“ často vedie k úspore nákladov vo výške 2 – 7 % ročných príjmov v úspešných organizáciách. 6 Sigma je metodológia založená na údajoch zameraná na zlepšenie celého hodnotového reťazca organizácie. 6 Sigma skúma variácie a hlavné príčiny problémov v súčasnom stave procesov, pričom sa zameriava nielen na výrobu, ale aj na všetky ostatné kľúčové podnikové procesy. S 6 Sigma staviate celú organizáciu pod drobnohľad. Metodológia a štatistické nástroje vyžadujú štruktúru, disciplínu a logickú konzistentnosť na dosiahnutie prelomových zlepšení.

Za posledné desaťročie vyšli publikácie ako napr Fortune, Business Week, ako aj stovky kníh, zdôraznili ľudský faktor ako súčasť procesu zmeny, infraštruktúru, zameranie na zákazníka, učiace sa organizácie 2 a organizácie bez hraníc 3, inovácie a myslenie „out-of-the-box“ a proces zmeny kultúry. Manažéri naďalej posielajú svojich zamestnancov na školenia 6 Sigma, Lean, Kaizen, aby sa naučili nástroje, ale často sú sklamaní slabými výsledkami. Tí lídri, ktorí nadobudli praktické znalosti Six Sigma, Lean a Kaizen, sú oveľa lepšie pripravení na budovanie infraštruktúry a potrebujú viesť svoje organizácie k finančnému a ľudskému úspechu.

______________________________________
1 Skryté továrne (COPQ - Cost Of Poor Quality) - ukazovateľ vyjadrujúci celkovú výšku strát spojených s výrobou nekvalitných výrobkov (náklady na prepracovanie odstrániteľných chýb, náklady na neodstrániteľné chyby, náklady na ich likvidáciu a pod.) - cca za.
2 Samoučiaca sa organizácia – organizácia so zvýšenými adaptačnými schopnosťami na zmeny vo vonkajšom prostredí, ktoré sa dosahujú rozvinutými procesmi získavania, zhromažďovania a šírenia vedomostí v rámci organizácie (školenie zamestnancov, výmena skúseností, distribučné kanály a dostupnosť informácie atď.) – cca za.
3 Organizácia bez hraníc je organizácia, ktorá sa snaží minimalizovať bariéry tak vo vnútri seba (medzi oddeleniami, jednotlivými zamestnancami, funkciami), ako aj pri interakcii s protistranami. To vedie k zrýchleniu všetkých obchodných procesov, uľahčeniu toku informácií a procesu riešenia problémov. Vytvorenie tohto typu organizácie je založené na procesnom prístupe - cca za.

Oleshko Victoria, obchodný kouč, konzultant, šéfredaktor webovej stránky. Autor knihy „“ a blogu „“. Chcete sa dozvedieť viac o manažmente znalostí? Pripojte sa

Michael George Kapitola z knihy „Lean + Six Sigma v odvetví služieb. Ako rýchlosť štíhlosti a kvalita Six Sigma pomáhajú zlepšovať podnikanie“
Vydavateľstvo "Mann, Ivanov a Ferber"

Ryža. 2. Normálne rozdelenie Hranice normálneho rozdelenia sú 6 a

Indikátory používané v koncepte Six Sigma umožňujú porovnať rozloženie skutočných výsledkov s rozsahom prijateľných hodnôt (požiadavky zákazníkov). Chybou je každá hodnota, ktorá nezodpovedá požiadavkám zákazníka. Čím väčšia je plocha pod distribučnou krivkou, ktorá spadá do rozsahu požiadaviek zákazníka, tým vyššia je úroveň sigma. Na porovnanie rôznych procesov sa namiesto počtu defektov používa pojem „percento“ defektov (alebo „defektov na milión príležitostí“).

Úroveň Six Sigma je proces, ktorý produkuje 3,4 defektov na milión príležitostí, berúc do úvahy očakávané odchýlky.

Tu je jeden príklad: Každá spoločnosť, ktorá plánovala stavať vo Fort Wayne, čoskoro zistila, že podnikanie v tomto meste je, mierne povedané, problematické. Jednoduché získanie potrebných povolení okrem iného často trvalo takmer dva mesiace (v priemere 51 dní). Tím mestských zamestnancov vykonal benchmarking a identifikoval medzery, ktoré bránili Fort Wayne súťažiť s inými mestami, ktoré vyriešili podobný problém za menej ako mesiac.

Tím, ktorý mal za úlohu zlepšiť povoľovací proces, čoskoro identifikoval najkritickejšie kroky, odstránil zbytočné kroky a vyvinul štandardizované postupy s jasnými usmerneniami. Vďaka novému procesu bolo 95 % povolení vydaných za menej ako 10 dní. Mnohí zákazníci – firmy, ktoré sa predtým zdráhali stavať vo Fort Wayne – si toto zlepšenie okamžite všimli.

ABC štíhlej výroby

Každá disciplína má svoj vlastný jazyk a štíhla výroba nie je výnimkou. Existuje množstvo pojmov, ktoré budete potrebovať, aby ste pochopili štíhlu výrobu a preskúmali jej možnosti (s tým všetkým sa stretnete v tejto knihe).

Dodacia lehota a rýchlosť procesu

Dodacia lehota meria, ako dlho trvá dodanie produktu alebo služby od prijatia objednávky. Jednoduchý vzorec známy ako Littleov zákon (pomenovaný podľa matematika, ktorý to dokázal) pomáha pochopiť faktory ovplyvňujúce čas plnenia objednávky:

Táto rovnica nám umožňuje určiť, ako dlho bude trvať dokončenie jednotky práce (dodacia lehota) tým, že poznáme množstvo nedokončenej práce (rozpracovaná práca) a množstvo práce, ktorú môžeme dokončiť za deň, týždeň atď. (produktivita ).

Littleov zákon znamená oveľa viac, ako by sa na prvý pohľad mohlo zdať. Väčšina z nás nemá ani potuchy o produktivite, nieto ešte o miere odchýlky. Už len pomyslenie na to, že musíme sledovať každý krok procesu plnenia objednávky – najmä ak tento proces trvá niekoľko dní alebo týždňov – nás privádza do zúfalstva. (Zamyslite sa nad povoľovacím procesom vo Fort Wayne a predstavte si, aké to je sledovať proces, ktorý trvá 51 dní.) Vzhľadom na hodnoty dvoch premenných v tejto rovnici môžeme určiť tretiu. Inými slovami, ak poznáte svoju rozpracovanosť a produktivitu, môžete určiť čas prípravy. Ak poznáte dodaciu dobu a produktivitu, môžete odhadnúť množstvo práce v procese.

Nedokončená výroba

Niekedy sa tí, ktorí sa podieľajú na poskytovaní služieb, vyhýbajú termínu „rozpracovaná práca“, keďže tento termín sa tradične spája s výrobnou linkou. Samotný koncept je však použiteľný takmer na akýkoľvek proces. Ak cítite potrebu transformovať túto terminológiu štíhlej výroby tak, aby sa vzťahovala na vaše podnikanie, skúste myslieť na prácu v procese ako na „objekty“ v procese. Týmito „predmetmi“ môžu byť požiadavky zákazníkov, potvrdenky, ktoré je potrebné spracovať, telefonáty, na ktoré je potrebné odpovedať, hlásenia, ktoré je potrebné dokončiť atď. – akákoľvek práca, ktorú je potrebné dokončiť. V tejto knihe sa takmer všade používa pojem „rozpracovaná práca“. Keď sa s tým stretnete, zamyslite sa nad svojou vlastnou prácou a nad tým, koľko nedokončených úloh vám leží na stole a čakajú na vašom počítači alebo na záznamníku. Toto všetko je vo vývoji.

Cieľom štíhlej výroby je zabezpečiť, aby ste mali dostatok zdrojov a prácu vykonávali správnym tempom podľa potrieb zákazníka. Ešte dôležitejšie je, že prostredníctvom štandardizovaného procesu vám štíhla výroba umožňuje rýchlo reagovať na signály zákazníkov, čo znamená, že proces je predvídateľný, kontrolovateľný a stabilný.
Jim Kaminsky, asistent viceprezidenta, Bank One

Meškania/čakacie doby

Prebiehajúca práca znamená, že existuje práca, ktorá čaká na vykonanie. V jazyku štíhlej výroby je táto práca „zaradená do frontu“; a čas, počas ktorého nie je obsluhovaný, sa nazýva „čakacia doba“. Čas v rade, bez ohľadu na dĺžku alebo dôvod, predstavuje oneskorenie.

Práca s pridanou hodnotou a bez pridanej hodnoty

Keď začnete sledovať tok práce, je jasné, že niektoré činnosti pridávajú hodnotu z pohľadu zákazníka (a z tohto dôvodu sa nazývajú práca s pridanou hodnotou). Ak chcete otestovať, či daná práca prináša pridanú hodnotu, položte si otázku, či by bol váš klient ochotný za ňu zaplatiť, keby vedel, že je zahrnutá v celkovej cene produktu. Ak to s najväčšou pravdepodobnosťou odmietne zaplatiť alebo radšej obchoduje s dodávateľom, ktorý takéto náklady nemá, ide o prácu bez pridanej hodnoty.

Efektívnosť procesu

Pre akýkoľvek proces poskytovania služieb je veľmi dôležitým ukazovateľom podiel celkového času cyklu, ktorý sa vynakladá na činnosti s pridanou hodnotou. Tento ukazovateľ súčasne zobrazuje podiel strát a nazýva sa účinnosť procesného cyklu. Predstavuje pomer času pridanej hodnoty k celkovému času dodania objednávky:

Efektivita procesu = Čas pridanej hodnoty zákazníka / Celkový čas dodania objednávky.

Ak je efektivita procesu pod 10 %, potom je proces zaťažený odpadom, ktorý nevytvára hodnotu a môže sa zlepšiť.

Straty

Ako sme práve ukázali, odpad zahŕňa všetko, čo z pohľadu zákazníka nepridáva hodnotu: čas, náklady, práca. Vo všetkých organizáciách existuje určitá miera strát, pretože všade sú slabé miesta. Práve tie by sa mali pri optimalizácii eliminovať. Objem strát pri akejkoľvek činnosti je úmerný trvaniu oneskorení v postupe prác. Lean nás učí rozpoznať a eliminovať odpad, a nie bezmyšlienkovite nasledovať vychodenú cestu. V praxi štíhlej výroby existuje sedem druhov odpadu.

Kľúčové lekcie zo štíhlej výroby

Vyššie uvedené nám umožňuje vyvodiť niekoľko zdanlivo veľmi jednoduchých, ale mimoriadne dôležitých záverov, ktoré naznačujú, že pomocou štíhlej výroby môžeme rýchlo dosiahnuť zlepšenia. Toto sú závery, ktoré budú podrobnejšie diskutované nižšie.

1. Väčšina procesov nie je „štíhla“ a ich účinnosť je nižšia ako 10 %.
2. Zníženie rozpracovanosti (WIP) je prvoradé (pokiaľ nemôžete kontrolovať WIP, nemôžete kontrolovať dodacie lehoty).
3. Každý proces by mal fungovať skôr na ťahovom systéme ako na tlačenom systéme, aby sa eliminovali odchýlky v dodacej dobe.
4. Približne 20 % práce spôsobuje 80 % všetkých meškaní.
5. Nemôžete zlepšiť to, čo nevidíte: musíte si proces vizualizovať na základe údajov.

Lekcia 1. Väčšina procesov nie je „štíhla“

Myslím, že vás neprekvapí, keď zistíte, že v procesoch štíhlych služieb je väčšina práce – 50 % alebo viac – v činnostiach, ktoré nepridávajú hodnotu. Dá sa to vizualizovať na mape procesov pomocou farieb alebo iných techník na vizuálne rozlíšenie práce s pridanou hodnotou od práce, ktorá nepridáva hodnotu. Takže, obr. Obrázok 3 zobrazuje úvodnú časť základnej blokovej schémy zostavenej tímom Lockheed Martin. Tento tím zistil, že 83 % práce vykonanej medzi nákupnou objednávkou a prijatím produktu neprináša pridanú hodnotu (tj plytvanie). Patria sem opravy chýb, vyžiadanie cenových ponúk od veľkoobchodníkov (hoci ceny môžu byť dohodnuté vopred), získanie revidovaných výkresov a ďalšie akcie spôsobené oneskorením v skorších fázach procesu.

Môže ísť rýchlosť na úkor kvality?

Všetci sme sa ocitli v situáciách, keď tlak na „rýchlosť“ vytvoril problémy s kvalitou a v dôsledku toho spomalil procesy. Preto je celkom rozumné mať obavy: spôsobí štíhly prístup zameraný na urýchlenie procesu poškodenie kvality? Toto sa nestáva. prečo? Pretože aplikácia štíhlej výroby skracuje čas elimináciou činností, ktoré nepridávajú hodnotu, elimináciou front, skrátením času medzi činnosťami vytvárajúcimi hodnotu atď. metóda štíhlej výroby. Aplikácia nástrojov Six Sigma na činnosti s pridanou hodnotou znižuje chyby, čo zase urýchľuje kroky pridávania hodnoty.

Keďže však tieto fázy zvyčajne predstavujú menej ako 10 % celkového času realizácie objednávky, zvýšenie rýchlosti procesov s pridanou hodnotou má malý vplyv na rýchlosť celkového procesu. Vplyv sa merateľne zvyšuje len vtedy, keď sa eliminujú činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu.

Ryža. 3. Jednoduchý vývojový diagram (vizuálne zobrazujúci aktivity s pridanou hodnotou a bez pridanej hodnoty)

Tím Lockheed Martin Supply Center zistil, že väčšina práce od zadania objednávky až po prijaté materiály bol odpad (bez pridanej hodnoty). Boli prijaté opatrenia na kompenzáciu chýb, opomenutí a oneskorení v skorších štádiách procesu, ako aj opatrenia na zníženie obrovskej rozmanitosti heterogénnych úloh (zložitosť). Detailný vývoj hodnotového toku (predstavujúci 248 etáp v potrebnom detaile) a následné zníženie zložitosti prostredníctvom štandardizácie odstránili väčšinu odpadu. Výsledky týchto zlepšení umožnili spoločnosti znížiť náklady na dodávku na polovicu.

Lekcia č. 2. Prvoradou úlohou je znížiť rozpracovanosť

Vráťme sa opäť k Littleovmu zákonu.

Dodacia lehota = prebiehajúca práca / produktivita.

Táto rovnosť nie je len teoretickým konštruktom, má mnoho praktických dôsledkov. Predovšetkým ukazuje, že existujú dva spôsoby, ako skrátiť dodaciu dobu – buď znížením práce v procese alebo zvýšením produktivity. V každej prevádzke, ktorá nezahŕňa priamy kontakt so zákazníkom – teda tam, kde práca v procese pozostáva z objednávok, e-mailov alebo správ, a nie z ľudí – je oveľa jednoduchšie kontrolovať prácu v procese ako zvyšovať produktivitu. V skutočnosti môžete zrýchliť akýkoľvek proces – skrátiť vynaložený čas – jednoducho tým, že znížite rozpracovanosť a neurobíte nič pre zlepšenie produktivity.

Toto zistenie vysvetľuje, ako môžu princípy štíhlej výroby rýchlo dosiahnuť pozitívne výsledky. Je len potrebné čo najviac obmedziť objem práce prijatej na spracovanie za jednotku času. V nasledujúcom texte je popísané, čo robiť, ak prebiehajúce práce sú „ľudia“ a optimálny spôsob, ako udržať čas na dodanie objednávky, je pripojiť dodatočnú kapacitu na zvýšenie produktivity.

Prečo by sme mali uprednostňovať prebiehajúce práce? Na zníženie jeho objemu je potrebný iba intelektuálny kapitál. Zvyšovanie produktivity si vyžaduje investície alebo zvýšenie miezd, čo má negatívny vplyv na návratnosť investovaného kapitálu, a tým aj na hodnotu akcionára. Littleov zákon poskytuje matematický základ, ktorý nám umožňuje aplikovať metódy štíhlej výroby na akýkoľvek proces.

Lekcia č. 3. "Ako znížime túto prekliatu prebiehajúcu prácu?" (Vytvorenie "pull" systému)

Poobzerajte sa po svojom pracovnom priestore. Je vaša e-mailová schránka plná neprečítaných správ? Máte dlhý zoznam e-mailov, ktorých kontrola bude trvať niekoľko dní? Odmieta váš záznamník prijať nové správy? Čaká niekto na výsledky vašej práce?

Všetko sú to rôzne formy rozpracovanej práce, práce, ktorú od vás očakáva niekto iný – kolega alebo klient. Ako prechod na štíhlu výrobu viete, že ak chcete skrátiť časy cyklov a odpad, musíte znížiť nedokončenú výrobu. Viete, že rozpracovaná práca je ako autá na diaľnici: ak tam bude viac áut, rýchlosť premávky na preplnenej ceste sa zníži! Ale ako na to?

Prirodzene, nemôžete obmedziť množstvo rozpracovanej výroby v procesoch priamo súvisiacich so zákazníkom, keď rozpracovanou činnosťou sú zákazníci, ktorí čakajú na službu alebo si chcú kúpiť produkt (v takýchto situáciách existujú iné spôsoby, ako zachovať alebo skrátiť dodaciu dobu).

Pre každú prácu, kde nemáte pred sebou klienta, poskytuje Littleov zákon kľúč k zníženiu rozpracovanosti. V procesoch poskytovania štíhlych služieb existuje štádium, ktoré predchádza procesu ako takému, štádium, v ktorom dochádza k „akumulácii“ vstupných faktorov (požiadavky na prácu, objednávky, hovory atď.). Niekto potom kontroluje vstup týchto „faktorov“ do procesu.

Zvážte nasledujúci príklad. Nezávislí distribútori potrebovali informácie o cenovej ponuke od marketingového oddelenia, aby mohli určiť odhady stavebných nákladov. Boli nešťastní, že marketingovému oddeleniu trvalo dva až tri týždne, kým tieto informácie poskytlo. Obdobie, ktoré im vyhovovalo, boli tri dni.

Pracovná skupina strávila niekoľko týždňov zbieraním údajov, ktoré ukázali, že marketingoví pracovníci dokážu spracovať v priemere 20 návrhov denne. Distribútori chceli garantovanú 3-dňovú obratom; Zo získaných údajov vyplýva, že odchýlka procesu si vyžadovala dosiahnutie prísnejšieho cieľa 2,4 dňa.

Koľko prebiehajúcej práce bolo v tomto procese povolené? Použitím Littleovho zákona a zapojením 20 (produktivita) a 2,4 (dodacia lehota) tím našiel v procese maximálne 48 návrhov, čo je počet „rozpracovaných“ návrhov v danom čase.

Dodacia lehota = 2,4 dňa = (WIP = 48 návrhov) / (Produktivita = 20 návrhov/deň).

Pre správu takéhoto systému vytvorili stojan na vizuálne zobrazovanie informácií o počte spracovávaných návrhov. Maximálne prípustné množstvo rozpracovaných žiadostí bolo 48 žiadostí, takže kým ich počet neklesol na 47, zamestnanec oddelenia nemohol začať vybavovať nové žiadosti, ako je znázornené na obr. 4.

Tajomstvo, vďaka ktorému tento systém funguje, je v ľavom dolnom rohu obrázku. 4, ktorý zobrazuje jednotku označenú ako „vstup“. (V závislosti od povahy vašej práce môže byť toto úložisko fyzickým úložiskom alebo elektronickou databázou.) Aplikácie formálne nevstupujú do procesu, kým sú v úložisku surovín. Jediným signálom na odoslanie práce na vstup procesu je výstup jednotky produktu z procesu - to je systém „pull“. Garantovaná doba poskytovania služby je približne dva a pol dňa, počítaná od prijatia žiadosti do procesu. Inými slovami, systém ťahania v odvetví služieb znamená robiť premyslené rozhodnutia o tom, kedy vložiť prácu do procesu. Je však veľmi dôležité, ako sa takéto rozhodnutia robia: hodnota sa nesmie stratiť zo zreteľa. V tomto prípade ide o to, ktorá žiadosť je zaradená do procesu, keď je ukončené spracovanie druhej žiadosti. Spracovanie ponúk na princípe „kto prv príde, ten prv melie“ tu pravdepodobne nebude vhodné, pretože niektoré ponuky sľubujú sľubné objednávky s vysokou hodnotou, zatiaľ čo iné zahŕňajú malé objednávky, obsahujú sporné ponuky alebo budú pravdepodobne zamietnuté.

Ryža. 4.Ťahací systém pre komerčné ponuky na predaj

Otázku poradia spracovania je možné vyriešiť určením priority návrhov v závislosti od ich perspektívy. Každá aplikácia je charakterizovaná nasledujúcimi tromi parametrami, z ktorých každý sa hodnotí pomocou trojbodového systému:

• zložitosť výpočtu;
• konkurenčná výhoda;
• hrubý zisk v dolároch.

Body za každé kritérium pre každý návrh sa násobia. Návrhy s najvyšším hodnotením sa predkladajú na spracovanie ako prvé, aj keď iné žiadosti majú dlhšiu čakaciu dobu. (Nová žiadosť s hodnotením 9 je zaradená do procesu rýchlejšie ako žiadosť s hodnotením 6 predtým podaná). Pomocou takéhoto systému pracovníci marketingového oddelenia pri rovnakom počte zamestnancov dokázali zabezpečiť zvýšenie hrubého príjmu o 70 % a zvýšenie hrubého zisku o 80 %. (Samozrejme, spoločnosť by mohla zvýšiť produktivitu zväčšením veľkosti svojho marketingového oddelenia a vynaložením obrovských nákladov.)

Ako si vytvoriť svoj vlastný pull systém?

Ako dosiahnuť, aby vám takýto systém fungoval? Nižšie je uvedený približný sled akcií.

1. Určite/overte požadovanú úroveň služieb. Opýtajte sa klienta, aká úroveň služieb je pre neho žiaduca.
2. Zistite, ako rýchlo môže váš pracovný tím dokončiť prácu (na základe údajov).
3. Použite Littleov zákon na určenie maximálneho povoleného množstva práce v procese.
4. Obmedzte množstvo rozpracovanej práce na výslednú maximálnu hodnotu.
5. Umiestnite všetku prichádzajúcu prácu do vstupného zásobníka.
6. Vytvorte systém priorít pre poradie, v ktorom sa práca zadáva do procesu z jednotky.
7. Pokračujte v ďalšom zlepšovaní procesov, ktoré vám umožnia zvýšiť rýchlosť dokončenia práce a dosiahnuť ďalšie skrátenie dodacích lehôt.

Pozitívny vplyv Lean Six Sigma na tieto typy situácií je dvojaký: Po prvé, pri poskytovaní služieb sa rozhodnutia prijímajú spôsobom, ktorý nikdy predtým nebol, na základe údajov (odchýlky v dopyte, rozpracovanosť, a produktivita). Po druhé, používa nástroje rýchlosti a kvality, ktoré si osvoja tí, ktorí sú ochotní venovať čas a námahu vykonaniu práce.

Opatrne! Nezaobchádzajte so svojím zákazníkom ako so zásobami alebo surovinami!

Vyššie popísaný systém „pull“ funguje, keď sú dokumenty, e-maily, telefónne hovory atď. odoslané ako vstup. Pri osobnej skúsenosti so zákazníkmi však musíte udržiavať časy odozvy a výkon služieb na prijateľnej úrovni čo sa stane. Keď sú rozpracovanými zákazníkmi, nemôžete z nich vytvárať zásoby, rovnako ako nemôžete zvýšiť čas čakania na službu, a teda čas vybavenia objednávky. Little's Law hovorí, že jedinou možnosťou je v tomto prípade zvýšenie produktivity.

Jednou z výziev priamej prevádzky zákazníkov je vysoká variabilita dopytu, pričom rušné obdobia sa striedajú s obdobiami pomalej obchodnej činnosti.

Ak je dynamika tejto rotácie predvídateľná, produktivitu možno zvýšiť príslušnou zmenou počtu obslužného personálu: počas špičky možno priviesť ďalších pracovníkov, ako sa to robí v call centrách. Ak sú odchýlky dopytu nepredvídateľné, mali by ste použiť teóriu radenia, ktorá vám umožňuje vypočítať, ako rôzne faktory, ako sú odchýlky v ponuke alebo dopyte, ovplyvňujú nedokončenú výrobu (a tým aj čas prípravy). Napríklad obr. Obrázok 3.11 z Lean Six Sigma: Kombinácia kvality Six Sigma s Lean Speed, ktorý je znázornený na obrázku 3.11. Obrázok 5 ukazuje, že ak máte kapacitu 20 %, zmeny v dopyte nemajú prakticky žiadny vplyv na čakaciu dobu zákazníka.

Ryža. 5. Negatívny vplyv odchýlky je najväčší pri prevádzke na hranici výkonu.

Voľné kapacity je možné zabezpečiť pribratím personálu z iných oddelení, ktorí sú vyškolení v súvisiacich zručnostiach, alebo využitím systému priorít (ako v systéme „pull“ popísaný vyššie), v ktorom sú komplexnejšie služby prideľované skúsenejším zamestnancom.

Lekcia č. 4. Efektívnosť procesov vám umožňuje kvantifikovať vaše schopnosti

Efektívnosť procesov v sektore služieb je zvyčajne okolo 5% (tabuľka 1), to znamená, že 95% pracovného času sa strávi čakaním. strašné? Stále by som. Nejde len o meškanie. Platí staré príslovie: čím dlhšie je práca nedokončená, tým viac stojí. V štíhlych procesoch predstavuje čas pridávania hodnoty viac ako 20 % celkového času cyklu.

Stôl 1. Efektívnosť procesu

Nebuďte prekvapení, ak zistíte, že efektivita procesov vašej organizácie je pod 5 %. Nenechajte sa odradiť. Skúsenosti ukazujú, že aplikáciou základných nástrojov Lean Six Sigma rýchlo začnete ťažiť z výhod a dokážete znížiť náklady minimálne o 20 %.

Efektívnosť procesu je možné vizualizovať oddelením času s pridanou hodnotou od času bez pridanej hodnoty na grafe času vytvárania hodnoty, ako je znázornené na obrázku 1. 6. (Tento druh vizuálnej reprezentácie pomáha ľudí nadchnúť a zaujímať sa!)

Ryža. 6.Časová os tvorby hodnoty

Myšlienka časovej mapy tvorby hodnôt je pomerne jednoduchá. Je potrebné vysledovať proces spracovania akejkoľvek výrobnej jednotky a zaradiť strávený čas do jednej z troch kategórií: 1) pridaná hodnota, 2) nevyhnutné straty - sú neoddeliteľnou súčasťou podnikania (práca, pre ktorú klient nerobí chcieť zaplatiť, ale bez čoho sa nezaobíde - účtovníctvo, dodržiavanie právnych a iných predpisov) a 3) omeškania/straty. Potom nakreslite časovú os a nakreslite na ňu všetky tri kategórie. Na príklade obstarávania spoločnosti Lockheed Martin môžete vidieť, že od prijatia požiadavky do dodávateľského centra po zadanie objednávky uplynú štyri dni. Aktivita s pridanou hodnotou (tieňované oblasti nad stredovou čiarou) ukazuje, že počas týchto štyroch dní strávil kupujúci spracovaním objednávky 14 minút. Väčšinu času, ktorý je zobrazený ako prázdny priestor, predstavuje čakaciu dobu. Spočiatku mal tento proces účinnosť menej ako 1 % (14 minút zo 4 dní alebo 1920 minút).

Časová os tvorby hodnoty sleduje pohyb jednotky výstupu cez proces a počíta s vynaloženým časom. Nad strednou čiarou je čas, ktorý pridáva hodnotu z pohľadu zákazníka; zvyšok sú straty.

Lekcia č. 5. 20 % práce spôsobuje 80 % meškaní

Hlavný cieľ štíhlej výroby – rýchlosť – možno dosiahnuť jediným spôsobom: zbaviť sa všetkého, čo proces spomaľuje. Mapovanie vášho procesu a zhromažďovanie údajov o časoch cyklu, odchýlkach a zložitosti vám umožní vypočítať latenciu v každom jednotlivom kroku procesu. Skúsenosti ukazujú, že v akomkoľvek procese s účinnosťou 10 % alebo menej, 80 % času prípravy „zožerie“ menej ako 20 % činností – ďalší príklad Paretovho efektu v praxi! Týchto 20 % sa nazýva „skrytá strata času“, čo sa prejaví pri vytváraní máp hodnotového toku a možno ho znázorniť ako časovú os tvorby hodnoty (ako na obrázku 6).

Identifikácia skrytých strát je jedným z najdôležitejších problémov, pretože priorita je v tomto prípade určená trvaním oneskorenia. Správnym stanovením priorít svojich cieľov budete mať silný vplyv na svoje úsilie o finančné zlepšenie.

Lekcia #6: Nemôžete zlepšiť to, čo nevidíte.

Ak je príležitosť znížiť náklady a dodacie lehoty v odvetví služieb taká veľká, prečo nepoužívať Lean Six Sigma častejšie?

Jednou zo zjavných výhod výroby je možnosť vidieť a sledovať tok práce. Prechádzate sa po výrobnej linke a vidíte, ako sa produkt spracováva a ako sa pri prechode z jedného pracoviska na druhé premieňajú suroviny alebo materiály na konečný produkt. Tento tok je vždy zdokumentovaný na expedičnom oddelení, ktoré eviduje prácu s pridanou hodnotou. Okrem toho vidíte hmatateľné dôkazy o plytvaní (výrobky vyžadujúce prepracovanie, výrobné odpady, meškania) vo forme hromady nedokončenej výroby alebo defektov.

Pri poskytovaní služieb zostáva veľká časť práce neviditeľná. Jedným stlačením klávesy niekto odošle hlásenie do inej kancelárie na chodbe alebo kdekoľvek na svete. Niekto stlačí tlačidlo na telefóne a prepne zákazníka z jedného oddelenia (napríklad zákaznícky servis) do druhého (technická podpora).

V odvetví služieb je ťažšie vidieť viac ako len tok (proces). Takmer rovnako ťažké je odhadnúť množstvo rozpracovanej práce. Áno, niektorí z nás vedia odhadnúť jeho objem pri pohľade na kôpku papierov na stole alebo spočítaní, koľko ľudí stojí v rade a čaká na obsluhu. Ale „práca“ má častejšie menej viditeľné formy – napríklad elektronické správy alebo objednávky čakajúce na spracovanie, 20 e-mailov, na ktoré treba odpovedať, 10 klientov visiacich na telefónnej linke.

No hoci je ťažké zviditeľniť pracovný tok v odvetví služieb, jeho pochopenie a odhad objemu práce v procese je nevyhnutným predpokladom pre používanie nástrojov štíhlej výroby na zvýšenie rýchlosti a zníženie odpadu. Ak chcete „zviditeľniť neviditeľné“, môžete použiť rôzne mapy vrátane máp toku hodnôt, ktoré uvidíte mnohokrát v tejto knihe (pozri obrázok 7, kde je príklad takejto mapy).

Ryža. 7. Mapa toku hodnôt (mapa toku procesu)

Okrem toho Obr. 7 ukazuje, že mnohé procesy riadenia sú príliš zložité. Napríklad v jednej spoločnosti si schválenie zmeny dizajnu vyžaduje podpis siedmich manažérov a schvaľovací formulár strávi týždne cestovaním cez sedem prichádzajúcich zásobníkov na dokumenty. Tento proces poskytovania služieb spôsobuje vážne problémy vo výrobnom procese, pretože narúša včasné zmeny výkresov (a produktov, ktoré sú vyrobené z týchto výkresov). Dlhý cyklus tohto rozhodovacieho procesu znamená, že po zistení problémov s kvalitou bude prepracovanie pokračovať veľmi dlho, dokonca aj po vytvorení nových výkresov, ktoré možno použiť na výrobu produktov bez chýb.

Keď spoločnosť dôkladnejšie preskúmala procesy na získanie všetkých siedmich podpisov, ukázalo sa, že päť zo siedmich manažérov nemá znalosti a kvalifikáciu relevantnú pre danú prácu. Týmto piatim manažérom úplne stačilo dostať oznámenie o schválení nového dokumentu, čo by procesu ani v najmenšom nenarušilo. Stále im bola zaslaná kópia dokumentu, pretože by im prospelo, keby sa dozvedeli o zmenách, ale boli vylúčení z rozhodovacieho procesu. Teraz majú dvaja zostávajúci manažéri čas na preštudovanie formulára a vyriešenie všetkých problémov za menej ako týždeň, po ktorom môže proces pokračovať ďalej.

Vizuálny manažment

Množstvo nástrojov vizuálneho riadenia, ktoré využíva štíhla výroba, je spôsobené výhodami vizuálneho znázornenia rozpracovanosti, nákladov a kompetencií zamestnancov. Tieto nástroje vám umožňujú:

• identifikovať a jasne prezentovať pracovné priority;
• vizualizovať denné ukazovatele výkonnosti procesov („bol deň úspešný alebo nie?“);
• vytvárať priaznivé podmienky pre komunikáciu v pracovnej oblasti, ako aj medzi vedením a zamestnancami;
• poskytovať spätnú väzbu členom tímu, nadriadeným a manažérom a umožniť všetkým zamestnancom prispievať k neustálemu zlepšovaniu.

Ryža. 8. Taktická tabuľa na registráciu objednávok

Na najjednoduchšej úrovni môže vizuálna správa zahŕňať zverejňovanie máp procesov (zobrazujúcich, ako by sa mal proces vykonávať) alebo zoznamu metrík na nástenke, aby každý v pracovnej oblasti mohol vidieť, ako dobre alebo nie proces funguje. Ryža. Obrázok 8 zobrazuje špeciálny typ nástroja vizuálnej správy nazývaný tabuľa takt (takt je nemecké slovo pre metronóm). Takéto dosky sa používajú na udržanie požadovaného rytmu alebo tempa procesu. Tabuľa odráža požadované ukazovatele „rytmu výroby“ (berúc do úvahy požiadavky klientov a limity objemu výroby) a ukazovatele skutočnej rýchlosti, akou účastníci procesu pracujú. Tím, ktorý vyvinul túto dosku, určil limit WIP a používa ho na udržanie počtu vstupeniek v procese na 48. Ďalej si povieme niečo o ďalších nástrojoch vizuálnej správy.

Príklady aplikácie nástrojov štíhlej výroby v sektore služieb

Pred niekoľkými rokmi oddelenie systémovej integrácie spoločnosti Lockheed Martin sústredilo veľkú časť svojej obstarávacej práce v Stredoatlantickom regióne Materials Acquisition Center (MAC-MAR). Toto centrum obsluhuje 14 regiónov s rôznymi adresami („klienti MAC-MAR“). Mnohé z týchto regionálnych lokalít boli získané počas fúzií obranného priemyslu v 90. rokoch a prevádzkujú rôzne staršie počítačové systémy.

Každý dodávateľ centra je zodpovedný za dodávku určitého zoznamu produktov. Dodávatelia sa pripájajú k počítačovému systému príslušnej lokality, spracujú požiadavky na nákup a až potom pokračujú v práci s inou lokalitou. Toto pripojenie a odpojenie predstavovalo problém. Keďže rôzne lokality používali rôzne počítačové systémy, prechod od jedného zákazníka k druhému trvalo priemernému dodávateľovi 20 minút. V jazyku štíhlej výroby sa táto situácia nazýva dlhé časy prechodu. V tom čase – pred príchodom programu LM21 – však nikto v dodávateľskom reťazci nebol vyškolený v oblasti štíhlej výroby, a preto túto činnosť nenazval ani nevnímal ako prechodný čas a nezamýšľal sa nad tým, ako to ovplyvňuje proces ako celý.

Neboli to len dlhé fyzické časy prepínania z jedného počítačového systému na druhý, čo prekážalo dodávateľom MAC-MAR. Existovala aj „krivka učenia“, ktorá bola tiež problémom: nedostatok jednotnosti v systémoch znamenal, že dodávatelia museli neustále prechádzať z jedného pokynu na druhý, snažiac sa zapamätať si 14 rôznych označení pre jednu časť atď. d.

Ako by ste postupovali v takejto situácii? Dodávatelia fungovali takto: najprv vybavili všetky požiadavky z jednej stránky a až potom prešli na ďalšiu. Spracovanie požiadaviek jedného zákazníka im trvalo v priemere celý deň, kým mohli prejsť do ďalšej oblasti. Ak sa produktivita považovala za počet objednávok za hodinu, bola pomerne vysoká, ale ak vezmeme do úvahy prioritu týchto objednávok, dodávatelia väčšinou zadávali objednávky nesprávne. A keď je v systéme prebytok práce, môžete si byť istí, že Littleov zákon povedie k veľmi dlhej dodacej dobe.

Ryža. Obrázok 9 ukazuje, ako boli objednávky spracovávané pred zlepšením procesu. Po pripojení na jednu zo stránok sa dodávatelia pokúsili spracovať všetky požiadavky prichádzajúce odtiaľ - urgentné aj tie, ktoré mohli počkať.

Ryža. 9. Fragment rozhrania programu, ktorý sa používal predtým

V dôsledku neštandardných počítačových systémov nemohli zamestnanci dodávateľského centra Lockheed Martin pracovať vo viacerých oblastiach súčasne. Prechod na ďalšiu časť im trval 20 minút. Je celkom pochopiteľné, že po pripojení na jednu zo stránok sa snažili okamžite spracovať všetky objednávky predtým, ako prešli k ďalšiemu klientovi.

Vlastnosti filozofie štíhlej výroby

Štíhly proces sa vyznačuje:

• účinnosť procesu viac ako 20%;
• pevný limit objemu prebiehajúcej práce, ktorý vám umožňuje ovládať rýchlosť;
• používanie systému „pull“, v ktorom nová práca vstupuje do spracovania až vtedy, keď sa zodpovedajúca výstupná práca prenesie do ďalšej operácie;
• Používanie vizuálnych zobrazení informácií na riadenie a monitorovanie procesu (napríklad zobrazovanie stavu rôznych produktov alebo služieb v procese alebo uvádzanie ďalších nápadov na skrátenie dodacích lehôt).

Problém bol v tom, že tento proces úplne ignoroval načasovanie požadované inými zákazníkmi: urgentná objednávka pre sekciu D musela počkať, kým dodávateľ spracoval všetky objednávky pre sekcie A, B a C. Výsledkom bolo, že dodávateľovi trvalo 14 alebo viac dní tzv. time turnover time pre klienta (customer turnover time) s cieľom prejsť celým cyklom spracovania žiadostí od všetkých klientov. To viedlo k dlhým dodacím lehotám, oneskoreniam pri fakturácii kritických projektov a potrebe nadčasov vo výrobe (obrázok 10).

Ryža. 10. Nedostatok flexibility v procese obstarávania

Pretože prechod z jedného miesta na druhé bol pre kupujúcich spoločnosti Lockheed Martin mimoriadne zložitý a časovo náročný proces, štandardným postupom bolo spracovať všetky objednávky z jedného miesta – naliehavé a nenaliehavé – pred prechodom na ďalšie, ako je znázornené na obrázku . 10. Dá sa ľahko vypočítať, že pri spracovaní údajov zo 14 lokalít ubehlo 14 alebo viac dní, kým bol dodávateľ pripravený prijať ďalšiu dávku objednávok z lokality.

Navyše ten istý produkt, ako napríklad procesor Intel Pentium, bolo možné objednať 14-krát pod 14 rôznymi internými označeniami (každá objednávka môže predstavovať 1/14 celkového množstva), čím sa zvyšujú náklady na položku a zvyšujú sa celkové časy čakania a dodacie lehoty. 14 krát.

Mapa toku hodnôt ukázala, že väčšina oneskorení v procese obstarávania ako celku bola spôsobená problémom „prechodu na euro“, ktorý predstavoval hlavnú skrytú časovú stratu. Bolo jasné, že ak sa tento problém nevyrieši, ďalšie vylepšenia by boli zbytočné. Tieto zistenia boli potvrdené „hlasom zákazníka“: najdôležitejším bodom pre zákaznícke pracoviská bolo zrýchlenie realizácie dodávateľských objednávok a zníženie nákladov na dodávku.

Tím MAC-MAR zmapoval proces, určil množstvo prebiehajúcej práce v každej fáze, identifikoval najdlhšie oneskorenia, určil zložitosť a uvedomil si, že riešenie tohto problému má dve zložky:

• mal by byť vyvinutý program, ktorý bude kompatibilný s počítačovými systémami všetkých oblastí a bude schopný zoskupovať objednávky podľa typov produktov, zobrazovať konsolidované údaje spolu (tým sa eliminujú oneskorenia spôsobené neustálym prestavovaním pri pripájaní k rôznym systémom);
• Štruktúra programu by mala umožňovať dodávateľom triediť objednávky podľa dodacej lehoty a typu produktu.

Výsledok je znázornený na obr. 11. Namiesto informácií na jednej stránke sa tu teraz zhromažďujú iba urgentné objednávky zo všetkých stránok. Kliknutím na príslušný názov produktu môžete získať informácie o požiadavkách na nákup a zobraziť ich históriu. Ďalšie zmeny zahŕňali rozšírenie sortimentu produktov, ktoré je možné dodať na základe zmlúv, umožnenie kupujúcim zadať objednávku jediným stlačením klávesu (namiesto toho, aby museli prestavovať systém pre jednotlivé objednávky) a mnoho ďalších vylepšení.

Ryža. jedenásť. Zobrazenie rozhrania po transformáciách

Informácie na obrazovke sa na prvý pohľad takmer nelíšia od toho, čo bolo pôvodne prezentované (obr. 9). Schopnosť triediť objednávky prijaté zo všetkých lokalít v poradí podľa priority doručenia však znamená, že teraz je možné kombinovať informácie získané z rôznych lokalít pomocou rôznych programov.

Prekonanie výziev súvisiacich s rôznymi programami zvýšilo flexibilitu procesu obstarávania.

• Čas výmeny sa skrátil z 20 minút na takmer nulu.
• Veľkosť dávky je teraz 1 objednávka, pretože dodávateľ nemusí pri zadávaní objednávok prechádzať z jedného miesta na druhé.
• Časy cyklu, ktoré predtým presahovali 14 dní, sú teraz kratšie ako 1 deň (ak dodávateľ začína na mieste A, môže spracovať všetky rýchle objednávky a vrátiť sa na miesto A v ten istý deň).
• Nedokončená výroba: Zákazníci boli zvyknutí čakať v rade až 14 dní, priemerné čakanie bolo 7 dní alebo 56 hodín. Teraz je maximálny čas čakania 2 hodiny a priemer je 1 hodina.
• Produktivita sa zvýšila – namiesto obsluhovania jedného zákazníka za 8-hodinový pracovný deň sa teraz objednávky od 14 zákazníkov spracovávajú každé 2 hodiny (čo zodpovedá 56 zákazníkom za deň).

Komu vyhovuje takáto práca – vám alebo klientovi?

Pracovná skupina MAC-MAR vykonala ďalšie zmeny v procese (vrátane rozšírenia zoznamu vopred prerokovaných podmienok). Vo všeobecnosti všetky tieto zmeny umožnili znížiť ceny dodávok o 50 %, dodacie lehoty sa skrátili o 67 % pri spotrebnom tovare (zo 6 na 2 mesiace), vďaka včasným dodávkam sa produktivita podniku zvýšila takmer o 20 % a priemerné jednotkové náklady na materiál sa znížili o 6,4 %. Tento príklad ilustruje ďalší kľúčový objav štíhlej výroby: rýchlosť akéhokoľvek procesu je úmerná jeho flexibilite. Pôvodný proces spoločnosti Lockheed Martin bol veľmi neflexibilný (doba odozvy zákazníka bola 21 dní); Keď sa proces prechodu medzi klientmi výrazne zjednodušil, dodávatelia mohli tento proces výrazne urýchliť.

Čas prechodu a dávkové spracovanie pri poskytovaní služieb

Mnoho ľudí si neuvedomuje, že pri poskytovaní služieb existuje aj čas na zmenu. Koniec koncov, ak vám prechod od obsluhy jedného zákazníka k servisu iného trvá určitý čas alebo potrebujete čas na dosiahnutie normálnej produktivity, hovoríme o čase prechodu. Ak odkladáte obsluhu klienta (interného alebo externého), pretože je pre vás pohodlnejšie pokračovať v práci, potom je pohodlnejšie spracovávať v dávkach. Kapitola 11 vysvetľuje, ako eliminovať tieto zdroje oneskorenia procesov.

Prečo nemôže štíhla výroba fungovať bez Six Sigma?

Štíhla výroba je vysoko efektívna pri optimalizácii času prípravy a eliminácii nákladov bez pridanej hodnoty, no stále existuje množstvo vážnych problémov, ktoré nerieši ani najpokročilejšia literatúra o štíhlej výrobe. Six Sigma pomáha riešiť tieto problémy a preto je nevyhnutným doplnkom štíhlej výroby.

1. Lean nepredpisuje kultúru a infraštruktúru potrebnú na dosiahnutie trvalo udržateľných výsledkov.

Veľká časť Lean literatúry sa nezaoberá infraštruktúrou potrebnou na úspešnú implementáciu Lean projektov a nielen na dosiahnutie rýchlosti, ale aj jej udržanie. V skutočnosti je mnoho spoločností, ktoré implementujú štíhlu výrobu, nútené vyvinúť infraštruktúru podobnú Six Sigma, ale namiesto okamžitého prijatia tradičnej štruktúry Six Sigma tak robia iba pod tlakom. Spoločnosti, ktoré aplikujú len štíhlu výrobu, ju často nedokážu zaviesť v rámci organizácie a dosahovať udržateľné výsledky, pretože nemajú jasnú organizačnú infraštruktúru Six Sigma. Takáto infraštruktúra zabezpečuje zapojenie vrcholového manažmentu do procesu, umožňuje školenia, posilňovanie alokácie zdrojov atď. V prípade jej absencie závisí úspech štíhlej výroby len od osobnej iniciatívy. Videl som, ako sa úspešné programy štíhlej výroby zhoršujú, keď sa zmení manažment. V tomto smere je Six Sigma menej zraniteľná (hoci nie je voči takýmto problémom úplne imúnna): predpokladá, že v prvom rade treba chrániť záujmy akcionárov. Každá kniha Six Sigma sa podrobne venuje udržateľnej infraštruktúre, no žiadna štíhla kniha sa touto otázkou nezaoberá.

2. Nedostatočné zameranie na kritické vlastnosti z pohľadu spotrebiteľa

Požaduje identifikáciu procesných komponentov, ktoré pridávajú hodnotu, štíhla výroba zahŕňa niektoré prvky zamerania na zákazníka, ale jej prístup je introspektívny. Mapovač toku hodnôt sa rozhoduje na základe toho, či daná činnosť pridáva hodnotu alebo nie. Na rozdiel od toho Six Sigma určuje, kedy zahrnúť „hlas zákazníka“ a „hlas dodávateľa“ do procesu zlepšovania. Najdôležitejším ukazovateľom tejto metódy sú charakteristiky kritické pre klienta, prostriedky na zohľadnenie „hlasu klienta“ sa poskytujú vo fáze „Definícia“ cyklu DMAIC (Definícia – Meranie – Analýza – Zlepšenie – Kontrola ). Inými slovami, Lean chýba zameranie na zákazníka, ktoré preniká do práce Six Sigma.

Podľa mojich skúseností sa väčšina ľudí v odvetví finančných služieb zaujíma o Six Sigma, ale verím, že štíhle metódy sú vhodnejšie vo výrobnom prostredí. Keď však na vlastnej koži zažili štíhlu výrobu, zmenia svoj postoj, pretože vidia, že tieto metódy sú rýchlejšie a jednoduchšie. Implementácia nástrojov Six Sigma si vyžaduje veľa úsilia.
Daryl Green, senior viceprezident, Bank One

3. Štíhla výroba nepozná vplyv odchýlok.

Štíhla výroba nemá nástroje na znižovanie odchýlok a poskytovanie štatistickej kontroly procesov. Six Sigma považuje odstránenie rozptylu za kľúčový faktor a ponúka široký arzenál nástrojov na riešenie rozptylu (od štatistického riadenia procesov až po experimentálny dizajn). Ako je uvedené vyššie, 10 % defektov môže predĺžiť dodaciu dobu o 38 % a zvýšiť zásoby rozpracovaného procesu o 53 %. Inými slovami, rýchlosť a úspory nákladov dosiahnuté prostredníctvom štíhlej výroby môžu byť negované zvýšenou odchýlkou!

Zvýšenie percenta defektov nie je jediným zdrojom odchýlok, ktoré vedú k zvýšeniu rozpracovanosti a dodacej doby.

„Kto potrebuje štíhlu výrobu? Nemám čas na zmenu!"

Väčšina poskytovateľov služieb sa domnieva, že v ich podnikaní neexistuje čas na zmenu. Spájajú ho s mŕtvymi zónami pri prechode z výroby jedného typu produktu na druhý vo výrobe. Prechod z jednej úlohy na druhú však zvyčajne zahŕňa krivku učenia, kým produktivita dosiahne svoj vrchol, ako sme videli v dodávateľskom centre MAC-MAR spoločnosti Lockheed Martin. Táto krivka učenia je znázornená na obr. 12.

Ryža. 12. Náklady a výkonnosť krivky učenia

Zamestnanec zostáva v každej úlohe 20 minút, aj keď aktuálny dopyt zákazníkov vyžaduje, aby bola táto úloha dokončená do 5 minút. Je to podobné ako v Lockheed Martin, kde bol pracovník obstarávania priviazaný k jednému zákazníkovi celý deň a mal pridelených 14 „úloh“ zodpovedajúcich počtu pracovísk (úlohy A až N). V tomto prípade sa celkový čas objednávky zvýši štvornásobne. Používanie metód štíhlej výroby môže výrazne znížiť krivku učenia.

Záver: Čokoľvek, čo znižuje úroveň produktivity, povedie k dlhším dodacím lehotám, pretože ľudia zostávajú pripútaní k podobným úlohám dlhšie, ako si vyžaduje súčasný dopyt zákazníkov. Používanie nástrojov štíhlej výroby môže výrazne skrátiť dodacie lehoty a minimalizovať vplyv zmien činností na produktivitu. Jedným z hlavných zdrojov krivky učenia je zložitosť, teda rôznorodosť vykonávaných úloh. Čím väčší je počet rôznych úloh, tým menej často sa opakujú, tým je krivka učenia strmšia. Preto znížením zložitosti Lean Six Sigma rieši problém krivky učenia.

Odchýlky v dopyte a čas strávený operáciami pri vytváraní produktov majú významný vplyv na čas plnenia objednávky, zatiaľ čo štíhla výroba neznamená priamy vplyv na tieto faktory. Toto spojenie je znázornené na obr. 13, ktorý zobrazuje výsledky jednej z etáp vyššie opísaného procesu obstarávania v Lockheed Martin.

Ryža. 13. Vplyv odchýlok na čakaciu dobu

Predstavme si, že Bob strávi na zadanej úlohe v priemere 16 minút. V dôsledku variability v 68 % prípadov (jedna smerodajná odchýlka) sa však celkový čas mohol odchýliť od priemeru o 8 minút, v takom prípade by faktor odchýlky bol 8/16 = 50 %. Teraz predpokladajme, že Bobovo zamestnanie má podobnú odchýlku. Ako môžete vidieť z obrázku, ak je Bob na 90 % svojej kapacity, práca, ktorú vykonáva, bude čakať v rade v priemere 60 minút, čo vysvetľuje približne polovicu času v rade. Ak Bob narazí na obzvlášť ťažký problém, tento čas sa môže predĺžiť na 100 minút.

Odchýlka má zanedbateľný vplyv na procesy, ktoré pracujú s veľkou rezervou priepustnosti (ľavá strana grafu). Väčšina servisných organizácií však funguje takmer na maximum a práve v tomto prípade majú odchýlky maximálny vplyv na dĺžku času, počas ktorého práca (alebo spotrebiteľ) čaká „v rade“. Procesy, ktoré zahŕňajú priamy kontakt so spotrebiteľom, sú často predmetom veľkých rozdielov v dopyte, pretože nemôžeme kontrolovať konanie spotrebiteľa, ktorý si načasovanie kontaktu volí podľa vlastného uváženia. aký je záver? Čím vyššie sú vstupné odchýlky, tým väčšia by mala byť poskytnutá kapacitná rezerva. Ak sú odchýlky malé alebo dokážeme nejakým spôsobom kontrolovať dopyt (čo je pravdepodobnejšie v prípade interných procesov), môžeme pracovať so zvýšenou záťažou bez rizika výrazných oneskorení. Keď som prvýkrát prezentoval túto analýzu spoločnosti Lockheed Martin, Manny Zulueta, viceprezident dodávateľského centra MAC-MAR spoločnosti Lockheed Martin, povedal: "Toto potvrdzuje naše pozorovania!"

Vplyv odchýlok dopytu na čakacie doby je tým väčší, čím vyššie je percento existujúcej kapacity využívanej procesom (ako je vidieť zo strmého sklonu krivky vpravo). Čím výraznejšie sú odchýlky, tým silnejší je vplyv.

Lean Manufacturing tiež potrebuje DMAIC

Väčšina opisov štíhlej výroby začína riešiť problém vo fáze zlepšovania, pričom obchádza fázy definovania a merania. Pretože fáza Define identifikuje rozsah problému a fáza Measure si kladie za cieľ ho kvantifikovať a dať do súvislosti so zdrojmi, ľudia si často zahryznú do časti Lean, ktorú nedokážu požuť, alebo sa stratia pri prehadzovaní rôznych vylepšení.

Prečo Six Sigma potrebuje štíhlu výrobu?

V Six Sigma existujú určité medzery, rovnako ako v metódach Lean výroby. Poďme sa pozrieť na to, čo pomáha vyplniť Six Sigma Lean Manufacturing.

Všeobecná myšlienka je takáto: ako ukázala prax mnohých spoločností, použitie Six Sigma môže dosiahnuť veľa. Je tu však jeden problém. Bez ohľadu na to, aký nástroj si vyberiete, ak nebude mať štíhlu zložku, ak sa nezameriate na zvyšovanie rýchlosti a znižovanie rozpracovanosti, všetky vaše zisky nakoniec vyjdú nazmar. Proces zostane pomalý a náročný na prácu a náklady budú príliš vysoké. Existuje päť dôvodov, prečo Six Sigma potrebuje štíhlu výrobu.

1. Identifikácia strát. Aj keď je procesné mapovanie nástrojom Six Sigma, nezhromažďuje údaje (vrátane času prechodu, času spracovania jednotky, dopravy atď.) potrebné na kvantifikáciu krokov procesu a identifikáciu činností, ktoré nepridávajú hodnotu a nezvyšujú náklady na službu. produkt. Štíhla výroba má vo svojom arzenáli silný nástroj – mapu toku hodnôt, ktorá prekonáva bariéry medzi funkčnými oddeleniami a umožňuje identifikovať plytvanie a meškania. Six Sigma sa len zriedka pozerá na rôzne činnosti z perspektívy pridanej hodnoty a robí málo pre elimináciu činností, ktoré nepridávajú hodnotu. V prvom rade protokol Six Sigma predpisuje elimináciu odchýlok a iba ak to nie je možné, vykoná sa návrh podľa kritéria Six Sigma (DFSS). Štíhla výroba je založená na predpoklade, že redizajn procesu (aby sa eliminovali činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu) je do určitej miery nutný vo všetkých prípadoch pod 10 %.

2. Zvýšenie rýchlosti procesu a času cyklu. Optimalizácia doby cyklu a odozvy sa často považuje za výsledok Six Sigma. Odborníci na Six Sigma však prakticky ani teoreticky nespájajú kvalitu a rýchlosť, ani nestanovujú limit na množstvo práce v procese vyžadovanú v systéme ťahania (táto operácia je potrebná na to, aby sa doba prípravy stala kontrolovateľným parametrom s obmedzeným rozptylom). ). Objem rozpracovanej výroby je najdôležitejším faktorom doby cyklu (podľa Littleovho zákona). Ak neobmedzíte rozpracovanú prácu na maximálny limit, skrátenie doby cyklu zostane snom.

Strata klienta

Jednou z najvýznamnejších strát, ktoré štíhla výroba neberie do úvahy, je strata zákazníka. Prichádzate o príjmy súvisiace so zákazníkmi a náklady na získanie nového zákazníka sú zvyčajne výrazne vyššie ako predaj rovnakého množstva služieb alebo produktov existujúcemu zákazníkovi. V skutočnosti všetky straty, ktoré štíhla výroba explicitne identifikuje, sú interné v procese, nie externé. Je dokázané, že eliminácia týchto interných strát výrazne znižuje pravdepodobnosť straty externého zákazníka, pretože služby dodávate rýchlo, bez odpadu a s minimálnymi nákladmi. Môžete však minúť veľa času a úsilia na poskytovanie služby, ktorú si zákazník neželá, a tak Six Sigma pristupuje konštruktívnejšie k začleneniu „hlasu zákazníka“ a definuje stratu zákazníka ako defekt.

3. Rýchlostné nástroje. Nástroje Six Sigma zriedkavo zahŕňajú nástroje štíhlej výroby, ako je celková údržba závodu (TPM), zdieľanie hodnôt na základe času, 5S atď. Tieto mimoriadne efektívne nástroje rýchlosti boli vyvinuté a zdokonaľované v priebehu desaťročí praktického používania. Samozrejme, ich prispôsobenie sektoru služieb si vyžaduje určité úsilie, ale ich zanedbaním nedosiahnete maximálnu produktivitu procesu.

4. Metódy na získanie rýchlych výsledkov (kaizen proces, DMAIC).Štíhla výroba má metódu kaizen na rýchle zlepšenie. Predstavuje krátkodobé, intenzívne projekty, kedy skupina ľudí s relevantnými znalosťami v priebehu štyroch až piatich dní cieľavedome a systematicky zdokonaľuje vybraný proces alebo typ činnosti. Efektívnosť takýchto podujatí je mimoriadne vysoká, potreba rýchleho dosiahnutia hmatateľných výsledkov dáva silný impulz kreatívnemu mysleniu. Ako sa dozviete v tejto knihe, kaizen hrá významnú úlohu pri poskytovaní služieb, hoci metóda často vyžaduje určité úpravy. Mať metódu prevádzkového zlepšovania vo svojom arzenáli poskytuje skvelý katalyzátor pre projekty DMAIC. Zameranie spoločnosti Lean na akciu umožňuje rýchlejšie výsledky.

5. Kvalita Six Sigma sa dosiahne oveľa rýchlejšie po odstránení krokov bez pridanej hodnoty pomocou metód štíhlej výroby. Výskumný ústav Six Sigma zostavil tabuľku (obrázok 14), ktorá skúma kumulatívny vplyv defektov na skutočnú priepustnosť. Predstavte si napríklad proces fakturácie, ktorý zahŕňa 20 transakcií, z ktorých každá sa vykonáva na úrovni 4a (výťažok 99,379 %). Celková skutočná priepustnosť bude (0,99379) 20 = 88 %, čo je celkom typické pre procesy poskytovania služieb. Takýto nízky výnos vytvára problémy s pohľadávkami a vyžaduje si „vyradenie“ peňazí a ich opätovné spracovanie.

Ryža. 14. Skutočná šírka pásma

Táto tabuľka jasne ukazuje, že v procesoch s veľkým počtom operácií je veľmi ťažké dosiahnuť vysokú kvalitu a naopak nízka kvalita má oveľa silnejší vplyv na zložitý proces. Najúčinnejším spôsobom, ako dosiahnuť úrovne kvality Six Sigma, je súčasné zlepšenie kvality a uplatňovanie princípov štíhlej výroby, aby sa eliminovali procesné kroky, ktoré nepridávajú hodnotu.

Používanie nástrojov štíhlej výroby umožňuje rýchlo (najviac v priebehu niekoľkých týždňov) eliminovať činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu, s najväčšou pravdepodobnosťou aspoň polovicu z nich (10). Faktúry tak namiesto 20 etáp spracovania teraz prechádzajú len 10. Je zrejmé, že aj bez dodatočných opatrení na zlepšenie kvality má proces zahŕňajúci 10 etáp oveľa nižšiu pravdepodobnosť chýb ako proces s 20 fázami.

Skutočná priepustnosť sa zvýši na (0,99379) 10 = 94 %. Vyšší výnos zvýši návratnosť vašej investície do zlepšenia, a čo je dôležitejšie, rýchlosť procesu sa zdvojnásobí, čo vám umožní nielen rýchlejšie dodávať vaše služby klientovi, ale aj zvýšiť mieru návratnosti kvalitných nástrojov zdvojnásobením ich účinnosti. .

Kombináciou Lean a Six Sigma môžete nielen znížiť počet činností, ale aj zlepšiť úroveň kvality zostávajúcich činností na povedzme 5a, čím sa skutočná priepustnosť zvýši na (0,99976)10 = 99,8 %.

Náročná výzva pre zástancov Six Sigma

Niekedy vyvstáva otázka, či je lepšie začať s optimalizáciou procesov pomocou Six Sigma (bez odstránenia krokov, ktoré nepridávajú hodnotu) alebo najskôr odstrániť kroky, ktoré nepridávajú hodnotu pomocou metód Lean a až potom začať optimalizovať proces pomocou Six Sigma. Niektorí zástancovia Six Sigma sa domnievajú, že techniky štíhlej výroby (ako je systém ťahania) by sa mali použiť, keď sa proces stane kontrolovaným a optimalizovaným. Tento názor je však ľahko spochybniteľný: „Poškodilo by používanie štíhlej výroby a ťahového systému, ktoré vám umožňujú kontrolovať rýchlosť a skrátiť čas cyklu, implementáciu Six Sigma? Spoločné používanie nástrojov Lean a Six Sigma bude mať v skutočnosti najpriaznivejší vplyv na kultúru spoločnosti. Projekty by sa mali vyberať na základe ich vplyvu na zvýšenie ROIC, nie na základe toho, či je na vyriešenie problému potrebný súbor nástrojov – ten, ktorý ponúka štíhlu výrobu, alebo ten, ktorý používa šesť sigma.

Spojenie Lean a Six Sigma na zlepšenie služieb

Je známe, že metóda Lean Six Sigma je silným prostriedkom implementácie stratégie vrcholového manažmentu a taktickým nástrojom, ktorý umožňuje manažérom nezávislých oddelení dosahovať ročné a štvrťročné ciele. Ak sa manažment bude držať ďalej od programu Lean Six Sigma, spoločnosť bude pravdepodobne musieť stratiť konkurenciu, kde manažéri pridali tieto techniky do svojho arzenálu.

Spojenie základných princípov štíhlej výroby a Six Sigma nám umožňuje sformulovať päť „zákonov“, ktoré určujú smer práce na zlepšovaní. Nižšie sú prvé štyri (začali sme ich číslovať od 0, keďže tento zákon je základom pre zvyšok).

0. Zákon trhu. Záležitosti kritické pre kvalitu z pohľadu zákazníka sú najvyššou prioritou zlepšovania, po ktorej nasleduje návratnosť investovaného kapitálu (ROIC) a čistá súčasná hodnota (NPV). Tento zákon nazývame nulovým zákonom, pretože je základom pre ostatných.

1. Zákon flexibility. Rýchlosť akéhokoľvek procesu je úmerná flexibilite tohto procesu (pozri obrázok 10).

2. Zákon zaostrenia. 80 % oneskorení v akomkoľvek procese predstavuje 20 % všetkých operácií.

3. Zákon rýchlosti. Rýchlosť akéhokoľvek procesu je nepriamo úmerná objemu rozpracovanej práce (alebo počtu „objektov“ v práci). Littleov zákon hovorí, že počet objektov v procese sa zvyšuje v dôsledku dlhých časov na zmenu, časov prepracovania, kolísania dopytu a ponuky, času a zložitosti ponúkaného produktu.

4. Zákon zložitosti a nákladov. Zložitosť ponuky služby alebo produktu zvyčajne zvyšuje prácu bez pridanej hodnoty a rozpracovanosť vo väčšej miere ako nízka kvalita (nízka sigma) alebo nízka rýchlosť (žiadne štíhle).

História úspechu. Nové tradície Lockheed Martin

Lockheed Martin vznikol zlúčením Lockheed a Martin-Marietta (jedna z množstva fúzií) v roku 1995, takže technicky je spoločnosť stará asi sedem rokov. Ale opýtajte sa ľudí, ktorí tu pracujú, a povedia vám, že spoločnosť sa cíti ešte mladšia, pretože ešte pred dvoma rokmi bola väčšina zamestnancov úzko spätá s ich bývalými organizáciami a Lockheed Martin bol skôr rôznorodou skupinou 18 korporácií ako zjednotených vzdelanie.

Pred dvoma rokmi sa zrodil program LM21 - Operational Excellence, založený na metóde Lean Six Sigma. Podľa Mikea Joycea, viceprezidenta LM21, sa táto metóda stala pre spoločnosť konsolidačným začiatkom, ktorý pomohol zamestnancom naučiť sa spolupracovať na spoločnom cieli. Nižšie uvádzame, ako sa im to podarilo dosiahnuť.

Podnikateľský nápad

Úspech Lockheed Martin do značnej miery určujú vynálezy, významné vedecké a technologické úspechy a kvalita prevedenia. To vysvetľuje, prečo toľko práce na zlepšení spočíva v poskytovaní služieb: vývoj, obstarávanie, dizajn, podpora životného cyklu, nábor, fakturácia zákazníkom, právne predpisy atď. Dodávka je tiež prvoradou službou, keďže približne 50 – 60 % náklady na každý typ produktu pochádzajú z obstarávania alebo subdodávok.

Ako hovorí Joyce: „Nikdy by nás nenapadlo vybaviť nové bojové lietadlá radarmi v štýle roku 1975, no stále sme považovali za úplne prijateľné mať v našom dodávateľskom reťazci obchodné procesy z roku 1975. Potrebujeme nielen vyvinúť nový radar, ale musíme dôkladne vypracovať proces vytvorenia tohto radaru.

Vláda udelila spoločnosti Lockheed Martin kontrakt na to, čo spoločnosť definuje ako „softvérové ​​inžinierstvo“ – vývoj softvérových riešení na mieru, ktoré spĺňajú špecifické potreby zákazníka. Spoločnosť hovorí: "Vedecké a technologické úspechy a inovatívne riešenia sú súčasťou našej každodennej práce." Niet divu, že 50-tisíc zo 125-tisíc zamestnancov Lockheed Martin tvoria vedci a inžinieri.

Otázka tradície v Lockheed Martin bola veľmi dôležitým faktorom. Lockheed Martin začlenil bývalé divízie z rôznych spoločností vrátane General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral a Ford, pričom každá má svoje vlastné dedičstvo. Spojenie 18 rôznych spoločností znamenalo 18 rôznych počítačových systémov, 18 rôznych systémov číslovania častí, 18 rôznych prístupov k získavaniu zdrojov, 18 rôznych spôsobov písania špecifikácií, najímanie zamestnancov, platenie účtov.

Navyše, každá spoločnosť mala svoje vlastné pozadie v boji za zlepšenie kvality: kruhy kvality, štatistická kontrola procesov (SPC), kontinuálna toková výroba, Six Sigma, TQM, štíhla výroba. Preto bolo potrebné, aby stratégie zlepšovania spoločnosti Lockheed Martin umožnili ľuďom byť hrdí na tradície svojej spoločnosti a pokračovať v nich a zároveň zabezpečiť, aby tímová práca fungovala dobre.

Pohyb smerom k tomuto cieľu sa začal v roku 1998, keď si manažment Lockheed Martin uvedomil, že nový podnik má obrovské zdroje kvality a remeselného spracovania. Spustili program s názvom LM21 – Best Practices, aby sprístupnili svoje nahromadené znalosti a skúsenosti v celej spoločnosti.

Mike Joyce, viceprezident programu LM21 (program prevádzkovej excelentnosti spoločnosti Lockheed Martin) a Manny Zulueta, viceprezident Strediska získavania materiálov – stredoatlantický región (MAC-MAR), nám pomohli zoznámiť sa s aplikáciou Lean Six Sigma od Lockheed Martin. ), James Isaac, riaditeľ Supply Chain Excellence, Northern Material Acquisition Center, a Miles Burke, Certified Black Belt and Supply Chain Improvement Manager.

Lockheed Martin má po celom svete 125 000 zamestnancov v štyroch kľúčových oblastiach: letectvo, vesmírne systémy, systémová integrácia a technológie služieb.

Hoci zdieľanie osvedčených postupov bolo dobrým začiatkom, malo to svoje nevýhody:

• Čo je "najlepšie"? V súčasnom podnikateľskom prostredí sa tempo zmien zrýchľuje. Zameraním sa na osvedčené postupy môžete stratiť zo zreteľa plytvanie a príležitosti na zlepšenie podniku ako celku;
• ľudia sa môžu uspokojiť. Lockheed Martin sa snaží zabezpečiť, aby každý zamestnanec cítil potrebu neustále sa zlepšovať a nikdy nemal pocit, že dosiahol dokonalosť. „Najlepšie“ je prechodný pojem;
• systém „osvedčených postupov“ bol príliš flexibilný. Najprv sa továrne a iné oddelenia samy rozhodovali, ktoré osvedčené postupy chcú použiť. „Ale keď Lockheed Martin niečo vyrobí, musí to niečo znamenať z hľadiska noriem kvality,“ hovorí Joyce. - Nemôžeme dovoliť, aby naše oddelenia odmietli zlepšovať kvalitu s tým, že napríklad majú záujem o pokročilé metódy rozvoja podnikania. Kvalita a rýchlosť sú nevyhnutnosťou pre každého.“

Program LM21 pokrýval všetky oddelenia podniku, vzťahoval sa na všetky druhy práce a bol zameraný na zvýšenie produktivity a efektívnosti.
Manny Zulueta, viceprezident Strediska získavania materiálu

Takže po dvoch rokoch sa priority programu LM21 posunuli zo zamerania na najlepšie postupy na bezkonkurenčnú kvalitu práce s hlavným cieľom poskytovať štíhle procesy s kvalitou Six Sigma.

„Toto pokrýva celý operačný systém Lockheed Martin,“ hovorí Joyce, „všetko, čo robíme od účtovania zákazníkom a nákupu až po vývoj produktov a najímanie ľudí.“ Nový prístup LM21 je založený na princípoch Lean Six Sigma: všetka práca je kontrolovaná, aktivity s pridanou hodnotou a plytvanie sú identifikované, eliminované a zostávajúce aktivity sú zlepšované. Dôležitejšie je, že LM21 nie je vnímaný ako niečo externé alebo externé pre aktivity organizácie. „Je to stratégia, ktorá pomáha manažérom dosahovať ambiciózne ročné ciele a zavádzať procesy, ktoré umožňujú dlhodobo udržateľné výsledky,“ hovorí Joyce. "Úlohou každého je robiť svoju prácu a zlepšovať spôsob, akým ju robí."

Príprava a nasadenie

Neoddeliteľnou súčasťou nasadenia programu LM21 spoločnosti Lockheed Martin sú kritické komponenty infraštruktúry Six Sigma. Medzi nimi:

1. Nepochybná a jasná podpora zo strany vrcholového manažmentu a jeho účasti v programe

Generálny riaditeľ spoločnosti Lockheed Martin Vance Coffman vyjadril svoju podporu LM21.

2. Vrcholový manažment je vyškolený v konceptoch Lean Six Sigma a ich aplikácii.

Coffman a celý jeho výkonný výbor absolvovali štyri a pol dňa školenia (dva a pol dňa školenia v triede a dva dni praktického školenia na doladenie procesu). Tento kurz zahŕňal:

• 5 princípov excelentnosti spoločnosti Lockheed Martin (pozri rámček);
• poldenné stretnutie o „definovaní hodnoty z pohľadu zákazníka“ vrátane okrúhleho stola so zákazníkmi, ktorí vyjadrili svoj názor na to, či je Lockheed Martin dobrý obchod s nimi;
• štúdium hodnotových tokov a procesných tokov vrátane simulačného modelovania pre vývoj systémov;
• nácvik štruktúrovaného riešenia problémov.

Päť princípov výnimočnosti spoločnosti Lockheed Martin

Mike Joyce hovorí, že pre Lockheed Martin bolo dôležité definovať princípy excelentnosti už na začiatku, pretože to boli kritériá pre výber spôsobu vykonávania práce. Tieto princípy zahŕňajú prvky štíhlej výroby a Six Sigma.

1. Pochopte, čo je cenné z pohľadu zákazníka. Klient si vás cení nielen za to, čo mu dávate, ale určuje aj to, či je mu príjemné s vami obchodovať. Každý musí pochopiť, čo je pre jeho klienta cenné. Správne nastavenie je prvým krokom, pretože vám umožňuje klasifikovať akúkoľvek prácu buď ako pridanú hodnotu, alebo ako odpad. Ak urobíte chybu v pochopení hodnoty, potom bude všetka následná práca stratou!
2. Pochopte, čo sú „toky hodnôt“. Manažér musí dôkladne vedieť, v ktorých oddeleniach organizácie sa produkt alebo služba vytvára. Tu nie je priestor na dohady: musíte si to zapísať, zdokumentovať každý krok a byť pripravený odpovedať na otázky ako: „Kedy sme to videli naposledy? Kde sú údaje z týchto pozorovaní?
3. Hlboko pochopte pracovný tok. Inžinieri často hovoria o „vrchole pyramídy požiadaviek“ – najdôležitejšej potrebe, ktorú musí produkt alebo služba uspokojiť, a práve táto potreba dominuje všetkému ostatnému. Pri dosahovaní dokonalosti je vrcholom pyramídy požiadaviek navrhovanie systémov, ktoré optimalizujú tok údajov a tok molekúl. Ak neoptimalizujete prietok, nedosiahnete optimálnu účinnosť.
4. Uprednostnite čas cyklu a „ťahanie“. Cieľom je skrátiť čas obrátky na absolútne minimum, aby ste mohli okamžite reagovať na meniace sa potreby zákazníkov.
5. Usilujte sa o dokonalosť. Pre Lockheed Martin to znamená kvalitu Six Sigma pri rýchlosti Lean.

Tréning vedenia má dva ďalšie dôležité aspekty:

• Mnohí členovia tímu Vancea Coffmana boli spočiatku menej nadšení, keď sa dozvedeli, že vo svojom rozvrhu budú musieť zablokovať štyri a pol dňa tréningu. Na jednom stretnutí sa ich Mike Joyce opýtal: „Koľkí z vás boli vyškolení v tomto spôsobe myslenia? Z 20 ľudí zdvihli ruky len dvaja (jeden poznal Six Sigma, druhý Lean Manufacturing). Joyce potom povedal, že ak tento tím bude viesť implementáciu Lean Six Sigma v spoločnosti, musí vedieť, o čo ide. Po absolvovaní vzdelávacieho kurzu predstavitelia manažmentu jednomyseľne vyhlásili, že to bol najlepší tréning v celej ich kariére. Ako povedal sám Joyce: „Nemali sme v úmysle urobiť im čierne pásy alebo radikálne zmeniť proces za dva dni. Ale dúfali sme, že im poskytneme impulz, ktorý im pomôže konať správnym smerom a podporiť program LM21“;
• Vedúci tím spoločnosti Lockheed Martin bol vyškolený v Lean Six Sigma v rámci svojich oddelení, a nie izolovane. Vyvstala otázka: "Prečo?" Ako Joyce odpovedala: „V konečnom dôsledku musí program LM21 zapojiť všetkých v spoločnosti. Takže namiesto toho, aby ste vás všetkých trénovali spoločne, chcem, aby ste trénovali spolu so svojimi zamestnancami v pracovnom prostredí. Nech každý vidí, že vedenie má v úmysle tento program implementovať.“

3. Manažment na všetkých úrovniach absolvoval základné školenie

Keď tím vrcholového manažmentu ukončil školenie, všetci zamestnanci spoločnosti Lockheed Martin, ktorí boli zaradení do systému odmeňovania, museli absolvovať základný kurz. V tejto organizácii to platilo pre každého, kto zastával riaditeľskú alebo vyššiu funkciu. Toto päťdňové štíhle školenie bolo organizované naprieč oddeleniami a vedené v skupinách po 50, kým ho neabsolvovalo všetkých 5 000 manažérov. (Program sa teraz rozšíril, aby zahŕňal klientov a vedúcich pracovníkov dodávateľov, ktorí sa učia, ako rýchlo dosiahnuť výsledky.)

4. Implementácia začala mapovaním toku hodnôt

Zo strategického hľadiska bolo východiskovým bodom spoločnosti Lockheed Martin zmapovanie toku hodnôt na programovej úrovni, pretože práve na tejto úrovni dochádza k medzifunkčnej optimalizácii toku (program je súbor procesov, ktoré sa používajú na poskytovanie produkt alebo služba). Mapa toku hodnôt odráža aktuálny stav vecí, to znamená, že ukazuje, čo sa deje na pracovisku. Mapy toku hodnôt poskytujú príležitosť na vyhodnotenie operácií na základe princípov dokonalosti: vytvárate hodnotu v mysli zákazníka? Aké sú vaše opomenutia? Čo môžete urobiť, aby ste ich prekonali?

5. Pokračujú v budovaní stabilnej infraštruktúry

Všetci zamestnanci sú zapojení do zlepšovacích projektov a absolvujú školenia just-in-time. Projekty LM21 sa spoliehajú na internú pracovnú silu, ktorá zahŕňa Black Belts, Green Belts, sponzorov a to, čo Lockheed Martin nazýva Subject Matter Experts (SMEs).

• Primárnu zodpovednosť za identifikáciu a výber projektov má líniový manažment (napr. manažéri oddelení), ktorí často vystupujú ako sponzori projektov. Zvyčajne sú vlastníkmi procesu, to znamená, že sú zodpovední za udržiavanie a zlepšovanie procesu.
• Subject Matter Experts je skupina 20 skúsených odborníkov, ktorí sú priamo podriadení Mikeovi Joyceovi. V tomto zmysle sú podobní šampiónom Six Sigma v iných organizáciách, no v Lockheed Martin hrajú oveľa dôležitejšiu úlohu. Týchto 20 profesionálov pochádza z rôznych funkčných oblastí: obchodné operácie, riadenie hotovosti, riadenie dodávateľského reťazca, riadenie výroby, vývoj, ľudské zdroje, vzťahy so zákazníkmi, riadenie logistiky, softvérový manažment atď. Ich hlavným zameraním je v krátkosti porozumieť všetkému, čo súvisí s LM21 časový rámec a uľahčiť zavedenie programu na každom mieste a v každej funkčnej jednotke. Ich úlohou je pôsobiť ako katalyzátory procesov v 36 pobočkách Lockheed Martin a zabezpečiť, aby sa práca v týchto lokalitách riadila firemnou metodikou a spĺňala zavedené štandardy.
• Lockheed Martin si stanovil za cieľ vyškoliť 1 % svojich zamestnancov, aby sa stali certifikovanými Black Belts (certifikované znamená, že absolvovali niekoľko týždňov školenia, dokončili množstvo projektov a sú mentormi Green Belts, ktorí pomáhajú sponzorovi a správe LM21). .
• Každý môže absolvovať 40-hodinový kurz stať sa zeleným pásom. Od Zeleného pásu sa vyžaduje len to, že po zaškolení musí viesť tím pracujúci na projekte, ktorý dosiahne úsporu nákladov. K dnešnému dňu takéto školenie absolvovalo 43 zo 160 zamestnancov skupiny systémovej integrácie v Centre získavania materiálov, 32 z nich má certifikát.

6. Ich metódy sú fúziou štíhlej výroby a six sigma.

Učebné osnovy a metódy zlepšovania LM sú kombináciou základných nástrojov a princípov Lean a Six Sigma, ako je metodika DMAIC, identifikácia siedmich typov odpadu (nástroj štíhlej výroby), mapovanie procesov, práca na skrátení doby cyklu atď. .

7. Pri prvej príležitosti sa ujali dodávateľov.

„Ako väčšina výrobcov sme vždy kládli veľký dôraz na kontrolu prichádzajúcich materiálov, aby sme sa uistili, že spĺňajú naše špecifikácie a technické dokumenty,“ povedal Manny Zulueta, viceprezident Centra získavania materiálov spoločnosti Lockheed Martin. „Potom sme urobili päť alebo šesť programov, v ktorých sme spolupracovali s hlavnými dodávateľmi na implementácii Lean Six Sigma v ich závodoch, aby sa z nich stali lepší dodávatelia... A dodávané materiály boli takmer bezchybné. Teraz, keď dostaneme materiál, musíme sa len uistiť, že dorazil v správnom množstve, rýchlo skontrolovať jeho stav a potom ho môžeme poslať do skladu.“

Spolupráca s dodávateľmi siaha od školení Lean Six Sigma vedených personálom Lockheed Martin až po sympóziá, kde si dodávatelia môžu vymieňať skúsenosti.

Možnosti takejto spolupráce však nie sú neobmedzené. S tisíckami dodávateľov nemôže Lockheed Martin robiť tento typ práce s každým. „Identifikovali sme súbor kritérií, ktoré nám umožňujú určiť, aký dôležitý je pre nás konkrétny dodávateľ, zvážili klady a zápory a vyhodnotili ich pomocou systému kvantitatívnych ukazovateľov,“ vysvetľuje Dzulueta. - Zohľadnili sme tieto faktory: ako úspešne naši dodávatelia plnia naše požiadavky, či disponujú technológiami, ktoré sú pre nás dôležité, do akej miery ich práca ovplyvňuje kvalitu produktov atď. Zostavili sme zoznam približne 200 hlavných dodávateľov, s ktorými všetci chceme pracovať"

„Tajomstvom spolupráce s dodávateľmi,“ hovorí Dzulueta, „je úzky vzťah s vedením dodávateľskej spoločnosti. Všetko funguje, ak sa nám podarí pritiahnuť účasť vrcholového manažmentu, pretože veríme, že sa musí podieľať na transformačných procesoch. Takáto práca s dodávateľom zvyčajne trvá niekoľko mesiacov. Bez podpory vrcholového manažmentu to nedokážeme. Ak o to prezident, generálny riaditeľ alebo generálny riaditeľ spoločnosti nemá záujem, s najväčšou pravdepodobnosťou to skončí neúspechom.“

Skúsenosti Lean Six Sigma pomáhajú napredovať

James Isaac je príkladom toho, ako sa program LM21 využíva na rozvoj vodcovstva. V súčasnosti je riaditeľom Supply Chain Excellence v MAC-MAR, túto pozíciu prevzal na jar 2002. Predtým dva roky pracoval ako „odborník na vec“. „Dostali sme veľmi dôkladné školenie,“ hovorí Isaac. "Spolu s tým sme absolvovali osobné školenie v oblasti manažérskych zručností, účasti na úspešných projektoch a zvyšovaní produktivity."

Predtým, ako bol Isaac vymenovaný do svojej súčasnej pozície, bol len okrajovo zapojený do riadenia dodávateľského reťazca. „Predtým, ako som sa stal špecialistom, som 18 rokov pracoval so spoločnosťou Lockheed Martin ako systémový inžinier,“ hovorí. - Bolo veľmi zaujímavé pozrieť sa na dizajn z pohľadu dodávateľa. Teraz sa na to, čo sa deje s vývojom, do ktorého som bol predtým zapletený, pozerám úplne inými očami.“

výsledky

Program LM21 dnes spája viac ako 5 000 projektov, z ktorých viac ako 1 000 sa realizuje v oblasti obchodných operácií (manažment, finančný manažment, uzatváranie obchodov, obstarávanie atď.). Pôvodným cieľom bolo znížiť náklady o 3,7 miliardy dolárov počas štyroch rokov – v skutočnosti sa úspory blížia k 4 miliardám dolárov, ako poznamenal Mike Joyce, v organizácii veľkosti Lockheed Martin je ťažké tvrdiť, že toto všetko je výsledkom. LM21, ale pozornosť venovaná excelentnosti je nepochybne jedným z najdôležitejších faktorov. Zlepšujú sa aj ďalšie obchodné ukazovatele: spoločnosť má rekordný počet objednávok; záväzky výrazne klesli v porovnaní s úrovňami v čase zlúčenia; Ročný cash flow sa pohybuje v miliardách. Tieto zmeny, mnohé z nich v službách, umožnili spoločnosti Lockheed Martin vytvoriť riadenú strelu novej generácie s rovnakými schopnosťami ako iné produkty, ale za polovičné náklady a tretinový čas cyklu. Všetky Lean indikátory na úrovni rezortov a jednotlivých projektov sa výrazne zlepšili. Odovzdávanie sa v mnohých procesoch výrazne znížilo, výsledkom čoho sú kratšie časy cyklov a väčšia spokojnosť zákazníkov.

Podobné výsledky sú viditeľné aj v vedľajších výrobných činnostiach Lockheed Martin. Porovnateľné zrýchlenie a úsporu nákladov dosiahla skupina Naval Electronics and Surveillance Systems, ktorá poskytuje produkty a služby bojovým flotilám po celom svete, vrátane pokročilých lodných systémov elektronického boja v spojení s komunikačnými systémami. Tieto výsledky tiež ovplyvnili schopnosť spoločnosti Lockheed Martin zabezpečiť nové objednávky. Spoločnosť bola napríklad nedávno vybraná ako jeden z hlavných dodávateľov pre Deepwater, najambicióznejší program americkej ochrany námorných hraníc vôbec.

Pre tento program boli vyčlenené miliardy dolárov na obnovu infraštruktúry námorníctva a Lockheed Martin bude viesť jeho implementáciu. Keď sa spoločnosť púšťa do 20-ročného programu, spoločnosť vo veľkej miere využíva nástroje Lean Six Sigma na definovanie hodnoty zákazníka a identifikáciu kritických požiadaviek zákazníkov, pričom využíva dizajn Six Sigma a rozvíja úzke vzťahy s novými dodávateľmi.

Rozšírte svoje podnikanie

Podľa Mikea Joycea je dôležité, aby manažment nerovnal „odstránenie odpadu“ s „prepúšťaním ľudí“.

„Cieľom LM21 nie je prepustiť ľudí po odstránení odpadu, ale zlepšiť naše operácie a poskytnúť ľuďom prácu s pridanou hodnotou bez plytvania energiou,“ hovorí. „Odstránením odpadu môžeme klientovi ponúknuť lepšiu ponuku, ktorá nám umožní rast nášho podnikania.“

Ako každá spoločnosť, aj Lockheed Martin uznáva, že nemôže zaručiť zamestnancom celoživotné zamestnanie. Práca v rámci programu LM21 však rozširuje možnosti spoločnosti získať nové veľké zákazky. Zamestnanci, ktorí sa zúčastňujú školení a projektov LM21, získavajú zručnosti, ktoré im umožňujú lepšie slúžiť zákazníkom, čím sa zvyšujú ich šance na dlhodobé zamestnanie v spoločnosti. "Klient nám poskytuje prácu," hovorí Joyce, "takže konečným cieľom pre každého je stabilné zamestnanie."

Ťažké úlohy

Predstavte si, aké ťažké je prinútiť 125 000 ľudí, aby mysleli a pracovali inak, a oceníte prácu, ktorú odviedol Lockheed Martin. Spoločnosť si dala za úlohu, aby do roku 2004 60 % zamestnancov (cca 70 tis. ľudí) absolvovalo buď týždňové školenie na získanie „zeleného pásu“, alebo sa zapojilo do týždňového projektu. Medzitým sa spoločnosť aktívne venuje zostavovaniu máp toku hodnôt pre všetky implementované programy (ich počet je 2000). Okrem iných úloh:

• zvýšené nároky na programových manažérov.
  Doteraz bola väčšina programových manažérov požiadaná o jednu vec - poskytnúť klientovi to, čo je stanovené zmluvou: „Tu sú náklady a tu je harmonogram prác. Zabezpečte včasné doručenie." Teraz sa im hovorí, že to nestačí: musia nielen splniť záväzky týkajúce sa nákladov a dodržať harmonogram, ale musia sa starať aj o zlepšenie spôsobu, akým riadia program, za ktorý sú zodpovední. „Je to ako zmeniť pravidlá uprostred hry,“ hovorí Mike Joyce. "Chceme sa uistiť, že majú znalosti a nástroje, aby držali krok so zvýšenými požiadavkami."
• synchronizácia práce všetkých oddelení podniku.
  Povedzme, že Lockheed Martin sa zameral výlučne na zefektívnenie svojich výrobných operácií a urobil z nich stelesnenie štíhlej výroby: rýchle, efektívne, včas, bez zbytočných investícií do zásob. Celá táto práca však pôjde dole vodou, ak plánovací personál bude pokračovať v spracovávaní objednávok v dávkach, alebo ak dodávka nenapraví nedostatky a dodávatelia neposkytnú požadovanú kvalitu alebo vylepšený dizajn. Tieto typy problémov môžu ovplyvniť každú organizáciu, ktorá neprijíma systematický prístup k tomu, aby sa ubezpečil, že kúsky skladačky do seba zapadajú. Sledovanie všetkých týchto bodov pomáha spoločnostiam vyhnúť sa klasickému stavu neustálych zlyhaní, ktoré obmedzujú ROI investícií Lean Six Sigma;
• Presvedčiť ľudí, že bez Lean Six Sigma sa nezaobídu.
  Váš pokus priniesť Six Sigma a najmä Lean Manufacturing do odvetvia služieb sa pravdepodobne stretne s jednou z dvoch reakcií (a Lockheed Martin si je dobre vedomý oboch). Po prvé: „Toto nám nevyhovuje... Toto nemá nič spoločné so softvérom. právne služby. do (doplňte sami).“ Po druhé: „Vidíš, toto sme už skúšali. Urobili sme to pred desiatimi rokmi. Toto je nanič." Na tieto námietky Mike Joyce odpovedá: „Dobre, pozrime sa na váš proces a zistíme, čo sa skutočne deje.“ Pozýva ľudí, aby si prešli celým procesom, ktorým dokument prechádza, sledovali, čo sa deje, a zbierali údaje o aktuálnom stave vecí. Ľudia sú vždy ohromení ich objavmi. a začnú si uvedomovať, že majú veľa príležitostí na zlepšenie kvality, rýchlosti a zníženia nákladov!

Tieto údaje platia pre normálne rozdelenie. Malo by sa vziať do úvahy, že nie každý proces sa vyznačuje normálnym rozdelením. Viac informácií o štatistickom riadení procesov: Wheeler D., Chambers D. Štatistické riadenie procesov. Obchodná optimalizácia pomocou Shewhartových kontrolných kariet. M.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Pribl. vedecký vyd.

Zistite viac o pojmoch štíhlej výroby: Ilustrovaný glosár štíhlej výroby/Vyd. C. Marchwinski, D. Szuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Pozn. vedecký vyd.

Viac o mapách toku hodnôt: M. Rother, D. Shook. Naučte sa vidieť obchodné procesy. Prax vytvárania máp toku hodnôt. - M.: Alpina Business Books, 2005. Pozn. vedecký vyd.

Treba mať na pamäti, že D. Womack a D. Jones, ktorí začiatkom 90. rokov „formalizovali“ japonskú „štíhlu výrobu“ pre Američanov, začínajú s hodnotou pre spotrebiteľa ako jednou z ústredných myšlienok celého konceptu štíhlej výroby. . Poznámka vedecký vyd.

Medzi Japoncami (a predovšetkým v Toyote) mimoriadne populárne regulačné diagramy - hlavný nástroj na zníženie variability - vznikli dávno pred konceptom Six Sigma. Preto je ťažké súhlasiť s autorom, že štíhla výroba (výrobný systém Toyota) takéto nástroje nemá. Vo všeobecnosti nie je možné žiadne zlepšenie kvality bez zníženia variácií. Poznámka vedecký vyd.

Vyvinuté na základe diel Jamesa Womacka, autora kníh ako Stroj, ktorý zmenil svet a Štíhle myslenie (existuje ruský preklad: D. Womack, D. Jones. Štíhla výroba: Ako sa zbaviť strát a dosiahnuť prosperitu pre vašu spoločnosť - M. : Alpina Business Books, 2005). Poznámka vedecký vyd.

Povaha dnešného trhu práce je taká, že niektoré typy pracovných miest vyžadujú určitú úroveň certifikácie Six Sigma ako minimum pre zamestnávateľa. Hoci certifikácia nezaručuje, že osoba je skutočne kompetentná alebo vhodná na dosiahnutie cieľov organizácie, pre mnohé spoločnosti je certifikácia východiskovým bodom. Aj keď už prácu máte, niektoré organizácie považujú certifikáciu 6 Sigma za plus, keď vás zvažujú na vyššiu pozíciu.

Na rozdiel od mnohých iných certifikácií, ako je napríklad certifikácia projektového manažmentu (PMI), neexistuje jediná autorizovaná inštitúcia, ktorá by uvádzala zoznam vedomostí (EQA) a množstvo požiadaviek potrebných na certifikáciu Six Sigma. Hoci súbor vedomostí (EQA) Americkej spoločnosti pre kvalitu (ASQ) je pomerne univerzálny, stále existuje veľa variácií týkajúcich sa požadovaného súboru vedomostí pre 6 Sigma, ktoré sú veľmi podobné, ale majú odlišný význam – pripočítavanie alebo odčítanie od požadovaného súboru. súbor poznatkov ASQ . Požiadavky na certifikáciu sa značne líšia. Výsledkom je obrovské množstvo certifikačných metód a príležitostí s mnohými atribútmi, ktoré môžu byť mätúce, a preto je potrebné ich pred certifikáciou preskúmať a porovnať.

Dúfame, že tento článok poskytne všeobecné informácie o certifikácii 6 Sigma a pozrieme sa na niektoré programy, ktoré bežne odporúčajú členovia ich príslušných komunít na LinkedIn. Metódy certifikácie sú klasifikované ako certifikácia prvou stranou, certifikácia druhou stranou a certifikácia treťou stranou. Zatiaľ čo certifikácie prvej strany sú jednoducho vlastné vyhlásenia, certifikácie druhej strany sú miesta, kde organizácia poskytujúca školenie stanovuje svoje vlastné kritériá certifikácie. Certifikácia treťou stranou je potvrdenie nestrannou stranou, že produkt, proces alebo služba spĺňa špecifikované, na výrobe nezávislé kritériá alebo normy. Väčšina certifikácií 6 Sigma sú certifikácie druhej strany, pretože spoločnosť poskytuje školenia a certifikácie.

Aké sú tam pásy?

Všeobecne uznávanými 6 pásmi Sigma sú zelené, čierne a hlavné čierne pásy (hoci niektoré organizácie majú aj biele alebo žlté pásy). Zelený pás nie je potrebný na získanie čierneho pásu, pokiaľ to nevyžaduje interná politika. Existuje široká škála pracovných povinností týkajúcich sa rôznych pásov. Vo všeobecnosti Green Belts v rámci svojej práce pracujú na projektoch 6 Sigma. Black Belts sú projektoví manažéri a môžu pracovať len na 6 projektoch Sigma. Master Black Belt je najvyššia úroveň Six Sigma, títo jednotlivci mentorujú a školia ostatných, konzultujú projekty a môžu byť zapojení do práce na strategickej úrovni. Black Belts a Master Black Belts sa môžu posunúť do rôznych odvetví a rozvíjať flexibilnejšie zručnosti a meniť štýly riadenia, okrem používania hlbších technických zručností.

Na získanie pásov Six Sigma môže byť ponúknutá kurzová práca so špecifickým priemyselným zameraním. Najpopulárnejšie odvetvia sú výroba, výroba, služby a zdravotníctvo. Príklady a prípady použité počas kurzu boli prevzaté z konkrétneho odvetvia, hoci učebné osnovy sú nezávislé od odvetvia, a preto sú široko použiteľné. Testovanie a certifikácia nie sú špecifické pre dané odvetvie. Napríklad v zdravotníctve neexistuje samostatný test Six Sigma.

Lean Six Sigma (LSS) obsahuje základy Six Sigma a je doplnená o súbor priemyselných filozofií, metodík a nástrojov na riadenie kultúrnej transformácie, ktorej cieľom je znížiť a odstrániť plytvanie. Externí experti tretej strany, Lean Senseis, môžu spoločnostiam poskytnúť nestranné rady a usmernenia týkajúce sa štíhlej výroby. Poskytujú sa certifikačné kurzy Industry Lean 6 Sigma.

Niektoré programy poskytujú iba certifikáciu 6 Sigma, iné poskytujú iba certifikáciu Lean 6 Sigma a iné poskytujú certifikáciu pre obe. ASQ poskytuje kurzy pre LSS, ale nemá žiadne Lean skúšky ani certifikácie. ASQ zameriava vašu pozornosť na certifikáciu Lean Manufacturing, ktorú samostatne ponúka Society of Manufacturing Engineers (SME). SME má granty na bronzovej, striebornej a zlatej úrovni. Medzinárodná asociácia pre certifikáciu Six Sigma (IASSC) poskytuje iba certifikáciu LSS. A ako jeden príklad, Villanova University poskytuje certifikáciu pre Six Sigma, ako aj pre Lean Sensei.

Požiadavky na pásy

Neexistuje žiadna norma na množstvo vedomostí, ani norma na požiadavky, ktoré sú potrebné na získanie týchto pásov. V závislosti od organizácie možno certifikáciu dosiahnuť školením a realizáciou projektu, alebo samotným zložením skúšky, alebo samotným školením, alebo školením aj skúškou a realizáciou projektu. Ak je stále potrebný projekt, musí byť dokončený aspoň jeden projekt pre zelený pás a dva projekty pre čierny pás. Niektoré certifikačné orgány vyžadujú, aby projekt čierneho pásu vytváral významnú peňažnú hodnotu alebo mal významný vplyv na organizáciu. Požiadavky na projekty zelených pásov sú vo všeobecnosti miernejšie, od práce na projekte ako dobrovoľník až po riadený online projekt. Certifikácia ASQ vyžaduje tri roky pracovných skúseností (na plný úväzok a platené) v jednej alebo viacerých oblastiach požadovaných vedomostí o Green Belt a prijatie na skúšku je podmienené vyplnením prihlášky.

Aby sme charakterizovali rozdiel medzi požiadavkami organizácií, uveďme konkrétny príklad: Ministerstvo námorníctva (MVMF) požaduje za zelený pás viac ako mnohé organizácie za čierny pás! Požiadavky IWMF na kandidáta LSS Green Belt sú nasledovné – 40-hodinové kurzy s certifikovaným inštruktorom LSS; byť členom tímu aspoň jedného skutočného projektu; viesť aspoň dva skutočné projekty; vytvárať portfólio projektov a príležitostne osobne prezentovať pred certifikačnou radou. Po predložení týchto prísnych požiadaviek je zrejmé, že nie všetky pásy LSS sú vytvorené rovnako. Skúsení zamestnávatelia to budú vedieť, preto je dôležité vybrať si program, kde bude mať vaša certifikácia zmysel.

Dodávatelia pásov

Existujú štyria hlavní poskytovatelia certifikácie Six Sigma: zamestnávatelia, profesijné združenia, vysoké školy a univerzity a inštitúty certifikačných služieb.

Mnohé spoločnosti poskytujú svojim zamestnancom školenia a poskytujú certifikáciu druhej strany, ktorá je založená na štandardoch definovaných spoločnosťou. Spoločnosť platí za vaše školenie a je navrhnuté tak, aby vám pomohlo uspieť vo vašej práci. Nevýhodou je, že program nemusí byť taký dôkladný ako väčšina nezávislých programov. Nikto iný ako zamestnanci firmy sa nedozvie, aké školenie ste absolvovali. Kurz môže mať veľmi úzke zameranie na vaše zručnosti. Niektorí ľudia preto môžu absolvovať firemné školenie, ale získajú certifikát od Americkej spoločnosti pre kvalitu (ASQ), kvôli jej reputácii a hlbšiemu pokrytiu materiálu.

Americká spoločnosť pre kvalitu (ASQ) je profesionálna certifikačná spoločnosť tretej strany, ktorá od kandidátov vyžaduje, aby predložili balík dokumentov, ktoré preukazujú úroveň kvalifikácie potrebnú na zloženie skúšky. Na úspešné absolvovanie skúšky nie je potrebné absolvovať ich kurz, môžete sa učiť sami. Hoci ASQ poskytuje školenie, nezaručuje, že pokrýva materiál potrebný na zloženie skúšky. ASQ má tiež požiadavky na vašu pracovnú históriu a projekty.

Medzinárodná organizácia pre certifikáciu Six Sigma (IASSC) je certifikačným orgánom tretej strany pre LSS, ktorý vyžaduje zloženie skúšky, ale nevyžaduje projekt. Ich webová stránka veľmi jasne popisuje filozofiu a zdôvodnenie ich požiadaviek. IASSC certifikuje nielen jednotlivcov, ale aj vzdelávacie programy pre iné subjekty týkajúce sa súboru znalostí IASSC.

Niektoré univerzity a vysoké školy ponúkajú školenie Six Sigma ako súčasť svojho ďalšieho vzdelávania alebo certifikačného programu. Škola neudeľuje žiadne vstupné požiadavky ani tituly. Výhodou je, že ste tvárou v tvár profesorovi a študentom a máte vynikajúce príležitosti na vytváranie sietí, ako sa spojiť so svojimi spolužiakmi z rôznych odvetví a perspektív. Trvanie a náklady na školenie sa môžu výrazne líšiť a niekedy môžu byť nedostatočné. Niektoré univerzity ponúkajú aj samoštúdium online.

Poslednou cestou k certifikácii je certifikácia prostredníctvom poskytovateľov certifikačných služieb, ktorými sú často spoločnosti, ktoré vlastnia alebo prevádzkujú guru Six Sigma alebo konzultanti na vysokej úrovni. Tieto spoločnosti poskytujú skupinové aj individuálne školenia. Niektorí z nich vedú školenia v rôznych mestách a poskytujú intenzívne školenia počas niekoľkých dní alebo týždňov. Iní poskytujú online školenie podľa osnov, ktoré si sami chodia a sú zvyčajne obmedzené na 365 dní na dokončenie kurzu. Tieto spoločnosti poskytujú balík pozostávajúci z kurzov, skúšky, projektového sprievodcu a niekedy aj softvéru a učebníc. Niektoré z týchto programov propagujú certifikáciu IASSC, ale treba poznamenať, že rozsah vedomostí IASSC je Lean 6 Sigma, nie 6 Sigma. Pred výberom je dôležité dôkladne porovnať tréningové programy.

Na požiadanie vám zašlú excelové tabuľky s informáciami zobrazenými vo videu. Robia skvelú prácu pri zdôrazňovaní toho, čo hľadať v obsahu, materiáloch a štýle výučby. Upozorňujú tiež, že tieto informácie je ťažké nájsť – nie sú dostupné na stránkach dodávateľov.

Záverečná analýza

Nasledujúca tabuľka poskytuje porovnávacie informácie pre niektoré z programov:

Možnosti online certifikácie 6 Sigma Green Belt a Lean 6 Sigma

CERTIFIKAČNÝ ORGÁN	ASQ (Americká spoločnosť pre kvalitu)	IASSC (Medzinárodná organizácia pre certifikáciu Six Sigma)	Spoločnosť BMGI	Inštitút PEX	Inštitút Paizdek	Inštitút Paizdek	Spoločnosť Smarter Solutions	Univerzita Villanova	Univerzita Villanova
	6 Sigma	Lean 6 Sigma	Zelený pás Lean 6 Sigma	Lean 6 Sigma	6 Sigma	Lean 6 Sigma	Lean 6 Sigma	6 Sigma	Lean 6 Sigma Sensei nie je zelený pás
CENA
Poplatok za kurz	Žiadne požiadavky na školenie	Nie	695 $ + 650 $ za mentoring od Master Black Belt	$2,750	$1,395	$1,795	$3,995	$1,980	$2,180
popis kurzu			Testy, skúšky, nástroje a šablóny	13 týždňov, zmiešané online vzdelávanie, online moduly s vlastným tempom, poradenstvo pre študentov a virtuálne stretnutia vedené inštruktorom zamerané na realizáciu. Každý kurz obsahuje striktne tímovo orientovanú simuláciu dizertačného projektu, ktorá ukazuje praktické využitie nástroja, analýzu dát, simuláciu a kontrolu	45 online modulov. Každý modul obsahuje zadania na čítanie, scenáre, lekcie vytvorené T. Paizdekom, zadania a kvízy. Pridelenia sú kontrolované a vrátené späť Master Black Belt	50 online modulov. Každý modul obsahuje zadania na čítanie, scenáre, lekcie vytvorené T. Paizdekom, zadania a kvízy. Pridelenia sú kontrolované a vrátené späť Master Black Belt	Zmiešané online vzdelávanie a živé školenie, ktoré kombinuje rovnaké referenčné materiály používané inštruktorom s rozsiahlym individuálnym školením o kurze a certifikácii	Zmiešané živé a online vzdelávanie, živé online prednášky, okamžité správy, zdieľaná tabuľa počas živých tried	8 týždňov, 6 modulov, zmiešané živé prednášky online s možnosťou prezerania neskôr
Materiály na prípravu skúšok	Pred a po testoch za 695 USD, kontroly pokroku, aktivity v kurze a stiahnutie vo formáte PDF, ktoré poskytuje verziu modulov na tlač, ktoré pokrývajú päť základných oblastí vedomostí pre certifikáciu 6 Sigma Green Belt. Okrem online školenia budete mať vytlačený certifikát, ktorý si so sebou vezmete na certifikačnú skúšku. Ďalší prístup k banke 3 úplných praktických testov/otázok za 99 USD	Odporúča materiály z www.opensourcesixsigma.com, 170 USD vrátane manuálu a jedného praktického testu s 80 otázkami a odpoveďami	zahrnuté	zahrnuté	zahrnuté	zahrnuté		Návod	Návod
Skúška	209 $ pre členov ASQ, 359 $ pre všetkých ostatných	$295	zahrnuté	zahrnuté	zahrnuté	zahrnuté	Zahrnuté – Pravidelné skúšky na preverenie vašich vedomostí vrátane ústnej skúšky. Test bez možností odpovede. Musíte preukázať použitie štatistickej podpory	$220	$220
Mini účet	Nevyžaduje sa na skúšku	Nie	Nie je zahrnuté, 1250 USD na nákup alebo 550 USD na prenájom na 12 mesiacov. Tip: Môžete získať bezplatnú skúšobnú verziu Mini účtu na 30 dní	Povinné, nie je súčasťou dodávky		Licencia na 1 rok 300 $. Niektoré úlohy vyžadujú Mini účet. Tip: Môžete získať bezplatnú skúšobnú verziu Mini účtu na 30 dní	Nekonečných 500 dolárov za 1 395 dolárov na 1 rok	Nevyžaduje sa	Nevyžaduje sa
Dodatočný softvér	Nie	Nie	Nie	Nevyžaduje sa		Softvér pre kvalitnú podporu projektového manažmentu – 1 ročná licencia		Nevyžaduje sa	Nevyžaduje sa
Učebnica	Poskytuje zoznam odporúčaných kníh	Nie	Nie	Neposkytuje zoznam odporúčaných kníh	Obsahuje knihu „The 6 Sigma Handbook“ od Thomasa Pyzdeka	Obsahuje knihu „The Six Sigma Handbook“ od Thomasa Pyzdeka	Integrated Enterprise Improvement, Integrated Enterprise Improvement Volume 1: Základy, Integrated Enterprise Improvement Volume 3: Realizácia projektu na zlepšenie, Lean 6 Sigma Project Guide	Návody	Návody
Ďalšie knihy	Nie	Nie	Kópia Lean 6 Sigma Guide for Dummies, BMGI Lean 6 Sigma Roadmap Plagát. Po uplynutí 12-mesačného obdobia prístupu k programu je možné odkazy a programové moduly, ako aj šablóny, reprodukovať prostredníctvom otvoreného prístupu na našej webovej stránke www.BMGI.org	Nie		Význam údajov: Kurz porozumenia štatistike na DVD		Nie	Nie
Online zdroje	Nie	Nie				Šablóny, návody, formuláre, videoprogramy. Kurz technológie kreatívneho manažmentu	Články a webináre na stránke	Dodatočné materiály	Dodatočné materiály
zľavy	Nie	Nie		Nie	Zelený pás je možné kedykoľvek upgradovať na čierny pás zaplatením rozdielu v cene a dokončením ďalších modulov. Ak chcete získať certifikát Black Belt, musíte tiež zložiť skúšku.			vojenské	Nepoužiteľné
Celkom	$1,153.00	$465.00	$695 - $1345	$2750	$1395	$1795	$3995	$2200	$2400
Celkom, ak sa vyžaduje miniúčet			$1245-$1895	3250	1695	2095	4495	Nevyžaduje sa žiadny mini účet	Nevyžaduje sa žiadny mini účet
PROJEKT
a) online alebo reálne?	Real – prísne požiadavky pre Black Belt, ale nie pre Green Belt	Žiadne požiadavky	Reálny alebo dobrovoľnícky projekt pre organizáciu je možné podať kedykoľvek - nie je obmedzený na 1 rok. Recenzoval BMGI Master Black Belt	Každý kurz obsahuje simuláciu tímovej diplomovej práce, ktorá ukazuje praktické využitie nástroja, analýzu dát a simuláciu		Skutočný projekt, časovo neobmedzený, by nemal súvisieť s prácou, mal by ho využívať určitý počet ľudí	Môže to byť dobrovoľnícka organizácia	Simulované	Simulované
ČAS ŠTÚDIA
a) samoštúdium	30 hodín na materiál		100 hodín školenia, dokončenie 1 roka	áno - 23,4 hodiny,	80 hodín online a offline, dokončenie 1 roka	100 hodín online a offline, dokončenie 1 roka	84 hodín pre vzdelávacie moduly s vlastným tempom	Áno	Áno
b) bežné triedy	Nie		Nie	Áno – živé hodiny popri samoštúdiu – 22 hodín – 13 týždňov	Nie	Nie		Áno – 8 týždňov živého tréningu	Áno, ale môžete sa vrátiť k samoštúdiu
SKÚŠKA
a) plánované? Môžem použiť knihu?	Plánované 2x/rok, treba podať v prihláške skôr ako je uvedené v rozpise, knihu môžete použiť. Niekoľko záludných otázok	Kedykoľvek online alebo v testovacom centre nemôžete knihu otvoriť, ale dokument pomocníka áno		Knihu môžete použiť kedykoľvek	Kedykoľvek	Kedykoľvek		Kedykoľvek	Kedykoľvek
AKREDITÁCIA
		Institute of Credentieling Excellence (ICE)							Regionálna akreditácia asociáciou Middle States Association
PODPORA
a) prístup k odborníkom	Nie	Nie	650 $ prístup na tréning BMGI Master Black Belt	Študenti dostanú odpovede na svoje otázky prostredníctvom e-mailu alebo telefonickej konzultácie, ak to potrebujú	Počas školenia klásť otázky prostredníctvom študentského fóra. Odpovede od Thomasa Pyzdeka alebo Master Black Belt do jedného pracovného dňa.	Počas školenia klásť otázky prostredníctvom študentského fóra. Odpovede od Thomasa Pyzdeka alebo Master Black Belt do jedného pracovného dňa	Plánovaný tréning jeden na jedného s Master Black Belt, môžete ho kedykoľvek kontaktovať		Prístup k e-mailu a správam 24 hodín denne každý deň
b) prístup k školiacim materiálom	Nie	Nepoužiteľné	Po uplynutí 12-mesačného obdobia prístupu k programu, odkazom a programovým modulom je možné šablóny reprodukovať prostredníctvom otvoreného prístupu na našej webovej stránke www.BMGI.org	1 rok prístupu k online materiálom, maximálne 3 hodiny na modul		Prístup na stránku a školiace materiály na 365 dní	Prístup na stránku a školiace materiály na 366 dní	Prístup na stránku a školiace materiály na 367 dní	Prístup na stránku a školiace materiály na 368 dní
c) online podpora/funkcie	Nie	Nepoužiteľné				Online fórum pre komunikáciu so spolužiakmi a učiteľmi			Obchodný kontakt s odborníkom na registráciu je k dispozícii počas pracovnej doby
ROZSAH POZNATKOV
	ASQ Rozsah vedomostí	Rozsah vedomostí IASSC		Obsah kurzu a inštruktorov poskytuje Training Quality Group (TQG)		Rozsah vedomostí pre 6 Sigma Green Belt je definovaný International Six Sigma Certification Association	ASQ používa svoje knihy na budovanie svojich vedomostí
GURU
	výbor ASQ		Najmä nikto	Najmä nikto	Tomáš Pyzdek	Tomáš Pyzdek	Forrest Breyfogle	George Eckes	George Eckes
SIETE
	Keď sa pripojíte k ASQ, existujú lokálne sieťové udalosti					Úspešné absolvovanie skúšky a certifikácia sú zaznamenané vo verejnej online databáze			Chaty a fóra na diskusiu so študentmi a učiteľmi
JE ZAMERANIE NA PRIEMYSEL?
		Nie				Zastúpené sú rôzne oblasti vrátane zdravotníctva		Zdravotníctvo, finančné služby, IT	Žiadna zdravotná verzia
WEBOVÁ STRÁNKA
	www.asq.org	www.iassc.org	www.bmgi.com/training/lean-six-sigma-green-belt	http://www.processexcellencenetwork.com/institute	www.sixsigmatraining.org	www.sixsigmatraining.org	www.smartersolutions.com/ble nded-green-belt-training.php		http://www.universityalliance.c om/info1/UA_PDFs/Villanova/T 2-Disciplines/Villanova_6Sigma_T
		https://www.opensourcesixsigma.com/Green-Belt-Bundle-p/bndl-gb-v11.htm

Tabuľka porovnáva rôzne funkcie vrátane ceny, certifikačného zástupcu druhej alebo tretej strany pre vlastný alebo online tréning 6 Sigma Green Belt alebo Lean 6 Sigma Green Belt. Tento článok sa nezaoberá porovnaním rozsahu vedomostí a podrobností o kurzoch, ktoré tieto certifikačné orgány ponúkajú. Hoci prezentovanie určitého rozdielu v povesti by bolo veľmi užitočné, nebolo to preskúmané, a preto nie je zahrnuté v článku. Taktiež neboli skúmané ani zistené informácie o „úspešnosti“ príjemcov certifikácie. Analýza týkajúca sa výberu programu je ponechaná na čitateľa, pretože jeho zázemie, financie, okolnosti, príležitosti a motivácie sú rovnako odlišné ako ich možnosti.

Na základe množstva uvažovaných informácií sú dôležité nasledovné:

Ak chcete študovať sami (t. j. neplatiť za kurz), absolvovať skúšku a využiť pracovné skúsenosti alebo projekt mimo práce na získanie certifikácie, vaše možnosti sú veľmi obmedzené. Na dosiahnutie zeleného pásu 6 Sigma je ASQ jedinou cestou. Neexistuje žiadna požiadavka na dokončenie projektu, ale musíte mať trojročné skúsenosti v jednej alebo viacerých oblastiach vedomostí Green Belt 6 Sigma. Zatiaľ čo niektoré spoločnosti povolia projekty mimo pracovnej situácie, ich požiadavkami na prijatie na skúšku je predovšetkým zaplatenie a prijatie ich kurzov. Neexistuje žiadna možnosť pre 6 Sigma Black Belt, ktorá spĺňa tieto kritériá. Pre Lean 6 Sigma Green and Black Belts poskytuje Medzinárodná organizácia pre certifikáciu (IASSC) takýto kurz, pretože nemusíte predkladať projekt a ako súčasť ich charty neponúkajú ani nevyžadujú kurzy.

Tento blok má byť počiatočným sprievodcom k získaniu komplexnejšieho pohľadu na cestu k certifikácii 6 Sigma alebo Lean 6 Sigma. Dúfam, že praktici 6 Sigma alebo Lean 6 Sigma, ako aj tí, ktorí ponúkajú certifikačné programy a tí, ktorí ich vyhľadávajú, pridajú k tomuto príspevku objektívne a subjektívne informácie, ktoré pomôžu všetkým, ktorí sú hladní po certifikácii 6 Sigma alebo Lean 6 Sigma.

Autori: Michelle Gabriel bola jednou z prvých v spoločnosti Motorola, ktorá vyučovala štatistické riadenie procesov na začiatku osemdesiatych rokov, pred vynálezom systému pásov. Ako prevádzková manažérka pomocou nástrojov Lean a Six Sigma so svojím tímom a jej dodávateľmi dokázala dosiahnuť významné úspory nákladov a inžinierske vylepšenia v rôznych odvetviach od výroby polovodičových kapitálových zariadení až po doručovacie služby DSL. Michelle v súčasnosti pracuje na certifikácii, ktorá ju pripraví na účasť na zlepšovacích projektoch. V súčasnosti má titul BS a MS v odbore materiálové vedy a inžinierstvo na Massachusetts Institute of Technology a titul MBA na University of California, Berkeley Haas School of Business.

© Materiál pripravila Anna Dzhezhik
na základe materiálov zo zahraničných publikácií
http://www.site/

Aj tie najefektívnejšie a rokmi overené nástroje sa musia časom meniť, zlepšovať, prispôsobovať sa realite trhu a spoločnostiam na ňom zastúpeným.

Pozoruhodný príklad toho— Lean Six Sigma. toto - trochu inovatívna kombinácia metód riadenia procesov založených na princípoch Six Sigma s dôrazom na to, aby sa dali úspešne využiť nielen vo výrobe, ale v akejkoľvek oblasti podnikania.

Lean Six Sigma: čo to je?

Lean Six Sigma (LSS, Lean 6 Sigma, Lean Six Sigma) je integrovaná metodika založená na amerických a japonských metodológiách:

(inými slovami, Lean Manufacturing) - akcie zamerané na zníženie výrobných strát (odpadov) a urýchlenie procesov uvoľňovania hotových výrobkov; Dôrazne sa podporujú štandardizované riešenia;

(Six Sigma) - akcie, ktorých účelom je zlepšiť kvalitu produktov a v dôsledku toho zvýšiť lojalitu zákazníkov; základom pre rozhodnutia, často úplne neštandardné, je analýza informácií.

Trochu histórie: čo je to „štíhla výroba“?

Táto filozofia sa nazýva aj metodika štíhlej výroby, štíhla metodika, štíhla výroba. Zakladateľom tohto spôsobu práce bol Taiichi Ono, ideológ výrobného systému Toyota (hoci Ono tento výraz sám nepoužil, meno štíhla výroba predstavil Američan John Krafcik (teraz generálny riaditeľ spoločnosti Waymo, ktorá vyrába samojazdiace autá)).

Pracovali sme aj na algoritme štíhlej výroby James Womack a Michael Weider, Shigeo Shinga, Jeffrey Liker, Dennis Hobbs, čo nemalou mierou prispelo ku konceptu, ktorý dnes využívajú popredné svetové spoločnosti. Zároveň sa samotný koncept transformoval a rozšíril. Ak sme pôvodne hovorili o štíhlej výrobe, dnes je správnejšie hovoriť o štíhlom podniku.

Jedným z hlavných bodov, na ktorý sa často zabúda, je dokonale zefektívnený výrobný proces— nič, ak je zvyšok prevádzky spoločnosti v chaose. Prioritná úloha vodcu— pochopiť, čo sa deje a identifikovať skryté straty.

Aby ste ich ďalej znížili na minimum budovaním správnej klímy v spoločnosti:

Ako líder vo vašej organizácii, či už veľkej alebo malej, môžete spoločnosti najviac prispieť tým, že poskytnete motiváciu a podporu tým, ktorí podstupujú Lean transformáciu. Ako dirigent orchestra nemusíte hrať na všetky nástroje, ale musíte dôkladne poznať noty a viesť orchester... Michael Vader

Napriek tomu, že štíhla metodológia sa v Japonsku používa už viac ako 60 rokov a v Spojených štátoch bola táto filozofia prijatá v 90. rokoch, jej kľúčové princípy sú aktuálne aj dnes:

1. pracovníci nie sú len vymeniteľné kolieska v systéme, musia byť skutočne zapojení do všetkých výrobných procesov, od najjednoduchších po najzložitejšie; je to možné len s úprimným rešpektom vedenia k zamestnancom a pochopením potreby neustáleho odborného rastu každého zamestnanca spoločnosti;
2. musí spájať technológie, predpisy, ľudské zdroje;
3. kľúčovým faktorom úspechu je zmena firemnej kultúry.

Lean je firemná kultúra neustáleho prevádzkového zlepšovania. Ide o nepretržité úsilie o elimináciu odpadu a zlepšenie efektívnosti. Ide o osobný postoj každého zamestnanca k tomu, ako efektívne vykonáva svoje funkcie a ako procesy na jeho pracovisku prinášajú zákazníkom ďalšiu hodnotu. Pre dosiahnutie maximálnej prevádzkovej efektivity je potrebné zlepšiť všetky procesy nielen z pohľadu firmy, ale aj z pohľadu zákazníka... Ilya Polshakov, riaditeľ transformácie v Kyivstar

Ktoré spoločnosti používajú štíhlu metodiku:

• General Motors
• VALEO
• Ford Motor Company
• Nová rovnováha
• Caltex
• Tikkurila
• "EVRAZ UKRAINE" a ďalšie.

Som rád, že procesy zamerané na plošné zavedenie tejto praxe sa zintenzívnili aj na Ukrajine:

Lean je dnes jednou z najlepších svetových praktík na zvýšenie efektivity akejkoľvek organizácie bez ohľadu na jej veľkosť alebo oblasť činnosti. Veríme, že hlbšie pochopenie a uplatňovanie kultúry štíhlej výroby prispeje k zásadnej transformácii ukrajinského podnikania, posilneniu jeho konkurencieschopnosti na európskych a svetových trhoch a vo výsledku prispeje významným spôsobom k sociálnemu a ekonomickému rozvoju krajiny. ...

Sergey Komberyanov, prezident Lean Institute Ukrajina

Trochu histórie: čo je Six Sigma?

Dá sa povedať, že história vývoja konceptu sa začala touto frázou, ktorá bola vyslovená v roku 1979 na stretnutí predstavenstva spoločnosti Motorola:

Skutočným problémom spoločnosti je, že kvalita našich produktov je nechutná!

Art Sandri

Práve toto vyhlásenie prinútilo manažérov prehodnotiť metódy a princípy práce, pretože 5 – 20 % príjmov spoločnosti (až 900 miliónov dolárov) bolo vynaložených na odstránenie nedostatkov produktov.

Situáciu bolo ťažké zmeniť, pretože cesta od výrobných liniek ku konečnému spotrebiteľovi je dlhá a kľukatá. V dôsledku toho boli použité štatistiky, ktoré nám umožnili dosiahnuť požadovaný výsledok.

Základ konceptu Six Sigma:

1. Sigma (grécke písmeno σ) je štandardná odchýlka preukazujúca veľkosť odchýlok pre určitú vzorku (meranie výsledkov procesu s rôznymi počiatočnými údajmi).
2. Čím viac príležitostí je pre rôzne vnútorné a vonkajšie faktory výroby, tým vyššia je úroveň odchýlok kvality.
3. Čím menší je rozptyl hodnôt pre určitú charakteristiku, tým vyššia je kvalita vyrobeného produktu.

Optimálna hodnota pre výrobný proces— 6 sigma Zároveň počet chybných vzoriek na milión vyrobených nepresiahne 3-4. Inými slovami: v 99,9% prípadov bude výrobok vysokej kvality. Pre porovnanie: pri kvalitatívnej úrovni 3 sigma bude viac defektov— v 93,3 % prípadov sa budú vyrábať vysokokvalitné produkty.

Čím väčšie sú čísla, tým je výhoda použitia metódy Six Sigma zreteľnejšia. Pre spoločnosť Motorola sa tak pravidlo 6 Sigma stalo spôsobom, ako ušetriť približne 14 miliárd dolárov a zvýšiť tržby 5-krát (za 10 rokov od zavedenia metódy 6 Sigma).

Ak proces funguje na úrovni jedna sigma, znamená to, že z pohľadu externého zákazníka produkuje viac chybných ako dobrých produktov.

Gregory Watson,
Prezident a výkonný partner Business Systems Solutions, Inc.

Na štandardizáciu práce so systémom 6 Sigma bol vyvinutý špeciálny krok za krokom algoritmus s názvom DMAIC:

• definovať
• opatrenie
• analyzovať
• zlepšiť (zlepšiť)
• kontrola (kontrola).

Vizuálne možno proces práce s konceptom 6 Sigma znázorniť takto:

Metodika skutočne funguje pre rôzne oblasti a krajiny, pretože:

1. Priemerný plat profesionálov certifikovaných spoločnosťou Six Sigma Yellow Belt je 68 294 dolárov (podľa Burning Glass).
2. tí, ktorí zvládli princípy Six Sigma, zarobili viac ako tí, ktorí nie: +12 475 $ v Kanade (podľa ASQ.org).

Okrem toho túto techniku ​​​​používajú také spoločnosti, ako sú:

• General Electric
• Ford Motor Company
• FedEx
• Spoločnosť Caterpillar Inc
• Honeywell.

Výhody používania Lean Six Sigma (Lean 6 Sigma)

Ak hovoríme o globálnych výhodách využívania symbiózy štíhlej výroby a Six Sigma, tak ich zoznam bude vyzerať ako puzzle, kde nedostatky vlastné štíhlej metodike úspešne kompenzuje metodika 6 Sigma (a naopak):

• Základom štíhlej výroby je odstránenie takých druhov strát, ako sú chybné výrobky (chybné výrobky). O hľadaní a kalkulovaní možností, odkiaľ by sa toto manželstvo mohlo vziať, zároveň nemôže byť ani reči. A, samozrejme, nevykonáva sa žiadna práca na hľadaní spôsobov, ako znížiť možnosti variácií vnútorných a vonkajších výrobných faktorov. No v koncepte 6 Sigma je práve toto v popredí.
• Na základe skutočnosti, že metodika 6 Sigma bola pôvodne vyvinutá v smere zvyšovania úrovne spokojnosti zákazníkov, všetky jej kľúčové body sú viazané na sledovanie vzťahu „vlastnosti výrobného procesu - úroveň spokojnosti koncového užívateľa." V štíhlej výrobe sa takéto vzťahy medzi metrikami nesledujú.
• Metodológia 6 Sigma vyžaduje počiatočnú konštrukciu formalizovaných postupov na implementáciu koncepcie. Prvým krokom je popísať zodpovednosti manažmentu, vlastnosti a čas školenia, metriky, podľa ktorých sa sleduje pokrok alebo regresia atď.
• Štíhla výroba bojuje proti niekoľkým typom odpadu, ktorý je súčasťou výroby, zatiaľ čo Six Sigma sa zameriava na vojnu proti defektom.
• Čas a „zmrazené“ aktíva - veľmi dôležité faktory, ktoré sú pri štíhlej výrobe optimalizované, ale v metodike Six Sigma sa tieto kritériá neberú do úvahy.

Princípy, ktoré pomáhajú úspechu projektu založeného na Lean Six Sigma (LSS).

1. Hlavne zameranie— uspokojenie potrieb zákazníkov. Na začiatok je potrebné nastaviť latku, pod ktorú požiadavky klienta a trhu ako celku nesmú klesnúť. Musíte tiež pochopiť, čo je na vašom produkte pre klienta cenné a rozvíjať ho. Niečo, čo nemá žiadnu hodnotu- odhodiť.
2. Recept na úspech -zhromažďovanie údajov na identifikáciu a boj s konkrétnym problémom.Štatistiky— dôležité! Dôvody chýb a nespokojnosti zákazníkov často nie sú zrejmé. Nechytajte všetko naraz. To spôsobí len chaos.
3. Vytvorte komunikáciu. Všetci účastníci pracovného procesu musia poznať princípy LSS, inak dôjde ku katastrofe, nie pokroku. Vzdelanie je všetko!
4. Sledujte výsledky a upravte ich. Motivujte zamestnancov k osobnému a profesionálnemu rastu bez toho, aby ste z nich urobili nemých vykonávateľov iniciatív zhora.

Úrovne zručností Lean Six Sigma

• "Čierny opasok": osoba, ktorá sa stane stratégom spoločnosti a bude globálne viesť proces implementácie LSS;
• "Zelený pás": tých, ktorí sa stanú hlavnou hybnou silou implementácie konceptu 6 Sigma, je optimálne, ak si zamestnanec uchádzajúci sa o titul ešte pred začiatkom školenia vybral vo firme miniúlohu, ktorá si vyžaduje praktickú prácu v rámci tzv. školenia;
• "Žltý pás": pracovať pod dohľadom „Zeleného pásu“ a vykonávať úzke špecifické úlohy, v ktorých môžu a mali by byť skutočnými odborníkmi;
• "Biely pás": znak toho, že si človek osvojil základný súbor vedomostí a rozumie tomu, čo je metodika 6 Sigma.

Výsledok aplikácie Lean Six Sigma vyzerá pôsobivo:

Kto ťaží z Lean Six Sigma?

V skutočnosti - všetci. Aj keď, samozrejme, často môžete počuť rozhovory nie o tom, ako použiť túto techniku, aby ste slúžili vašej spoločnosti, ale práve o tom, prečo by ste to nemali ani skúšať.

Existujú dva hlavné dôvody, prečo ľudia začínajú implementovať 6 Sigma. Prvým je, že spoločnosť je v kríze a musíte niečo urobiť, aby ste sa dostali z „diery“ alebo keď vás vaši konkurenti žerú zaživa. Druhým je, keď chce firma zlepšovať kvalitu svojich produktov a byť vždy v TOP...

Rino Domenico, prezident a generálny riaditeľ Sterling Business School

Kto teda môže použiť túto metodiku:

Ktoré spoločnosti už túto techniku ​​používajú:

• JSC "Nový štýl"
• Wal-Mart
• Agrogenerácia
• Starbucks
• DTEK Energy
• Merck
• Kyivstar
• PJSC "Metalurgický závod Mariupol pomenovaný po Illichovi"
• Coca-Cola.

Nástroje, ktoré budú užitočné pre vývoj Lean Six Sigma v podniku:

Metodológia Lean Six Sigma je riešením pre tých, ktorí sú zvyknutí používať pokročilé postupy a dosahovať výsledky aj vtedy, keď ostatní účastníci trhu stále uvažujú o vhodnosti implementácie konkrétnej metodiky.

Ako ukazuje prax, tento koncept prijímajú odborníci na vysokej úrovni, ktorí dosahujú pôsobivé miery rastu bez ohľadu na počiatočné podmienky.

Zlepšenie možno dosiahnuť radikálnymi zmenami (prístup procesného reinžinieringu) alebo prostredníctvom menších neustálych zlepšení (prístup kaizen). Účelom zlepšení môže byť zlepšenie bezpečnosti výrobkov, zlepšenie kvality, skrátenie výrobných cyklov, zlepšenie pracovných miest, zníženie nákladov atď.

Kľúčové prvky filozofie 6 Sigma sú:

spokojnosť zákazníkov. Spotrebitelia určujú úroveň kvality práce. Očakávajú vysokú kvalitu produktov, spoľahlivosť, rozumné ceny, včasné dodanie, dobré služby atď. Každý prvok očakávaní spotrebiteľov obsahuje požiadavky na kvalitu. Organizácia musí identifikovať a spĺňať všetky tieto požiadavky.

identifikácia procesov, ich ukazovateľov a metód riadenia procesov. Pre zlepšenie kvality práce je potrebné pozerať sa na procesy z pohľadu spotrebiteľa. Všetky prvky procesu, ktoré neprinášajú hodnotu zákazníkovi, musia byť odstránené.

tímová práca a zapojenie zamestnancov. Výsledky práce organizácie sú prácou jej zamestnancov. Pre dosiahnutie vysokej kvality musí mať každý zamestnanec záujem o prácu a záujem o dosahovanie vysokých výsledkov. Angažovaní zamestnanci vedú k vyššej spokojnosti zákazníkov.

6 Sigma ako súprava nástrojov

Na vykonávanie zlepšení, zlepšovania a riadenia procesov využíva 6 Sigma súbor rôznych nástrojov kvality. Procesné riadenie je možné realizovať na základe kvalitatívnych a kvantitatívnych ukazovateľov. Každá organizácia môže mať svoj vlastný súbor nástrojov. Príkladmi takýchto nástrojov sú štatistické riadenie procesov založené na regulačných diagramoch, analýza FMEA, Paretov diagram, Ishikawa diagram, stromový diagram atď.

6 Sigma ako metodika

Six Sigma je procesne orientovaná metodológia zameraná na zlepšenie prevádzky. Umožňuje vám zlepšiť všetky oblasti činnosti.

Metodológia 6 Sigma je založená na troch vzájomne súvisiacich prvkoch:

• zlepšenie existujúcich procesov;
• navrhovanie nových procesov;
• riadenie procesov.

Pre zlepšenie existujúcich procesov Používa sa prístup postupného zlepšovania. Dôraz sa kladie na zníženie chybovosti. Cieľom zlepšovania konceptu Six Sigma je odstránenie nedostatkov v organizácii a vykonávaní procesov.

Zlepšenie sa dosiahne aplikáciou piatich postupných krokov. Tieto kroky sa nazývajú metóda DMAIC (prvé písmená anglických slov sú Definujte, merajte, analyzujte, vylepšujte, kontrolujte):

Definujte – v tomto kroku sa určia hlavné problémy procesu, vytvorí sa projektový tím Six Sigma na zlepšenie procesu. Tím je vybavený potrebnými právomocami a zdrojmi na prácu. Je určená oblasť jeho zodpovednosti.

Meranie – v tejto fáze sa zbierajú údaje o vykonaní procesu. Tím analyzuje zozbierané údaje a vytvára predbežné predpoklady o príčinách odchýlok v procese, ktorý sa zlepšuje.

Analýza - v tomto kroku tím preveruje predbežné predstavy o príčinách odchýlok v procesoch, identifikuje všetky príčiny nezrovnalostí a navrhuje metódy na odstránenie zistených príčin.

Zlepšiť – v tejto fáze sa vyvíjajú a testujú opatrenia na zlepšenie procesu. Činnosti sa zavádzajú do pracovných postupov organizácie.

Kontrola – Tento krok zahŕňa zdokumentovanie a štandardizáciu vylepšeného procesu. Na kontrolu efektívnosti aktivít projektový tím Six Sigma kontroluje a monitoruje realizáciu procesu. Pri monitorovaní sa osobitná pozornosť venuje kontrole odstránenia príčin nezhôd.

Pre novovytvorené procesy používa sa prístup zameraný na predvídanie očakávaní spotrebiteľov. Dôraz sa kladie na predchádzanie vzniku defektov v procesoch.

Návrh nového procesu (alebo redizajn existujúceho) tiež prebieha v piatich krokoch. Metóda návrhu (redesignu) v koncepte 6 Sigma sa nazýva metóda DMADV (prvé písmená slov sú Definujte, spárujte, analyzujte, navrhnite, overte):

Definovať – v tomto kroku sa stanovia ciele nového procesu s prihliadnutím na požiadavky zákazníka. Vytvorí sa projektový tím Six Sigma, ktorý navrhne (prerobí) proces.

Match - tím vyvinie a definuje súbor technických charakteristík, na základe ktorých možno určiť dosiahnutie cieľov procesu.

Analýza – vykoná sa analýza charakteristík navrhovaného procesu a vytvoria sa predbežné možnosti pre realizáciu procesu.

Návrh - počas tohto kroku sa vytvoria podrobné špecifikácie nového procesu a prebehne jeho implementácia v organizácii.

Overiť – v tejto fáze projektový tím pre návrh procesov Six Sigma overí proces, aby zabezpečil, že dosiahne svoje ciele na základe špecifikovaných charakteristík.

Jedným z dôležitých prvkov metodiky 6 Sigma je riadenie procesov, pretože Organizácia veľmi často súčasne zlepšuje existujúce procesy a navrhuje nové. Riadenie neustále sa meniacich procesov sa stáva pomerne náročnou úlohou.

Vo všeobecnosti sa metodika procesného riadenia Six Sigma veľmi nelíši od akceptovanej metodiky procesného riadenia.

Medzi hlavné prvky procesného riadenia podľa metodiky 6 Sigma patria:

definícia procesu kľúčové požiadavky spotrebiteľov a vlastníkov procesov;

meranie ukazovateľov charakterizovanie plnenia požiadaviek zákazníka a kľúčových ukazovateľov výkonnosti procesov;

analýza výsledkov získané merania a zlepšenie mechanizmov riadenia procesov;

kontrola vykonávania procesy založené na monitorovaní „vstupov“ procesov, priebehu operácií a „výstupov“ procesov a prijímaní opatrení na odstránenie problémov alebo odchýlok od stanovených požiadaviek.

Implementácia 6 Sigma

Implementácia konceptu 6 Sigma v akejkoľvek organizácii je založená na neustálej práci projektových tímov. Tímy sú tvorené podľa úrovní riadenia. Spravidla existujú iba tri takéto úrovne - najvyššia úroveň riadenia, úroveň riadenia procesov A úroveň riadenia jednotlivých úloh. V tímoch sú špecialisti s rôznym stupňom odbornosti v koncepte Six Sigma.

Existuje sedem stupňov zvládnutia tohto konceptu:

Manažment je vrcholový manažment organizácie a majitelia podniku. Úlohou manažmentu je vytvárať podmienky pre realizáciu koncepcie 6 Sigma.

Šampión je zvyčajne predstaviteľom vrcholového manažmentu organizácie. Jeho úlohou je identifikovať potrebné projekty na zlepšenie procesov, organizovať ich a sledovať priebeh implementácie.