Отдел снабжения: как сформировать и как управлять. Закупка товаров: как организовать эффективный процесс снабжения предприятия или организации

Ключевые вопросы

Как обосновать бюджет закупок?

Как выбрать поставщика?

Как провести инвентаризацию остатков на складе и производственных участках?

Как противодействовать «откатам»?

Как наладить взаимодействие между отделами внутри компании?

Какие формы отчетности использовать для анализа работы отдела снабжения?

Компании ежегодно теряют сотни тысяч рублей из-за злоупотреблений и недобросовестного выполнения своих должностных обязанностей сотрудниками. Нормы управленческого и финансового учетов не позволяют вовремя выявлять подобные случаи. Чтобы надежно защитить и максимально эффективно использовать собственные активы, предприятия внедряют систему внутрихозяйственного контроля (аудита), которая, конечно, имеет свои особенности в зависимости от сферы деятельности и стратегических целей.

Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» предприятий в количествах, превышающих объемы для выполнения производственной программы. Поэтому при планировании закупок важно учитывать не только плановые количественные показатели (количество тонн цемента, метров кабеля и т. д.), но и суммы, предназначенные для закупки данных объемов сырья и материалов, то есть должен быть составлен бюджет закупок.

Важно!

Для предупреждения злоупотреблений менеджерами по закупкам на предприятии должен быть утвержден экономически обоснованный, соответствующий производственной программе бюджет закупок.

Выбор поставщика. Начинаем с формирования лота, то есть определяем, что именно и какими партиями будет приобретаться. Правила формирования лота должны пресекать возможность разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Даже если при закупках разнородной продукции цены некоторых поставщиков окажутся ниже, чем цены основного поставщика, следует придерживаться лотов, сформированных для конкретного вида товара — незначительный выигрыш в цене товара может обернуться существенными расходами на доставку.

Утверждать перечень поставщиков, среди которых будет проводиться выбор, должна комиссия (рис. 1).

Рис. 1. Состав комиссии по выбору поставщиков

Комиссия утверждает окончательный перечень наиболее перспективных поставщиков. По утвержденному списку менеджер отдела снабжения рассылает одинаковые запросы, чтобы исключить вероятность получения от одного поставщика прайс-листа на розничные продажи, а от другого — на оптовые.

Коммерческие предложения от поставщиков необходимо привести к единому виду, составить так называемый лист альтернатив. Для этого цена продукции пересчитывается с учетом доставки, а все условия отсрочек платежа стандартизируются (например, устанавливается, что оплата производится по факту поставки в тот же день).

Важно!

Решение о выборе поставщиков должно приниматься коллегиально и утверждаться вышестоящим руководством.

Замена поставщика. Ничего нельзя предусмотреть со 100%-й гарантией, поставки — не исключение. Для таких случаев заранее должны быть прописаны все процедуры и порядок действия менеджеров. «Аварийные» поставки открывают широкие возможности для нарушений со стороны менеджеров по снабжению. В связи с этим решения о замене поставщика, не выполнившего условия договора, нужно принимать на уровне коммерческого либо генерального директора.

Борьба с «откатами». Сфера снабжения — «золотое дно» для нечистых на руку менеджеров. При взаиморасчетах между юридическими лицами на стоимость приобретаемого или реализуемого товара влияет не только сложившаяся конъюнктура рынка, но и величина «отката». Да, окончательное решение о выборе поставщика обычно принимается высшим руководством компании (собственником, генеральным или финансовым директором), но подготовительной, аналитической и организационной частью занимаются менеджеры. «Благодаря» усилиям последних в список рекомендуемых поставщиков могут попасть только те, кто проявит готовность предложить «интерес», а лицо, принимающее окончательное решение, будет медленно, но верно подводиться к выбору «нужного» поставщика.

Если величина «отката» не влияет на закупочную стоимость товаров или услуг, то негативных последствий для компании не будет. Куда хуже, если «откат» отражается на закупочной стоимости товаров, особенно если сумма сделки велика или речь идет о выборе стратегического поставщика.

В каждой уважающей себя компании высшее руководство уделяет внимание расходной части бюджета и зачастую лично контролирует подобные сделки. Но такой контроль осуществляется, как правило, по ряду показателей. Эту информацию готовят менеджеры отдела снабжения и ее можно преподнести в любом свете. Лично контролировать детали всех сделок невозможно, так же, как и быть специалистом во всех областях.

Меры противодействия «откатам» (мотивация сотрудников, введение многоступенчатых процедур дополнительного контроля) не исключают сговора внутри коллектива. Поэтому можно предложить схему, которая опирается на услуги сторонних организаций и предполагаеи два этапа (рис. 2).

Противодействуем откатам
Что делаем?		Что проверяем?
Мониторим рынок		Если вы подозреваете снабженцев в получении «откатов», стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок. Например, сравнить ваши цены на закупки с публичными или запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого исследования можно узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представление о методах лоббирования своих интересов работниками отдела снабжения. Эту же работу можно поручить независимому предприятию, которое будет мониторить рынок по оговоренному перечню номенклатуры товаров или услуг с заданными качественными характеристиками (в том числе и самих поставщиков). Результаты мониторинга периодически в виде обобщенного прайс-листа направляются в компанию, заказавшую мониторинг
Контролируем договоры		Цены в заключенных с поставщиком договорах, оформляемых заказах на закупку или заявках на оплату сравниваются с данными, полученными по результатам мониторинга (аудита). При попытке менеджеров заключить договор или оформить заказ, в котором стоимость конкретной товарной позиции превышает заданное отклонение от среднерыночной или минимальной цены, документ блокируется и направляется на утверждение вышестоящему руководству (финансовому директору, собственнику и т. д.). Использование информационной системы в этом случае позволит выявлять расхождения в ценах автоматически

Рис. 2. Схема противодействия откатам

К сведению

Данный подход позволяет выявить превышение закупочных цен над среднерыночными или минимальными как в момент оформления заказа, так и на стадии заключения договора.

Основная задача отдела снабжения — обеспечить и поддерживать оптимальный уровень запасов, который будет способствовать минимизации издержек, связанных с их заготовкой и хранением. Неликвидные и малоиспользуемые запасы на складе — признак неконтролируемого и неэффективного процесса снабжения. Причиной большого количества неликвида могут быть:

отмена проектов, под которые закупались данные запасы, материалы, запасные части, оборудование;

переход на другой ассортимент продукции;

моральное устаревание неликвидов;

несогласованность работы отдела снабжения и других служб, несвоевременное информирование службы закупок об отмене или сокращении производственной программы по видам продукции и пр.

Выявить неликвид или избыток запасов поможет инвентаризация. Обычно на производственном предприятии кроме центрального склада есть цеховые и участковые склады, кроме того, материалы и другие запасы могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, а все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. Всеобщая инвентаризация поможет выявить реальные размеры запасов и оптимизировать последующие закупки. Для большей эффективности такую инвентаризацию необходимо проводить периодически с привлечением работников независимой службы внутреннего аудита или сторонних организаций.

Налаживание взаимодействия между отделами внутри компании. Отдел снабжения должен следить за рынком и информировать производственные подразделения (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие: снабженцы от поставщиков получат информацию о новых технологиях и товарах, от технологов — об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах и при составлении бюджетов на будущие периоды.

Важно!

Для эффективного процесса снабжения нужно наладить взаимодействие между подразделениями компании.

Контролировать процесс закупок позволяют формы отчетности отдела снабжения. Из них можно получить информацию об изменении цены, качестве поставляемой продукции и выполнении сроков закупок (табл. 1).

Таблица 1. Анализ работы отдела снабжения по цене

Менеджер	Цена, руб./кг		Единица измерения	Закуплено, кг		Изменение цены		Сумма закупки, руб.
	январь 2015 г.	февраль 2015 г.
Менеджер Сухоруков М. И.
Мука высшего сорта
Мука первого сорта
Мука второго сорта
Менеджер Логинов В. М.
Мука высшего сорта
Всего по подразделению:

Менеджера по снабжению, у которого при существенных объемах закупки цены растут быстрее, чем у других, необходимо дополнительно контролировать.

Отделы снабжения основывают свою работу на железном аргументе — цене закупаемого сырья. Купил дешевле — молодец. Купил дорого — плохо, не умеешь работать. То, что потом происходит на производстве, в службе технического контроля и продажах, — проблема уже не отдела снабжения. Поэтому при поставках очень важно проверять качество поставляемой продукции, от которого зависят потребительские качества изготавливаемой на предприятии продукции.

Рекомендуем вести статистику проблем с закупленным сырьем при входном контроле, во время хранения и во время использования на производстве. Вести учет несложно: база формируется из учета каждой единичной проблемы в поставках сырья. На каждую проблему составляем акт, в котором пишем, кто, когда и в какой форме поставил проблемное сырье/комплектующие. Объедините все эти акты в виде отчетов с возможностью сортировки в программе 1С или простом файле Excel — и база данных готова (табл. 2).

Таблица 2. Анализ работы отдела снабжения по качеству

Наименование поставщика	Дата поставки	Номер договора	Количество поставленного товара, кг	Вид несоответствия
ООО «Росток»		№ 25 от 25.12.2014		В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что влажность муки составляет 18 % (норма — 15 %)
ОАО «Агробизнес»		№ 20 от 20.12.2014		В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что зольность муки высшего сорта в данной партии составляет 0,6 % (норма — 0,55 %)
ООО «Зерноторг»		№ 18 от 15.12.2015		В процессе приемки и входного контроля у муки данной партии выявлен затхлый запах

На основании таких данных принимается решение о том, стоит ли дальше сотрудничать с проблемными поставщиками.

Чтобы производственная программа была выполнена в срок, своевременно должны быть доставлены все необходимые компоненты. Проанализировать факторы, препятствующие своевременной доставке, позволяет следующая форма (табл. 3).

Таблица 3. Анализ работы отдела снабжения по соблюдению сроков поставок

Ф.И.О. менеджера по закупкам	Выполнение плана по наименованию (артикулам) продукции		Несоблюдение сроков поставок
			Количество раз
Сухоруков М. И.
				отсутствие финансирования
				авария на ж/д переезде
Логинов В. М.				неблагоприятные погодные условия (снежные заносы на дорогах, гололед)
				отсутствие финансирования
				забастовка работников на предприятии поставщика
Итого по отделу

Данная форма отчетности дает возможность проанализировать причины «срывов» сроков поставок, выявить, какие из них зависят от внешних факторов (недобросовестность поставщиков, природные факторы, форс-мажорные обстоятельства и т. д.), а какие — от внутренних (например, отсутствие своевременного финансирования) и принять меры по предупреждению данных ситуаций в будущем.

Выводы

• Система внутреннего аудита эффективна только в том случае, если разработанные регламенты и рекомендации выполняются сотрудниками компании.
• Работники должны искать лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, своевременно проверять остатки на складе, учитывать ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары.
• Функции сотрудников компании должны быть четко определены.
• Необходимы эффективные механизмы контроля работы отдела поставок.

На любом предприятии, чей бизнес построен на торговле, в той или иной форме обязательно функционирует отдел закупок. В крупных корпорациях это целые службы с большим штатом и, как правило, сложной иерархией. В небольших компаниях, специализирующихся, преимущественно, на рознице, он может быть представлен всего одним сотрудником. Независимо от масштабов фирмы и ее географического размаха, потенциал отдела закупок до сих пор остается недооцененным.

По данным Федеральной службы государственной статистики, в 2013 году среднегодовой оборот организаций, занимающихся розничной и оптовой торговлей, составил 8536,2 и 29556,7 млрд рублей. На практике закупки товаров и услуг могут составлять до 70% от совокупных затрат компании.

Увеличение прибыли сводится к двум способам: получению дополнительного дохода и сокращению расходов. Эффективное управление закупками может способствовать существенному сокращению расходов и, как следствие, увеличению оборота компании.

Конкурентные преимущества

Функции отдела закупок включают в себя выбор и доставку товаров, взаимодействие с контрагентами, оценку целесообразности работы с поставщиками и заключение сделок и контрактов.

В теории, его деятельность должна обеспечивать организацию важными стратегическими преимуществами. К ним относятся:

• Сокращение затрат (благодаря сотрудничеству с поставщиками из стран с низкими издержками)
• Повышение конкурентоспособности (за счет продуманной цепочки поставок, оптимизации разработки продуктов, ускорения выхода новых товаров и услуг на рынок)

На практике, работа с закупками вызывает лишь дополнительные проблемы. Это свойственно большинству бизнес-единиц из мира торговли. Они находятся на низшем уровне управления закупками.

Развитие западных торговых организаций показывает, что принятие определенных мер может привести к раскрытию потенциала закупочной деятельности. Этот опыт можно объединить в стратегию 3-х шагов, приводящих к эффективному управлению закупками и, соответственно, спросом.

Шаг первый: повысьте статус отдела закупок

Часто работа отдела закупок не согласуется с глобальной политикой компании. В связи с этим решения о покупке товара или сотрудничества с поставщиком принимаются на основе недостаточного количества критериев. Например, только цен на товары и услуги или сроки пребывания контрагента на рынке.

В результате фирма отстает от конкурентов, и ее реакция на потребности рынка снижается. Задачи по снижению расходов не выполняются. Статус блока закупок остается низким.

Что нужно предпринять?

1. Расставьте приоритеты . Отдел закупок должен соотносить свои действия со стратегическими целями и задачами компании.
2. Создайте межфункциональные группы . Это поможет построению общего фундамента закупочной деятельности. Каждая группа должна иметь свою специализацию.
3. Поставьте масштабные цели. Часто руководство ставит перед подчиненными заниженные цели, поэтому подразделения и не демонстрируют стремительного развития.
4. Повысьте статус отдела закупок . Все представители организации должны понимать, какое важное значение играют закупки. Тесное сотрудничество внутри компании и синергия повышают шансы на увеличение оборота компании.

Чтобы работать эффективно, отдел снабжения должен взаимодействовать с другими подразделениями на основе партнерских отношений.

Шаг второй: привлеките профессионалов

Когда дело касается столь перспективного направления, как закупки, без профессионалов не обойтись. Одной из главных причин краха на пути к успешному обеспечению и снабжению становится отсутствие квалифицированных кадров.

Согласно исследованию Росстата «Россия в цифрах - 2014», среднегодовая численность сотрудников, занятых в торговых организациях, увеличивается с каждым годом. Только в сравнении 2012 и 2013 года приток новых кадров в сфере оптовой торговли составил 49,7 тысяч человек, розничной - 114,3 тысячи.

Управление спросом и корректировка требований к приобретаемым товарам - отнюдь не исчерпывающий список инструментов для снижения затрат. Эффект экономии, к которому могут привести успешные коммерческие переговоры, порой достигает 20-30%.

Что нужно предпринять?

1. Наймите профессионала извне . Выгода, которую Вы получите в результате эффективного управления, закроет и превзойдет затраты на поиск и оплату его услуг.
2. Привлеките профильного специалиста , который детально знает статьи расходов Вашей компании. Иногда сотрудник, хорошо знакомый со спецификой деятельности предприятия, может принести отделу закупок больше пользы, чем работа всего подразделения.
3. Обучите сотрудников отдела закупок. Результативное обучение не всегда требует больших денежный вливаний. К Вашим услугам всевозможные сайты, вебинары, курсы, тренинги и обучающая литература. Иногда решить проблему обучения всего отдела может приглашенный бизнес-тренер.
4. Четко обозначьте KPI . Любые цели должны иметь количественное, временное и качественное измерение. Сотрудники работают лучше, если понимают, какие показатели эффективности находятся под их личной ответственностью.

Шаг третий: автоматизируйте бизнес-процессы

Бумажная волокита, обращение к разрозненным неактуальным данным и ведение отчета вручную - все это многократно замедляет скорость работы. Чтобы избавить отдел закупок от рутинных операций, используйте автоматизацию. Экономия времени и сил сотрудников на деле обернется экономией для всей компании.

Что нужно предпринять?

1. Определите свои потребности . Перед тем, как применять IT-технологии, необходимо проанализировать, какие бизнес-процессы имеют определяющее значение именно для Вашей компании. Автоматизация должна работать на практике.
2. Прислушайтесь к опытным сотрудникам . Из поля зрения руководителя, которому важно видеть, прежде всего, общую картину бизнеса, часто выпадают детали. Они играют важную роль при выборе программного продукта. Учесть все нюансы функционирования предприятия поможет мнение профильных работников.

Сегодня внедрение систем автоматизации и обучение персонала занимает считанные недели. Потраченные на это средства и время нельзя сравнить с той выгодой, которое в итоге получает компания.

В контексте закупочной деятельности рынок IT позволяет автоматизировать следующие процессы (на примере «1С:Управление торговлей »):

• Контроль сроков поставки товара и расходов денежных средств
• Отслеживание своевременности оплаты поставщикам
• Планирование закупок
• Регистрация расхождения при приеме товаров
• Анализ причины сбоя поставок
• Учет дополнительных услуг и расходов при поставке товара
• Управление операционными и страховыми запасами

Отдел материально-технического снабжения - это подразделение, деятельность которого направлена на обеспечение необходимыми ресурсами производства. При этом данная деятельность должна быть осуществлена до самого начала от возникновения такой необходимости в ресурсах до их применения во время изготовления продукции.

Определение основных терминов

Отдел снабжения функционирует в рамках коммерческой деятельности субъекта хозяйствования, подразумевающей осуществление различных торговых операций, связанных с приобретением необходимых ресурсов и реализацией произведенной продукцией. Оптимальная организация данного в некоторой мере определяется уровнем использования средств в производстве, ростом производительности труда, снижением себестоимости продукции, увеличением рентабельности и прибыли предприятия. Такую же роль играет отдел материального снабжения в управлении производством.

Основной целью данного подразделения является доведение конкретных ресурсов до участников производства в необходимом количестве и объеме, в точный срок и с минимальными затратами.

Отдел снабжения имеет адресный характер, который определяется его направленностью и целью обеспечения функционирования производственного предприятия. В первую очередь речь идет о потребностях различных потребителей продукции, услуг или работ данного субъекта хозяйствования.

Отдел снабжения: его роль и значение

Его роль и значение состоят в следующем:

Деятельность данного подразделения предшествует производству и не только служит для обеспечения процесса, но и самостоятельно создает в определенном смысле его цену и ;

Определяет и формирует как экономические результаты субъекта хозяйствования, так и потребности в ресурсах и готовой продукции самих потребителей;

Обозначение финансовых результатов производственного предприятия;

В качестве вида деятельности предприятия служит основным источником его конкурентоспособности.

Значительный удельный вес материальных издержек в общих расходах (около 60%) также подтверждает весомое значение материально-технического снабжения.

Основные задачи и функции отдела снабжения

1. Обеспечение с последующим поддержанием оптимального уровня запасов ресурсов, что будет способствовать минимизации издержек, связанных с их заготовкой.

2. Обеспечение точной, оперативной, комплексной и достаточно надежной поставки ресурсов потребителям (иногда даже до рабочего места).

Отдел снабжения выполняет следующие функции: коммерческие и технологические, а также вспомогательные и основные. К основным функциям относится приобретение ресурса, а к вспомогательным - маркетинг и юридическое сопровождение.

Категории снабженцев

В современных крупных компаниях работники отделов снабжения подразделяются на несколько категорий. Это связано с постоянным ростом объемов на предприятиях, что влечет за собой разграничение функций планирований, снабжения и сбережения товаров. При такой структуре каждое подразделение выполняет свои функции и имеет конкретное направление. Координацию работы в рамках данных структурных подразделений осуществляет снабжения.

Структура системы снабжения

В рамках такой организации работы каждое отдельное подразделение должно отвечать за некоторую группу товаров с осуществлением полного контроля поставки ресурсов и хранения их на складах.

Необходимо отметить тот факт, что структура системы снабжения является основным инструментом для достижения цели любого субъекта хозяйствования, осуществляющего свою деятельность, например, в сфере торговли. Поэтому процессу структурирования подразделения материально-технического снабжения должно быть уделено пристальное внимание.

Отдел снабжения еще известен под другим названием - «отдел закупок». Данное подразделение формируется в зависимости от количества поставщиков и ассортимента ввозимых товаров. Должен быть обязательно учтен и оборот продукции. Зачастую в компаниях в таких отделах на одного работника приходится свыше десяти поставщиков. В основном участки работы закрепляются в зависимости от видов товаров либо товарных групп. Рядовыми сотрудниками отслеживаются поставки товаров, своевременность оплаты за их поставку, а также планируются последующие закупки. снабжения контролирует выполнение утвержденных следит за оборотами товара, наблюдает за работой менеджеров и, конечно же, осуществляет общее руководство. В его обязанности входит обеспечение непрерывности и плановости поставок.

В этой статье вы прочитаете о том, для чего предприятию необходим отдел снабжения, какую структуру отдела снабжения можно считать оптимальной и как организовать эффективное управление отделом снабжения. Ответы на эти вопросы, а также подробную информацию о функциях и обязанности отдела снабжения читайте далее.

Зачем предприятию отдел снабжения

Работа отдела снабжения необходима для того, чтобы поддерживать на предприятии достаточный запас товаров. Он занимается определением потребностей компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также организацией их хранения и выдачи, контролируя назначение использования материально-технических ресурсов и содействуя их экономии.

Сотрудникам отдела снабжения при решении данной задачи предстоит изучение, учет спроса и предложения по всем потребляемым материальным ресурсам, а также анализ уровня и колебания цен на продукцию, на услуги посредников, поисксамого выгодного варианта товародвижения, оптимизация своих запасов с учетом сокращения складских и транспортно-заготовительных издержек.

• Директор по производству: функции и требования к должности

Основная функция отдела снабжения заключается в оптимальном, своевременном обеспечении соответствующих материальных ресурсов для производства - подходящего качества и комплексности.

Какие функции выполняет отдел снабжения

Функции отдела снабжения представлены по 3 базовым направлениям:

1) Планирование, в том числе:

Изучение внутренней и внешней среды предприятия, рынки отдельной продукции;

Прогнозирование, определение потребностей предприятия в материальных ресурсах всех видов с планированием оптимальных хозяйственных связей;

Планирование потребности в материалах с установлением лимита на отпуска цехам;

Оптимизация производственных запасов;

Оперативное планирование снабжения.

2) Организационные функции:

Сбор сведений о потребностях в продукции, участие в выставках-продажах, ярмарках, аукционах и пр.
- анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах, чтобы определить оптимальный;
- получение и организация поступления реальных ресурсов;
- заключение хозяйственных договоров поставки с выбранными поставщиками;
- обеспечение участков, цехов, рабочих местах необходимыми материальными ресурсами;
- организация складского хозяйства, которое входит в состав органов снабжения.

3) Контроль и координация работы, включающие:

Контроль выполнения обязательств поставщиков по договорам, сроки поставок;
- входной контроль комплексности и качества материальных ресурсов, поступающих на предприятие.
- контроль производственных запасов;
- выдвижение претензий в отношении транспортных компаний и поставщиков;
- анализ работы службы снабжения, разработка мер координации снабженческой деятельности, повышение эффективности её деятельности.

Структура отдела снабжения

В числе основных факторов, определяющих структуру отдела снабжения, следует отметить:

1. Размеры предприятия;

2. Отраслевая принадлежность;

3. Тип производства;

4. Число и географическое положение поставщиков;

5. Объемы и ассортимент потребляемых материальных ресурсов

6. Объемы и ассортимент производимой продукции.

От данных факторов зависят подразделения, входящие в состав снабженческой службы, их численность и функции. Служба снабжения организуется с учетом опыта работы аналогичных предприятий, также требования эффективного выполнения всех снабженческих функций.

При формировании отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности - в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются снабжением.

Важный фактор, влияющий на структуру снабженческого отдела, заключается в размере предприятия. Отделы снабжения в предприятиях разного масштаба будут различаться. На крупных предприятиях организуется система управления закупок, логистики и комплектации с разными подразделениями и отделами по функциям и направлениям деятельности. На средних предприятиях организуются отделы материально-технического снабжения, логистики и закупок.

Вопросами управления материально-техническим снабжением на малых предприятиях занимается руководитель предприятия либо его заместитель - это свойственно непроизводственным предприятиям. В малом предприятии по мере укрупнения может формироваться отдел снабжения. При создании отдела снабжения в компании передаются в его распоряжении все функции складирования, доставки, управления материальными запасами.

В числе основных типов организационных структур службы снабжения отмечаются:

1. Функциональная структура:

Транспортный отдел;

Отдел закупок;

Планово-диспетчерский отдел;

Складское хозяйство;

Группа таможенного оформления грузов.

Подобная структура отдела снабжения подходит для средних предприятий без отдела логистики. Планово-диспетчерский отдел занимается планированием закупок, контролем, регулированием и анализом выполнения плана снабжения. Функциональная структура - базовая, присутствуют её элементы в других типах организационных структур снабженческой службы. На малых предприятиях, как правило, в службу МТС входят транспортный отдел, отдел закупок и склад.

2. Товарная структура. При использовании на предприятии широкого ассортимента материальных ресурсов со значительными объемами закупок, могут формироваться в службе снабжения товарные подразделения, которые работают с материальными ресурсами определенных видов. Свойственна подобная структура крупным оптовым и производственным торговым компаниям.

• Компетенции менеджеров по продажам: 7 признаков профессионала

Товарные подразделения занимаются оперативными функциями снабжения и закупок конкретных материальных ресурсов. Планово-диспетчерская группа занимается планированием, контролем и регулированием выполнения плана снабжения. Группой таможенного оформления обеспечивается оформление таможенных документов с прохождением приобретаемых за границей материалов через таможню.

3. Рыночная структура. При закупке предприятием ресурсов на различных рынках, либо в разных странах, формируются в снабженческой службе региональные подразделения, работающие с поставщиками из данных рынков (стран). В результате удастся учитывать нормы законодательства и специфику данных рынков.

4. Матричная структура службы снабжения - формируется при реализации в компании нескольких проектов либо при выпуске разных видов продукции. Для каждого продукта либо проекта в таком случае формируется свое подразделение закупок.

При создании в компании службы логистики в ее структуру передаются отделы транспортный, диспетчерский, таможенного оформления и склады.

У цехов на крупных предприятиях есть свои подразделения снабжения, занимающиеся планированием. Оперативным регулированием снабжения участков и цехов материальными ресурсами. У данных подразделений свои склады, получая материальные ресурсы со складов отдела снабжения предприятия.

Служба снабжения на крупных предприятиях может включать отдел внешней кооперации, который обеспечивает комплектующие и полуфабрикаты от поставщиков. Строиться данные отделы могут на основе товарного либо функционального признака.

Где отделу снабжения брать поставщиков

Каталоги и прайс-листы;

Интернет;

Торговые журналы;

Ярмарки и выставки;

Финансовые институты официальных органов, банки;

Орговые директории;

Торги и аукционы;

Торговые представительства;

Собственные исследования;

Конкуренты потенциальных поставщиков;

Личные контакты, переписка с возможными поставщиками;

Специализированные информационные агентства, исследовательские организации;

Торговые ассоциации;

Регистрационные палаты, государственные ведомства, лицензионные службы, налоговая инспекция и другие органы, располагающие открытой информацией.

Существенную выгоду могут принести закупки

на конкурсной основе

Если подозреваете специалистов службы снабжения в откатах, нужно поручить сотрудников из другой службы заняться блиц-аудитом условий закупок. В частности, сравнение ваших цен на закупки с публичными, запрашивая предложении на основные приобретаемые товары от лица вымышленной компании (либо от другой компании, если проверяемому неизвестно родство предприятий). При подобном общении удастся определить реальные цены поставщика, понять методы его лоббирования своих интересов в компаниях-покупателях.

Налаживайте взаимодействие между отделами. Отделу закупок необходимо контролировать информацию на рынке, с информированием производственного отдела (отдела продаж в торговой компании) про появление новых товаров с лучшей потребительской ценностью, свойствами, предложенных поставщиками Снабженцы будут получать у поставщиков данные о новых товарах и технологиях, привнося новые возможности в работу своей компании.

Закупка товаров предприятием или торговой организацией - наиболее проблемный этап схемы обеспечения материальными ресурсами. В статье про выбор оптимальной схемы обеспечения предприятия материальными ресурсами мы описали своё видение идеи организации учета, общую концепцию. Чтобы максимально сократить издержки при хранении ТМЦ, но при этом гарантировать обеспеченность материалами производственного или торгового процесса, необходимо часть закупок ТМЦ осуществлять адресно (надо -› купили), а часть - для восполнения запасов, которые можно оперативно использовать, снижая зависимость от возможных задержек поставок (надо -› берем с запаса на складе -› покупаем -› восполняем запас).

В этом процессе слабым звеном чаще всего является именно закупка товаров, работ, услуг. Давайте пока говорить именно о закупке товаров, а закупка работ и услуг заслуживают отдельного обсуждения. Иногда по объективным причинам товары закупаются с задержкой, иногда закупка отдельных товаров становится невозможной (например, требуемый товар больше не производится). А для ответственных за закупку исполнителей (снабженцев) наличие таких причин становится оправданием даже там, где проблемы закупки вызваны абсолютно другими, более тривиальными причинами, например, обычной халатностью.

Минимизировать эти риски - задача крайне важная.

Процесс закупки товаров желательно детально описать и систематизировать, по возможности упросить и автоматизировать, рекомендовать/навязать исполнителям четкие правила игры (регламент), организовать эффективную схему контроля. Чтобы упростить эту задачу, попробуем выделить, из каких частей состоит процесс закупки товаров, и рассмотрим упрощенный регламент закупки товаров. Навести порядок последовательно в нескольких отдельных, пусть и взаимосвязанных процессах, всегда проще, чем браться одновременно за всё и сразу.

СХЕМА ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ ТОВАРОВ

Большинство действий (этапов), которые осуществляются при закупке товарно-материальных ценностей, однотипны:

• расчет потребности в ТМЦ для обеспечения производственного процесса или на проведение неких работ, например, на проведение ремонтных работ, проводимых собственными силами (планирование обеспечения);
• планирование совокупной потребности в закупке запасов (товаров, сырья, материалов, оборудования) для каждого отдельного заказчика (для промышленных предприятий чаще в качестве заказчиков выступают подразделения самого предприятия, но в более широком смысле, особенно для торговых предприятий, заявка может быть направлена на удовлетворение потребности и внешних заказчиков - наших покупателей);
• комплексное планирование поставок (закупок) в целом по предприятию;
• подбор поставщиков, тендерные процедуры;
• поставка ТМЦ (оформление, контроль соблюдения условий поставки, оприходование на учет, ...);
• проверка качества поступивших товаров (комиссионно при приемке или в ходе проведения дополнительной проверки, испытаний, сертификации, которая может проводиться как предприятием самостоятельно, так и внешними сертифицирующими организациями).

Но даже когда сама закупка товаров завершена, это еще далеко не окончание процесса обеспечения. Ведь еще надо организовать перемещение товаров до конечного получателя (например, со склада в кладовую, а из кладовой выдать мастеру или бригадиру, который будет проводить работы). Хорошо бы было при этом информировать заказчиков о поступивших товарах, контролировать оперативность получения, доставки, а на следующих этапах - оперативности использования.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ ТОВАРОВ

Чаще всего эти этапы процесса закупки выполняются последовательно. Но на любом из них может быть откат назад. Например, при проблемах поставки может понадобиться заново искать поставщика. Кроме того, в любой момент может возникнуть что-то, что невозможно было предугадать, например, аварийная ситуация. А значит необходимо быть готовым к срочному внесению изменений во все планы (обеспечения, поставок/закупок), срочному подбору поставщика и осуществления внеплановой закупки ТМЦ.

Каждый из этих этапов крайне важен в общей схеме и имеет свою специфику. Каждый этап должен быть автоматизирован так, чтобы весь процесс закупки работал как единое целое.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Осуществить планирование материального обеспечения предприятия - значит заранее определиться, какие ТМЦ и в каких объемах нам будут нужны. Лучший (наверно даже единственный) способ выполнить планирование обеспечения материальными ресурсами - обдумать заранее, что мы будем делать (изготавливать, производить) и какая потребность в материалах для нас достаточна.

Именно нормирование запасов позволяет не только упросить процесс ресурсного планирования обеспечения и закупки товаров, но и предоставить логичные механизмы контроля запасов (текущих запасов - на оборачиваемость, аварийных запасов - на целесообразность и доступность). Применение нормирования в схеме обеспечения предприятия материальными ресурсами выстраивает методическое обеспечение планирования в наиболее эффективный совокупный процесс.

Для того, чтобы зафиксировать имеющуюся потребность в ТМЦ, мы применяем "заказы" - электронные документы, которыми конечные потребители заказывают необходимые им ТМЦ. При оформлении заказов крайне важно определиться с , т.е. то, откуда мы возьмем необходимые ТМЦ. В своей практике мы используем . Кроме закупки это еще адресный резерв, собственное производство и два вида запасов - запас текущий оборачиваемый и запас аварийный. Детальнее с рекомендуемой нами схемой планирования потребности в материалах и заказе ТМЦ можно познакомиться в статье .

Отдельно стоит сказать про важнейшую роль заказов в случае, если на предприятии ведется автоматизированный учет всех проводимых работ и для планирования активно применяется программное обеспечение. Именно заказы (в которых кроме материалов также могут описываться и работы) в данном случае играют важнейшую роль при планировании работ и контроле их выполнения. Однако планирование и учет работ - это отдельная огромная тема, частично также затронутая в наших статьях .

2. ПОДАЧА ЗАЯВОК НА ЗАКУПКУ

Значимая часть необходимых для предприятия ТМЦ (сырья или материалов для изготовления чего-либо, например, для проведения ремонтных работ) может отсутствовать, а значит должна быть закуплена. При планировании потребности в ТМЦ (при оформлении заказов) такие материалы целесообразно выделять, указав закупку в качестве источника обеспечения. Такие ТМЦ (те, для которых в заказах источником обеспечения будет закупка), далее должны войти в заявку на закупку, по ним будет планироваться и осуществляться приобретение.

Детально преимущества от раздельного оформления заказов и заявок мы рассмотрим немного позже. Вот некоторые из преимуществ:

• неоспоримые управленческие выгоды от четкого понимания, для чего требуются те или иные закупаемые ТМЦ;
• возможность уйти от пиковых нагрузок при квартальном или месячном планировании закупок, т.к. потребность в закупаемых материалах определяется исполнителями при оформлении заказов, т.е. постоянно, а не раз в период;
• простота контроля бюджета на закупку в разрезе отдельных подразделений-заказчиков (центров финансовой ответственности);
• минимизация трудозатрат на подготовку, проверку и согласование заявок на закупку.

Заявка на закупку также крайне важна для оценки эффективности организации и проведения закупок (сравнения плана и факта поставок). В данном случае контроль выполнения заявки без сложностей может быть проведен самим заказчиком, т.е. подразделением, которое подало заявку на закупку ТМЦ. А ведь именно контроль закупки заказчиком/потребителем, т.е. лицом, которое зависит от наличия затребованных ТМЦ, часто является наиболее эффективным. Нужно только дать этому лицу возможность своевременно видеть проблемы с закупками и объективно их оценивать.

В пределах организационной структуры предприятий, заявки на закупку обычно подают подразделения, играющие в процессе закупок роль заказчиков.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАКУПОК И ПОСТАВОК

Иногда удобно разделять планирование поставок и планирование закупок товаров. Например, под планом поставок рассматривать план в виде "срок поставки + объем поставки", а планом закупок удобно понимать более широкую сущность - план поставок плюс деньги (стоимости товаров и ожидаемых сроков взаиморасчетов). Однако часто эти понятия используются как синонимы.

В любом случае, заявки на закупку от множества подразделений-заказчиков часто содержат одни и те же позиции. Является ли информация о заказчике необходимой для осуществления закупки и поставки товаров? Разве что при согласовании замены на возможные аналоги или при уточнении свойств и характеристик товара при подборе поставщика. На всех остальных этапах закупки товаров снабженцу важно только знать, что и в каком объеме требуется закупить.

При организации и планировании поставок товаров намного удобнее и целесообразнее работать не с десятками или сотнями заявок на закупку товаров отдельных подразделений-заказчиков, а чем-то другим, агрегированным. В этих целях удобно применять план закупок (план поставок). Именно план закупок (план поставок) будет этим агрегированным перечнем ТМЦ, которые должны быть закуплены предприятием или организацией в целом.

План закупок товарно-материальных ресурсов является «инструкцией к действию» для коммерческой службы предприятия, ответственной за закупку ТМЦ. Он же нужен и удобен для контроля закупок, проводимых коммерческой службой или отдельными ответственными исполнителями (снабженцами), т.к. очень легко получить статистику его выполнение, получить позиции, которые не были закуплены или закуплены не в полном объеме.

Выделение плана закупок в схеме закупок ТМЦ обеспечивает и многие прочие выгоды, например, возможность организовать автоматический контроль за оприходованием позиций, не заявленных к закупке, т.е. предотвратить «самодеятельность» снабженцев при закупках, когда покупают "не совсем" то, что надо (или совсем не то), или когда закупка товаров ведется в завышенном объеме.

4. ПОДБОР ПОСТАВЩИКОВ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ ДОГОВОРОВ ПОСТАВКИ

Вне зависимости от того, кто отвечает за подбор поставщика, будь то сам экономист по снабжению или представитель отдельного подразделения или организации, ответственный за проведение тендера на закупку, крайне важно контролировать сроки подбора поставщиков.

Отсутствие контроля сроков подбора поставщиков может привести к тому, что обоснование задержки поставки ТМЦ будет постоянно списываться именно на проблемы в поиске поставщика. Поэтому желательно иметь четкие и эффективные механизмы анализа задержек при подборе поставщиков.

На практике мы применяем графический вариант аналитики, который видится достаточно удобным и наиболее наглядным - график, одновременно отображающий количество позиций, по которым мы ожидаем получить решения о выбранных поставщиках, а также количество позиций, по которым фактически имеем такие решения.

5. ПОСТАВКА ТОВАРОВ (ДОСТАВКА, РАЗГРУЗКА, ПРИЕМКА, УСТАНОВКА НА УЧЕТ)

Эффективная организация поставок - тема для отдельного обсуждения. Процесс поставки товаров (сырья, оборудования, материалов) сам по себе многоэтапный, имеет свою специфику и типовые проблемы, которые можно выделить отдельно для всех стадий исполнения поставки: доставки, приемки, установки принятых товаров на учет.

Например, на этапе доставки часто полезно отслеживать текущее местонахождение груза, особенно если он проходит таможенное оформление. Это может помочь с организацией приемки товара, если склады работают не круглосуточно.

Установка на учет закупленных товаров - также на первый взгляд достаточно простая операция. А если попытаться обеспечить возможность оформления поставки в максимально сжатые сроки, и при этом добиться максимального контроля поставки (соответствия привезенных ТМЦ необходимым, правильности составления сопроводительных документов и т.д.)?

Важно, чтобы машины на разгрузке не стояли днями, а документы при передаче ТМЦ не готовились часами. Именно поэтому предварительно мы рекомендуем "готовить" поставку, описывая её на этапе согласования поставки с поставщиком. Это позволяет, например, заранее проверить соответствие осуществляемой поставки плану поставок, минимизировать сроки оформления поступления товаров, когда будет проходить их непосредственная приемка.

6. КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ЗАКУПАЕМЫХ ТМЦ

Многие группы товаров не приходуются без проверки качества. Например, для промышленных предприятий к таким ТМЦ могут относиться большинство видов сырья (руда, химические вещества), электроды, подшипники, запорная арматура.

Для некоторых видов ТМЦ проверка качества проводится непосредственно в момент приемки (разгрузки), а иногда требует проведения ряда анализов и измерений, что требует дополнительного времени. Кроме того, такая проверка качества может проводиться как особым внутренним подразделением предприятия, имеющим на то лицензию (например, лабораторией отдела технического контроля), а может и внешней организацией.

Как и все прочие этапы, этап проверки качества (сертификации) требует контроля. Иначе крайне необходимые для производства материалы могут неделями лежать на складе недоступные для выдачи по причине незавершенного контроля качества.

Если же замахнуться на тотальный контроль запасов, постараться в любой момент времени владеть информацией, для чего и почему какие-либо ТМЦ лежат на складе, то организация учета ТМЦ а время проверки качества становится обязательной частью общей схемы учета ТМЦ на предприятии.

Кроме описанных преимущество, на этапе контроля качества при доскональной методической проработке схемы процесса можно в значительной степени упростить актирование выявленных проблем качества.

7. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСТУПЛЕНИЙ ТМЦ

Всегда ли мы закупаем то количество ТМЦ, которое требуется? Не всегда. Всегда ли один вид ТМЦ закупается для одного внутреннего заказчика? Нет, тоже не всегда. Вполне может быть ситуация, когда молоток или защитные очки нужны одновременно нескольким подразделениям. Аналогичная приведенному примеру ситуация может быть и с сырьем, и с оборудованием, и с материалами.

Что же делать, когда мы купили меньше, чем надо? Кто должен принять решение, кому отдать закупленные ТМЦ в первую очередь?

В применяемой нами схеме автоматизации мы отдаем требующие распределения неполные поставки исполнителям технической службы, которые отвечают за производство. Именно они, а не снабженцы или компьютер (программа) должны принять непростое решение о приоритетном обеспечении в сложных ситуациях.

ОПЕРАТИВНОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ ПЛАНОВ ЗАКУПОК И ПОСТАВОК

Необходимо помнить, что какой бы идеальной ни была схема планирования, всегда будут факторы, требующие срочного реагирования и проведения закупок во внеплановом режиме. Например, аварийные ситуации или ошибки исполнителей.

Те же ошибки исполнителей, отказ от инвестиционных проектов или прочие факторы могут приводить и к обратным изменениям - сокращению потребности и, как следствие, необходимости срочного отказа от заявленных к закупке ТМЦ, сокращения плана поставок. Иначе мы рискуем купить более не требуемые ТМЦ, которые будут мертвым грузом лежать на наших складах.

Наличие ситуаций, которые не поддаются планированию, не говорит о том, что решения при согласовании дополнительных заявок на закупку или корректировок плана поставок может в такой ситуации применяться без понимания последствий.

Крайне важно обладать полной информацией о том, что привело к необходимости вносить изменения в согласованные планы и как принимаемое решение повлияет на прочие факторы экономической жизни предприятия. Например, в части бюджета требуется четко понимать, как дополнительные затраты повлияют на себестоимость продукции.

Идея подобного анализа и контроля изложена в статье "Оперативное реагирование на отклонение от планового расходования бюджета ".

Так простым ли является процесс закупки товаров? Все зависит от того, насколько важно им управлять эффективно! Если есть необходимость или желание проводить закупки товаров с максимальной отдачей - описанная выше схема учета и рекомендации по её налаживанию могут помочь быстрее добиться результата при попытке внедрить подобный детальный учет и контроль на любом предприятии: производственном, промышленном, торговом.

Контроль

Правила

Условия