Проектный офис в органах государственной власти. Проектное управление в органах государственной власти

Несмотря на все принципиальные различия в основах деятельности между бизнесом и государственными органами, проектное управление как форма организации работы может быть применена и в работе органов власти. Понимание преимущества проектного менеджмента существует на самом высоком уровне, поэтому в Основных направлениях деятельности правительства РФ на период до 2018 года предусмотрен частичный переход на проектное управление в органах государственной власти.

Актуальность внедрения проектного управления в органах власти

Общемировая практика показывает, что бизнес-компании всегда более оперативно и гибко реагируют на инновационные процессы, происходящие в стране и мире, поскольку от этого зачастую зависит их конкурентоспособность и прибыль. Государственные органы, не имеющие внешнего давления со стороны конкурентов, к изменениям относятся с недоверием. Однако в современных условиях необходимо повышать эффективность деятельности госорганов в части постановки целей и своевременного их выполнения.

Для продвижения этого процесса в 2013 году при Минэкономразвития России был создан Совет по внедрению ПУ в органах власти, куда также вошли представители бизнеса, образования и науки. Разработанные им методические рекомендации определяют такие цели внедрения ПУ:

достижение запланированных результатов в более короткие сроки;
более эффективное использование ресурсов, в т.ч. государственного и местного бюджетов;
обоснованность, своевременность и прозрачность принятия решений;
улучшение вертикальных и горизонтальных внутри- и межведомственных связей.

Отсутствие в рамках государственных и местных целевых программ и подпрограмм такого элемента, как проект с конкретным конечным продуктом, четкими сроками и предусмотренным финансированием, размывает суть этих программ, нередко сводя их к реализации так называемых "мероприятий", целесообразность которых неочевидна. Кроме того, межведомственные комплексные проекты часто "буксуют" из-за отсутствия должного взаимодействия, рабочие группы в основном неэффективны, поэтому будет важна связующая роль руководителя проекта, наделенного всей полнотой власти.

Не менее актуальным представляется вопрос внедрения проектного управление в органах местного самоуправления, где реальный результат работы оценивается не только вышестоящими инстанциями и контролирующими органами, но и непосредственно жителями территорий.

Особенности применения принципов ПУ в государственных органах

Внедрение проектного менеджмента в органах власти по всей стране само по себе является крупномасштабным проектом. Поэтому его реализацию также необходимо делить на последовательные этапы:

организационный (формирование системы, распределение функций);
методологический (разработка положений, регламентов и другой документации);
технологический (создание общей для всех ОИВ информационной системы);
обучающий (оценка и утверждение компетенций, обучение специалистов).

Все проекты в органах власти (государственной или муниципальной) подразделяются на три вида:

приоритетные – ключевые инициативы, контролирующиеся лично руководителем органа;
внутренние – реализующиеся подразделениями ОИВ;
внешние – внедряющиеся внешними организациями под контролем органа власти.

При внедрении ПУ применяются Национальные стандарты ГОСТ Р 54869-71-2011, а также используются проверенные специализированные инструменты для планирования – компьютерные программы MS Project, Spider Project, Primavera и другие.

Чтобы организовать работу на разных уровнях, в ЦОИВ и регионах создаются (базовые, управленческие или стратегические). В них включаются взаимодействующие между собой кураторы от команд заказчика и исполнителя и, соответственно, отраслевые и проектные менеджеры. Офисы выполняют такие функции:

участвуют в формировании целей и индикаторов выполнения замысла;
готовят документацию и календарный план;
обеспечивают руководство портфелями проектов, координируют усилия разных исполнителей, разрешают проблемные вопросы;
выявляют и оценивают риски, оперативно реагируют на них;
контролируют выполнение процессов на всех этапах и соответствие их стандартам;
обеспечивают контрактную деятельность, принимают результаты деятельности;
отвечают за документооборот и подготовку отчетности.

Следует отметить особенности проектного управления, свойственные органам государственной власти и отличающие их от реализации инициатив бизнес-структурами:

необходимость действовать в жестко ограниченном правовом поле, особенно в плане осуществления закупок и соблюдения конкурсных процедур;
привлечение финансового ресурса государственного и местных бюджетов;
подотчетность органам власти более высокого уровня;
общественный контроль и публичная отчетность;
масштабность, важность и многогранность замыслов;
направленность не на финансовую прибыль, а на социальный эффект.

Применение нового более современного вида управленческой деятельности способно дать заметный экономический эффект в виде улучшения качества и оперативности работ, повышения инвестиционной привлекательности государства в целом и его регионов, создания рабочих мест, роста ВВП. Другой положительной стороной этого является повышение действенности и открытости органов власти, формирование благоприятной административной среды.

Проблемы в процессе внедрения принципов проектного управления и способы их преодоления

Сложности при введении в деятельность органов государственной власти и органов местного самоуправления принципов проектного менеджмента возникают чаще всего по причине недостаточной гибкости и зарегулированности структур, отсутствия должным образом подготовленных специалистов и сопротивлении любым изменениям со стороны части работников на всех уровнях.

На современном этапе основными вызовами нововведениям являются:

бюрократия и ориентированность на соблюдение всех необходимых формальных процессов, а не на достижение конечного результата;
непонимание и нежелание изменений, инициируемых применением ПУ;
неумение прогнозировать и работать на упреждение, проблемы начинают решаться только после их возникновения;
концентрация полномочий, приводящая к преимущественно авторитарному стилю руководства, что подавляет инициативу сотрудников;
недостаточная компетенция персонала для работы по замыслам и их отрицательная мотивация (дополнительная нагрузка часто без материального стимулирования).

Чтобы преодолеть инерцию управленцев старой формации и модернизировать структуры госсектора и местного самоуправления, необходимо особое внимание уделить таким направлениям деятельности:

постоянное обучение сотрудников, как руководящего, так и рядового звена в направлении повышения конкретных компетенций для решения определенных профессиональных задач;
сертифицировать персонал по современным управленческим стандартам;
повысить мотивацию работников (материальную и моральную) по результатам личной эффективности и общей успешности начинания, организовать обратную связь исполнителей с менеджерами;
при внедрении принципов ПУ в организации продвигаться от осуществления простых инициатив к сложным многокомпонентным начинаниям;
результаты каждого этапа фиксировать, определять его недостатки и выгоды, вносить необходимые изменения в паспорт и снова фиксировать;
поддерживать целостность инициативы по всем направлениям работ (от инициации до приемки и заключительного отчета);
четко распределять роли и ответственность между работниками во избежание некачественного выполнения возложенных функций.

Чтобы не допустить срыва сроков и некачественного выполнения работ, целесообразно в первое время привлекать к управлению государственными инициативами опытных менеджеров с опытом успешной реализации проектов на условиях аутсорсинга.

При этом в команду следует включать для приобретения необходимых навыков специалистов от органов исполнительной власти. Лучше всего начинать с внедрения пилотных проектов с последующим распространением полученного опыта на другие замыслы.

Повышение инвестиционной привлекательности территории остается одной из важнейших задач развития любого региона. Какие факторы влияют на то, что одни регионы неизменно оказываются лидерами, а другим до сих пор не удается активно включится в этот процесс? Каковы управленческие аспекты формирования инвестиционной среды региона?

В июне этого года на Петербургском международном экономическом форуме 2016 был представлен Топ-20 Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах РФ (далее – Рейтинг). Второй год подряд тройка лидеров представлена Республикой Татарстан, Белгородской и Калужской областями. Однако разрыв между лидерами и следующими за ними регионами существенно сократился. В первой десятке появились такие регионы, как Тюменская и Владимирская области, Ханты-Мансийский автономный округ и город Москва. Значительные успехи показали Тульская, Томская, Орловская, Кировская, Липецкая области, Республика Башкортостан.

Источники повышения инвестиционной привлекательности региона: проектные офисы

Одним из факторов успеха, по мнению генерального директора Агентства стратегических инициатив (АСИ) Андрея Никитина, является исполнение в регионах-лидерах поручений Президента РФ по созданию проектных офисов в субъектах РФ. Согласно данным АСИ, позиции в Рейтинге прямо пропорциональны работе проектного офиса в регионе: чем он лучше работает, тем выше позиция в рейтинге. По результатам Рейтинга-2016 оценки деятельности проектных офисов регионов первой и второй десятки составляют 78% и 72% соответственно при среднем балле по России – 67. Практика внедрения проектного управления в регионах была инициирована Президентом РФ В.Путиным, который в своем выступлении на Петербургском международном экономическом форуме 2015 предложил в целях обеспечения внедрения лучших практик создания благоприятного инвестиционного климата создать в каждом регионе специальные проектные офисы . В октябре 2015 года на XIV Международном инвестиционном форуме «Сочи-2015» АСИ представило «Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации», куда вошло подробное описание процесса внедрения проектного офиса: от организационной структуры и функционала до мотивации участников системы управления проектами. Наряду с этим в Методических рекомендациях были представлены уже существующие практики внедрения механизмов проектного управления в регионах, в том числе и в Белгородской области – в одном из лидеров по внедрению проектных офисов на территории РФ. В 2015 году Департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, реализующий проектное управление в регионе, занял 1 место в номинации «Организация и деятельность проектных офисов в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации» Конкурса профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп» .

Опыт внедрения проектного управления в регионах России: Белгородская область

Принципы проектного управления в Белгородской области были определены постановлением Правительства Белгородской области от 31 мая 2010 г. №202-пп «Об утверждении положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области». Его идея заключается в том, что любой человек может стать инициатором проекта. Для этого нужно оформить инициативную заявку, направить ее в Департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, где она в обязательном порядке регистрируется в ПУВП РИАС «Электронное Правительство Белгородской области», к которой подключены все органы исполнительной власти как на региональном, так и на муниципальных уровнях. Затем в ходе прохождения определённой процедуры и согласования в региональных и муниципальных органах власти и отраслевых экспертных комиссиях принимается решение о целесообразности её реализации. Если идея оказывается интересна, то её инициатор приглашается для разработки проекта и в дальнейшем в той или иной форме участвует в её реализации. От органа власти области назначается куратор проекта, осуществляющий организационное сопровождение и мониторинг реализации проекта.

Управление проектами состоит из четырех этапов: инициация, планирование, реализация, закрытие. Этап инициации , описанный выше, заканчивается утверждением паспорта проекта. На этапе планирования осуществляется подбор специалистов, которые будут заняты в реализации проекта, а также готовится план управления проектом, включающий календарное планирование, бюджет, перечень контрольных событий, риски, способы коммуникации и т.п. Этот этап завершается утверждением плана управления проектом. Этап реализации проекта включает в себя выполнение работ; двухуровневый контроль (руководителем и администратором проекта; лицом, уполномоченным экспертной комиссией по рассмотрению проектов); внесение изменений в документы проекта или осуществление корректирующих действий в ходе реализации проекта. Завершается этап утверждением итогового отчета о реализации проекта. На завершающей стадии Экспертной комиссией по рассмотрению проектов принимается решение о закрытии проекта с соответствующим статусом его реализации («проект реализован успешно без отклонений», "проект реализован успешно с незначительными отклонениями", "проект реализован успешно со значительными отклонениями", "проект не реализован, ресурсы сохранены", "проект не реализован, ресурсы потеряны"). Организационная модель проектного управления в Белгородской области представлена на рис.1 (составлен на основании данных Департамента внутренней и кадровой политики Белгородской области, распоряжения Правительства Белгородской области от 17 июня 2013 года №287-рп).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ШТАБ ПО ИНВЕСТИЦИОННОМУ КЛИМАТУ В БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ
Межведомственная комиссия по вопросам проектной деятельности в органах государственной власти и государственных органах области	Состав Председатель – первый заместитель Губернатора области – начальник департамента внутренней и кадровой политики области Секретарь Члены комиссии – представители территориальных органов федеральных органов государственной власти, органов государственной власти и государственных органов области, органов местного самоуправления
Постоянно действующий совещательно-консультационный орган, образованный в целях выработки рекомендаций по вопросам внедрения Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации, а также по вопросам материального стимулирования участников проектов

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ШТАБ ПО ИНВЕСТИЦИОННОМУ КЛИМАТУ В БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ

Межведомственная комиссия по вопросам проектной деятельности в органах государственной власти и государственных органах области

Состав Председатель – первый заместитель Губернатора области – начальник департамента внутренней и кадровой политики области
Секретарь
Члены комиссии – представители территориальных органов федеральных органов государственной власти, органов государственной власти и государственных органов области, органов местного самоуправления

Постоянно действующий совещательно-консультационный орган, образованный в целях выработки рекомендаций по вопросам внедрения Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации, а также по вопросам материального стимулирования участников проектов

Рис.1. Организационная модель проектного управления в Белгородской области

Важный момент при внедрении проектного подхода в органы исполнительной власти – возможность увязать результативность деятельности госслужащих с их материальным и нематериальным (присвоение рангов в области проектного управления, формирование конкурентной среди проектного управления в органах власти путем проведения различных конкурсов и т.п.) стимулированием.

Обобщенные результаты проектной деятельности в Белгородской области, по данным Департамента внутренней и кадровой политики, выглядят следующим образом. На текущей момент в проектную деятельность вовлечено 30 региональных органов власти и 22 муниципальных образования области; более 50% всех государственных и муниципальных служащих, из которых более 800 государственных и 1500 муниципальных прошли обучение проектному управлению. Общее количество зарегистрированных проектов составляет более 3100, из них 2000 – завершенных, 800 – в реализации, 300 – в разработке; 2/3 всех проектов составляют муниципальные, 1/3 – региональные.

Существующая организация проектного управления позволила Белгородской области повысить эффективность деятельности органов государственной и муниципальной власти, достигнув при этом положительного экономического (снижение административных барьеров, повышение инвестиционной привлекательности региона), социального (участие граждан в инициации и реализации проектов, повышение открытости и прозрачности деятельности органов власти) и управленческого (формирование проектного мышления у государственных и муниципальных служащих) эффекта.

Проектное управление: проблемы и перспективы

Несомненно, практика внедрения проектного управления имеет большие перспективы и обладает рядом существенных преимуществ по отношению к распространенному в настоящее время программно-целевому подходу. К их числу относится улучшение межведомственного взаимодействия, распределение ответственности и полномочий, повышение прозрачности и открытости проектов и мероприятий, что, в конечном счете, способствует повышению эффективности использования ресурсов (в том числе и трудовых) и мотивации сотрудников и руководителей, сокращению сроков и затрат реализации проекта, достижению запланированных результатов. Фактически постепенный переход на проектное управление в органах власти является безальтернативным. Как мы уже говорили выше, идея создания в каждом регионе страны специальных проектных офисов была озвучена В.В.Путиным на Петербургском международном экономическом форуме 2015. Внедрение в деятельность органов власти методов проектного управления определено как одно из направлений повышения эффективности исполнения функций государственной власти в «Основных направлениях деятельности Правительства РФ на период до 2018 года». Распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. №26Р-АУ утверждены «Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти». АСИ представлены «Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации». Как видим, работа в этом направлении ведется достаточно активно. Поэтому игнорировать это направление регионам не удастся.

Однако при внедрении подобного рода практики возникает ряд проблем, порождаемых, как ни странно, именно преимуществами проектного управления. Среди основных, на наш взгляд, можно выделить кадровые проблемы и проблемы, возникающие при «столкновении» функционального и проектного подходов. Поясним, что имеется в виду. Реализация государственных программ и проектов подразумевает взаимодействие и участие в процессе сотрудников разных ведомств, органов других уровней власти, организаций-исполнителей, что влечет за собой необходимость выстраивания новых систем коммуникаций, непривычных организационных структур, распределения полномочий и обязанностей. Для госструктур это может стать крайне сложным процессом в связи с отсутствием определенных навыков, необходимостью изменять устоявшиеся практики функционального взаимодействия органов, а также элементарной боязнью потерять контроль (в том числе и финансовый) над реализуемым проектом.

Кадровые проблемы в своем большинстве вызваны недостаточным уровнем готовности работников к изменениям, нехваткой компетенций и отсутствием ориентации на достижение конечного измеримого результата труда. Фактически регионам не хватает специалистов, не просто имеющих практику проектного управления, но и способных самостоятельно разрабатывать проекты. Причины этого могут быть достаточно разными – от инертности организационных систем до стремления к «стабильности» и страха разрушения сложившихся традиций. Однако без формирования нового «проектного» мышления госслужащего, без обязательного обучения служащих основам проектного управления решение кадровой проблемы представляется маловероятным.

Таким образом, несмотря на то, что проектное управление в государственном секторе только делает свои первые шаги, можно с уверенностью утверждать, что оно становится новым этапом формирования культуры в органах государственного управления. И опыт показал, что те регионы, которые активно включаются в процесс внедрения проектного управления, получают существенные преимущества в развитии перед остальными. А вовлеченность региональных институтов развития в этот процесс должна стать одним из факторов улучшения инвестиционного климата территории.

Статья подготовлена в рамках специального исследовательского проекта Интернет-издания «Капитал страны»

Статья написана в рамках специализированного исследовательского проекта интернет-издания "Капитал страны".

Ключевые слова

ПРОЕКТ / ПРОЦЕСС / ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ / СИСТЕМА ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ / ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОРГАН / ПРОЕКТНЫЙ ОФИС / ПРОЕКТНЫЙ КОМИТЕТ / МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ / СТАНДАРТЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА / PROJECT / PROCESS / PROJECT MANAGEMENT / PUBLIC AUTHORITIES / PROJECT OFFICE / PROJECT COMMITTEE / METHODIC GUIDELINES / PROJECT MANAGEMENT STANDARDS

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

В статье рассмотрены аспекты внедрения системы проектного управления в государственных органах власти. Актуальность проектного управления обусловлена новыми вызовами к системе государственного управления в России. В современных условиях критически важной становится способность исполнительного аппарата реализовать запланированные проекты и задачи и достичь поставленных целей в срок и в рамках установленных бюджетов. Методы проектного управления призваны мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей проектов . Управление проектами на основе проектного подхода обладает рядом достоинств, также отмеченных в статье. Объектом проектного управления является проект как особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Следовательно, необходимо выделять проектную деятельность из совокупной деятельности организации. Для этого в статье проанализированы теоретические основы проектной и процессной деятельности, определены основные их особенности и отличия. Для грамотного построения проектного управления сформулированы принципы организации систем проектного управления и приведены сферы, в которых проектные методы наиболее распространены. В заключение отмечены основные преимущества от внедрения проектного подхода.

Текст научной работы на тему «Организация проектного управления в органах государственной власти»

УДК 338.2 JEL M38

Организация проектного управления в органах государственной власти

ВАСИЛЬЕВ АРТЕМ ИГОРЕВИЧ,

аспирант кафедры «Государственное и муниципальное управление», Финансовый университет, Москва, Россия [email protected]

ПРОКОФЬЕВ СТАНИСЛАВ ЕВГЕНЬЕВИЧ,

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Государственное и муниципальное

управление», Финансовый университет, Москва, Россия

[email protected]

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены аспекты внедрения системы проектного управления в государственных органах власти. Актуальность проектного управления обусловлена новыми вызовами к системе государственного управления в России. В современных условиях критически важной становится способность исполнительного аппарата реализовать запланированные проекты и задачи и достичь поставленных целей в срок и в рамках установленных бюджетов. Методы проектного управления призваны мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей проектов. Управление проектами на основе проектного подхода обладает рядом достоинств, также отмеченных в статье. Объектом проектного управления является проект как особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Следовательно, необходимо выделять проектную деятельность из совокупной деятельности организации. Для этого в статье проанализированы теоретические основы проектной и процессной деятельности, определены основные их особенности и отличия. Для грамотного построения проектного управления сформулированы принципы организации систем проектного управления и приведены сферы, в которых проектные методы наиболее распространены. В заключение отмечены основные преимущества от внедрения проектного подхода.

Ключевые слова: проект; процесс; проектное управление; система проектного управления; государственный орган; проектный офис; проектный комитет; Министерство экономического развития; методические рекомендации; стандарты проектного менеджмента.

Project Management Organisation in Public Authorities

Second year Master Student, Department of Public Administration and Financial Control,

[email protected]

Doctor of Economics, Professor, Head, Department of Public Administration and Financial Control,

Financial University, Moscow, Russia

[email protected]

The aspects of implementing the system of project management into public authorities are considered in the article. The project management topicality is stipulated by new challenges in the system of Russia public administration. Executive bodies" ability to implement the planned projects and tasks and reach the set goals in time and within the established budget is becoming crucially important under the modern conditions. The project management methods are intended to mobilize and structure the organization"s resources in reaching the projects targets. The project management on the basis of project approach possesses a number of merits which are mentioned in the article as well. The project management object is a project as a specially organized complex of works aimed at solving the definite task or reaching the definite goal which fulfillment is not limited in time but is also connected with consumption of concrete financial, material and labor resources. Consequently it is important to distinguish the project activity from the aggregate organization"s activity. For that purpose the article analyses the theoretical bases of project and process activity, defines their main peculiarities and differences. For the correct building of project management the organization systems principles are formulated and the most spreading spheres for management methods are mentioned. In conclusion the most important advantages of project approach implementation are stated.

Keywords: project; process; project management; public authorities; project office; project committee; the Ministry of Economic Development; methodic guidelines; project management standards.

На современном этапе Правительство Российской Федерации активно внедряет и использует в государственном управлении программно-целевой подход. Суть его в том, что теперь стратегия развития страны подкрепляется целевыми показателями, которые, в свою очередь, трансформируются в перечень исполняемых государственных программ, охватывающих все стороны жизни общества и государства в целом. Каждая государственная программа содержит в себе взаимосвязанный перечень основных мероприятий - проектов. Для того чтобы достичь поставленных целей и в современных условиях эффективнее расходовать бюджетные средства, необходимо внедрение и использование новых управленческих инструментов.

Один из таких инструментов - проектное управление. Во всем мире методы проектного управления показали свою востребованность и эффективность. Правительство Российской Федерации, сформировав бюджетный процесс по программному принципу, тем самым создало предпосылки для развития практики проектного

управления в российских государственных органах . Ведь государственная программа - это и есть система проектов. На данном этапе возникает потребность соответствующим образом усовершенствовать деятельность органов государственной власти, внедрив эффективные технологии проектного управления.

Более того, использование методов проектного управления как ключевого инструмента повышения эффективности деятельности Правительства Российской Федерации и федеральных органов исполнительной власти отражено в Основных направлениях деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года1. В Послании Федеральному Собранию2 Президент Российской Федерации В.В. Путин выделил Проектное управление в качестве одного из ключевых инструментов эффективного управления в органах государственной власти. А по итогам Петербургского международного экономического форума Президент поручил3 создать проектные офисы и в регионах.

В государственном органе (как и в любой другой организации) можно условно выделить два

1 Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (новая редакция) утверждены Председателем Правительства РФ Д. Медведевым 14 мая 2015 года http://government.ru/media/ files/OTqv2SI 5qYEuu2zOHkOAwguydbKD9Ckf.pdf.

2 Ежегодное Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию (на 2016 год) http://kremlin.ru/events/ president/news/50864.

3 Поручение Президента Российской Федерации от 14 июля 2015 года № Пр-13661 http://www.kremlin.ru/acts/assignments/ о^ге/50024.

вида деятельности, существенно различающихся друг от друга: процессную (операционную) и проектную. Процессная деятельность имеет циклический, повторяющийся характер. Чаще всего организация и создается для осуществления конкретных процессов. Процесс - это регулярно повторяющаяся последовательность операций, потребляющая ресурсы и создающая некий результат, ценный для потребителя . И, напротив, для развития, модернизации, улучшения тех или иных показателей требуются качественно новые преобразования, которые осуществляются посредством реализации проектов. Проект - это единовременный набор мероприятий, ограниченный по времени, создающий конечный уникальный результат, когда объединяют множество проектов, формируют программы проектов, включая государственные программы .

Для того чтобы грамотно управлять проектной деятельностью организации, необходимо уметь различать понятия процесса и проекта. В табл. 1 представлена сравнительная характеристика этих двух категорий.

Однако внедрение любого бизнес-процесса представляет собой проект. Например, если у предприятия не было опыта проведения тендеров, то организация этого процесса (конкурсных торгов на поставку товаров или оказание услуг) будет являться для нее проектом. В то же время проект состоит из взаимосвязанных последовательных процессов , к примеру:

Инициирование проекта;

Планирование проекта;

Исполнение проекта;

Мониторинг и координация;

Завершение проекта.

Для государственных органов, в чью сферу деятельности входит большое множество функций, целей и задач, чрезвычайно важно определять, где проходит граница между проектной и процессной деятельностью. Сегодня одной из актуальных проблем отмечается все еще недостаточно высокая эффективность деятельности органов власти. Зачастую работа сотрудников органа власти заключается в выполнении нескончаемого потока различных поручений и заданий. В этом потоке трудно разобраться и понять, к какой цели относится то или иное поручение. Основной же профит от внедрения проектного управления - повышение вероятности достижения поставленных

целей и минимизация рисков, четкое структурирование деятельности и бюджетный эффект, ведь проектный подход помогает точнее спланировать финансовые затраты .

Выделим особенности управления проектами, присущие государственному сектору:

1) осуществление деятельности в жестких правовых рамках;

2) подотчетность вышестоящим органам власти;

3) финансирование проектов за счет бюджетных ресурсов;

4) публичная отчетность и общественный контроль;

5) амбициозность целей проектов;

6) многогранность, архиважность и масштабность государственных проектов;

7) направленность на социальный эффект, а не на получение выгод от инвестирования финансовых средств.

Проектное управление как понятие включает в себя набор методов, инструментов и приемов, направленных на достижение цели проекта при балансировании между объемами работы, ресурсами (деньги, труд, время, материалы), качеством и рисками . В целях внедрения единой методики осуществления проектной деятельности в компаниях применяются различные стандарты. К примеру, существуют:

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

ISO 10006:2003, Quality management systems - Guidelines for quality management in projects; в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании»;

ISO 21500:2012, Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 215002014 «Руководство по проектному менеджменту»);

Национальные стандарты с расширенной географией применения:

ANSI PMI PMBOK 5th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide);

PRINCE2 (PRojects IN a ControlledEnvironment);

ISEB Project Management Syllabus;

Oracle Application Implementation Method (AM);

Национальные стандарты управления проектами (Россия):

Таблица 1

Сравнительная характеристика процесса (бизнес-процесса) и проекта

Параметры сравнения Процесс Проект

Цикличность Цикличный Уникальный

Чем регламентируется исполнение? Регламент бизнес-процесса, методические указания Устав проекта, план проекта

Контроль текущего исполнения По результатам, в отдельных случаях - по отклонениям во времени на промежуточных шагах процесса По времени, бюджету, ресурсам

Управляющий исполнением Менеджер (владелец) процесса Руководитель проекта

Рискоемкость Малая Значительная

Оптимизация исполнения Да, если есть нарушения процесса Нет, но возможны корректировки по ходу исполнения

Непрерывная координация действий исполнителей Нет Да

Методическая основа для управления Процессный подход к управлению, TOM, ISO 9000 и т.д. Проектное управление, РМВОК и т.д.

Источник: .

ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;

ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

В 2013 г. в целях внедрения и развития проектного управления в органах государственной власти был создан Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации. В состав Совета входят представители органов государственной власти Российской Федерации, коммерческих организаций, научных и образовательных учреждений . Для государственных органов Советом по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти были разработаны Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти (Методические рекомендации) (см. распоряжение Минэкономразвития России № 26Р-АУ от 14 апреля 2014 г. «Об утверждении Методических

По мнению специалистов Минэкономразвития России, применение подходов, заложенных в Методических рекомендациях, позволит обеспечить достижение целей при минимизации сроков, повысить эффективность используемых ресурсов, обеспечить прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений. Кроме того, инструментарий Методических рекомендаций поможет ведомствам более эффективно взаимодействовать при осуществлении совместной деятельности и сотрудничать с привлекаемыми подрядными организациями .

В Методических рекомендациях содержатся подходы, принципы, порядок внедрения проектного управления и составлены типовые шаблоны нормативных методических документов для их внедрения в органах исполнительной власти; кроме того, формализуются процессы управления, которые необходимо внедрить или модифицировать при переходе на проектно-ориентированную систему управления.

Ценность Методических рекомендации еще и в том, что они прошли все проверки и согласования юридического характера, а это для государственных структур чрезвычайно важно. Государственный орган может спокойно применять положения документа, не опасаясь вопросов со стороны правовых подразделений.

На рисунке представлена модель проек-тно-ориентированной системы, предлагаемая Минэкономразвития. Как следует из рисунка, методические рекомендации предписывают разграничивать процессы основные и вспомогательные. К основным процессам относят:

1. Стратегическое управление.

2. Тактическое управление.

3. Управление проектами (управление процессами и операционное управление не являются профильными в рамках проектного управления, поэтому в Методических рекомендациях они не рассматриваются).

1. Управление мотивацией участников проектов.

2. Управление компетенциями участников проектной деятельности.

3. Организационная поддержка проектной деятельности.

4. Технологическая поддержка проектной деятельности.

Вспомогательный процесс - это, по сути, блок подопераций в рамках определенного направления, которые наполняют каждый этап внедрения проектного управления.

Организационная поддержка проектной деятельности отвечает за административное обеспечение функционирования проектного управления путем создания проектных ролей, специализированных структурных подразделений и коллегиальных органов в рамках организационной структуры органа исполнительной власти - Проектного комитета, Проектного офиса.

Проектный комитет - совещательный орган, принимающий управленческие стратегические и тактические решения в части планирования и контроля реализации проектов, достижения контрольных точек и показателей органа исполнительной власти.

Проектный офис - структурное подразделение, отвечающее за методологическое и

организационное обеспечение проектного управления в организации, тактическое и оперативное планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам .

Целью управления мотивацией участников проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы участников проектов. В рамках этого процесса определяются ключевые показатели эффективности (КПЭ) для проекта в целом, блока мероприятий, конкретного участника, их оценка, определение коэффициентов премирования, расчет премии и организация выплаты.

Управление компетенциями участников проектной деятельности осуществляется для формирования у персонала необходимых навыков и знаний, а также для развития проектной культуры в организации.

Главной задачей технологической поддержки проектной деятельности является создание и сопровождение информационной системы управления проектами - автоматизированной системы, создаваемой для минимизации затрат, повышения скорости работы и централизованного учета и хранения информации.

На каждом этапе организации системы проектного управления в государственном органе в рамках каждого вспомогательного процесса реализуется набор мероприятий, взаимосвязанных и необходимых для дальнейшего развития системы. В Методических рекомендациях порядок внедрения проектного управления описан в третьем разделе, однако формально эти операции по этапам не сгруппированы.

По своей сути, Методические рекомендации представляют собой комплексную методологию организации системы проектного управления в органах государственной власти. Для всего сектора государственного управления - это, несомненно, - важнейший шаг на пути развития проектного управления в органах власти.

Стоит отметить, система проектного управления (СПУ) как более высокая и сложная форма

Модель проектно-ориентированной системы управления (по Методическим рекомендациям Минэкономразвития)

организации проектного управления позволяет централизовать процессы управления проектами, структурировать их, отмечать лучшие практики и тиражировать их.

Для грамотного построения проектного управления весь процесс организации его системы в органах исполнительной власти должен полагаться на следующие принципы .

Внедрение СПУ - проект. Соответственно, как и любой другой проект, СПУ должна разрабатываться с применением проектных методик.

Последовательность. Система проектного управления внедряется поэтапно, с выделенными выполнимыми сроками.

Ориентация на внятные результаты. Результаты мероприятий по созданию СПУ должны иметь выделенную полезность и практическую применимость: Проектный комитет, Проектный офис, Информационная система проектного управления (ИСПУ), обученный персонал, система показателей, мотивации, шаблоны документов, регламенты и т.д.

Определенные направления (по вспомогательным процессам).

Разрабатываемые решения должны поддерживаться по всем блокам работ: организация - мотивация - обучение - 1Т.

Постепенное усложнение. На начальной стадии необходимо создавать и отрабатывать несложные приемы, поэтапно усложняя систему, добавляя в нее новые элементы и связи.

Итерационность. Апробация наработок, выявление ошибок, их исправление и фиксация результата.

Целостность. Решения взаимосвязаны и обладают синергетическим эффектом.

Простота. Ориентация на унификацию, типизацию решений без потери эффективности.

Гибкость. Элементы системы могут быть адаптированы к изменяющимся организационным, технологическим, внешним условиям.

Полезность. Внедряемая система проектного управления должна повышать эффективность

и результативность деятельности органа государственной власти.

В заключение стоит отметить, что хоть проектное управления признано высокоэффективным инструментом реализации масштабных, уникальных задач, подходить к его внедрению стоит крайне аккуратно, так как проектное управление

дороже обычного, требует дополнительных трудозатрат, времени, специальных навыков и знаний. Чрезвычайно важно для начала определить, где проектный подход будет эффективен, а где, наоборот, станет лишним грузом и обузой. Не следует каждую мелкую задачу преобразовывать в целый проект, заниматься проектным

Таблица 2

Этапы внедрения системы проектного управления в государственном органе

(обобщенный вид)

1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

Назначение ответственного за внедрение системы проектного управления в государственном органе Определение цели создания СПУ Направления работ Составление дорожной карты: этапы работ, результат, ответственные, сроки (укрупненное планирование) Запуск проекта

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

(1Т)

Организация работы Проектного комитета, Проектного офиса и их встраивание в организационную структуру государственного органа. Разработка регламентирующих документов (приказов, порядков). Реестр проектов, ведомые государственным органом. Выборка пилотных проектов, начало отработки процессов Разработка набора ключевых показателей эффективности (КПЭ). Составление нормативных документов Проведение обучения государственных гражданских служащих, задействованных во внедрении СПУ на пилотном контуре Разработка функциональных требований к Информационной системе проектного управления (ИСПУ). Организация закупки услуг по внедрению ИСПУ (выбор исполнителя по ФЗ-44). Создание макета-прототипа

3. ОТРАБОТКА СПУ НА ПИЛОТЕ

Организационная поддержка Управление мотивацией участников Управление компетенциями Технологическая поддержка

Поддержка пилотных проектов. Отработка и утверждение методологии на пилотных проектах. Развитие Проектного комитета и Проектного офиса Развитие блока мотивации СПУ. Апробация на пилотных проектах и их командах Организация обучения состава руководителей и команд проектных пилотов Разработка и внедрение первой версии ИСПУ. Сбор отзывов и исправление ошибок

4. ТИРАЖИРОВАНИЕ

Подключение новых проектов. Развитие сервисов проектного офиса: детальное календарное планирование, риски, аналитическая отчетность Уточнение и утверждение нормативно-регламентирующей СПУ Обучение проектных команд, оценка (контрольный срез) и развитие компетенций в ПУ Поддержка со стороны ИСПУ в рамках 2-й и последующих очередей внедрения. Перевод ИСПУ в промышленную эксплуатацию

управлением ради собственно проектного управления .

Многие внутренние проекты развития по повышению эффективности деятельности организации успешнее реализуются с применением методов проектного управления. Таким образом, главным достоинствами проектного подхода являются :

Повышение качества и эффективности работы сотрудников за счет продуктивных методов управления проектами и результативности контроля персонала;

Предсказуемость сроков и результатов работ, поскольку у проекта есть план и график его выполнения;

Возможность быстрой корректировки целей, задач и соответственно при необходимости тактики проекта;

Возможность быстрого подключения новичков и партнеров к проекту;

Оптимизация сроков решения задач;

Повышение эффективности взаимодействия участников проекта.

Преимущества проектного подхода к управлению проектами сделали его одним из самых востребованных способов управления. Таким образом, методы проектного управления могут и должны применяться в проектной деятельности государственных органов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Прокофьев С.Е., Мурар В.И., Рашкеева И.В., Елесина М.В. Проектное финансирование: сущность и значение // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2014. № 6. [Электронный ресурс] URL: http:// naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf.

2. Гагарский В. А. Процессное и проектное управление // Портал «Профессионал управления проектами». [Электронный ресурс] URL: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp.

3. Николаев А.А., Дунаева А.И., Удачин Н. О. Совершенствование процессов проектного управления в Российской Федерации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2014. № 3..

4. Моргунова Н.В., Филимонова Н.М. Методические подходы к оценке лучших практик применения методов проектного управления органами государственной власти // Российское предпринимательство. 2013. № 23 (245). C. 10-19.

5. Шестопалов П.Л. С первого раза правильно // Бюджет. 2015. № 8. С. 74-77.

6. Ефремов В. С. Проектное управление: модели и методы принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6.

7. Материалы официального сайта Министерства экономического развития. [Электронный ресурс] URL: http://economy.gov.ru.

8. Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации, разработанные автономной некоммерческой организацией «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов». [Электронный ресурс] URL: http://asi.ru/upload/iblock/238/ MetodicheskieRecomendazii_all.pdf.

9. Краснов А. С. Рождение проектной культуры // Бюджет. 2015. № 8. C. 32-35.

10. Моисеев И.В. Проектное управление реализацией стратегий // Бюджет. 2015. №12. C. 54. [Электронный ресурс] URL:http://old.creativeconomy.ru/articles/30872.

1. Prokofyev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I. V., Elesina M. V. Proektnoe finansirovanie: sushhnost" i znachenie . Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» - Internet magazine "Science of science", 2014, no. 6. Available at: http://naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf (in Russian).

2. Gagarsky V. A. Processnoe i proektnoe upravlenie . Portal «Professional upravlenija proektami» - Portal "Project Management Professional", 2010. Available at: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp (in Russian).

3. Nikolaev A.A., Dunayev A.I., Udachin N. O. Sovershenstvovanie processov proektnogo upravlenija v Rossijskoj Federacii . Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» - Internet magazine "Science of science", 2014, no. 3..

4. Morgunova N. V., Filimonova N. M. Metodicheskie podhody k ocenke luchshih praktik primenenija metodov proektnogo upravlenija organami gosudarstvennoj vlasti . Rossijskoe predprinimatel"stvo - Russian Entrepreneurship, 2013, no. 23 (245), pp. 10-19. Available at: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872 (in Russian).

5. Shestopalov P.L. S pervogo raza pravil"no . Bjudzhet - Budget, 2015, no. 8, pp. 74-77 (in Russian).

6. Efremov V.S. Proektnoe upravlenie: modeli i metody prinjatija reshenij . Menedzhment v Rossii i za rubezhom - Management in Russia and abroad, 2001, no. 6 (in Russian).

7. Materialy oficial"nogo sajta Ministerstva jekonomicheskogo razvitija . Available at: http://economy.gov.ru (in Russian).

8. Metodicheskie rekomendacii po primeneniju proektnogo upravlenija pri reshenii zadach uluchshenija investicionnogo klimata v sub#ektah Rossijskoj Federacii, razrabotannye avtonomnoj nekommercheskoj organizaciej «Agentstvo strategicheskih iniciativ po prodvizheniju novyh proektov» . Available at: http://asi. ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf (in Russian).

9. Krasnov A.S. Rozhdenie proektnoj kul"tury . Bjudzhet - Budget, 2015, no. 8, pp. 32-35 (in Russian).

10. Moiseev I. V. Proektnoe upravlenie realizaciej strategij . Bjudzhet - Budget, 2015, no. 12, pp. 54 (in Russian).

Совет при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам образован в целях обеспечения взаимодействия федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных объединений, научных и других организаций при рассмотрении вопросов, связанных со стратегическим развитием Российской Федерации и реализацией приоритетных проектов.

Президиум Совета

Для решения текущих вопросов деятельности Совета формируется президиум Совета. В его основные задачи, в частности, входит:

а) предлагать вопросы для обсуждения на заседаниях Совета;

б) формировать перечень приоритетных проектов и программ и оценивать их реализацию;

в) принимать решения о начале и завершении (в том числе досрочном) реализации приоритетных проектов и программ, утверждать значимые промежуточные и итоговые результаты проектов и программ, а также вносить изменения в приоритетные проекты и программы;

г) формировать органы управления приоритетными проектами и программами в соответствии с требованиями, установленными Правительством Российской Федерации;

д) проводить мониторинг реализации приоритетных проектов и программ и оценивать, были ли достигнуты ключевые показатели проектной деятельности.

Основные направления стратегического развития и приоритетные проекты

Определён перечень основных направлений стратегического развития, в рамках которых разрабатываются и реализуются приоритетные проекты и программы:

Здравоохранение

приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект «Внедрение автоматизированной системы мониторинга движения лекарственных препаратов от производителя до конечного потребителя для защиты населения от фальсифицированных лекарственных препаратов и оперативного выведения из оборота контрафактных и недоброкачественных препаратов» («Лекарства. Качество и безопасность»)
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект

Образование

приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект

Ипотека и арендное жильё

приоритетный проект

ЖКХ и городская среда

приоритетный проект
приоритетный проект

Международная кооперация и экспорт

приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект

Производительность труда

приоритетная программа
приоритетный проект

Малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы

приоритетный проект

Реформа контрольной и надзорной деятельности

приоритетная программа

Безопасные и качественные дороги

приоритетный проект

Моногорода

приоритетная программа

Экология

приоритетный проект
приоритетный проект

Одно из ключевых требований к приоритетным проектам в рамках данных направлений заключается в том, что их реализация уже в первые полтора-два года должна давать ощутимый для граждан и предпринимательского сообщества социальный и/или экономический эффект, обеспечивать качественное изменение существующей системы и создавать новое качество жизни.

Федеральный проектный офис

В роли Федерального проектного офиса выступает Департамент проектной деятельности Аппарата Правительства Российской Федерации, в его ключевые задачи, в частности, входит:

а) обеспечивать формирование и ведение портфеля приоритетных проектов и программ;

б) согласовывать проектные предложения, паспорта и сводные планы приоритетных проектов и программ;

в) вести мониторинг внедрения и функционирования системы управления проектной деятельностью в Правительстве Российской Федерации, включая достижение показателей деятельности Федеральным проектным офисом и федеральными органами исполнительной власти, а также представлять в президиум Совета соответствующие отчеты и предложения;

г) обеспечивать проведение с участием заинтересованных органов государственной власти оценок и иных контрольных мероприятий в отношении приоритетных проектов и программ, и итогов их реализации;

д) обеспечивать методическое сопровождение проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации, издавать методические рекомендации по организации проектной деятельности и координировать деятельность по применению таких рекомендаций;

е) координировать работу по развитию профессиональной компетентности государственных служащих в сфере проектной деятельности;

В целом задача Федерального проектного офиса – помочь федеральным и региональным органам государственной власти организовать их проектную деятельность так, чтобы внедрение проектных подходов не нарушало исполнение текущих обязательств.

Проектные комитеты

Проектный комитет – основной орган управления реализацией приоритетного проекта или программы проектов. Такой комитет может формироваться как для реализации всех приоритетных проектов и программ в рамках соответствующего направления, так и по отдельному приоритетному проекту или программе.

Руководителем проектного комитета является куратор соответствующего направления или приоритетного проекта в ранге заместителя Председателя Правительства.

Решения проектного комитета приоритетного проекта или программы - обязательны для реализации федеральными органами исполнительной власти.

Согласно основные задачи проектного комитета:

Рассматривать поступающие проектные предложения на очередном заседании;

Одобрять проекты паспортов приоритетных проектов или программы;

Утверждать сводный план проекта или программы, вносить в него изменения и принимать решения о прохождении контрольных точек и этапов, контролируемых на уровне проектного комитета;

Координировать деятельность органов исполнительной власти и участников проекта или программы в рамках реализации проекта или программы;

Рассматривать информацию о ходе реализации приоритетного проекта или программы, а также одобрять отчеты о реализации проекта или программы и оценивать эффективность и результативность деятельности руководителя проекта или программы.

Общественно-деловые советы

В качестве вспомогательных органов управления проектной деятельностью выступают общественно-деловые советы, в рамках которых деловые и общественные объединения, заинтересованные в результатах реализации приоритетных проектов, участвуют в определении основных требований к результатам проектов и в приемке промежуточных и окончательных результатов, а также в мониторинге и оценке реализации проекта.

Основные функции общественно-делового совета:

Участвовать в определении основных требований к результатам проекта или программы проектов, качественных результатов и ключевых показателей эффективности;

Готовить и направлять проектному комитету заключение на паспорт приоритетного проекта или программы проектов;

Участвовать в приемке промежуточных и окончательных результатов проекта или программы проектов, а также в организации мониторинга, оценки и иных контрольных мероприятий по проекту или программы проектов;

Представители общественно-делового совета входят в состав соответствующих проектных комитетов.

В бизнесе метод проектного управления применяется давно и зарекомендовал себя как эффективный инструмент реализации сложных и многоступенчатых задач. Теперь эта технология приходит и в органы государственной власти, пишет Деловая газета «Золотой Рог». Во многих регионах проектное управление применяется для реализации отдельных инициатив. Приморский край по этому пути продвинулся гораздо дальше остальных, став практически единственным субъектом, где для управления проектами создан самостоятельный исполнительный орган - Департамент проектного управления.

О том, чем занимается новый департамент, какие результаты уже достигнуты за несколько месяцев работы и какие задачи стоят на перспективу в интервью деловой газете «Золотой Рог» рассказала и.о. руководителя Департамента проектного управления Кристина ШУВАЛОВА.

Кристина Петровна, для бизнеса проектное управление - давно проверенная на практике методика, и вопросов, для чего она нужна, уже ни у кого не возникает. А для чего необходимо проектное управление в органах власти?

Перед субъектами Федерации сегодня и Президент РФ, и Правительство ставят совершенно новые задачи, решение которых требует новых подходов. Возникает необходимость создавать уникальные продукты, при этом мы ограничены и во времени, и в ресурсах. Значит, нужно искать и пробовать другие инструменты. Один из них - управление проектами. Эффективность проектного подхода уже доказана многолетней бизнес-практикой. Для решения новых задач этот метод вполне может быть использован и в органах государственной власти.

Для того чтобы внедрить модель проектного управления, в структуре власти необходим орган, который будет координировать эту работу?

О внедрении проектного подхода в государственном секторе речь идет достаточно давно, и многие регионы уже внедряют эту методику на отдельных участках работы. Однако самостоятельный орган исполнительной власти, который сосредоточил в своих руках эту работу, создан только в Приморском крае и Ханты-Мансийске. Губернатором Приморского края решение о создании департамента проектного управления было принято в прошлом году сразу после того, как в ходе ПМЭФ такую задачу обозначил Президент.

Необходимость создания отдельной структуры - во-первых, это требование проектных стандартов и методик, а во-вторых, проектное управление - это новый инструмент со своей спецификой, правилами и организационной структурой.

- Какие документы регламентируют эту деятельность?

Сегодня у нас в стране действуют 4 ГОСТа по проектному управлению: ГОСТ управления программами, проектами и портфелями проектов, а также по проектному менеджменту. Мы работаем с методическими рекомендациями Министерства экономики РФ и Агентства стратегических инициатив, которые разработаны на основании этих ГОСТов. Для органов власти эти нормативные документы необходимо адаптировать с учетом специфики работы и законодательства в сфере государственной гражданской службы.

Нашим департаментом сейчас активно разрабатывается соответствующая нормативно-правовая база. Главный документ - Положение об управлении проектами в Приморском крае - своего рода проектный кодекс для органов исполнительной власти, который позволит стандартизировать процессы управления проектами и каждому участнику увидеть свою роль в проекте.

- Какие задачи стоят перед департаментом?

Наш департамент в терминологии проектного управления - это центральный проектный офис. Мы отвечаем за методологию процесса в целом, формирование команд проектов, выстраивание работы по подготовке проектной документации, контролируем соблюдение сроков и прохождение контрольных точек проекта.

Таким образом, основных задач пять: формирование правового поля и создание организационной структуры проектного управления, обеспечение работы информационной системы, развитие компетенций и мотивации проектных специалистов, независимый мониторинг реализации самих проектов.

Отработать методику работы мы решили на 4 проектах: создание двух территорий опережающего развития, повышение инвестиционной привлекательности Приморья в формате Национального рейтинга состояния инвестиционного климата и организация Второго Тихоокеанского туристского форума. Сегодня нам необходимо понять, как проектные процессы будут работать на «пилотах», сформировать лучшие практики и масштабировать их на другие проекты и программы.

Можете подробнее рассказать, как строится эта работа на примере проекта создания территорий опережающего развития?

ТОРы - это уникальный комплексный проект, к реализации которого нужен особый подход. Как известно, согласно законодательству, субъект Федерации берет на себя задачу создания части инфраструктуры для территорий опережающего развития. В нашем случае - строительство дорог и коммунальных объектов под потребности инвесторов.

Как организована работа? Командами проектов разработана проектная документация с указанием детального перечня работ, конкретных сроков и ответственных. Задача нашего департамента - независимый контроль выполнения работ проекта. В ходе этого выявляются потенциальные риски проекта и принимаются исчерпывающие меры по их устранению.

Успех любого проекта зависит, прежде всего, от людей, которые его реализуют. Как создаются команды проектов?

Создание эффективной команды, действительно, одна из важнейших задач. Для реализации сложных комплексных проектов необходимы специалисты из разных сфер. В команду проектов ТОР вошли представители отраслевых и инфраструктурных департаментов, сетевых организаций и краевых учреждений.

Каждому из участников отведена своя роль. Иерархия примерно такова. Самый верхний уровень - это заказчик. Как правило, им выступает губернатор Приморского края. На директора проекта (чаще всего это один из вице-губернаторов) возложена задача принятия ответственных и сложных решений, требующих определенных полномочий. Всем процессом управляет руководитель проекта. По сути, в его руках сосредоточено оперативное управление: с каждым участником проектной команды он должен наладить контакт, собрать всех воедино, поставить всем задачи и сроки и вести проект к тем результатам и той цели, которую обозначил заказчик.

Детальное планирование наверняка позволяет не только контролировать процесс, но и предугадывать риски и вовремя их нивелировать?

Безусловно. В этом и состоит суть проектного управления. В системе все настолько прозрачно, что утаить что-то, отчитаться и не сделать - просто невозможно. Напротив каждого, даже самого небольшого, мероприятия, стоит фамилия конкретного исполнителя, и он понимает персональную ответственность.

Еще один глобальный проект, к работе над которым вы подключились, - это участие в работе по улучшению показателей Национального рейтинга состояния инвестиционного климата. Как строится эта работа?

Повышение инвестиционной привлекательности Приморья - одна из задач государственной программы «Экономическое развитие и инновационная экономика Приморского края». С Национальным рейтингом мы работаем как с программой. Что такое программа в проектном подходе? Это совокупность проектов, объединенных единой целью. В нашем случае это улучшение инвестиционного климата.

Внутри этой программы у нас семь проектов: «Трудовые ресурсы и образование», «IT-инфраструктура», «Энергетика», «Строительство», «Предпринимательство и инвестиции», «Земельные ресурсы и недвижимость» и «Транспорт».

В центре работы - функциональный проектный офис в лице Инвестиционного агентства Приморского края, который позволяет нам наладить тесное взаимодействие с бизнесом. Инвестиционный климат создается для предпринимателей, и нам крайне важно понимать их потребности. Задача органов власти - услышать пожелания бизнеса, внести их в планы мероприятий или дорожные карты, определить сроки исполнения и ответственных.

Мы уже обсудили с предпринимательским сообществом четыре дорожные карты. Хочу отметить, что бизнес со своей стороны к этой работе относится тоже очень ответственно: все приходят подготовленные к конструктивному диалогу, вносят важные и нужные предложения. Так, например, только в ходе обсуждения первой дорожной карты «Земельные ресурсы и недвижимость» от предпринимателей поступило более 50 предложений.

По результатам обсуждения Инвестагентство, оно же функциональный проектный офис, фиксирует все предложения и отслеживает их включение в дорожные карты. После того как дорожная карта доработана, в ней учтено мнение бизнеса, она представляется губернатору. Однако и на этом работа не заканчивается: даже после утверждения дорожной карты Инвестиционное агентство продолжает работу с бизнесом, проводя мониторинг исполнения дорожной карты, и при необходимости вносит предложения по ее совершенствованию.

Как вы уже сказали, очень многое зависит от команды проекта. Насколько сотрудники администрации оказались готовы к внедрению нового подхода к управлению?

Проектное управление для органов исполнительной власти - это новая культура, новая философия. Здесь мы уходим от вертикальной субординации - команда проекта собирается из разных департаментов и объединяется на горизонтальном уровне. При этом у каждого участника команды двойное подчинение: как руководителю собственного департамента, так и руководителю проекта. Конечно, не каждый человек сможет работать в проектном формате. Для этого необходим определенный набор компетенций: инновационный подход к решению различных задач, проектное мышление, ориентация на результат и высокий уровень коммуникаций.

Все эксперты говорят, что для органов власти это разрушение стереотипов и устоявшейся модели коммуникации. Здесь надо быть креативным, гибким, принимать нестандартные решения. Сейчас мы только начинаем эту работу, но нам уже есть чем гордиться: в ходе реализации проектов увидели людей, которые поверили в проектное управление, погружаются в этот процесс и дают очень хороший результат. Развитие таких компетенций - это тоже наша задача. В этом направлении мы будем работать совместно с департаментом государственной гражданской службы.

Кстати, многие руководители департаментов уже говорят о том, что проектный подход позволил упорядочить текущую работу, сделав ее более прозрачной и закрепив за каждым персональную ответственность.

Подчеркну также, что в этом году мы планируем запустить информационную систему управления проектами. Каждый шаг каждого из участников команд будет отражаться в этой системе, а это значит, что все станет еще более прозрачным.

Проектный офис в органах государственной власти. Проектное управление в органах государственной власти

Актуальность внедрения проектного управления в органах власти

Особенности применения принципов ПУ в государственных органах

Проблемы в процессе внедрения принципов проектного управления и способы их преодоления

Источники повышения инвестиционной привлекательности региона: проектные офисы

Опыт внедрения проектного управления в регионах России: Белгородская область

Проектное управление: проблемы и перспективы

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

Текст научной работы на тему «Организация проектного управления в органах государственной власти»